高校中层干部考核

高校中层干部考核（精选11篇）

1.高校中层干部考核 篇一

高校中层干部年度考核存在的问题及对策研究

【摘要】高校中层干部是高校管理的中坚力量，其视野、能力、素质关系到学校发展战略的实施和各项工作的落实。本文通过对目前高校中层干部年度考核方式方法的调查研究，指出在指标体系、方式内容、反馈运用等方面存在的问题并分析原因，提出优化年度考核方法、完善考核机制、建立考核反馈制度和有效运用考核结果等措施。

【关键词】高校 中层干部 年度考核 结果运用

高校中层干部是担负学校教学、科研、管理等工作的核心力量。作为领导者，中层干部是具体工作的决策者、组织者和指挥者；作为被领导者，他们又是学校意志的贯彻者、执行者和实践者。中层干部的整体素质、精神面貌、工作绩效如何，直接影响着高校的办学水平、人才培养质量乃至整体综合竞争力。因而，对中层干部的年度考核是干部管理中最基础、最重要的工作之一，历来被各校所重视。

建立一套科学有效的中层干部年度考核指标体系，并在考核的基础上配套奖惩和激励，有利于全面提高干部综合素质，调动其工作积极性和创造性，对激活用人机制、优化干部队伍结构、提高管理水平、为学校实现奋斗目标提供组织保障和人才支撑也意义重大。目前，现行的高校中层干部年度考核，一般采取以定性考核为主、定性与定量相结合的考核方式，已经形成了比较完整的考核模式，取得了一定成效。但总体看还存在不少问题，比如有的高校考核范围小，群众参与程度低;考核机制不健全，考核方式单一;考核程序不严格，操作不规范;考核内容笼统，缺少针对性;考核配套制度不完善，考核结果运用程度低等。

如何完善规范年度考核的制度方法，全面准确评价干部并在干部选拔任用中综合运用考核结果是目前亟待研究的问题。教育部《关于进一步加强直属高等学校领导班子建设的若干意见》明确提出要完善综合考核评价办法，实行平时考核与定期考核相结合，定性考核与定量考核相结合，加强经常性考核；同时要把考核结果作为干部选拔任用的重要依据，并与干部培养教育、管理监督、激励约束、收入分配等结合起来，这也是高校中层干部年度考核工作的改进和完善方向。

一、高校中层干部年度考核工作现状

（一）高校现行中层干部年度考核体系及方法

目前，我国高校中层干部年度考核评价指标体系按照科学性、合理性、完整性、可操作性等原则，基本都建立了适合学校实际的评价指标。针对总结述职、民主测评、民意调查、个别谈话、综合评价等考核项目内容，根据学校及民意要求等，设立相应的指标权重系数。但总体上，都是将“德、能、勤、绩、廉”作为五个一级考核与评价指标，然后将每个一级指标分别细化为多个二级指标、三级指标及观测点。建立各级指标的重要性排序，利用数学方法分析各级指标权重，形成完整的、合理的、可操作的考核体系。考核结果大多分为：优秀、称职、基本称职、不称职四个等级。

（二）现行高校中层领导干部考核体系现状分析 为了准确分析高校中层干部年度考核体系现状，某大学开展了《高校中层领导干部考核评价指标体系研究》的问卷调查。调查选取的高校教职工约3000 人，全校17个二级学院，19个机关部处，5个直属单位，4个附属单位。中层干部共257人，其中正处级干部88人，副处级干部 169 人，该校对中层干部的年度考核即使用现行普遍的考核指标体系和方法。发放问卷150份，收回问卷136份，收回率为90.67%，其中有效问卷124 份，有效率为91.18%。问卷发放对象为校领导、处级干部、专业教师、其他人员等。调查数据显示：87.1%的被调查者认为学校中层干部考核评价工作“很有必要”或“较有必要”，94.4%的被调查者“非常支持”或“支持”评价工作的开展。但仅4%的被调查者对学校中层干部考核评价工作的现状“非常满意”，54.8%的被调查者认为“满意”。而对年度考核评价工作表示“一般”、“不满意”和“非常不满意”分别占 36.3%、3.2%和 1.6%，三项之和为41.1%。

仅有0.8%的被调查者认为考核评价结果“非常准确”，有19.5%和 50.4%的被调查者认为评价结果“准确”、“比较准确”，对评价结果表示“有一定误差”和“有很大误差”的占 22.8%和1.6%，两项之和为24.4%；认为考核评价“非常有效果”的只占被调查者的1.6%，认为“有效果”的占30.1%，而认为“几乎没有效果”或者“完全没有效果”的占13.8%。

同时，调查显示学校中层干部年度考核评价工作存在的问题，认为“考核流于形式”的占 88.24%，认为“考核评价指标不合理”的占 54.9%，认为“考核手段比较落后”的占 54.9%。

二、高校中层干部年度考核工作存在的问题及原因分析

通过以上调查可以看出，高校绝大部分教职员工对学校中层干部年度考核评价工作都认为很重要且很必要。同时，也可看出，教职员工对学校干部考核评价工作现状满意度不高，对考核评价结果的客观性和评价效果的认可度也不高。

总体来说，目前高校中层干部年度考核工作存在的主要问题包括：在考核评价主体方面存在评价主体组成不合理等问题；在考核指标及标准方面存在评判内容指标单

一、内容权重分配不合理等问题；在考核方法方面存在考核时间、考核程序不科学等问题；在考核结果运用方面存在结果反馈不及时和缺乏刚性运用等问题。分析以上存在的主要问题，产生问题的原因主要有以下几个方面。

（一）考核指标体系不够完善，考核方法落后

高校中层干部的考核，必须有一套行之有效的指标体系来进行衡量，这个指标体系必须是定性与定量、可靠性与可能性、理论性与操作性相结合。现行的指标体系，基本都是按“德、能、勤、绩、廉”五个方面作为考核的一级指标，进而设定二级考核内容。指标抽象、笼统、难以量化，指标权重的确定也具有很大的随意性。由于高校中层干部多为“双肩挑”的特殊性，很多中层干部既做管理，又搞学术。“双肩挑”的中层干部，由于个人精力所限，在管理工作和学术工作间必有取舍侧重，所以仅考核中层干部工作的一个方面，或用同一套考核指标体系考核不同性质的两项工作内容，都是不全面的。“一刀切”的考核方法，会使考核结果失真，有失公平公正。

（二）考核指标难以量化 教学科研人员，基本具有相似的工作属性，所以可以用相近指标体系进行横向考核评价，且工作量和科研成果易于量化和比对。但由于管理工作的特点和属性，对“德、能、勤、绩、廉”几方面评价指标，很难用同一把尺子去衡量不同管理岗位的人员，同时，干部的工作有的可以量化，有的则难以量化，存在着一定的模糊性。虽然人们心中的衡量标准有一定的分布规律，而且模糊事物本身也客观存在着相对标准，但这些难以量化和确定的工作内容和业绩，多少有一定主观性，而且由于缺少数据性的成果，评价主体的主观偏差和失误在所难免，也不能排除个别评价对象恶意差评的可能性。

（三）考核评价主体不够全面严谨

一方面，评价主体对中层干部缺乏了解。部分评价主体对中层干部的工作能力和业绩缺乏足够了解，工作中也无太多接触，评价完全依靠中层干部的个人述职和总结，评价结果不一定能充分反映全部真实情况。另一方面，评价主体本身缺乏广泛性，中层干部是学校管理工作的中坚力量，是学校领导和广大教职员工之间的纽带。现行考核机制的评价主体多为本单位教职员工，而服务对象、条线部门等考虑较少，评价主体单一，相应的评价结果也相对片面。另外，评价主体的参与态度也不够严谨，不少测评主体认为考核工作只是走过场，测评打分凭感觉、看心情，有的单位民主测评安排的场地狭小，也不利于匿名评价。

（四）反馈制度与激励机制不健全

考核是手段而非目的，考核的目的是通过运用考核结果，更好地教育和管理干部，更好地激励干部发挥作用。考核反馈是考核工作最重要一环，然而目前的考核工作重民主测评、轻反馈整改的问题较为突出。很多学校在考核方法、考核指标上下了很多功夫，却轻视了考核结果运用的反馈环节，结果造成考核工作纸上谈兵、流于形式。同时，由于反馈不及时不全面，有的干部对自身问题认识不足或者干脆不认同考核结果。此外，多数高校针对中层干部考核后的激励奖惩机制不健全，考核结果并没有真正应用于干部的选拔任用、职级晋升、绩效津贴等，由此导致中层干部不重视考核工作，也使得考核工作的权威性大打折扣。

三、有关对策措施

建立科学、公正、公开的中层干部年度考核评价体系势在必行。为了改进和完善中层干部年度考核方法，一方面需在中层干部年度考核中逐步将定性指标转化为定量指标，另一方面需扩大测评范围，增加服务对象、工作条线、上下级之间等全方位测评，并区别不同测评者的加权系数。特别是要完善考核反馈制度和考核结果运用机制，强化考核的严肃性和权威性。

（一）注重平时考核积累

全面、客观、公正地评价干部是一项非常系统、繁杂的工作。目前，无论是考核实施者还是考核的对象，在考核工作中普遍存在重结果、轻过程的情况，即不注重考察干部平时的表现，不注重干部平时业务工作的业绩和付出。而干部的考核是一个长期考察与各类短期考核相结合的过程，所以要运用经常性的考核方式，把握干部的动态全过程，注重平时考核的积累，才能保证最终考核的真实性和准确性。一方面要加强平时考核的力度，通过平时的个别谈话、专项调查、领导班子民主生活会等方式，多种形式和渠道了解干部日常的工作情况、思想政治素质、组织领导能力、工作作风与实效、廉洁自律等现实表现，综合分析，完善干部考核的基础资料。另一方面，要注重平时考核中量的积累。要在考核的结果中给干部表现情况定性，必须先在考核过程中给干部的工作实绩定量。这是一项繁琐，却能反映干部综合素质的工作。比如，可以记录干部一年中学习的情况；检查干部完成重点工作和解决重大问题的件数；检查干部深入基层，将时间和精力用于党政管理工作的情况；检查干部年度工作目标完成率等，这些细小的定量观测点，反映了干部“德、能、勤、绩、廉”各方面的基本表现，为最终考核提供有力的数据支撑和基础材料。

（二）按照职能划分实行条块考核

所谓条块，行政管理中解释为既按照行政职能又按照归属地来进行划分管理的方式，将“条块”概念引入高校的考核制度，按照中层干部所在单位的职能和归属部门划分为多个条块后，由分管校领导及学校组织部门负责，进行考核评价。对于中层副职干部，各相关部门正职集中进行评价考核后，分为学院和机关（直属单位）两块，学院块分为：学工条线、教学（实验教学）条线、科研、学科、研究生及其它条线，由分管校领导负责进行考核评价；机关（直属单位）块分为：党群、行政、直属条线，党群和行政块由机关党委负责组织，直属单位块由组织部门负责组织。这样的“条块考核”有利于保证考核指标评价的针对性和考核内容的科学合理性，避免了“一刀切”，也保证了考核结果的公平公正。

（三）实行360°全方位考核

360°考核方式是全方位、多角度进行的较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。这种方法注重考察不同层级、不同职能部门的与考核对象工作关系密切的对象对被考核者的认同度。

在中层干部根据年度工作计划和目标，在本单位进行工作总结述职，以无记名投票方式进行教职员工的民主测评后，按照中层正职干部和中层副职干部分为两块，每块又分为学院和机关（直属单位）两组进行。中层正职（包括副处级单位的正职）主要依据群体考核、民主测评、领导评价等三方面情况进行考核评分；中层副职主要依据群体考核、民主测评、领导评价、条块考核等四方面情况进行考核评分。其考核方式和权重如下（采用百分制）：

1.对于中层正职干部，分学院、机关（直属单位）两块进行。

学院组：其年度考核的得分为：

p＝群体考核分×50%+民主测评分×30%+领导评价分×20%。

机关（直属单位）组：其年度考核的得分为：

p＝群体考核分×50%+民主测评分×20%+领导评价分×30%。

2.对于中层副职干部，分学院、机关（直属单位）两块进行。

学院组：其年度考核的得分为： p＝群体考核得分×20%+民主测评得分×30%+领导评价得分×30%+条块考核得分×20%。

机关（直属单位）组：其年度考核的得分为：

p＝群体考核得分×20%+民主测评得分×20%+领导评价得分×30%+条块考核得分×30%。

可以看出，考核评分采取正副职分开的方式，且正副职、学院、机关（直属单位）考核的侧重方面和相应权重各有不同。正副职分开考核，明确了正副职之间的责、权、利，有针对性的进行评价；对于中层副职，引入条块考核，更加细化的按照职能和归属部门进行评价；同时学院组和机关组又按照服务对象的不同设置了不同权重，使得评价体系更加科学合理。

（四）完善考核结果反馈

考核是组织和干部定期沟通的良好机会，考核工作中，重要的沟通环节便是反馈，所以，在完成干部考核工作的基础上，要建立健全考核结果的反馈制度。针对考核中出现的问题，通过适当的形式和渠道，或口头或书面、或直接或间接的反馈给考核对象，使其对自身存在的问题能够充分认识并认同，改正不足，扬长避短。可以采用一些常用的反馈方式，比如集体讲评式。召开考核反馈大会，将反馈的内容在全体被考核的干部中进行讲评，使大家了解整体情况，对于个别不好的情况引以为戒；民主生活会，采用民主生活会的方法进行反馈，以一个班子为单位进行，提出整改要求；个别约谈，每个干部都由考核机关单独进行个别谈话反馈，可以针对不同岗位、不同干部的具体情况，采取灵活的谈话方式进行。特别是需要诫勉谈话的对象。同时，要抓好反馈后整改措施的落实。反馈只有与考核结果的应用有机结合起来，才能收到事半功倍的效果。考核意见反馈后，相关部门必须加强跟踪监督，督查整改情况和效果。

（五）对考核结果动真碰硬

考核的目的是为了将考核结果充分运用。对于工作业绩突出、肯于奉献、认真负责的干部要给予充分的肯定和激励；同样，对于不合格、不称职的干部要坚决进行批评教育，甚至降职免职，要形成能上能下、奖惩分明的良性用人机制。从干部调整的原因看，因犯错误而下的多．因政绩平庸者下的少；级别低的下得多；级别高的下得少；经过组织调整下的多，自动辞职下的少；调整后保级保待遇的多，降级免职的少；因为年度考核的问题而下的就更少。关于干部年度考核结果的运用，大多高校有相应规定，比如连续三年被评价为优秀的如何奖励，连续两年被评价为基本称职的如何惩罚，被评价为不称职的又如何处理，等等。但最根本的是，学校是否能够真正将考核结果严格落实到干部选拔任用、激励约束、免职降职等工作中，否则流于口头上、书面上，考核结构就只是“纸老虎”、“稻草人”。

（六）考核结果与经济待遇挂钩

正确运用经济杠杆，将考核结果一定程度上体现在经济待遇上，这也是重视考核结果运用，激励干部认真履责的有效方式。多数高校现行绩效奖励制度，在对二级单位进行综合考核的基础上给予单位整体绩效奖励。要把干部本人的考核情况与所在单位的绩效奖励有机结合起来，各单位评价等次不同，各级干部得到的绩效奖励不同；同一单位内，干部评价等次不同，其得到的绩效奖励也应不同。通过考核物质奖励的形式，奖优罚劣、避免“大锅饭”。

2.高校中层干部考核 篇二

一、高校中层干部目标考核应坚持的基本原则

建立科学合理的干部目标考核体系，要在遵循干部考核原则的前提下，与高校实际发展目标和工作要求相结合。

1. 客观公正原则。

干部考核的结果对干部的提拔、续聘和任免都有着举足轻重的作用，这就要求目标考核必须客观公正、实事求是地反映出干部的真实工作状况。一是目标考核指标体系设置客观公正。目标考核指标是衡量干部的标准和尺度，客观公正、科学合理的指标体系是确保目标考核客观公正的前提。二是目标考核操作过程客观公正。操作过程的客观公正是确保目标考核客观公正的过程保障。三是目标考核结果认定客观公正。考核结果必须是对考核汇总数据客观综合分析后才能认定，结果认定的客观公正是确保目标考核客观公正的信息保障。

2. 民主公开、群众公认原则。

民主公开、群众公认是保证目标考核工作严肃、公正的重要保障。考核范围、时间、内容、方法、程序特别是考核结果在一定范围内的公开，能发挥群众的参与的积极性和主动性，同时也能接受群众的广泛监督，从而增强目标考核的客观公正。

3. 德才兼备，以德为先原则。

“坚持德才兼备、以德为先用人标准”是对党的组织路线和干部政策的丰富发展，是新时期党的干部工作的重要指导方针。“才者，德之资也;德者，才之帅也。”德是才的统帅，决定着才发挥作用的方向;才是德的支撑，影响着德的作用范围。与才相比，德始终是第一位的。坚持德才兼备、以德为先，就是考核要以德为前提，同样是能力强的干部，谁在德方面表现更加突出，就提拔重用谁;对于在德方面存在严重问题的干部，本事再大也不能提拔重用;对已在领导岗位上德出了问题的干部，要坚决调整下来。当然，德与才是辩证统一的，强调以德为先，也决不能忽视才。一个干部有德无才，政治上虽然可以信赖，但难以托付重任。[1]

4. 注重实绩原则。

工作实绩最能真实体现干部能力和工作表现，但是注重实绩并不是简单地、机械地仅凭实绩来考核干部，我们还要考虑不同部门工作性质、任务和工作条件的不同，干部取得实绩的难易程度也不尽相同，考核时要重点关注干部工作的努力程度，结合其工作条件进行全面合理的考核。

5. 适用性原则。

一是目标考核指标要能适应不同职务、不同岗位的具体职责要求，合理组合各项指标要素，权重也要适当地调整，体现不同类别、不同职级和不同岗位干部目标考核的差异性。二是目标考核指标要根据国家高等教育发展规划，区域、行业发展现状，以及高校自身发展状况，及时调整、完善指标要素，以保证指标体系与时俱进。

二、高校中层干部目标考核的基本内容

根据《高校中层干部考核工作暂行规定》、《高校中层干部选拔任用工作条例》对高校党政干部工作职责的要求，干部考核主要集中在德、能、勤、绩、廉五个方面。“德”即道德品质，体现在个人信念、行为准则和行为态度中，是干部考核的核心要素;“能”是指工作能力和知识能力，主要包括个人的才能和学识;“勤”是指干部的敬业程度和工作态度，是一种精神面貌;“绩”是指工作实绩，包括工作的数量、质量、效益和效率，是干部能力最直观、可量化的重要要素;“廉”是指廉洁自律，遵纪守法和遵守党政干部从政准则的情况。这五方面内容是建构目标考核指标体系的大框架，可以作为一级指标。二级指标是五个一级指标的扩展和延伸，是一个动态指标群，可以根据各高校工作要求和考核要求的侧重不同做个性化的设置，并根据形势的变化发展而不断调整、完善。

三、高校中层干部目标考核的注意事项

1. 目标考核指标体系必须通过信度和效度的检验。

任何指标体系的建立和运用都必须经过权威专家的信度检验和科学效度分析软件的检验，这样建立起来的指标体系才具备科学性、权威性和有效性。目前很多高校都建立了考核指标体系，但是绝大部分考核指标是组织部门工作人员根据工作经验和文本研究制定出来的，随意性较大，指标的选取和权重的确定方法不够科学，指标的信度和效度基本没经过检验，缺乏权威性和科学性，影响了考核结果的科学性和有效性。因此，设置好的指标体系必须经过信度和效度的检验，全部达标后才能运用到实际的干部考核工作中去。

2. 定期考核与日常考核相结合。

干部考核应该是过程考核，要将定期考核(年终考核或是任期届满考核)与日常专项工作考核相结合，随时了解中层干部工作状况，督促干部按期完成工作目标，同时组织部门也可以及时帮助做好相关部门之间的沟通协调工作，在完成考核工作日常化的同时更好地促进各项工作的顺利开展。

3. 考核数据要进行综合分析才能利用，考核结果要充分利用。

一是考核得出的数据不能简单地直接利用，必须将定性分析和定量分析相结合，正确看待不同职级、不同岗位干部的职责要求、工作任务和工作环境的差异性，综合分析得出最终考核结果才能加以利用。二是要把考核结果作为干部升降、去留和奖惩的主要依据。干部考核结果是干部履职情况的结论性表述，在职务任免、岗位调配、薪酬激励和教育培训中充分运用考核结果，有助于提高考核工作的权威性，能增加中层干部对组织的信心和对考核的重视，使其行动自觉朝向绩效提高的方向发展。

4. 考核手段可以充分借助现代网络和软件技术。

利用现代网络和软件技术开发出网上测评系统，可以使考核测评工作突破时间、空间的限制，扩大群众参与度，减少测评的主观人为因素，提高考核效率，降低考核成本，增强考核结果的客观公正性和有效性。

摘要：随着西方绩效考核方式的流入, 高校中层干部考核体系也逐渐融合了绩效考核的理念。本文借鉴了绩效考核的目标考核理念, 在此基础上思考和研究高校中层干部目标考核体系的考核原则、考核的基本内容和考核的注意点, 以此来探索和完善适合本校中层干部考核工作的目标考核体系。

关键词：高校中层干部目标考核体系,基本原则,基本内容,注意事项

参考文献

[1]中国新闻网http://www.chinanews.com/gn/news/2009/10-10/1903776.shtml.

[2]孙小舒.高校中层管理干部考核指标体系的构建[D].西南交通大学硕士研究生论文, 2009.

[3]周俊飞.高校党政管理干部考核办法之初探[J].湖北经济学院学报 (人文社会科学版) , 2008, 8:70-71.

[4]杨少锋.高校管理干部考核工作中的问题与改进措施[J].广东技术师范学院学报, 2009, 6:51-53.

[5]王来顺.科学发展观视野下的高校领导干部考核机制研究[J].硅谷, 2009, 2:178-179

[6]宋明凯.高校中层干部考核工作的思考[J].沈阳航空工业学院学报, 2009, 6:134-136.

3.高等职业院校中层干部考核之我见 篇三

【关键词】高等职业院校 中层干部 考核 监督 管理

1 高等职业院校中层干部的地位作用及考核存在的问题

1.1 高等职业院校中层干部的地位作用

高等职业院校中层干部作为部门管理者，承担着本部门的领导职责，安排好实施的程序，管理好实施的进度，整个管理井然有序，才能创造更高的工作效率。同时，高等职业院校中层干部作为学校领导与师生员工之间的桥梁与纽带，发挥着上情下达、下情上传的作用。高等职业院校中层干部的位置决定了他们与外部接触较多，能够掌握大量的外部信息，很容易产生工作的新点子和新思路。

1.2 高等职业院校中层干部考核存在的问题

考核方式比较单一。一是缺乏对日常工作的考核，只注重定期考核和年度考核，平时不算帐，年底算总账，往往近期工作成绩作为定期或年度考核成绩；二是偏重于民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核，而缺少实地的、跟踪的动态考核。

考核程序不够规范。考核不严格按程序进行，或者只是搞民主测评，简单地履行一下民主程序；或者不认真听取群众意见，只凭自己的主观印象搞内定，最后不负责任地将考核情况上报主管部门。

考核内容不够具体。在具体的执行过程中，对考核内容的没有进一步细化、量化，规定得比较模糊，没有明确的尺度。导致考核评价比较笼统，或偏重于某一方面，不能全面的反映院系负责人的真实情况。

2 高等职业院校中层干部考核需遵循的原则

导向性原则：考核方案的各个项目、各项权重、各项分值要真实地体现各个中层干部的工作实绩，真正体现“促进学生、教职工和学校发展”这一中心。

科学性原则：方案的制订必须严禁权力属性的个人化，做到集民智、聚民心、集思广益。

真实性原则：考核的结果应该是中层干部工作的真实写照，它不仅是一位中层干部在德、能、勤、绩、廉方面的展示，更是对一名中层干部之于学生成长、学校发展贡献大小的衡量。

公平性原则：公平是社会的一个基本原则和追求。公平不等于平均、不等于相等，多劳多得、绩优多得，这并不违背公平原则。

3 健全高等职业院校中层干部的考核机制

要真正做好高等职业院校中层干部考核工作，必须在考核方式、程序和内容上进行改革，建立健全多角度、多层次、全方位的考核机制。

3.1 完善考核方式

要将平时考核、年度考核、任前考核、届中考核与届末考核相结合，以增强考核结果的科学性，保证考核结果的客观公正。特别要通过平时检查工作、个别谈话、专项调查、年度总结会等多种形式和渠道，详细了解考核对象的一贯表现，为年度考核、任职前考核、届中考核、届末考核打下坚实的基础。

3.2 科学设置指标

考核指标的设置，要充分体现科学发展观和正确政绩观的要求；坚持“德才兼备、以德为先” ，加强对思想政治素质的考核；要充分体现不同工作、不同层次、不同类型的特点，建立各有侧重、各具特色的考核内容和指标；要充分体现考核内容的激励性和约束性，突出考核重点指标。

3.3 注重多维评价

要把上级评价、相关职能部门评价、本单位评价、基层群众以及社会评价结合起来，避免以偏概全。要以扩大知情权为重点，进一步公开考核内容、考核程序、考核方法、考核结果，增强考核工作透明度。要探索公开、公示、公议等做法，深入了解中层干部在群众中的公认度，加大群众满意度在考核评价中的分量，强调坚持民主与集中相结合，加强集体研究和综合分析，既尊重民意，又不简单以票取人。

3.4 合理运用考评结果

首先，把考核结果作为干部提拔任用和调整交流的重要依据。考评体系要与任用制、辞职制、交流轮岗等制度与办法有机结合，并根据不同的考评结果，采取相应的措施。其次，把考评结果作为评优评先的主要依据。最后，利用考评结果，加强教育与管理。

4 构建高等职业院校中层干部的监督机制

4.1 高等职业院校中层干部监督机制的构建

应建立配置科学、结构合理、程序严密、制约有效的权力运行机制。一是要完善责任追究机制，加强对权力的制约和监督，保证权力真正为学校发展服务，为师生谋利益；二是要加强监督机制，通过加强组织监督、群众监督、审计监督等方法，提高监督的有效性；三是进一步构建中层干部作风问题发现机制，把可能发生的腐败解决在初始阶段；四是要加强信访举报工作。

4.2 高等职业院校中层干部监督机制的落实

建立健全民主集中制，进一步理顺高等职业院校中层干部的工作关系，完善工作议事规则；健全民主生活会制度，形成班子内部监督制约机制，营造批评与自我批评的良好氛围；强化中层干部个人重大事项报告制、收入申报制、诫勉谈话函询制，约束和教育干部，把问题解决在萌芽状态。

发挥群众的监督作用，让他们参与培养、教育、考察考核、日常管理全过程；要把经济责任审计作为监督的手段，对领导干部行使权利进行监督和审计；强化来信来访调查处理制度，对来信来访反映严重问题或来信来访比较集中的情况，要及时予以调查核实，发现问题，严肃处理。

【参考文献】

[1]任玲等.论师范院校院系负责人的选拔、考核和监督管理[J].教师教育论坛，2013，26（03）：58-61.

[2]牛玉萍等.中层领导干部在高等学校发展中的地位作用[J].沈阳农业大学学报（社会科学版），2012，14（05）：549-552.

[3]乔丰强.加强高校领导干部监督工作的探讨[J].安徽理工大学学报（社会科学版），2009（04）：70-73.

[4]王光杰.关于高校干部考核工作的思考[J].泰安教育学院学报岱宗学刊，2004（02）：65-66.

4.中层干部考核细则 篇四

一、考核目的：

通过考核，努力建立起分工明确，相互协作、上下一致的高效运行的管理机制，提高管理效益。

二、考核条例：

(一)计划有落实，检查有反馈。

学期初能根据学校工作计划，结合本部门的实际，制定切实有效的工作计划，在计划落实的过程中，做到有检查、有总结、有反馈。

(二)民主意识强，办事讲效益。

在工作中，能主动广泛地听取群众的意见，及时采纳合理建议，办事讲求效益，不拖拉，不借故推脱。

(三)部门多协作，相互配合好。

以学校利益为重，工作中能顾全大局，主动积极与各部门配合，不计较、不保留。责任意识明，敢于挑担子。

(四)有明确的工作目标，如期完成的责任意识。工作中以身作则，敢说敢做，敢做敢担。

(五)工作有创新，成绩有突破。

用创新的精神指导自己的工作，克服平平庸庸的思想，树立争一流的竞争的观念，分管工作的成绩在原有的基础上有进展、有突破，实绩明显。

三、考核办法：

1、对照岗位责任制，自查、自评。

2、群众评分与校长评分相结合。

3、分值：每条20分

等级：100～85分为甲等

84～70分为乙等

69～60分为丙等

5.学校中层干部考核细则 篇五

为加强中层干部队伍建设，全面提高中层干部素质，提高学校管理水平和办学质量，促进学校各项事业的健康发展，根据学校有关制度，特制定本考核办法。

一、考核细则

1、认真履行工作职责，对学校安排部署的工作，未按时按质完成，每一次每一项扣1分。因此对学校工作造成重大影响的，每一次每一项可扣5分。

2、秉公办事，为人正直，团结同志；热心为教职工服务，识大体，顾大局。不善于处理矛盾，同教职工有冲突，每次扣3分。办事不公，受到教职工举报，经查属实的，每次扣5分。办事不顾全大局,拖拉、借故推脱、相互扯皮的。扣3分。因只顾私利而影响大局给学校造成损失或不良影响的，每次扣5分。

3、有较强的组织纪律观念和事业心，甘于奉献，勤于工作，任劳任怨，有责任感。因责任感不强、纪律观念差耽误学校工作，每次扣3分。

4、遵纪守法，树立良好的师表形象，出现体罚或变相体罚学生、乱收费、乱订资料、违规补课等办学行为不规范等问题的，扣10分；被区、市教育局或其他部门查处造成不良影响的，扣20分。

5、模范遵守学校规章制度，按时参加各种会议，迟到早退一次分别扣1分、2分；严格执行学校考勤制度，迟到、早退一次分别扣3分、5分；有事不请假，每次分别扣10分。

6、履行指导、督查、服务职能，把管理职责、服务意识落实到位，确保学校各项工作顺利进行。执行力度不够、管理不当，造成不好影响的，视情况轻重酌情扣1—5分。因工作失误导致通报、上访、在各级有关媒体出现负面报道的，视情况轻重酌情扣5--20分。

7、认真组织部门工作，学期初能结合本科室实际，制订切实有效的工作计划，在计划落实过程中，做到有检查，有总结，有反馈。对本项工作敷衍了事的，视情况每次扣1-5分。

8、严格落实学校值班规定，不脱岗，不空岗，尽职尽责。统一着装和标识，不规范的每项扣1分；值班不作为、脱岗、空岗的，按情况轻重酌情扣2—5分。因此在值班期间出现严重问题，给学校造成损失，按情况轻重酌情扣10-20分。

9、学校召开重要会议，以任何方式都联系不上的，每次扣2分。应该下达的没有及时通知，每人次扣2分。

10、出现安全责任事故负有责任的，有关责任人每人次扣10分。

11、其他应扣分的行为（以学校班子判断为主），按具体情况轻重酌情进行扣分。

二、考核方式

中层干部的考核以平时考核为主，由学校领导班子或者班子委托人员进行考核，考核结果适时公布。

三、考核结果的应用。

6.中学中层干部考核实施意见 篇六

为进一步加强我校内部管理体制，全面、客观、公正、准确地考核我校中层干部的政治业务素质和履行职责的情况，健全激励竞争和自我约束机制，加强对任期制中层干部的管理，根据市教育局关于“直属学校中层干部管理暂行规定”的文件精神，并结合我校实际，制定中层干部考核实施意见：

一、考核内容

中层干部考核以德、能、勤、绩、廉五个方面进行，采取量化打分的办法进行综合评定。

1、工作态度（德）：（标准分满分为20分）

（1）以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，坚持四项基本原则，同党中央保持一致，坚决拥护和积极宣传党和国家的各项路线、方针、政策，并在工作中贯彻执行；

（2）坚决拥护和执行学校党支部和领导班子及主管领导的决议、决定，积极为领导决策提供合理化的建议或建设性的意见，工作中勇挑重担；

（3）积极拥护、支持和参与学校的各项工作，模范地执行学校的各项规定，关心学校的事业和发展，有较强的事业心、责任感和无私奉献精神；

（4）热心为教职工服务，识大局、顾大体，个人利益服从组织利益，群众满意。

2、工作能力（能）：（标准分满分为20分）（1）模范地履行岗位职责，工作中有开拓创新精神，计划性强，检查措施得力，善于及时地实事求是地总结工作；

（2）能与其他各部门搞好工作协调，相互配合，积极工作，共同协商解决出现的问题，不扯皮不推诿，敢于承担责任，享有共同名利时，不独占，不抢功；

（3）善于解决本部门、岗位职责内的矛盾和问题，出现矛盾和问题时能独立并及时解决，矛盾不上缴；

（4）工作效率高，能在学校领导班子及主管领导任务下达的时限内，按时、按质完成工作任务；

（5）努力钻研业务，积极进取，勇于实践，是本岗位业务的骨干或行家。

3、工作作风（勤）：（标准分满分为20分）

（1）经常深入基层，调查研究，了解和掌握所负责工作的第一手资料，为做好本职工作提供重要的依据；

（2）在工作中能主动向主管领导常请示、常汇报，有解决问题的方法或处理问题的方案，处理问题及时果断，效率较高；

（3）能经常研究工作，总结经验教训，探索新的方法，研究新的问题；

（4）深入群众，主动做好岗位职责范围内和其他教职工的思想政治工作，调动他们工作的积极性、主动性和创造性；

（5）模范地遵守学校的各项规章制度，经常地对照检查自己，勇于开展批评与自我批评。

4、工作业绩（绩）：（标准分满分为20分）

（1）所分管的工作业绩突出，在学校的改革、建设、发展中走在前列，得到上级主管部门、学校领导班子及主管领导的表彰、表扬和肯定以及广大教师的认可；

（2）重视思想政治工作，所领导的处室人员思想过硬，在学校各项工作中，态度积极，完成任务质量较高；

（4）重视处室两个文明建设，所领导的处室在学校文明单位建设中发挥重要作用，成绩突出；

（5）在工作中坚持精减效能的原则，厉行节约，少花钱多办事，在创收或节资中取得成绩。

5、廉洁自律（廉）：（标准分满分为20分）

（1）工作中坚持清正廉洁，以身作则，克己奉公，秉公办事，遵守纪律，不徇私情，不以权谋私，自觉做到自重、自省、自警、自励；（2）淡泊名利，艰苦奋斗，勤俭节约，反对拜金主义、享乐主义；（3）遵守领导干部廉洁自律的有关规定；

二、考核办法

对每位中层干部按考核内容实行量化打分。

1、召开全校教职工大会由群众对中层干部进行民主测评，量化考核得分占综合得分的20%；

2、召开全校中层干部会议，由中层干部互相进行民主测评，量化考核得分占综合得分的20%；

3、召开学校考评领导小组会议，由学校考评领导小组成员对中层干部进行考核评价，考核评价分占综合得分的30%；

4、学校主管领导考核评价打分占30%。

综合考核得分分为四等，考核综合为90--100分的为优秀，考核得分为80--89分的为良好，考核得分为71--79分的为中等，考核得分为70分以下的为较差。

三、考核时间安排及要求

中层干部考核每年进行一次，在认真总结一年来的工作学习情况的基础上，撰写述职报告，述职报告要实事求是，客观准确。每年7月份工作基本结束时，由党支部组织协调实施，进行民主测评。

四、有下列情况之一者不能评为优秀：

1、对发生重大教育教学事故和其他工作失误，负有直接领导责任的；

2、内旷工一天以上或病事假累计10天以上的人员；

3、在考核过程中，有请客、送礼、拉选票等现象的，一经查实，取消评优资格；

4、按照学校教职工考核的有关规定，不能评为优秀的。

五、奖惩办法

中层干部的考核是一项政策性很强的工作，具有严肃性，搞好中层干部的考核，落实考核后的奖惩是考核的关键。通过中层干部考核，成绩优秀者，作为今后提拔晋升的依据，并作为学校评优的重要依据，达不到优秀者原则上不能评为先进个人；考核为良好者，鼓励努力工作，向优秀者看齐；考核为中等者，由党支部进行戒勉谈话，限期整改，连续两年为中等者予以降职使用或免职；考核为较差者、在工作中有重大失误造成不良影响的或犯有政治、经济等方面错误的，学校党支部讨论予以降职或不在任用。

7.高校中层干部考核 篇七

1 中层干部绩效考核指标体系的建立

目前常用的绩效考核模式有:目标管理法 (management by objectives , MBO) 、关键绩效指标 (key performance indicators, KPI) 体系、360°考核法 (360° assessment method) 、平衡记分卡 (balanced scorecard , BSC) 等考核模式。绩效考核模式多种多样, 但是没有一种是完美的, 更确切的说是各种不同的考核模式, 简单模仿套用难以实现绩效考核的目的, 甚至引起考核者的抵触。因此, 医疗机构应根据实际情况, 组合各种考核模式, 建立适合自己的最佳考核方案。

1.1 着眼实现目标而构建绩效考核框架

在医院管理中, 考核是对中层干部劳动付出和目标完成情况的反馈, 是将其个人奋斗和医院战略目标结合起来的纽带。因此, 绩效考核体系应结合医院战略需要和岗位职责等设计。概括而言, 医院中层干部的岗位职责包括业务组织、员工领导、科间协调等, 医院战略目标转化到中层干部岗位职能中就是重点任务完成情况。医疗机构中层干部必须具备一定的思想政治素质, 并需具备观察力、思考力、分析力、想象力、执行力等基本素质。具体来说, 在组织协调能力上应具有表达能力、上传下达能力、内外影响力、左右协调能力、凝聚力、互补能力;在应变创新能力上应具有应变能力、创新能力、策划能力等[1]。将中层干部应具备的能力与岗位职能对应后, 确立了包含岗位综合考评、中层干部互评、科内员工考评、医疗业务考核 (临床科室) / 服务满意考核 (职能科室) 和重点任务完成情况的考核架构, 见图1。

1.2 着手关键内容并确定考核指标

意大利经济学家和社会学家维弗烈度帕累托提出的“马特莱法则” (又称“二八法则”) 指出, 在任何特定群体中, 重要的因子通常只占少数, 而不重要的因子则占多数, 只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。在中层干部身上“二八法则”同样适用, 即80%以上的任务是由20%的关键行为完成的。因此, 必须抓住20%的关键行为, 对之进行分析和衡量, 这样就能抓住绩效评价的重心[2]。根据关键指标理念, 运用系统的方法和原理, 将医院宏观发展战略目标进行层层分解, 使之具体化, 并结合岗位职责, 转化为若干具有代表性的考核指标, 再对各项考核指标进行归一处理, 运用专家咨询法确定权重系数, 最后构建考核指标体系模型。

1.3 注重系统全面明确考核维度

如前所述, 中层干部既是管理者也是被管理者, 既是决策者也是执行者, 其工作是多方面的, 工作绩效也是多维度的。要客观公正地对其进行评价, 需要从不同层次、不同维度进行考核, 主要可从德、能、勤、绩、廉5 个维度进行测评[3]。此外, 还需建立由上级测、同级考、下级评的多角度、多方面共同参与的考核评定系统[4], 从而集思广益, 以听取来自不同考评主体的意见。

1.4 着力科学合理选择考核方法

要消除考核主体的顾虑, 客观、真实的评价被考核者, 选择考核工具极其重要。通过在OA办公系统搭建绩效考核网络平台, 进行无记名考核, 实现考核的“无纸化”, 既能提高工作效率, 又有利于取得考核主体的真实评价。

通过比较业务科室和职能科室, 临床科室和医技科室的工作内容, 分析其中的共性和差异, 确定考核指标及考核主体。见表1。

2 中层干部绩效考核指标体系的应用

考评小组根据考核指标, 每季度汇总各项信息并进行量化处理, 根据各项目所占比例汇总评分。

表2 显示, 2013 年职能科室干部的考核结果优于临床科室, 2014 年及以后临床科室干部的考核结果总体优于临床科室。

表3 显示了某次中层干部绩效考核情况:个别干部在本科室职工考核项出现较为严重的偏差, 提示科室管理方面出现问题, 需要及时了解情况并予以纠正。而对于考评体系本身, 职能科室中层干部的重点任务完成情况项目的考核较为粗放, 需进一步细化考核指标, 不断完善整个考核系统。

3 讨论

3.1 全面客观是绩效考核的基础

真实、准确反应被考核者的实际情况是绩效考核的基本要求。职能科室和临床科室工作内容存在明显差异, 在考核时不能简单的一概而论。多维度的考核能有效平衡不同部门间的差异[5]。综合绩效考核通过建立不同考核主体共同参与的多维度考核体系, 重共性, 抓个性, 避免评价的片面性, 提高评价结果的公正性。同时, 对职工而言, 参与科主任考评, 大大提高了他们的集体参与意识和主人翁意识, 能有效激发职工的工作积极性和责任感, 有利于组织目标实现。

3.2 考核结果运用激励机制是绩效考核的重心之一

张伟丽等[6]认为, 在医院中进行绩效考核需要建立一套科学的综合评价和目标管理评价体系。本研究中, 通过建立系统全面的医疗机构中层干部考核指标体系, 并将该考核指标体系应用于实际的考核中, 根据考核结果进行相应的奖励, 如根据考核结果发放中层干部补贴等, 该奖励措施激发和调动了我院中层干部的工作积极性, 提高了工作效率。然而, 将考核结果与薪酬挂钩虽然是最直接、最有效的方法, 但其作用也是有限的。因此, 还应建立绩效考核档案, 将绩效考核结果作为干部任用、调整的依据, 既可产生较长期的激励作用, 又可以充分发挥每一名中层干部的作用。总之, 正确使用考核结果, 能有效发挥其激励作用, 提升中层干部整体水平, 最终促进组织目标的实现。

3.3 持续改进也是绩效考核的重心

绩效考核体系是将个体行为到工作效果这一过程进行量化, 最终反馈给职工, 如此反复, 达到调整职工行为, 完成组织目标的目的。将考核结果反馈给被考核者, 如考核得分与自评分一致或较高, 对其而言是较好的正向激励;如考核得分较自评分低, 被考核者会考虑自己的实际行为是否与自我印象一致, 并会通过调整自我认知和自我行为, 缩小与他人评价的差距, 恢复认知平衡。此外, 绩效考核的项目及标准透明程度高, 可操作性强, 中层干部可对照标准进行自我检查和自我完善, 及时发现问题, 纠正偏差, 实现与考核目标的一致性。

通过对考核结果的深入分析, 发现目前的考核指标体系尚存一些问题, 需要不断完善该绩效考核系统, 以便今后能更加客观、公正地对中层干部进行考核, 最终达到提升医疗机构中层干部素质、引导中层干部行为、激发中层干部活力、实现组织目标的目的。

参考文献

[1]刘春华, 王一平, 王仁田.培育和提升医院中层干部管理素质探讨[J].中华医院管理杂志, 2008, 24 (6) :380-381.

[2]高红梅, 毛春, 王传江, 等.医院职能部门干部考核体系探索[J].中国社会医学杂志, 2010, 27 (6) :329-330.

[3]肖近, 杨亚萍, 章斐然.医院管理干部绩效考核指标体系的构建[J].现代医院管理, 2013, 11 (6) :50-53.

[4]吴菁, 袁权, 黄晓琳, 等.综合医院行政管理干部绩效考核体系构建研究——以T医院为例[J].卫生经济研究, 2014 (2) :43-45.

[5]顾文英, 童莹, 李端树.多维度的绩效考评体系在医院中层干部考核中的应用与体会[J].中国肿瘤, 2012, 21 (5) :330-332.

8.高校中层干部考核 篇八

关键词：内涵建设 服务 考核机制

一、不断丰富的大学内涵建设

现代大学具有人才培养、科学研究、社会服务、文化传承的重要职能。在经历了20世纪90年代以来的扩招后，高等教育实现了大众教育的目标。与此同时，高校发展也出现了一系列的问题：人才培养质量下降、大学管理水平落后、科技产业化水平低、大学精神匮乏、学术追求缺失等等。正是在这样的背景下，国家出台了《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020）》，叫停高校盲目扩张，提出应注重提高人才培养的质量，开启了高校内涵式发展的契机。党的十八大适时提出要“深入推进高等教育综合改革，全面推动高等教育内涵式发展。”内涵式发展的核心是培养高素质的实践创新性人才，对内涵式发展的认识随着高校改革深入而不断丰富：内涵建设作为系统工程，应以全面提升高校的四大功能为基础，遵循人才培养的内在规律，通过提升学科建设水平、整合优化资源，形成特色鲜明、品牌突出的大学;发掘教师潜力，优化师资配备，全面提升人才培养水平;鼓励创新、打破大学围墙，多渠道开展产学研合作，提升技术成果的转化水平，发挥新技术在经济生活中的乘数效应;尊重师生员工的主人翁地位，提升服务的人性化，形成高效、民主的管理机制;不断丰富大学文化建设的内容，形成蓬勃向上、积极健康的大学文化。

二、内涵建设中高校干部队伍的新使命

内涵建设的成败关键在人，高校干部既是党的路线、方针、政策的贯彻执行者，又是学校教学、科研、管理、后勤、产业等各项工作的领导者、组织者和管理者。建设一支高素质的干部队伍，将为建设现代大学战略目标提供重要的组织保障。在内涵建设中，干部应提升政治鉴别能力、驾驭全局能力、处理复杂形势能力、依法履职能力，深刻掌握高等教育的规律，全面提升服务管理的制度化、规范化、科学化水平。

三、亟待改革的高校干部考核体系

目前高校多数实行聘期（通常为3-5年）目标责任制考核与干部年度考核相结合的方式。新一轮聘期伊始，学校下达指标体系指导学院、部门开展工作。至聘期结束，根据指令性计划、指导性计划的完成程度进行考核。干部年度考核主要考察干部“德能勤绩廉”方面的表现，采用领导打分、干部互评和师生民主测评相结合的方式对干部工作进行评价。在工作实践中，考核工作遇到了以下问题。

（一）考核工作各自为政、联动性差

多头考核、重复考核占用了大量的时间精力，严重时甚至干扰了正常的教学科研秩序。科研、教务、人事、学工、团委等部门各自为政，学院、基层单位为应付考核重复做材料，疲于奔命，考核工作的效果不理想。

（二）考核内容宽泛、针对性不强

考核指标求大求全，忽视了考核对象工作的差异，缺乏针对性。高校是浓缩的社会，工作内容丰富多彩。设计再完美的体系也很难涵盖工作的方方面面，一味求大求全的指标体系缺乏针对性。高校的核心工作是教学与科研，管理部门的中心任务是“服务”，通过优化工作流程，转变工作作风，提高服务水平。目前对教辅部门、服务单位的考核指标设计忽略了其工作特点，考核流于形式。后勤集团、校办企业等作为经济实体在为学校提供服务的同时，也参与社会经济活动。对这部分单位的考核应关注投入产出比，评价经济活动的效果和效益。而目前的考核分类模糊，结果的对比、参考意义不大。

（三）考核信息化水平不高，评价效果不理想

信息技术的兴起，改变了以往手工统计的考核方式，大大提高了工作效率。但目前考核信息化工作中也存在着诸多问题：多数高校多采用了年度干部考核系统，相对独立于日常管理，在年终考核时开放端口，教职工凭密码登录，进行测评打分。指标体系设计宽泛，测评时间有局限，同时测评人员分类模糊，很难就服务对象、工作联系疏密程度等进行分类。且多数系统开发的兼容性较差，再开发难度大，综合效益不高。

（四）考核结果运用不力，用人导向不明确

干部考核结果是干部选拔、任用的重要参考，通过考核，要疏通干部“下”的渠道，形成进退有序的进出机制，不断激发干部队伍的活力。但是实践中干部退出机制远未形成。这固然有保护干部积极性的考虑，但干部 “只上不下”的固有观念成为了极大的改革阻力。结果“以考促建”的初衷难以实现，干部“干好干坏一个样”。

四、高校内涵式发展中服务导向型干部考核机制的研究

在党的十八大提出了创建“服务型基层党组织”的号召后，“服务式管理”成为了高校行政改革的方向。呼应内涵建设，应改革现有的考核体系，整合、优化考核指标，构筑服务导向、层次分明、点面结合的动态考核体系，重点关注干部的工作状态、执行效果，突出“群众满意度”，逐步建立科学、有效的评价机制。

（一）根据工作性质、贡献差异进行分类，丰富“服务”内涵

学院工作直接服务于教学、科研一线，是高校内涵建设的前沿阵地。学院班子成员之间的分工、工作重心有侧重，工作的量化指标也应有所区别。如，书记的工作主要是基层党建工作，这部分工作缺少抓手，成果很难量化，可用定性指标来代替;院长的工作重心是教学、科研工作，成绩一目了然，对院长的工作亮点、突破性工作应加以关注;副院长的工作是协助院长完成教学、科研、实验室建设等某一方面的工作，更多的是程序性的常规工作;副书记主要从事学生工作，维持校园的安全稳定等。应根据工作职责对干部进行分类考核，全面考察工作成绩与个人“勤政”业绩，考察其服务意识、服务水平、服务成效。

学校管理部门的内涵建设关键是精兵简政，全面实现管理的规范化、制度化与效率化。在群众路线教育实践活动中，不作为、官本位最为诟病。机关干部对基层缺少调查研究，制定规章制度常常“闭门造车”，实际操作中，程序繁琐、官僚气息浓重，执行效果大打折扣。丰富高校的内涵建设，应围绕“服务管理”，重新审定现行的管理制度，从服务化、民主化的视角出发，废止、修订管理制度。规范服务，强化执行力;不断借鉴引进新技术，提高服务效能;提升主动服务意识，形成特色鲜明的服务品牌，形成服务学术、服务师生、服务发展的大学文化氛围。

（二）注重业绩考核，突出“群众认可度”

丰富考核方式，多方掌握干部的“业绩表现”，将“群众认可度”作为其业绩的核心指标。工作业绩考核可采用“关键事件法”。对干部在学校亮点事件、重点工作中的表现进行评价，作为加分项目落实到考核结果中，建立点面结合、重点突出的考核机制，掌握干部的工作状态、投入精力的程度、群众的满意程度，实现干部队伍的“优进拙退”。

（三）实行动态考核，正确处理成绩与潜力的对立统一

任期目标考核是干部工作的时间表，可操作性强、目标明确，短期效果明显。但片面强调阶段性的考核指标，易造成资源分配不合理，甚至出现“涸泽而渔”的短期行为。应尊重高等教育发展的客观规律，正确处理成绩与潜力的关系，显性价值与隐性价值的关系，阶段性成果与长期效应的关系，用发展的眼光动态评价干部的工作。

（四）建立健全干部考核结果的信息分析、综合研判制度

公开透明、公平公正的考核体系是科学的干部选拔任用机制的重要组成部分。考核和任用的联动对于选人、用人的一言堂、权利寻租腐败是最好的预防。

注重考核结果与干部的一贯表现、群众认可等信息的比对、分析、研判，全面准确地对干部做出评价，形成高效的信息收集、分析、决策的工作机制。

应辩证分析考核结果，对大胆改革创新、工作有魄力的干部要予以保护，倡导“风清气正”的用人导向。干部能力与岗位职责不匹配的，应交流换岗，发挥干部的优势与特长;工作作风不民主，不能与群众及时沟通造成考核结果不理想的可以通过诫勉谈话，或民主生活会的方式使干部及时认识到自身问题，纠正作风。对工作态度不认真以致工作无法正常开展，或造成了一定后果的干部应果断地予以降职或免职。对于退出的干部，积极进行培训锻炼，给予改正、提高的机会，如果表现突出，并经教职工民主测评后可以重新任职。

（五）深入服务对象，量化服务内容，建立全方位考核体系

实行服务承诺制度，开展服务满意度的测评、机关作风民主评议，将部门的服务水平与干部的年度考核相结合。通过量化打分、个别谈话、督导组调研等多种方式进行综合考量。个别考察谈话的范围应兼顾工作各方的代表性，必要时进行延伸考核，真实反应出考核对象工作、生活的全貌。

（六）利用新信息技术，建立开放平台，实现动态化管理

通过信息平台师生员工全程参与学院、部门的管理，实现政务公开、阳光考核。鉴于目前使用的考核系统相对封闭，修改指标参数困难，且与其他系统的兼容性差，在操作中综合效益不高的状况，应采用实时、动态的开放系统，在对不同的服务指标进行考核测试的基础上不断修正完善，建立充分体现高校特点，着重考察干部执行力和工作状态的特色考核系统。

参考文献：

[1]周菲.高校基层党组织及党员考核评价体系构建研究[J].辽宁大学学报：哲学社会科学版，2011（9）：141-148.

[2]胡炜，丁堃，谷丽.高校干部工作民主化的质量：问题与路径[J].学海，2014（6）：215-217.

[3]周玉玲.高校中层干部考核中的问题及应对[J].中国高等教育，2014（18）：56-57.

[4]王春春，许承保，郑颖.以科学发展观为指导，创新高校干部考核体系[J].高等农业教育，2011（1）：49-51.

[5]北京科技大学党委组织部.建立科学可行的高校干部考核评价体系的探索与实践[J].北京教育，2008（9）：32-34.

本文系基金项目：江苏高校哲学社会科学研究课题“系统论视角下高校服务型基层党组织建设的途径、机制研究”（项目号2015SJB843）的阶段性成果。

作者简介：

戴楚怡（1979— ）江苏镇江人，硕士研究生，江苏科技大学党委组织部正科级组织员，职称：助理研究员。研究方向：干部队伍建设、高教管理、基层党组织建设。

9.六、中层干部述职考核制度 篇九

第一条：述职目的（一）通过述职，以强化各职能部门管理人员分析问题与解决问题的系统思考能力，发现和解决经营中的潜在问题，确保公司整体经营管理目标的实现。

（二）通过述职会议，对各部门计划目标完成情况以及公司经营策略的科学性和有效性进行考评，了解任职者的工作情况，形成对任职者的全面评价。

第二条：述职方式与分类

（一）述职采用书面述职报告和在述职会议上公开述职相结合的方式。

（二）述职分为中期述职和年终述职两种。

第三条：进行述职的人员

（一）进行述职的人员为各部门经理、主持工作的副经理。

（二）原则上，任职者应亲自参加述职会议进行述职，确有实际原因，改由他人代为述职，应提前报人力资源部批准。

（三）根据需要，可以增加指定其他人员进行述职。

第四条：述职评价小组

（一）述职评价小组成员包括总经理、副总经理、工会主席、财务总监，人力资源部经理，外部专家1—2名。根据需要，还可以包括其它内、外部专家或其他经营管理经验丰富的人员。

（二）述职评价小组成员应提前阅读述职材料，参加述职会议，听取述职人汇报，进行质询，给出评价意见。

第五条：述职会议的筹备

（一）人力资源部负责述职会议的筹备事宜。

（二）人力资源部拟定进行述职的人员名单、对述职报告的要求、述职会议召开时间、地点，报总经理批准后下发。

（三）人力资源部拟定述职评价小组人员名单，报总经理批准。

（四）述职人按时完成书面述职报告，报送人力资源部，人力资源部将述职报告整理汇编。

（五）人力资源部通知每个述职评价小组成员述职会议的召开时间和地点，在会议前向评价小组成员提供需阅读的材料，材料包括：

1、计划预算执行情况的分析报告（分部门）；

3、述职人述职报告；

4、业绩类指标完成情况；

5、发展类指标任务完成情况；

第六条：述职会议的召开

（一）在述职会议上，述职人就上一阶段工作进行述职，而后接受评价小组的质询，对提出的问题进行解答。

（二）评价小组成员应提前阅读人力资源部送交的资料，熟悉述职人的工作情况。针对疑问或者不清晰处，在述职会议上进行质询。

（三）述职人完成述职陈述，并接受评价小组质询后，评价小组进行内部讨论，每人发表对述职人工作业绩的评价。会议结束，评价小组各成员将书面评价交人力资源部。

（四）人力资源部负责会议记录。

第七条：述职内容

（一）在述职陈述中，要用数据和事实说话，不得空泛和浮夸。

（二）人力资源部对述职内容和项目做出规定，约定述职人在述职会议上必须陈述清楚的内容。述职内容应包括：

1、业绩类指标和发展类指标的完成情况；

2、所负责部门职责的工作完成情况分析；

3、未能完成指标的原因分析；

4、上一阶段工作中的经验和教训；

5、下一阶段绩效改进的重点和措施；

6、其他人力资源部要求的内容；

（三）述职人可以根据需要，增加陈述自己认为重要的内容。

第八条：述职考核结果

（一）述职评价小组成员填写《中层干部述职评分表》，作为对述职人的书面评价，在述职会议结束后交人力资源部。

（二）人力资源部汇总评价小组成员的评价结果，结合会议讨论记录，以及对述职人的日常督导记录，形成对述职人工作业绩的整体评价分析报告，提交总经理。

（三）总经理充分听取各方面意见，综合考虑，确定述职人的中期（和）考核分数。

（四）述职者的考核分数是计算其个人以及所辖团队成员的奖金的依据。

10.中层干部聘任管理及考核办法 篇十

为贯彻执行党的干部路线、方针、政策，建立科学规范的干部选拔任用制度，形成富有生机与活力，有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，建设一支高举马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论伟大旗帜，认真实践“三个代表”重要思想和科学发展观的高素质的企业干部队伍，为公司的改革发展和谐稳定提供坚强的政治保证和组织保证，根据《干部任用条例》和有关法律、法规，结合公司实际，制定本办法。

一、选拔聘任公司中层干部必须坚持以下原则

1、党管干部的原则；

2、德才兼备、任人唯贤的原则；

3、群众公认、注重实绩的原则；

4、公开、平等、竞争、择优的原则；

5、民主集中制原则；

6、依法办事的原则。

二、选拔聘任条件

（一）公司中层干部具备的基本条件

1、坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，努力践行科学发展观，全面贯彻落实党的各项路线、方针、政策，努力用马克思主义的立场、观点和方法。分析和解决实际问题，坚持讲学习、讲政治、讲正气，经得起各种风浪考验；

2、坚决贯彻执行上级的决策和部署，实事求是，开拓创新，积极参与改革，卓有成效的开展工作，讲实话、办实事、做出实绩；

3、依法办事，清正廉洁，勤政为民，以身作则，艰苦朴素，密切联系群众自觉接受党组织和职工群众的批评和监督，做到自重、自省、自警、自励；

4、坚持原则，办事公正，作风民主，善于集中正确意见，善于团结同志，顾全大局，执行力强；

5、有强烈的事业心和责任感，具有较强的学习能力、组织能力和综合协调能力，政治思想水平高，熟悉精通所要担任职务的工作业务。

（二）选拔聘任公司中层干部职务应具备的资格

1、提任公司中层副职的，一般应具有3年以上工龄；提任正职的，应当在副职岗位工作2年以上；

2、一般具有大专以上文化程度。新聘干部年龄一般在35岁以下；表现突出、工作业务能力强的可以放宽到40岁以下；

3、身体健康；

4、特别优秀的年轻干部或工作特殊需要的可以破格提拔。

三、聘用中层干部的程序

（一）民主推荐

1、选拔聘任公司中层干部，必须经过民主推荐提出考察对象。民主推荐包括会议投票推荐和个别谈话推荐。民主推荐的结果在一年内有效；

2、会议投票推荐一般由公司机关相关人员、各分、子公司负责人和部分职工代表参加。个别谈话推荐由集团公司党政领导酝酿提名。

3、民主推荐由公司党委办公室主持，人力资源部配合，应经过下列程序：

（1）召开推荐会，公布推荐职务、任职条件、推荐范围，提出有关要求；

（2）填写推荐表，进行个别谈话；

（3）对不同职务层次人员的推荐票分别统计，综合分析；（4）向公司党委汇报推荐情况。

4、由党委在民主推荐的基础上，集体研究确定考察对象，考察对象人数应多于拟任职务人数；

5、确立考察对象时，应当把民主推荐的结果作为重要依据之一，同时防止简单的以票取人；

6、党委、行政及其工作部门个别特殊需要人选，可以由组织提名作为考察对象。

（二）考察

１、对确定的考察对象，由党委办公室、人力资源部进行严格考察；

2、采取个别谈话，发放征求意见表、民主测评、实地考察、查阅资料、专项调查、同考察对象面谈等方法，广泛深入地了解情况；

3、必须依据干部选拔任用条件和不同职务的职责要求，对考察对象的德、能、勤、绩、廉进行全面考察，注重考察工作实绩；

4、考察时，要听取考察对象所在单位（部门）党支部、行政领导班子成员的意见；

5、在民主测评或个别谈话中，有三分之一不同意选拔任用的，考察对象不得提拔聘任；

6、对考察对象进行政治理论水平任职资格考试，命题包括马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观、中共党史、法律法规、经营管理、企业规章制度、目标任务等，考试不合格者，不得提拔聘任；

７、对考察对象必须形成书面考察材料报公司党委。

（三）酝酿并讨论决定

1、党委办公室、人力资源部根据考察结果，经过酝酿后，将考察结果报公司党委讨论决定；

2、党委或党政工领导班子联席会议讨论决定干部任免事项，必须有三分之二以上的成员到会，并保证与会成员有足够的时间听取情况介绍，充分发表意见。与会成员对任免事项，应当发表同意、不同意或缓议等明确意见。在充分讨论的基础上，采取口头表决、举手表决或无记名投票方式进行表决。以应到会成员超过半数同意形成决定；

3、党委办公室、人力资源部按规定将任免审批表、考察材料、本人档案和党委或党政工领导班子联席会议纪要，讨论记录，公示文告，谈话记录，民主推荐材料等严格审查后，存档备案。党办并建立干部管理档案。

（四）任职

1、经公司党委或党政工领导班子联席会议研究讨论后决定的拟聘任干部，下发任职通知前，要在一定范围内进行公示。公示期一般为7天。

政工干部由公司党委聘任，以党委行文公布。行政干部由总经理聘任，以公司行政行文公布。

2、被选拔聘用的中层干部，实行试用期制度，试用期1年（不含选举产生的干部）；

3、聘任干部的每一个聘任期不超过3年，可以连续聘任；

4、对决定聘任的干部，由公司党委指定专人同本人谈话； ５、被聘任的干部要作出“双廉”责任公开承诺。

四、干部交流，回避制度

（一）实行中层干部交流制度

1、交流的对象主要是：因工作需要交流的；需要通过交流提高领导能力的，按照规定需要回避的；因其他原因需要交流的。交流的重点是机关各部室、各分、子公司的负责人，后备干部；

2、干部交流在机关各部室之间、各分、子公司之间、机关部室与各分、子公司之间进行；

3、交流的干部接到任职通知后，应当在党委或组织、人事部门限定的时间内到任。

4、交流或提职干部不得要求带原单位、原岗位身边工作人员到现任职单位或岗位工作,服从组织安排决定.（二）实行干部任职回避制度

干部任职回避的亲属关系为：夫妻关系、直系血亲关系以及近姻亲关系，有上述亲属关系的，不得在同一部门担任双方直接隶属于同一领导人的职务或有直接上下级领导关系的职务，也不得在其中一方担任领导职务的部门（单位）从事组织（人事）、纪检、审计、财务工作。

（三）实行干部选拔任用工作回避制度

讨论干部任免，涉及与会人员本人及其亲属的，本人必须回避。干部考察组成员在干部考察工作中涉及其亲属的，本人必须回避。

五、免职、辞职

（一）公司中层干部有下列情形之一的，一般应免去现职：

1、达到任职年龄界限或者退休年龄界限的；

2、在考核、干部考察中，民主测评不称职票超过三分之一，经组织考核认定不称职的；

3、因工作需要或者其他原因，应当免去现职的。

（二）实行中层干部辞职制度

辞职包括自愿辞职、引咎辞职和责令辞职。

1、中层干部因个人或其他原因，自行提出辞去现任职务，必须写出书面申请，提交公司党委，经公司党委会议或公司党政工领导班子联席会议研究批准，未经批准，不得擅离职守；擅自离职的，给予纪律处分；

2、引咎辞职，干部因工作严重失误、失职造成重大损失或恶劣影响，或者对重大事故负有重要责任，不宜再担任现职，由本人主动提出辞去现任职务；

3、党委及其组织人（人事）部门根据干部任职期间的表现，认定其已不再适合担任现职，通过一定程序责令其辞去现任职务，拒不辞职的，应当免去现职；

引咎辞职、责令辞职的干部，在新的岗位工作一年以上实绩突出，符合选拔任用条件的，可按有关规定，重新聘任中层干部职务。

六、公开选拔和竞聘上岗

逐步完善干部能上能下的用人激励机制，优化中层干部队伍，及时把政治素质高、开拓能力强、具有丰富专业知识的优秀职工提拔到中层干部岗位上，可在适当时机实行中层干部岗位（包括中层干部岗位出现空缺、机构调整新增中层干部岗位、中层干部任职期满等）竞聘上岗，可采取公开招聘、推荐和选优等方式。

七、纪律和监督

（一）选拔任用干部，必须严格执行本制度的各项规定，并遵守以下纪律：

1、不准以办公会，领导圈阅等形式，代替党委会集体讨论决定干部任免；

2、不准临时动议决定干部的任免；

3、不准个人决定干部任免，个人不能改变党委会或党政联系会集体作出的干部任免决定；

4、不准拒不执行上级调动、交流干部的决定；

5、不准要求提拔本人的配偶、子女及其他亲属，或指令提拔身边工作人员；

6、不准在机构变动和主要领导成员工作调动时，突击提拔调整干部；

7、不准在选举中进行违反党的纪律、法律规定和有关章程的活动；

8、不准在干部考察工作中隐瞒、歪曲事实真像，或者泄露酝酿、讨论干部任免的情况；

9、不准在干部选拔任用工作中任人唯亲、封官许愿、营私舞弊、搞团团伙伙或打击报复。

（二）对无正当理由拒不服从组织调动或交流决定的，依照党纪及有关规定就地免职或降职使用。

（三）实行干部选拔任用工作责任追究制度。用人失察失误造成严重后果的，要根据具体情况，追究主要责任人以及其他直接责任人的责任。

（四）公司纪委按照有关规定，对干部选拔任用工作进行监督检查。

（五）党委及其组织（人事）部门在干部选拔任用工作中，必须依法办事，自觉接受组织监督和群众监督。司属各单位（部门）和党员、干部、职工群众对干部选拔任用工作中的违纪违规行为，有权向上级党委及组织（人事）部门，纪检机关举报、申诉。

八、中层干部的基本职责

1、中层干部应切实履行职责，在职责范围内认真开展工作，既坚持原则，又要方法灵活，协助上级主管工作；

2、负责起草，修定本单位（部门）工作计划、目标任务和工作标准；

3、担任本单位（部门）责任，认真落实既定计划，圆满完成工作目标；

4、认真执行公司决策、决议，圆满完成各项临时任务；

5、以身作则，充分调动本单位（部门）职工的工作积极性，创造性地开展工作；

6、做好本单位（部门）人员的思想政治工作，及时调解纠纷，化解矛盾，形成团结一致，积极向上的良好风气；

7、公平、公正、廉洁、高效。

九、中层干部的教育管理

1、加强中层干部的政治理论和业务知识培训，全面提升中层干部的综合素质，公司有计划、有目的组织干部外出培训考察学习，聘请专家授课，进行学习考评等，以拓宽思路，更新观念，提高干部干事创业能力；

2、加强中层中干部理想信念、党风党纪、法纪法规、廉洁经营教育，建立健全中层干部廉洁制度、学习制度、谈话制度、诫勉制度，有关事项报告制度，述职述廉及评议制度，审计制度等；

3、疏通渠道。为更好地培养年轻干部，形成干部培养教育管理的长效机制，实行干部能上能下，能进能出。

十、中层干部的评议考核

对中层干部实行每考核评议，具体时间由公司党委决定，党委办公室负责实施，人力资源部配合执行。考核方式分为绩效考核、自我述职总结、上级领导评定和职工评议四种形式相结合。

（一）评议考核的原则

客观公正，注重实绩，群众公认，奖罚分明。

（二）评议考核的内容

1、德：

是否坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，认真学习贯彻党和国家的路线方针政策，执行公司各项规章制度；是否树立正确的世界观、人生观、价值观和权力观、地位观、利益观；是否具有大局观念；是否维护职工利益；是否做到勤政为民，不谋私利，遵纪守法和遵守社会主义道德。

2、能：

理论水平和政策观念是否与改革和发展需要相一致；组织、协调能力及分析、处理问题的能力是否达到本岗位（职务）的规定要求；是否具有胜任本职工作的业务能力和技术水平。

3、勤：

是否具备较强的事业心和责任感，关心单位发展，工作积极主动，勇于开拓创新，努力提高经济效益和职工生活水平；是否钻研业务，精益求精，具备良好的职业道德、科学的工作态度和拼命苦干的奉献精神。

4、绩：

是否全面完成了《部门及个人目标责任书》和绩效考核指标任务情况。

5、廉：

是否严格履行公司《党风廉政建设责任书》的内容要求，在工作和生产经营活动中，是否严格遵守《廉政准则》和财经纪律，不以权谋私；能否自觉接受组织和职工群众的监督。所在单位是否风气正、职工思想稳定、凝聚力强，无违法违纪现象。

（三）评议考核量化标准

评议考核标准分为100分，其中：自我述职总结10分、民主评议20分、绩效考核50分、上级领导评定20分。

（四）评议考核程序及要求

1、被考核的中层干部要写出述职报告，填写《部门及个人目标责任完成情况自评表》。述职报告的主要内容包括本完成的主要工作任务、取得的主要成果、廉洁自律情况、存在的问题、今后工作措施和努力方向等方面。要求内容简明扼要，重点突出。述职报告及《部门及个人目标责任完成情况自评表》交人力资源部汇总管理，存入人事档案；

2、被考核的中层干部在本单位职工会议上述职，然后由与会人员分别在《中层干部评议考核表》和《部门及个人目标责任完成情况自评表》上评议打分。其中生产经营单位负责人承诺书中有关经济指标完成情况的内容，由经营管理部根据经营者业绩考核情况统一考评；

3、对分、子公司负责人的评议考核由中层干部互评、本单位职工评议、公司领导班子评定三部分组成；对机关各部门干部的评议考核由中层干部互评、本部门职工评议、公司领导班子成员评定三部分组成。

（五）考核结果与奖惩、任免

中层干部评议考核等次的量化标准：90（含90）分以上为优秀，80（含80）-90（不含90）分为称职，70（含70）-80（不含80）分为基本称职，70分以下为不称职。

考核结果向职工代表大会报告并存入个人档案，作为干部任用、选优评比的重要依据，与奖惩挂钩。对考核不称职的，要进行诫勉谈话，提出黄牌警告；对连续两年考核不称职的或最后一名，给予降职、解聘或免职。

11.中层干部最易患“心病” 篇十一

物质无法满足心灵需求、中层人员暴发疾病可能最大……

近日，某地区总工会长达半年多的职工心理健康状况调查出炉。报告显示：被调查职工职业压力水平与人际关系焦虑水平普遍较高．不少职工存在比较严重心理问题，由此已经导致工作积极性、创造力、工作效率、业绩和客户服务质量下降。

物质无法满足心理

在外资从事工程设计的小丛今年26岁，月收入6000元，他告诉记者，在这行，每月的收入和工作业绩挂钩，做得越多，报酬越多。不久前，他刚在市郊买了房，每月要还3000多元贷款，为此他经常加班，每周工作50个小时以上，日睡眼时间不足8小时。

长时间高强度的工作状态，让他的心情越来越糟，情绪低落不说，看什么还都不顺眼。老板怕小丛跳槽，上个月给他加了一次薪水，但小丛没有因此感到心情舒畅．相反，加了工资后工作压力更大，单纯的物质奖励已无法满足他心灵的需求。

在调查访问中小丛表示，他现在最想得到一次升迁的机会，但这要等5年之久。只能比别人好不能比别人差的心理状态，让他脑中的一根弦始终越绷越紧。

恶心、呕吐、无缘无故地紧张、长期陷入情绪低潮期，要么狂躁不安或无精打采……调查显示：在白领阶层，这样长期处于感受到职场压力、职业倦怠之类的心理困扰的亚健康状态的人越来越多。专家指出，建筑化工等特殊行业职工的心理问题，可能给社会和环境造成危害；管理层的心理问题则可能导致决策失洪给经济社会发展、社会和谐稳定带来负面影响。中层管理压力明显

“大多数的职工并不把自己的心理疾病表现出来，他们表面上看起来工作积极，但内心的心理隐患也许连他们自己都不知道。”调查组专家表示，为了分析这些潜在的心理隐患，他们特意在调查问卷中设计了“对上级决策能力的满意度”、“对个人发展空间和晋升机会的满意度”、“是否长时间感到悲哀又找不到原因”等细节问题。经过调查，许多并不明显的心理问题跃然纸上。

“和一般理解的不同，学历越高职业压力越少。而那些拥有大专到本科学历的人，由于所处位置不上不下，最容易引发心理疾病。”调查显示，高层管理人员和一线职工的生活心理状态相对较稳定，但工作6-10年间的企业中层管理人员所承受的压力却特别明显。这些中层管理人员一方面要面对领导，一方面要面对属下职员，暴发心理疾病的可能最大。

此外，“80后”在职工中的心理状态也较差，这群年轻人刚刚踏上工作岗位不久，心理承受能力和调节能力都较薄弱，随着职场上的竞争日趋激烈，这群年轻白领正逐渐成为心理疾病的高发人群。

心理疏导效果显著

针对这一现状，该地区总工会在一年前启动了“职工帮助项目(EAP)”。该项目能帮助管理者了解员工的心理健康状况和职业发展所关心的问题，并提Ⅲ一系列辅导措施来帮助员工解决这些问题。

“目前，我们已培训了一支心理健康辅导员队伍，培育一批心理素质好、业务能力强的心理健康服务人员。从一年的时间来看，目前我们区已开展‘职工帮助项目的企业职工心理负荷，明显低于一般水平。”此外，帮助企业建立多层面的心理健康管理体系，建立员工心理健康档案，并建立调查与宣传教育、针对性培训、心理咨询与治疗、监控与反馈四级服务模式也在逐步创建过程中。