阿里的企业文化

阿里的企业文化（10篇）

1.阿里的企业文化 篇一

阿里巴巴企业文化的力量

企业文化是一种强力粘合剂.通过隐形的人文环境和文化氛围,沟通企业人的思想感情,融合企业人的理想、信念、作风、情操,培养和激发企业人的共同意识,以增强企业的士气和生机.这种良好的人文环境,为企业人创造了人际和谐、沟通顺畅、心身愉悦的工作氛围,让大家共享一起工作、奋斗、进步的欢乐,倍感大家庭的温馨,从而提高了企业的凝聚力和员工的归属感和自豪感.企业文化是一种强度激发剂.优质的企业文化都坚持以人为本的原则,主持通过发展人来发展企业,营造一种“尊重人、宽容人、关心人、成就人、凝聚人”的企业风气和工作气氛.企业人工作在这样的环境里,人格、劳动和知识受尊重与重视,努力付出能获得成就感和满足感,不仅能获取物质满足和精神满足,更能激发活力、释放能量和促进发展.如此,企业人在不断受鼓舞下,不断努力奋斗,合力推动企业的进步.阿里巴巴(Alibaba.com)是全球企业间(B2B)电子商务的着名品牌,是目前全球最大的网上贸易市场.自1999年创立至今,成长时间不算长,但所取得斐然成绩却让世人刮目相看.从管理的角度审视这些卓越的成就,不难看出,如今阿里巴巴的辉煌,源于阿里巴巴优质的文化基因.阿里巴巴的董事局主席马云先生,自企业诞生日起,就以高起点、优品质的企业理念来规范企业管理,统领企业人的思想与行

为,随着经营管理的发展,不断创新文化,形成了自身独特的文化环境和工作氛围.也即,优质的企业文化是阿里巴巴集团超速成长的基石,优秀的企业家精神是阿里巴巴在商业上快速成功的基础。据调查,阿里巴巴集团的六个核心价值观是支配企业一切行为的指南,更是企业DNA的重要部分.他们在雇用、培训和绩效评估等企业管理系统中科学地融入这六个核心价值观,譬如,在新员工入职前,花费近两周的时间,对他们进行企业价值观、企业使命等企业文化方面培训,促使他们在入职后按照企业价值标准去执行工作、完成任务,以此保障正常的企业管理.固然,阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为一个拥有超过5,000名雇员的国际化企业.这与它自身用强大的共享价值观,创造共同的企业文化和阿里之家是分不开的.(一)阿里巴巴的梦想:“通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界”.这个梦想反映了阿里巴巴主持创新精神和为客户服务的价值取向.也即,为满足客户日益变化的需求而不断创新发展.身处一个知识资讯稍瞬即逝的时代,企业不断创新就等于死亡.阿里巴巴希望通过不断挖掘市场需求,创新商业模式,领变时代商业潮流,领先发展,驭势而为,成为行业的引领者和导航者.(二)阿里巴巴的使命:“让天下没有难做的生意”.阿里巴巴把自身存在与发展的目的与理由,定位为帮助客户成功、追求客户成功、推动商业国际化发展.这也是围绕阿里巴巴的核心价值观而展开的，与核心价值观紧密自成一家.世语说,爱人是爱己,成人则成己.成就了客户,就等于成就了自己的事业.只有如此,才能真正把产业做大,把企业做强,成就一番世人瞩目的伟业.(三)阿里巴巴的价值观:“客户第一-关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长;团队合作--共享共担,以小我完成大我;拥抱变化--突破自我,迎接变化;诚信--诚实正直,信守承诺;激情--永不言弃,乐观向上;敬业--以专业的态度和平常的心态做非凡的事情.”这个企业价值体系,既全面,又各有侧重,全方位地反映了阿里巴巴的市场导向的意识、客户服务的意识、团队合作的意识、创新求变的意识、坚守诚信的原则、激情创业的精神及端正态度的诉求.以这样价值取向,去衡量企业应该做什么或不应该做什么,去规范企业管理和员工行为,不但符合了时代进步和企业发展的需要,而且满足了员工发展的要求,有机地促使企业文化与企业发展、员工发展保持和谐统一.(四)阿里巴巴的目标:“建立一家持续发展102年的公司;成为世界十大网站之一;只要是商人就一定要用阿里巴巴.”这三个奋斗目标,浑然一体,相互关联,相互促进,如高度浓缩起来,就是“领域旗舰,百年基业”.这个目标体系,体现了阿里巴巴集团的追求企业的全面协调、可持续发展,以及世界名牌,行业典范,国际导航的思想.

2.阿里的企业文化 篇二

1. 阿里金融基本情况

阿里金融亦称阿里小贷, 泛指为小微金融服务集团 (筹) 旗下微贷事业部所从事的微贷业务, 主要面向小微企业、个人创业者提供小额信贷等业务。目前阿里小贷已经搭建了分别面向阿里巴巴B2B平台小微企业的阿里贷款业务群体, 和面向淘宝、天猫平台上小微企业、个人创业者的淘宝贷款业务群体, 并已经推出淘宝 (天猫) 信用贷款、淘宝 (天猫) 订单贷款、阿里信用贷款等微贷产品。截至2014年2月, 阿里小贷服务的小微企业已经超过70万家。

2. 阿里金融的资产证券化案例

(1) 资产证券化的定义

资产证券化与原本的证券发行不同之处在于前者是以组建的资产池为基础, 而后者是以公司自身为基础。资产证券化是以特定资产的组合为主要支持, 或是以特定的现金流为主要支持发行的可以交易的证券。是一种新兴的融资形式。

(2) 资产证券化融资的背景分析

阿里旗下三个平台主要面向小微企业或者个人, 这些客户普遍存在融资困难的问题, 往往因资金的约束阻碍自身的发展, 这也同样限制了平台提供商阿里巴巴集团自身的发展。为了解决这一困境, 阿里金融在2010年和2011这两年之间创办了两家小额信贷公司。两个小额信贷公司为平台中小型和微型企业及个人提供短期小额灵活的纯信用贷款服务。摆脱了小微企业和个人不能获得传统金融贷款的限制。与传统的银行贷款相比, 纯信用贷款不需要任何抵押, 只依靠历史交易数据来评判客户信用。这对于小微企业和个人创业者来说, 是解决自身融资问题的绝佳选择。使得更多的中小企业和个人创业者参与了阿里的平台。

目前在解决中国中小企业融资困境的成功案例无疑是阿里小贷, 可是这种小贷模式仍然存在相当的局限性。通常情况下, 银行贷款同时可以吸收存款, 可是阿里小贷公司却不能吸收存款, 它只有自己的资本金和外加从银行融入资金两部分。这使得阿里小贷的资金水平相比银行存在很大的差距。如果申请银行牌照, 也有诸多约束的问题, 比如银行现阶段还不能像阿里小贷那样异地贷款, 异地客户实时面对面交易等, 再者说银行牌照的申请在短时间内也难以实现。阿里巴巴试图出售贷款以便回笼资金, 然后利用回笼的资金放贷, 从而加速该信托计划的资金周转, 尽量增加贷款资金。具体操作是在2012年6月和9月, 重庆阿里小贷委托山东信托公司先后两次共向社会募集资金近1亿元。但毕竟信托计划的性质属于是私募行为, 在融资规模上国家会加以限制。另外, 信托融资过程中要支付信托公司以及募集者一定的报酬和丰厚的回报, 因此募集资金的成本会很高, 这样对试图在金融领域谋求更大发展的阿里金融显然是不满足的。

经过不断的尝试后, 最终阿里小贷最终选择了资产证券化这种更为有效的融资手段。因为资产证券化发行的证券具有标准化、流通性较强的优势, 所以吸引了众多的投资者。这种融资方式有能力进行大规模融资, 同时降低了融资成本。阿里小贷以原有资产证券化带来的收益扩大自身资产规模, 这样又能克服发行的资产支持证券期限较长的弊端, 满足阿里小贷“金额小、期限短、随借随还”的特点。

(3) 资产证券化的实施

阿里金融设置“专项资产管理计划”, 将50亿元贷款组合出售给东方证券公司, 由东方证券面向市场发行50亿元金融证券, 这50亿元分成两部分出售给投资者, 一部分是优先证券40亿元, 另一部分是次级证券10亿元。优先证券优先偿还贷款的本息以实现信用增级。社会投资者购买大部分的优先证券, 而阿里巴巴则主要消化掉次级证券。由于优先证券信用等级较高, 因此融资成本比较低。整个过程实际上是阿里小贷通过资产证券化出售给投资者40亿元的贷款。资金快速回笼40亿元, 进而使得阿里小贷公司能够继续发放新的贷款。换言之, 资产证券化可以是中小企业和个人的一种崭新的融资手段。

同时阿里金融开创了自己新的利润增长方式。该笔贷款的利息大概是证券化产品成本的三倍。如果控制合理, 管理得当, 那么除掉资产证券化运作过程中的各项费用, 从出售资产组合的贷款中, 阿里金融可以获得近10%的利润。这样阿里巴巴放大了更多的资金以更大规模的贷款来支持中小微企业及个人客户的可持续发展, 进而良性促进阿里巴巴自身的发展壮大。

二、中小企业融资的启示

1. 资产证券化融资对中小企业融资的意义

(1) 有效的提高了中小企业资信等级, 避免因资本抵押担保的问题融资难

企业传统的融资方式, 主要基于企业自身的信用等级, 但对于中小企业是很难达到标准的。而资产证券化则把优质的资产用于证券化并由专门的运行机构SPV管理以解决这一问题。SPV主要功能是在资产证券化业务的过程中, 证券化资产的采购, 包装, 并管理证券投资者购买的产品。具体操作流程以证券化产品效益循环生成资产池, 整个过程规避企业自身信用情况, 较好地回避中小企业资信等级相比大型企业资信等级较低的情况。而中小企业因为没有足够的抵押担保有形资产和无法从银行获得贷款的问题可以由资产证券化顺利解决。由于贷款偿还担保直接基于预期现金流的资产池, 所以不需要额外的抵押有形资产。

(2) 提高了资产的标准性和流通性, 有助于中小企业筹集资金

与传统的融资方式如借款、债券等区别在于企业资产证券化融资是一种资产型的融资形式。它是唯一能够确认可用现金的增加、证券化资产的减少和所有证券相关的收益或亏损, 但不去确认负债。所以公司在资产证券化融资期间并没有扩大现有公司债务比率和财务风险。在融入所需资本的同时, 将融资方流动性缓慢且较弱的资产转变为流动性积极并较强的资产, 使资产的流动性和偿还能力得到有效提高。

(3) 降低了融资过程中的成本

构建稳定交易结构和资产信用增强技术使得资产证券化的资产基础得到改善, 优化发行的证券化产品的条件。使得证券可以用大于等于其面值的价格发行, 而且与支付债券融资的利息相比, 支付给投资者的利息要低得多。由于资产证券化相关制度要求SPV组织结构简单, 业务规模小, 专注于资产证券化, 所以SPV几乎没有破产损失的任何风险。因此在融资过程中也就不需要支付其他可能的风险补偿, 从而进一步降低融资成本。

(4) 降低中小企业在融资过程中可能承受的损失

企业资产证券化融资使得证券化的资产相对隔离, 有效避免投资者和企业之间严重的信息不对称问题, 减小融资时的系统风险。同时, 增加了公司的自由现金流证券化, 可以通过优化资产管理实现资本收益。

2. 证券化资产的选择

并不是所有的中小企业的资产可以被证券化, 并根据市场情况, 资产证券化主要有以下选择:

(1) 贸易应收款

中小企业相比大型企业, 证券化的案例很少。主要原因是无论从规模上、信用评级上还是从应收款的实现水平上, 中小企业都不及大型企业强。因此, 小型和中型企业一般不选择这种资产进行证券化。但是, 在我国市场中存在一些依托于大型企业的配套中小型企业, 比如为上汽集团生产零配件的下属中小型配套企业;另外还有一些产品面向国际市场并已经拥有稳定的客户群或者是在某个市场中拥有无可替代的垄断地位的中小企业, 如温州服装生产企业。这类企业应收款相比普通中小企业更稳定, 也更不容易产生坏账, 将其整合重组后可以达到证券化的标准。

(2) 知识产权收入

小型和中型高科技企业的特点是企业拥有自己的知识产权, 但不是能将知识产权形成收益。而且国内的风险投资发展程度较国外相比很低, 所以这种企业的融资的资金缺口往往无法解决。证券化操作的现金流主要由知识产权使用费产生。这种方法通过采用破产隔离、信用增级等技术在满足企业对资金需求的同时, 较为有效地减少了企业的融资风险。而资产证券化产品会吸引中小型投资组织和个人购买。获得的资金可以用来增减知识产权产业链。

(3) 公司在营项目的资产证券化

中小企业在尚未成熟阶段依靠企业自身的积累是不够的。公司在营项目初期阶段并没有能力进行外部融资, 所以一些在未来可以产生稳定现金流的在营项目因缺乏资金投入而导致发育不良, 无法扩大项目规模, 压制了本来应有的发展前景。在这种情况下, 利用资产证券化可以将在营项目的预期收益权转让给SPV。这样SPV可以使用基于在营项目的预期收益向社会发行资产证券化产品来筹集企业在项目初期无法获得的资金, 来扩大在营项目的生产规模, 使项目的发展潜力得以顺利开发。在国际市场, 这种资产证券化操作较为常见, 往往可以使空有项目却苦无资金的中小企业顺利融资。

3. 中小企业实现资产证券化的措施

(1) 提升资信水平

中小企业信用等级在证券化过程中会在相当大的程度上影响资产预期现金流的归集和分配。如果企业资信等级不足, 企业的证券化产品就会出现定价困难或价格与市场公允价值严重不符, 这会导致资产证券化无法正常开始。所以资信等级对于中小企业开展证券化工作是一个很重要的前提。

(2) 政府出资建立SPV

有政府背景的SPV相比其他SPV有以下优点:第一, 政府可以使用官方手段强化SPV的通过成立相关法案、使用宏观调控手段和借助政府的影响力来协助SPV发展。第二, 由政府参与成立的SPV资信水平相对较高, 有利于吸引投资者。

(3) 设立专项投资基金

目前国内资本市场依然存在相当大的缺陷, 中小企业资产依靠证券化来筹集资本是一项新兴业务, 需要依靠政府部门的大力帮助来推动资产证券化进程。因此, 政府应设置一个特别基金, 以改善小型和中型企业资产证券化环境, 使证券市场更积极。

(4) 加强对资产证券化信用评级标准的制定

对有价证券信用的评级是中小企业资产证券化的关键一步, 这可以有效减少企业与第三方机构的信息不对称问题, 具体途径有:严格要求进入市场的硬性条件, 对进入市场的证券化产品实行登记、备案等管理措施;使用专业的模式和标准, 运用科学方法进行评估;在信用等级评定方面, 完善评估相关的法律法规, 从实际操作出发, 做到长久的法制化。

(5) 培养高素质的金融人才

需要很多在证券担保、金融评估、会计财务方面均有高水平的专业金融专业人士。要想达到市场的要求, 应着重培养一批兼具先进的金融理论与知识储备, 又能充分与具体实践相结合, 严格遵守有关法律、法规的高素质的金融人才。

在竞争激烈的商场中寻求生存和发展, 首先必须要打破金融瓶颈, 需要创新提高金融体系的资产流动性, 增加资金投入, 最关键的一步是实现资产证券化。资产证券化的运作整合了资金、技术与管理, 有机结合了投资者、中介机构 (风险资本商) 和企业管理层三方为一个系统, 建立了完整的与绩效挂钩的激励机制, 从而有效规避股权融资过程中的所有权问题, 摆脱了传统的债权融资中, 投资者对企业激励机制不清楚的状况。在机制上促进了信息通畅清晰, 更好地解决了买卖各方信息的对称问题, 提高了融资效率。货币流动性通过资产证券化得以显著提高, 在金融与实体经济间较好斡旋, 使得中小微企业和个体经营者逐步走出金融困境, 步伐更大地迅猛发展。

参考文献

[1]严红义.中小企业融资问题研究[J].时代金融 (下旬) , 2012, 10:29-33.

[2]李丹丹.青岛中小企业信用担保问题研究[J].中国证券期货, 2011, 6:2-8

[3]王娣晨.浅析中小企业融资问题[J].现代交际, 2013, 2:27-29.

3.阿里的企业文化 篇三

其实说来也不奇怪，三年前何恩培给做外贸的朋友帮忙时，发现中国外贸企业深受语言不通、规则不清等问题所困。

国外有个统计，使用第三方语言沟通会极大影响外贸成交率，而以对方母语与客户沟通，可使外贸成交率提高6倍以上。

从2012年开始，传神与俄语区最大B2B电商平台TIU、拉美区最大B2C平台秘鲁LINIO等海外电商平台合作，大力发展跨境电商。

“我们不是自建平台，而是为外贸企业提供跨境电商综合服务，让中国企业以全中文、低门槛模式全面拓展国际贸易。”传神子公司网来云商信息技术（武汉）有限公司（以下简称‘网来云商’）副总裁郑玉鸿对《支点》记者说。

“翻译社”看上“外贸活”

传神创立于2005年。近年来，已发展成为中国最大翻译公司。

记者来到位于武汉市东湖高新技术开发区软件园中路的传神本部，“翻译范儿”迎面而来。

办公室空间极大，墙上标语既有商务性的“为企业打造语言国际竞争力”，也有充满人文情怀的“让人类沟通没有语言障碍”，屋顶则挂满世界各国国旗。

更让人印象深刻的是，会议室均按照世界七大语系命名——印欧、闪含、阿尔泰、乌拉尔、高加索、汉藏、德拉维达。

传神大半员工是女性。郑玉鸿解释，“女性在语言上有天然优势。”

有人认为，员工是传神的核心竞争力——武汉市教育资源丰富，翻译人员成本相对较低。

何恩培曾获华中科技大学固体电子学硕士学位，是一位典型的“技术控”，上世纪九十年代便有软件行业创业经验。

2005年传神创立时，国内名称中带“翻译”两字的注册公司有3万多家，大部分都从客户接单后分包给专职或兼职翻译，从中赚取差价。但这种相对松散的管理体系，使得翻译质量参差不齐。

何恩培并不看好这一模式。

在传神网站上，滚动播放着这样一个视频：2005年5月11日，一篇《人民日报》海外版稿件宣布人民币会在下周升值。几分钟内超过20亿美元在外汇市场被投资者抛售。数小时后真相大白——是翻译错了，但损失已不可弥补。

这也表明了何恩培的态度：全球经济一体化时代，翻译精准性至关重要，模式优化已迫在眉睫。而他试图以IT技术将传统翻译流程优化，并分解为标准化模块，在增强员工效率同时提升质量，重新“解构”翻译行业。

传统翻译公司往往按语种对译员进行分类，但谈到核电、水利等专业内容时，若译员专业不对口，用中文都无法顺利沟通。而传神在系统中以专业、语种、内部评分、客户评分顺序，对译员进行分类。如今，业内已纷纷仿效这种机制。

2012年，传神翻译领域营业额已是全国第一。传神流程化体系也完全建立。而一次偶然机会，让何恩培萌发了多元化冲动。

何恩培朋友的外贸公司因外贸员跳槽，导致客户联系中断，无奈之下找到传神。通过协助处理和邮件沟通，一单50万元的业务最终成交。

这个案例让何恩培看到外贸企业的困境：外贸员易跳槽、员工语言能力不足。

很多企业海外网站会出现“中式英语”：如“双板止回阀”用百度翻译为“dual plate check valve”，但国外习惯用“butterfly type non-return valve”搜索这一产品。如此一来，推广效果可想而知。

2012年，郑玉鸿所负责的“传神外贸通”应运而生。“我们的出发点是做外贸语言及业务支持平台，帮助外贸企业解决跨境电商中语言不通的问题。”

找到当地的“阿里巴巴”

2013年初，《支点》记者曾就“化工行业外贸”选题采访过郑玉鸿。

“一晃两年过去了，我们变化很大。我的助理曾跟我讲过这样一段话：我好不容易把PPT背熟，您又改了；刚把这个系统理解，您又改了。”郑玉鸿说。

郑玉鸿口中的变化，首先体现在企业架构中。

最初，“传神外贸通”是由传神内部十来个人组成的部门运营。今年初，这一部门从传神剥离，蜕变为将近百人的全资子公司。

讨论企业名称花了很大精力：两个原创团队用两周时间讨论，取了跨境小强、跨境云商等30多个名字，再进行相互投票。

或许因太过专注，何恩培参与讨论后梦见一个名称，便是如今的“网来云商”。第二天当他说出这个名字时，赢得一片喝彩。

此后，产品平台也由“传神外贸通”改名为“跨境云”，而这让记者有所疑惑：为何公司与平台不采用同样名称？

郑玉鸿解释，基于两点考虑：第一，较切合业务；第二，翻译起来更容易被海外客户认可。

不过，更大变化则在于定位。传神外贸通为“语言及业务支持平台”，而跨境云提出打造“跨境电商综合服务平台”，比前者更为全面。

原因在于，外贸企业所需的远不止语言沟通。

譬如，很多企业做多语网站时只换语言不换版面，但假如网站为黑色，目标市场为西班牙，那成单可能性就会大大降低：因为黑色是西班牙忌讳色。

要避开这类风险，不仅需要语言功底，更要了解当地风土人情甚至法律法规。

因此，网来云商围绕外贸企业产品“去哪、怎么去、如何到达”三个问题设计全流程的服务，包括分析产品、选择平台、开店运营等。

过去，外贸企业往往通过买卖海关数据，从而获悉同行销往何地，然后跟风模仿。实际上，参考这类宏观数据并不能精准到个体，还会构成激烈竞争。

“基于以往资源和经验，我们能准确告诉企业市场在哪。”郑玉鸿以手中的一次性纸杯为例，“这种杯子我就不建议销往欧美，西方人鼻子大，可能会喝不着水；去泰国也不行，泰国人讲究实用性，喜欢用压不坏的塑料杯。”

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除泰国外的东南亚国家及韩国则比较合适，因为这些地区的人更讲究品质。

当然，光有大范围还不够，由于各国网购习惯均不相同，网来云商接下来要帮企业找到当地的“阿里巴巴”。

卫浴产品无法自行安装，适合走B2B模式，但一次性纸杯则更合适B2C。而网来云商会找到目标国的优势B2B平台，将纸杯放在平台上展示和买卖。

最后，则以IT产品解决母语沟通问题：国内企业用中文回复，海外客户就能看到用母语内容。

“当然，跨境电商并非只有从国内到国外，还有从国外到国内，后者我们也在尝试之中。有必要时，还会提供‘点对点’的合作方对接服务。”郑玉鸿说。

很难建立标准的谈判模式

网来云商瞄准的跨境电商领域，正站在市场风口上。

5月5日，第117届广交会落下帷幕。本届广交会采购商与会人数和出口成交额两项指标，继2014年以来再次出现“双降”。

反观跨境电商，2014年交易额达4.2万亿元，同比上年增长33.3%。而2014年中国进出口总值43030.4亿美元，同比仅增长3.4%。

不过，风口站对，并不一定就能顺风起飞。想做好“跨境电商综合服务平台”，关键是与大量海外B2B、B2C平台达成合作关系，让外贸企业“有地可去”。

发展初期，在外贸行业缺乏话语权的网来云商更像“乙方”，与海外电商平台商谈，要从部门经理、总监、分管副总、董事长层层上报。

“当时部门员工只有十来人，每个人都身兼多职。很多沟通谈判都要亲自参与。”首个签约平台，让郑玉鸿至今印象深刻。

IPROS是日本最大制造类B2B平台，有60多万个注册会员，日本1/3专业采购工程师都在IPROS中进行产品搜寻和采购，松下、佳能都是其用户。

“我们与IPROS多次联系，反复介绍我方模式后，对方执行董事长冈清隆在2012年底拜访传神。”郑玉鸿说。

到访期间，长冈清隆与何恩培对发展中国企业成为IPROS网站供货商，及协助日本企业进入中国市场有一致认识，并看好由此产生的合作前景。

譬如日本公司在中国采购投影仪，东莞更有优势，但他们可能会找郑州企业，因为网上显示郑州有个大型批发市场。有了传神，就能为其推荐更精准的客户。

反之，中国企业想在日本发布商品信息，也能通过传神推荐至IPROS中。

“因此，基于相同战略思考，我们签订了战略合作备忘录。”郑玉鸿介绍，此后IPROS更正式开通中国产品专区，并迅速在各类板块中位居首位。

“从1到10”，并不比“从0到1”简单多少。由于各国平台特性不同、盈利模式不同，很难建立标准的谈判、合作模式。

随着中国产品美誉度提升，拓展合作者已越来越顺利。

目前，网来云商已覆盖全球128个国家200余个主流平台，服务企业已超过5万家，并成立了全球首个跨境电商行业协会。

中国外贸企业最大对手是中东与印度

“我们还未从传神剥离时，一直保持年均40%的净利润增长率。目前营业额主要来源于外贸企业服务费，未来还可能通过互联网金融盈利。”随着企业架构逐渐走上正轨，郑玉鸿工作重心转向外部拓展。

如今，郑玉鸿多了个新身份——“商务部特聘讲师”，每月需针对各地政府进行巡讲。7月19日，她在兰州的演讲主题为“一带一路上的跨境商机”。

在当讲师期间，很多“学生”，包括一些市长、商务局局长都会疑惑：阿里巴巴不是可以跨境交易吗？那为啥还需要其他平台？

无独有偶，不光是政府官员这样认为，很多产业园区经理、企业家都深信，阿里巴巴可以解决一切跨境电商问题。

但一位业内人士告诉《支点》记者，国内的跨境电商平台较少，企业产品只能挤在有限平台上。在产品雷同情况下，只能拼命打价格战、减少利润。

虽然阿里巴巴已十分强大，但从全球范围看，覆盖的国家更集中在新兴国家和地区，如俄罗斯、印度、巴西、东欧等。

“中东有个电商平台能覆盖22个国家，东南亚有个平台则覆盖6个国家——我指的覆盖是像淘宝在中国一样，消费者一用就会想到它。”郑玉鸿说。

尽管阿里巴巴的国际战略正有条不紊地展开，但国内企业以外贸电商形式“出海”时，依然需要入乡随俗，寻找当地最具优势的电商平台。

“在不同国家、不同行业中，都会有独具优势的电商平台。比如我喜欢天猫，但偶尔也会用下京东嘛。”郑玉鸿说。

受聘于商务部期间，郑玉鸿与不少沿海城市都建立了联系，并因此达成了数个合作项目，同时也对目前国际外贸形势有了更深入的理解。

“中国外贸企业最大的竞争对手不是欧美，而是印度、中东。它们人力成本低廉，研究生毕业底薪仅1500元人民币，而且母语都是英语。”

郑玉鸿的愿景，是建立全球化贸易数据库，为中国外贸行业添砖加瓦。

采访最后，《支点》记者抛出了一个疑问：网来云商是否会基于这些数据，直接打造一个跨境B2B/B2C平台，再造一个阿里巴巴？

郑玉鸿表示，网来云商这两年不会自建电商平台，“未来我无法确定。”（支点杂志2015年8月刊）

4.阿里巴巴企业文化 篇四

当阿里巴巴收购雅虎时，其创始人、现任总裁马云曾明确指出：“有一样东西是不能讨价还价的，就是企业文化、使命感和价值观。”

对于阿里巴巴的未来，马云有一个美丽愿景：到60岁的时候，和现在这帮做阿里巴巴的老家伙们站在桥边上，听到喇叭里说，阿里巴巴今年再度分红，股票继续往前冲，成为全球……那时候的感觉才叫真正成功。

然而，为了实现这种电影镜头中时常能出现的“成功”画面，马云和阿里巴巴可能更多依靠的是健行不息的软实力。

“软实力”硬过一切

如果说经营设施、生产能力，甚至包括资本这些“硬实力”比较容易被复制和替代，那么“软实力”所表现出的某些“文化”特征，则很难被复制。软实力更多体现为企业获得的社会认同以及亲和力，是企业提升竞争力的灵魂所在。

经过多年打拼的阿里巴巴储备最为丰富的，似乎就是这种秘而不宣的“软实力”，公司旗下的淘宝网就是一个再好不过的例子。

在淘宝网，所有的员工都拥有属于自己的独一无

二、耳熟能详的武侠“花名”，并一起用青春捍卫自己的名号。段誉、语嫣、乔峰、胡斐、小龙女等来自金庸小说的“武侠人士”出没周边，在淘宝网，往往大家只知对方的花名，而忽略其真名。

“与我们有文化共鸣的客户也非常容易记住淘宝网服务人员的花名，减少沟通成本，增加沟通乐趣。”淘宝网的一位“丐帮九袋弟子”对《财经时报》记者说。

在阿里巴巴，员工讨论江湖大事，不是聚首“光明顶”，就是笑傲“侠客岛”，因为这里所有的会议室也都是以金庸武侠小说里的地名来命名的。可以说，武侠文化中的正义感和团队精神渗透到了公司员工的一言一行。

但具体做起事情来，却并不像小说的情节那么虚无缥缈。在阿里巴巴，员工被分成三种：有业绩但价值观不符合的，是“野狗”；事事老好人但没有业绩的，是“小白兔”；有业绩也有团队精神的，是“猎犬”。对于“野狗”，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。

当一个项目按期或超额完成，为了向员工表示庆祝，阿里巴巴的项目负责人会只穿一条短裤钻桌子或者在公司楼内跑上一圈，甚至被大家拉着，“裸体”发放喜糖，敲锣打鼓游行。这被员工们戏称为“裸奔”计划。

由此不难看出，实现阿里巴巴 “百年老店”梦想的原动力，在于马云极其看重的企业文化和人才。

“六脉神剑”

哈佛商学院著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。马云对此深信不已。

“天下没有人能挖走我的团队。”基于公司牢不可破的文化“壁垒”，马云如是说。“整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。”

阿里巴巴在2000年就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系。“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。而现在，公司又将这九条精炼成目前仍在使用的“六脉神剑”。阿里巴巴正是在这种认识的高度中不断地完善其企业文化建设。

然而，进行企业文化的渗透不是一件易事。成功的企业都特别注重企业文化的落地，而不仅仅作为墙壁上的口号那样流于形式。

“阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和财力用在改善员工办公环境和员工培养上。”阿里巴巴人事部经理陈莉告诉记者，阿里巴巴对员工的工作时间没有严格的打卡要求，只要完成工作任务随便什么时候上下班。“像IT业，研发性的工作用脑量大，员工处于紧张繁忙的状态。提供优雅一点的工作环境，可以让员工心情舒畅，开心工作。”

这可能就是一般企业人才流动率高达10%至15%，而阿里巴巴连续数年的跳槽率仍然能控制在3.3%的根本原因。

阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系

-客户第一：客户是衣食父母；

-团队合作：共享共担，平凡人做非凡事；

-拥抱变化：迎接变化，勇于创新；

-诚信：诚实正直，言行坦荡；

-激情：乐观向上，永不放弃；

-敬业：专业执着，精益求精。

软实力

为什么说软实力是企业的核心竞争力？

探讨软实力，首先有个前提，不可急功近利，罗马不是一天建成的。只有有志于基业长青、致力成为“百年老店”的企业，方配谈软实力。培育软实力，需要耐心，需要悟性，是企业可持续发展的甘泉。

哈佛大学教授约瑟夫?奈首创“软实力”（SoftPower）概念。按照他的观点，软实力是一种能力，它能通过吸引力而非威逼或利诱达到目的，是一国综合实力中除传统的、基于军事和经济实力的硬实力之外的另一组成部分。企业软实力，是指企业以直接诉诸心灵的方式，对外占领利益相关方的心灵，对内依靠运用员工心智、能量以达到企业目标的能力。在企业内部，企业文化、管理制度、组织模式、领导能力和创新能力是其软实力资源，而在企业外部，品牌和服务、社会责任和企业知名度则是其软实力的资源基础。

作为泊来品，软实力似乎是“洋和尚念得好”。其实我们大可不必妄自菲薄，按约瑟夫?奈的理解，软实力属于心灵、心智、能量的精神层面范畴。

就军事和经济实力的硬实力而言，我们得承认与发达国家的差距，然而，就心灵、心智、能量的精神层面而言，相信国人不会认同比外国人笨。五千年文明的中国，积淀了国人丰富灵动的心灵、心智、能量，关键是我们的企业家是否真正将其实践于企业，而不是停留在理论上和言辞间。

其实国内一些卓有远见的企业，在软实力的打造上已经身体力行，也有很多可圈可点之处。

前段时间，笔者在五凌电力采访，颇有感触。五凌电力凭借其软实力，成功地改造一家老国企。正是因为对自身软实力的信心，五凌电力没有选择注入资金、派遣高管的做法，选择留任老国企的负责人、自身造血的做法；在发展、经营环节植入先进的管理制度、企业文化、企业流程，使老国企脱胎换骨；激发员工对未来美好的憧憬，提供员工以充分发展的平台，调动了员工的心灵、心智、能量。

应该引起重视的是，既然企业软实力属于心灵、心智、能量的精神范畴，就不应是一成不变的，必须赋予其不断创新的内涵和时代的精神，并始终保持企业软实力的先进性。

软实力之所以成为企业的核心竞争力，就是通过吸引力，影响和改变人的内心，从而能够提高效率，减少费用支出，控制成本，提升品牌含金量，增加产品的价值，实现增强企业竞争力，进而成为推动企业乃至社会可持续发展和进步的强大动力。

5.阿里巴巴企业文化管理案例 篇五

2014-02-22 01:23:25 来源: 中国经营报(北京)

本期案例问题单/如今已经越来越难定义阿里巴巴了。

14年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的 “产业生态圈”，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源——“阿里人”（员工）已经扩容到24000人。

与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明，其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。

在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。”

不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具？而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力？文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配？请看本期案例——

1文化为王：主张开放与分享

2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。

台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。

“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。”卢洋说，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能迅速成行，否则集团业务越复杂，内部协同性就越难以实现。文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，2001年，强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬；2003年，阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。

其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。

为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。

“这个制度并不难想到，但是真正在企业内部实施就很困难，如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳，那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。”卢洋说。

也正因此，在瞬息万变的互联网环境下，在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。据卢洋透露，阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态，这将完全有别于现有的组织模式，而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。“这是永远不会变的，其他的都是方式方法、战术层面的东西，后者是需要不断创新的，但是文化的根是固定的。”

2即使是毒草，也让他长在阳光下

不过“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具？阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。

“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错；即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。（“减芝麻”表示不同意）

形成这样的氛围听上去并不困难，“就是让员工相信他可以这样做，其实大家看的就是高管的言行和回应。”卢洋说。这样的例子随时随处可见，在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO陆兆禧出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。

“一切管理上的问题，包括管理者的不成熟，员工的不理解，这些都没有什么不可以说的。”卢洋说阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。也正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。

在阿里的另外一个安排中，项目推进以“共创会”的形式进行，“可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。”上述员工介绍说，“这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。

也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。“这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。”卢洋说。

价值观的量化就是“做实”的有效的路径，阿里广为人知的“六脉神剑”很简单，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业，但每一项都有具体的解释和详细的内容，而且与绩效考核能够一一对应，比如“激情”一项就定义为“乐观向上，永不放弃”，这包括5个方面，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化；热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失；以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩；始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求，前述员工介绍，“1分的激情是什么样的，6分的激情是什么样的这些都有具体细则，在做绩效考核的时候，员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。”

尽管有了丰富的延展和充分的考虑，但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的，卢洋也表示“价值观就算设置量化的指标，但毕竟不是纯科学的，但是就是通过这种方式做实了，所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。”阿里的管理者定期会跟员工做工作复盘，届时就可以针对价值观的具体细则“有章可循”，沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的，而这才是阿里认为最重要的，“实际上是促进了双方的有效沟通，在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻，借此做实企业文化，真正的学问在这里。”卢洋解释说。类似的方式不胜枚举，但在卢洋看来都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解决问题战术层面的问题，真正要去找的话不难；真正决定性的是出发点，有了这个前提，就算今时今日没有好的办法，尝试没有成功，但是最终也会找到。”

3收放自如：管理不是一种控制

对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。

不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的？“管理不能想象成一种控制，那是工业文明时代的思维，因为标准化流程的情况下强调的是管理效率；但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。”卢洋表示，在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的；在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之分。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如刚刚入职的一位员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

“对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系，后者是必要的，阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。”卢洋认为，这些培训只是企业员工培养的基本动作，而更关键的在于员工自主性的培养，“我们整个制度是鼓励创新，而且是容错的，给员工一定的空间，实战中的磨炼对其成长是最有帮助的，员工在这个过程中，享受到成就感，享受到成长的快乐”。

这使得阿里文化中所强调的“快乐工作”成为可能，不仅是小的制度安排，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行“自由”原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。

不过，自由而活跃的“分子”如何纳入到整个组织的有机体中？员工自主性如何与企业的需求相匹配？这就需要给“自由”加一个前提，比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的；转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先就是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。“这样就避免员工因为逃避而转岗，保证真正优秀的人才流动起来，这样才是‘活水’。”卢洋说。

4HR坐镇：2/3出自业务部门

正如接受采访的阿里员工所强调的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的体制和制度共同作用完成的，而在这个体系中，HR扮演着极为重要的角色，可以说，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。

不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选，其角色更多是偏功能性、辅助性，而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。

要达到这样的预期，HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求，因此阿里的HR团队构成也很多元化，500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门，而只有少数是来自专业的HR出身。

这样的HR能把阿里的“家事”料理得细致周密，小到日常文娱，大到晋升庆祝，HR都能体贴入微地考虑到员工的需求，阿里每年的“家书”计划会给所有员工的家属寄出一份个性化定制的期刊，其上详细介绍了该员工一年的工作情况；而在阿里设定的“一年香，三年醇，五年陈”的员工成长轨迹中，部门也会在关键成长时期第一时间为员工送上鼓励，比如到第五年的时候，HR会提前发邮件提醒部门主管，后者会像庆祝生日一样为员工做准备。

6.阿里的企业文化 篇六

有关阿里集团正就“合伙人”架构与港交所进行磋商的消息铺天盖地。北京商报记者最新获悉，“合伙人”制度的设置是为了让阿里集团独特的企业文化不被稀释。同时，阿里集团也不会对“合伙人”的人数进行限制。

目前，阿里集团正忙于上市，有消息称，阿里方面向港交所提出了“合伙人”制度的上市建议：该制度将允许包括马云在内的“合伙人”在上市后提名半数以上的董事。据阿里集团高层表示，阿里“合伙人”制度并非是为了确保管理层对公司的控制权，而是希望阿里集团的使命、愿景和价值观得以延续，确保阿里集团的创新得以持续。

接近阿里集团管理层的人士表示，其实，阿里集团“合伙人”管理架构于2010年就已经推行，阿里集团多名高管如蔡崇信、陆兆禧均为“合伙人”团队成员。上述架构设立之时，阿里集团尚没有完整的上市规划。因此，上述管理架构升级应为阿里集团内部的组织架构改变而来，不存在所谓“专供上市之用”。

7.阿里巴巴公司的企业战略 篇七

一、公司简介：

阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国第一家电子商务公司。自从1999年创建以来，阿里巴巴集团茁壮地成长，现已拥有阿里巴巴网站，支付宝，淘宝网，阿里软件，阿里妈妈，中国雅虎，阿里学院七家公司。阿里巴巴的运营总部位于中国东部的杭州市。在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有销售人员和分公司。截至2007年6月30日，阿里巴巴公司共有超过4400名全职员工。

二、企业的外部环境分析：

（一）一般环境分析（PEST分析）：

1、政治环境：

国家领导人视察阿里巴巴表明党和国家领导人对企业发展的殷切期望和关怀。阿里巴巴选择扎根杭州，一方面因为马云先生的故乡是杭州，另一方面也因为杭州政府对电子商务及互联网行业发展的政策支持。杭州市市长蔡奇在2008年3月第三届中国中小企业电子商务应用发展大会的致词上，表达力政府对马云先生提出“把杭州打造成‘中国电子商务之都’”的大力支持。

2、经济环境：

“21世纪正是劳动密集型向知识经济过渡的时机”，国家的经济快速发展，同时正遇到电子商务发展的机遇期，国内相关的行业空间和国外电子商务的发达给了阿里巴巴一个极其有利的经济环境。

3、社会环境：

阿里巴巴的总部在杭州，在浙商文化“求速度”、“善于创新”以及“独特的创富模式”的影响下，给阿里巴巴一个快速成长的摇篮。

4、科技环境：

信息时代的来临及网络的普及，是电子商务有生存空间。人们可以通过电脑以及手机随时随地的网上冲浪，这给予电子商务的发展提供了有利的前提。

（二）行业环境分析（波特五力模型）：

1、现有竞争者的竞争能力：

（1）环球资源网在海外版会员确实和阿里有得一争，但是在国内会员中，阿里现在要远远领先于环球资源，现在有了强大资金支持，在海外版会员的增长方面，阿里显然要比环球资源的前景要好很多。

（2）慧聪网2004年推出的买卖通本身就是个错误，没有好好的将带宽和服务器增加，只是盲目的在中央电视台投放了上千万的广告费，并且透支自己手头上刊物积累起来的优势资源，再加上阿里三分之一的海外会员贡献了百分之七十的收入，但慧聪一开始就只是瞄准了国内会员这一没有太大利益的部分。

（3）中国化工网A股上市的第一家纯网络公司，至少在五年内，中国化工网还不具备和阿里巴巴叫板的能力，毕竟只凭借一个化工行业，是不可能和阿里叫板的，而且现在上市的阿里巴巴，买下中国化工网的钱都有。

通过以上的分析，阿里巴巴巴巴目前面临的同行业竞争，威胁不大，起码在短期没有真正的威胁。

2、替代品威胁：

阿里巴巴的最大竞争对手不是环球资源、慧聪等B2B网站，而是Google、百度、搜狐等搜索引擎服务提供商，随着用户使用习惯与技术的发展，这两者会有交叉。对于一个中小企业来说，为了让客户通过互联网找到自己可以有许多种方式，一是通过阿里巴巴，一种是通过门户的广告，一种是通过搜索引擎。客户会拿这三种广告效果进行比较。未来，阿里巴巴的“中国供应商”与“诚信通”不仅需要阿里巴巴提供B2B的服务，还需要搜索引擎服务，如何整合搜索业务与现有的B2B业务对阿里巴巴至关重要。

百度占据中国近百分之七十的搜索市场，其实，马云并非不明白百度的威胁，并且早有所行动，和Yahoo中国的合作，但对yahoo的改造不是很尽如人意，如意未来的阿里巴巴前景依然充满着未知。

沃尔玛通过整合整条供应链向下游消费者提供具体的有形产品服务，对整条供应链的有效管理使得沃尔玛有更大的主控权，而其形成的经济体也更有竞争力。如果沃尔玛把实体的购物模式搬到网上，那对于阿里巴巴的冲击将是很大的。

3、新进入者威胁：

目前阿里巴巴在B2B里头占据着较大的市场优势，但是集中在大中城市。在广大的中小城市及农村地区，中小企业电子商务基础设施正在高速建设，电子商务意识在逐步唤醒。

一呼百应自03年开始研发，有在B2B垂直搜索领域的先发优势。再加上近一年来全国渠道路演，渠道队伍迅速组建。业务遍布全国各地，深入二三级城市广大农村地区，优势明显，即使在国内地域覆盖范围上也不输阿里巴巴。

4、供应商议价能力：

阿里巴巴构建强大的电子商务平台需要采购大量的软硬件产品，硬件方面阿里巴巴可以外购和租赁，有大量的供应商可以选择。软件方面，阿里巴巴的核心软件则来源于自行研制或关联公司。所以供应商的讨价还价能力非常低。

5、购买者议价能力：

阿里巴巴的实质是一家互联网服务公司，其意义就是为中小企业服务，所以购买者议价能力对阿里巴巴的影响比较微小。

三、企业内部条件分析：

（一）企业的资源：

1、客户资源：阿里巴巴是全球最大B2B电子商务平台，并拥有的客户数量非常之多。

2、财务资源：从2004年到2009年5年间，阿里巴巴的总资产及营业收入持续高速增长，总资产从2004年的3.59亿元到2009年的38.75亿元。五年里，阿里巴巴一直处于盈利状态，2004年净利润0.74亿元，2009年则达到了10.13亿元。

3、人力资源：公司拥有资深的管理层人员。

4、声誉资源：阿里巴巴是全球B2B电子商务的著名品牌,是目前全球最大的商务交流社区和网上交易市场。

（二）企业的战略能力：

阿里巴巴基本具备实现增长的能力。它的资产的运用效率很强，营销和服务也做得很出色，品牌打造、网络建设在同行中也是做得很不错的，但是它在融资以及风险管理和搜索研发能力上有所欠缺，同时并购雅虎中国后，在整合上也面临着极大地挑战。

（三）核心能力：

1、阿里巴巴所独创的B2B模式。基于互联网的B2B电子商务过程推广到一个社会化的、廉价的系统当中，从而使中小企业进入这种简化的业务流程领域成为现实。这种商务模式突破了地域的局限，2、极具凝聚力的企业文化。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，在此基础上凝炼了阿里巴巴的价值观。

3、坚固的管理团队。马云是公司创始人、首席执行官。他一直倡导在中国企业要讲究团队精神，平凡的人在一起做一些不平凡的事，因此手下云集了大量的精英。

四、综合战略分析：

（一）SOWT分析：

1、优势：

（1）进入市场较早，形成了完善的体系，具有一定的品牌知名度。

阿里巴巴是进入电子商务市场最早的几个网站之一，阿里巴巴已经初具规模的形成一定的产业链。

（2）对电子商务或者说中国互联网的根本背景有透彻地了解。

阿里巴巴针对中小企业客户群的定位，以及针对中国的特殊国情而实施的诚信通、中国供应商业务等，使阿里巴巴独创了一个具有中国特色的电子商务之路，这也是阿里巴巴团队对中国电子商务透彻理解的体现。

（3）页面设置人性化。

阿里巴巴的页面功能多样、完善，并且操作简单。信息量大但主题明确，重点突出，很适合商人的口味。除此之外，它还有别的网站没有的商人论坛，有利于商家交流信息，寻找商机，这都坚持客户第一和人性化的理念。

（4）资金准备充足，具备危机意识。

马云则表示阿里巴巴是国内最早做好了过冬准备的企业，目前手握160亿现金，各业务发展健康，“金融危机跟阿里巴巴一点关系都没有”。阿里巴巴有充分的资金应对金融危机的挑战战和公司的正常运作。

2、劣势:

（1）与yahoo的资源整合困难。

收购雅虎固然给阿里巴巴带来了许多益处，但是由于在收购时，雅虎中国的状况不是很好所以企业资源的整合问题很多,如今yahoo中国的搜索排名已经迭出前三，远远落在百度和谷歌后面。

（2）运作模式简单，易于模仿，容易被替代。

阿里巴巴的B2B业务的盈利模式是简单的，它的收益来自注册企业的交易，而事实上，很多需要长期稳定供求关系的企业当通过阿里巴巴得到了与合作伙伴的联系后完全可以抛弃阿里巴巴而“私下”进行交易。

3、机遇：

（1）电子商务市场的快速增长。

2008年B2B电子商务市场出现加速增长，增长率增长到59.10%，之后增长率开始持续下降，到2011年降至34.70%，易观国际预测，2011年中国B2B电子商务市场用户总数将达1.55亿，其中付费用户达128万。电子商务的快速增长将会给阿里巴巴带来巨大机遇。

（2）政府的政策支持。

阿里巴巴关系到大量中小企业的生存和发展，而且是新兴产业。受到了政府的一系列的政策支持和扶植。

（3）金融危机，促进商务方式变革。

金融危机下，大买家的订单少了，展会等传统渠道的买家减少了，但是，中小买家变得更加活跃，更多买家通过电子商务的低成本渠道进行采购，阿里巴巴今年二季度买家询盘同比增长43%。

4、威胁：

百度和谷歌的紧逼，以及专业网络的迅速崛起，这无疑是阿里巴巴进一步发展的最大绊脚石，再说当今中国的消费习惯，人们已习惯去各类市场买东西购物，而网购是年轻一代的选择，阿里巴巴的消费对象比较单一。

而且由于电子商务产业在我国兴起时间不长，法律法规政策不完善。与此同时，如今社会信用体系仍不完全，这样是消费者的信心有所动摇。

（二）BCG矩阵分析法:

1、问题型业务：

即时通讯业务有很高的市场增长率和低的市场份额，这类业务利润和市场份额很小，需要谨慎投资。首先，增加促销人员、增加广告费用、推出强有力的促销项目。然后要提供更为人性化的服务、增加其业务种类、能够支持图像、视频和文件的传输。

2、明星型业务：

C2C业务和搜索业务在市场上快速增长并且占有支配地位的市场份额，但是不会产生现金流。搜索业务可以采取并购同行业的竞争者、增加宣传费用、进一步改进其搜索平台，使其更加智能化。C2C业务除了并购和宣传，还可以通过与邮政快递等联合打开其农村市场和开发稳定可靠的支付平台。让明星业务早日成为金牛业务。

3、现金牛业务：

B2B业务可以产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。由于B2B进入市场比较早，市场已经成熟，企业可以拓展其分销渠道、加强促销和攻关工作、在农村增加分销机构、开发更为便捷的物流系统及支付平台。

五、企业的战略目标：

（一）企业的愿景：成为一家持续发展102年的企业；

成为全球十大网站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴。

（二）企业使命：让天下没有难做的生意

（三）具体的战略目标：为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台；

为全世界创造以一个就业机会；为全世界10亿人提供消费平台。

六、企业的战略选择：

（一）企业的公司战略的选择：

阿里巴巴选择发展战略，以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑，通过资源整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链协同。

（二）竞争战略的选择：

阿里巴巴选择差异化战略以求在行业中占领优势地位。

1、产品差异化：

每一个网络顾客的需求都是不同的，通过便利的信息沟通和信息处理，顾客可以参与到产品的设计、制造中去，实行个性化定制生产。

2、服务差异化：

服务的差异化主要体现在与客户及其他合作伙伴沟通过程中的信息反馈和信息处理上：企业可以24小时接受顾客或合作伙伴关于产品或服务的资料索取和问讯，并可及时响应他们的需求。

3、渠道差异化

首先在网页上提供产品和服务信息的企业可以利用互联网作为沟通的渠道；其次，通过互联网，企业可以开通在线交易，拓展分销渠道；再次，通过互联网建立与客户直接对话平台，了解现有及潜在顾客的特征，形成新型的基于电子信息交流的客户关系渠道。

4、品牌形象差异化：

互联网中的品牌差异建立在企业有能力去创造并维持异于其他的顾客体验。而顾客体验则建立在企业的品牌承诺，包括：便利的承诺、成就的承诺、自我表现和认可的承诺以及归属的承诺等等。

七、企业战略实施：

（一）实施的原则：

1、继承和发展原则：充分发挥现有的优势和资源，解决发展劣，实现更高层次的发展。

2、短期和长期平衡原则：在短期上考虑新战略能协调阿里巴巴现在业务更上一层楼，同时该战略的最终目标实现必须具有长期性。

3、坚持电子商务行业原则：电子商务一直以来都是阿里巴巴的优势，从yahoo收购后的经营失败也证明，新战略应坚持电子商务行业不动摇。

4、资源有效利用原则：阿里巴巴十几年的发展积累了丰富的资源，充分利用资源对挖掘阿里巴巴现有潜在优势并转化潜在为实际效益具有非常重要的意义。

5、创造依赖原则：通过推动用户长期使用阿里巴巴的服务或产品，并且习惯使用该种模式，这将会造成用户对该产品的深度粘性。

6、塑造持久竞争壁垒原则：在互联网服务细分行业中，基本上都存在着赢者通吃的现象，阿里巴巴也在努力争做B2B电子商务领域创造赢者同时的竞争局面，从而实现塑造持久竞争壁垒。

（二）实施的方式：

从根本上满足客户的需求，优化组织结构和管理体制。提供更为人性化的服务、增加其业务种类，并购同行业的竞争者、增加宣传费用、进一步改进技术设备，使其更加智能化。

（三）组织结构：

组织结构中，马云任首席执行官(CEO)，李琪任首席运营官(COO)，蔡崇信任首席财务官(CFO)，吴炯任首席技术官(CTO)，曾鸣任集团资深副总裁、孙彤宇任集团资深副总裁兼淘宝网总裁、卫哲任集团资深副总裁兼企业电子商务总裁、金建杭任集团副总裁、谢文任集团副总裁兼雅虎中国总裁、陆兆禧任集团副总裁兼支付宝总裁、王涛任集团副总裁兼阿里软件总经理。

据了解，阿里巴巴将雅虎中国、淘宝网、支付宝、竞价收入部和集团广告销售部五大分部，重新整合为C事业群，该事业群将主要面对个人用户，将主要向集团CEO马云汇报;而另一方面，则将企业电子商务和软件整合为B事业群，主要面对企业用户，主要向集团COO李琪汇报。

组织结构图如下：

首席执行官

C

首席财务官

政府及公关

首席技术官

首席运营官

总参谋部

B

人力部

行政部

企业融资部门

法务部门

投资部

财务部

雅虎中国

支付宝

淘宝网

竞价收入部门

广告销售部门

阿里巴巴

阿里软件

八、企业发展展望：

（一）未来的模式：

企业的专业搜索加上现在的B2B

形式。因为电子商务以后的发展，一定是信息的扩大化，现在阿里巴巴最大的优势和最大的资源就是她拥有最多的企业会员和个人会员等，但是以后的发展会使这样的差距减少，等信息和会员数量差不多的时候，竞争的焦点一定在其他项目上，比如价格和功能上，所以企业专业搜索必然是一个未来电子商务竞争的焦点和重点的。

（二）利润点：

8.从阿里巴巴看企业管理创新 篇八

随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势，管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。企业管理创新是有利于企业发展的一项重要战略,它符合国家政策导向,符合国际企业管理发展的新趋势,符合管理本土化的要求,符合“入世”后提高企业国际竞争能力的要求。企业管理创新的内涵是：以价值增加为目标，以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新，具体来说包括技术创新、战略创新、市场创新、管理创新、组织创新、观念与文化创新、制度创新、协同创新等。

阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新，从整体上可以细分为思维创新、战略创新和产品创新。

 企业管理思维的创新

我国企业要实施管理创新,首先,必须要进行管理思维的变革,要变纵向思维为横向思维;其次,中国企业要坚持“人本管理”的管理观念,以人的全面自由的发展为核心,积极推动企业经营思路、组织结构、管理模式、管理制度的创新,改善企业管理创新的内外部环境,在企业中建立起浓厚的管理创新意识和氛围.在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。”这听上去很荒唐，但他接下去的话似乎让这“怪异”的说法变得有凭有据，“我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。

现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B(Business to Business)网站，因为他们有1300万家企业会员，但是阿里巴巴初创的时候，包括CEO在内的阿里巴巴的创业者，并不知道自己公司的模式叫B2B。阿里巴巴的CEO和他的伙伴们当时的初衷就是希望阿里巴巴可以帮助中小企业成功。就是这样的无意识当中，马云和他的伙伴们把B2B应用于中国市场，并开发出一套盈利的C2C(Consumer to Consumer)新模式，产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，即为“找虾米”战略。阿里巴巴的倒行逆施，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。

 企业管理战略创新

正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

阿里巴巴以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用，相互影响，相互支撑，通过资源的整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链的协同。同样，基于此原理，其他企业也在采用相似手段，实现其产业链延伸和系统，如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源，全力进入C2C市场，这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。马云是全球电子商务B2B模式的创建者，这为全球中小企业发展奠定了历史性的基础。如果没有阿里巴巴，B2B在全球范围内或许不会社会创造如此巨大的价值。创新同样决定了淘宝的命运。在全球C2C老大EBAY挥斥中国市场，刚刚建立的淘宝用两年时间，把整体市场做大了上百倍，并从强悍的对手中拿走了曾经属于对方的80%多份额。

阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点，到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。正是阿里巴巴立足于中国中小企业特点的这种差异化的发展策略，开拓出了为中小企业服务的差异化的产品，并开始为企业的发展提供源源不断的动力，强有力，可持续，可拓展。

 企业产品创新

现代企业的竞争，实质上就是企业创新能力的竞争。一个企业要想在市场中占有一席之地，就必须使得技术开发、产品研发、管理能力等方面在同行业中处于领先地位，而创新是达成这一目标的唯一手段。而技术创新和产品创新是研发型企业的最为重要的创新途径和手段。

英语教师出身的马云可以说是中国互联网产业中的一个另类。1999年，当众多国内企业把美国舶来的B2B、B2C、C2C等各种电子商务模式视为圣经的时候，马云就意识到，亚洲的电子商务市场与欧美的电子商务市场有着本质的区别，特别是B2B模式，前者主要针对中小型企业，而后者则是针对大企业的，显然，两种市场不可能用一样的模式。基于这种判断，阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。2001年，阿里巴巴又率先推出了全球第一个网上交互式商务信用管理系统——“诚信通”，现在这项创新业务已成为阿里巴巴第二大收入来源。

另外，阿里巴巴集团旗下的个人交易网站淘宝网推出的B2C(企业对个人)业务。这种被称为“颠覆亚马逊”的中国特色B2C的模式迥异于以亚马逊的B2C模式。:亚马逊是从企业利润中瓜分出一块，淘宝的B2C是帮助企业赚钱后再赚钱。当亚马逊模投入巨资建

立仓储、配送中心的时候，淘宝网B2C新模式则不需要有这部分支出，这部分支出仍然属于B方。

阿里巴巴从同期发展的众多电子商务企业中脱颖而出，成为全世界最大的B2B网站，而阿里巴巴B2B模式也与雅虎门户网站模式、亚马逊B2C模式和eBay的C2C模式一起，被硅谷和互联网风险投资者称为“互联网的四种模式”。让在阿里巴巴电子商务平台上的企业实现全贸易环节，从支付、物流再到企业管理、融资和商务服务等一系列的企业经营活动都能在阿里巴巴平台上实现。

9.阿里的企业文化 篇九

代企业管理中的作用

现代管理大师彼得•德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。人力资源既制约着企业的发展空间，也直接关乎到企业战略目标的实现。“开发第一资源，用好第一资本”，牢固树立科学人才观，大力发挥企业人力资源优势，在现代企业管理中具有非常重要的作用。

阿里巴巴作为一家中国公司登陆纽交所，并创下美股史上最大规模IPO的记录，被国人视为“走向世界”的骄傲。十四年，数万名忠诚员工，万名千万富翁，阿里创造了中国奇迹。在阿里巴巴成功的背后，人力资源管理在其中起了很大的作用，那么阿里巴巴究竟有着什么样的人才管理秘诀和企业文化？这就是阿里巴巴独有的人力资源管理特色——“政委的力量”。

阿里巴巴政委体系的创意来自于两部热播的军事题材连续剧，《历史的天空》和《亮剑》。这两部电视剧都讲到了人民军队如何从小到大快速发展起来的，能打枪、懂政策的政委张京普、赵刚，如何把有匪气的姜大牙、李云龙雕琢成将军的故事。当时阿里巴巴也正处于快速扩张团队凝聚力相对薄弱时期，为了解决困境，阿里巴巴引入了“政委体系”。政委体系从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上直接到了阿里巴巴网站的人力资源总监，这位人力资源总监则直接向邓康明以及马云汇报。

政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的。其主要角色定位有4个方面，一是关于“人”的问题的合作伙伴，即从人力资源视角参与业务部门工作；二是人力资源开发者，参与业务部门领导和人才发展通道建设，向上级部门反馈人力资源工作的有效性；三是企业与员工之间的“同心结”和桥梁，协调员工关系，反映职工诉求；四是企业文化的倡导者、贯彻者、诠释者。简单地说，政委是各个职能部门业务的合作伙伴，是企业派驻到各部门的人力资源管理者和价值观的管理者，其使命是保证道德大方向、传承价值观、建设好所

匹配的队伍。政委是部门的2号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权，各个部门的个性化运作由1号人物与政委一起决定。

可以说，正是“政委体系”解决了阿里巴巴扩张过程中不断出现的各种困扰企业发展的问题，打造了最具独特的企业文化，使团队更具“战斗力”，最大限度地避免了决策盲区，同时政委体系也为企业提供了一个巨大的“司令”储备库。“政委体系”真正把阿里巴巴的企业使命、愿景与价值观变成了员工的信仰、习惯和行为，在推动企业战略目标落地过程中发挥了不可替代的作用。

可见，人力资源管理尤其是战略性人力资源管理对企业做强做优起着举足轻重的作用，现代企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。“IBM前董事长兼总裁沃森说：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM”。在当今竞争越来越激烈的市场经济下，一流企业与它们竞争者之间的区别往往在于它们拥有高素质的员工队伍，在于对新知识、新事物的吸收与消化能力，即具有丰富理论和实践知识，又有适应能力强的人才竞争。

现代企业的战略性人力资源管理应从人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励等方面入手，构建有效的“招人、育人、用人和留人” 的科学人力资源管理机制。一是基于企业战略目标配置人力资源，对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位优化，实现人力资源的合理流动。二是对企业现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足企业战略的需要。根据企业战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和企业保持同步成长。三是对企业员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，既要保证企业的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，又要为企业对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。四是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工的潜能，在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。

二十一世纪的企业竞争，是知识经济的竞争，是人才的竞争。有效评估企业的人力资本，开发人力资源成为现代企业管理的重要课题，成为全球企业界的

10.刚出生的阿里妈妈 篇十

第一，阿里妈妈继续是在做一个卖场，它的模式同阿里爸爸，淘宝一样。说得简单点，就是国美的模式。这个商业模式的核心就是足够的规模加上吸引相似买卖特征的人群。

第二，阿里妈妈并不可怕，就像GG，百度一样，这些巨头做的是架子，铺的是公路，而公路两边的房子是各式各样的！也就是说阿里妈妈的出发点是共性，而作为广告行业，对于每个企业，每个媒体在实际运作中，真正的魅力在于个性，

那么这个产业链还是属于广告代理和策划公司，包括专注于某些领域的广告服务公司。

第三，阿里妈妈的狼子野心现在不应该放在网络广告市场，而是把传统广告市场包括其中。比如：电视、广播、报纸、户外以及线下新媒体，活动啊等等。其实如果说中小网站饿得快死，还不如说传统广告市场集体在绝望！启动传统广告市场的交易平台，是用互联网这个工具再一次提升传统产业的价值，进而达到传统世界的信息化！其实阿里爸爸和淘气宝都是走的升级传统产业！

第四，阿里的系列名字很有意思，我担心有人注册阿里姑姑，阿里情人。现在这个社会啊，注册商标连亲人都不放过，前段时间有个母亲牌牛 。