中层干部年度考核评语

中层干部年度考核评语（精选13篇）

1.中层干部年度考核评语 篇一

xxxxx医院中层干部年度考核办法

为加强dd市xxxxx医院中层领导干部队伍建设，全面提高

中层领导干部的素质，强化对中层领导干部的管理，在中层领导

干部队伍中引入竞争机制，建立健全中层领导干部优胜劣汰，能

上能下的机制，制定xxxx医院中层领导干部年度考核办法。

一、考核内容：

中层领导干部年度考核以“德、能、勤、绩”四个方面

进行，采取量化打分的办法进行综合评定。

（一）、工作态度（德）(共20分，每项2分)

1、积极宣传医院各项路线、方针、政策、并在工作中

贯彻执行。

2、拥护和执行医院的决议、决定，积极为领导决策提

供合理化的建议或建设性的意见。

3、积极拥护、发扬、参与医院的各项改革，严格执行医院的各项改革方案。

4、在管理工作中，坚持原则、秉公办事、不徇私情、不欺

上瞒下、清正廉洁、反腐倡廉。

5、热心为医院和员工服务，顾大局，识大体，个人利益服

从集体利益，科室利益服从医院利益，员工满意，不搞小团体主

义。

6、作风严谨，事事做好表率。

7、积极拥护领导核心权威，确保政令畅通。

8、务实求真，真抓实干，不作表面文章。

9、在工作中勇挑重担，勇于承担责任。

10、关心医院的事业和发展，有高度的事业心和责任心。

（二）、工作能力（能）（共20分，每项2分）

1、严格履行岗位职责，工作具有开拓创新精神，计

划性方案，检查措施得力，善于及时并实事求是地总结工作。

2能与其它部门搞好工作协调，主动调研相互沟通，相

互配合工作，需要共同协商解决的问题，不扯淡，不推诿，在享有共同名利时，不独占，不抢功。

3能解决部门内部矛盾，出现问题及时解决，矛盾不上交。

4、工作效率高，能在分管领导和医院领导任务下达的时限

内，按时、按质、按量完成工作任务。

5、努力钻研业务、积极进取、勇于实践，是本部门的业务

骨干。

6、能带领本科室人员共同进步，提高科室业务水平。

7、开展科室全面业务，填补医院开展项目空白。

8、具有培训本科室人员业务水平的能力，为医院人才培养

作出贡献。

9、有加强与其它医院相关科室的联系，解决本科室业务难

题的能力。

10、有打造本科室品牌效应的创新思维和能力，并取得短、平、快的效果。

（三）、工作作风（勤）（共20分，每项2分）

1、经常亲临一线，调查研究，掌握所负责工作的第一手资

料，能亲自参加或操作具体的工作。

2、在工作中能主动向主管领导常请示，常汇报，有解决问

题的办法或处理问题的方案，处理问题及时果断，但不武断。

3、经常组织所属部门员工研究工作，总结工作经验教训，探索新的工作方法。

4、深入群众，主动做所属员工的思想政治工作，调动员工

工作的积极性，主动性和创新性。

5、严格遵守医院的各项规章制度，经常对照检查总结，敢

于在员工及领导面前中开展批评和自我批评。

6、上班经常早到迟走，并不计较个人报酬。

7、经常利用业余时间到科室检查工作。

8、经常对照科室质量标准，检查科室质量，查找管理薄弱

环节，并作出整改后加以落实。

9、经常与本院患者或家属交流，或能召开医患座谈会，为

构建和谐医院作贡献。

10、有说了就算，定了就做，做就做好的良好工作作风。

（四）、工作业绩（绩）（共40分）

1、所属的部门在医院的政治、管理、经营等各项工作中，成绩突出，在医院的改革、发展中走在前列。（3分）

2、工作得到医院领导班子的肯定，获得到上级主管部门的表彰，表扬或肯定。（3分）

3、重视思想政治工作，科室员工思想过硬，在医院改革等

重大事件中，态度积极，无大的思想波动或对立情绪。（3分）

4、重视科室精神文明建设，所属科室在医院精神文明建设

中发挥重要作用。（3分）

5、在工作中坚持精简效能的原则，在创收入中取得显著的成绩,完成年度经济指标，增或减按比例实行奖分或扣分。（6分）（由财务科进行打分）

6、完成收住病人年度指标。（4分）（由财务科进行打分）

7、医疗质量好，无医疗事故，少差错或无差错。（以月终质

量检查结果或医院专家鉴定委员会的结论计算）。（5分）（由医务科及护理部打分）

8、服务质量好，满意度高（按满意度测评，表扬信和社会

效应，无纠纷、无投诉、无起诉）。（5分）（由医务科、护理部、办公室打分）

9、完成门诊量及工作计划。（3分）（由财务科打分）

10、科研成果好（发表论文，科研成果，业务开拓，填补本

院的空白，2分），培养人才好（专家带教，技术梯队建设，1.5分），业务学习氛围好，考试成绩好（院考，晋考，1.5分）。（共5分）（由医务科、护理部、办公室打分）

二、考核办法及程序：

对每位中层干部考核内容实行量化打分，分三个档次；60

分（不含60分）以下者为不合格，60分~90分为合格，90~100

分为优秀。

1、各位中层干部根据考核内容及评分标准进行自评，并以

书面形式，提交一年以来的述职报告。（占总分25%）

2、召开科室员工会议，由科室中层干部进行述职，并对该

科室中层领导的自评及述职报告进行审议，根据考核内容及评分标准进行民意测评。（占总分的25%）

3、召开职代会，对中层领导干部逐一考核，按标准评分打

分。（占总分的25%）

4、召开高层领导干部会议，对中层领导干部进行综合评分。

（占总分25%）

三、奖励办法：

1、经考核成绩优秀者，作为以后提拔的依据。

2、经考核成绩合格者，鼓励努力工作，追求上进，向优秀

者看齐。

3、考核不合格者，给予降职或免职处理。

xxxx年xx月xx日

2.中层干部年度考核评语 篇二

中层领导干部的能力与企业未来发展命运息息相关, 因此, 在企业选拔中层领导干部的过程中应该采用极其严格的选拔任用资格和考核条件。力求把具有高素质高能力的人选拔到管理岗位上, 使选拔的中层干部能够为企业的发展做最大的贡献。

一、选拔中层管理干部的基本原则

1. 德才兼备, 重品德。

德才兼备是企业选用管理干部首先应该考核的内容之一, 但二者同时存在却少之又少, 因此, 在考察选用干部时应该把品德放在考察的第一位。德:即是一个人的人品、性格, 体现在工作中, 是忠诚、敬业、负责、踏实、上进。

一个人只有具备高尚的道德才能够在做事、做人上保持正确的方向。具有高尚道德的人, 才会有强烈的责任意识, 为整个团队着想。如果一个人把工资当成一种使命而不是当作谋生的手段, 真正为企业的发展做贡献, 对于这样的人, 委以重任才能使得企业放心、安心。而对于一个才华卓越的人来说, 如果没有高尚的道德, 越卓越的才华越会给企业的发展带来越大的危害。

2. 长处与短处并存, 看潜质。

在对中层领导选拔之初, 应该对候选人员进行考察, 从其长处着眼看清人的本质。在从基层领导选拔中层领导的过程中应该注重观察一个人的学习习惯、工作能力、管理能力等。在考核中应该看到考核人员的长处和短处, 做到大处看事, 小处看人。此外还应该注重从迹象看一个人的潜质, 迹象出现在事情发生之前, 因此, 选拔人员应该发现被考核人员的发展迹象看其潜质。

3. 临危不惧, 重心态。

对于一个中层领导, 应该做到“以有事之心处无事, 以无事之心处有事, 以做大事之心做小事, 以做小事之心做大事”。因此, 在选拔中层的管理干部时, 应该把心态的考核作为考察的一个重要项目。良好的心理素质不仅能够控制好自身的情绪还能耐心的解决工作中所遇到的种种问题, 中层管理干部作为企业发展的中坚力量, 不仅要协调好与高层领导干部的问题还要协调好于下属的关系。在实际的工作中往往会出现意想不到的困难, 如果遇到心态差的中层领导是不能胜任该工作的。良好的心态还应该宽容大度, 在处理人与人的关系时, 善于换位思考, 能够站在对方的立场上, 设身处地的思考问题、解决问题。这样的亲和心态才能让员工感到亲切和温暖, 并能获得心理上的安全感, 便于赢得别人信赖。

二、处理好中层干部自己能力问题

1. 处理好学历与能力的关系。

学历作为知识层次标志, 而知识是能力的基础, 但并不能说明具备了学历掌握了知识并不等于就具备了能力, 因此在选拔任用干部的过程中, 应该处理好学历与能力的关系。在现在的社会中, 学历作为工作敲门砖的现象越来越严重, 使得大批具备管理能力而没有学历者被拒之门外, 而有学历者, 但是无领导能力和管理水平者却被赶鸭子上架。在现实的生活中这种情况屡见不鲜。这种不公平的现象是不利于优秀人才选拔的。因而在选拔中层领导干部的过程中应该考虑到多种因素, 如学历、能力都应该兼顾不能偏废二者的任何一项。

2. 处理好年龄与能力的关系。

任用选拔年轻干部在企业选拔干部过程中都会存在的一个问题。但是, 就实际选拔来看, 年轻干部在选拔任用新岗位时出现了不相适应的现象。主要问题是因为某些管理岗位不适合年轻干部去管理。提拔任用干部年轻化是我们党用人“四化”标准中的“一化”, 但是就实际问题来说, 不能固守死板的教条, 而应该具体岗位具体分析。对于干部的选拔应该根据岗位的实际情况去考察, 力求处理好年龄与能力二者之间的关系。

3. 处理好测评与评价的关系。

对中层干部的选拔过程来说, 进行一定范围的测评是检验被测评者在群众中有无威信的主要手段。但是在测评中会出现业务型的干部测评分饰高于党政领导干部的测评分数, 这样的测评分数会挫伤干部工作的积极性。此外, 对于从事组织领导工作的, 往往根据测评分数来判断和衡量干部的优劣。认真分析便会得到这样一种现象, 有魄力的领导分数不高, 一些有事业心的老好人往往分数较高甚至满票。用这样的标准去选择领导不能选择出真正优秀的领导干部, 因此, 应该处理好测评与评价的关系, 在测评中应该注意公众的言论, 但是也不应该把言论当作选拔的唯一依据。

三、完善考核方法, 建立科学的考察机制

1. 策划高质量的领导考核标准。

考核指标体系通常为考核考察要素、评价要素、阶段分标准组成。这些考核指标应该按照比例平均分配。在指标的设置上应该遵循可考性的原则, 最为主要的是在操作说明上具体细致, 尽可能避免用抽象的言词。抽象的言词一般都具有相当大的模糊性, 难以有效的防止考核人员凭主观印象进行打分, 从而导致不同的考核者对同一对象的评定结果相差甚远。只有把考核的标准准确简单的呈现出来才能使得可靠性与可操作性有效地结合, 才能使得每个考核者能够根据被考核者的个体的特征给予准确的辨别和评价。从而大大减少考核者的主观随意性。此外, 对被考核人员的考核应该有人事部门专门组织, 只有这样才能把效益情况、人才培养、开创创新等考核标准综合考虑到。

2. 考核考察信息应该公正客观。

现如今, 政治体制的改革的不断深入, 加速了企业民主化的进程。企业在对中层领导干部的选拔过程中应该以民主的评议为主导。但是应注意到应该科学的确定参加考核人员的范围, 不能盲目的进行考核。此外, 下级员工因惧怕上级的打击报复, 往往对考察持以敷衍的态度, 不能真实的反映考核的内容。针对这些问题, 应该在考核的过程中采取抽样考核或者采取推荐考核者进行考核, 尽量的做到公平公正, 此外, 考核人员还应该对被考核人员的考察信息进行比对核实, 这样才是较为科学的方法, 同时也是客观公正的获取考核信息的直接手段。

3. 毛遂自荐, 自我评议为参考。

在现代企业中层领导的选拔过程中, 毛遂自荐、自我评议是考核过程中必不可少的一项手段。因为, 只有自己最为了解自己的所作所为, 也只有通过个人的毛遂自荐才能看出一个的人的理想和报复。通过毛遂自荐、自我评议可以使得考核者更为了解考核对象, 并且能够与民主评议的结果进行比对, 来看候选人是否能够认清自己、是否诚实。此外, 通过毛遂自荐、自我评议还能了解到考核对象的相关的其他素质, 如:组织能力、交流能力、表达能力等等多种综合素质的体现。虽然该过程不能作为考核的主要标准, 但是它作为一个辅助性的考核方式虽然不能改变考核结果, 但是可以使得考核更加公正。

四、结语

3.中层干部年度考核评语 篇三

[关键词]校企合作；干部；考核；机制

当前，校企合作在我国高职院校已经如火如荼展开，这一方面是高职教育发展的需要，另一方面是行业企业发展的需要。高职院校承担着为国家培养技术技能型人才的重要职能，当前培养大学生很重要的目的就是服务社会，支援一线生产。校企合作可以培养学生脑体结合，实现理论实践统一，避免学用脱节，从而达到学有所用，学以致用。

在校企合作体制下，高职院校和企业之间能不能实现高效合作，通过合作办学从而达到为教育教学的提升服务；高职院校中层领导干部在工作任务和岗位职责有所加重的情况下，能否起到“中流砥柱”作用，贯彻落实相关体制，实现高职院校与企业间的对接至关重要。相应而来的对高职院校中层领导干部的考核评价机制也应做出调整，在校企合作體制下执行一种更为有效的考核评价机制。

一、校企合作体制与高职院校中层领导干部工作职能对接

（一）校企合作体制

校企合作体制是校企合作的组织架构和运行制度。校企合作体制的形式主要有以下四种：一是通过建立校企合作理事会及相应组织体系，以制度创新和组织创新构建校企合作体制机制框架，如职教集团。二是创新“产学研”结合组织模式，通过契约形式建立一种长效稳定的利益共同体，如大学科技园。三是以资源链方式实现组织功能，组织化运作与市场化运作互为补充，探索定单培养、培训连锁超市、教学工厂等组织载体模式。四是行业主导。中小企业居多的行业，单个企业不具备单独与学校合作的条件时，由行业部门或行业组织出面牵头搭建校企合作平台，可进行合作研发、信息交流和疑难咨询、人才培训、委托开发、共同组织重大项目的招标和重大技术的引进以及技术转让。校企合作体制下，企业和学校的分工和起到作用如下表：

（二）校企合作体制下高职院校中层领导干部工作职能的对接

高职院校中层领导干部根据岗位设置一般分为七类：校机关党群部门、校机关行政部门、教学行政工作、保障部门（如后勤、离退休工作处等）、教辅部门（如电教中心、图书馆等）、附属单位（如附属学校、学报编辑部门校企等），每一类再分正职、副职等。

在校企合作体制下，高职院校中层领导干部应该适应体制变化，在原有岗位工作职责基础上，增加校企合作这一岗位职责，成为贯彻执行校企合作体制的中坚力量，这样才能真正的实现校企合作。

二、传统高职院校中层领导干部考核评价机制

机制是指有机体的构造、功能和相互关系，重在事物内部各部分的机理即相互关系。传统高职院校中层领导干部考核评价机制是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果的考核机制，而考核方法主要是个人述职、民主测评（包括师生员工的民主测评）、领导和部门评价等定性考核评价。

测评由共性和个性评价指标构成：

共性评价指标按照“德、能、勤、绩、廉”五个类别设置测评内容和评价要点。德，主要从党性修养、理论素养、大局意识、坚持原则、道德品质等方面评价干部；能，主要从政策水平、组织协调、业务能力等方面评价干部；勤，主要从精神状态、工作作风等方面评价干部；绩，主要从履行职责成效、解决复杂问题以及基础工作等方面评价干部；廉，主要从廉洁自律方面评价干部。

个性评价指标，立足于注重不同岗位工作的差异性，主要针对“绩”方面，如高校的党务、行政，以及具体分工细化的教学、科研、人事、学生等各岗位的职责不同，应该用不同的标准考评不同岗位的干部。实行个性评价指标考核，其前提必须核定不同岗位的工作量，对干部实行目标管理。以事业发展规划或当年的党政工作计划为基础，制定中层领导干部的工作责任目标，工作目标可以包括核心工作目标、常规工作目标、岗位工作目标、党风廉政建设目标等。考核时，依据工作目标的完成情况对干部进行定量评价。

三、校企合作体制下高职院校中层领导干部考核评价机制设计

党的十八大报告强调，要完善干部考核评价机制，促进领导干部树立正确政绩观。这对加强高职院校中层领导干部考核评价机制建设提出了更高要求，高职院校应当进一步完善中层领导干部考核评价机制。

（一）设计原则

1.坚持传统考核评价机制并有所改进。

仍然采取普遍考核与个性考核相结合，强化“合作”考核操作，使考核方式更加科学。

2.突出合作中心主线，使考核导向更加鲜明。

加强中层领导干部考核评价机制建设的根本价值取向，应当围绕校企合作、促进高职教育发展这一中心，充分发挥考核评价机制的助推器作用，科学设置中层领导干部考核评价的指标体系，以品行指标塑造干部成为合作代言人，以教育发展指标引导干部成为合作发展人，以能力指标促使干部成为合作干事人，最大限度激发干部内动力、形成有效促进科学发展合力，引领干部在发展中多做打基础、利长远、惠民生的工作。

3.创新“合作”内容设置，使考核内容更加全面。

对机关职能部门中层领导干部的考核：主要侧重于“德能勤绩廉”和“校企合作”服务，应把服务对象的满意度作为考核衡量的主要标准，主要考核其发挥职能作用，制定政策措施，加强综合协调等情况。

对二级领导班子和领导干部个人的考核：主要侧重于二级单位“校企合作”科学发展的绩效与贯彻学校主要政策的执行能力。

对中层正职领导干部考核：重点考核其领导“校企合作”科学发展能力，驾驭全局的能力，抓班子带队伍，民主作风，道德修养和清正廉洁等情况。

nlc202309020216

对中层副职领导干部考核：重点考核其“校企合作”工作思路、工作作风、工作态度和敬业精神、执行能力、效能提升、履行岗位职责和廉洁自律等情况。

（二）中层领导干部具体岗位职责与考评内容设计

对于高校党群和行政部门的考评内容，可以参考其是否进行了相关的法规制度建设，出台专门制度，引导和激励教职员工主动同企业合作，珍惜和爱护教职员工开展校企合作的热情，对承担技术培训、技术研发、技术服务等校企合作工作的教职员工，在职称评定、评优评先、物质奖励等方面给予一定的政策倾斜。

对于教学系部及教学管理部门的考评内容，可以参考其是否在课程开发方面、双师型培训方面进行对接，同时在教材建设方面也应该针对企业发展方向进行相应调整。在这些方面学校进行相应的教育改革，去除传统教育的单纯书本式教育。以便在人才培养方面形成比较优势和特色优势，指导学校的专业建设整体发展，规划专业设置和课程开发，研究制定专业改革和建设的有关政策，指导学校各专业开展工作。

对于人事部门的考评内容，可以参考其是否根据人才需求情况，协调校企双方人力资源的开发与合作，构建校企互利双赢的人力资源互动机制，制定一系列校企合作项目的绩效评价体系，组织第三方对高职院校办学质量与校企合作水平进行評估。

对于招生就业部门的考评内容，可以参考其是否同合作企业相协调，使招生就业工作有更强指向性。

对于科研部门的考评内容，可以参考其是否推动了校企培训、咨询、技术合作、科技研发等方面的合作机制的建立。

对于财务部门的考评内容，可以参考其是否开拓办学资金渠道，管理资金，出台激励政策，吸引企业与社会各界参与办学。

对于后勤部门的考评内容，可以参考其是否整合了行业与企业资源，协调校企双方需求及利益，制定了实训基地建设和管理运行等合作事务的有关政策。

对于学生工作部门的考评内容，可以参考其是否在学生的日常管理中贯彻学生学以致用，学有所用的学习目的，以及在企业中实现自身价值的理念。对在企业合作实习中的学生表现进行相应评估，制定奖惩措施。

（三）考评方法设计

在考评方法上，仍采取共性与个性相结合的方法，同时各高职院校可根据实际情况不同，在定性考核基础上结合量化方法考核。量化方法考核对考核指标确定权重，根据分数确定等级。具体指标设计如下表所示：

校企合作办学体制必将随着构建现代职业教育体系的步伐而不断深化，而校企合作体制下高职院校中层领导干部的考核评价机制也必然会继续改进和完善，这是发展现代职业教育体系的需要，高职院校应当立足高职教育发展，继续不断探索与实践。

参考文献

[1]邹日强，吴立爽.基于实绩评价的高校中层干部考核机制创新探索.宁波大学学报，2013.5.

[2]王成旺，常红梅.校企合作体制机制建设研究.时代教育，2013.7.

[3]韩强，张静如.高校干部队伍建设研究.四川教育出版社，2009.3.

[4]贺定修，涂用军，黄玲青.高职教育政校行企协同创新的实现路径探析.湖南社会科学，2014.6.

作者简介

鲁先牧（1985年～），女，汉族，辽宁锦州人，助教，硕士研究生，研究方向为高职院校党建与思想教育。

基金项目

本文系2014年度辽宁省高校党建理论课题项目《校企合作体制下高校中层领导干部队伍建设研究》（项目编号：GXDJ2014-A016）阶段性成果.

4.中层干部年度考核评语 篇四

根据《xx学院中层领导班子和中层正副职领导干部绩效考核办法(修订稿)》、《xx学院教职员工绩效考核办法(修订稿)》精神，经校党委研究，决定对全校中层领导班子、领导干部和教职员工进行20xx年度绩效考核。现制定工作方案如下：

一、考核对象

1、学校中层领导班子;

2、中层正副职领导干部、各党委(总支)书记;

3、中层以下干部及教职员工;

二、考核原则

1、坚持公开、公平、民主原则;

2、坚持定性考核与定量考核相结合的原则;

3、坚持平时考核与集中考核相结合的原则;

4、坚持动态数据和定期公示相结合的原则;

三、考核内容

1、中层领导班子主要考核年度工作任务完成情况:教学单位主要考核教学(占20%)、科研(占10%)、转型发展(占5%)、党的建设(占15%)、师资队伍建设(占10%)、学生管理(占10%)、招生就业(占10%)、安全稳定(占10%)和迎评促建(占10%)工作任务完成情况;机关教辅部门主要考核年度共性目标任务(占30%)、个性目标任务(占50%)和服务质量(占20%)三部分构成，其中服务质量由人事处绩效考核科负责调查求得——机关教辅部门服务质量指标考核计分按照百分制，由服务对象满意度调查得分(占服务质量权重40%)和xx学院中层正副职满意度调查(占服务质量权重60%)组成;

2、中层正副职领导干部及以下教职员工主要考核年度工作任务完成情况和德、能、勤、廉情况。

四、中层领导班子和担任实职的中层正副职领导干部的考核

(一)学校成立考核领导小组和考核工作组

组 长：

副组长：

成员：牵头制订和修订绩效考核制度的部门及制订共性指标的单位的主要负责人

考核领导小组下设办公室在党委组织部(人事处)绩效考核科，负责具体的组织、协调工作。

根据考核类别，学校成立教学单位考核工作组和机关教辅部门考核工作组。

1、教学单位考核工作组组长：

成员：

2、机关教辅部门考核工作组组长：

成员：

(二)考核准备

1、自评打分。被考核单位对照考核指标体系逐项进行自评打分，形成自评报告和自评分值;考核对象个人撰写述职述德述廉述法报告，填写《xx学院工作人员年度考核登记表》(附件1)。被考核单位按照考核指标体系提供相应的佐证材料。(xx月31日前完成)

2、实绩公示。将单位自评报告和自评分值、个人述职述廉述德述法报告等材料在本单位、部门(网上公布或张贴公告栏等)公示1周，公示后电子稿发学校纪委和组织部。(20xx年元月x日前完成)

3、提供单位和教职工的处分情况。党政办提供由学校党委、行政出具的处分决定，各相关部门提供相应的处分决定。提供给考核领导小组办公室。(xx月xx日前完成)

(三)工作实绩考核(20xx年元月x日—xx日)

1、相关综合部门分别对xx学院九个方面的工作实绩进行考核，形成工作实绩得分，工作实绩得分提供给相应考核工作组。

2、纪委、宣传部、保卫处、评建办同时分别对机关教辅部门共性指标中的“党风廉政建设”、“宣传思想工作”、“综合治理”、“迎评促建”四项指标进行考核，形成工作实绩得分，并将工作实绩得分报送相应考核工作组(纪委的“党风廉政建设”、宣传部的“宣传思想工作”、保卫处的“综合治理”指标由机关教辅部门综合考核组进行考核)。

3、机关教辅部门考核组对各机关教辅部门的共性指标中的“领导班子和干部队伍建设”、“作风与纪律”、“制度建设”三项指标以及个性指标进行考核，形成工作实绩得分。

4、教务处、教学质量评估与督导中心与科研处分别核实“双肩挑”副职的教学工作量、教研工作量、学生评教情况及科研工作量完成情况，并提供给相应考核工作组。

(四)中层部门正职述职和民主测评

1、学校召开由中层副职及以上干部、督导组组长和教职工代表(每单位各派1人)参加的全校性民主测评大会，各单位主要负责人代表班子作年度工作总结报告(包括干部选拔任用工作情况)，书记兼院长的须包括党建工作述职，书记、院长分设的由书记专做党建工作述职、院长专做行政工作述职，每人不超过8分钟。参会人员对全校中层领导班子和正副职进行民主测评(由绩效考核领导小组办公室负责组织。时间待定);

2、考核工作组组织考核单位召开由本单位全体教职工参加的民主测评会，考核工作组组长主持。单位主要负责人代表领导班子作工作总结，正副职作述职述德述廉述法报告，全体教职工对本单位领导班子和正副职进行民主测评。(20xx年元月x日—xx日完成)

(五)征求意见

考核工作组在各单位召开的民主测评会上发放《领导班子和领导干部意见建议表》(附件8)，征求本单位教职工对领导班子和领导干部的意见建议，还包括选人用人工作民主评议、新提拔干部民主评议、党委(总支)书记执行干部任用条例和有关规定民主评议。(20xx年元月x日—xx日完成)

(六)实地核实

考核工作组在考核对象单位核实考核对象的奖励情况;(20xx年元月x日—xx日完成)

(七)综合汇总

在全面掌握述职内容、民主测评、资料查阅等考核信息基础上，各绩效考核工作组根据考核对象的不同情况进行对比分析，客观公正地对考核对象作出评价，汇总计算考核对象总分，形成考核材料，绩效考核工作小组根据考核情况按25%的比例，依据工作性质和工作任务基本特征，把机关教辅部门按照不同类型分门别类提出优秀班子和优秀中层正职、副职干部建议名单;按15%的比例分别提出xx学院优秀班子和优秀中层正职、副职干部建议名单。xx学院基层党委(总支)书记党建述职综合评价为“好”的，年度考核才能确定为“优秀”等次。(20xx年元月xx日前完成)

(八)学校审定

校绩效考核领导小组研究确定班子和干部绩效考核等次。机关教辅部门按不超过20%、不超过10%的比例确定优秀干部，同时确定其他班子、中层正副职干部的绩效考核等次。(20xx年元月xx日前完成)

(九)公示

学校绩效考核领导小组办公室(绩效考核科)公示考核结果，公示期一周。

五、处级非领导职务、中层以下干部(不含中层)以及教职员工的考核

按照《xx学院教职员工绩效考核办法(修订稿)》的程序和方法进行，由各部门、xx学院自行组织(优秀比例不超过10%),被考核人数基数不足5人的单位(正副职除外)，每两年确定优秀推荐人员一名。将xx学院工作人员年度考核登记表、考核结果汇总表和考核结果公示报告一起上报学校绩效考核工作领导小组办公室(绩效考核科)备案。

校学生工作部负责对所有专职辅导员进行考核。(20xx年元月xx日前完成)

六、考核工作纪律和要求

1、考核组要以严谨的作风、扎实的工作，认真负责地做好考核工作。被考核单位和个人要严格按要求做好考核前的各项准备工作，实事求是地提供有关情况。相关综合部门要严格按照年初制定的目标考核细则认真做好考核工作和提供真实可靠的证明材料。

2、纪检监察部门对考核全过程实施监督，坚持公道正派、实事求是，反对形式主义。

七、其他说明

1、校内调动人员，在现岗位工作时间满半年的，在现单位进行考核，由原单位提供有关表现情况;不满半年的，在原单位进行考核，由现单位提供有关表现情况。

2、评建办纳入到教务处进行考核。

xx学院年度绩效考核领导小组办公室

5.中层干部考核细则 篇五

一、考核目的：

通过考核，努力建立起分工明确，相互协作、上下一致的高效运行的管理机制，提高管理效益。

二、考核条例：

(一)计划有落实，检查有反馈。

学期初能根据学校工作计划，结合本部门的实际，制定切实有效的工作计划，在计划落实的过程中，做到有检查、有总结、有反馈。

(二)民主意识强，办事讲效益。

在工作中，能主动广泛地听取群众的意见，及时采纳合理建议，办事讲求效益，不拖拉，不借故推脱。

(三)部门多协作，相互配合好。

以学校利益为重，工作中能顾全大局，主动积极与各部门配合，不计较、不保留。责任意识明，敢于挑担子。

(四)有明确的工作目标，如期完成的责任意识。工作中以身作则，敢说敢做，敢做敢担。

(五)工作有创新，成绩有突破。

用创新的精神指导自己的工作，克服平平庸庸的思想，树立争一流的竞争的观念，分管工作的成绩在原有的基础上有进展、有突破，实绩明显。

三、考核办法：

1、对照岗位责任制，自查、自评。

2、群众评分与校长评分相结合。

3、分值：每条20分

等级：100～85分为甲等

84～70分为乙等

69～60分为丙等

6.学校中层干部考核方案 篇六

（2012年1月12日教代会通过）

为了继续深化学校内部管理体制改革，加强我校中层干部队伍建设，全面、客观、公正、准确地评价学校中层干部的政治业务素质及履行职责情况，真正起到对中层干部的激励和检查、监督作用，增强其工作的责任感，提高行政工作效率，特制定本方案。

一、考核内容

考核结合教职工考核方案及教师职业道德规范，从德、能、勤、绩四个方面进行考核，重点考核工作实绩。德、能、勤、绩、考核满分为100分。

1、岗位职责（15分）：

能尽职尽责，完成本职工作及领导交办的工作，精通业务，顾全大局，敢于负责，坚持原则，严格管理，严谨细致，工作效率高，本职工作完成得好，得满分。

2、思想政治素质、职业道德（15分）：

热爱教育事业，积极参加各项集体活动，遵纪守法，团结协助，相互补台。为人师表，勤奋敬业，无不良影响，得满分。

3、工作态度（10分）：

遵守规章制度和劳动纪律，出满勤，干满点。不得擅自离开岗位，病事假手续按我校现行有关规定执行。

4、工作成绩（30分）：

本职工作完成的效果显著，工作能力、工作水平、工作方法有提高和改进。

5、工作业绩（30分）：能积极为学校的教育教学管理和学校的发展献计献策，并被采纳，收到较好效果。如果本人在重大活动中为学校争得荣誉和为学校争光加5—10分。

二、考核方法

1、平时测评：学校将不定期地对中层干部进行民主测评，测评结果满意率在85%以上者考核得分的100%计总分，满意率70%—85%者考核得分的90%计总分，满意率在60%—70%者考核得分的80%计总分，满意率在60%考核得分的70%计总分。平时民主测评与年终民主测评相结合。

2、年终个人述职：年末中层干部要在全校教职工大会上进行述职，述职应实事求是，不扩大成绩，不隐瞒缺点或错误，事实清楚，简明扼要。述职顺序采取抽签形式进行，时间不得超过10分钟。

3、个别谈话：谈话对象由考核领导小组确定，谈话时，考核组应有两名以上人员参加，并做好谈话记录。

4、主管领导向考核领导小组客观公正，简明扼要地介绍其所主管科室负责人的全年工作完成情况和思想表现。

三、考核原则

1、考核要坚持客观公正、民主公开，注重实绩原则。

2、实行领导与群众相结合，平时与定期相结合，定性与定量相结合的方法。

3、全体中层干部与教职工一同参加日常考核。

4、副校级干部考核参照此方案执行。

四、考核结果的运用

1、评定考核分数：考核领导小组根据此考核内容和标准，统计出被考核人员的得分，与按《营盘山小学教师个体考核方案》所得分取平均分，即为中层干部考核最后得分。

2、考核成绩优异的中层干部，学校要进行适当的奖励。

3、在考核中总分列在末位的中层干部，学校领导班子要对其进行诫勉谈话，限期改正，连续两年考核总分列在末位的，要调离中层岗位。

六、学校成立中层干部考核领导小组：

组 长：王池祥

组 员：彭彬、张天伟、熊颖

七、本方案教代会通过之日起实施

綦江区营盘山小学

7.中层干部年度考核评语 篇七

1 中层干部绩效考核指标体系的建立

目前常用的绩效考核模式有:目标管理法 (management by objectives , MBO) 、关键绩效指标 (key performance indicators, KPI) 体系、360°考核法 (360° assessment method) 、平衡记分卡 (balanced scorecard , BSC) 等考核模式。绩效考核模式多种多样, 但是没有一种是完美的, 更确切的说是各种不同的考核模式, 简单模仿套用难以实现绩效考核的目的, 甚至引起考核者的抵触。因此, 医疗机构应根据实际情况, 组合各种考核模式, 建立适合自己的最佳考核方案。

1.1 着眼实现目标而构建绩效考核框架

在医院管理中, 考核是对中层干部劳动付出和目标完成情况的反馈, 是将其个人奋斗和医院战略目标结合起来的纽带。因此, 绩效考核体系应结合医院战略需要和岗位职责等设计。概括而言, 医院中层干部的岗位职责包括业务组织、员工领导、科间协调等, 医院战略目标转化到中层干部岗位职能中就是重点任务完成情况。医疗机构中层干部必须具备一定的思想政治素质, 并需具备观察力、思考力、分析力、想象力、执行力等基本素质。具体来说, 在组织协调能力上应具有表达能力、上传下达能力、内外影响力、左右协调能力、凝聚力、互补能力;在应变创新能力上应具有应变能力、创新能力、策划能力等[1]。将中层干部应具备的能力与岗位职能对应后, 确立了包含岗位综合考评、中层干部互评、科内员工考评、医疗业务考核 (临床科室) / 服务满意考核 (职能科室) 和重点任务完成情况的考核架构, 见图1。

1.2 着手关键内容并确定考核指标

意大利经济学家和社会学家维弗烈度帕累托提出的“马特莱法则” (又称“二八法则”) 指出, 在任何特定群体中, 重要的因子通常只占少数, 而不重要的因子则占多数, 只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。在中层干部身上“二八法则”同样适用, 即80%以上的任务是由20%的关键行为完成的。因此, 必须抓住20%的关键行为, 对之进行分析和衡量, 这样就能抓住绩效评价的重心[2]。根据关键指标理念, 运用系统的方法和原理, 将医院宏观发展战略目标进行层层分解, 使之具体化, 并结合岗位职责, 转化为若干具有代表性的考核指标, 再对各项考核指标进行归一处理, 运用专家咨询法确定权重系数, 最后构建考核指标体系模型。

1.3 注重系统全面明确考核维度

如前所述, 中层干部既是管理者也是被管理者, 既是决策者也是执行者, 其工作是多方面的, 工作绩效也是多维度的。要客观公正地对其进行评价, 需要从不同层次、不同维度进行考核, 主要可从德、能、勤、绩、廉5 个维度进行测评[3]。此外, 还需建立由上级测、同级考、下级评的多角度、多方面共同参与的考核评定系统[4], 从而集思广益, 以听取来自不同考评主体的意见。

1.4 着力科学合理选择考核方法

要消除考核主体的顾虑, 客观、真实的评价被考核者, 选择考核工具极其重要。通过在OA办公系统搭建绩效考核网络平台, 进行无记名考核, 实现考核的“无纸化”, 既能提高工作效率, 又有利于取得考核主体的真实评价。

通过比较业务科室和职能科室, 临床科室和医技科室的工作内容, 分析其中的共性和差异, 确定考核指标及考核主体。见表1。

2 中层干部绩效考核指标体系的应用

考评小组根据考核指标, 每季度汇总各项信息并进行量化处理, 根据各项目所占比例汇总评分。

表2 显示, 2013 年职能科室干部的考核结果优于临床科室, 2014 年及以后临床科室干部的考核结果总体优于临床科室。

表3 显示了某次中层干部绩效考核情况:个别干部在本科室职工考核项出现较为严重的偏差, 提示科室管理方面出现问题, 需要及时了解情况并予以纠正。而对于考评体系本身, 职能科室中层干部的重点任务完成情况项目的考核较为粗放, 需进一步细化考核指标, 不断完善整个考核系统。

3 讨论

3.1 全面客观是绩效考核的基础

真实、准确反应被考核者的实际情况是绩效考核的基本要求。职能科室和临床科室工作内容存在明显差异, 在考核时不能简单的一概而论。多维度的考核能有效平衡不同部门间的差异[5]。综合绩效考核通过建立不同考核主体共同参与的多维度考核体系, 重共性, 抓个性, 避免评价的片面性, 提高评价结果的公正性。同时, 对职工而言, 参与科主任考评, 大大提高了他们的集体参与意识和主人翁意识, 能有效激发职工的工作积极性和责任感, 有利于组织目标实现。

3.2 考核结果运用激励机制是绩效考核的重心之一

张伟丽等[6]认为, 在医院中进行绩效考核需要建立一套科学的综合评价和目标管理评价体系。本研究中, 通过建立系统全面的医疗机构中层干部考核指标体系, 并将该考核指标体系应用于实际的考核中, 根据考核结果进行相应的奖励, 如根据考核结果发放中层干部补贴等, 该奖励措施激发和调动了我院中层干部的工作积极性, 提高了工作效率。然而, 将考核结果与薪酬挂钩虽然是最直接、最有效的方法, 但其作用也是有限的。因此, 还应建立绩效考核档案, 将绩效考核结果作为干部任用、调整的依据, 既可产生较长期的激励作用, 又可以充分发挥每一名中层干部的作用。总之, 正确使用考核结果, 能有效发挥其激励作用, 提升中层干部整体水平, 最终促进组织目标的实现。

3.3 持续改进也是绩效考核的重心

绩效考核体系是将个体行为到工作效果这一过程进行量化, 最终反馈给职工, 如此反复, 达到调整职工行为, 完成组织目标的目的。将考核结果反馈给被考核者, 如考核得分与自评分一致或较高, 对其而言是较好的正向激励;如考核得分较自评分低, 被考核者会考虑自己的实际行为是否与自我印象一致, 并会通过调整自我认知和自我行为, 缩小与他人评价的差距, 恢复认知平衡。此外, 绩效考核的项目及标准透明程度高, 可操作性强, 中层干部可对照标准进行自我检查和自我完善, 及时发现问题, 纠正偏差, 实现与考核目标的一致性。

通过对考核结果的深入分析, 发现目前的考核指标体系尚存一些问题, 需要不断完善该绩效考核系统, 以便今后能更加客观、公正地对中层干部进行考核, 最终达到提升医疗机构中层干部素质、引导中层干部行为、激发中层干部活力、实现组织目标的目的。

参考文献

[1]刘春华, 王一平, 王仁田.培育和提升医院中层干部管理素质探讨[J].中华医院管理杂志, 2008, 24 (6) :380-381.

[2]高红梅, 毛春, 王传江, 等.医院职能部门干部考核体系探索[J].中国社会医学杂志, 2010, 27 (6) :329-330.

[3]肖近, 杨亚萍, 章斐然.医院管理干部绩效考核指标体系的构建[J].现代医院管理, 2013, 11 (6) :50-53.

[4]吴菁, 袁权, 黄晓琳, 等.综合医院行政管理干部绩效考核体系构建研究——以T医院为例[J].卫生经济研究, 2014 (2) :43-45.

[5]顾文英, 童莹, 李端树.多维度的绩效考评体系在医院中层干部考核中的应用与体会[J].中国肿瘤, 2012, 21 (5) :330-332.

8.中层干部培训考核方案 篇八

为了提高中层干部的管理能力，提升中层干部的服务技能和服务水平，将中层干部培训工作落到实处，特制定本考核方案。

一、考核主管部门：

公司人力资源部

二、被考核对象：

司属各中层干部及其所辖部门

三、考核内容：

对公司各项文件精神、任务指标、规章制度和工作职责的贯彻、执行情况。

四、考核等级：

分“特优、优秀、良好、中等、差”五个等级。

五、考核方式：

1、每季度考核一次，由部门分管领导核实打分。

2、在每季度的第一个星期，由人事部门结合被考核对象上一季度情况进行综合评定，确定其考核等级。

六、奖惩方式

1、人事部门将本项考核结果纳入每月“优秀员工”评选及每季度“优胜部门”评选范畴，将其作为两项评选的参照指标之一。

2、考核等级评定时，在“中层干部”与“所辖部门”两项均达到“良好”等级（含“良好”）以上的情况下，对于成绩特别突出（被评为“特优”等级）的被考核对象，人事部门可以特别考虑，破格将该中层干部推选为当月“优秀员工”，或将其所辖部门破格推选为该季度“优胜部门”。如果“中层干部”与“所辖部门”两项均达到“特优”等级，该中层干部和其所辖部门一同破格推选。

3、对于考核结果被评为“差”的中层干部，人事部门取消其当月“优秀员工”的评选资格，责令其对本次培训的相关内容继续进行自我学习，并于一个月内对其进行重新考核。重新考核结果依旧被评为“差”的，取消其三个月的 “优秀员工”评选资格并取消其所辖部门一个季度“优胜部门”的评选资格。对于考核结果被评为“差”的部门，取消其一个季度“优胜部门”的评选资格及该部门所有中层干部该季度“优秀员工”的评选资格。连续三次以上（含三次）被考核为“差”的，该部门所有中层干部由人事部门考虑对其进行人事处理。

七、考核标准（见《考核评分表》）

1、本考核标准中被考核对向分“中层干部”和“所辖部门”两栏，“中层干部”栏主要考核中层干部个人情况，“所辖部门”主要考核该中层干部所辖部门内部的情况。

2、本考核标准评分内容分部门培训、服务态度、工作职责、规章制度和突出表现五个部分。“部门培训”主要考核各部门对公司下发的文件、精神和任务指标的贯彻、落实情况；“服务态度”主要考核员工对公司外部人员尤其是对游客的服务质量；“工作职责”主要考核员工是否忠于本职，在工作过程中是否有推诿责任的现象；“规章制度”主要考核员工对公司各类规章制度的遵守情况；“突出表现”主要考虑员工在日常工作中是否有大的成绩或过失。（本条中所有“员工”均包括中层干部）

3、本考核标准设100分为基础分，部门培训、服务态度、工作职责、规章制度和突出表现五个部分各设20分，扣分时下不封底，各部分得分与总分均可出现负分。因为前四部分中所有条款均为公司全体员工最基本的职业要求，故达到要求不予奖分，没达到则予以扣分。

4、中层干部应对所辖部门员工起表率作用，故中层干部被扣分时其所辖部门亦相应扣除同等分数。

5、等级评定标准：

特优：100分；优秀：85～99分；良好：75～84分；中等：50～75分；差：＜50分。

9.2013医院中层干部考核细则 篇九

根据医院干部考核的相关要求，对照2013医院工作目标要求，以创建评工作阶段性成果转化为标志，围绕“以持续质量改进为核心，以长效管理为目标，积极推行精细化管理（坚持制度、持续改进、长效管理），精深化开发（学科建设、创新发展、公益服务）”中心工作，制定2013医院中层干部考核细则如下：

一、组织机构

领导小组

组长：

组员：

工作小组

组长：

副组长：

组员：

二、考核对象

全院各临床、医技、职能科室的正、副主任/科长、科护士长、护士长。（科护士长和护士长的考核要求由护理部参照医院中层干部考核细则另行拟定。）

三、考核时段

自本届聘任之日起至2013年12月止。

四、考核内容

考核分长效管理考核（70%）和终期考核（30%）。

（一）长效管理考核（占70%）（即工作完成情况考核）

1.干部岗位职责（10%）

要求履职中具有高度的全局观、执行力和组织纪律性。以分管领导测评意见为主（360o民主测评A表-上级评价）。

2.科室管理和团队建设（10%）

考核科学管理科室、关注员工发展、学习型创新型组织和良好和谐团队建设等情况；强化规章制度落实，依法行医，关注员工养成教育和个人职业发展等情况。以分管领导测评意见为主（360o民主测评A表-上级评价）。

3.科室综合管理（50%）

（1）临床医技科室具体考核医疗工作的质量、安全、数量和科研、教学、预防、精神文明等工作完成情况。以职能部门量化指标为主，科室综合管理考核（100%）=医务（50%）+护理（20%）+院感（6%）+防保（4%）+精神文明（10%）+教学（10%）+科研附加分。

（2）行政职能科室考核科室管理、服务水平、质量与安全、工作绩效（监测项目、指标的追踪管理）、管理方法创新与运用等工作表现。（科室综合管理考核（100%）=分管领导考核（50%）+临床医技科主任测评（50%）（360o民主测评A表-上级评价和B表-同级测评）。

（二）终期考核（占30%）

终期考核全年工作总结与述职情况，其中工作述职（20%），360o民主测评C表-员工测评（10%）。临床医技科主任、护士长进行科内述职与测评，详见附件一；行政职能科长进行院内述职与测评，详见附件二。

五、时间安排

（一）12月9日—12日：职能科室汇总各科室工作完成情况数据。

（二）12月12日：中层干部、护士长提交书面工作总结。

（三）12月13日—16日：工作小组对考核数据汇总。

（四）12月17日—19日：中层干部工作述职，员工测评（C表）。

（四）12月20日：中层干部360o民主测评（A表、B表）。

（五）12月21日—24日：中层干部考核综合评估，确定考核结果并张榜公示。

六、组织实施和要求

（一）由院领导带队，支部、工会、团委、职工代表、职能科室组成考评组参加中层干部的述职、测评及员工访谈。

（二）考核工作在党委的领导下，坚持公开、公述、公议的原则，对考核各环节工作，如有异议，可向“三委会”提出申诉复议。院务委员会（行政工作），学术委员会（业务发展），职代会（自身利益）。

（三）所有科室和全体中层干部都要高度重视考核工作，以持续质量改进为核心，以长效管理为目标，认真做好2013工作总结，总结经验，查找不足。

七、本办法经医院2013年第51次党政联席会审议通过，自发布之日起施行。

111111111医院

2013年12月4日

附件一临床医技科主任、护士长科内述职与测评

一、时间安排

2013年12月17日—12月18日

二、考核组成员安排

三、科室分组安排

第一组：妇产科、呼吸科、肾内科、感染性疾病科

第二组：普外科、心内科、医学检验科、消化科

第三组：耳鼻咽喉科、眼科、泌尿外科、骨科

第四组：神经内科、内分泌科、风湿免疫科、病理科 第五组：急诊科、重症医学科、医学影像科、超声科

第六组：皮肤性病科、老年医学科、肿瘤内科（介入）、疼痛科第七组：麻醉科、药剂科、康复医学科、儿科

第八组：中医科、口腔科、神经外科、胸外科

四、相关要求

1．科室主任及主持工作副职、护士长参加本次科内述职（副职科室自行组织述职）

2.述职以PPT汇报形式进行，时间10分钟，汇报内容：

（1）科室综合管理

a.科室自我评价

b.团队建设和员工发展（培训、学习、学历提升、晋升）c.持续改进、双精管理实例

（2）工作指标对比分析

a.根据各职能部门汇总的指标完成数据统计，对科室2013工作异常指标进行分析（例如业务量、医保指标、药品比例、耗材控制、差错事故等）

b.亮点展示

c.2013开展的新技术、新项目

（3）科室定位分析

a.对科室进行自我评估（按投入/产出情况分为明星、金牛、问题和宠物科室）

b.定位分析

3.议程

（1）联络员主持，宣读议程

（2）科主任、护士长述职

（3）科室员工测评、访谈（科主任回避）

（4）组长总结发言

4.联络员与检查科室主任以不干扰科室正常工作为原则确定具体时间（尽量安排中午或5点以后）；科室需全员参加科主任述职、测评（出席率不满80%扣除该项分值的20%），联络员收集负责科室述职人员的汇报PPT电子版与其他书面材料一并交予质控办。

附件二行政职能科长院内述职与测评

一、时间安排

2013年12月19日

二、考评组成员

医院全体班子成员，医院院务委员会、学术委员会成员，支部、工会、团委、职工代表以及相应科室全体员工。

三、相关要求

1．职能科长及主持工作副职参加院部述职（职能副职、科护士长科室自行组织述职）。

2.述职以PPT汇报形式进行，时间10分钟，汇报内容：

（1）科室综合管理：

a.监管项目、指标的跟踪管理

b.服务亮点

（2）工作情况对比分析：2013年工作计划完成情况及原因分析

（3）创新管理：创新管理、工具运用实例

3.议程

（1）述职

（2）测评

10.医院中层干部年终考核的探讨 篇十

考核的指导思想及原则

为了正确评价中层干部的德才表现和工作业绩，进一步规范中层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核体系，提高工作效能，建设高素质的中层干部队伍。遵循公平、公正、公开、透明的原则、注重实绩的原则、群众公认原则。

考核目的考核的目的是让干部知道自己的工作效果，分数不是主要的，主要的是发现存在的问题，并得到及时的解决，这样才能在医院形成一个良好的干部考核氛围，杜绝不正常的人际关系影响干部的工作锐气和创新能力。

（一）职能中层干部

1对职能中层干部德、能、勤、绩、廉做出阶段性评价；

2激励、监督职能中层干部执行法律和行政法规、遵守纪律，忠于职守，廉洁奉公，奋发进取；

3考核结果作为职能中层干部选拔任用、岗位变动、职称评聘、奖惩等重要依据。

（二）临床科室、医技科室科主任

1作为评价工作表现、工作能力和调整岗位的依据；

2作为确定医院学科发展规划的重要依据。

考核内容及办法

医院对于干部考核项目的制定，代表着医院管理文化方向，可以引导职工从哪个角度评价一名干部的绩效和能力，干部从哪个角度去努力工作。

（一）职能中层干部

采用百分制计分方法。对职能中层干部进行德（10分）、能（30分）、勤（10分）、绩（40分）、廉（10分）五个方面的考核，重点考核工作实绩。通过个人述职、民主测评、考核领导小组测评等形式进行。

德，重点考核政治态度、大局意识、思想道德品质等；能，重点考核政策水平、组织协调能力、业务能力等；勤，重点考核组织纪律、责任心、工作态度和工作作风；绩，重点考核履职成效、完成工作的数量、质量、效率；廉，重点考核廉洁自律的情况。

个人述职分三部分：一是全年重点工作及各项指标完成情况；二是存在的问题和不足；三是努力方向。民主测评包括民意测评和民主评议，民意测评通过职工代表进行测评打分，取平均值，占总评价分数的30%；民主评议由考核领导小组主持，由临床、医技科主任对职能中层干部进行民主评议并进行测评打分，取平均值，占总评价分数的30%；考核领导小组测评由考核领导小组成员根据干部述职和现实表现进行综合分析和评价，取平均值，占总评价分数的40%.（二）临床科室主任：采取定量与定性相结合的方法。

1定量类指标：是由相关职能处室根据临床科室全年医、教、研、经济完成情况提供数据。

（1）临床业务指标完成情况：包括床位使用率、平均住院日、出院人数等。同时，手术科室还考核科室年手术例数及科主任主刀完成的手术例数；非手术科室考核科室年门诊量以及科主任门诊量。

（2）医疗质量指标完成情况：考核病历书写质量、核心制度落实情况、院内感染控制情况、科室开展新技术、新业务项目情况。

（3）服务质量情况：考核科室医疗纠纷及医疗赔付情况，包括投诉数、赔偿金额、鉴定例数、法院判决例数。

（4）经济指标情况：考核科室的业务收入、直接消耗情况、药品收入在科室总收入中所占的比例。

（5）科研教学情况：考核发表的论文专著、内承担各级科研课题情况、内获得各级科研奖励、带教学生数、有无承担国家级继续教育项目等。

2定性类指标：通过科主任本人述职，由考核评审组进行评分。述职主要包括：对照三级甲等医院对于各临床科室的临床技术指标内容陈述本科室达标情况、新技术开展情况以及

科主任自身临床及学术方面业绩情况；围绕各项指标达标情况，陈述本科室目前在全市所处的学术地位，找出本学科的优势及存在的不足，提出发展优势、纠正不足的设想、需要医院协助解决的问题；制定下一的科室发展规划。

考核采取百分制计分办法，定量类指标占80分，定性类指标占20分。其中在定量类指标中，临床业务及医疗治疗指标占30分，服务质量指标占15分，经济指标占20分，科研教学指标占15分。

（三）医技科室科主任：采取定量与定性相结合的方法。

1定量类指标：是由相关职能处室根据医技科室全年医、教、研、经济指标完成情况提供数据。

（1）服务质量情况：考核临床科室对医技科室满意度情况、患者及家属的投诉情况、医疗纠纷赔偿情况。

（2）经济指标完成情况：考核医技科室的业务收入情况、收入增长率情况。

（3）科研指标完成情况：考核发表的论文专著情况、内新技术引进填补空白情况、科研立项、成果鉴定、成果获奖情况。

（4）教学指标完成情况：考核承担继续教育项目情况、具有博硕士生导师资格情况、完成研究生、本科生教学情况。

2定性类指标：通过科主任本人述职，分别由临床科主任和考核评审组进行评分。述职主要包括全年业务工作完成情况；本科室目前在全市所处的学术地位，找出本学科的优势及存在的不足，提出发展优势、纠正不足的设想、需要医院协助解决的问题；制定下一发展规划。

考核采取百分制计分办法，定量类指标占60分，其中服务质量指标占15分，经济指标占20分，科研指标占15分，教学指标占10分。定性类指标占40分，其中临床满意度占20分，考核组综合评估占20分。

考核的一票否决

如果出现重大医疗责任事故、在突发事件中有重大责任、反映有红包回扣问题、出现安全责任事故、献血任务、计划生育指标没完成等等情况时，采取一票否决制。

考核实施的可行性

1党委高度重视，保证考核结果落到实处。干部考核是干部管理的重要内容，只有在党委的统一领导下，各职能部门认真工作，临床、医技科室密切配合，才能保证考核全套工作的顺利完成[2].只有将对干部的任免、奖惩、评先、待遇等与考核结果密切挂钩，才能对干部起到激励和促进的作用。

2考核指标的设置贴合实际。对职能中层干部考核指标的设置要全面反映德、能、勤、绩、廉情况。对临床、医技科室主任考核指标的设置要全面反映医、教、研、人才等方面情况，既要重视医疗质量和服务，又要重视经济效益，既要考虑科研教学工作，又要重视人才培养。每个科室都有自己的特色和专长，只有将各方面的指标全面包括，才能考核出干部的实际工作情况。

11.中层管理干部业绩考核责任书 篇十一

1、无因疏于教育、管理而发生的严重伤害事故，无重伤，死亡事故，无火灾事故。

2、无刑事案件。

3、无一般伤害事故，无轻伤、无重大未遂事故，无火苗事故。

4、无打架斗殴、敲诈勒索、无严重违规违纪而造成不良社会影响的现象和事件。

二、工作要求

1、年级组长要重视安全工作，把安全、消防、卫生、治安综合管理列入重要议事日程，做到组织、人员、职责、制度四落实。

2、年级要给各班落实安全、消防、卫生、治安综合管理责任，并要随时检查责任落实情况。

3、强化管理，对本年级的重点学生，要不定期随时找其谈话，批评帮助教育，和家长加强联系，对其现实表现分析摸底，做到心中有数。

4、对学生加强法制教、法制宣传，提高学生的法律意识。

5、能及时了解本年级学生和学生之间，学生和外界人员之间的不正常往来及存在的瓜葛纠纷，把不安全因素消灭在萌芽状态。

三、考核与奖励

责任书执行情况实行月检查，年考核，对全面达到安全目标的年级，每学年奖励年级组长。对没有达到考核目标的，不奖励，并在当月考评中取消年级组长津贴，年终评比实行一票否决，组长不能评为先进个人，所在年级不能评为先进集体，问题严重，影响学校“双文明”评比的，对年级组长进行处罚。

年级目标责任人： 校长：

12.银行中层干部述职考核实施方案 篇十二

各部室、二级支行、分理处：

支行党委经研究决定，采取述职考核的方式，每年对中层干部实行动态调整。要求现有中层干部一律参加述职，且每年按10%的比例建立动态调整机制（全行整体业绩向好时除外）。从即日起，对于调整离开中层干部岗位的人员，不再出台有关政策，真正

从体制上打通干部能上能下的通道，进一步在全行旗帜鲜明地倡导“在什么样的岗位，就尽什么样的责任，尽什么样的责任，就得什么样的回报”的用人理念。

一、考核对象

全行现任职干部

二、考核类别

干部考核原则上按现职岗位确定类别，即单位负责人、副职2个类别。

三、考核方式

采用述职方式进行。包括群众评议、业绩公示、集中述职、民主测评、党委合议和岗位聘任等内容。

（一）群众评议：由人事部门组织，参加打分人员为本单位干部、员工，以“背靠背”方式测评。

（二）业绩公示：公示各单位**年1-12月存款和中间业务收入的计划完成率，**年元月至3月存款和中间业务收入的计划完成率（经营数字中剔除支行公共资源部分）。

（三）集中述职：**年12月10日上午8：30支行会议室召开述职演讲大会，演讲报告内容：一是介绍本人的简历；二是重点介绍本人**年至**年12月的主要工作及业绩表现；三是本人对自身今后岗位意向及工作打算。演讲时间不超过8分钟。演讲顺序为先正职（包括副职牵头）后副职，分别按姓氏笔划决定。

（四）民主测评：中层干部的民主测评和考核重点。一是要重点考察述职人员自身去年和今年一季度的主要业绩；二是要重点考察述职人员自身在考核期的工作表现；三是重点考察述职人员工作的潜力。填写《武昌支行干部岗位测评表》，进行民主测评。按中层干部、员工代表二个层次收集，民主测评分别按50：50权重折算汇总。

（五）计算考核结果，由监察小组计算分值，将考核结果向支行党委汇报。群众评议和民主测评结果作为支行党委对干部考核评价及任用的重要依据。

（六）党委合议决定拟聘人选及岗位。由支行党委根据支行岗位编制实际和中层干部自身业绩和特点，集体讨论决定拟聘人员的升聘、缓聘、解聘及岗位去向。

（七）岗位聘任：本次干部述职考核调整立足于大稳定小调整，主要导向是促进干部人才资源的合理流动，打通干部上下机制。

四、考核计算方法

集中述职测评得分=干部打分×50%+部分员工打分×50%

五、考核评价

（一）优秀为集中述职测评得分在85分以上（含85分），且分管战线未发生经济、刑事案件或责任事故。

（二）称职为集中述职测评得分在75分以上（含75分），且分管战线未发生经济、刑事案件或责任事故。

（三）基本称职为集中述职测评得分在65分以上（含65分），且分管战线未发生经济、刑事案件或责任事故。

（四）不称职为集中述职测评得分在65分以下，或分管战线未发生经济、刑事案件。

六、组织领导

（一）为确保考核工作质量，使考核工作有计划、有步骤的实施，支行成立中层干部述职考核工作领导小组。组长：刘林涛，副组长：刘晓琴、王锦华、程猛，成员由综合部、个金部、公司部、财运部组成，综合部负责具体工作。

（二）参加群众评议打分人员：全行在岗员工，均参加打分，实行“一人一票、一票一权”，中层干部自评、互评，普通员工评中层干部，采取“背靠背”方式填写《《武昌支行干部岗位测评表》》（附件1）

（三）参加集中述职民主测评人员为全体中层干部和部分员工代表（员工代表按每个部门、网点1人产生）。

七、有关要求

（一）服从大局、严肃纪律。中层干部是支行发展的命脉所在，是宝贵的行政资源，每个干部身上肩负的是一份责任，述职人员要切实增强大局意识和党性意识，自觉地把全局利益至于个人利益之上。参与群众评议及民主测评人员要正确行使手中的权利，本着对支行发展高度负责的态度，认真参与测评，正确行使自身权益。

（二）各部门负责人要及时将支行中层干部的考核通知精神传达到本部门每位员工，参加集中述职大会的相关人员要妥善安排好当天的工作，不得请假。

（三）本次干部调整要求全体干部在积极参与的同时，务必保证各项工作的有序开展，在干部调整决定未下达之前，原岗位干部必须一如既往的做好自己本职工作。

附件：

1、**支行干部岗位测评表（群众评议）

13.学校中层干部考核方案 篇十三

以党的十八大精神为指导，深入贯彻落实科学发展观，认真落实市、区教育工作会议精神，逐步实施市、区中长期教育改革和发展规划纲要，全面、客观、公正、准确地考核、评价学校中层干部在推进学校发展过程中的思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作业绩、廉洁自律等情况，为实现学校五年发展规划提供坚强的思想、队伍和能力保证。

二、考核原则

1、群众公认、注重实绩;

2、连续评优、从严掌握;

3、逐级考核、测评结合。

三、考核内容

德(思想政治素质)、能(组织领导能力)、勤(工作作风)、绩(工作实绩)、廉(廉洁自律)等五个方面内容。

四、考核方法

1、采取民主测评与上级评价相结合的考核方法进行考核。

(1)民主测评：一般采用本单位内教职工大会全体成员民主测评方式，根据教代会民主评议校级干部的有关程序要求进行。

(2)上级评价：在汇总全体教职工意见的基础上，由支部、校长室对中层干部进行考核评价。

2、考核评定。

民主测评、综合评价、上级评价总分为100分，其中民主测评占80%，上级考核评价占20%。在汇总以上两方面的数据的基础上，由学校支部讨论决定考核评定结果。

(1)优秀。教职工大会民主测评的优秀率与合格率两项之和一般达到90%以上，上级评价为优秀。

(2)合格。教职工大会民主测评的优秀率与合格率两项之和一般达到65%，上级评价为合格以上。

(3)基本合格。教职工大会民主测评的基本合格率、不合格率两项之和一般达到35%以上，且不合格率低于33%。

(4)不合格。教职工大会民主测评的不合格率一般达到33%以上。

五、考核程序及其要求

1、述职测评

撰写本人述职报告。报告应包括学习、履职、廉洁自律三方面内容，要围绕重要工作，突出基础性建设、创新性工作和成效，实事求是进行自我评价，字数控制在六百字左右。

会议述职、测评。中层干部在教职工大会上作述职报告，与会教职工填写“徐汇实验小学中层干部考核民主测评表”，采取教职工大会测评的方式进行民主测评。

2、党支部、校长室评价

在汇总全体教职工意见的基础上，为中层干部提出评价意见，确定考核等第。

3、公示考核结果

考核结果在学校公示三个工作日后正式确定。

4、考核反馈

党支部向中层干部作反馈，主要反馈考核等第、民主测评情况等。