高层管理人员薪酬方案

高层管理人员薪酬方案（精选15篇）

1.高层管理人员薪酬方案 篇一

企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法

一

总

则

第一条

目的为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。

第二条

适用范围

本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。

第三条

定义

1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式；

2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分红）。

第三条

分配原则

（一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。

（二）利益共享、风险共担的原则。

（三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。

（四）先考核、审计，后予以兑现的原则。

第四条

职责：

（一）财务管理中心负责公司薪酬的发放；

（二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行；

（三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核

（四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；

（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。

二

高层人员薪酬激励的构成及核定

第五条

高层人员薪酬激励的构成：

（一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成；

（二）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。

薪酬类别

确定的依据

基本薪酬

1、依据高层人员所任职位的价值与贡献、外部薪酬市场和内部薪酬策略来共同确定职能等级薪酬数额；

绩效薪酬

1、绩效薪酬与公司经营业绩成果挂钩，依据个人考核成绩、企业整体经营结果等来共同确定。

2、绩效薪酬的兑现是建立在严格考核基础上，先考核、审计通过后，才能兑现。而且考核不是单一指标考核，应有一整套关键绩效指标。

第六条

高层人员薪酬确定的办法：

（一）基本年薪：

1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。

2、基本年薪按十二个月平均发放。

（二）绩效薪酬：

1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：

计划目标完成情况

净利润额达成目标的120%

净利润额达成目标的110%

净利润额达成目标的100%

净利润额达成目标的98%

净利润额达成目标的90%

净利润额达成目标的85%以下

效益系数

1.5

1.3

1.1

1.0

0.8

0

完成利润留存后的奖励的计算

例如：公司某高管的年薪为8万元人民币。本会计核算结束后，根据年初制度的收入与利润情况，计算出本净利润额达成目标的100%，则对该高管完成利润留存后的奖励＝8*1.1＝8.8万元人民币。其他高管以此类推。

2、股权激励：高管虚拟股票期权

（此奖励与公司利润增长、公司的正常有序发展、公司经营风险规避、规模增长、公司战略意图的制定与实现等有关）

高管虚拟股票期权是指公司控股股东虚拟出让一部分公司股份给公司高管，但高管持有的股份为限制性股权，只有分红权不具有投票权。

持股设定：

-高管虚拟股票期权

具有分红权，没有投票权。

-高管离职、在职期间死亡或失去行为能力和政治权利，其必须出让其所持股票。

-公司原有出资股东对高管持有的股份有优先回购权，也就是说当持股高管出让股份时，必须优先转让给原出资股东。

持股比例：原则上高管单人持股不超过

%；所有高管共同持股总数不超过

%。

配股方案：

-公司根据初始投资及发展状况，虚拟公司总资产为

万元，对应虚拟股票10000股。根据不同情况配股。（可通过其他方式为高管配股，比如银行贷款形式。公司担保为高管提供入股的资金，资金利息由入股的高管承担。高管在公司工作

年以上，这部分入股资金也就是股本可以作为对高管的奖励）

-由公司借款用于高管购买虚拟期权股票，高管在公司工作

年以上，这部分入股资金也就是股本可以作为对高管的奖励。

-公司高管至少担任公司高管职务一年以上，才具有持股权。

-高管比例为递进式：

◇高管初次持股比例最高为

%。

（总经理初次持股比例为

%，其他高管初次持股比例为

%）

◇持股比例逐年增加，增加比例基数为0.02%。

◇在公司多年担任高管的人员，应根据年限适当提高首次配股比例，原则上不超过

%。

股权分红设定：由公司董事会决议本是否分红，为保证虚拟股票期权的激励性，在事前与持股高管设定最低分红比例，如：设定2014－2018年这三个经营阶段，每年最低分红比例为纯利润的30%。

（股权激励考核方案详见附件：公司中、高层管理人员绩效考核方案。）

股权激励分红的计算

以公司某高管持有公司虚拟股票1万股（公司股票总数为1000万股，包括实股和虚拟股票）的情况为例：2015年公司税后利润为100000000元，则按利润40%拿出来分红。则该高管2015年股权激励分红＝100000000*40%*1÷10000＝40000元。

三

高层人员薪酬激励的管理

第七条

高层人员薪酬的确定：

（一）综合管理中心或行政部根据每的外部薪酬市场调研结果及公司薪酬策略综合确定各高层人员的基本年薪，报董事会审批通过后予以执行;

（二）基本年薪：列入企业成本，由企业按月以现金形式支付;

（三）绩效薪酬：列入企业成本；每年年底由办公室组织对高层人员进行年终考核后，考核结果经董事会审批同意，予以核算绩效薪酬总额；

（四）在每年年终，公司以现金形式支付给高层人员绩效薪酬中完成利润留存后的奖励；下六月份前以现金形式支付给高层人员绩效薪酬中的股权激励部分薪酬。

第八条

高层人员薪酬的约束：

（一）在合同期内，高层管理人员由于主动离职或被公司辞退等原因离职时，将自动失去剩余月份计划发放的月薪和绩效薪酬。

（六）对于违反国家法律法规和本公司的相关管理制度，导致重大决策失误、重大安全责任事故等，给公司造成重大经济损失的，董事会根据事故的严重程度酌情扣发高层人员的绩效年薪和增值年薪。

2.高层管理人员薪酬方案 篇二

关键词：高层管理人员,薪酬,公司绩效

一、文献回顾

(一) 国外研究文献回顾

1. 管理层持股与公司绩效方面研究。

Kaplan (1989) 和Smith (1990) 发现, 管理层收购 (MBO) 的实施可以促进公司绩效的显著上升, 即持股权对公司的经营绩效有激励作用。他们的分析显示, 日、美两国公司高级管理人员报酬和绩效之间的关系从统计学意义而言是基本相似的。Hamid (1994) 随机抽取了153家公司从1979—1950年的数据进行实证分析, 发现公司绩效与管理层持股比例和管理层以股权支付的薪酬比例成正比, 同时发现公司独立董事管理层以股权支付为基础的薪酬激励比例越高。Mehran (1995) 利用1979—1980年随机抽样的153家制造业公司的数据, 研究发现, 对CEO的激励报酬是提高公司绩效的动力。实证研究显示, 公司绩效与CEO的持股比例正相关, 与CEO的报酬中以股权为基础的报酬的比例正相关, 表明报酬结构的重要性。Loder和Martin (1997) 以1978—1988年美国国内发生购并 (除去公用与金融行业) 的867家企业为样本进行了实证分析, 结果表明, 管理层持有较大股份并没有改善企业的业绩。

2. 管理层薪酬与公司绩效方面研究。

Murphy (1985) 基于1964—1981年美国73家大公司高层管理者的样本, 分析了管理者薪酬与股东收益之间的关系, 发现管理者薪酬随营业收入的增加而增加, 但股东收益保持不变。Abowd (1990) 对1981—1986年间250家美国企业的1 600名高管激励研究发现, 高管现金报酬与经济和市场收益显著相关但与公司绩效检验弱相关。Maria Maher, Thomas Anderson (2000) 认为, 股东的直接监督和报酬激励可互为替代, 董事会和机构投资者的监督和报酬激励也可互为替代。Guy (2000) 在研究了1972—1989年的99家英国公司后发现, 这些公司CEO的薪酬与公司股东回报率之间存在显著的相关关系, 但与公司的会计回报率之间没有显著的相关性。Andjelkovic, Ballot、Fakhfakh和Taymaz (2001) 在对法国和瑞典的企业进行的实证研究结果表明:法国的企业中, 管理人员和普通雇员的人力资本水平与公司绩效显著正相关;瑞典的企业中, 管理人员的人力资本水平与公司绩效正相关但不显著。John和Qian (2003) 指出, 高管层薪酬与业绩之间的敏感性随着企业负债比率的上升以及企业规模的增加而下降。Goldman和Slazek (2006) 们将股权激励与欺诈性的财务报告联系起来, 他们指出, 审计与咨询服务的分离会减少欺诈活动, 但同时也会降低公司价值。上述研究都表明, 上市公司的经理层存在基于报酬动机的盈余平滑行为。Ian R.C (2007) 通过对澳洲制造业109位高管的实证研究发现, 在高度信息不对称的情况下, 高管人员年薪与其经营业绩显著相关, 因此, 他们得出结论:在对组织承诺和信息不对称情况下适宜采用以绩效为基础的年薪体制, 这样才能带来高绩效。Bradley Benson (2009) 通过实证表明, 新上任的CEO更加容易受到市场评价的影响, 其薪酬受劳动市场人力资本影响远大于公司绩效。

(二) 国内研究文献回顾

1. 管理层持股与公司绩效方面研究。

张小宁 (2002) 与国内一些研究认为, 经营者报酬和员工持股与企业绩效无关的看法不同, 认为持股与不持股的均值差异可以说明经营者持股对企业绩效有正的影响。董事长持股情况是影响企业绩效的因素之一, 对企业绩效的影响, 不在于持股数量的多少, 而在于持股与否;同时研究也表明, 经营者报酬与企业绩效之间并不存在线性相关关系。谌新民和刘善敏 (2003) 通过对上市公司经营者的任职状况、报酬结构与公司绩效之间的关系进行研究, 发现经营者的持股比例与企业绩效有显著性弱相关关系, 实行年薪制的经营者与公司绩效呈显著弱相关性, 并且公司资产规模、行业特性、区域范围和股权结构对经营者年薪、持股比例和公司绩效有深刻影响。魏锋 (2006) 以中国1998—2003年沪、深两市319家上市公司为研究对象, 采用面板数据方法和建立联立方程模型, 对管理层持股比例的内生性问题进行了实证检验, 结果发现:以ROA度量公司价值, 公司价值影响管理层持股比例, 但逆向关系不成立;反过来管理层持股比例变动对公司价值有显著影响, 但对公司投资的影响不显著。陈树文、刘念贫 (2006) 采用分类比较和回归分析的方法, 对其高管持股与公司绩效关系做实证分析。分析结果表明, 公司经营绩效与高管持股比例之间呈二次方曲线关系, 当高管人员持股比例低于27.93%时, 公司经营绩效与高管人员持股比例正相关。提出现阶段我国高新技术企业应积极实施股权激励。刘烨、李凯和高菲 (2009) 选取2006年我国高科技上市公司年报, 研究发现高管平均薪酬、高管人员持股比例与ROE显著正相关。

2. 管理层薪酬与公司绩效方面研究。

张维敏 (2003) 在其学位论文中对民营股份制医药流通企业高层管理人员薪酬与业绩关系进行实证研究, 结果没有得到显著的相关关系。徐向艺等 (2007) 从报酬形式、总经理来源形式、公司规模、行业竞争环境、地区分布、股权结构、代理成本等方面来对高管人员报酬 (管层薪酬和高管持股) 激励与公司治理绩效之间的相关关系进行分析, 发现在目前的报酬激励体系下, 总经理为董事长或董事的公司治理绩效和激励机制优于其他类型。邵平、刘林和孔爱国 (2008) 用我国金融上市公司2002—2005年的数据对高管层薪酬与公司业绩的敏感性因素进行了分析, 结果表明, 公司规模、收益波动性与敏感性负相关, 外资进入、高管任职时间、金融监管以及董事会的独立性对这一敏感性的影响不显著。胡铁军、李焱斌 (2008) 选取实施高管激励机制的51家上市公司作为研究对象, 采用因子分析方法, 回归分析检验公司高管人员激励与企业绩效的关系。研究结论为: (1) 股权分置改革对上市公司治理结构起到了积极的促进作用, 高管人员的激励机制得以建立并得到有效发挥, 促进了企业绩效的提高; (2) 高管人员的薪酬和持股比例存在巨大差距, 持股比例激励效果强于薪酬激励, 高管人员持股比例越高, 公司绩效越显著。孟科学 (2009) 通过模型证明高管层薪酬和资本结构内生于公司的内部治理, 影响二者间关系的因素主要来自公司盈利能力、公司治理结构和潜在的战略性风险管理能力等方面。

二、文献述评及启示

通过对国内外学者文献资料的研究发现:国外学者对管理层人员激励与企业绩效的实证研究起步比较早, 现在各种研究已经成熟, 但是, 我国国内对这一领域的研究则是近几年才刚刚起步的, 并且在研究结论上也存在很大的分歧。国内上市公司经营绩效与高级管理层薪酬激励的实证研究具有以下特点:

(1) 在研究对象上, 研究沪、深两市上市公司的居多, 不分企业性质研究具体行业的偏少, 随着近年来研究的进一步深入, 才逐渐有了新的突破, 开始逐渐向企业性质、企业的行业种类等方面细分, 并展开更深层次的探讨。 (2) 在数据选取上, 首先, 由于数据选取标准或依据的差异, 导致研究结论不一致;其次, 静态研究居大多数, 动态研究较少;再次, 截面研究居多, 连续性研究较少。大部分研究只选取最近一年的数据为样本, 自2004年开始, 朱德胜与岳丽君的研究才开始采用时间序列考察, 这和国外选取若干年数据作为样本有较大区别, 所以实证结果的稳定性尚待关注。 (3) 在企业绩效指标的选取上, 多是采用反映企业营利性的一个或多个指标, 如净资产收益率、每股收益、主营业务利润率等, 分别考察每个指标与高管激励之间的相关性, 或是考察每个指标的变动性, 从成长性方面来考察企业绩效, 二者都不能很好地反映企业绩效的综合情况。另外, 对于某一特定指标的选取, 绝大多数作者没有指出为何选用该指标, 而不是选用反映企业绩效的其他指标, 所以, 绩效指标的选取还可能存在任意性。由于大多数绩效指标之间不一定必然存在相关性, 所以, 实证结果的稳定性尚待关注。

通过回顾国内外的相关研究文献, 笔者认为, 今后的研究可以从以下几个方面展开: (1) 在研究对象上, 区分所有制性质和具体行业, 比如国有企业、民营企业, 更具针对性、概括性和实用性。 (2) 在数据选取上, 对数据选取标准或依据进行界定、选取连续性数据进行动态研究分析, 结论会更具说服力。 (3) 在企业绩效指标的选取上, 选取反映企业营利性和成长性的双重指标, 并对具体指标的选取进行甄别, 更具相关性和全面性。 (4) 在样本的分组方面, 可从公司规模、行业差异、国家股比例、股权集中度、高管持股情况、行业竞争情况等方面进行分组描述和分析。

参考文献

[1]MurPhy K.J.Corporate Performance and Managerial Remuneration:an Empirical Analysis[J].Journal of Accounting and Economics, 1985, 7 (123) :11-41.

[2]Guy, Frederick.CEO Pay, Shareholder Returns and Accounting Profit International[J].Journal of the Economics of Business, 2000, (l7) :263-274.

[3]Aleksandar Andjelkovie, G leanBoyle, WarrenMeNoe.Public Disclosure of Executive Compensation:Do shares need to know[J].Pacific-basin Finance Journal, 2001, (l10) :91-117.

[4]张小宁.经营者报酬、员工持股与上市公司绩效分析[J].世界经济, 2002, (11) .

[5]王万利.上市公司高管薪酬结构不合理[N].中国商报, 2003-07-01.

[6]张维敏.民营股份制医药流通企业高层管理人员薪酬与业绩关系的实证研究[D].重庆:重庆大学, 2003.

[7]刘林, 孔爱国.高管薪酬与公司业绩的敏感性因素分析———金融业的证据 (2000—2005) [J].财经研究, 2008, (1) .

[8]胡铁军, 关明坤, 李焱斌.股权分置改革后上市公司高管激励与企业绩效关系的实证研究[J].辽宁石油化工大学学报, 2008, (3) :96-98.

3.关于高层管理人员的退出机制探讨 篇三

关键词：高层管理人员；退出机制；理论指导

公司人才退出机制是根据公司发展的需求，在企业中不断进行着能力、绩效、薪酬三者的匹配协调，通过绩效考核的方式判定结果，对不符合公司发展要求和不满足绩效考核要求的人员依据处罚程度的不同进行相应的绩效处罚，轻则绩效沟通重则解雇和退休等，它只是人力资源管理方式中的一种。而高层管理人员的退出是以上人才退出中的一种，但是高管的退出具有一定的天然特殊性，因为高管人员曾经对公司具有很大贡献，掌握公司的重要高层信息，本身的职业素养和职业道德更优秀等相关因素。

一、高层管理人员退出机制的现状

（一）高层管理人员的退出现状描述

我国的劳动力就业成为市场化后，企业利用劳动力市场总体是供大于求的情况，有些企业不与员工签订劳动合同，或者签订的劳动合同形同虚设，真正的法律约束力并不明显。在我国目前不健全的民营企业中出现了员工的流动性大的现象，人才退出具有无序性和随意性的特点，缺乏规范科学的人才退出机制。由于没有健全的人才退出机制，一定程度上影响了人才工作的积极性和主动性。中国存在很多中小型企业，其中有家族型的企业，也有聘请职业经理人的企业，尤其中国目前公司的发展情况，导致现在公司的高层管理人员也出现了频繁跳槽的现象。高层的退出情况和普通员工的退出有相似之处，都是分为主动退出和被动退出两个大类。高层管理者具有高层的招聘用人的信息，具有敏锐的嗅觉，当感到自己的职业发展遇到瓶颈或者因公司发展需求自己可能存在被解雇的风险时，他们会选择提前资源离职或提前退休，并且会做的干净利索。

（二）现在退出的主要方式

根据我国的法律法规可知，我国目前员工的退出的管理方式基本有三种：终止劳动合同、解除劳动合同和内部退养。内部退养主要是指高管人员并未达到法定退休年龄，但是因为公司发展或改革需求，也或者是高管自身的因素，如身体原因等，提前离开管理岗位，但是公司依然会有相应补助，等达到法定年龄后办理正常的手续。但是这样的方式给企业的运行带来一定的管理成本，并且也有可能给企业的运营带来风险，比如不了解公司的实际情况了但依然在做决策时需要此人的一票，会导致此人决策的信息不完善不客观。解除劳动合同，对于高层管理人员解除合同一般只有在对方有重大违反公司规定行为的时候，如果高管人员绩效未达到划定的目标，可能会面临降职处理。

（三）高层管理人员的退出机制存在的问题

1.缺乏长效恰当的长效激励机制。目前我国一些企业，比如有点网络公司或中小型能源类公司的高层管理人员绩效收入更多地受当年经营效益目标实现情况影响，可能因为公司的自身的发展情况，暂时不能和企业的长远效益相联。比如有些能源公司暂时还没有实施股权激励计划，绩效考核工资更多的还是与短期经营效益挂钩，经营绩效的激励间隔度较大，导致高层管理人员和公司的未来发展的利益捆绑性比较低。所以，目前在行业中，中高层管理人员在任时缺乏完善的激励机制，更不用说完善合理的退出机制了。由于过于关注短期利益，公司管理人员一段时间内未完成既定绩效可能就面临着降职降薪等处罚，一定程度上的确增加了管理人员的紧迫感。同时万一真的一时工作失误导致绩效下滑被降职，也会影响管理者的工作积极性。

2.单一的退出福利机制。目前我国大部分国有企业都存在一个普遍的问题，公司的福利在一定程度上失去了激励的意义。而是很多的退出福利很简单、定期固定型，公平性和竞争性的力度很弱。比如管理者如果提前申请退休和延迟退休，两者不同的退出类型对应的相关福利基本没有区别，这样会影响积极性，甚至激励作用适得其反。

二、高层管理人员的退出机制的对策建议

高层管理人员的退出机制不仅仅是一种考核办法，更重要的是激励机制，是公司能够创新稳定向前的动力源泉之一。因此无论什么类型的公司，尤其是高速发展且基本处于稳定期的公司要格外重视高管人员的退出，以积极的态度、积极的思想来面对这一工作。目前在国企或者是大型企业，普遍的高管岗位的退出主要分为两种：被考核退出和提前退出。可以参考湖北电力公司的最新高管退出办法，里面有很多可取之处。

首先，该公司规定了连续两年没有完成省公司目标计划任务或者5年内有3年未完成目标计划任务的第一负责领导，就需要被迫退出。与此同时的副职级别也有连带责任，进行考核。其他级别的管理人员，比如省级的部门主管和市级公司的经理级别，如果连续2年没有完成部门或分公司的绩效任务，或者在综合考评中被将水平的，第一管理负责人就需要被迫退出。当然有的公司可以适当鼓励高管人员提前退休，如果对公司有重大贡献的，在任期间就享有股权激励的福利，即使退休高管人员也有分工。或者对于一些虽然曾经有重大贡献，但是在临近退休时，高管人员的贡献度不如之前的或完全没有贡献可言的，为了让高管人员的专长和贡献影响力发散，建议公司成立专家顾问委员会，让其有言论自由权，但是已不直接参与公司的实务的管理。

其次明确退出现任岗位的年龄，什么范围是提前退出，什么范围属于延后退出等。当然这些要在法律规定的基础上公司再根据实际的发展需求和内部激励机制划定适合公司的退出年龄范围。为了能够更好的体现了对资历较深的高管人员为企业所作贡献的认同和照顾，因年龄原因退出的高层管理人员可改任相应的技术业务岗位或其它岗位，相关待遇还进行了适当提高。对于部分高管科研实行离岗培训。对于非上市的公司，可以采用虚拟股权激励方式，即采用股价和模拟股票，也或者是分红权和增值收益权等，如果高管人员因为自愿退出或中途违约退出的，原享有的股权激励被终止，这样的方式以强制性的手段既挽留了高管人员，也一定程度上约束和保护公司的利益。

参考文献：

[1]周文生.我国国有企业经营者激励机制研究[D].安徽：安徽大学，2007.

[2]黄浩.国有企业高管人员薪酬管理创新研究[J].生产力研究，2010（8）187-189.

4.公司销售人员薪酬分配方案 篇四

一、基本工资：是公司每个员工享有的，根据社会整体收入制定的基本薪酬保证，每个月工资为2500元。

二、提成方案： 销售人员个人提成以销售毛利利润为准，提成分配如下;

1、毛利达到目标，以毛利的8%为提成；

2、毛利达到目标并超过20%，超出部分以毛利的（8%*1.2）为提成；

3、毛利达到目标并超过40%，超出部分以毛利的（8%*1.4）为提成；

4、毛利达到目标并超过60%，超出部分以毛利的（8%*1.6）为提成；

5、毛利达到目标并超过80%（含以上），超出部分以毛利的（8%*1.8）为提成；

6、毛利未达到目标，低于目标的20%，按毛利（8%*0.8）为提成；

7、毛利未达到目标，低于目标的40%，按毛利（8%*0.7）为提成；

8、毛利未达到目标，低于目标的60%，按毛利（8%*0.6）为提成；

9、毛利未达到目标，低于目标的80%（含以下），按毛利（8%*0.4）为提成；

三、毛利构成毛利=年销售总额-年销售成本-招待费

四、协助项目

5.高层管理人员薪酬方案 篇五

来源：民营医院管理好帮手的博客

民营医疗网络咨询人员的薪酬与绩效设计，核心是要解决以下几个问题，一是不断优化咨询人员队伍，把有能力的人才真正能够留在企业；二是业绩是王，没有业绩，谈什么都是空谈；三是提升绩效的关键是不断提升有效咨询到诊率，有效咨询到诊率既能够带来医院的业绩，又能够降低网络营销团队的成本；四是必须考虑薪酬与绩效设计与成本控制的关系，实现高业绩低成本的管理效果。下面我分别就薪酬与绩效设计进行分析和论述。

一、薪酬设计

根据目前绝大多数民营医疗网络咨询人员的薪酬结构来看，一般薪酬分为基本工资和绩效工资。基本工资略高于当地的最低工资水平，薪酬差异主要体现在绩效工资上。

1、两档基本工资制。即试用期一档、正式后一档。这种基本薪酬是最简单和最原始的基本工资方法。该方法的优点是简单、公平。

2、工作年限制。即从来公司的第一年起，每满一年增加一档工资或者增加工龄工资。该方法有利于留住老员工，加强团队的稳定性。

3、级别工资制。即对网络咨询人员进行评定级别，一般可设：试用期咨询员、初级咨询员、中级咨询咨询员、高级咨询员、资深咨询师、首席咨询师。咨询员级别的评定方法有多种。根据行业特点，我只介绍指标评定方法，即：工作年限指标、到诊人数指标、到诊消费金指标、有效咨询预约到诊率指标等。下面我分别介绍每一个指标的作用：

①工作年限指标，只有这一个指标就等于是工作年限制，不再说明。

②到诊人数指标，这个指标主要反映工作量，如果两个人的到诊人数相同，说明工作量基本一致，主要体现了多劳多得的核心思想。

③到诊消费额指标，这个指标除了反映工作量之外，它还反映了工作质量。这里所说的工作质量主要是讲病种差异的质量。如果两个人的到诊人数相同，但病种差异较大的话，核心病种多的咨询员到诊消费金额肯定要多。

④有效咨询预约到诊率指标，首先要解释一下什么是有效咨询预约到诊率，即：实际到诊消费的病人数/有效咨询总人数。这个指标才是真正的质量指标，考核一个咨询人员的实践业务能力的核心指标。

咨询员之间的工资级别差可以定义在200-500元之间，咨询师之间的工资级别差应当高于咨询员之间的工资级别差1倍。

咨询员之间的级别评定建议采用到诊人数和到诊消费额指标来评定。如：初来的咨询员定义为到诊人数累计达到50人的当月确定转正，即由试用期咨询员晋升为初级咨询员；累计到诊人数达到500-1000人且累计到诊消费额达到200万元—500万元，即可晋升为中级咨询员，以此类推……

咨询师之间的级别评定必须再增加有效咨询预约到诊率。如达到中级咨询员以后且连续6个月有效咨询预约到诊率达到行业或本公司咨询人员有效咨询预约到诊率的前40%以上的水平，即可晋升为资深咨询师。晋升为资深咨询师以后，连续6个月有效咨询预约到诊率达到行业或本公司咨询人员有效咨询预约到诊率的前20%以上的水平，即可晋升为首席咨询师。

当然，有晋升的评定标准，就有降级的评定标准，如首席咨询师连续三个月有效咨询预约到诊率低于行业或本公司咨询人员有效咨询预约到诊率的前20%以上的水平的，应当降一级。

我认为，成熟的网络咨询人员的薪酬体系应当采用第四种，这是目前为止民营医疗网络咨询人员薪酬体系最佳的方式。

二、绩效设计

绩效设计除了薪酬设计中提到的相关指标外，还需要考虑中长期激励，才能够更好的发挥网络咨询人员的潜力，才能够不断优化和稳定网络咨询人员。下面我简单介绍一下绩效设计方法。

1、到诊人数指标法。即按到诊消费人数计提绩效工资，也可区别病种，如男科、妇科、整形美容科、普科的到诊人数，按不同提成额计算绩效工资。这种方法主要强调工作量，用于刚成立的网络部，计算简单，咨询员也能够较好的估算自己的绩效。

2、到诊消费额指标法。即按到诊消费额计提绩效工资。能够反映业绩，与真实业绩挂钩，更具有民营医院行业特点，注重效益。

3、到诊人数指标与到诊消费额指标相结合。这是目前民营医疗网络咨询人员绩效设计最常用的一种方法，就是前两种方法的结合，不再详述。

6.销售人员薪酬管理办法 篇六

为加强企业竞争力，提高产品市场占有率，增加企业效益，有效调动市场营销人员的工

作积极性，造就一支高效、稳定的销售队伍，以实现企业可持续发展的目的。根据公司人事

管理制度，结合市场营销人员特殊的工作性质，充分体现按劳分配激励机制，特制定这一薪

酬制度。

一、薪酬结构月薪（基本工资＋绩效工资）＋销售提成＋激励奖＋费用津贴＋福利补贴

二、薪酬的说明1． 基本工资：是为了给市场营销人员带来一定的稳定感，避免人员流动

频繁短期行为，从而留住优 秀的业务人员，塑造稳定的销售团队。固定工资按月发放。

2． 绩效工资：绩效工资采取与销售额、回款指标挂钩的方式进行，销售额和回款率按

考核，年 终统算发放。3． 销售提成（即佣金）：是对销售人员销售业绩及回款情况的具

体体现，按照销售额每年发放一次。4． 激励奖：指销售人员对企业有突出贡献的特设的一种奖励形式，（核定相关指标）年终发放。5． 费用津贴：使销售人员有可能开展必要或

需要的推销工作。（包括：差旅费、业务接待费、交通 费及通讯费等）。6． 福利补贴：

是用于提供安全感和工作满足感的，如有薪休假、养老金、失业保障金等。

三、业务人员职位资格说明1． 新进业务人员：指公司新进招聘试用人员。（试用期为3

个月）2． 正式销售人员：新进业务人员试用期满（3个月），能力经认可者，或有经验的新进人员经测验合 格者，并且划分为初、中、高三个等级：初级销售员：全年销售额达

到50万元。中级销售员：全年销售额达到70万元。高级销售员：全年销售额达到

100万元。

四、月薪（基本工资+绩效工资）根据考核确定发放和提升，标准为：

1、试用人员：

450元/月

2、初级销售员：600元+100元

3、中级销售员：600元+200元

4、高级

销售员：600元+400元

五、销售提成责任定额：50万元/年1、50万元部分

3%

2、51万元～703、71万元～100万元部分6%

4、100万元以上部分7%

5、外购产品部分：按照税后利润30%

提成六、费用津贴按照销售额的百分比计算 1．金三角地区1.5% 2．金三角地区以外3%

七、福利补贴1． 试用人员：享受公司发放的小劳保。2． 初级销售人员：享受公司的其他福利待遇。3． 中级销售员：享受公司的其他福利待遇。4． 高级销售员：享受

公司的其他福利待遇。

7.高层管理人员薪酬方案 篇七

1 医院薪酬管理存在问题

医院薪酬管理是一项极其复杂且科学的工作, 医院薪酬管理水平直接影响着医护人员工作的积极性及主动性, 影响着医院工作的顺利开展。但是, 由于种种原因, 我国医院在薪酬管理方面存在着众多的问题, 这些问题的存在严重阻碍了医院薪酬管理工作的顺利开展。总体来讲, 医院薪酬管理工作存在的问题主要体现在以下几个方面。第一, 医院薪酬管理人员水平差。薪酬管理人员是医院薪酬管理工作的关键, 由于医院在薪酬管理人员招聘以及培训环节存在问题, 导致一些低素质、低水平、低能力的三低人员进入到医院的薪酬管理中, 使得医院薪酬管理问题百出。第二, 缺乏相应的医院薪酬管理体系与制度。医院薪酬管理体系与制度是现代医院薪酬管理的重要因素, 尽管医院薪酬管理体系与制度在企业薪酬管理中占据着重要的位置, 但是很多医院对于薪酬管理体系与制度建设不够重视, 导致医院薪酬管理问题百出。第三, 平均主义倾向严重。医院薪酬管理者不能深入基层了解情况, 与职工缺乏沟通, 使得对员工的成绩进行测评时无量化的标准, 凭主观感觉定报酬, 造成员工的投入和产出之间严重失衡。

2 医院薪酬管理策略探析

2.1 打破平均主义, 建立公平科学的薪酬制度体系

建立健全科学的薪酬制度体系是做好医院薪酬管理的重要环节, 也是做好医院薪酬管理的关键和重点。为此, 医院应加大对于薪酬制度体系建设投资力度, 根据医院发展的实际情况进行薪酬制度体系建设。在实际的薪酬制度体系建设中, 医院应注意薪酬制度体系建设的目标是为了雇用优秀的员工、挽留优秀的员工以及激励所有的员工。因此, 薪酬制度体系建设应该体现出公平公正以及竞争性, 这样才可以充分调动员工工作的积极性以及主动性。另一方面, 将医院薪酬与员工的贡献相连接, 根据员工个人努力及工作结果进行薪酬制定, 充分体现出医院对员工的奖励以及提高医院员工工作的积极性。

2.2 建立有效的绩效考评制度

医院绩效考评制度可以体现出医院医护人员的价值, 也是衡量医护人员贡献和能力的重要标准。为此, 医院应充分认识到绩效考评制度的重要性, 建立健全完善的绩效考评制度体系。首先, 医院应对所有岗位进行细致准确的分析, 明确不同的岗位需求所需要的知识技能以及责任和职责, 从而根据不同岗位的实际情况进行科学的考核评价体系。其次, 规范考评程序。为此, 医院组成专门的规范考评专家小组, 提高规范考评专家素质与水平, 保证规范考评过程的公开与公平[3]。另外, 医院绩效考评制度还应该保证考试形式的多样化。采用多种考试形式, 可以对员工的能力以及水平进行相应的全面考核, 根据绩效定量进行评分, 从而得出医护人员的实际考评成绩。2.3加强医院薪酬管理信息化建设随着我国计算机互联网的不断进步与发展, 计算机互联网对于我国医院的发展可谓是推波助澜, 为此, 医院可以充分利用现代化信息技术, 做好薪酬管理信息化建设。首先, 医院应加大薪酬管理信息系统的开发与研究工作, 同时结合薪酬管理的实际, 强化医院薪酬管理信息化水平。另外, 医院应用计算机技术对薪酬管理进行监督管理, 成立薪酬管理情报监督管理、多方合作的信息系统平台, 提高薪酬管理质量控制的水平与能力[4]。医院还应加强对薪酬管理信息化监督管理系统定期检查工作, 同时对检查结果进行考核。再次, 医院薪酬管理要实现科学化和规范化, 医院必须要建立薪酬管理激励以及约束机制, 充分发挥医院薪酬管理的作用。

3 总结

医院薪酬管理作为当前医院人力资源管理的重要构成部分, 对医院的可持续发展具有决定性的意义。医院薪酬管理必须要区别于传统的工资管理, 充分发挥薪酬管理的内在激励作用, 从而强化医院人力资源管理。科学合理的薪酬分配制度是建立现代化医院管理模式的迫切需求, 也是医院人力资源保持活力和竞争力的重要举措。我国医院在薪酬管理方面积累了丰富的经验, 但是在实际的薪酬管理过程中, 还有很多问题的存在, 严重影响着医院薪酬管理工作的进一步发展。为此, 医院应深入研究薪酬管理现状, 创新医院薪酬管理策略, 为我国医院在薪酬管理方面的进一步发展提供借鉴与参考。

参考文献

[1]杨彦, 黄芳, 黄凤翔.公立医院薪酬体系的不足及对策[J].现代医院管理, 2008 (03) :19-21.

[2]李翠霞, 郭永红.现行医院薪酬制度存在的问题与改进措施[J].经济论坛, 2005 (12) :138-139.

[3]郑京晶.当前医院人力资源管理存在的主要问题及对策[J].人口与经济, 2008 (S1) .

8.第八章 特殊人员的薪酬管理 篇八

1、销售人员工作的特点:1工作时间和工作方式的灵活性高;2销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量;3销售人员工作业绩具有风险性

2、销售人员的薪酬方案类型

（一）纯佣金制

（二）基本薪酬+佣金制

（三）基本薪酬+奖金

（四）基本薪酬+佣金+奖金制

3、纯佣金制:又被称为销售提成制 ,指的是销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，全部薪酬都按销售额的一定比例来提取，收入是完全变动式的4、纯佣金制度优点：1薪酬收入与业绩直接挂钩，激励性好；2佣金的计算较为简单，便于管理；3销售人员的监控成本低，且易于控制销售人员工资总成本；4能够吸引优秀的销售人员实现更高业绩；5短期利益收效明显

5、纯佣金制缺点：1销售人员的收入不稳定，员工缺少安全感;2同事间薪酬差距较大，内部竞争过度，影响团队合作;3销售人员只重视销售业绩，忽视企业整体和长期发展;4过分重视经济利益，不利于培养员工的归属感，忠诚度差

6、纯佣金制适用范围：1产品标准化程度高，市场广阔，购买者分散，且推销难度不是很大的行业，如人寿保险、房地产、化妆品、营养品等行业。;2销售人员的业绩可以精确计算的行业，且业绩可以由销售人员本人很好掌控的销售工作。;3公司不愿对销售人员进行培训，且销售人员流动性很高的企业。

7、基本薪酬+佣金制:销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按销售业绩领取佣金

8、基本薪酬+奖金制:销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按销售业绩、利润额、销售目标实现率等指标衡量的员工工作业绩领取奖金。

9、基本薪酬+奖金制与佣金制的区别：佣金制是直接以产品的销售业绩为标准进行计算的，而奖金和销售业绩之间的关系是间接的。与销售人员绩效目标的达成情况有关，通常情况下销售人员的业绩只有超过了某一销售额才能获得一定数量的奖金。绩效目标除了包含销售额之外还有如客户满意度、市场份额、新客户开拓、货款回收速度等。

10、基本薪酬+佣金+奖金制:只是一种综合型的薪酬支付方式。奖基本薪酬、佣金、奖金三者结合起来，是一种比较灵活的薪酬支付方式

11、选择哪种支付方式取决因素:1所处的行业;2产品的生命周期;3组织以往的做法

12、销售人员薪酬模式选择要点:1企业所处的行业不同;2企业所处的发展阶段/企业生命周期不;3对销售人员的薪酬模式要坚持动态原则

13、销售人员薪酬方案设计的步骤 :(1)组建新的薪酬方案的设计团队(2)评估现有的薪酬计划(3)设计新的薪酬方案(4)执行新的薪酬方案(5)对新的薪酬方案的评价

14、专业技术人员的含义:根据美国公平劳动标准法案的界定，专业技术人员是指那些受过科研方面或智力方面的专门训练，而且工作时间分配在管理事务上的部分不超过20%的人。

15、专业技术人员特征:1.他们对专业技术的认同程度比对组织的认同程度高。2.专业技术人员面对的重大挑战是知识和技术的更新问题。3.专业技术人员工作的专业化程度高，创造性强，对其管理的工作难度大。4.评定专业技术人员的专业技术水平既是薪酬管理工作中的一个关键问题，又是一个难题。

16、专业技术人员的薪酬设计:

（一）专业技术人员的成熟曲线及其薪酬决定

（二）双重职业发展通道

17、专业技术人员的薪酬结构：

1、基本薪酬与加薪

2、奖金

3、福利与服务

18、外派员工的定义：指那些因为短期使命而被派指国外工作的员工。企业选择项目标市场外派员工，负责产品的销售、服务的提供、新市场的开拓以及与他国企业之间的合作。

19、外派员工的构成1、母国外派员工：

2、第三国外派员工

20、外派人员的定价方式

1、谈判法；

2、当地定价法；

3、平衡定价法；

4、一次性支付法；

5、自助餐法；

21、外派人员的薪酬构成:

1、基本薪酬

2、奖金

3、补贴

4、福利

9.高层管理人员薪酬方案 篇九

甲方：

身份证号：

乙方：

身份证号：

甲方根据企业发展需要，拟聘请乙方为甲方的副总经理或总经理，根据双方友好协商达成以下待遇要求协议：

一、双方约定乙方工资采用年薪制

约定为年薪人民币 元（年长度以正式上班日为起点）。工资的构成为基本固定工资加绩效工资。基本固定工资为人民币 元每月发放。其余部分为绩效工资，甲方在每年的春节放假前提前十天经绩效考核后发放给乙方。乙方工作满一年，乙方的绩效工资过低时，甲方承诺为乙方提供保底人民币 元的年薪。

二、职务概要

协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。

三、工作内容

1.制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划；

2.将公司内部管理制度化、规范化；

3.制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度；

4.组织、监督公司各项规划和计划的实施；

5.开展企业形象宣传活动；

6.按时提交公司发展现状报告、发展计划报告；

7.负责公司团队的建设工作；

8.对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行；

9.负责推进公司企业文化的建设工作；

10.负责公司各环节的成本核算与控制，确保公司盈利的维持与提高。

四、第一年工作目标

1.改革公司的薪酬体系；

2.改革公司的组织结构、管理体系、业务规范和厂务制度；

3.制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划，为公司发展明确方向。

五、第二年工作目标

1.销售目标：人民币 元（不含税）；

2.利润目标：人民币 元；

3.质量目标：贯彻质量体系，年均准时交货率90%，年评顾客满意率大于90%，年评大客户丢失事件不超过一宗；

4.年人均产值：不低于人民币 万元/人；

5.人才目标：能独立做项目的工程师4-5人，优秀的业务人员3名，售后服务人员3名，一线工人受过职业教育的比例大于50%，并建立质量保证体系；

6.文化建设目标：公司的价值理念，被员工的认知度大于90%；

7.建立公司的营运模式，产品技术资料完善率大于85%。

六、其他约定事项

1.乙方在甲方公司工作期间，甲方为乙方提供住宿的便利，具体办法是甲方为乙方租一室一厅的房子使用，并提供必需的食宿条件，房租由甲方承担，水电、生活等费用由乙方自行承担；

2.绩效考核标准另协商议定；

3.如果按此协议规定经考核乙方不能胜任该职务，甲方有权撤消其职务，进行转岗位或者不再续聘处理；

4.乙方在职期间实施每天八小时，每周五天工作日的工作制度。并享受国家规定的法定节假日；

5.乙方在职期间甲方为乙方购买国家社会保险中规定的“五险”；

6.乙方年薪酬在人民币壹拾伍万元内为税后薪酬，超出年薪酬人民币壹拾伍万元时乙方应承担超出部分个人所得税；

7.双方约定协议期为两年，自 年 月 日起至 年 月 日止。

签署时间： 年 月 日

甲方：

联系人：

联系方式：

地址：

乙方：

联系人：

联系方式：

10.核电项目管理人员的薪酬激励研究 篇十

1. 薪酬

薪酬本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。固定薪酬是指企业根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬, 包括基本工资、岗位工资等。可变薪酬是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分, 包括绩效工资、年终奖等, 因此对员工最具有激励性。

2. 薪酬激励

薪酬激励的本质就是一种薪酬管理方式, 通过合理的薪酬制度设计和薪酬结构分配, 以激发员工工作积极性、主动性和创造性, 从而为企业创造更多的经济效益和社会效益。

二、核电项目管理人员薪酬激励现状

目前核电项目管理人员主要实行两类薪酬制度, 项目领导班子实行承包薪酬工资制, 其他管理人员则实行绩效工资制。

1. 承包薪酬工资制人员薪酬激励现状

承包薪酬工资制人员固定薪酬由基本工资、岗位工资等构成, 比例为30%, 这类薪酬按月发放。

可变薪酬由年度承包绩效工资构成, 比例为70%, 年度承包绩效工资分为即期承包绩效工资和延期承包绩效工资。为强化领导班子成员的经营责任风险意识, 体现收益与风险的对应关系, 延期承包绩效工资在第二年经营业绩达到考核指标的情况下兑现发放, 比例为30%。

承包薪酬工资制人员的薪酬构成包括固定薪酬、即期薪酬、延期薪酬三部分, 对应的比例分别为30%、49%和21%。这种薪酬制度将项目领导班子的大部分薪酬与项目的经营业绩情况相结合, 具有较强的针对性, 通过短期激励和长期激励想结合的方式, 有效地调动了这类人员的工作积极性。

2. 绩效工资制人员薪酬激励现状

绩效工资制人员固定薪酬由基本工资、岗位工资、加班工资等构成, 比例为57%, 这类薪酬按月发放。

可变薪酬由绩效工资、一次性激励构成, 比例为43%。绩效工资按月或按季度发放, 与员工当期绩效考核系数直接挂钩。各核电项目年终奖发放基数、系数由事业部经理办公会根据全年业绩考核结果确定。各核电项目按照事业部确定的年终奖金发放标准在本单位进行二次分配。分配公示如下:

员工的年终奖金=年终奖金分配基数×本岗位所处层级系数

绩效工资制人员的薪酬构成包括绩效工资和年终奖两部分, 对应的比例分别为17%和26%。表面上看, 可变薪酬比例较为合理, 但由于绩效工资浮动范围较小、年终奖与员工绩效缺乏关联等原因, 实际激励效果不明显。加之年终奖发放的时间较为滞后, 也在一定程度上影响其激励效果。

三、核电项目管理人员薪酬激励存在的问题分析

1. 绩效工资浮动范围较小

绩效工资制人员的绩效工资部分占其薪酬总额的比例为17%, 但由于绩效工资浮动范围较小 (系数区间为0.85-1.4) , 因此实际浮动部分仅占薪酬总额的1.7%左右。此时可变薪酬体现的更多为替代效应, 而非企业期望的收入效应, 即员工通过努力工作实现高绩效所获得的额外收入无法满足员工的期望, 因此无法有效调动员工的积极性。

2. 年终奖与个人绩效联系不紧密

虽然核电项目绩效工资制人员的年终奖总额是由事业部经理办公会根据项目部全年经营业绩进行确定, 但由于目前各核电项目未将年终奖发放与员工个人的年度绩效考核结果挂钩, 因此员工的年终奖发放标准仅取决于其所在的岗位, 与员工个人努力的结果没有直接关系。

目前的核电项目的薪酬体系没有协调好员工个人与项目整体的关系, 将个人的绩效弱化了, 平庸者搭便车的现象比较严重, 容易产生“平均主义”, 低绩效员工为不劳而获暗暗高兴, 高绩效员工为没有获得相应报酬二选择另谋高就, 即使留下了也会降低努力程度。最终导致优秀员工难以留住, 能力较差的员工又不愿离开。可变薪酬的激励作用无从谈起。所以, 项目部应当在年终奖分配过程中考虑员工个人的贡献, 增加优秀员工的年终奖水平。这样就能做到既激励绩效优秀的员工, 同时, 对绩效较差的员工也可以起到警示作用。

3. 年终奖占薪酬总额比例过高

绩效工资制人员都为核电项目管理人员, 其中大部分为主管或一般管理人员, 这部分人员的工作与项目的经营业绩无较大关系, 且一般都为风险规避者, 年终奖比例过高会使他们产生焦虑感, 导致他们工作积极性降低。随着个人所得税起征点的提高, 部分员工平时工资与个税起征点存在较大差距, 而年终奖却需要支付较高的个税, 导致员工较多意见。此外, 目前事业部较多年轻员工通过贷款买房, 每个月需要承担数额不菲的购房贷款, 如将部分年终奖分摊到每月发放, 则可以有效低降员工的还贷压力, 体现公司关爱员工的企业文化。

四、完善事业部薪酬激励对策

1. 增加绩效工资浮动范围

调整不同考核等级对应的考核系数, 加大可变薪酬比例, 以提高薪酬激励效果。在绩效考核过程中, 按强制分布法使优秀、良好、一般或差的员工比例分别为15%、70%、10%和5%。

2. 年终奖发放标准与员工绩效考核结果挂钩

将年终奖的60%作为固定部分, 40%作为浮动部分, 以增加激励性, 浮动系数由员工直接上级根据其年度绩效考核总体情况确定。

3. 适当降低年终奖占薪酬总额比例

根据员工所处的层级确定其年终奖占工资总额的比例, 层级越高, 年终奖占薪酬总额比例越高。通过以上方式可以员工个人绩效、本项目业绩与事业部、公司总体利益结合起来。既激励了员工个人, 又不会造成员工间的恶性竞争。可以达到最佳薪酬激励效果。

4. 建立薪酬市场分析机制

建立外部薪酬市场调查制度, 通过咨询公司、网站、报纸等渠道, 定期了解同行业、同类别员工的薪酬水平, 并与公司目前薪酬现状进行对比分析, 为公司薪酬结构、水平的调整提供依据。

五、结束语

薪酬激励能否发挥作用直接影响员工的工作积极性、主动性, 关系到公司目标的实现与否。因此, 我们必须认识到薪酬激励的重要性, 同时也要认识到薪酬激励并不是对薪酬的直接关注, 而是关注如何正确使薪酬发挥激励作用。即使薪酬总额相同, 但由于其结构、支付方式的不同, 所取得的激励效果也不同。所以, 如何通过薪酬激励这一手段来实现薪酬效能的最大化, 是企业发展中应关注的。本文就核电项目管理人员的薪酬激励问题进行分析, 并提出相关对策, 希望对核电项目管理人员薪酬激励的完善起到一定作用。

参考文献

[1]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

11.高层管理人员薪酬方案 篇十一

二级子公司人员控制及薪酬管理办法

第一章 总则

第一条 为完善**##开发投资有限公司（以下简称公司或总公司）人力资源管理体制，规范公司下属二级子公司劳动用工和薪酬核定，理顺相关工作流程，充分发掘二级子公司人力资源潜能，制订本办法。

第二条 本办法适用于公司下属的所有全资和控股二级子公司，并且本办法规定的内容覆盖上述二级子公司所有在编人员。

第三条 本办法制订的总体原则是：“抓大放小、管住核心、细末下沉、活而不乱”。指导思想是：总公司通过管好人员编制总额、薪酬总额、经营业绩考核三个关键点，将具体人力资源管理工作权限下放到二级子公司，让二级子公司能在一个有边界的范围内释放自己的主观能动性。

第四条 二级子公司人员控制和薪酬管理的最终归口管理部门是总公司人力资源管理部，一级子公司人力资源管理部门应发挥中间审核和过程指导的作用。对于尚未健全人力资源管理职能的二级子公司，人员控制和薪酬管理工作可暂由一级子公司人力资源管理部门代理。

第二章 人员控制

第五条 总公司通过人员编制总额对二级子公司实施人员控制。二级子公司人员编制总额分两部分：领导班子编制

工的，须逐级报一级子公司、总公司批准。

第九条 二级子公司人员的劳动关系管理：

二级子公司所有在编人员均直接与二级子公司签劳动合同，在二级子公司参加社会保险，在二级子公司办理入职、离职及其他劳动关系手续。

第三章 薪酬管理

第十条 总公司通过薪酬总额管控实施对二级子公司的薪酬管理。二级子公司可在薪酬总额控制范围内，制订自己的薪酬分配办法，报总公司备案。

第十一条(方案一)二级子公司薪酬总额的核定办法： 二级子公司薪酬总额=∑在岗员工数×岗位薪酬标准。其中：

1、在岗员工数

在岗员工数在人员编制范围内的，增人增资、减人不减资；在岗员工数超出人员编制范围的，超出部分人数不增资。

2、岗位薪酬标准

（一）岗位薪酬标准的核定原则：二级子公司领导班子岗位薪酬标准参照总公司薪酬体系核定；二级子公司其他岗位薪酬标准，根据岗位价值，在行业平均薪酬水平基础上，略微上浮一定比例确定。

（二）岗位薪酬标准的核定程序：二级子公司制订岗位薪酬标准的初步方案→一级子公司审核→总公司人力资源部审核→分管人力资源部的领导审核→分管该二级子公司的领导审核→董事长审核→董事长办公会会议决议。

（三）岗位薪酬标准可根据经济社会发展和物价水平变

酬管理办法，若部分员工由股东委派到二级子公司后，出现薪酬降低的情况，可由股东进行补差。

第四章 具体工作管理

第十四条 各二级子公司每年经营目标确定后的次月，可逐级向总公司人力资源部申报《人员编制和人均薪酬标准设置方案》（样式如附件一）。如超期未申报，视为人员编制和岗位薪酬标准与上年无变化。

第十五条 各二级子公司每月5日前，逐级向总公司人力资源部报送上月《人事信息变动表》（见附件二），以便总公司人力资源部按月核算二级子公司薪酬总额。

第十六条 各二级子公司每月月底前，逐级向总公司人力资源部报送上月工资发放清册，以便总公司人力资源部核查各二级子公司的薪酬发放进度。

第十七条 总公司人力资源部建立不定期巡查制度，随时调查了解各二级子公司的工作负荷，对工作饱和度不高的二级子公司可立即核减其人员编制。

第五章 附则

第十八条 本办法由总公司人力资源部负责解释和修订。

12.高层管理人员风度揭秘 篇十二

白天出席商务会议穿什么颜色的西装？配哪种衬衣和领带？还有裤子和鞋子的搭配是否协调？与客户谈话要注意哪些细节？晚宴要准备何种套装？需要燕尾服和黑领结吗？喷洒哪个牌子的香水？作为一个在企业里的高层管理人员，你是不是对上面的这些生活细节不屑一顾？如果是这样，你就错了。你是否意识到，言谈举止、穿衣打扮在一个人的人生旅途中扮演着不可忽视的角色。你是否知道，你所欣赏的一些大公司老板的风度魅力并非与生俱来，而是通过后天学习才逐渐完善。如果经营企业，是每一个企业老板每天都在认真思考的问题。那么你是否听到过经营自己这个新的说法？经营自己实际上就是完善自己，使自己的一言一行在企业经营中起到推动作用。这是一门需要学习的课程。我曾经问一位美国跨国公司公关经理，中外企业高层管理人员除了长相和语言外，仅仅从外表看有哪些不同。他细微的观察很有说服力：“国外大公司的高层经理有一个共同特点，身体语言很丰富，讲话技巧也是经过训练的。他们穿的服装并不一定是名牌，但收拾得很干净整齐。而很多中国的老板最讲究浑身上下‘装备’精良的名牌效应，特别是手表一定是非常考究的。但是他们往往忽视了几个关键点：丝袜在国外早就被淘汰，而袜子与裤子和鞋子的配套应当很有讲究。扎在腰间的皮带是很醒目的，而很多中国的管理人员恰恰将此忽略。”一位曾在美国福特公司工作过的女士告诉我，尽管美国人平时穿着随便，但在重要场合一定很注意打扮得体。公司制定了一些上班服装规则，在那种环境里工作有了一种共同的默契，如果有客商，自己就懂得该穿什么，不该穿什么。当然，社会上的风气也给了他们自然的熏陶，使他们从小就学着打扮自己，从语言到服装，从内在到外表，使自己成为一个为社会认同和接受的人。尽管我们在各种美国电影中看到一些穿着奇装异服的人，但他们在美国也属于另类，如果他们希望去企业谋职，也必须穿上整齐的服装，梳理好那一头乱发，以符合公司的各项规章制度。因为他们很清楚这些看来似乎只与自己有关的事情，其实都是你事业获得成功的重要条件。

13.高层管理人员薪酬方案 篇十三

高级管理人员作为企业的核心决策层, 对企业的发展起着关键的作用, 优秀的高级管理人员更成为现代企业的争夺的对象。合理的薪酬具有提高企业业绩、激励高级管理人员创造价值的作用。近几年来, 国内学者对高级管理人员的激励约束机制研究比较多, 但是系统研究高级管理人员的报酬比较少, 而对此问题的研究大部分都集中在对上市公司的高级管理人员的报酬研究, 不同的学者得出的结论却又比较大的差异。国外的学者研究的历史则比较长了, 从不同的角度进行研究, 由于国外的数据和资料的可靠性和研究方法的完善性, 使得这些结论具有很大的指导意义。但不论是国内还是国外, 对企业高级管理人员的薪酬研究大多数都是基于委托-代理理论之上的。

2 高级管理人员薪酬的理论基础

现代的管理者薪酬的研究源于代理理论, 代理理论对于分析管理者薪酬契约的结构有很强的解释能力, 它要求薪酬设计将股东和管理者的利益相一致。Jensen和Meckling (1976) 对管理者和股东之间的利益冲突进行了最早的研究, 在《厂商理论:管理行为、代理成本和所有权结构》一文中模型化了“所有权和控制权分离”的问题并提出和发展了“代理成本理论”。 在他们看来, 当企业的经历不是企业完全所有这是, 不可能具有充分的积极性, 企业的价值小于他是企业完全所有时的价值, 二者之间就是所谓的“代理成本”。代理理论与管理者薪酬结构相关的许多含义反映了风险和激励之间的基本冲突。事实上, 这一冲突是公司的核心问题, 因为组织的公司形式的比较优势在于分散的股东比管理者更具有能力承担风险。Lambert、Larcher和Verrecchia (1991) 计算了“确定等值”, 他们认为给予风险厌恶的管理者薪酬组合的价值通常小于薪酬的“期望价值”。他们结论对于研究将固定薪酬与变动薪酬的各种成分整合为“总薪酬”的一个单一度量具有重要的意义。

3 高级管理人员薪酬与企业绩效的关系

国外对高级管理人员薪酬与企业绩效的的关系的研究起步比较早, 研究的文献相对也比较多。这些文献主要集中于高层管理人员的报酬和业绩关系的实证研究、报酬的绝对水平和公司业绩的绝对水平关系的研究、高级管理人员报酬水平变化与公司业绩变化之间的关系研究。

3.1 国外高级管理人员报酬与企业绩效之间的关系研究

对于高层管理人员的薪酬与企业业绩关系的研究文献中, Mcguire, Chiu和Elbeing (1962) 、R.Massnl (1971) 、Ciscell和Carroll (1980) 等都利用了不同时期的数据对高层管理人员的报酬和企业绩效之间的相关性进行了实证研究。

Murphy (1985) 分析了管理者薪酬与股东收益 (包括股票溢价和股利) 之间的关系。发现管理者薪酬对股价绩效的弹性是强的、管理者薪酬随着营业收入的增加而增加, 但股东的收益保持不变。同时他在研究中还发现管理者薪酬对于公司价值的弹性近似0.1。 Coughlan和Schmidt (1985) 研究了CEO现金薪酬的变化与企业绩效之间的关系, 发现薪酬变化与股票价格绩效正相关, 这与Murphy (1985) 研究的结果相一致, 他们还首次提供证据说明在差的绩效之后公司更有可能更换CEO。 Rosen (1992) 回顾和评论了有关薪酬绩效关系的理论研究与实证研究, 分析了有关管理者薪酬的文献中“典型的现象”:CEO现金薪酬对企业规模的弹性在不同时期、企业和国家之间的一致性, 即CEO薪酬对企业规模的弹性都处于0.25-0.35的范围内, 这意味着在规模上大10%的公司将多给予其CEO约3%的薪酬。

在对高级管理人员与企业业绩之间的实证研究中, Hall和Liebman (1998) 利用美国上百家公众持股的最大商业公司近15年的数据对经营者报酬和相应公司业绩之间的关系进行了实证研究, 得出经营者报酬与企业业绩具有强相关特征的结论。但是, 这与Jensen和Murphy (1990) 得出的结论不同。他们运用实证的方法通过报酬-绩效敏感程度来衡量公司CEO的报酬与公司绩效的相关关系, 结果发现股东财富每变化$1000则CEO的财富就变化约$3.25, 即大型公众持股公司的业绩和经营者的报酬有微弱的相关性, 他们由此推断出薪酬绩效敏感度过低以至于不能提供有意义的管理激励。产生这种结果的原因是由于1980年以后经营者所持股票弃权的数量增加的结果, 经营者的报酬结构中股票期权比重大, 经营者报酬和企业业绩的相关性显著。

国外学者Morck、Vishn和Shleifer (1988) 在研究中发现管理者持股比例在0-5% 之间时, 托宾Q值与管理者持股比例正相关;在5%-25%之间, 为负相关;在25%以上则为正相关。但是会计利润率与管理者持股比例却不存在这样的关系, 即公司绩效与管理人员持股区间存在区间效应关系。 Hemalin和Weisbach (1991) 在研究中也发现了这种区间效应关系。但是他们分的区间更细, 发现托宾Q值与管理层持股的关系为:在0-1%之间, 呈现出正相关关系;1%-5%, 为负相关;5%-20%, 正相关;20%以上, 出现负相关关系, 得出的结论与Morck、Vishn和Shleifer (1988) 截然不同。

3.2 国内对高级管理人员报酬与企业绩效之间的关系研究

我国对高级管理人员报酬与公司绩效的实证研究起步较晚, 而且主要针对上市公司的经营绩效与高级管理人员持股、管理人员年薪之间的关系以及高级管理人员薪酬和企业规模、企业绩效的关系进行实证研究。由于我国学者采取的研究方法、样本的选取方式不同, 因此得出的结论也不一致。

在对高级管理人员的年薪与企业绩效的相关性研究中, 李增泉 (2000) 在选取1998年披露高管年薪的748家上市公司资料进行回归模型分析, 并对样本总体依据资产规模、行业、国家股的比例和公司所在区域进行了分组检验, 发现我国上市公司经理人员的年度薪酬与企业绩效并不相关, 而是与企业规模密切相关, 并表现出明显的地区差异。同时还得出高级管理人员的持股比例偏低, 也不能发挥其应有的激励作用。

魏刚 (2000) 对公司高级管理人员激励和公司经营绩效的关系进行了实证研究, 得出高级管理人员的持股数量与公司经营业绩并不存在“区间”效应, 高级管理人员的报酬水平与企业规模存在显著的正相关关系, 与其所持股份存在负相关关系, 并受所处行业景气程度的影响, 这些结论大部分与李增泉研究结果相吻合。 杨瑞龙、刘江 (2000) 以企业的销售收入、净资产收益率 (ROE) 作为企业的绩效变量, 以管理者的薪酬作为因变量, 对经理薪酬、企业绩效与股权结构进行实证研究, 发现在家电行业中企业的经营绩效与股权结构无关, 经理薪酬与企业的股权结构均无关。

李增泉、魏刚、杨瑞龙和刘江的研究都表明我国上市公司高级管理层激励效果不显著, 经理报酬和企业业绩不存在显著的正相关关系, 与高级管理人员持股比例不存在显著的负相关关系, 与企业规模存在显著的正相关关系。谌新民、刘善敏 (2003年) 分别从企业规模、行业类别、地域范围、股权结构四方面来研究经营者年度报酬和持股比例与净资产收益率 (ROE) 之间的关系进行实证研究, 得出经营者的持股比例与经营绩效有显著性弱相关关系, 经营者年薪、持股比例与资产规模有显著性弱相关关系。

张俊瑞、赵进文、张健 (2003) 对上市公司高级管理层激励与经营绩效的相关问题进行了实证研究, 得出该级管理层人均年度薪酬 (取对数) 与每股收益、公司规模呈显著正相关关系, 但与高管持股比例存在弱正相关关系。 得出与张俊瑞相一致的结论还有周兆生 (2003) , 他得出总经理年薪、股权激励和职务任免都与企业业绩变动有正相关性。

从我国学者的文献研究中可以得出, 绝大部分学者认为经理报酬与企业业绩不存在明显的正相关关系、与企业的规模存在显著的正相关关系、与高级管理人员持股比例的关系研究结果则比较复杂, 有的认为存在相关关系, 有的认为则不存在。

4 我国公司高级管理人员薪酬问题及建议

4.1 高级管理人员薪酬问题

通过前面对文献的整理可以发现, 高级管理人员的薪酬和企业绩效之间存在着正相关关系, 但相关关系不显著。与欧美发达国家相比, 我国当前公司高级管理人员薪酬存在明显的缺陷, 薪酬激励不足和激励不当的现象比较严重。

第一、薪酬激励机制不完善, 薪酬管理不够规范, 高级管理层“零报酬”现象比较严重, 即上市公司的高级管理人员不在上市公司领取报酬的情况较多。魏刚 (2000) 在《高级管理层激励与上市公司经营绩效》回归分析中得出管理人员人均持股19620股, 占总股本的比例仅为0.014%。可以看出我国上市公司人均持股数量少, 比例低, “零持股”现象严重。一是由于我国高级管理人员在上市公司兼职情况比较严重, 他们并未在上市公司领取薪酬而是在原股东单位领取。二是由于我国大多数上市公司是原来的国有企业改制而来的, 高级管理者与国有资产管理部门和集团公司直接任命的, 在这种代理关系下, 高级管理者领取固定薪酬, 其薪酬和公司的业绩没有任何关系, 薪酬就不存在激励作用。

第二、上市公司高级管理人员年薪偏低, 而且还存在明显的行业差异。谌新民、刘善敏 (2003) 在对我国上市公司研究过程中得出, 我国上市公司经营者报酬水平偏低, 各类经营者之间报酬水平悬殊。魏刚 (2000) 在研究中得出高管年薪最低的是造纸业, 为142809.8元, 其次是交通业, 为166829.4元, 最高的则是高科技行业, 为366430.3元, 其次是房地产业, 为328148.8元, 这些数据都说明我国上市公司高级管理层的年薪行业差异很明显。

第三、报酬结构不合理, 形式单一 (魏刚, 2000) 。目前我国绝大多数上市公司高级管理人员的报酬是工资加奖金, 实行年薪制的很少。另外, 对于西方极其普遍的股权激励的报酬形式在我国尚处于探讨和试点阶段。据中国社科院企业高层管理人员激励约束机制课题组调查, 被调查的企业高层管理人员中认为目前的激励方式有效的36.4%, 48.6%的人认为不太有效, 11.4%的人认为无效。国有大中型企业高层管理人员中认为有效的仅有29.6%, 认为不太有效的占47.9%, 认为完全无效的占29.6%。有61.8%的国有大中型区也高层管理人员对自己的经济地位不满意。

4.2 建议

针对我国企业的现状, 我们必须着手解决高管人员薪酬和企业绩效的相关性、薪酬机构的不合理性等问题。根据文献研究成果, 提出以下几点建议:

第一、完善上市公司的薪酬激励体制, 可以适当降低基本工资的比重, 提高年度奖金的金额, 使高级管理人员的年薪直接与企业的业绩挂钩。由于我国高级管理人员“零持股”现象严重, 应该合理有效地提高高层管理人员的激励性持股比例, 改变高管持股对企业业绩失效的现状, 使得薪酬体制不仅仅是一种激励, 同时也是一种约束机制。

第二、加大高级管理人员市场的建设。由于我国目前缺乏一个有效公正的市场评价体系, 高级管理人员的激励约束作用也就不能得到有效的实施。同时尽快完善我国的资本市场和建立相应的法律法规, 为股票期权的有效实施提供制度保障。

第三、我们可以借鉴发达国家高级管理人员的薪酬结构, 以股票期权形式为主题的长期激励计划, 对高级管理人员进行激励, 使得股东利益与高级管理人员利益长期保持一致。

5 结语

总的来看, 国内外学者都利用上市公司数据对高级管理人员的报酬和企业业绩、企业规模、高管持股等因素的关系进行了相应的实证研究。由于研究人员在样本的选择、研究方法的差异, 如在企业描述企业业绩的变量中, 有的学者使用ROE, 有的学者则使用每股收益, 这使得得出的结论存在一定的偏差, 尤其在我国, 上市公司信息披露的不完全, 统计数据的不真实, 使得结果不能真实反映高管人员薪酬问题, 但具有一定的指导意义。

从国内外的研究成果可以看出, 对我国的企业提高高管人员的持股比例、以股票期权作为长期的的激励方式, 对高管薪酬与企业业绩进行挂钩, 从而使得股东利益与管理者利益长期保持一致, 对我国企业将来的发展具有很强的现实指导意义。

摘要：近些年来, 对产生源于现代企业所有权和控制权的相互分离高级管理人员薪酬问题的研究发展迅速, 国内外学者对高级管理人员的薪酬和企业绩效的关系进行了大量的实证研究, 这些研究对于我国企业高级管理人员薪酬问题的解决具有一定的指导意义。通过对此问题文献进行整理, 并得出相应的结论和建议。

14.高层管理人员薪酬方案 篇十四

一、目的：

为实施公司的人才发展战略，培养和建立公司高级管理人员团队，激励和保障具有专业能力和较高管理水平的高级管理人员与公司共同发展，公司决定在正常薪酬体系之外，为公司高级管理人员配备办公用车，或将已配备车辆出售给配车使用人。为指导该措施的具体实施，特制定本办法。

二、实施范围：

凡按照公司规定，符合配备办公用车的高级管理人员均适用本办法。

三、监督管理部门：

3.1 集团办公室负责对配备、配售车辆的具体型号、出售价格以及相关手续的办理进行 监督管理；

3.2 集团人力资源部负责对具体配备、配售车辆的高级管理人员进行监督管理，对集团 办公室上报的配售车辆评估价格进行监督管理。

四、具体内容：

4.1 根据公司的具体要求，由办公室对配售车辆的价格预先委托专业评估机构进行市场 评估，上报集团人力资源部；

4.2 对于公司以低于市场评估的价格将配备车辆出售给具体使用该车辆的高级管理人 员（以下称买受人）的，必须经公司总经理审批，并由办公室负责所有过户手续，相关过户 费用由买受人承担；

4.3 车辆买受人自车辆过户之日起必须在公司工作满三年，如因个人原因提出辞职，或 被公司解聘，买受人应向公司补交过户当日实际购买价格与评估价格的差额；

15.公司高级管理人员薪酬激励办法 篇十五

公司高级管理人员薪酬激励办法

为了充分调动公司高级管理人员的积极性和创造性，进一步完善公司的激励约束机制，促进公司健康发展，特制定高级管理人员薪酬激励办法。

一、实行薪酬激励的基本原则

1、坚持按劳分配原则。

2、坚持责任、风险和利益相一致的原则。

3、坚持激励与约束相结合的原则。

二、实行薪酬激励的职务对象

实行薪酬激励的职务对象为董事长、副董事长、总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。

高级管理人员交叉任职或兼任多个职务的，按主要职务确定薪酬待遇，一人只能享受一个职务的薪酬待遇。

三、薪酬的构成薪酬包括基本薪酬和效益薪酬两部分。基本薪酬是按照高级管理人员所处的岗位责任大小确定。效益薪酬是根据公司经营业绩和个人工作情况确定。

1、基本薪酬

董事长的年基本薪酬为18万元，副董事长、总经理的年基本薪酬为15万元，其他高级管理人员的年基本薪酬为12万元。

2、效益薪酬

以实现利润60,000,000元为基数，超过60,000,000元，可以提取效益薪酬，实现利润每增加1万元，效益薪酬按基本薪酬的0.025%增加，效益薪酬的计算公式如下：

效益薪酬=（实现利润-60,000,000）/10,000×0.025%×基本薪酬 实现利润以审计后的数据为准。

董事长的效益薪酬根据上述计算结果确定，其他高级管理人员的效益薪酬由董事会根据其个人工作业绩情况，分别按董事长效益薪酬的60--85%确定。

四、薪酬的支付与管理

1、实行薪酬激励的高级管理人员的原工资、奖金包括在薪酬中；高级管理人员的特殊津贴以及按规定给予的科技进步奖等可继续享受，但不包括在薪酬中。并按规定享受失业、养老、医疗和住房公积金等保险福利待遇。

2、高级管理人员的基本薪酬按月平均发放；效益薪酬按照经审计的财务指标据实计算，待下一六月前发放。

3、建立高级管理人员责任风险金制度。实行薪酬激励的高级管理人员，要缴纳责任风险金，责任风险金为其效益薪酬的20%。

4、高级管理人员的责任风险金，在其任期届满或离任后，由董事会对其进行考评，根据考评结果对其进行部分或全部发放。

5、高级管理人员的个人所得税由公司财务部代扣代缴。

五、本办法由董事会负责解释和实施

六、本办法自2005起执行。该办法须经股东大会通过。

新乡化纤股份有限公司董事会