柔性人力资源管理，战略创业与高技术企业绩效论文

柔性人力资源管理，战略创业与高技术企业绩效论文（精选6篇）

1.柔性人力资源管理，战略创业与高技术企业绩效论文 篇一

战略人力资源管理实践与组织绩效关系 战略人力资源管理实践与组织绩效关系 2008-12-20 15:10:06

内容摘要：本文对我国西部国有及国有控股企业和民营企业的人力资源管理实践状况进行了实证分析，发现不同性质企业的人力资源管理实践的组合模式存在差别。

关键词：人力资源管理实践 组织绩效 组合模式

战略人力资源管理（shrm）是现代人力资源管理的前沿领域，近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。而确立战略人力资源管理实践与组织绩效之间的关系是研究需要解决的首要问题，《管理学术杂志（academy of management journal）》和《工业关系（industrial relations）》以及《国际人力资源管理杂志（international journal of human resource management）》都有相关研究专刊。

许多优秀公司，如ups、ge等的实践也证明，战略人力资源管理实践能够提高组织绩效，开发组织能力并使其最大化，进而提升组织的持续竞争优势。因此，深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系，对于我国企业，提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。

国外相关研究综述

人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末，深受人力资源管理普遍性理论的影响，主要研究内容有三方面：影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。

研究表明，一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为，能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统，而不是某些单个的人力资源管理实践，因为单个实践容易复制，系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。

不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。leverin和moskowitz（1993）调查了美国100家最好的企业，lawleretal（1995）调查了《财富》杂志上的1000家企业，均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显著的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时，这些影响是最明确的，它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统，并直接与价值创造相关联。ivhniowskietal（1997）和berg（1999）研究了钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践，发现更创新的实践活动与更高的生产率相

关联。在对制造型企业研究后，appelbaumetal（2000）发现，高绩效工作系统中的人力资源管理实践运用与更高的股票市场价值以及劳动生

产率相关联。paauwe和richardson（1997）总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架，他们认为，人力资源管理实践会影响人力资源绩效，而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效，有些实践还会直接影响企业的财务绩效。

样本企业人力资源管理对组织绩效的影响

本文研究假设

在我国改革开放的社会变革中，形成了许多不同性质的企业类型，这些企业中除有少数业绩优良的企业之外，还包括着大量业绩一般或较差的企业。那么，不同性质的企业是否采取不同的人力资源管理实践组合模式从而影响组织的绩效呢？

因此，本文的假设是：同一地区和时期内，企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致;即企业性质相同，但组织绩效不同的企业人力资源管理实践注重程度（即实践排序）基本一致。

样本数据调查与处理

从2005年下半年起，笔者对四川省82家企业的人力资源管理实践情况进行了调查。其中，国有及国有控股企业46家，占56％;民营企业36家，占44％。被调查企业主要涉及机械、电子、化工、烟草、食品、医药及房地产企业。在46家国有及国有控股企业中，组织绩效好的企业为12家，绩效居中的企业为20家，绩效差的企业为14家;在36家民营企业中，组织绩效好的企业为11家，绩效居中的企业为16家，绩效差的企业为9家。需要说明的是，组织绩效是由企业的销售收入及其增长率、利税总额及其增长率等财务指标来综合衡量。

在本文所涉及的样本企业里，所谓组织绩效好是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于前20名，所谓组织绩效差是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于后30名，所谓组织绩效居中是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于上述情况的两者之间。

在调查期间，共发放“企业人力资源管理实践注重程度”问卷225份，获得有效问卷166份。其中，国有及国有控股企业的有效问卷97份，民营企业的有效问卷69份。被调查的直接对象是企业人力资源部经理、主管以及总经理。

笔者以pfeffer（1994）列举的16种人力资源管理实践，即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱引薪金（激励）、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性 的理念等来设计调查表。

该问卷采用对偶比较法，即对问卷表中各实践活动之间进行两两比较，若a实践比b实践重要则打2分，同样重要则打1分，不重要则打0分。完成所有的比较和打分后，再横向加总。调

查对象根据自身企业目前对这些实践的使用（即注重）情况作出选择。

对于有效问卷，按照国有及国有控股企业和民营企业两个组别进行分类统计，针对每一种人力资源管理实践，先分别统计组织绩效好、中、差企业的均值，再统计总体均值及其标准差，由此得到表1和表2的结果。540）this.width＝540＂ vspace＝5 space＝＂15＂> 540）this.width＝540＂ vspace＝5 space＝＂15＂>

本文的不足

本研究的不足之处在于：一是组织绩效以财务指标衡量具有局限性，还应包括更多的非财务指标;二是仅对四川省部分企业做了小规模调查，样本数据不充足;三是调查只针对管理层，故不排除有人在问卷填写中弄虚作假;四是问卷设计还存在诸多不完善之处。因此，这些因素可能对研究的结果会造成一定影响，这也是今后研究需要解决的问题和努力的方向。

本文研究的目的本文研究的目的是为了扩展战略人力资源管理实践与组织绩效在我国本土化的研究，发现其特殊性，从而更好地丰富人力资源管理实践对企业绩效影响的认识。

通过对我国西部企业的实证研究，笔者发现在同一地区和时期内，不同性质企业的人力资源管理实践的组合模式不相同，即国有及国有控股企业和民营企业所采用的人力资源管理实践组合模式存在一定差别。

本文主要结论

首先，由表1的统计结果发现，组织绩效好、中、差的国有及国有控股企业对同一种人力资源管理实践注重程度的均值没有显著差异（其均值的最大差异不超过2），也就是说，这些企业对人力资源管理实践的排序基本相同。进一步观察发现，总体均值大于20的人力资源管理实践包括招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金（激励）、对实践的测量等，这6种实践的总体均值（23.47）明显大于后10种实践的总体均值（9.41）。

因此可以说，在同一地区（四川省）和时期内，国有及国有控股企业人力资源管理实践组合基本一致，并且在这一组合中存在着发挥重要作用的几种实践活动。同样，由表2的统计结果可以发现民营企业也存在类似结论。综合以上结论，可以直接检验本文所提出的假设是成立的，即在同一地区（四川省）和时期内，企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致。

本文认

为，虽然企业绩效、行业特点、生产规模等不同，但是由于都处于同一时期和地区，企业的外部环境、地域文化、劳动力素质等因素基本相同，因此，绝大多数企业可能采取相同或相近的人力资源管理实践和政策。例如，无论是组织绩效好、中、差的企业都能意

识到人才的重要性，因此，企业十分重视“招聘时的挑选”、“培训和技能开发”、“内部晋升”等实践活动。

其次，仔细对比表1和表2的结果，进一步发现前6种人力资源管理实践在组成和排序方面有差异，即国有及国有控股企业发挥重要作用的人力资源管理实践与民营企业有所不同。国有及国有控股企业依次是招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金（激励）、对实践的测量等;而民营企业依次是诱引薪金（激励）、对实践的测量、招聘时的挑选、培训和技能开发、内部晋升、高工资等。

本文认为，由于国有及国有控股企业正经历着由计划体制向市场体制的转变，特别是处于我国欠发达地区的西部国有企业，一方面要适应市场的需要，另一方面又面临着人员下岗而带来的压力，它们必须过渡到市场导向的管理机制，但又不能操之过急。

此时，就要求建立以招聘和晋升为核心手段，以培训、激励和考核为协同手段的人力资源管理实践组合模式。这一组合模式以组织内部人员为导向，强调充分发挥和利用现有人员的能力，在通过招聘、晋升、追求就业安全感而缓解人员下岗带给组织及社会压力的同时，又通过培训、激励和考核等手段来促进组织以能力为基础的留人机制的建立。

而民营企业由于是以市场为导向，其产品、运作及管理都适应市场需要，其人力资源管理实践也以市场需要为准绳，在用人、留人上更加基于能力而不是关系。因此，管理者往往以激励和考核为核心手段，以招聘、培训、晋升、高工资等为关键协同手段的人力资源管理实践组合模式，以此来促进组织成员的良性流动和工作绩效的提高。

参考文献： 1.huselid m a.the impact of human resource management practices on turnover，productivity，and corporate financial performance［j］.academy of management journal，1995.2.delery j e.issues of fit in strategic human resource management： implications for research［j］.human resource management review，1998 3.赵曙明.人力资源管理管理研究.清华大学出版社，2001

2.柔性人力资源管理，战略创业与高技术企业绩效论文 篇二

一、关于企业战略、企业绩效与企业人力资源管理系统的研究

1. 权变性

权变性主要是指企业需要把发展战略作为前进的方向和整体目标, 人力资源管理工作也应该从战略目标角度来开展。但是, 在实际工作中, 由于经营理念、经营规模和产业结构存在较多的不同, 只有制定出满足企业发展需求提出的人力资源管理工作系统, 才能够从根本上保证企业前进方向的准确性, 这也是企业从自身角度来制定人力资源管理工作系统的主要原因企业战略、企业人力资源管理系统之间是相互联系、相互促进的关系, 二者之间实现充分结合, 能够从根本上对企业绩效发展产生一定的促进关系。

2. 完形观

根据完形观的相关知识, 企业人力资源管理相对复杂, 包含较多不同的层次, 该系统还被综合划分为外部系统和内部系统。[2]内部系统就是在企业发展内部, 对员工个人的管理要与企业发展目标保持一致, 这也能够从根本上保证企业发展过程中达到内部适应的相关要求;外部适应, 主要是指企业所构建的人力资源管理系统要能够与企业各种核心战略想符合。只有保证外部适应和内部适应与企业发展的核心战略和核心目标互相适应, 才能够保证企业的人力资源管理系统和发展战略对企业绩效产生积极的促进作用, 从根本上提升整个绩效效益。

3. 普遍观

普遍观就是对企业人力资源管理工作开展各种普遍性的研究, 每个企业在发展过程中所形成的模式、规模、经营理念和管理理念都存在较大的差异, 所以, 企业要结合自身特点制定出满足发展需求的人力资源管理工作系统。[3]但是, 在这种人力资源管理系统的制定和寻找过程中, 相对困难。寻找到能够满足所有企业人力资源管理工作需求的系统, 能够从根本上减少企业人力资源管理工作浪费的时间和精力, 还能够对企业发展绩效产生相对积极的作用。普遍性较强的企业人力资源管理系统能够从根本上消除企业在进行人力资源管理工作存在的差异, 需要更多的专家学者以及企业人力资源管理部门进行探索和思考。

二、企业战略、企业绩效以及企业人力资源管理系统的影响因素

从根本上来分析, 我国经济发展正处在社会转型的重要时期, 所以, 企业发展过程中所指定的战略目标以及人力资源管理工作系统与企业发展绩效存在的各种关系相对较为复杂。这种复杂性在不同地区、不同行业之间表现得较为明显, 在同一企业的不同时期, 企业人力资源管理系统和企业战略目标对企业绩效产生的影响也较为复杂。

不同行业在对人力资源管理系统进行制定时, 具有不同的表现和要求, 作为特殊性的要求, 行业之间存在的差距对其企业人力资源管理工作系统的制定也具有一定的影响, 并且成为企业绩效受到影响程度高低表现的主要原因。[4]所以, 在制定企业人力资源管理系统以及企业发展战略时, 要能够综合选择同种行业进行比较和制定, 才能够保证人力资源管理系统以及发展战略达到显著的可行性要求, 按照企业发展的特殊性要求所制定的战略措施具有必然性和必要性的要求。

三、企业战略、企业绩效、人力资源管理系统研究存在的内部变量

企业人力资源管理系统与企业绩效之间缺乏直接的联系, 人力资源管理系统对企业绩效之所以会产生影响, 其主要原因就是二者之间存在较多的变量, 这些变量在企业绩效和人力资源管理系统之间建立较多的联系。

1. 企业能力

企业发展在进行人力资源管理工作时, 要按照人力资源开发的实际能力来进行开发和培训工作, 从根本上为企业人力资源管理工作创造更大的素质和潜能, 在整个管理过程中发挥出更多的能力, 从而为企业发展创造更多的经济效益, 实现企业人力资源管理系统、企业战乱充分集合, 从根本上达到提升企业绩效的目的。

2. 企业资本

企业之间的竞争, 从根本上来分析, 属于人才之间的竞争, 企业资本主要是指在进行人力资源管理工作时, 要通过各种有效、科学的方式来对人力资源管理工作存在的优势进行挖掘, 通过有效的管理和经营工作来帮助企业获得更高的经济效益, 从而帮助员工实现自身效益。[5]这不仅能够帮助企业获得更多的发展资本, 还能够提升员工的自身价值。

3. 企业行为

企业行为主要是指企业在开展人力资源管理工作中采取的各种能够对员工职业技能和素质产生积极作用的行为, 企业在发展过程中要能够自觉履行对员工许下的承诺, 从根本上保证员工之间形成较为强烈的凝聚力, 保证企业能够与员工紧密联系在一起, 从根本上提升企业绩效。

四、结语

企业人力资源管理工作作为一项系统的工程, 企业发展战略、企业绩效与企业人力资源管理工作之间的关系较为紧密。只有综合分析三者之间的关系, 并采取有效的发展战略, 才能够保证企业在发展过程中产生更大的经济效益和社会效益。

摘要：随着现代经济社会的不断发展, 经济全球化对于企业人力资源事业产生了较为明显的影响, 企业战略、企业绩效与企业人力资源管理之间的关系研究逐渐成为管理和领导阶层较为关注的项目。本文主要从现代企业发展的实际状况进行综合探讨, 从根本上分析企业战略、企业绩效与企业人力资源管理系统之间的关系, 为管理和领导阶层作出正确的战略决策提供信息指导, 实现现代企业的可持续发展。

关键词：企业战略,企业绩效,人力资源管理

参考文献

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[3]赵曙明, 高素英, 耿春杰, 等.战略国际人力资源管理与企业绩效关系研究——基于在华跨国企业的经验证据[J].南开管理评论, 2011, 14 (1) :28-35.

[4]魏立群, 刘忠明.中国企业发展战略性人力资源管理的实证研究[J].科学学研究, 2005, 23 (6) :816-819.

3.柔性人力资源管理，战略创业与高技术企业绩效论文 篇三

战略人力资源管理对企业绩效的提升具有一定的积极意义。本文在战略人力资源管理价值链分析的基础上，剖析了战略人力资源管理在增强企业核心竞争力方面的重要作用，建立了与企业绩效影响关系模型，为企业实施战略人力资源管理提出了一些具体可行的建议。

【关键词】

战略人力资源管理；企业绩效；影响关系研究

随着社会经济和技术的飞速发展，企业所面临的内外环境发生重大变化，人才作为最重要的资源，在企业的发展中起着至关重要的作用。传统的事务型人力资源管理已难以适应企业对人才的需求和使用，必须上升到企业发展战略高度，根据市场环境的变化，通过系统的规划和设计，不断提升企业的核心竞争力，促进企业战略的实施。在具体实践过程中，如何揭开战略人力资源管理与企业绩效之间关系的“黑箱”，是大家所共同关注的一个问题。本文以企业价值链为突破口，分析战略人力资源管理在企业运营中的价值创造与分配过程，找到战略人力资源管理与企业绩效之间存在的联系，为企业更有效地实施战略人力资源管理提出对策和建议。

1 战略人力资源管理的价值链分析

价值链这一概念的提出，最初出现于1985年哈佛商学院教授迈克尔.波特的《竞争优势》一书中。经过近30年的发展，价值链这一概念被很多企业所采用，并成为企业进行竞争优势研究的一种有效工具。战略人力资源管理在企业中的具体实践可分为：选人、育人、用人、激人、留人五个方面，对应的工作和活动分别为：人力资源规划、职业生涯规划、员工招聘与选拔、职务分析与设计、培训与开发、绩效考评、员工激励、薪酬管理、人力资源会计和劳动关系管理。战略人力资源管理的价值链分析主要是对其管理活动的分析，价值链的过程与战略人力资源管理活动的对应关系如表1所示。

从价值链的过程分析中，我们可以看出企业价值的增值过程是人力资本的开发（即选人、育人），而价值体现和分配环节则重在激人和留人方面，这一环节虽不是增值环节，但有利于增加员工的满意度和归属感，激发员工的工作热情和创造激情，为企业创造更多的价值。价值分析环节属于关键环节，是企业战略和价值理念与人力资源管理融合、渗透重要阶段。

2 基于价值链的战略人力资源管理与企业绩效关系模型的构建

大卫.诺顿和罗伯特.卡普兰在研究平衡计分卡在战略管理中的应用时，充分吸收了价值链的管理思想，将价值管理研究引向深入。他们认为，企业价值创造活动中的支持活动在企业价值链中的地位更加重要，支持活动主要有三个大的方面：人力资本（包括员工技能、才干和知识）、信息资本（包括数据库、信息系统）、组织资本（包括企业文化、领导力、团队合作力和知识管理），企业只有将战略与这三者建立紧密协调的和谐关系，才能保持持久的核心竞争力。所以从某种程度来讲，企业的绩效从表面上看是来自企业的基本活动，其真正的不竭源泉则是来自支持性活动。战略人力资源管理作为三大支持性活动之一，着眼于人力资本的配置和使用，通过绩效评价、任职资格提升来不断约束、规范企业员工行为，将企业价值理念渗透和物化，增强企业员工的满意度和忠诚度，从而真正提高企业核心竞争力。其对企业绩效的作用机制基本模型如图1所示。

3 对企业实行战略人力资源管理的建议

战略人力资源管理对企业绩效的影响是一个复杂的、多环节的系统过程。企业实施战略人力资源管理需从战略管理角度出发，树立全局观念，拓宽视野，主要做好以下几个方面工作：

第一，企业的全局战略与人力资源管理战略相符合。从上分析，我们可以看出，企业战略人力资源管理的实践对企业绩效具有重要的作用和积极的影响，但是某些人力资源实践对企业绩效的影响存在偶然性。从实际运作过程来看，只有当企业的全局战略与人力资源管理战略相符合，战略人力资源管理的实践才能对企业的绩效产生重大的作用，因此战略人力资源管理中战略匹配是其核心[4]，企业在进行战略人力资源管理的过程中，要确保企业的全局战略与人力资源管理之间相符合。

第二，加强企业员工的培训。企业不仅要为员工提供相关的业务技能培训，还要为员工提供心理素质的培训，提升员工在劳动力市场上的竞争力和员工的个人价值。有研究表示，对企业员工进行定期的系统培训，有利于提高企业绩效。

第三，鼓励员工进行创新，并为其提供支持。创新是一个企业的灵魂，企业应高度重视员工创新精神的培养，鼓励员工进行技术创新，并为其提供支持。

第四，尊重员工的意愿，给他们充分的自主权。创新型的员工一般具有较高的素质，企业在对待这部分员工时，要充分尊重员工的意愿，给予他们更多的自主权。

第五，以质量领先战略为基础进行人力资源管理。要确保质量领先战略的实施以促进人力资源管理战略的实行，应注意以下几点：（1）对员工进行严格地甄选。（2）制定有效的员工培训计划。（3）对员工的工作进行严格地规范和控制。

第六，适当地缩减战略管理成本。不仅要关注员工的工作量，还要关注员工工作的质量，对工作结果的高度关注，从而达到在低风险的环境下进行工作。企业在压缩成本的时候，一般会使企业的危机加大，在这样的情况下，要让员工明白压缩成本的意义，与企业同甘共苦，与企业共存。

第七，重视信息化管理。随着网络技术的不断发展和广泛应用，人力资源数据实现信息化，使得战略人力资源管理更加高效。同时网络技术可以提供信息共享平台，有利于员工分享知识、经验，促进企业学习力的提升。

第八，留住关键人才。技术水平较高的员工，在劳动力市场具有较高的市场竞争优势，他们的流失情况也是最严重的。企业应努力留住关键人才，在对这类人才的待遇方面要进行改善，培养员工对企业的忠诚度。

战略人力资源管理从整体、系统、战略的角度重新审视人力资源管理在企业管理中的地位和作用，其不仅强调人力资源管理与企业战略的匹配，更重要的是要与企业绩效形成良好的互动关系。在当今社会经济发展的潮流下，战略人力资源管理已成为人力资源管理的主流，为诸多跨国企业广泛采用，对我国企业的人力资源管理也有现实的借鉴意义。本文基于价值链视角下的战略人力资源管理与企业绩效关系分析，揭示了战略人力资源管理对企业获得持续竞争优势的影响，对我国企业实施战略人力资源管理，增强企业核心竞争力，最终提升企业绩效有一定的启示作用。

【参考文献】

[1]张正堂，刘宁.战略性人力资源管理及其理论基础[J].财经问题研究， 2012，（2l）：275-281.

[2]李广斌.柯士涛.战略人力资源管理实践对企业绩效的影响机制研究[J].现代管理科学，2010，（4）：39—41.

[3]颜士梅.国外战略性人力资源管理研究综述[J].外国经济与管理，2003，（9）：29-33

[4]赵署明，沈群红.论企业人力资源管理评估的功能与方法[J].生产力研究，2012，32（26）：108-112.

[5]苏中兴，曾湘泉，赖特（Wright）.人力资源管理与企业绩效：国内外实证研究的评论与思考[J].经济理论与经济管理，2012，12（10）：116-196.

【作者简介】

4.柔性人力资源管理，战略创业与高技术企业绩效论文 篇四

一、绩效管理的含义与内容

所谓绩效管理，简单来说就是一个“制定目标、收集信息、完成情况、评价反馈”的循环过程。也就是想要通过这样一个循环，来实现组织和个人共同成长，最终实现提高企业整体绩效的目标。内容包括以下四个方面：计划绩效，主要是明确岗位职责，制定个人的工作计划和发展计划;监控绩效，主要是通过日常的监控和提醒，起到一个监督与指导的作用，让员工规范自己的行为，时刻注意自己的一言一行，严格要求自己;考核绩效，就是在平时工作过程中对员工进行考评，在一个特定的时间，按照个人的表现与工作成效，对员工进行奖励或者惩罚;反馈绩效，就是反馈和分析考核结果，从而明确考核方向，为员工制定适合的、有针对性的个人发展计划。

二、绩效管理存在的问题

(一)我国电力企业现代化管理起步晚，绩效管理制度不完善

运行一个企业并不是一件简单的事，企业基层管理情况十分复杂，由于我国电力企业管理水平落后于大多数发达国家，自身经验缺乏，所以就导致了企业自身决策管理层对绩效管理认识不到位，研究不深刻，没有给予足够的重视，绩效管理的观念模糊不清，制度建设不完善，从而无法发挥应有的作用。与此同时，绩效制度不完善也会导致企业员工的情绪不稳定，容易造成企业内部的混乱。比如人员分配、奖惩制度、请假薪资等等这些敏感问题。如果这些问题得不到公平、完善的解决，那么公司的营业效率就没有保障。

(二)过于注重考核结果，导致结果不真实

员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至于自评分普遍接近满分水平，这完全扭曲了绩效管理的意义。在员工的互评上，也是抱着一团和气的态度以求自保，考核结果根本不具有真实性，使绩效考核失去了原有的意义和作用。

(三)管理者与一线员工缺乏沟通

常常有这样的现象发生，部分领导不清楚绩效管理的意义，重视程度不够，打分很随意。员工也不清楚自己的分数为什么会和自己评判的有较大出入，管理者也不出面解释，这样就会造成员工逐渐降低了对绩效管理考核的重视程度，工作积极性也会随之下降。因此，管理者做好沟通工作是非常有必要的。

(四)绩效目标模糊

很多企业在设立目标时不能基于企业战略，只是单一的追求业绩而不考虑实际情况，不能将战略目标分解开，一步步的进行。绩效目标是动态的，并不是一成不变的，因此，管理者就需要定期调整和完善企业的预期目标。不同的单位、不同的部门发展阶段都不一样，目标设定也不一样，绩效考核当然也不能是同一标准 ，因此，这个任务就加大了对人力资源管理者的实战能力和管理分配技术的要求，而目前的问题是能够拥有这样实力的管理者并不多，也就无法设定出明确合理的`绩效目标。

三、人力资源绩效管理规划与开发的方法

5.柔性人力资源管理，战略创业与高技术企业绩效论文 篇五

一、目前国有企业绩效管理现状

当前企业基本上都是将绩效管理作为其战略发展的导向和基础,利用分解目标的形式让企业的员工与工作人员都能够保持在工作目标、任务要求以及努力方面的一致,然后再使用相关方法和评估标准来对其企业的业绩进行评价,让员工的绩效得到进一步提升,进而让员工和企业管理者都能够共同发展。目前已经有很多国企都有效运用了绩效管理制度和绩效考核结果来对自身企业的员工和管理者落实考核责任,形成一个完整的考核体系。同时也能够建立一个有着强约束性、高业绩和回报的激励约束机制,将对员工的奖惩机制加入到其考核制度当中,使得国企内的管理者薪酬自定、薪酬增长速度过快以及薪酬降不下来的现象,让国企的管理水平上升到一个新的层次,也有利于经济增长和质量的提高,让国企的内在动力得到增强,国企的经营效益也有了更明显的上升。

二、国有企业绩效管理存在的制度缺陷

(一)绩效考核制度不完善

大多数的国企管理着都将绩效考核当成了绩效管理的全部,绩效管理即绩效考核,而绩效管理中的很多步骤都被忽略,这是错误的。这种误解让国企的绩效管理没有了原有的意义,让员工也不再对绩效管理加强重视。其管理者只是简单认为员工的将近、薪酬等奖惩制度的决定因素看做考核结果,进而就能做好绩效管理,而没有认识到绩效考

核只是绩效管理的一个重要环节,远非绩效管理的全部,绩效管理只有通过各环节的过程管理才能确保成功实施。

(二)缺乏科学的绩效指标体系

绩效管理在国企中实施的考核内容不完善,没有全面性,只是将其考核方向主要放在了岗位工作任务的执行情况方面,让企业总体目标与对员工的考核目标指标之间没有较大关联性,没有详细的指标和重点,让企业的目标与员工目标之间都缺少联系。使得不明确的考核标准导致对其绩效考核的衡量尺度不明确,使得其具体的操作较少,没有定性或定量的判断。如果管理者用模糊、无准确定义的指标来考核员工,自然无法避免实际考评过程中的随意性,难免出现考核中的“人情味”,甚至导致考核中的腐败现象的发生。

(三)绩效管理体系中缺乏反馈制度

绩效管理中有一个环节是绩效反馈,该环节是非常重要的,且对于其企业管理者而言,几乎没人能有效做好该环节内容,大多数甚至全部管理者都将绩效反馈看作是一项可有可无工作环节。认为考核才是其绩效管理的主要内容,绩效反馈只是简单利用绩效沟通方式,让员工对考核不是很了解,从而也没有机会去对考核结果进行质疑或者申辩,也对自身在工作当中所存在的不足与企业对自身的期望的具体情况,进而不能从根本上找到本质不足,也就更谈不上从哪改进了。

三、国有企业绩效管理制度创新的几点建议

(一)建立健全绩效考核机制

国有企业应建立一套科学合理的员工考核评价标准,形成一种公

开、公平、公正的员工绩效考核机制,以对员工的劳动贡献进行科学的评价。把员工的奖惩制度、用人提人制度等与考核内容挂钩,让员工认识到工作心理的重要性和其发挥的作用。员工只有将企业的发展与自身发展联系起来,才可能出现双赢的结果。

(二)建立以战略为导向的关键绩效指标体系

绩效管理的指标必须要以企业发展战略为基础,根据企业年经营规划来开展,由企业管理者人员来将其指标分到企业各部门,再有部门向下级一一发送,直至到个人。制定的员工考核制度要与员工的工作内容、性质、特点以及员工年度工作任务和目标相结合。必须要注重每一个在国企中工作的员工的角色以及责任关系,让各级别之间的绩效管理不存在矛盾。比如国企高管的绩效考核就是以他们在工作中所决定的管理措施和决策的灵活性和正确性进行判断,从结果方面来对他们的决策进行评估和考核。对于基层员工,他们对结果的影响主要通过其完成任务过程中表现出来的行为规范来决定,因此对他们应更多的采取行为指标。

(三)建立健全绩效反馈机制

国企必须将绩效反馈制度建立完善,让企业中每个被考核的对象都能够对自身的绩效进行认识和了解,进而再改正自己的工作情况和不足之处,从而来完成自己的任务目标,同时也能够让员工的绩效和企业部门的绩效有着很大关联性,有助于企业部门间的绩效发展平衡。如果主管人员能够利用绩效沟通,还可以对其部门的任务目标进展情况进行了解,也能够认识到在任务进行时所存在的问题,有利于找出问

题原因再解决。让绩效管理的计划能够得到改进和完善,也有利于企业的下个绩效管理的目标的定制和规划。

四、结语

6.柔性人力资源管理，战略创业与高技术企业绩效论文 篇六

一、现阶段我国战略人力资源管理的主要特征

目前, 我国大多数企业在实际发展过程中缺乏一定的发展优势。为了能够在日益激烈的市场竞争中得以长期稳定的发展, 就必须针对自身的人力资源管理, 提出行之有效的优化策略。一方面, 企业战略人力资源管理具有一定的战略性。其战略性主要表现在管理措施、指导思想、管理范围以及发展目标的确定等方面[1]。另一方面, 企业战略人力资源管理还具有一定的匹配性。企业通过战略来整合组织战略和人力资源战略的一致性, 因此, 在匹配上要求企业发展战略与人力资源管理战略能够相互契合。这一特征是企业战略人力资源管理的关键所在。此外, 我国战略人力资源管理还具有一定的协同性。企业内部通过组织各项与人力资源管理有关的实践活动来发挥战略人力资源管理的协同性。这是一种共同服务于某一特定目标的组合模式。最后战略人力资源管理还具有灵活性和目标性。就企业人力资源而言, 战略管理必须将目标锁定在能够对企业发展产生长期影响上。在企业经营管理中应用战略人力资源管理, 以确保企业能够朝着健康的方向发展。

二、战略人力资源管理对企业绩效产生的主要影响

战略人力资源管理对企业绩效产生了多方面的影响[2]。一方面表现在人力资源规划方面对企业绩效的影响。针对人力资源的供需情况, 结合组织战略来预测和分析企业的发展现状, 并制定出能够将组织发展战略和人力资源发展战略进行有机结合的综合性发展计划。合理规划企业人力资源能够帮助员工深入了解组织的职位现状, 并结合自身的实际情况来确定晋升目标。战略人力资源管理充分激发了企业员工工作的积极性和主动性, 企业的战略目标也能够得到进一步实现。另一方面, 战略人力资源管理在个体层面上也会对企业绩效产生一定的影响。主要表现在员工招聘前中后的人力资源管理工作上。在招聘前, 企业人力资源部门主要负责对招聘工作进行分析, 并制定出相关的人力资源规划, 这些均会或多或少的对企业绩效产生影响。在招聘选拔员工时, 不仅要考虑到招聘选拔环节的成本问题, 还要考虑企业关键岗位是否能够筛选到合适的人才。此外, 战略人力资源管理绩效考核也会对企业绩效产生一定的影响[3]。企业相关工作人员采用科学的方法来对企业员工绩效考核进行管理、决策和控制, 确保职工能够明确自身的工作目标和职责。做好企业绩效考核工作能够有效提高管理工作的效率。职工工作得到合理分配, 才能最大限度地提升企业绩效。

三、战略人力资源管理对企业绩效影响的优化策略

1. 人力资源管理观念的转变

新时期的到来要求企业不仅要将人力资源管理作为普通管理的只能, 还必须加大对企业战略人力资源管理的重视程度。通过摒弃传统的错误认识, 深入研究人力资源管理, 坚持以战略为导向, 立足于企业的实际发展, 采取针对性措施, 将人力资源战略管理与企业发展进行有效结合, 充分发挥人力资源管理的效能。

2. 做好企业战略发展与战略人才资源管理匹配工作

一个企业必须将人力资源管理提升到战略, 才能确保在日益激烈的市场竞争中得到稳定发展。做好企业战略发展与战略人才资源管理匹配工作, 将时刻保证人力资源管理与企业战略发展在同一高度上, 才能不断提升企业的核心竞争力。人力资源与企业战略的协调发展, 能够有效踧踖企业实现战略目标。

3. 优化人力资源配置

企业不仅要注重人力资源的扩充与保护, 还要重视人力资源配置的优化, 充分发挥出人力资源的战略价值, 为企业发展提供更大的活力。在优化人力资源配置时应做到灵活排班, 因事设岗, 并采用优胜劣汰的措施来充分激发每位员工的潜能, 为企业提供更多的创造价值。

4. 完善战略人力资源管理相关机制

企业进行市场竞争, 从根本上讲是进行人力资源的竞争。只有通过不断提高企业市场竞争力, 完善相关机制, 激发员工的创造潜能, 才能不断提升企业绩效。通过完善相关激励机制和竞争淘汰机制等能够有效提高企业的竞争力[4]。与此同时, 应加强对员工行为的监督约束, 尽可能的降低因员工不良行为和不规范操作而对企业绩效带来的重大影响。

四、结语

综上所述, 只有从根本上解决战略人力资源管理对企业绩效的影响问题, 充分发挥出人力资源的战略价值, 将人力资源管理战略与企业发展战略进行有机结合, 最大限度地提升企业的市场综合竞争力, 才能推动企业经济效益的快速增长。每一个企业应认真研究战略人力资源管理的规律, 重视战略人力资源管理。企业的发展壮大离不开人力资源的高效管理。充分发挥出人力资源的效能, 为企业提供更多智慧, 保证企业能够在市场竞争中取得优势地位。

参考文献

[1]李玉蕾, 袁乐平.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究, 2013, 9 (5) :63.

[2]秦建华.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].管理观察, 2015, 15 (5) :24.

[3]唐孔顺, 周明秀.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].人力资源管理, 2014, 5 (18) :34.