小企业薪酬管理

小企业薪酬管理（精选11篇）

1.小企业薪酬管理 篇一

【企业进行岗位价值薪酬设计前的准备】

第一步：组建工作分析小组

成立工作分析小组，由企业决策层（如董事长或总经理）担任组长，主管副总或总监担任副组长，人力资源部人员担任组织者，再加上以下几类人：

● 管理人员：指核心部门（如营销部、生产部）负责人；

● 财务人员：指财务部负责人；

● 分子公司负责人：指下属各分、子公司总经理；

● 员工：部分员工代表。

总结：以上人员组成可简称“管银子员”。

第二步：进行工作分析方法培训

在正式的工作分析工作全面开展前，应由人力资源部组织，对工作分析小组成员甚至全体员工开展培训，说明工作分析的意义、对企业的作用、原则，工作分析的具体办法等，以达到掌握与熟练运用程度。

第三步：准备、搜集工作分析资料

工作分析正式展开前，需搜集、整理企业各类现行相关资料，包括：

1.企业组织架构图；

组织架构图揭示了当前各岗位与组织中的其它岗位间是一种什么样的关系，以及在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用互相贯串的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。

2.企业业务流程；

各部门、各岗位的工作流程图等文件。

3.部门职责说明；

4.各岗位现行职位说明书。

第四步：开展工作分析的具体实施

搜集了工作分析的各项原始资料，确定工作分析的方法后，按照既定的方案开展工作分析工作。

在工作的开展过程中应注意以下事项：

1.管理人员应指导、辅导下属岗位人员填写相应工作分析文件；

2.工作分析小组成员应以身作则，起到带头作用；

3.人力资源部人员应及时提供各项技术辅导。

第五步：审核信息，提取相关内容

对回收的各类工作分析信息，不可不加考虑的完全利用，必须经过以下几项步骤进行审核、提取：

1.由岗位任职人员的直接上级进行初步审核、修改、确认；

2.工作分析小组成员展开讨论，对任职资格、岗位职责设定进行再次审核、修改；

3.人力资源部编制工作分析文件初稿。

第六步：编制工作分析文件，批准颁布

在以上步骤的基础上，由人力资源部牵头，编制工作分析文件，经工作分析小组讨论通过后，形式可正式颁布的工作分析文件（如职位说明书、工作分析表等），由企业决策层批准颁布后执行。

【示例】：

CEO工作分析表

2.小企业薪酬管理 篇二

关键词：薪酬管理,激励机制,绩效评价,约束机制

1 企业高级管理人员薪酬管理的主要内容

对企业高管人员的薪酬进行科学有效的管理, 建立有效的报酬机制主要包括以下两个方面。

1.1 薪酬支付的形式

目前企业高级管理人员的薪酬支付形式包括工资加奖金、年薪制、股票期权和股票奖励等几种。工资加奖金形式中, 工资一般与经营者的业绩无关, 奖金虽和经营者的业绩挂钩, 但却是一种短期激励, 因而容易导致短期行为。年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入, 并使其经营成果浮动发放风险收入的经营者报酬制度, 也属于短期激励。股票期权即公司授予经营者在一定的期限内按照某个固定的价格购买一定数量的本公司的股票的权利。股票期权和股票奖励属于长期激励。长期激励与短期激励相比具有长期性、激励强度大等优势。

1.2 薪酬支付的依据

薪酬支付的形式确定以后, 就要考虑薪酬支付依据的问题。就上市公司而言, 对高管人员的报酬确定应以上市公司对高管人员的绩效评价为依据。

1.2.1 绩效评价的内容

(1) 生存能力。上市公司无论是盈利、创值, 或者是成长、创新, 其基本前提都是生存。上市公司生存的首要条件是具有充分的偿债能力, 《破产法》规定, “企业因经营管理不善造成严重亏损, 不能清偿到期债务的, 依照本法宣告破产”。即偿还到期债务是企业存续的基本前提。上市公司生存的另一个前提条件是遵纪守法, 承担必要的社会责任。

(2) 盈利能力。上市公司的出发点和归宿都是获利, 盈利能力的高低, 不仅能直接反映出公司创造剩余产品能力的大小, 而且也从一定程度上反映出公司经济效益的好坏、管理水平的高低和对社会贡献能力的大小。

(3) 创值能力。创值包含两层含义, 一是经营者为公司创造的价值, 二是经营者为股东创造的财富。创值能力现在已经成为西方国家尤其是美国上市公司衡量经营者业绩的主要指标。

(4) 成长能力。成长能力包括两个方面, 一是公司现在的成长能力, 二是公司未来的成长能力。成长能力体现了公司竞争能力的大小和未来发展空间。

(5) 竞争能力。竞争能力是指公司所具有的各种竞争优势, 它能使公司获得超过其他企业的利润、价值以及较强的成长机会等。

1.2.2 绩效评价的一般考核指标

(1) 生存能力指标。生存能力可以用资产负债率、速动比率等定量指标以及公司有无偷税、漏税、走私贩私、会计舞弊违法乱纪行为等定性指标来衡量。

(2) 盈利能力指标。盈利能力一般用净收益、净资产收益率、营业净利润现金比等指标来衡量。净收益是公司所取得的全部收益扣除费用、成本、税金及损失以后的数额。营业净利润现金比是指经营活动现金流量与营业利润扣除所得税后的数额之比。说明每元营业净利润所实现的现金净流量, 反映公司营业净利润的收现水平, 体现出营业净利润的质量和风险的大小。许多公司陷入困境甚至破产倒闭, 往往并不是因为其资不抵债或亏损, 而是因为出现了支付危机。现金流与净利润指标相比具有不易人为调节的特征。

(3) 创值能力指标。创值能力一般用经济附加值 (Economic value adde d, 简称EVA) 和市场附加值 (Marke t value adde d, 简称MVA) 来衡量。

(4) 成长能力指标。成长能力指标包括3年平均EVA增长率、3年平均销售收入增长率、研究与开发投入比率及效果等。

(5) 竞争能力指标。竞争能力指标包括自由现金流、市场占有率、顾客满意度等。

1.2.3 绩效评价的改进方法

上市公司业绩考核, 目前我国多以利润为导向 (即以创利能力为主要考核指标) , 而西方国家尤其是美国则多以价值为导向 (即以创值能力作为考核指标) 。无论是价值导向还是利润导向, 都会导致经营者片面追求眼前利益, 产生短期效应。因此, 建议对上市公司的业绩考核既要兼顾创利指标、创值指标, 还应同时考虑成长能力和竞争能力等指标, 采用系统的评分方法。

系统评分法是将能够体现公司经营业绩的一系列指标, 按一定的标准进行评估和判断, 确定其对公司业绩的影响程度, 并最终计算出总的结论值, 以此评判经营者的经营业绩。有学者借助于美国哈福大学商学院罗伯特·S卡普兰 (Robert S.Kaplan) 教授的平衡记分卡的评价原理, 设计了以下评价指标与方法以供参考。综合得分由下面的公式予以确定:Y=ΣXi B。其中:Y为综合评价得分, B为各指标得分, Xi为各指标权重。根据综合得分评判经营者业绩。

以上只是对上市公司的薪酬支付依据提出的建议, 由于在实际中公司既有上市公司也有非上市公司, 各个公司所处的外部环境和自身特点也都各不相同, 薪酬支付的依据因此也不会完全一样;同时, 配合相应而合理的薪酬支付形式。只有这样, 付给高管人员的薪酬才会达到长期而有效的激励目的, 进而使所有者的利益和公司价值均实现最大化。

2 企业高级管理人员薪酬管理需要注意的问题

对企业高管人员的薪酬进行管理是一项系统工程。为保证建立的报酬机制职能对高管人员产生激励作用, 在设计考核标准及薪酬制度时, 需要注意以下几点问题:

2.1 业绩考核标准应科学、先进、合理, 薪酬应具有吸引力

根据V·弗鲁姆 (Victor Vroom) 的期望理论, 只有人们期望到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时, 才会采用这一特定行为。当个人能力无法实现目标, 或虽然实现绩效目标, 但奖赏却不能令人满意, 则经营者就可能不会努力。这一具有吸引力的收益应不低于经营者付出较低努力水平时的期望收益。

2.2 薪酬标准要体现公平性

根据亚当斯 (J.S.Adams) 的公平理论, 经营者在评价自己的薪酬时, 不仅关注其薪酬本身价值的大小, 而且还会与其他规模相似、区域相同、业绩相近、地位相当的公司高管的薪酬以及自己以往的薪酬相比。只有当认为比较公平时, 激励机制才能持续有效。另外, 为高管人员制定的薪酬切忌“旱涝保收”, 应使经营者获取薪酬的多少与其所实现的业绩密切相关。这也在某种程度上体现出薪酬标准的公平性。

2.3 注意物质薪酬与精神薪酬的结合

基于委托———代理理论而制定的物质薪酬在实施中也存在一些缺陷, 降低了委托人与代理人之间的信任。为了克服这些缺陷, 应引入心理契约理论, 构建基于心理契约理论的精神薪酬管理体系, 旨在构建委托人与代理人的长期信任关系, 以降低代理人的机会主义行为。

2.4 要树立战略薪酬管理的理念

3.再议企业薪酬管理 篇三

关键词：薪酬管理；问题；对策；创新

一、企业薪酬管理的功效

21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，如何获得人才、留住人才、用好人才已经成为企业界的共识和难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何进行有效的薪酬管理。薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，积极调整企业内部的劳动关系，稳定员工队伍，不断提高员工专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与工会或员工个人进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。

在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，它对于员工及其家庭的生活起着十分重要的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生活状态和生活方式。

应该说薪酬也是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行动以及绩效结果，从而产生奖励作用。

员工的薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。

员工的薪酬还起着吸引、保留、奖励企业优秀员工的作用，同时能够有效地引导员工的态度、行为和绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善和提高企业的经营成果

员工的薪酬也会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值取向之间存在较大的冲突，则将会是对企业文化和价值取向的一次重大挑战。

员工的薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造和变革相适应企业新的环境，使企业目标与个人目标尽快统一到一起，从而有效地推动企业变革。

二、企业薪酬管理实施中容易出现的问题及对策

《论语》云：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。夫如是，故远人不服，则修文德以来之。既来之，则安之”。不患寡而患不均说的是不怕少就怕不公平。一个完善的薪酬计划应该是公平和效率的平衡体。

薪酬是满足多种需求的手段，提高薪酬支付数额是一个通过这些需求使薪酬具有激励作用的办法，但它受到企业人工成本的约束。于是，我们就必须在影响薪酬效果的另一个因素上做文章，即“公平”与所期望的薪酬判别。根据公平理论，只有当本人所得的薪酬与本人的投入的比值比上作为比较的另一个人的薪酬与作为比较的另一人的投入的比值，员工的薪酬才可能产生激励。根据期望理论，薪酬的激励作用可用下面的式子表达。

激励力=效价×期望值

即只有当对合理薪酬的渴望(效价)同实现该薪酬的概率(期望值)的乘积达到预想，才可能产生激励。

根据薪酬工具的作用，即薪酬具有物质价值和精神价值的两重性质，以及公平理论和期望理论在实践中的应用，可以得出，如果薪酬超过了满足低层次需求的限度，它就具有了进一步的激励作用。这种薪酬的激励作用与其说是来自薪酬的多少，不如说是来自薪酬的差别。这种对公平差别的渴望反映了个体对保障、归属、尊重乃至自我实现的需求。这一点可以从现实工作中围绕薪酬的不满大多来自于薪酬的差别上而得出，常常是三五十元的差别就会令人愤愤不平。而员工如何判断他们所期望的薪酬差别是公平的呢?笔者认为标准有三：其一是与生活的平衡，是拿自己的薪酬与自己的生活的需要相比；其二是与工作的平衡，是拿自己的薪酬与自己的工作相比较；其三是与做相似工作的其他人的比较。

因此，要求企业把薪酬作为激励手段时，不仅要重视薪酬的绝对额，更要保证薪酬差别的公平性。根据上面对薪酬激励的描述，可见，一方面假设薪酬差别的公平性不变，那么单纯地提高或降低薪酬的绝对数额，会使员工被激励程度相应地提高或下降。另一方面假设薪酬的总额保持不变，仅仅使起到杠杆作用的薪酬差别公平性向不同方向移动，也可以对员工起到不同的激励作用。因此，企业在设计薪酬系统和采用不同的薪酬激励计划时，必须同时考虑薪酬的绝对数额和薪酬差别的公平性。那么，一个完善的薪酬激励设计应考虑哪些内容呢？

⑴薪酬对外要具有竞争力。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用。所以企业在制订薪酬标准时必须考虑本地区同行业相似规模企业的薪酬水平，以及本地区同行业市场的平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。

⑵薪酬体系对内要体现公平性。从企业内部来讲，员工对薪酬差别的关心程度高于自身的薪酬水平，然而由于员工个人能力、工作职务、工作态度等因素的区别，必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，同时又体现公平。这对薪酬管理者来说是越来越重要的了。

⑶薪酬应与绩效挂钩。企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。

搞好企业薪酬激励设计固然重要，做好薪酬管理的基础工作也同样重要。

⑴建立内部员工收入统计分析检测系统。要建立企业薪酬分配方案，首先要立足本企业现行分配特点，建立员工收入统计分析检测系统，根据方案设计的主要目的和激励方向，进行具体、有针对性的薪酬分配设计。

⑵建立岗位分析动态管理系统。按照企业岗位设置情况，认真做好各类岗位分析，为薪酬设计提供企业内部岗位评价依据。可以采取分类循环测试的办法，利用计算机程序化工作优势，有计划、连续不断地对所有岗位轮番测评分析，力求准确反映岗位之间所需技能、工作环境、劳动强度、责任大小等方面的区别，制定岗位责任制，明确职责范围和权利义务形成完善的评价分析动态管理系统，作为员工薪酬标准的设计依据。

⑶建立企业人工成本分析系统。企业必须建立内部人工成本分析系统，通过统计企业每年人工成本并进行相应的分析，可发现员工薪酬占企业人工成本及总成本的比率，从而掌握薪酬激励力度的强弱变化，为企业发展决策提供信息。员工薪酬是企业人工成本的主要组成部分，加强企业人工成本的分析，对企业进行员工薪酬设计及企业发展战略决策有极为重要的意义。同时，通过对本企业员工收入及保险福利与同行业或社会相似职业人员的平均水平比较，可以确定哪些岗位、人员需要加大激励力度，哪些不需要等，以此作为薪酬设计的主要依据。

⑷促进薪酬结构合理化，增加必要的激励因素。企业应当根据自己所处的特定行业、外部环境以及企业内部岗位的不同，合理设置薪酬结构中各种成分所占比重。

⑸注重间接薪酬和非财务薪酬在激励中的作用，给员工以情感上的关怀。企业管理者要意识到员工激励是一个复杂的系统，不应当单纯依靠高薪来激励员工，还必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工，比如对做出成绩的员工给予及时的肯定和赞赏以增加其工作的成就感、给员工设定富有挑战性的工作、提供舒适的工作环境等。

⑹薪酬设计应该与企业发展战略相联系。薪酬管理的功能是用于控制经营成本、改善经营绩效以及支持企业变革，其最终是服务于企业战略和企业最终目标的，企业的战略不同，那么它的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异，一套好的薪酬体系必须是与企业的发展战略相适应的。

三、企业薪酬管理创新的策略

要实现企业薪酬管理的创新，必须从战略层面、制度层面和技术层面等三方面入手，全方位、系统化地推动企业薪酬管理的改革。其中，战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想，即企业战略驱动人力资源战略，进而影响薪酬战略。制度层面是薪酬管理体系设计的具体内容，它包括薪酬结构、薪酬水平，奖金、福利等，确保内部公平性，外部竞争性，体现员工贡献和价值。技术层面则主要是薪酬管理体系设计所涉及的一些具体技术方法，如外部薪酬调查、职位评价和薪资等级的设计等。

参考文献：

［1］王建国：企业薪酬管理优化探析［J］,企业科技与发展,2010/12/20；

［2］全志文：探索薪酬管理创新发展模式［J］,经营管理者,2010-05-20；

［3］张炜静: 国有企业薪酬管理存在问题及改革建议［N］,三明日报,2011/07/31；

［4］黄蓓:企业薪酬管理公平性研究［J］,合肥工业大学学报(社会科学版),2009/10/25；

［5］王俊梅,王彬:企业薪酬管理研究［J］,理论界,2008/12。

（作者通讯地址：辽宁师范大学 辽宁 大连 116029）

4.企业薪酬管理制度 篇四

第一条为了建立与现代化企业制度相适应的企业工资收入分配制度，充分发挥劳动力市场对未来企业工资分配基础性调节作用，根据当地政府规定的社会平均工资水平以及国家体改委印发的《股份有限公司劳动工资管理规定》(劳部发〔1994〕497号)，并参局关于实行薪点工资的指导意见、成功企业工资分配标准，制定本制度。

第二条公司工资管理分为管理岗薪酬管理、操作岗薪酬管理、其它辅助岗薪酬管理三部分。第一部分管理岗薪酬管理第三条管理岗工资由薪点工资、津贴和效益工资三部分组成。(技术人员、营销人员除外)。

一、薪点工资：薪点工资是以劳动岗位为对象，以点数为标准，以单位经济效益定点值，以职工个人劳动贡献大小为依据，确定劳动报酬的一种弹性工资分配形式。薪点工资由基本工资、工龄工资和岗位工资三部分组成。

1.基本工资：参照省政府公布的最低生活标准，确定基本工资为每人每月315元;

2. 2。工龄工资：为了体现职工劳动的积累，对同岗位不同工作年限人员劳动差别给予平衡，工龄工资按职工连续工龄计算，工龄每满一年增加5元。

3. 3。岗位工资：按职工的技能、学历及不同岗位的责任大小、劳动强度、劳动复杂程度等根据“管理人员岗位工资标准”确定劳动报酬。

二、津贴：是一种福利性的补助和附加工资，包括七项内容：

1、书报费;2、洗理费;3、高温费;4、物业管理费;5、取暖费;6、交通费;7、水电费。

三、效益工资：根据公司生产经营状况，每季度初欲兑现上一季度效益工资，年终结算。

第三章操作岗薪酬管理

第四条操作岗工资由薪点工资、津贴、效益工资三部分组成。

一、薪点工资：薪点工资由基本工资、工龄工资和岗位工资三部分组成。

1、基本工资：参照省政府公布的最低生活标准，确定基本工资为每人每月315元;

2、工龄工资：工龄工资按职工连续工龄计算，工龄每满一年增加5元。

3、岗位工资：按职工的技能、不同岗位的责任大小、劳动强度、劳动复杂程度对照标准，制定操作岗岗位工资。

二、津贴：同管理岗薪酬管理中相应内容，。

三、效益工资：以职工完成的工作量对照薪点标准，结合点值，依据企业效益情况兑现效益工资。

第四章其它辅助岗薪酬管理

第五条环卫工、绿化工、保卫、行政维修工等其他辅助岗薪酬由薪点工资构成：薪点工资由岗位薪酬和津贴二部分组成。

1、岗位薪酬：600元/人月。

2、津贴：此项数额与前述管理岗工资(保安人员享受保安夜班补贴)。

第五章其他需要说明的事项

第六条员工养老保险等各种保险以薪点工资为基数计提。

第七条员工工龄以与公司建立劳动关系始算起。在本规定中，原参加带资分流人员的原有工龄按每年5元计算工龄补贴;原局以现金方式有偿解除劳动合同人员出资入股并在公司内应聘上岗，其原有工龄不予计算工龄补贴。

第六章附则

5.企业薪酬管理研究论文 篇五

薪酬管理是企业吸引人才、留住人才的关健问题。以下是“企业薪酬管理研究论文”希望能够帮助的到您!

中小企业薪酬管理中存在设计缺乏战略思考，管理制度混乱，福利体系不完善等问题，优化中小企业薪酬管理应强调薪训系统内邵的透明性，保持系统的适度弹性，及时优化调整系统。

一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析

(一)薪酬设计缺乏战略思考

在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

(二)薪酬管理制度混乱

1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。

3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。

(三)福利体系不完善

不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况，根据员工的具体需要而设计的，但国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。

(四)忽视非经济性报酬的作用

经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。

二、我国中小型企业薪酬管理的对策

(一)强调薪酬系统的内部透明性

从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。 转(二)保持薪酬系统的适度弹性

中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

(三)根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统

企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇;另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑:一是企业在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整;二是部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员，而又没有办法通过升迁来提高他们的`待遇，这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广，一般来讲，当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案:一是企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。二是企业的发展进人成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大，产品适销对路，市场份额不断提高，企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值，在分配利润时要兼顾员工的利益。三是企业进人衰退期或面临较大的竞争压力，产品市场份额不断萎缩，这个时候企业需要考虑尽力降低综合成本，包括人员成本。四是企业经过一段时间的经营后，原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性，存在较多问题，并引起内部矛盾，已经不能适应企业发展的需要，这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达成平衡。出现以上情况时，企业应当采取有效措施调整薪酬方案，使新的方案在原来的基础上进一步优化。

(四)要善于运用非经济性报酬

员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进人中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。

(五)中小企业福利要多元化

6.企业薪酬管理7大弊病 篇六

薪酬管理弊病一、市场定位偏低

公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司的薪酬管理才起到实效作用，才能吸收优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到可以期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司;另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果是公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。

薪酬管理弊病二、对内不公平

研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到即鼓励先进又能被大部分人接受呢?这就要求薪酬必须遵循“公平和公正“的基本原则。不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常有以下问题产生：

1、一些部门内部相邻职位之间薪酬管理差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍以上;2、与第一种情况相反，有时在同一辅助部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多;3、相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距;4、公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。

薪酬管理弊病三、通过加班增加工资收入

毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，就会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为：

1、由于加班工资在工资总额中占的比例较大有时甚至以倍数计算，许多部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。

2、统一固定加班时的制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及与市场的较大的收入差异。

3、大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来看，公司工作时间偏长;而实行责任制的公司，平时工作每天8小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务并不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在年度薪酬调整中给予考虑。

薪酬管理弊病四、组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学

由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。在薪酬管理 thldl.org.cn中，升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，裙带关系以及溜须拍马盛行，导致以下几种现象出现：

1、同一个人可能连升三级，但从事同样工作;2、部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别，薪酬相差更是五六倍;3、生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人;4、一个两百号人的工序可以有四十多个管理人员。

岗位不明确导致各人责权利的不对等，从而也使薪酬管理严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。

薪酬管理弊病五、年资成为主要付酬对象

年资成为付酬导致清洁工可以拿比大学生还高的工资，也形成了同一工作岗位上不同两人收入相差上倍的咄咄怪事，

年资浅的雇员收入水平与市场水平差别较大，普通严重偏低，造成流失频繁;年资长的雇员中部分高于市场水平，并且是连续增长，缺少控制;这种情况的个别高薪与低薪同时存在，造成工资分布两极分化。

1、年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。

2、年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公司中长年资而又具有较高教育水平的雇员不足。

3、年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体企业文化和管理水平。

因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。

薪酬管理弊病六、薪酬体系不合理

薪酬管理体系是指薪酬管理的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬管理包括以下几大主要部分：基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班;某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。

薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

薪酬管理弊病七、薪酬制度不科学

通常薪酬管理制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬管理划分等级，按等级确定薪酬标准的一种薪酬管理制度。

广泛的意义上，薪酬制度包括了薪酬体系。在这里，薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法;而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成;两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。

不同性质的企业，其薪酬制度的具体构成因侧重点不同而有所不同，确定不同侧重点的基础是付酬对象。付酬对象是薪酬最基本的内容也是最重要的内容之一，它指的是最根本的付酬依据，即以什么确定薪酬。通常有年资、岗位和职能三个付酬对象。薪酬制度是根据付酬对象确定的付酬根本准则，即薪酬的方向性问题：公司薪酬的侧重点是什么，鼓励员工何种行为，朝什么方向发展。

7.现代企业薪酬管理初探 篇七

关键词：现代企业,薪酬管理,优化策略

一、引言

薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一, 无论是对企业还是对劳动者来说, 薪酬问题都是最敏感的问题, 同时, 薪酬也是现代企业不可或缺的竞争手段和激励手段。企业薪酬管理运作灵活与否, 直接影响到企业生产经营等日常生活进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。

二、薪酬管理的概念及功能

1、概念:

薪酬管理, 是在组织发展战略指导下, 对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬的本意是补偿、平衡的意思在这里反映了组织对员工所付出的劳动、努力和时间的补偿, 它是劳动者应得的劳动报酬。

2、薪酬的功能:

薪酬不但是组织提供给员工的经济收益, 也是企业自身成本的支出。这种收益与支出的实质, 就是员工和企业之间的一种利益交换关系, 它保证了员工和企业双方的生存和发展。 (1) 对员工的功能。对员工而言, 薪酬的作用主要体现在经济保障功能、心理激励功能两个方面。 (2) 对企业的功能。主要有四项功能:控制经营成本、改善经营绩效、塑造并强化企业文化、支持企业变革。 (3) 对社会的功能。薪酬的高低不仅直接影响国民经济的正常运行, 而且一国劳动者的总体薪酬水平也是该国总体社会和经济发展水平的重要指标。

三、企业薪酬管理存在的问题

1、制度与战略脱钩。

企业经营战略不同, 薪酬策略也应不同, 但目前企业大多实行统一的薪酬策略, 与企业经营战略严重脱钩。如对于处在成熟阶段的企业, 其经营战略与成长阶段不同, 因而薪酬制度也应有相应变动, 但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标, 但企业却着重于奖励短期经营业绩, 导致了薪酬制度与经营战略的错位。

2、奖金福利制度缺乏弹性。

目前大部分企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了奖励的意义, 变成了固定的附加工资。这种定期的、一成不变的奖金和奖励缺乏竞争性和公平性, 对于员工而言, 这种大一统式的福利保险计划看似“公平”, 但它忽略了他们自我需求的满足。

3、新旧制度很难整合。

有些企业一直沿袭旧的薪酬制度, 改革成新制度时众人便难以接受。若薪资标准上调, 则无问题;若往下调, 则必定招致大家的反对, 新方案极有可能不了了之。对于奖金, 员工或许会认为自己应该得到奖金, 但却又不想承担浮动薪酬所蕴含的风险。对于业绩目标, 有些员工抵制长期的、更具有策略性的业绩目标, 使新的制度更难于执行。

4、薪酬设计不科学。

薪酬调查范围狭窄, 调查数据缺乏真实可靠性。目前很多企业在薪酬调查上只能粗线条地调查市场总体行情, 收集的资料缺乏真实可靠性, 使得薪资水平的确定缺乏科学性。此外一些企业知识运用简单的排序法排出等级, 将同等级同类别的职位归类归档。这些都是不科学的职位评价, 体现不了员工薪酬的内在公平性。

四、企业薪酬管理优化策略

1、建立以人为本的薪酬管理制度。

人才是企业发展的核心要素, 企业要想真正留住人才, 建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬管理制度, 关键是要了解员工的需求。

2、施行兼顾内外的薪酬政策。

公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件, 而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说, 企业只有保证薪酬政策的公平性, 才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的, 否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。 (1) 保证薪酬内部公平性。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则, 特别是对内公平, 也就是薪酬差别必须合理。要加强企业薪酬的对内公平, 一是要做好企业内部的岗位评价。二是建立完善的绩效考核制度。能否细致、完整地搞好内部岗位评价, 能否公平有效地进行全员绩效考核, 这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。 (2) 加强薪酬的对外竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬, 企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。薪酬是人力资源管理的重要的工具, 使用得当, 会激发员工高涨的工作热情, 有利于企业取得经济效益。所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平, 以及本地区同行业的市场平均薪酬水平, 尽量使企业的薪酬具有竞争力, 能够吸引和留住企业发展所需的人才。 (3) 实行公开透明的薪酬支付制度。保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测, 引发员工的不满。薪酬高的人自有其高的道理, 薪酬低的人也自有其不足之处。这样, 才能使企业员工体会到公平。一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息, 表明这个制度是公平的、自信的, 这个组织对人是信任的。 (4) 建立员工合理的期望薪酬战略。人力资源战略是为企业的战略服务的, 企业战略的实现又要依靠企业的核心竞争能力的培育, 企业核心竞争能力的培育又需要员工核心技能和专长能力的不断提升, 员工专长和技能的提升不仅需要完善的人力资源开发培训体系, 更需要正向的薪酬激励, 只有在价值创造、价值评价、价值分配三个环节实现价值链的有效传递, 由此激发员工的积极性和创造性, 从而从容面对竞争, 走向未来。

五、结语

无论企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异, 只有根据自身特点建立合理的薪酬结构, 才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比, 企业通过对员工的绩效考核, 使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据, 使员工的经历集中到努力工作、提高工作绩效上来。这样才能较好的发挥薪酬的激励作用。

参考文献

[1]柯文进, 马士成.我国企业绩效管理的十大误区述评[J].改革与战略, 2009 (7) .

8.试论现代企业薪酬管理 篇八

关键词：现代企业 薪酬管理 趋势 对策

一个优秀的企业要想在未来的社会发展中处于不败之势，就需要建立一个合理有效的薪酬管理体系，并保证这个体系的执行力度，它能保证企业在人力资源上有着强势的竞争力，在市场中也有着很大的竞争优势。因此企业的薪酬管理是人力资源管理的一项重要内容，对企业的综合竞争里有着决定性的影响。

▲▲一、薪酬管理相关知识

薪酬管理，是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、以及薪酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程。主要包括薪酬体系设计和薪酬日常管理两方面。

薪酬管理主要遵循以下几项原则：首先要符合公平公正的原则；在薪酬的发放中要体现出竞争性原则；根据员工的贡献进行一定的激励；符合国家相关的法律法规；经济性原则；薪酬需要考虑企业与员工的接受性；薪酬要具有灵活性，根据市场需要而定，不能没什么变化；管理体系可操作性较强。

企业薪酬观了内容主要受到这几方面影响：首先便是宏观因素，这个是制约企业薪酬管理的一个大环境，是企业首先需要考虑的因素，主要包括社会中通货膨胀水平、目前劳动力供求关系、国家目前的政策等；第二个便是企业所属行业的环境因素，这个因素是现代企业薪酬管理的参照物，主要包括行业与企业的寿命周期、目前行业竞争情况以及行业所属的特性等；第三遍是企业的内部因素，主要包括企业目前的价值观、企业的经营模式以及目前企业的组织结构等。

▲▲二、现代企业薪酬管理特点与问题探究

现代企业薪酬管理最显著的特点便是强调了员工的主动性、协作性以及创新性，合理的薪酬管理能最大程度的激发员工的潜力。

现代企业比较显著的优点主要表现在以下几方面：首先便是宽带薪酬计划，这种新型的酬薪体系对不同职位不同报酬的人进行了分类，在每一类中，都是薪酬处于同一水平上的人群，所得的报酬是相同的，也可以使得在允许条件下任一个分类的人员增加，使得一些人员的薪资待遇与主管相同，极大地激励了员工的主动性；第二个优点便是薪酬体系以技能和业绩为基础，按劳分配，这个酬薪体系显示在国外发展起来的，传到国内后引起了很大的重视，为了激励员工的工作积极性，这个薪酬体系被很多家企业所采用，在施行过程中一方面降低了投资成本，另一方面也极大地增加了员工的归属感。第三点便是建立了团队性质的奖励制度，目前大多数企业的发展都需要团队的共同合作，而不是个人的作用，所以这个制度的建立是很有必要的；最后一点便是非经济类酬薪渐渐加重，非经济酬薪指的是员工的成就感或是工作氛围等，这种良好的非经济酬薪可以在精神上激励员工的工作积极性，也能为员工提供一个很好的工作氛围。

目前，虽然现代企业酬薪管理具有很多的优越性，但仍然存在一些问题。主要存在的问题包括随意的制定薪酬制度、所指定的薪酬制度与企业经营战略不相符合、酬薪体系设计不合理、酬薪支付是不合理或者是不透明、奖金奖励和福利保险计划起不到激励员工作用，缺乏柔性，以及薪酬所包含的结构不合理。目前我国的很多企业的薪酬制度中级差比较小，体现不了职位的差异性，大多数的薪酬策略比较统一，没有企业的特性，而且没有什么运动式的管理，在工资的调整方面太过随意，一些企业在发放工资时不够透明，很容易导致员工之间相互猜疑，影响员工的工作情绪。

▲▲三、现代企业薪酬管理发展改进措施

为更好地激励员工的工作積极性，使得企业向更好的方向发展，有必要多现在的企业酬薪管理做一些改进。

第一各方面改进的措施是实行全面薪酬制度。目前国内的很多企业薪酬缺乏完善的制度体系，酬薪包括的内容很多，不仅仅是纯粹的货币形式的报酬，还包括其他的很多方面的内容，如良好的工作氛围、培养与晋升的机会以及优越的工作条件等，这些都需要考虑其中。

第二个要改进的地方便是紧密的结合薪酬与绩效，这个不仅能够极大地激发员工的积极性，也能提高员工的工作效率，从酬薪结构上来说，也增加了酬薪的内涵。若是企业在提高工资时，不考虑个人的绩效，而是全部的提高工资，很有可能导致员工工作效率下降。

第三点便是酬薪管理方案要“以人为本”，虽然说目前很多企业已经普遍接受了”以人为本“的酬薪管理方案，但接受后很多企业却在这方面做得不够完善，更多的是仍然停留在理解的阶段，也就是仅仅喊口号，没有付诸于行动。

第四点便是注意酬薪设计的差异性，前面提高不同职位不同工作的人，他们的酬薪差异不是很大，无法激起员工的积极性，因此在对于那共进行考察时，一定要体现出差异化，不能“一刀切”，目前我国企业在这方面还处于初期阶段。

第五点是企业所制定的福利制度要具有弹性和可选择性。意思就是让员工选择适合他们的福利方式，在福利制度方面，我国的很多企业均是采取统一的福利制度，不够具有人性化。

第六点便是薪酬股权化，这一点主要是为了留住关键性的人才或是技术，稳定企业的工作队伍，在这方面国内的企业很少尝试。

最后一点便是经常做一些薪酬调查或是酬薪管理所引起的企业员工工作的变化。从企业本身来看，及时的掌握信息，就能最好的吧薪酬和工作表现结合在一起，而薪酬调查做事可以让企业更好地了解目前市场的变化，掌握各种不同职位的价格行情，从而使得新制定的工薪体系更加的完善并具有人性化，同时也能控制企业的人力成本。

▲▲四、结束语

综上所述，本文主要讲述的现代企业的薪酬管理的优点与特性，以及现代企业薪酬管理方面的问题所在，并讲述了现代企业薪酬管理的发展趋势，以及在这种趋势下企业应该采取的对策。

参考文献：

[1]王力. 现代企业薪酬管理问题探析及对策研究[J]. 经营管理者， 2012；06

[2]王丹. 试论现代企业薪酬制度的管理[J].华章， 2013；12

[3]谢艳华， 魏文昭.现代企业薪酬管理制度的构建[J].辽宁广播电视大学学报， 2013； 03

9.试论现代企业的薪酬管理 篇九

[论文摘要]在人力资源管理中薪酬作为最直接最有效的对劳动的报答方式，是每一个用人单位必不可少的管理方法，薪酬对企业的竞争能力有很大的影响。如何客观、公正、公平、合理的回报为企业做出不同贡献的劳动者，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，是现代企业必须解决的问题。

[论文关键词]薪酬；以人为本；企业

对于现代企业而言，薪酬管理是一把“双刃剑”。运用得好就能够吸引、留住和激励人才，为企业增强实力，而运用不好则会给企业带来危机。建立全面、科学的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代培育核心竞争能力和竞争优势，获得企业的可持续发展具有重要意义。不断调整和完善薪酬制度，是现代企业面临的一项紧迫任务。

一、广义全面的薪酬概念

现代企业的薪酬是一个广义的概念，不再是单一的纯粹货币形式的劳动报酬。广义全面的薪酬包括基本工资、奖金津贴，长期股权、福利、公司配车、消费补贴等等的可货币化的外在部分以及工作条件、公平性、工作氛围、发展机会、培训机会等方面的不可货币化的内在精神报酬。这些方面综合在一起，形成了全面薪酬，也即是现代企业中实际的薪酬概念。外在与内在这两方面的有机统一也是现代企业面临的最大的薪酬难题。

外在的可货币化的薪酬由于其特点，可通过市场竞争来达到一个平均的水平，企业要能适时了解掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平在一个同行业较具竞争力的范围内，使公司薪酬水平在吸引人才方面具备一定的优势。然而内在的激励是非货币化并难以量化的，虽然也有一部分内容会反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。但还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司内部公平性等等。现代企业面对整体的薪酬概念，要全面提升各方面的管理水平，充分发挥薪酬管理的作用。

二、以人为本是薪酬体系的原则和灵魂

劳动单一回报的薪酬早已被以人为本的人性化、以对员工参与和潜能开发为目标的薪酬管理所代替，这也是现代企业人力资源管理的新要求，企业的人才是最大的财富，企业薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的办法和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩的原则上，目的就是通过加大工资中的激励成分，换取员工对企业的认同感和敬业精神，从而充分发挥员工的人力资源。以人为本应是现代企业薪酬体系的原则和灵魂，素质较高、能力出众和想干一番事业的优秀员工将选择更适合自身发展、能体现自身价值的企业，薪酬情况直接体现了企业对员工价值的肯定。用人、留人的薪酬应包括以下几点：

(1)公平、竞争、激励、经济、合法是员工和现代企业对薪酬体系的共同要求，也是最基本的要求，是企业薪酬得以运行的保证。(2)把员工作为企业经营的合作者，建立员工与企业同荣俱损的工资管理方案；现代企业的员工与企业实际上就是一种共荣俱损的合作关系，企业好了，会提供给员工更好的薪酬待遇和发展机会，员工的共同努力也才能使企业不断发展。(3)改以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制；现代企业要求的不是单纯的工作量，而是工作中真正有效的部分，是对员工实际能力的衡量和通过个人能力的发挥为企业带来业绩的多少。无论是员工体现价值还是企业要求都要通过技能与实际业绩来体现，所以业绩和技能应该是唯的标准。(4)加大员工薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额；基本工资由于其具有一定的稳定性，往往会成为员工理所当然和习以为常的收入，这种习惯使得这部分工资欠缺竞争力，增加奖励和福利在整个薪酬中的比例，能有效弥补这方面的不足。(5)使员工的基本薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳

定收入加大。员工工资的浮动部分视其对企业效益贡献而定；这也是对基本薪酬竞争力不足的改善措施，还必须与有效的考核体系相结合。(6)改变传统的工作时间计量和管理方法，例如让员工自我监督，并以其自报的工作时间和工作量为报酬测量的部分依据，体现一种信任感。充分信任员工，给员工充分的空间，在企业体制公平的情况下，这会大大激发员工的主人翁精神。

三、薪酬结构的灵活性

现代企业灵活的薪酬结构是对传统的带有大量等级层次的薪酬结构的一种改进和替代。它应具备以下特征：(1)加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，减少薪等。传统的薪酬体系的等级一般都有10甚至20个薪酬等级，而现代企业灵活的薪酬体系设计一般只有5或者7个薪等。(2)工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间；(3)职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随着技能水平上升，职位和工资也上升，实际上是加大了工资中知识技能的含量，鼓励员工提高自身技术能力。这样的薪酬形式优点有：(1)减少了工作之间的等级差别，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级制。从而有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。(2)有利于增强雇员的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高等级的工资而努力工作的倾向，引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高上。一个薪酬等级所提供的薪酬变动范围是相当大的，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而不遗余力地“往上爬”，他们就可以将更多的精力和时间投入到自身的技术和能力的提高上来。(3)有利于推动良好的工作绩效。通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合，能够更为灵活地对员工进行激励，使得上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，从而给予绩效优秀者以较大的薪酬上升空间。(4)有利于职位轮换，培育组织的跨职能成长和开发。薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此获得更大的回报。(5)尤其适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作往往很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量。

四、薪酬设计差异化

现代企业薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。其次是专门人员薪酬设计专门化。例如，在企业中营销人员在公司里作用巨大，其业绩直接与企业经营挂勾，且不能以单纯的工作量来衡量，在设计他们的薪酬方案时应以其实际销售业绩为主要衡量标准；专业人员的排他性比较强，其专业知识虽不能立即为企业创造效益却对企业有着深入和长远的影响，企业在设计薪酬时要以其专业能力和对企业技术投入程度双方面因素为主要标准；临时工身份特殊，只为完成某一阶段的工作而存在，其工作的质量要在短时间内确定和衡量。在设计不同人员的薪酬时不应该采取相同的薪酬体系。特别是公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。此外，在一些指标的制定过程中，也应当差异化，尽量避免“一刀切”的做法。例如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。

五、员工激励长期化、薪酬股权化

长期的员工激励计划是现代企业薪酬不得不关注的问题。长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。长期计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员，因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展；二是一些高科技企业，为了防止员工一旦有了新的发明创造之后，脱离原有的企业，而对科技人员实施长期激励计划。其常用的作法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权，对新技术带来的利益进行永久性分成。这实际上也是保证企业人才和竞争力长期化的关键。

六、薪酬制度的透明化

关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。但就实际应用而言，透明化也是内部公平性的体现，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，是对薪酬内部公平性管理水平的挑战，具体包括以下几个做法：(1)让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表；(2)职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解；(3)发布文件详细向员工说明工资的制定过程；(4)评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解；(5)设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉；(6)让员工了解自己并帮助其共同提高，获取更高的报酬。

七、弹性福利制度

公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异的。要解决这一问题的方法可以采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。弹性福利制是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利制又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利制强调是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，弹性福利制强调“员工参与”的过程，表达企业希望从员工的角度来注重、了解和满足他们的需求。

八、重视薪酬调查和薪酬信息

现代企业立足于市场，必须了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而才能制定正确的薪酬策略，有效地控制企业的人力成本。调查得到的薪酬信息一般包括两个方面的内容：(1)外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的，它能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。(2)内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而吸取合理成份为制定新的薪酬制度打下基础。

10.德国企业的薪酬管理模式 篇十

chinahrd2012-07-10 09:080

德国拥有多家世界知名企业，这些企业的薪酬管理模式有鲜明的德国特色。德国作为世界第二大商品出口国和第三大商品进口国，其企业的薪酬管理模式必定有可借鉴之处。我们的企业需要学习一下德国企业的薪酬管理模式，做好发工资这点事儿。

与欧洲其他国家相比，德国的薪酬管理模式有其自身的独特性，下面我们在概括性地介绍欧洲薪酬管理模式的基础上，在具体介绍一下德国的薪酬管理模式，看一下德国是怎么发工资的。

一、在薪酬确定上，奉行工资自治原则

所谓工资自治就是将工资政策交给雇员和雇主的组织自行掌握，通过谈判就劳动工资问题达成具有法律约束力的契约。其劳资契约分三个层次：第一个层次，是工会与雇主协会或者单个雇主（一般是大型企业）达成的工资合同；第二个层次由企业职工委员会和企业雇主在企业内部达成的企业协议；第三个层次是由企业雇主和单个雇员缔结的劳动合同。三种契约中，工资合同占主导地位，是调整劳动和工资关系的主要法规，对其他两种契约具有决定性作用；其次是企业协议；雇员和雇主之间的劳动合同是在前两个劳资集体契约和国家劳动法规的基础上达成的雇佣合同，其条件只能更加有利于雇员。

在内容上，工资合同主要规定实质上的劳动条件，而企业协议则包含实质上的和形式上的劳动条件。实质上的劳动条件是指其具体内容，例如报酬的高低或者工时的长短；形式上的劳动条件则指实现这些内容的方式方法，例如，工资是根据概括是劳动评价还是分析式劳动评价确定？或者还是自由商定？工时如何计算，何时开始，何时结束以及作息时间如何安排？等等问题。劳动合同中与之不同的条款，只有经过集体协议的许可或者该条款更加有利于雇员实（所谓“有利原则”），才有效。

二、工资构成 德国职工的劳动收入，对职工来说，包括在职期间直接获得的“基本工资”和“其他收入”以及将来（退休、生病或工伤后）才能获得的“于其收入”。

1、基本工资是雇员劳动收入中最主要的部分，也是计算其他收入的基础。基本工资按周、半月或月以转账方式支付，由企业内部劳资协商确定。其基本工资制度采用三种形式：计时工资制、计件工资制和奖励工资制。

（1）计时工资制。这种工资制度一般适用于劳动种类不同，事先无法确定劳动所需时间的情况。实施计时工资制，雇员的基本工资计算公式为：基本工资=所在工资级别的小时工资额×单位内（周、半月或月）劳动小时。

（2）计件工资制。计件工资制适用于劳动过程是重复性的和事先知道劳动所需的工时，而且劳动者通过提高干劲可使产量增加的情况。计件工资制包括货币计件和时间计件两种。

货币计件是指劳动者完成一个单位劳动量，就领取一定金额的货币工资，其计算公式为：基本工资=劳动量×单位产量工资金额。

时间计件是计时工资制和计件工资制相结合，但仍以计件工资制为主的一种计酬方法，其基本工资的计算公式为：小时计件工资制为主的一种计酬方法，其基本工资的计算公式为：小时基本工资=小时劳动量×规定时间（分钟）×计件标准工资的1/60.（3）奖励工资制。这种工资制度的前提是：劳动成果可以衡量；雇员通过若干和巧干可进一步扩大劳动成果。实行奖励工资制，雇员的基本工资结构为：奖励基本工资＋奖励（＋企业自定的其他补贴）。奖励基本工资应是雇员正常发挥劳动功效所能得到的本级别工资，金额相当于同级的计时工资额。奖励的额度（一般确定不超过基本工资的最高比例）和等级以及其他补贴则由企业自定。

2、其他直接收入。包括以下几种：

（1）有害工种津贴。凡从事有害身体，特别是污秽、危险或高温工作，而且其基本工资又未考虑这种情况时，应给予有害工种津贴，金额视企业具体而定。（2）加班费。

（3）夜班费。夜间加班，夜班费和加班费一起支付。

（4）假期工资和休假补贴。休假期间，基本工资照付，另外还支付一定比例月基本工资的休假补贴。

（5）财产积累补贴。对雇员每年勇于储蓄或购买股票的一定金额的资金予以利息补贴或免税待遇，由雇主直接存入雇员的“财产积累账户”。

（6）年终奖。俗称“第13月工资”或“圣诞节补贴”，多少视企业年终利润状况和雇员企业工龄而定，高可达两个月基本工资。

（7）庆典奖。雇员在本企业工作逢5和10周年，企业创建25，50，75或100周年，一般要向有关员工或全体发放庆典奖，以培养企业的归属感和雇员的主人翁感。少则半月基本工资，多可达两个月基本工资及其他纪念和礼品奖励。（8）发明奖和建议奖。雇员发明一旦获得专利后转让可获得专利转让费的10%-25%的奖励。合理化建议奖由企业自行决定。

3、雇主的其他劳动人事支出。

（1）社会保险金缴纳。德国建立了退休、医疗、失业和工伤4大社会保险体系。除工伤保险是由雇主代雇员缴纳保险金外，其他三种保险金均由雇主和雇员各缴纳一半。

（2）工资照付。雇员有结婚、妻子分娩、亲属重病或亡故、搬家、诉讼、履行名誉共制和身体定期检查的原因，可请1-3天假，工资照付。但全年因上述原因缺勤天数不超过7天；雇员参加职业培训和进修，工资照付，但一年不超过两周；雇员看病或病休，企业照付工资，但一年累计不超过6周；女工产假，工资照付半年左右。（3）企业养老金。企业养老金是企业从年终利润中提取企业养老基金，作为雇员防老的重要保障措施，目前德国企业养老金支出的社会退休金总支出的比例呈逐年上升趋势。

三、企业管理人员的薪酬

德国企业管理人员一般划分为三个层次：经理人员（企业董事会成员或经理不得领导成员）、中级管理人员（企业部门主任）和低级管理人员（企业部门下属科室的领导）。

同大多数西方国家一样，德国的企业管理人员也实行年薪制，并且同级管理人员在不同企业薪酬标准差距很大，产生差距的主要原因是企业规模的大小。大企业管理人员的领导工作不像在中小企业里那么单一，而是较为复杂，较为全面，对其工作能力和领导艺术会提出更高的要求，因此年薪也定得较高。

造成德国管理人员薪金差距的另一个重要原因是企业的盈亏状况，特别是经理人员的薪金与企业经营的成败兴衰密切相关。中低层管理者的薪金与企业经营状况挂钩的程度不那么紧密。近年来，对中、低级管理者的工作强调每年制定具体工作目标，并根据各种经营技术指标进行评价和考核，以此作为晋升和提薪的依据。企业管理人员的薪金等级在各层次上又有差别，同一级别的管理人员虽然分工有所不同，但年薪收入大体平均。这是近几年来的趋势，但有两个例外：一是经理人员中，一把手薪金要比同级经理人员的薪金高出30%左右；二是中级管理人员中，负责销售部门的领导人员也要比同级高出20%左右。由于薪金中的浮动部分与工作业绩挂钩，所以销售人员的薪金水平虽说定得较高，但风险也较大。管理人员得不到晋升，薪金也会随着在本企业工作年限的增加而有所提高。增薪速度和幅度因人和企业而异，这要看企业盈亏状况。

11.企业核心员工薪酬管理的探究 篇十一

【关键词】 核心员工 薪酬管理 激励 企业文化

1. 核心员工的概念与特征

1.1核心员工的概念

关于核心员工的概念,主要有以下几个概念的表述:(1)核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训,必须有较高的专业技术和技能,或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。一旦核心员工离职,将会对企业的正常生产经营产生不利影响,而且其招聘成本和培训费用很高。(2)核心员工是具有较高行业资质、能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小,且替代成本较高,是企业的稀缺资源,对企业的发展起核心作用。(3)核心员工掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在核心岗位的员工。

1.2核心员工的特征

1.2.1代表性

核心员工能够代表企业文化和企业战略的发展方向,能够对企业的发展产生巨大影响,甚至能够左右企业未来的发展,体现了企业的核心竞争力,为企业创造效益。

1.2.2不确定性

核心员工是一个相对的概念,判断一个员工是否是核心员工,要有具体的工作岗位。根据80/20原则,企业的核心员工比例一般占企业员工总数的20%左右,这个数据只是一个统计数据,在不同的企业这个比例也是不同的,并且在企业发展的不同阶段,核心员工也在发生变化。

1.2.3高需求性

根据马斯洛的需求层次理论,核心员工的需求一般更加注重高层次的需求。即获得尊重和自我实现的需要。他们更关心工作的岗位、工作环境、发展的空间是否能够满足其未来发展的需要。相比较一般员工。物质激励的作用相对较小一些。

1.2.4不可替代性

核心员工是企业的稀缺资源之一,核心员工更是新知识、新技能、创新思维、丰富经验、社会关系的丰富载体,这部分员工的流失会给企业带来巨大的损失和更多的重置成本。

2. 优化企业核心员工薪酬管理的措施

2.1确立企业核心员工薪酬管理的原则

(1)服从和服务于企业的总体战略。企业的核心员工是企业核心竞争力的重要载体和实现者,对核心员工的激励会关系到企业市场竞争力的大小。企业无论发展到什么阶段,都必须树立人力资源管理战略和薪酬战略的观念,从战略的高度科学的对核心员工的薪酬水平进行定位,并加以引导和激励,促使他们的能力转化为企业的竞争力,转化为企业长期持续发展的不竭动力。(2)确定富有竞争力的薪酬水平。所谓薪酬水平的竞争力,不仅包括薪酬的绝对水平,而且还包括企业的相对水平。这就是说企业薪酬水平的竞争性,并不一定是意味着企业的薪酬水平越高,其激励效果一定越好。薪酬与竞争对手相比要有优势,并且一定要有能够对核心员工特殊才能激励的体现才能够体现出企业对核心员工的重视,这部分员工自我实现的价值才能够真正体现。

2.2实行短期激励与长期激励相结合的薪酬管理方式

当前,企业中对待核心员工不可以采取“压榨”的方式,而需要将短期薪酬激励与长期股权激励有效结合,以此充分调动核心员工的积极性。同时,核心员工的主导需求处于边际收益曲线的下降的阶段,金钱的激励效果开始减弱,成长需求对核心员工的激励作用开始上升。为此我们建议企业要加强对核心员工的教育培训激励。美国的一项研究表明,每1美元培训费可以在3年内实现30美元的经济效益。同时,员工培训不单纯是企业发展的需要,也是核心员工个人成长的需要。由于科技发展高速化、多元化,大部分核心员工发现,知识与财富成正比例增长,知识很快过时,不断更新专业知识是核心员工的强烈欲望。因此,提供核心员工不断学习的机会是企业留住优秀管理和技术研发人员、销售人员并获得竞争优势的重要手段。企业应为核心员工提供受教育和不断提高自身技能的學习机会,为他们提供培训、教育机会,让他们出席学术研讨会议,提供出国培训进修的机会等,以此作为对其工作业绩的激励。在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点,易于培训对象接受和理解知识、技能或转变观念。企业可通过在职培训、课堂培训、研讨会和大型会议、案例研究、互联网培训、情景模拟、管理游戏等多种培训方式来满足核心员工个体成长的主导需求。

2.3规范人力资本绩效考核体系

要对核心员工进行有效的薪酬管理,避免出现各种损害企业利益的现象,需要建立和完善与之相适应的诸多监督约束机制,其中很重要的一项内容就是要建立一套科学合理的绩效考核体系。在强调将企业人力资本的薪酬水平同人力资本工作绩效和企业业绩挂钩的同时,必须建立真正能够测量人力资本绩效的考核体系,以保证对企业人力资本薪酬发放的公平合理,并具有一定的激励作用。所以,在核心员工绩效考核中,企业要确定科学的评价体系和评价指标,增加对工作业绩方面评价的力度,不仅要考虑企业的利润率、资本回报率等常见的财务指标还要考核市场占有率、企业发展潜力、内部管理水平等非财务指标。通过建立科学化、规范化、制度化的核心员工绩效考核体系,可以为企业核心员工激励机制的有效运行提供有力支撑。

2.4塑造优秀企业薪酬文化

企业文化是在企业中通过培养、教育形成一种为员工共享的观念和意识,并以这种观念和意识来凝聚与鼓励员工。优秀的企业文化吸引着优秀人员的加盟,同时,也是保留优秀员工的强有力工具,员工对企业感情承诺的高低往往取决于对企业文化的认可程度。优秀企业的发展实践表明,优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在,还应在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。在薪酬管理中,企业薪酬文化要求企业必须真正坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。既要结果的公平,更要求过程的公平。薪酬的结果是否能够真正反映员工对企业的贡献大小-这样才有利体现薪酬对核心员工的激励作用。

总之,核心员工薪酬管理是一个系统工程,在具体的设计过程中,还应该站在企业管理者的角度来进行长期的激励,应侧重建立并巩固核心员工与企业命运共同体的建设。

参考文献：

[1]樊宏,戴良铁,积点评分法的岗位评价[J],中国人力资源开发,2004,(4):99.

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