目标成本走向目标管理

目标成本走向目标管理（12篇）

1.目标成本走向目标管理 篇一

爱因斯坦说：“我认为，对一切来说，只有热爱才是最好的教师。”生活因热爱而精彩，所以丘索维金娜愿意为热爱献上自己!热爱就是这样容易让人动容，发奋忘食，乐以忘忧，人类群星闪耀，给我们一片美丽的天空。

俱怀逸兴壮思飞，欲上青天览明月。拥有一颗百折不回的心该有多么浪漫?心之所想，就是心之所向，因为那是热爱的禅房。

他生在山民之家，那里根本没有音乐，一天他看到一个人在拉小提琴，这便开始了他的音乐之旅，他每天偷偷的拉着三根弦的小提琴，凭着他热爱音乐的劲，他考上了上海音乐学院，之后又进入了中央音乐学院，出国留学，最后他终于站在了世界音乐的顶峰，他就是中国著名音乐家谭盾!正因为热爱才使他走到现在。但对于巴西“国王”他的放弃是多么的可惜，阿德里亚诺，巴西足球运动员，被球迷称为“国王”实力可想而知，广告、合约、奖项也接踵而至，但他父亲的离世使他一蹶不振，放弃了足球，身体被恶习彻底摧毁。热爱可以使人辉煌，但放弃了热爱，成功就会抛弃你。热爱是一种信仰，它源于人们心中的希望，这种强大的力量会带领我们走向成功。

起舞弄清影，何似在人间?人只有活在当下，才能专注地投入一件工作，体会其中的快乐，因为那是热爱的道场。

世界文豪巴尔扎克向文坛进军时，受到了父亲的反对并不再支付生活费，但巴尔扎克仍然狂爱着文学埋头写作，他最艰难时只能喝水啃面包充饥，最后他终于有了成就。是热爱让他有了不畏困难的动力，而偏离了热爱拥有的也只是病态的生活。演员柯震东人长得帅，演技也好，广受大众追捧，已经非常的出名，但他还是没敌过内心，他开始吸毒来麻醉自己，最后暂退了娱乐圈，进入了大牢。热爱会使生活熠熠生辉，反之则会被命运狠狠践踏。生命短暂，不可猥琐偏狭，我们要热爱生活，要利用这强大的力量使我们的未来明亮、辉煌!

以中有足乐者，不知口体之奉，不若人也。拥有热爱的人心中都有目标，它就像舒尔茨创立了星巴克，斯特里普演出的每部电影，黄永玉在墙上画的窗一样，热爱是伟大而平凡的，高尚而又普通的，高雅而又深沉的，热爱会使人成功!

热爱，像电闪雷鸣中的火焰，坚定而又强大;像惊涛骇浪中的礁石，稳重而又执着。人生美好但短暂，若要成功，热爱先行!

2.目标成本走向目标管理 篇二

一、南京市国有企业经营管理人才队伍现状

2004年底, 南京市工交系统共有国有一级企业 (工交系统内统计口径) 35家, 若包含二级单位、子公司、控股公司, 则共有国有企业359家, 其中大中型企业107家。本次纳入统计的在岗职工总数为146428人, 人才总量101968人。其中企业经营管理人才16010人, 占人才总数的11%;专业技术人才21780人, 占人才总数的15%;专业技能人才64178人, 占人才总数的43%。

在人才总量中, 具有初级职称的为5129人, 占人才总数的32%;具有中级职称的为4433人, 占人才总数的27.68%;具有副高级职称的为1533人, 占人才总数的9.57%;具有正高级职称的为119人, 占人才总数的0.74%。具有大学专科学历为6497人, 占人才总数的40.58%;具有大学本科学历为3807人, 占人才总数的23.78%;具有硕士研究生学历为256人, 占人才总数的0.15%;具有博士学历为20人, 占人才总数的0.12%。

由于部分企业实行年薪制, 部分人员工资保密, 因此只收集了14539人的收入情况 (同样由于薪金保密, 其中有一小部分人员的年均收入为估计数) , 其中年均收入在15000元及以下范围的为832人, 占统计数的5.72%;在15000-30000元范围的为6259人, 占统计数的43.05%;在30000-45000元范围内的为4759人, 占统计数的32.73%;在45000-60000元范围的为1560人, 占统计数的10.73%;在60000元及以上范围的为1129人, 占统计数的7.77%。

通过数据分析可以看出南京市国有企业人才的特点:一是学历结构优化明显。大学专科学历人数由2000年的17.31%上升到2004年的40.58%, 本科学历人数由2000年的7.87%上升到2004年的23.78%, 研究生学历人数由2000年的0.03上升到2004年的1.72%, 而高中及以下学历人数由2000年的59.88%下降到2004年的20.12%。二是年龄结构变化平缓。35岁以下年龄人数比例呈缓慢下降趋势, 36-45岁、46-54岁及55岁以上年龄段人数比例呈缓慢上升趋势。三是女性比例相对稳定。5年来, 南京市国有企业经营管理人才资源中女性所占比例变化不大, 基本保持在1/4至1/3区间。

存在问题:一是人才结构仍不合理, 整体素质有待进一步提高。二是人才流失现象较为严重, 人才补充和引进比较困难。三是人才作用有待充分发挥, 人才环境亟需进一步优化。

二、南京市国有企业经营管理人才发展目标

根据《南京工业产业布局规划》 (2004年7月由南京市经济委员会、南京市规划局、南京市发展计划委员会共同编制, 以下简称《工业规划》) 目标, 到2010年, 南京市实现工业增加值1400-1600亿元, 占全市GDP的40%以上, 年平均增长12%以上, 若按工业全员劳动生产率13-15万元/人 (年计算, 到2010年, 将再增加工业就业岗位20-30万个。根据《工业规划》编制时数据, 南京市工业就业人数约100万, 到2010年, 将增加到140万-160万人, 南京市国有企业目前就业人数为201119人, 占全市工业企业的20%。根据前述目标, 到2010年, 南京市国有企业就业人数总量需要增加10万人, 达到30万人, 按照合理增加总量的原则, 结合对部分企业的调研, 预计到2010年, 经营管理人才总量需要增加2554人, 达到18564人, 2006-2010年年增长率分别为:3%、3%、3%、2%、2%。

到2010年, 南京市国有企业经营管理人才队伍中, 人才年龄由目前35岁以下、36-49岁、50岁以上三个年龄段人才的23.30:57.70:19调整到2010年的40:50:10, 人数从目前的3741:9225:3044调整到2010年的7426:9282:1856。人才学历中, 研究生、大学、大专、中专和高中以下人才学历结构分别提升一个档次, 比例 (以高中学历人数为基数) 由目前的0.079:1.18:2.02:0.68:1, 调整到2010年的0.526:7.914:6.816:2.308:1;人数从目前的256:3807:6497:2208:

3222调整到2010年的526:7914:6816:2308:1000。基本消除无职称现象, 高级、中级、初级职称从目前的1:2.68:3.1调整到2010年的1:3:1, 人数从目前的1652:4433:5129调整到2010年的3713:11138:3713。

三、南京市国有企业经营管理人才政策走向

1.到2010年, 基本建立健全新型的干部人事制度和人才管理体制, 建立规范的评价体系, 完善任用和奖惩制度, 搞活分配激励机制。建立和完善有利于吸引人才、培养人才、留住人才的社会保障制度, 积极探索包括购房贷款、补充住房基金、房屋租用支援、企业建房、公司宿舍等内容的住房援助手段, 大力提高失业保险、医疗保险、伤残保险、养老保险等的保障能力, 解除人才进入市场的心理障碍。

2.完善现代人才市场体系, 在开放搞活的基础上规范各级各类人才中介机构的市场行为, 打通单位与社会的人才流动通道, 使单位和社会的内外部人才市场合二为一, 在实现人才的法制化、社会化管理, 建立完整的、科学的、覆盖面比较大的人才资源分析体系, 在人才资源的分析、管理、配置、沟通、供求、流动、人事代理、档案代管、跟踪反馈等一系列服务上提高服务质量, 使人才资源与生产资源实现最佳结合。

3.发展和完善基础教育、职业教育、高等教育、继续教育紧密衔接、开发本地教育资源与引入国际先进教育成果相辅相成、个人自费教育和企业投资教育相互结合的终身教育机制, 推动国有企业经营管理人才整体素质的提高。

3.目标成本走向目标管理 篇三

[关键词]教学目标 目标分解 认识乘法

[中图分类号] G623.5 [文献标识码] A [文章编号] 1007-9068（2016）17-003

教学目标既是教学的出发点，也是归宿，它决定着课堂教学的走向，也是对课堂教学进行评价的重要依据。如何设定好目标，提升教学的有效性，是所有教师都应该关注的。为此，我们对目标分解进行了研究。

一、缘起——教学目标的“沦陷”

大部分教师在备课时只关注教学准备和教学过程，对于教学目标都是盲目抄袭，将教学目标束之高阁，只把教学目标看成备课中的一种格式，一个形同摆设的“标签”，缺乏对教学目标的思考与理解。

教师在进行磨课、评课时都只关注教学过程是否流畅与新颖，教学结构是否优化与完整，教学方式是否开放与革新，却忽视了教学目标的拟定。

不少教师只注重对学习结果的评价，缺乏对学生学习过程的评价。

其实教师都知道教学目标很重要，但是到课堂上就变成了“说起来重要，做起来不要”。在这之前我曾上过几次区级公开课，在进行独立备课时没有一次设计过教学目标，都是照搬照抄，为的就是使自己的教案完整。试教过程中，我自己也不知道对于本课的知识点该教到什么程度，通常都是凭着感觉去教，对于学生的学习也缺乏评价的标准，只能想当然地进行评价。这样的课，教师心中没底，又何谈教学效果呢？教学目标的“沦陷”，使得我们的课堂也失去了方向。

二、揭秘——教学目标的“文本化”

为何教学目标不被教师关注，不为教师所用呢？究其原因，还是教师对教学目标的认识不足，把握不够。课堂当中，教师不是根据教学目标确定课堂教学的方向，对于课堂当中出现的生成性资源，缺乏足够的调整能力，使得上课之前设定的目标成为不可逾越的鸿沟。上完课之后，很少有教师能够根据教学目标检测教学效果，这样使得教学目标成为可有可无的东西。同时，对于一部分教师而言，特别是新教师，因为自己思想观念、知识能力、专业素养等的缺陷，无法解读教材中笼统、泛化的教学目标。

以苏教版二年级上册“认识乘法”这一单元为例，教材给出的教学目标如下所示：

若是没有教学经验的教师，看到这样的教学目标不禁要问：乘法的含义是什么？如何让学生去经历？怎样让学生体会乘法与加法的联系和区别？如何让学生进行操作？如何培养学生有条理、独立思考的习惯？如何用这样的目标去评价学生的学习呢？……可见，这样的教学目标过于“文本化”，在教师实际教学过程中缺乏可操作性。

三、引领——教学目标的分解与重构

如何才能让教学目标真切地引领教学的全过程，让教师对照目标反观自己的教学，实时调整教学过程与方法，用目标客观、公正地评价学生的学呢？课程目标是宏观的、方向性的，不太容易操作，这需要我们认真地理解《义务教育数学课程标准》，并针对其中的要点逐条进行剖析，并细化出可以观测、评价的标准。为此，我开始了“基于能力”的数学课程标准单元目标的分解研究。本研究主要以加涅的学习结果分类为理论依据。

加涅是美国20世纪中后期很有影响的著名教育心理学家，他曾在《学习的条件》一书中，从人类习得的性能中区分了五种学习的结果，这种学习的结果也称为五种习得的性能，表现为五种不同的能力，即言语信息、智慧技能、认知策略、运动技能和态度。

从学习结果对学习进行分类，对于我们帮助学生学习，更好地组织教学具有更现实的意义。同时，加涅的学习结果分类理论为深入分析新课程标准中的三维目标提供了科学的理论基础。“知识与技能”目标是与学习结果分类理论中的言语信息和运动技能相对应。与学习结果分类理论中智慧技能和认知策略对应的是“过程与方法”目标。学习结果分类理论中把态度也作为一个重要方面提出来，这与“情感、态度、价值观”目标相对应。

下面，就以苏教版二年级上册“认识乘法”这一单元为例，谈谈如何“基于能力”运用加涅的学习结果分类对教学目标进行分解与重构。

1.“知识与技能”——言语信息

言语信息作为一种学习结果，是指学习者通过学习后，能记住诸如事物的名称、地点、时间、定义和对事物的描述等具体的事实，并能在需要时将这些事实表述出来，它是帮助学生解决“是什么”的问题。

2011年版新课程标准将“两能”转化为“四能”，突出强调了在培养分析问题能力和解决问题能力的同时，进一步增强发现问题和提出问题的能力培养。这一目标应该贯穿于我们教学的始终。基于这样的思考，我编写了第一个目标。教师在这一教学过程中可以通过对学生所发现信息的数量以及所提问题的价值来评价学生的学习。在第三个目标中，我对乘法的含义也作出了清晰的说明：乘法表示“几个几相加”。将目标进行这样的分解，教师就能对乘法的含义和乘法算式的读、写以及各部分名称都有了清晰的认识，进而可以指导自己的教学以及对学生学习的评价。

2.“知识与技能”——运动技能

运动技能又称为动作技能，是通过人的活动而习得的，其行为结果表现为身体动作的敏捷、准确、有利和连贯等方面。

运动技能其实是学习主体内部思维活动的外显行为方式。所以学生在摆小棒时，不是胡乱摆的，而是要结合乘法的含义，按照指令有条理地摆。教师也可以根据学生摆的过程对学生的学习进行评价。第一个目标对学生书写乘法算式也提出了要求，这样，这一目标就变得可检测了。这两个目标都是为了提升学生的动手操作能力。

3.“过程与方法”——智慧技能

智慧技能是学生使用概念符号与环境进行相互作用的能力，它主要是解决“怎么做”的问题。

这一目标清楚地指出要根据乘法的含义来沟通乘法和加法之间的联系与区别。在进行加法和乘法算式互化时，对目标进行分解，发现以举例的形式来表述会出现不同的变式，但是不管题目如何变，思考时只要回归到乘法的含义，就能以不变应万变。在这个过程中，学生不仅区分了加法和乘法这两个概念，而且深化了对乘法含义的认识，提升了自身的数学思维能力。同时，教师也可以根据学生在反馈中所暴露出来的思维过程对学生的学习进行评价。

4.“过程与方法”——认知策略

认知策略是学习者用以支配他自己的注意、学习、记忆和思维的有内在组织的才能，这种才能使得学习过程的执行控制成为可能。

2011年版的课程标准在目标定位上将原有的“双基”扩展为“四基”，突出强调了在注重基础知识和基本技能的同时，要进一步发展数学基本思想，积累数学活动经验。著名教育家乌申斯基认为：“比较是一切理解和思维的基础，我们正是通过比较来了解世界上的一切的。”在这个例子中，学生通过摆一摆积累数学活动经验，而比较这一内部加工方式既沟通了乘法和加法的联系，又帮助学生正确理解了乘法的内涵和外延，提升了学生的思辨能力。

5.“情感、态度、价值观”——态度

态度是一种习得的，影响个体对某事物、人或事件的行为选择的内部状态。

课程标准中“态度”这一目标往往和情感密不可分，比如培养学生学习数学的兴趣等。在学习了加涅的学习结果分类后，我觉得态度还可以是“明确学习目的，培养学习的自觉性、克服学习困难和承受学习挫折的忍耐力、提高自制力。形成实事求是的学习数学的态度以及进行质疑和独立思考的习惯。”在学生认识乘法的过程中，我们可以通过一些有趣的情境、有价值的数学思考来激发学生对数学学习的兴趣，通过教师和同伴的评价与鼓励增强学生学习数学的自信心。在认识了乘法后，学生还应该养成从乘法的含义数物体（人）和列乘法算式等习惯。

“基于数学能力”分解的单元教学目标可操作、可检测，不仅能有效指导教师的教，而且能客观地反映学生的学，从而实现对教学的真引领。当然，分解目标并不是我们的终极目标，实现目标才是教学活动的最后归宿。虽然教学目标分解的研究刚刚起步，可以相信，通过这样的研究会有更多的教师关注教学目标，只要我们多一只慧眼看目标，很快就能拨开云雾见天日！

[ 参 考 文 献 ]

[1] 张大均.教育心理学[M].北京：人民教育出版社，2003.

[2] 马文婕.加涅学习结果分类理论对语文教学目标设计的启示[J].科教导刊（中旬刊）.2011（06）.

[3] 高君青.小学数学教学目标拟定的现状扫描及策略探究[J].小学教学研究.2012（22）.

[4] 章颖.小学数学教学目标意识缺失与重建[J].课程教育研究.2012（14）.

[5] 2011年版数学课程标准[M].北京：北京师范大学出版社，2012.

4.目标成本走向目标管理 篇四

中国网 | 时间： 2006-10-16| 文章来源： 新华网

新华网北京10月15日电 刚刚闭幕的党的十六届六中全会提出了到2020年构建社会主义和谐社会的9大目标和主要任务。这些目标事关国计民生，可谓给中国勾画出一幅清晰的和谐社会“走向图”。

●完善民主法制：切实尊重保障人民权益

［目标一：社会主义民主法制更加完善，依法治国基本方略得到全面落实，人民的权益得到切实尊重和保障］

“依法治国是和谐社会的重要特征，但有法不依等不公正的现象损害着人民权益。”中央党校研究室副主任周天勇称，一些执法者自由裁量权空间太大；不少部门法规里，收费、审批、许可、扩大执法范围等有利于部门利益的条款较多，一些地方也存在着司法腐败情况。法制的完备是维护人民权益的重要保障，也是实现社会公平正义的途径。周天勇表示，政府部门要依法执政和依法约束自己的行为，企业依法设立和依法经营，居民依法享受权利和负起责任。

●致力“共同富裕”：家庭财产普遍增加

［目标二：城乡、区域发展差距扩大的趋势逐步扭转，合理有序的收入分配格局基本形成，家庭财产普遍增加，人民过上更加富足的生活］

“家庭财产普遍增加”是为了将来达到“共同富裕”目标。改革开放27年来，虽经济增长速度年均高达9.4%，使人民收入总体稳步增长，但城乡发展不平衡及垄断行业等因素，却造成了收入差距的鸿沟。“收入差距的拉大达到警戒线的基尼系数，成为当前中国社会的不和谐因素。”周天勇说。

国家发展改革委经济研究所副所长杨宜勇说，当前要积极推进收入分配制度改革，进一步理顺分配关系，着力提高低收入者的收入水平，扩大中等收入者比重，有效调节过高收入、取缔非法收入。

●保障民生之本：构建社会“安全网”

［目标三：社会就业比较充分，覆盖城乡居民的社会保障体系基本建立］

据测算，今后几年城镇劳动力供求缺口每年在1000万人左右。而社保体系依然薄弱，大多数农民尚未享受社保待遇„„

清华大学教授胡鞍钢表示，“社会就业比较充分”的提法颇具新意。“充分就业”是指劳动力的充分利用、失业率低于自然失业率。当前应坚持实施积极的就业政策，加大政府扶持力度，使社会就业达到最大化。

杨宜勇说，当前要优先加强农村社会保障制度建设，应确立城乡衔接的目标；完善社会保障基金的监管模式，管好人民群众的养老钱和保命钱。

●强化公共服务：提高百姓生活质量

［目标四：基本公共服务体系更加完备，政府管理和服务水平有较大提高］

近年来，我国财政支出增长保持在每年15%左右，但科教文卫等方面支出占财政总支出的比例，从1992年至2003年却基本没有增长。群众对“看病难、上学难”等问题反映强烈。对经济发展与社会发展“一条腿长、一条腿短”的矛盾问题，国家发展改革委宏观经济研究院研究员丁元竹认为，随着公共服务体系，包括公共财政制度、医疗卫生制度、公平教育制度的进一步完备，政府也将拿出更多精力放在提高管理和服务水平上，这一不协调现象将会改变。

●增强全民素质：提高社会文明程度

［目标五：全民族的思想道德素质、科学文化素质和健康素质明显提高，良好道德风尚、和谐人际关系进一步形成］

据调查，我国公民教育、科学素质水平与发达国家相比差距较大：农村教育基础相对薄弱，全国农村初中辍学率2004年为3.55%，未入学情况依然突出。

中国社会科学院哲学所研究员陈瑛表示，提升国民素质要齐抓共管、制度配套，对于“荣”要表扬鼓励，对于“耻”要坚决反对。通过持之以恒的努力，使公民道德面貌、社会文明程度有大的改变。

●激发社会活力：打造创新型国家

［目标六：全社会创造活力显著增强，创新型国家基本建成］

“实现创新型国家，这是一个了不起的成就。”胡鞍钢说，“这将极大激发社会发展的活力。”

我国经济虽高速增长，但科技创新能力不足，高科技含量的关键装备基本上依赖进口。科技创新能力在49个主要国家中，仅位居第28位。

“缺乏自主知识产权和知名品牌的条件下，在竞争中只能处于弱势地位。”周天勇表示，“由创业、创新、创造形成的活力亟待增强，这也是在激烈的国际竞争中保障国家经济安全的迫切需要。”

体制创新、经济发展模式创新与科技创新将成为经济社会发展的根本动力。周天勇建议，要积极鼓励创业，建设国家创新体系，大力提高原始创新能力，形成创新的重要基础和科技竞争力的源泉。

●维护社会稳定：提高社会管理水平

［目标七：社会管理体系更加完善，社会秩序良好］

稳定是和谐的前提和基础。改革开放以来，我国经济结构、产业结构、社会结构发生重大变化，社会管理也出现一系列新问题。数字显示，2005年我国经济犯罪案件立案数和扰乱公共秩序犯罪呈现上升趋势。

“本次全会提出的社会管理任务，目标清晰，具有前瞻性。”丁元竹说，“在以前基础上，指出必须创新社会管理体制，整合社会管理资源，提高社会管理水平，提出的措施更加具体”。

周天勇表示，随着建设服务型政府，推进社区建设，健全社会组织，统筹协调各方面利益关系等措施的实施，必定会营造出国家和谐稳定、人民安居乐业的局面。

●实现天蓝水清：与自然和谐相处

［目标八：资源利用效率显著提高，生态环境明显好转］

我国经济正面临越来越大的资源、环境压力，高消耗、高污染粗放式增长方式尚未扭转。我国人均淡水量、耕地、森林、石油仅为世界的1／

4、2／

5、1／

5、1／11；我国GDP仅为世界的4.1%，但所消耗的原油、原煤、铁矿石却分别为世界的7.4%、31%、30%。最新调查显示，全国单位GDP能耗和主要污染物排放在今年上半年仍继续上升。

“天蓝、水清，是每个人的愿望。”杨宜勇说：“构建和谐社会，必须切实转变经济增长方式，实现可持续发展，注重经济社会的全面协调和谐发展。”

基于此，“十一五”规划纲要已将单位GDP降低能耗和减少污染物排放设为硬指标。目前高耗能行业的节能准入标准正陆续出台。

●构建和谐社会：贯穿全面建设小康社会的重大现实课题

［目标九：实现全面建设惠及十几亿人口的更高水平的小康社会的目标，努力形成全体人民各尽其能、各得其所而又和谐相处的局面］

社会和谐是中国特色社会主义的本质属性，是国家富强、民族振兴、人民幸福的重要保证。“这一条落实到了全面建设小康社会的目标上。”胡鞍钢说，“不过，却新增了12个字：各尽其能、各得其所、和谐相处，显示了构建和谐社会的特色”。

5.成本目标管理自查报告 篇五

成本目标控制管理自查情况汇报

为了落实《***成本目标控制管理效能监察实施方案》的要求，提高本单位精细化管理水平，纠正成本目标控制偏差，实现预算成本目标。我公司及时成立了成本目标控制管理自查自纠领导小组，及时召开了专题工作会议，深入剖析了偏差形成的原因，制定了控制措施，推动目标实现。现将自查自纠情况汇报如下：

一、组织领导

成立由公司纪委书记为组长，各机关科室负责人为成员的自查自纠工作领导小组。切实加强对自查自纠工作的领导。各业务部门负责具体整改，纪检监察办公室监督检查和整改。整改采取按逐条整改的方法，充分发挥全公司的整体联动功能，全面整改落实。

二、自查情况

公司对2011年以来的成本目标控制进行了认真自查，2011年实现营业收入**亿元，为计划的109%；实现利润**万元，为计划的116.9%；公司各专项费用均控制在勘探局下达的指标以内；部分基层单位的固定费用超支，公司对固定费用超支的单位按超预算部分加收管理费；2012年1-6月份公司实现营业收入**万元，利润**万元；根 1

据年初公司给各生产单位下达的目标，有8个单位完成了利润指标，有2个单位未完成利润指标，主要原因是工作量不饱满，无法施工。

三、存在问题及原因分析

一是低值易耗品存在浪费现象。由于部分职工对企业的成本管理、控制等工作认识不够，没有真正理顺成本管理与企业效益的关系，悟透成本过程控制与自我收入提高的关系，造成对一些浪费现象置之不理，视而不见。二是部分单位非生产性用过高。部分单位办公的辅助设施更换频繁，造成了单位的办公费用成本升高，不注重节约。

四、整改措施

（一）加强成本目标控制管理的防范措施

一是要结合本单位的成本管理控制目标，对成本管理、成本控制重点工作进行量化考核、闭合管理，同时，要制订一套全方位、深层次、精细化、科学化的目标责任锁链考核制度，以规范人的成本核算、成本管理、成本过程控制行为，把目标成本管理工作引向深入。

二是要责成相关部门加大“节约光荣、浪费可耻”活动宣传工作，营造全员参与，人人监督氛围。

三是认真执行好各类非生产性费用支出的“事前计划、事中控制、事后审批”联签和物资招标采购制度，从源头上制止“人情入账、人情支出、人情审批”及“暗箱操作、中

饱私囊”现象，加大成本过程控制和动态检查力度。

四是要进一步统筹运作资金、保障生产有序运行。我们将完善项目资金拨付制度，按期进行资金使用的受控评级，开展应收款专项清理，做好交工结算、债权资金的专项清理工作。完善重大项目资金回收预警机制，从合同签订、工程结算、资金回收等方面确定重大项目风险级别、警示级别，明确不同风险级别相应的监管层级和责任领导，及时预警，确保资金流向与流量符合施工生产要求，实现资金效益最大化。

五是要进一步强化分包管理。我们将严格分包商市场准入制度，控制分包总量，推行项目分包工程月度结算制，强化分包工程成本过程监控。强化分包商过程管控，推行分包履约保证金制度和农民工工资支付监管制度，严格对分包商进入现场的人员、设备进行现场验收，严格分包商安全费用、安全风险抵押金、计量支付的审批、支付程序，杜绝分包风险。

（二）加强成本目标控制考核机制

全面推行目标成本管理工作责任考核制，是提升企业市场竞争力的必然趋势，也是进一步增强企业员工成本过程控制责任心的有效途径。

一要建立和完善企业目标成本管理与工资绩效考核挂钩制度，让习惯性浪费人员少收入，感到心痛，让常规性节

约人员受奖励，互勉共进。

二要把企业成本管理、过程控制工作纳入年终“评先争优”等考核范畴，通过选树典型、正面教育等形式，让成本管理的“标兵”荣登光荣榜，提高全员关注成本管理，强化过程控制的争先创优积极性。

三要进一步完善成本绩效考核的具体细则，优化考核机制，量化考核指标，同“比学赶帮超”暨挖潜增效等工作有机结合，每月进行评比排名。

6.目标成本管理实施细则 篇六

第一章 总则

第一条

为进一步规范xx集团有限公司（以下简称“集团公司”）以及所属公司项目建设成本管理，加强项目建设成本分解、控制分析、考核评价，特制定本细则。

第二条

本细则作为集团公司内部成本管理制度，集团公司全额投资或投资控股或投资占主导地位的出资企业的建设项目均应遵守本细则，其他项目参照执行。

第三条

集团公司所属出资企业负责各项目成本计划的编制、贯彻和实施。集团公司负责对集团公司内各出资企业的目标成本进行监督管理。

第二章 目标成本管理的原则

第四条

目标成本是各出资企业基于市场状况，结合各出资企业投资目标，根据预期收益和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。

第五条

目标成本管理以市场为导向，确保目标收益或利润的实现。目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，通过加强项目建设可研分析、方案设计、施工图设计等阶段的成本分解与控制，建立集团项目建设以事前控制为主，事中事后控制为辅管控模式。

审批的项目，可不按以上报批程序处理，需将经相关行政主管部门审批的可研报告（含投资估算）、初步设计报告（含概算）及施工图预算提交集团公司报备。

第四章 目标成本的编制

第十二条 每一个阶段的目标成本均由各出资公司负责编制。目标成本测算应用集团统一测算表格(见附件)，以便统一计算口径，并体现量价分离的原则。

第十三条 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的各项指标为基础。

第十四条 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据设计图纸计算；图纸设计深度不足时可根据已竣工的相似工程的结算分析得出关联系数，由项目规划的基本指标推算得出。

第十五条 成本测算表中的单价应根据产品定位、建造标准、图纸要求，按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，若是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

第十六条 施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与项目的定位相适应。

第十七条 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写单

2.物价波动引起的价格调整，对项目目标成本造成较大影响时；

3.规划条件、市场环境有重大改变，对项目目标成本造成较大影响时；

4.设计施工图纸与方案设计图纸发生较大变化，对项目目标成本造成较大影响时。

第二十三条 已确定的目标成本如需进行修订，应提交正式的目标成本修订书面报告至集团公司审批。

第七章 目标成本的考核

第二十四条 目标成本的考核以工程竣工结算考核为主，同时结合集团预算管理的相关要求，在预算完成情况中针对项目成本进行重点审查。

第八章 附则

7.谈推行目标成本管理 篇七

一、目标成本管理的概念

目标成本管理指企业根据市场环境、企业潜力和发展规划, 综合测算确定目标利润后, 以目标利润约束成本支出的管理方法。目标成本管理是以目标成本为依据, 通过目标成本的分解、落实、控制和考核等手段, 对企业生产经营活动的全过程实行全面的、综合性管理, 是强化成本的超前管理。

二、目标成本管理的意义

钢铁企业在国际金融后危机的影响下遇到了前所未有的困难, 目前已经进入微利时期, 甚至于有些企业存在亏损状态, 这种现状就要求企业在生产经营中, 转变思想观念, 要用效益观念、竞争观念、成本意识来认识企业当前所面临的形势和任务, 要以市场为导向, 把市场作为企业生产经营活动的起点和归宿, 使企业在市场竞争中确实成为一个自主的主体, 发挥积极主动性, 增强参与市场竞争的意识和能力, 从而在产品成本降低上下功夫。

实行目标成本管理, 能促进经济增长方式由粗放型向集约型转变。企业通过全员、全过程的成本管理, 把降低成本的重点首先放在利用现有人力、物力资源上, 充分挖潜降耗, 细致测算, 严格控制, 使投入资源能够合理、有效地利用。同时, 要保持产品市场竞争力就必须重视科技进步, 采用新工艺、新材料、新技术, 改造现有的技术装备, 为企业找到不断谋求产品换代、技术装备升级的少投入、见效快的集约化经济增长方式降低成本。

实行目标成本管理能促进企业加强各项管理工作, 降低产品成本, 提高产品竞争力, 从而提高经济效益。成本高低是企业各项管理水平的集中反映。目标成本管理正是抓住了加强管理, 提高效益的“牛鼻子”。为了准确及时地反映、控制和考核目标成本管理的效果, 必然要求企业提高和改进其计量、定额、原始记录、标准化等基础管理和财务、供应、生产、质量、核算等专业管理的水平。通过加强管理, 降低产品成本, 提高产品竞争力, 从而提高经济效益。

实行目标成本管理能促进职工积极性的提高。全过程、全员管理最重要的体现是全员参与管理。全员的自主管理, 形成了有效的激励机制、约束机制。目标成本管理把降低成本作为企业上至厂长, 下至每个职工的事。每个人都有指标和责任, 而且同经济利益挂钩, 使全体人员都参与到加强管理, 降低成本, 提高效益等工作中来, 使职工真正成为企业的主人。

三、推行目标成本管理的主要措施

(一) 根据市场需要结合企业实际经营情况, 建立目标成本管理体系

1.安钢附企公司本着干什么、管什么、负责什么的原则, 建立了公司目标成本管理中心、车间成本核算小组、班组核算员三级责任成本中心。 (1) 决策层--公司目标成本管理中心。由公司成立目标成本管理领导小组。主要负责审查批准企业的未来成本目标、年度成本总目标以及专门预算项目成本目标。 (2) 管理组织层--车间成本核算小组。其任务是负责目标成本管理的组织、协调、分解、分析、考核。 (3) 实际执行层--班组核算员。对目标成本进行执行控制。执行操作层由全体员工构成, 是成本管理目标的直接实现者。

2.在推行目标成本管理过程中, 修订补充了一系列目标成本管理制度, 通过这些制度的建立为目标责任成本的贯彻落实提供了组织保障。 (1) 建立系统的信息档案资料。包括市场需求及变化, 国内同行业状况, 及企业内部业务经营活动信息系统, 成本、价格信息系统, 定额与物料管理信息系统, 人力资源配置信息系统。 (2) 完善全面预算制度。包括销售、生产、采购供应预算;劳动工资预算;投资性预算及税利、成本费用、财务收支平衡等财务预算。 (3) 完善定额管理制度。包括产品用料定额, 制造工时定额, 工装、工具等低耗定额, 维修成本定额及部分工作定额等, 并要求严格执行定额制度。 (4) 完善定岗定员管理制度。根据企业组织机构的设置, 合理定岗、定员、定编, 优化人力资源配置, 降低人力资源成本。 (5) 加强职工培训制度。企业通过举办各种层次的学习班, 培训各种技术人才, 从而树立人人有成本意识, 加强其参与管理成本意识, 逐步使目标成本管理变为全员参与的自觉行动。

(二) 测定2010年钢材深加工产品的目标成本

测定目标成本是成本控制的前提和基础, 为了使目标成本更为科学合理, 在测定目标成本时, 由公司目标成本管理中心从市场出发, 对照全年经营总成本目标, 对近几年来各种产品的成本情况进行分析汇总整理, 并结合当年的实际情况, 以本单位历史成本消耗最低水平为依据, 将构成经营各个环节的成本指标进行综合分析比较, 模拟市场, 采用市场倒逼机制, 反向推算, 确定全年目标成本指标。

(三) 对全年目标成本进行分解

为明确责任, 使各级成本责任中心为各自的目标成本而奋斗, 在测定目标成本之后, 送交目标成本管理领导小组审定修订后下达执行。由上至下进行逐级分解。然后根据重要性原则, 确定目标成本控制重点, 再按可控性原则以长期预算、年度预算和季度预算形式, 由财务部门会同管理组织层各部门将有关项目的目标成本分解到位, 最后由管理组织层将目标分解下达至实际执行层。每一个指标分解前都进行了科学论证、测算, 力求分解全面、准确, 使每个职工都明确自己的成本目标。

(四) 加强目标成本的核算和控制

1.改进产品及制造工艺设计、研究材料代用等问题, 降低产品设计成本。

2.挖潜节约、降低制造成本。在材料方面主要控制材料采购费用、降低储备成本, 严格各种材料, 物资领用审批手续, 材料消耗核算到班组、人头, 实行“节奖罚超”。在用工方面不断优化劳动组合, 合理制定工时定额, 提高劳动生产率, 节约工时费用;均衡生产、经济批量投入, 合理控制生产资金占用量;在质量管理上强化质量成本核算, 严格控制质量成本;在设备管理上提高设备利用率, 降低机器的物耗成本。

3.实行费用限额制度, 有效降低非生产性费用。可控费用的归口管理单位, 在费用超出限额后将无权办理新用款手续。

4.在销售上采取多种形式多渠道扩大销售, 减少成品积压, 实行成品资金限额、销售费用比例包干制度, 以及货款回笼责任承包制度。

(五) 严格考核兑现奖惩, 保证目标成本的实现

公司目标成本大幅度下降的关键在于严格考核, 奖惩兑现。公司对成本考核加大考核力度, 由原来的5%提高到30%, 并实行成本一票否决制。公司坚持每月召开经济责任制考评会议, 按照年初下达的定额指标对照每月实际经营情况进行考核, 做到严格考核, 奖惩兑现, 决不迁就。并着重对生产经营和成本管理中存在的问题, 进行分析, 查找原因, 以便及时采取措施。

8.论目标成本管理 篇八

摘 要 成本问题是现今企业内部管理所面临的最大挑战。原辅材料价格急剧变化,人工成本上升,竞争对手的迅速崛起,以及全球金融危机的对实体经济的巨大影响使得我们企业外部的市场、经营环境进一步恶化,这一切都迫使我们必须目光向内,练好内功,构建起自身的成本优势。也就是说,企业要想存活,要想很好的发展,并不只是依靠采购、办公、差旅、人力资源省下的成本,企业必须有效合理地管理和控制日常运营成本。

关键词 目标成本 开源节流 成本控制

一、目标成本概念

目标成本是企业为实现目标利润而应达到的成本水平。它既是一个目标概念,又是一个成本概念。作为目标概念,它是企业预先确定的今后若干时期要达到的成本水平,可用以衡量企业实际支出是超支还是节约以及超支、节约的程度,一般包手目标成本总额、单位成本目标、成本降低目标三个方面。作为成本概念,它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先制定的产品成本标准,与会计上通常核算的实际成本不同。目标成本具有以下特点:

1.预先性。目标成本是在成本行为发生之前作为奋斗目标预先确定的。

2.相对性。目标成本总是在一定的业务量水平下制定的,业务量发生很大变化,目标成本的水平将随之改变。

3.确定性。对于特定的产品或劳务而言,其目标成本是确定。每种目标成本总是代表具体产品或劳务所要达到的耗费水平。

4.整体性。一个企业应该有一个成本总水平的目标,以确保利润目标的实现。各产品、劳务成本目标必须与企业成本总体目标保持相互制约、保证的关系。

5.可分性。目标成本既可以一个总水平的形式存在,又可按生产管理责任关系按水平方向与垂直方向做出分解,使目标成本成为一个网络系统。

6.约束性。目标成本不仅代表着企业成本行为的奋斗目标,而且也是企业各责任单位和个人应负的成本责任,是衡量企业各单位、个人在成本活动中业绩大小的重要依据,因而对企业各单位、个人的成本行为具有很强的约束力。

7.激励性。目标成本不仅仅是一个耗费水平面的奋斗指标,而且也是调节企业内部各单位、个人经济利益的重要杠杆。目标成本的实现程度与企业各单位的经济利益和职工报酬大小直接相关。

二、目标成本管理的实施原则

1.价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标,价格通常由市场上的竞争情况决定,而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

2.关注顾客。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑,并以此引导成本分析。

3.关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间,消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动,可以缩短产品投放市场的时间。

4.跨职能合作。目标成本管理体系下,产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成,包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责,而不是各职能各司其职。

5.生命周期成本削减。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本,包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。

6.价值链参与。目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与,包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。

三、目前目标成本管理存在的一些问题

目前,各单位都知道把降成本作为工作的重中之重,亦有不少单位认为他们的成本管理很到位,并且已为企业带来效益。然而,纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区:

第一,企业成本管理重点在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上,如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等,面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低,我们则很少考虑,如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。

第二,成本管理多为企业的领导和财务人员操心,成本控制在成本管理中占重要位置,职工只是为完成成本控制目标而工作,缺乏主动性,呈现“自上而下”的成本管理形成。

第三,成本管理工作是“任务型、控制型”的,从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各项费用支出以外,更注重加强对企业员工的培训,培养全面多能的企业员工,提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作,但还很不够。

第四,公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存,一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本,这在上市公司运营规则中制度上不允许,而从投资理念上说,有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看,运作成本已沉淀。要有这样的思维,现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命,盲目更新,这使得产品的最终制造成本并没有下降,但却降低了企业的持续生存能力。

第五,未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上,人为分离为二个考核单体,对比基础不是经营目标,而是上年平均水平,存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法,公司企业成本管理差距较大。

四、推行目标成本管理的意义

推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用,使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标,过程控制有依据,成本分析有标准;而且成本责任区域明晰后,便于落实分項成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是,面对压价让利白热化的市场环境,推行目标成本管理,有利于增强全体管理人员的成本意识,有利于把握项目投入产出的全局,有利于从机制上保证项目成本在过程中受控,有利于提高企业的市场竞争能力,这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义。

参考文献:

[1]陈良华.成本会计.大连:东北财经大学出版社.2004.

[2]赵立三,王丹.关于成本动因问题的理论探讨.会计研究.1998(06).

9.目标成本走向目标管理 篇九

1目标成本管理意义

1.1目标管理成本能有效降低施工成本，提升施工企业的经济效益。

1.1.1首先，施工企业通过目标成本管理确立成本目标，然后根据目标成立管理班子，组织内每一个成员都必须要明确自己的职责与义务，协调合作完成各项工作，构建完善有效的管理与执行的制度规范，有利于在施工过程中的成本管理变得更加规范，实现管理的制度化。其次，目标成本管理可以从源头对成本进行有效控制，避免成本出现超支、浪费等情况。目标成本管理不仅有利于施工企业的成本前馈，还能使得施工成本支出更加可控化与经济化。最后，施工企业进行目标成本控制时，势必要收集大量相关的资料，并对其进行整理。施工企业在资料收集、整理过程中可以明确自身优劣势以及外部宏观环境的影响因素，进而可以找出企业发展的最佳成本管理方案，从而减低成本，促进企业发展。

1.1.2目标成本管理能使得施工企业加快建立与完善成本管理系统的进程。我国施工企业的成本管理问题起步较晚，并且发展不成熟，导致在这一方面没有统一合理的管理体系。因此，只有对成本管理体系进一步完善才能真正发挥成本管理的重要作用。成本在目标成本管理中是极为关键的核心环节，做好成本控制管理能够使各项因素相互协作，形成有效的制约关系，这对于加强企业竞争力具有重要意义。

1.1.3目标成本管理能有效促进施工技术与工艺的更新。目标成本管理意在充分利用资源与条件来达到有效控制成本的目的，施工企业在不断地探索与实践中发现，降低施工成本、提高经济效益可通过创新企业施工技术与工艺来实现。先进的技术与工艺不仅能够有效帮助企业节约施工成本，更能提高其经济效益。由此看来，目标成本管理对更新施工技术与工艺的促进作用可见一斑。

1.2能够使施工人员树立起成本节约意识

在传统的施工过程中，施工一线的基层人员广泛没有树立起成本控制的意识。然而，通过目标成本管理可以将目标成本明确分配到每一个施工小组甚至基层的施工人员中，具体、确定每个人职责，使施工人员树立起成本节约的意识。不仅如此，目标成本管理使得施工人员的经济利益与施工工程的经济效益相挂钩，这样能够激发施工人员对于加强成本管理控制的积极性。

2目标成本管理存在的问题

目前我国的施工企业的项目施工成本管理水平仍然很低，其管理控制观念和意识不强、制度不完善等诸多问题都使得施工成本大大增加，造成施工企业经济效益得不到保障。其存在的问题主要有以下几个方面：

2.1成本管理意识薄弱

目前，我国多数施工企业将工程的质量、工期和安全作为其主要目标，忽视了工程的成本管理与控制。多数施工企业中盲目追求经济利益，抢工期、赶工期，这样会使得用在技术、安全等管理费用增加，造成施工项目工期、成本超出预期测算，降低了企业的整体经济效益。因此，施工企业必须要认识到完善企业成本管理体系对于取得项目经济效益最大化的重要作用，树立起成本管理控制意识。企业成本管理体系贯穿项目施工的全过程，健全的管理体系能够有效取得较高的企业经济效益，带提高企业经营效果。

2.2未构建合理的成本管理制度

目前我国多数施工企业往往缺少较为完善的成本管理制度。企业在项目管理过程中没有结合成本费用支出的情况对施工效益进行考核。这种没有结合责、权、利的管理制度，使得施工过程中出现偷工减料、施工人员态度懒散等问题。

2.3忽视合同的管理

施工项目的各项经济活动通常以合同形式来表现，它是确定当事双方的权利、义务关系的协议，受到法律的保护。一些施工企业忽视合同的签订与管理，认为在招标文件中已经约定了相关的合同条款，进而没有对详细的合同条款进行仔细的研究。使得条款不严谨、合同不全面，容易给对方钻空子的机会。除此之外，在合同中没有设立相关受到损失的`索赔条款，导致了在索赔时缺少依据，蒙受不必要的经济损失。

2.4管理层缺乏经济观念

目前，在企业施工项管理部门中普遍缺乏经济观念，具体表现在保证了质量却增加了施工成本等问题上。例如，施工企业为了保证工程施工的质量选用了不经济的施工方案、保证施工材料质量选择高价的优质材料，这样虽然保证了项目工程的施工质量，但造成了施工成本的增加，无法真正提高经济效益。因此，对于施工项目成本管理工作应切实落实到各个部门各个工作人员身上，每个人积极参与，树立经济观念。

3解决途径

3.1建立目标成本管理领导班子

在施工企业成本管理中，可以建立起目标成本管理领导班子，实现项目经理责任制，明确各级部门人员的职能、权利与责任。领导班子全面负责目标成本管理相应的目标、制度制定，各项成本的测算、核算、控制、分析等工作。具w来说，领导小组需要通过详细的研究与分析，制定合理的施工成本控制计划，并且还要将计划中每一项工作详细流程确定下来;同时，领导小组还要做好施工材料采购规划，选择质优价廉的材料，降低实际施工成本;除此之外，还需要加强施工调度的工作力度，避免施工计划不合理、施工调度不周等造成的材料积压浪费、机械设备利用率不高、窝工损失等问题的出现，降低施工成本。因此，施工企业必须要建立相关管理体制，并将其进行完善与规范，才能切实提高企业的经济效益。

3.2合理采用技术经济分析方法

在项目施工过程中，施工企业可以利用合理的技术经济分析方法来确定最佳施工方案与机械设备的使用方案。为了保证施工材料的功能与质量，必须要进行材料的详细对比，并且结合施工组织设计等各项情况，加强材料的成本控制，降低材料成本费用。同时，在对施工项目进行方案的选定时，应考虑其经济效果，即考虑其经济成本是否可行。

3.3加强合同管理

鉴于合同在整个施工项目中的重要作用，因此不应忽视其管理措施控制。在进行合同签订时，应将影响成本与经济效益的因素考虑到条款的制定中，尤其是潜在的风险因素。在合同制定中可通过合理的方式降低自身发生损失的比例，并将其拟定成具体条款反映在合同中。同时，在合同执行过程中，要注意对方对合同的执行情况，在执行不当之处可寻求合理的索赔，以及自身履行合同的情况，避免因工作不周导致对方提出索赔的情况出现。

3.4积极采用经济管理措施

企业要积极采用合理有效管理对策。例如，相关的管理人员要对资金使用计划、施工成本管理进行风险预测分析，对可能出现的各种问题与情况积极制定合理的防范与解决的对策。除此之外，根据资金的使用计划严格控制各项费用支出，采用多种财务手段进行综合管理控制，节约企业的人力、财力、物力。

参考文献：

[1]目标作业成本管理模式在建筑施工企业中的应用[D].郭震坤.首都经济贸易大学.(03)

[2]王新.浅谈目标成本管理在施工成本管理中的运用[J].建筑工程技术与设计，(8).

[3]王浩亮.目标作业成本管理模式在施工企业成本控制中运用[D].安徽财经大学，.

[4]王印红.现代房地产及建筑工程目标成本管理浅析[J].中华建设，2015(11)：118-119.

[5]周小波.论现代房地产及建筑工程目标成本管理[J].城市建设理论研究：电子版，2016(13).

10.万科集团目标成本管理实施细则 篇十

 万科集团目标成本管理实施细则（第二版）1

目的

1.1

提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。

1.2

为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。2

范围

2.1

本实施细则适用于A集团所属各地产公司。3

职责

3.1

集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。3.2

A集团所属各地产公司负责贯彻实施。4

方法与过程控制

4.1

目标成本释义

4.1.1

目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。4.1.2

目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。

4.1.3

《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。4.1.4

《目标成本测算文件》包括： 4.1.4.1

《目标成本测算表》，见附件一； 4.1.4.2

《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。4.1.4.3

《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。4.1.5

《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。

4.1.6

《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。

4.2

目标成本管理原则

4.2.1

市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2

准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。4.2.3

事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

4.2.4

动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。

4.2.5

可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。

4.3

目标成本科目分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4

目标成本文件制订步骤及时间要求 4.4.1

项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能够较为准确地测算项目收益情况。进行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考。

4.4.2

项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成《项目前期成本控制要点》。确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的成本控制。

4.4.3

实施方案阶段：实施方案确定后十五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订，形成《项目目标成本测算表》，编制完成《目标成本控制责任书》，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等)，形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。

4.4.4

各阶段的成本测算的相关资料在定稿后，在五个工作日内将相关数据录入成本管理软件。

4.5

目标成本测算表的编制

4.5.1

目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能编制一个目标成本。

4.5.2

目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件一)，并体现量价分离的原则。4.5.3

目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标准、销售交楼标准为基础，目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。

4.5.4

成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。依据施工图预算完成对目标成本修订后，《项目目标成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。

4.5.5

成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

4.5.6

产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。

4.5.7

投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。

4.5.8

各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明，形成书面文件并上传成本管理软件。

4.5.9

《项目目标成本测算表》编制完成后，在正式报公司审批前，须经集团成本审算中心审核。

4.6

《目标成本控制责任书》的编制

4.6.1

《目标成本控制责任书》是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以控制。

4.6.2

《目标成本控制责任书》包括两部分内容：①总体文件：编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体规划指标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目标。②各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标(作业成本与牵头控制成本)、控制要点、资金计划。(具体的要求及做法见《目标成本控制责任书》示范文件，各成本项目的具体控制指标详见《责任成本管理体系指引》)4.6.3

作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活动，而独自花费的成本支出，这部分成本不构成产品的实体性成本。作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键线路时间，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。

4.6.4

牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如地价、主体建安、社区管网工程等。确定牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有控制性的影响力。4.6.5

营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”，分期开发的项目应按集团《营销费用管理规范》要求，确定总体和分期目标，并严格控制。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。

4.6.6

《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各责任部门讨论、修改，达成一致并经公司审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。4.7

目标成本的审批

4.7.1

目标成本编制完成后，在公司内须经过设计、工程、项目、成本及财务等责任部门审批通过后，由公司总经理签发执行。

4.7.2

目标成本经公司审批完成后五个工作日内，将《项目目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》及相关的资料录入成本管理软件中，并邮件知会集团成本审算中心，具体要求见集团《成本管理软件使用管理办法》。4.8

目标成本的执行

4.8.1

项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，成本部按月编制《项目动态成本月评估》，反映项目成本变化情况并详细说明原因，通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，在公司月度例会上进行通报。

4.8.2

成本部按集团统一格式编制《成本信息月报》，每月初三日内报集团成本审算中心。能够熟练运用成本管理软件的公司，经集团成本审算中心同意后，可取消填报成本信息月报表中部分或全部报表。

4.8.3

成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在成本管理软件中生成“项目动态成本信息表”。

4.8.4

如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本理部提供相关资料，成本部分析成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。4.8.5

合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标成本的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的成本发生情况。

4.8.6

设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月清，并及时录入成本管理软件，在动态成本信息中予以反映。

4.8.7

样板间动态成本按实际发生成本全额反映。

4.8.8

项目成本决算完成或成本管理工作总结时，需根据《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核依据之一。

4.8.9

项目成本决算完成后，需进行全面、系统的总结，并按照“成本数据库”的格式要求分析技术经济指标，录入数据库作为新项目测算、设计方案优化、结算初步审核的依据。4.9

目标成本的修订

4.9.1

目标成本确定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修订目标成本，一般成本变化在成本动态中反映即可。

4.9.1.1

主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进行修订。

4.9.1.2

因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达±1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划指标进行调整。4.9.1.3

因政府政策变化或市场行情(人工、材料等)发生变化，导致可售面积单方成本变化达±1.5%及以上时，仅对直接影响部分科目修订，同时分公司需事前邮件知会集团成本审算中心。4.9.2

目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同时将修订的情况形成正式书面文件提交集团成本审算中心。4.10

目标成本的考核

4.10.1

目标成本考核指标为目标成本相对变动率和目标成本绝对变动率。4.10.2

目标成本相对变动率：

4.10.3

目标成本绝对变动率：

支持文件

5.1

《A集团房地产开发企业成本核算指导》 5.2

《A集团存货核算规范》

5.3

《A集团责任成本管理体系指引》 5.4

《A集团成本管理软件使用管理办法》 6

附件

6.1

目标成本测算表 6.2

跨期成本分摊明细表 6.3

跨期成本分摊原则说明书 6.4

11.加强目标成本管理的对策 篇十一

【关键词】企业管理；成本控制；对策

一、要转变思想观念，成本管理要服从和服务于市场经济的客观要求

企业要把市场观念的转变作为重要工作来抓，通过思想观念的转变，在全体员工的思想中形成生产围绕经营转、经营围绕市场转、销售围绕效益转的良好氛围，形成千斤重担人人挑、人人肩上有指标的全员成本意识。与此同时，财务部门和生产部门要根据原材料、燃料和浆料等原材料的投入情况，结合水电汽、机物料和制造费用的实际消耗，以目前最新的原料采购价格、生产成本定额和期间费用指标事先制定出科学、合理的目标成本指标和质量考核体系。在成本的日常控制和定额管理中坚持实质重于形式的原则，保持各项指标的一贯性、可比性、相关性和配比性，财务部门的期末考核横向指标贵在落实一下“降”字，在质量体系纵向监督中重在确保一个“严”字，在规范操作和核算统计中必须掌握一个“准”字，体现出企业管理的核心在于财务管理，财务管理的重点在于生产成本和资金的管理理念。

二、要做好成本管理的事中控制，始终围绕成本的控制和财务管理水平的提高进行检查和剖析

在生产经营过程中，财务总部门要依据原材料的采购价格、产成品的定额成本和期间费用的控制指标，认真分析，综合考核各工序、各环节的指标完成情况，不断地发现和调整生产经营指标的偏差，把实际成本始终限定在目标成本和定额成本的控制范围以内，达到降本压耗，提高效益的目的。要做好成本管理的事中控制，提高企业整体财务管理水平，财务部门还要务必做好以下三点：

（一）全力做好采购环节的成本控制。在市场经济条件下，任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务以满足顾客的需要，企业与其竞争对手的分别最终在于他们企业行为和实施的绩效的差异。在建材产品的完工产品中，原材料的消耗成本始终占据着95%以上的比重，降低原材料的采购成本是整个目标成本控制和定额成本控制工作的关键。为此，要有专门的价格小组及时的调研市场，了解信息，制定客观的原料、材料计划价格；采购部门既要保质保量，又要货比三家，既要落实责任，就近采购，又要严格把关，降低支出；监察部门要客观公正，参与和保证采购环节的公平交易；供应部门始终要以降本压耗为目的，实施采购环节的质优价廉和采购人员的廉洁自律。

（二）严格制造与生产过程的成本控制。根据已完工产品的工序和工艺消耗定额，严格按定额成本投入原料和材料物资；根据产品的工时消耗定额和直接人工定额，确定生产工人的工资总额，并以此作为分配人工费用的标准；根据固定费用和变动费用的变化关系，从绝对额入手进行定价交接和定量控制。通过水泥生产和辅助部门的目标成本管理和定额成本管理，既要减少单位产品成本的费用指标和质量指标，还要对设备的利用率、完好率及物料的节约和回收利用程度进行经济责任制考评，使制造过程的实际工时的单位成本全部接近或低于定额成本的单位成本，实现成本管理制造环节的事中控制。

（三）控制期间费用，体现财务管理水平。对于管理费用的控制要从管理部门的职责着手核定费用指标，为办公费、差旅费、材料费、会务费、工资及附加费用严格核算，并且采取节约返回、超支自补的节奖激励办法。在此基础上，财务费用的管理要精心测算、挖掘潜能，既能保证生产经营环节的现金流量，又能避免资金的闲置和浪费，提高资金的利用效果。精心研究最佳的筹资方式和资产负债结构，有效地降低财务费用，平衡全年资金计划的基础上，量入为出，统筹安排，加强资金的营运效果，对积压产品、闲置资产要清仓查库，能利用的回收利用，能变现的出售变现， 准确预测未来的现金流量，正确评析货币资金的支付能力和周转能力。财务部门和营销部门要更新经营观念，共同控制营业费用。销售部门要在巩固老用户的同时，开辟新市场，建立销售区域网络，既要充分调动销售人员的积极性，又要千方百计的增加主管業务收入。所以要以营销人员的销售贡献率来衡量营业费用的合理性，将营销业绩与主管业务收入、工资费用和综合考评结合起来，运用财务手段控制营业费用。

三、事后分析是保证

成本管理的事后分析就是根据目标成本和定额成本的执行情况，寻找实际成本的长降原因，解决成本管理中的突出矛盾，调整和制定出更加科学、合理的降低实际成本的有效措施，做到横向比较和纵向分析，促使财务管理水平迈上新台阶。

（一）横向比较就是对原料、燃料、动力配件和工资费用等项指标的横向对比，按照可比性和相关性的原则结合车间各工序的特点，及时修订和完善不合理的成本控制项目，客观核算目标成本的控制程度。企业要调查市场、分析竞争对手，以判断出潜在的商业机会。除分析竞争对手外，要了解市场还要能与顾客互动。

（二）纵向分析是对车间和连续工序的各项指标因地制宜、纵向分析，按照一贯性和重要性的原则，强化员工的成本意识和效益观念，使每个员工清楚机台指标，明白个人任务，使千斤重担人人挑、人人肩上有指标的量化成本指标管理深入人心。成本控制要在产品开发前和开发过程中，而不是在产品开发后，在在产品开发前和开发过程中进行目标成本控制才是最为有效的方法。

（三）每季度召开一次成本管理分析会，对生产车间的产品质量指标、消耗指标、用工指标和产值收入、出口创汇、比价采购全面进行诊断，整体评价出财务指标。特别是对资产负债率、流动比率、速动比率、成本费用利润率、产销率及销售净利率、净资产利润率进行全面综合的分析，对公司的财务状况、经营成果和现金流量作出全面客观的评价。

总之，加强财务成本管理，提高财务管理水平是企业管理中的一项复杂的系统工程，只有解放思想、转变观念、内练真功、外应大势、面对市场、迎接挑战，积极适应现代企业制度客观要求，才能建立起客观、公平、公正的激励机制和约束体制，才能以最小的成本开支获得最佳的经济效益，有效控制成本费用，达到既按劳取酬、效益优先、兼顾公平的目的，取得较好的经济效益和社会效益，使生产经营工作步入了良性发展健康轨道，促进成本管理水平迈上新台阶。

作者简介：李艳燕，女，（1984.3-），陕西西安人，陕西职业技术学院，管理学学士学位，助教，研究方向：企业管理等

（作者单位：陕西职业技术学院管理系）

12.目标成本管理的推广应用 篇十二

一、目标成本管理的特点

目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。目标成本不仅指产品成本, 而且还包括管理成本、营销成本、研发成本、设计成本、客服成本、配送成本。它要求在事先规定目标时就考虑责任归属, 并按责任归属收集和处理实际数据。目标成本管理与传统的成本管理方法之间的差异源于它们所依赖的理论基础不同。传统的成本管理是一个“闭环式系统”, 这种方法忽视了企业与其所处的外部环境的相互作用, 而目标成本管理体现了“开放式系统”。这种方法注重企业适应外部环境的重要性, 更多地考虑影响系统运行的相关因素, 在实际成本发生之前便采取控制措施, 并且随着时间的推移不断提高标准。

传统的成本管理只重视人工费用、材料费用、制造费用等显性的成本项目, 忽视了市场需求、工艺与流程的再造等因素对成本的影响, 对成本构成的分析不够全面;成本控制属于事后控制, 在成本发生之后对其进行分析, 成本管理缺乏主动性和全局性。目标成本管理是以市场价格和目标利润为起点, 确定产品的一个容许成本, 产品和过程设计被用来降低成本, 从而达到目标成本。它在关注内部成本效率的同时, 考虑外部市场环境, 将成本管理活动延伸到整个价值链;成本削减始于产品与流程设计阶段而非仅仅在产品生产阶段, 它将产品整个生命周期成本均考虑在内。

二、目标成本管理的实施原则

1. 价格引导的成本管理。

目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标, 价格通常由市场上的竞争情况决定, 而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

2. 关注顾客。

目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求, 在产品及流程设计决策中应同时考虑, 并以此引导成本分析。

3. 关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间, 消除那些昂贵而又费时的不必要环节。

4. 跨部门合作。

目标成本管理体系下, 产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成, 包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责, 而不是各职能各司其职。

5. 生命周期成本削减。

目标成本管理关注产品整个生命周期的成本, 包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和顾客双方的产品生命周期成本最小化。

6. 价值链参与。

目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与, 包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。

三、实施目标成本管理的基本环节

1. 建立各级责任中心。

为实行行之有效的目标成本管理, 首先是明确划分和建立各级责任中心, 以分清各个部门的职能, 正确评价其工作业绩, 从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。

2. 制定目标成本。

目标成本的制定要贯彻“先进性、科学性、严肃性、可行性”的原则, 制定科学合理的目标成本是成本控制的前提和基础, 也是目标成本管理能否贯彻实施的关键。

3. 目标成本的分解。

为明确责任, 使目标成本成为各级奋斗的目标, 在确定目标成本后, 应对其进行自上而下的逐级分解。在分解目标成本时要贯彻可控性原则, 凡上级可控而下级不可控的成本, 由上级控制, 不再向下分解, 同级之间谁拥有控制权就分解给谁。对目标成本中的管理费用、财务费用、销售费用、技术开发费等, 可根据企业的发展和生产经营情况进行科学预测后, 采取总额控制。

将单位产品的目标成本分为单位产品的生产消耗定额和工时定额、制造费用成本之和。单位产品生产消耗定额又分为单位产品材料耗用量和单位产品材料单价。单位产品定额工时又分为每生产单位产品所耗用的人工工时和小时工资率。单位产品制造费用:为生产单位产品所耗用的机器台时×制造费用分配率

用算式表现为:单位产品生产消耗定额+单位产品工时定额+单位产品制造费用=单位产品材料耗用量×单位产品原辅料单价+单位产品直接人工工时×小时工资率+单位产品机器台时×制造费用分配率

单位产品消耗定额由技术部门主持制定。是根据本企业的生产、产品设计、工艺技术流程、岗位标准操作法、历史消耗指标, 同时吸收了财务部门和执行定额标准的部分以及生产工人参与制定。单位产品的原辅料价格由采购部门负责确定;单位产品直接人工工时由技术部门、人力资源部、生产部门共同研究确定;小时工资率由人力资源部、生产部门等共同研究确定。

4. 目标成本的考核和奖惩。

按月对目标成本的完成情况进行考核, 规定明确的奖惩办法, 让各个责任中心、各个被考核人明确业绩与奖惩之间的关系, 努力降低和控制成本。考核是成本控制系统发挥作用的重要因素, 奖惩是促使人们努力工作实现企业总目标的有力手段。

四、实施目标成本管理的基础工作

1. 树立全新的成本管理观念, 强化员工的成本意识。

企业应该打破传统的成本管理理念的束缚, 在对产品生产过程的耗费加强控制的同时, 将成本管理的视野向前延伸至产品的市场需求分析、产品的研发设计和相关技术的发展水平;向后延伸到消费者对产品的使用、修理及处置为企业所带来的成本, 把生命周期成本作为产品成本大小的衡量标准。同样, 成本管理的范围也应该突破企业内部的界限, 与上游零部件供应商和下游产品分销商等共同努力, 在产品成本整个价值链上共同进行成本控制。与此同时, 还要强化全员的成本意识, 强调以人为本, 全员参与, 把成本管理确定的奋斗目标变为员工的自觉行动, 这对目标成本管理的有效实施具有重要意义。

2. 建立健全与目标成本管理相适应的成本核算和控制制度。

实行目标成本管理, 需要建立一套与市场相适应的内部价格结算体系。企业内部各责任单元之间相互提供产品或劳务时, 应该以产品或劳务的市场价格为依据, 进行统一结算。设定内部转移价格应以市场价格为依据, 尽可能缩小与市场价格的差距。这样做有利于明确各责任单元的责任, 为以后的目标成本考核奠定基础。企业把根据产品战略和长期利润规划制定出的目标成本逐层分解后, 要对实际成本的发生情况进行监控, 克服和纠正所发生的偏差。目标成本的实现有赖于企业内部良好的成本控制制度, 这就需要企业根据自身的组织结构, 合理划分责任中心, 对产品成本发生的全过程进行监控。各责任中心要定期编制成本控制报告, 说明实际成本的发生情况, 如果与目标成本有差异, 找出实际成本与目标成本之间发生差异的原因, 积极采取措施纠正偏差, 保证目标成本的实现。

3. 建立健全信息管理系统, 做好各种基础数据的收集工作。

企业实行目标成本管理需要来自多方面的大量信息, 这些信息是实行目标成本管理的基础。主要包括产品定价和竞争者信息、各种成本数据、顾客需求信息以及供应商数据。这些相关数据有助于目标成本管理团队理解顾客需求、竞争产品及产品设计与产品成本之间的关系, 是实行目标成本管理所必须的, 关系到目标成本管理的成败。

4. 将目标成本与责任成本相结合, 建立责任会计系统。