员工360度绩效考核表

员工360度绩效考核表（共14篇）

1.员工360度绩效考核表 篇一

360度绩效考核优缺点

优点：

打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。

较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

缺点：

考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

实际上，很多公司拆巨资搞这个，效果都不好。因为看起来理想，做起来难。

电影《杜拉拉升职记》观后感

一个晴朗午后，朋友们一起坐在电影院里观看徐静蕾版《杜拉拉升职记》真是美呵，毕竟人见人爱的优质女杜拉拉能由同样人气指数极高的大才女兼美女的徐静蕾演绎，是值得人期待的。

先不论电影拍的如何，至少电影叙述了一个没有背景，中上姿色、受过良好教育的中国中产阶级职场女性杜拉拉，通过个人努力奋斗而最终达成自己目标的故事。电影的主题非常鲜明：我们都在做着剧中主角杜拉拉做的事——使自己的人生变得更加有意义。而电影的叙事也便成为呈现这段意义表达的过程。

而杜拉拉究竟是如何由一个职场新人历练成处变不惊并游刃有余见招拆招的职场高手的呢，纵观其脱胎换骨的经历可总结为以下几方面，值得我们共同借鉴：

一、坚忍不拔、乐观向上，是迈向成功必不可少的动力源泉。

正如电影里拉拉语录所说“找工作就是面试、崩溃，再面试、再崩溃的过程”。现如今找一份工作难，找一份好工作更难，找一份有发展前途的好工作是难上加难，但拉拉通过她屡败屡战的不懈努力最终进入世界500强之一的DB公司工作。为实现自已的职业追求创造了更好的机会。

而在公司为迎接上司集团高层领导视察准备整体重新装修时，面对上司玫瑰装病休假、同事唯恐避之不急的情况下，拉拉自告奋勇接下请令状。在不可一世的销售部精英们面前，拉拉不卑不亢、有理有节进行了恰到好处的处理，而为了赶工期、保证装修质量，拉拉常常忙到很晚，饿了就蹲在地上简单吃点面包巧克力，可她依然让自已保持一颗快乐的心，下班了唱着歌蹦蹦跳跳跑步下楼，并美其名曰免费锻炼身体。都说爱拼才会赢，因为拉拉的敢拼敢打，公司装修如期完成，虽功劳被上司玫瑰夺去，但其工作能力却得到了同事们的一致认同。

二、带着一颗温暖真诚的心去工作，会工作地更顺心。

待人热情真诚、关心他人，这一点在拉拉和王伟的电梯惊魂一幕中就能看得出，当电梯终于停下来，拉拉看到素不相识的王伟吓得抱着自已腿时，她不但不生气，反而很关心地问他还好吧。而看到王伟捂着胃加班至深夜时，拉拉又一声不吭地递上了一杯暖暖的咖啡。而就是这点滴的小事，让王伟对其留下了深刻的印象，并能在公司装修搬家过程中，没有一再刁难拉拉，而是听从了拉拉的指挥，带领其下属配合拉拉完成了工作。

当拉拉得知做人事主管上班的第一件任务就是炒掉秘书海伦时，难受之余她接受了任务，并在送走海伦时给她提供了一个新的工作机会，这让海伦感激不已。应当说拉拉对待离职员工处理得可谓是人情味十足，而这也正是值得我们借鉴和学习的。

其实员工也是人，做为HR不该总是高高在上、盛气凌人。多为员工着想些，多和员工沟通谈心、了解员工思想动态、关心员工生活，也能让员工更信任我们，并能在今后的工作中更加努力与合作。而对待离职员工，也不该仅仅停留在为其办好离职及退工手续，更多地是可以与其做一次深入的离职面谈，了解更多对公司的看法，这对公司今后工作改善是大有益处的，而如果有能力的话，再为其推荐一份新的就业机会，通过HR自身行为在离职员工中树立一个好的企业形象，而这种良好的企业形象也会通过他们得以传播开来。

三、做好当下每一件小事，机会就在那不起眼的小事身后等着你。

拉拉的敬业精神也体现在她能做好当下的每一件小事。初进DB时，虽然工作内容更多的是打杂，但她却能将一堆介绍公司发展历史及业绩的过期杂志通过自已的巧妙心思制作成一份精美别致的公司宣传册，让无意中看到的总裁大加赞赏并当众表扬了拉拉。拉拉在收获意外惊喜之余，也得到了总裁的赏识，从而也为其在后来的人事主管竞聘中铺平了道路。

对于初入职场的HR新人来说，拉拉身上所闪现的踏实、敬业、积极主动，是值得人学习和体味的。一些80后新鲜人常常眼高手低、抱怨不受领导重视，不屑于干那些寻常琐碎小事，因此工作中总带着不满情绪。其实他们也忽略了一个道理：能把简单的事做专业了，也是一种水平。更何况没有坚实的基础，怎能平地起高楼？

四、积极进取，提升职场竞争力，成功永远只垂青于有准备的人。

拉拉惹人爱还在于她有自已明确的职业目标和人生追求，并一直为这一目标不懈的努力着：她参加人力资源管理专业知识的培训，以弥补自已专业上的不足。她努力把握职场上的每一个机会，以提升自已的竞争力。这也是她最终能在HR职场路上越走越精彩的关键。

她在竞聘人事主管中自信地表白道“第一、因为我在人事行政部门工作两年，对HR的工作有一定认识；第二、对自已进行了系统的HR知识培训；第三、在担任销售总监秘书期间对公司其他部门的工作流程有了更深入的了解。”拉拉非常清楚自已的职业理想是当一个优秀的HR，因此她知道在加强自身HR专业水平提高的同时，也不忘让自已成为一个对公司业务全面了解并熟悉的人。都说成功只给有准备的人，拉拉一直在用心准备着，所以她成功是必然的。

虽然此电影因其未完全尊重原著本身，而坏评如潮，但电影可以让观众在虚幻的光影中使自己的欲望在一种假设的状态下得到满足与实现，从而使观众的生活更加具有表现价值。徐静蕾导演并主演的《杜拉拉升职记》便具有这样造梦的技艺，影片通过杜拉拉事业与爱情的双丰收，使观众在观影时获得了一种心理满足。徐静蕾自己也表示：“在当下受到金融危机冲击、职场人压力过大的情况下，这部电影能给人们一些希望和安慰。”卡莉·菲奥莉娜在《勇敢抉择》中这样写道：“你可以感受这个现实社会的残酷，但是请不要放弃人性中温暖和没有被同化的一面，让真诚和执著为你的职场生涯插上翅膀。”《杜拉拉升职记》便是在简单的线性叙事中让杜拉拉在职场中的真诚和执著为影片插上了翅膀，也为观众的梦想插上了翅膀。

2.员工360度绩效考核表 篇二

一、绩效管理与考核

绩效管理过程包括了计划、执行、评估与反馈四个环节。四个环节缺一不可, 绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。绩效考核, 又称人事考核、绩效评价、员工考核等。就是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价, 根据事实和职务要求, 考核该人对组织的实际贡献, 同时强调人的特殊性, 并在对人进行考核的过程中, 配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动, 以提高组织绩效, 达成组织目标。

绩效考核是“知人”的主要手段, “知人”是“用人”的主要前提和依据, 即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。360考核法又称为全方位考核法, 是指综合利用员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体对其工作的评价来了解其工作绩效。考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容。设计出360考核法是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的, 强调这只是一种方式, 最终结果重在自己的提高。360考核法实际上是员工参与管理的方式, 在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制, 员工的积极性会更高, 对组织会更忠诚, 提高了员工的工作满意度。

二、关于核心员工的识别

核心员工是指那些以知识的生产、创造、扩展和应用活动为单位 (或组织) 带来知识资本增值为职业的从业人员。核心员工定义大多沿用Lepak和Snell (1999) 将核心人力资本定义为具有高价值性和高独特性的人力资本类型理论, 独特维度可以根据不可替代性进行识别, 操作起来简单、明了, 而价值维度却具有一定的模糊性。后续研究者根据核心员工创造价值的潜质 (拥有的知识、技能) 、创造价值的条件 (关键职能、核心业务、关键岗位、关键结点) 、创造价值的表现 (绩效结果) 进一步对核心员工的定义进行了完善。核心员工对企业的价值, 在于保障企业持续、健康成长的能力, 即通过自身人力资本为企业结构、关系资本形成做出贡献的能力。根据意大利经济学家帕累托提出的80/20原理, 多数学者认为, 占企业总人数20%~30%的核心员工, 集中了企业80%~90%的技术和管理, 创造了企业80%的利润 (孙建, 2003;马金贵, 张长远, 2005) 。核心员工由于在价值创造中发挥着巨大作用, 他们的能力发挥度都将直接影响企业的生存和发展。

三、Y企业核心员工绩效管理体系设计

1. Y企业人力资源管理现状

Y企业成立于1958年, 是比较典型的国有老企业, 由于传统的计划经济的管理思想和管理模式的影响, 很多管理制度和管理体系仍停留在传统的管理思想水平上, 显得简单而粗放, 平均主义和大锅饭现象比较突出。同时在公司各二级单位 (主要是分厂、车间) , 行政主管不但主管行政, 而且还是技术的总负责, 而工程技术人员主要负责日常的技术管理工作, 在技术改造、技术革新等工作中只有建议权而没有决策权, 很难做到责权明晰, 对于核心员工的积极性、创造性和工作热情有很大影响。Y企业人力资源管理的现状主要存在以下问题:1) 人力资源管理体系与企业发展战略不匹配;2) 重“事”轻“人”;3) 缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。

2. 首席工程师绩效管理方案

首席工程师绩效管理是Y企业核心员工最为适合的一种绩效管理模式。首席工程师负责制是一种创新的人力资源管理机制, 旨在提高企业人力资源管理效率。建立客观、科学的评价考核机制。为人才的合理使用及有效管理提供依据。考核方法采用360度绩效考核法。

以往的考核是考核者对被考核者进行单向考核, 称为90度考核。首席工程师负责制执行过程中, 被考核人员要接受全方位各角度的考核, 也即直接领导、自我、公司上级及被考核者所在部门的平行部门的考核。由不同权重的四方面考核形成了360度的考核体系, 其体现了绩效管理的合理性、全面性。一般地, 对员工的考核指标应包含工作态度、工作能力和工作业绩。由于工作业绩通常是工作能力、工作态度叠加作用的结果。为了提高考核效率、实用性, 日常生产中对员工的主要考核内容为员工的业绩, 通过选取合理的权重来衡量三个考核指标以简化其余两个方面的考核。为增强考核的可操作性和准确性, 考核采用定性与定量相结合的方式, 让考核结果与员工个人利益切切相关, 以实现对员工的激励和约束, 使涉及员工利益的薪资调整、晋升、奖励、岗位变动等变化的依据主要来自于考核结果。逐步从绩效考核发展到绩效管理, 把握好人力资源管理的新趋势。与绩效考核不同的是:绩效管理是以人为核心, 不但重视结果目标, 而且重视行为目标, 它对员工既定的工作职责, 员工的工作对公司实现目标的影响, 员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效, 工作绩效如何衡量, 如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。

3. 首席工程师绩效管理的实施

首席工程师绩效管理体系具体实施内容为:

(1) 首席工程师、主管工程师为技术行政职务, 在公司分厂、车间和机关部分部室设置。上述二级单位设置首席工程师一名, 全面负责本单位的技术工作, 并对公司总工程师和所在单位行政主管负责;首席工程师下设主管工程师若干;主管工程师下设技术人员和工人技师若干。主管工程师、技术人员和工人技师的具体职数由人事部和技术部根据各单位的实际而定。

(2) 首席工程师的岗位工资为14岗, 主管工程师的岗位工资为12岗;技术人员中, 高级为14至16岗, 中级为10至12岗, 助级为9至10岗, 员级为7至8岗。岗位工资的享受原则为就高不就低。

(3) 设立首席工程师的职务津贴为1000元/月, 主管工程师的职务津贴为500元/月, 根据每年的考核结果进行年终兑现。

(4) 首席工程师和主管工程师的竞聘条件、竞聘程序、工作职责 (标准) 、考核标准。

(5) 公司成立考核委员会, 全面负责首席工程师、主管工程师、技术人员和工人技师的考核工作。在公司人事部下设考核办公室, 主要负责对首席工程师的竞聘、聘用和动态考核管理工作, 以及主管工程师、技术人员和工人技师的聘任工作;并对各二级单位考核小组对主管工程师、技术人员和工人技师的竞聘和考核工作进行检查落实和指导。

(6) 由考核办公室组织各专业的专家组成专家小组, 严格按照《首席工程师负责制》的规定, 负责首席工程师的竞聘和考核工作。根据考核结果, 考核办公室负责兑现首席工程师和主管工程师的职务津贴。

(7) 人员的考核结果将作为今后专业技术职务晋升、工资晋升、培训、年终评比奖励、续聘、低聘和解聘的主要依据。

在公平、公开、公正的前提下, 通过严格竞聘, 在全公司范围内共产生并聘用首席工程师8人、主管工程师42人、技术人员和工人技师若干人;并对上述人员进行动态考核管理以及年终考核兑现。与此同时, 从公司到各个相应的二级单位, 形成了一套比较完整的首席工程师、主管工程师、工程技术人员和工人技师的岗位职责标准及考核标准, 建立了一套全新的竞聘、聘用、考核和管理的程序及体系。

4. 首席工程师绩效管理效果

首席工程师的聘期为两年, 经过两年多的时间, 该体系已经完成了第一个周期的运行, 效果显著, 具体如下:

(1) 为工程技术人员搭建了一个充分施展自己才华的平台, 通过在全公司内竞聘, 建立了公司内部人才竞争和流动机制, 进一步实现了公司内部人才的合理配置。注重业绩和能力, 不搞论资排辈, 避免了高职低能现象的产生。

(2) 进一步明确了工程技术人员的责、权、利, 通过考核和津贴兑现, 增加了工程技术人员的收入, 更为重要的是体现了他们的工作业绩和价值, 从而充分调动起他们的工作积极性、创造性和工作热情, 同时为他们营造了一个宽松和愉快的工作环境。

(3) 减轻了二级单位行政领导的工作压力, 使他们从繁重而琐碎的技术工作中解脱出来, 能抽出更多精力投入管理工作。

(4) 通过首席工程师负责制的实施, 使首席工程师、主管工程师和技术人员队伍得到进一步的培养和锻炼, 为公司培养了一批优秀的技术和管理人才, 其中有一名主管工程师成为集团公司学科带头人候选人, 两名首席工程师和两名主管工程师已经成为公司中层管理人员。首席工程师负责制的实施已成为公司人才培养的重要途径。

(5) 为公司在吸引人才、留住人才和激励人才等方面的工作产生了积极而深远的影响。

(6) 转变了一部分管理人员在长期工作中形成的一些相对落后的管理理念, 从而进一步提升了公司的整体管理水平。

(7) 为今后尚未实行首席工程师负责制的机关部室的绩效考核的全面开展奠定了基础。

四、结论

科学的、合理的人力资源管理制度和绩效管理体系, 是企业提高核心能力、保持持久竞争优势的重要前提。通过不断的发展和完善, 基于360度考核法的首席工程师负责制将成一项坚实的管理制度和管理体系, 将为公司做大做强发挥出它更大的作用。

摘要：本文结合Y企业人力资源管理中的现状, 针对企业核心员工绩效管理存在的问题, 提出并实施基于360度考核的首席工程师绩效管理, 取得良好效果。

关键词：360度考核法,绩效管理,首席工程师负责制

参考文献

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[5]易发久, 伍沙.《绩效为纲——绩效管理的6大实践方案》[M].电子工业出版社, 2009[5]易发久, 伍沙.《绩效为纲——绩效管理的6大实践方案》[M].电子工业出版社, 2009

3.员工360度绩效考核表 篇三

一、360度绩效考评法的优点

第一，具有更多信息收集的渠道。传统的绩效考评方法只在乎上级的评价，360度绩效考评法则具有上级、同事、下级、客户和本人等多个信息收集渠道，能够全面地对员工进行综合的素质测评和技能测评。

第二，减少了出现偏见的可能性。传统的绩效考评方法一般是上级对下级进行考评，360度绩效考评法由于用于测评的数据源于多个群体而可使出现偏见的机会减少。

第三，更加了解他人对自己的期望。员工可以由此了解上级、同事、下级、客户的期望，更加清晰自己的期望。

第四，改进对绩效的自我感知，帮助员工管理职业生涯。他人对自己的测评和自我测评进行比较后，员工可以清楚自我认知与他人印象之间的差距，能更好、更全面地认识自我，从而了解优势与不足。

二、运用360度绩效考评法的风险

以下任何一种风险一旦发生会对企业产生无法挽回的损失。

第一，考评者容易将自己的个人偏见和个人情感在考评中体现出来，如考评者在日常工作、生活中与被考评者有矛盾或关系良好都会影响考评结果的公正。

第二，高权力距离的阻碍。下级对上级多采取顺从迎合的态度，对上级评价普遍较高，而领导一般也不愿意接受下级评价。

第三，人际关系及主观感情阻碍。在企业中员工很注重人际关系和人情，在评价时有对他人的正性评价超过负性评价的倾向，如果不强制分布，多数人的分数都会集中在较高的等级。

第四，权力与责任不对等造成推卸责任的心理。由于是匿名打分，考评者不为考评结果的真伪承担责任，往往产生推卸责任的心理。

第五，考评者缺乏经验或能力不足。如果在考评者进行考评之前未对其进行培训，则容易造成考评结果失真。

第六，使用不当容易造成负面影响。在实施360度绩效考评过程中，员工容易只把目光定在消极方面和缺陷上面。如培训和运用不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工的士气。

三、360度绩效考核在实际中运用的注意事项

在建立具有绩效管理体系性质的反馈体系的过程中应当注意如下几个方面：

第一，必须营造公开公平的文化环境。360度反馈体系只有在具有支持公开、坦诚沟通文化的组织中才能得到最大发挥。因此，组织首先需营造良好的氛围和公平的评估环境，倡导公正、参与和开放的文化理念。

第二，必须获得高层领导的支持。只有领导有了变革的决心和包容开放的态度，员工才敢于表达自己的意见。

第三，确定考评的目的。在许多组织中将360度绩效考核用于晋升和薪酬管理，这样只对员工进行惩罚或提供奖励而无法使员工说实话。事实上，360度绩效考核适用于人员发展和培训。

第四，得到员工同意。无论是被考评者的上级还是自己选定考评者，都必须得到被考评者的同意，只有这样才能提高考评者的积极性，减少矛盾。

第五，提前培训。在考评之前必须要对考评者进行培训，以减少误差。

第六，注重开放性问题。由于受考核者心理因素、对被考核者了解程度、不同考核者把握尺度的不同，不可避免地会出现考核结果与实际情况的偏差，因此开放式问题的回答对考核结果的准确性和有效性是一个非常重要的补充。

第七，建立考评申诉制度。由于考评结果关系到被考评者的切身利益，所以被考评者理应享有申诉的权利，以维护被考评者的正当权益。

第八，注重员工发展评价。360度绩效考评在大多数企业仍然只是作为一种结果性评价，而很少发挥其重要的发展性评价作用，从而影响了其使用效果。

第九，注重及时反馈信息。360度反馈体系之所以具有绩效管理功能的关键在于反馈，反馈的目的在于让员工更加清楚地了解自身的优势与缺点及如何改进，故在反馈中需就如何改进提出具体建议。

4.员工360度绩效考核表 篇四

在姚纯的案前，摆着一摞的绩效考核表格，但姚纯却高兴不起来。他认为这些考核结果并不是真实的，完全扭曲了他推行的绩效考核方案的初衷。

但事实上，他主推的却是360度考核方法，“但却在落实中层层受阻，考核结果在这一受阻过程当中逐步失真。连我自己都打了一个大问号：难道360度考核失效了?”

变更考核方案

姚纯在广州某互联网公司主管公司的行政与人事工作。20xx年成立人力资源部后，他主导建立了公司的绩效考核及以此为基础的薪酬体系。单向的绩效考核虽然与员工的薪酬挂钩，但执行一年之后，他发现效果慢慢地不再像开始那样理想了。

最为明显的例子是，个别部门的员工完成自我评估后，未等上级主管进行评估及绩效面谈，先签上了自己的名字，再交给上级主管签字。这种状况让姚纯有点哭笑不得，他也私下了解到，这些员工并不是不理解绩效考核应该如何做，而是他们本身就不重视考核结果，在评估自己绩效不会很差的情况下，就不会再关注考核的结果了。

其实，他发现单向的考核最为常见的是，上级主管的单向考核并不能真实地反映出员工的真实绩效，极为容易受主管个人感情等人为因素的影响。比如，某位员工的绩效得分非常高，但其他部门却反映收到过几次客户对他的投诉。

经过一番周密的调查分析，姚纯决定改变由上级给下级单向评分的考核方案，转而实施360度考核方法。

他的这一建议得到了总经理的大力支持，责成他在三个月内完成考核方案的落实。

姚纯即刻着手编制了一份360度考核制度及推行方案。按照新的.考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行打分，通过这种多方评价的方式让被考核员工了解各方的对自己工作的满意度。一方面，被考核人更为清楚自己的优点与不足，更好地提高自己。另一方面，公司及上级主管也得以更为准确地把握员工真实情况。

初战告捷

经验丰富的姚纯明白，制定考核制度容易，难在执行。“所以，我对考核方案的实施做好了非常周密的准备工作。”姚纯说。

在每周一的例行会议上，人力资源部提出准备实施新的考核方案时，总经理马上表态认同了这个方案，各部门经理也都表示改变原有方案的必要性。看到中高层都如此支持考核方案的变革，姚纯对顺利实施新方案充满了信心，马上建议召集部门经理开专题会议，开始着手实施考核方案。 这个建议也得到了总经理的赞同，

“我的思路是，由人力资源部针对中层管理人员进行培训，再由各部门经理将360度考核的制度与思想对本部门员工进行讲解。这样就可以避免将制度仅仅停留在各部门主管，而让基层员工都明白为什么要变更考核方案?新的考核方案会有什么样的特点与优势?给员工会有哪些方面的影响。”姚纯说。

于是，姚纯召集公司的7个部门经理开会，并请总经理出席。姚纯首先对新考核方法做了介绍和说明。他花了整整2个小时的时间，讲得舌干口燥的，但让他感到开心的是，各个部门经理都非常认真，把执行新方法的流程记了下来。

接着，姚纯把自己讲解时演示用的PPT发给了各部门经理，要求他们在一周内完成对本部门员工的培训。并提醒人力资源部列席，并提供必要的解释说明。

“从开始的实施情况来看，是非常顺利的。”姚纯说，“我个人也出席了一些部门的内部培训，从表面上看来，基层员工也理解和接受了考核方案的变革，给了我非常大的信心。”

一切似乎都在按姚纯的预定轨道进行。

然而，姚纯很快就发现，他过于乐观了!

执行遇困

在实施的准备会上，姚纯做了又一次讲解和演示，把操作步骤非常细致地做了一个分解。这次让他失望的是，各部门经理似听非听、似懂非懂地看着他。技术部经理一边听，一边与身边的财务经理讨论服务器的购置问题。

待到姚纯讲解完毕，希望各部门经理提出疑问或建议时，大家的回答都很含糊，有的说行，就这样吧，我们知道了!有的则说差不多了，我们知道了就行了。会议就这样结束了。

“当时我意识到前后二次会议为什么会出现这样的反差。总经理是否出席了会议，在这其中居然影响如此之大。”姚纯说，“我发现这个差异后，我就执行了一个办法：但凡涉及执行考核方案的会议，都尽可能拉到总经理参会。效果果然有了比较大的改善。”

按计划，姚纯向各部门收取要求填写的最新的职务说明书时，新的问题出现了。技术部提交的职务说明书，填写的内容和以前一模一样，几乎就找不到任何变化。而姚纯一再强调的是这些职务的职责必须要做重新的细化。市场部经理则推说自己这二天一直在做一个市场方案，实在太忙，还来不及完成，但答应会尽快提交过来。

非常无奈的姚纯只好要求技术部重新填写，市场部则尽早完成。 在整个过程，他安排了人力资源部的员工持续加班，协助各个部门经理完成。

好不容易完成了新的职务说明书，在总经理的主导下，开始进行目标分解。由于涉及到各部门的利益，各部门经理非常积极，很顺利就完成了公司目标到部门目标的分解。然后，姚纯交代各部门尽快将目标落实到个人。

到了月初，姚纯督促各部门完成对本部门员工的考核，形成部门绩效后，开始讨论各个部门的真实绩效。

但让姚纯失望的是，回收的绩效考核结果与考核方案变革前，并没有明显差异。各个部门之间的打分都非常中庸，市场部对技术部的工作配合程度打分是80的话，技术部也是还之以80分。双方好似事前有约定。而员工的同级打分、上下级的彼此打分也有此痕迹。

这意味着，改变原有方案的考核过程当中人为因素的目的落空了。

更让姚纯泄气的是，部门经理普遍抱怨360度考核大大增加了他们的管理工作量，从目标分解到进行考核打分，所耗费的时间是之前的2倍之多，给他们原本就近于超负荷的工作增加了不必要的负担。

“我一直在想，问题出在什么地方?”困惑中的姚纯得出一个结论：绩效考核的推进并不是倾人力资源部之力就足以顺利完成的，必须建立一个执行团队，制定一个严格的实施进程表及周密的辅助执行的相关制度。

解决考核方案执行难的五个步骤

让当事人明确新举措的价值或明显价值。否则就很难让当事人愿意腾出精力与时间支持自己的工作。从本案例中可以看出，公司上下对360度考核的人适用情况并不了解，只是认为这是一个好的考核方案就拿过来使用，埋下了失败的种子。而各部门经理是在总经理出席会议的情况下才认真对待这次的绩效考核方案变革，显见他们并没有真正认识到实施360度考核会给自己的管理带来什么样的利益。姚纯还必须解决各部门经理的观念问题，了解360度考核对公司的重要性，以及与员工个人职业生涯发展的联系。

建立执行团队，由团队负责考核方案的推进。单纯由人力资源部经理牵头推行360度管理是不现实的，最好是建立一个团队或者小组负责方案的推行，并且要有最高层的成员在其中挂职，由最高层设立定期问责制，把各部门经理纳入为团队成员。

及时跟进，制定严格的报表实施制度。如在跟进过程当中针对责任心不够的问题，采取团队内部通报批评的方式，对每一个阶段的推行计划，都要形成一份对策表，确定每个阶段的责任部门、责任人、具体的完成时间，并设立验证人、验证结果与验证时间栏。将报表作为实施团队的一份日常文件。

及时验证实施过程并通报进程。方案实施后，人力资源部必须及时进行跟进，最好的方式是经常到各部门验证，并在公司范围内不断发布验证报告，以此推动各部门的行动。同时要将不同阶段的情况不断向HR的直接上司汇报。在每次验证报告公布前与直接上司沟通，征得直接上司的同意。绩效考核的推进不只要取得上司的支持，还要与上司保持积极的沟通。

5.员工360度绩效考核表 篇五

在经济不确定时期，企业需要保证每个员工的工作都与组织的整体目标相一致。拥有爱岗敬业的员工比过去任何时候更彰显其重要性。然而，在充满挑战的经济时代，组织可能感觉到他们的选择有限：紧张的财务状况常常导致组织规模缩减，员工数量减少，工作量增加，薪酬预算缩水。

然而挑战中蕴含着机遇。-经济衰退期时，Hay(合益)集团与《财富》杂志曾经共同进行过一个调查，研究为什么一些公司能从充满危机的环境中脱颖而出，比同行表现出更高的员工敬业度及人才保留比例。在这样的经济混乱时期，他们是如何取得成功的呢?结果显示：比平日更加关注员工敬业度和支持度使这些公司经受住了经济风暴的考验，并为未来的发展奠定了基础。

今天，公司可以借鉴他们的经验，将同样的策略运用到当今的经济形势。通过注重对个人和团队的定位以取得成功，组织机构能经受住短期的衰退，并呈现出具有竞争力的优势，为经济复苏做准备。事实上，我们对上百家公司的研究正表明了员工的敬业度和支持度如何对公司成功起到关键作用：

员工敬业度排名在前25%的公司，其收入增长是排名在倒数25%公司的2.5倍。员工敬业度和员工支持度双双位居前25%公司的收入增长是排名倒数25%公司的4.5倍。

员工敬业度和支持度都较高的公司员工流失率比一般组织要低54%.Hay (合益)集团研究估计重新雇佣员工的成本相当于原来员工工资的1.5倍。

具有较高员工敬业度和支持度的公司五年来投资回报率、净资产收益率、资产收益率超出工业平均值40%到60%.

归根到底，不管在经济繁盛还是萧条时期，提升员工敬业度和支持度，能让员工创造出更多的商业价值，发展更忠实的客户，为公司带来更好的财务业绩。

挑战中见机遇

公司可能只关注如何应对经济风暴而忽视了宏观社会环境，

当然，经济衰退期我们面临着一个迫在眉睫的挑战，即最大程度减少组织过渡对员工和客户的不利影响。然而，有远见的公司将衰退视为长期变革的机遇，这些变革最终将使组织更加强大。在诸如经济衰退的动荡时期，在老板和员工再次陷入稳定却低效的工作形式之前，存在着以更有效的方式变革工作关系的独特机遇。回望2001-衰退期我们与《财富》杂志的调查，可以发现最受赞赏的公司大都报告经历了经济环境动荡期后，公司比以前处于更有利的地位。他们还报告说员工忠诚度提高了，对关键人才流失的担忧减少了。与其相反，对同行公司而言，衰退对上述每个领域都只产生负面影响。

通向绩效之路

即使在困难时期，组织机构仍可以遵循提升员工敬业度和支持度的“绩效之路”，朝着有效的方式向前努力。我们的调查和经验显示了帮助组织成功的四个因素：领导力和公司发展方向，工作流的组织，员工能力和回报。

领导力和公司发展方向：在经济不确定时期，利用可靠的信息制定连贯的策略对赢得员工的信赖和信心至关重要。作出牺牲的决定应该是透明的且目的明确。领导层应该争取中层领导和一线主管人员的支持，使员工明白在帮助组织实施计划的过程中他们发挥着作用。

工作流的组织：为促使关键任务的有效执行，公司要广泛征求员工的意见，鼓励他们提出创新性的建议，以改进工作流程，要优先考虑增值任务，使本地目标与组织目标一致化。

员工能力：面对困难的经济，一些组织可能不再将工作重心放在员工培训和职业发展上，但这样做却犯了一个大错误。尽管你可能需要减少部分投资，但是要优先考虑那些最能支持当前商业目标的活动。

回报：当薪酬预算紧张时，组织可以更多的考虑给予员工的“价值承诺”，平衡有形和无形回报，帮助员工认识如何通过他们的努力获得财务及非财务上的认可和鼓励。

6.度绩效考核述职述廉测评大会简报 篇六

近日，新疆维吾尔自治区烟草专卖局(公司)机关召开度领导干部述职述责述廉大会。机关各处室负责人，依次汇报年度履职情况、党建责任落实情况、廉洁自律及廉政职责履行情况，并对照行业发展要求，查摆存在的问题，明确努力方向及初步工作计划。机关干部职工认真听取报告，回顾全年工作，展望新年的发展。

干部述职述责述廉大会，拉开了区局机关年终总评的序幕，干部年终民主测评、机关评先评优工作随即展开。14家基层单位也同步开展领导干部述职述责述廉及评先选优工作。年度总评将于1月10日结束。

7.员工360度绩效考核表 篇七

在改革开放的20多年里, 作为国民经济支柱的水利建设行业得到迅速发展, 人员队伍不断壮大。水利施工企业也早就在业务活动上完成了从专业化的水利施工企业向普通建筑施工企业的转型, 形成了建筑产品多元化的态势。

然而与水利施工企业的快速发展相比, 我国水利施工企业的人力资源开发与管理仍然存在着很多的缺陷, 整体人力资源管理水平低, 缺乏系统的人才招聘、培训和绩效管理体制;人才流失严重;施工企业人力资源管理缺乏战略思考;人力资源管理重企业轻项目等等。其中, 施工项目的员工绩效管理更是水利施工企业人力资源管理的薄弱环节。水利施工企业迫切需要建立一套面向项目的、科学有效的员工绩效管理体系, 通过绩效管理提高施工项目全体员工的工作绩效, 进而实现项目的目标, 提高项目的经济效益和社会效益[1]。

1 国内外员工绩效管理研究现状

绩效管理理论的出现较之人力资源管理理论要晚得多, 从20世纪80年代后期到90年代初, 绩效管理这一概念才广泛被人们所熟悉和接受[2]。

其中以产出为导向学派的观点的绩效概念倾向于把工作看成是各种待完成任务的集合, 用于满足所定义的目标。而绩效行为学派的观点则把绩效定义为“绩效包括在一定条件下为取得某种结果而采取行动的执行者”。

在绩效管理方面, 根据绩效所针对的主体不同, 绩效分为组织绩效与个人绩效。依据这一划分标准, 国外的绩效管理研究者把绩效管理分为三种模型或体系。

1) 把绩效管理视为一种对组织绩效进行管理的体系。

2) 把绩效管理视为一种对个人绩效进行管理的体系, 该模型强调以员工为核心进行绩效管理。

3) 把绩效管理视为对组织绩效管理和个人绩效管理相结合的体系。

国内对绩效管理的研究开展较晚。我国在绩效管理方面的研究有以下一些特点:

1) 综述性文章和著述较多。

2) 研究国有企业绩效管理的较多。

3) 实践指导性著述贫乏, 实际操作型研究太少, 将全新的国际化管理理论和国内实际问题相结合的研究不多。

从整体上来看, 我国绩效管理的研究水平还比较低, 特别是施工项目绩效管理还处于初创阶段, 其无论是理论体系还是实际应用都需要进行大量的研究。

2 水利施工项目绩效管理现状

水利施工项目的绩效考评仍处于传统的人事管理阶段, 人事考评制度仍停留在20世纪80年代到90年代初的水平, 现有的考评体系主要建立在经济承包经营责任制基础上, 还没有建立科学的考评体系。在水利施工项目现行的员工绩效考评体系中, 承包制是一种普遍使用的方法。它既是一种全面管理方法, 又是一种绩效考评方法。

在上个世纪80年代到90年代初项目发展的初期, 它曾为项目的发展起到了一定的推动作用。但是随着经济的发展和企业改革的深化, 这些方法的问题日益暴露, 已不能适应新形势的需要。它们过多关注员工现在是否遵守行为规范, 忽略了未来的发展和变化。其考评结果不足以与员工晋升、提薪、奖励、调动、培训等挂钩, 也无法实现企业人力资源管理的人员信息反馈机制和人员行为约束与激励机制。它是一种被动式的管理模式和管理思维。受其影响, 项目的绩效考评只是一种简单的人事考评。考评结果只能粗略的反映员工的绩效情况, 很难为项目的人事决策提供客观真实的绩效信息, 这既不利于项目的管理人员发现其中存在的一些问题, 也不利于员工绩效的改进。再加上施工项目内部人际关系复杂、存在暗箱操作、管理人员不够重视等, 使得员工对现有的考评体系的满意度和公平感不高。

3 水利施工员工360度绩效考评方法

“360度绩效考评”是国际上较前沿的管理思想。将它用于水利施工人员的绩效考评是一个很好的探索。

3.1 360度绩效考评

“360度绩效考评”探讨了传统的衡量绩效的方法, 而在研究战略实施与绩效评价的关系上, 又正朝着两个方向发展:一是关键业绩指标 (KPI) 评估模式;二是平衡计分评估模式。

它的一个突出特点是:集测评、管理与交流功能于一体。通过使用大量的超前和滞后指标, 来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。在考虑到信息时代企业的动态特性后, 该考核体系将企业的远景、战略和绩效测评相联系, 将外部期望与内部能力相均衡, 将当前利润和未来绩效相均衡, 并且更加重视对未来利润的推动, 而不是过去利润的统计。围绕着企业的战略目标 (定位) , 从财务、顾客、内部过程、学习与创新四个方面对企业的管理绩效进行全面考核[3]。

3.2 水利施工员工360度绩效考评方法

水利施工项目员工360度绩效考评方法的核心是考核内容的合理确定, 不同职务, 不同职位的各种类型的员工能在同一角度实现科学、合理的绩效考评。首先在员工绩效的影响因素方面来选择:

知识结构, 在项目上的每一位员工在绩效考核中应首先突显他的知识结构, 主要是掌握员工所具备的知识水平和应用知识解决实际问题的能力。员工应意识到这种方法的优点是摆脱了传统的只对学历和文凭评价的局限性, 使得企业中一些虽没高学历, 但有经验的施工员、测量员、实验员等员工, 有了工作的热情。

能力结构, 从工作能力和素质能力入手。通过能力结构可以了解员工是否能很好地胜任本职工作, 以及员工在工作过程中所体现出来的发展潜力和不足。在施工项目中的工作岗位有其自己的特色, 施工项目管理由五个阶段组成, 每一阶段中又有很多具体的工作内容如现场工作、内业的技术工作、管理工作、财务工作等, 并不是任何人都适合任何工作的。因此, 就应从能力结构绩效考核中, 完成各自的角色分配。

态度表现, 一名员工的态度表现决定着他的工作成果, 是员工综合素质中比较重要的一部分。尤其水利施工项目流动、长年在外的工作性质更要求员工的态度表现。

工作业绩, 是指用计划目标水平 (任务标准) 去衡量员工在预定期限内任务完成情况所得的结果。该项考核的重点在施工项目中应表现为各员工运用自己的知识、技能和工作热情所完成的具体项目管理工作的效果管理, 而不关心行为和过程。

员工绩效管理系统是以项目目标为导向, 以施工项目组织结构为载体的对员工绩效进行计划、监督、控制、评价及反馈的动态系统[4], 整体运作流程可见图1。

利用员工绩效影响因素的几个方面, 通过360员工绩效管理系统整体运作流程分析评价即可得出科学合理的员工绩效评价结果。

通过以上了解, 可以借见360度绩效考评在企业绩效管理的中优势, 结合水利施工项目员工绩效管理的实际情况加以改进, 应用到水利施工员工的绩效管理中。

4 结语

4.1通过对我国水利施工员工绩效评价现状的分析, 得出我国水利施工项目的绩效考评仍处于传统的人事管理阶段, 它建立在经济承包经营责任制基础上, 而没有建立科学的考评体系的重要结论。

4.2通过对“360度绩效考评”考评方法的深入分析, 结合水利施工项目员工绩效管理的实际情况加以员工绩效影响因素的分析改进, 将“360度绩效考评”考评方法应用到水利施工员工的绩效管理中, 并提出了员工绩效管理系统整体运作流程。

参考文献

[1]叶良斌.水利施工项目员工绩效管理研究[D].重庆大学, 2008.

[2]顾英伟.现代人力资源开发与管理[M].机械工业出版社, 2000.

[3]Eliyahu G., Critical Chain, North River Press[J].1997, 76.

8.员工360度绩效考核表 篇八

关键词：绩效评估；360度绩效评估法

一、绩效评估的定义和作用

所谓绩效评估是指组织定期对个人或单位的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较人事管理工作者的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给各自可以起到有效的检测及控制作用。对于一个组织的管理职责来讲，该项制度既可以用来考核其他部门的工作管理业绩，同时也可以用来考核本部门的管理实际。

例如，对于高校各部门来讲，由于事实上矩阵制组织结构的存在，绩效评估呈现出垂直和横向两种反馈方向，双向制也体现了院系部门与学校其他部门、内部行政管理与内部各教职员工之间的一种互动关系。在评价组织实际工作中，绩效评估因为在制度设计、评估的标准及方法、执行程序等诸多方面很难真正做到客观和准确，因此，对实际工作实施绩效评估一直被认为是一个组织内人事管理中最棘手也是最强有力的方法之一。

二、360度绩效评估法的设计思想评价

尽管绩效评估的方法有很多，但是还没有一种具有普适性的组织工作的评估方法。因此，必须根据实际的需求目标对绩效评估的各种方法进行选择，使评估结果既能达到评估目的，又能适合组织管理的具体特点。在高校管理中，由于高校学生以及各类培训人员具有来源广泛、流动性强、层次复杂的特点，多数高校工作绩效评价系统不能体现出灵活性和权变的特点。

目前一般经济类组织所采取的传统绩效评估方法主要有：目标管理法（MBO）、个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。我们认为，组织管理中的绩效评估方法更多地可以借鉴和采用360度绩效评估法（360-degree appraisal），即评估者同时从上级领导、同事、客户（如学生、教师）及所在部门（如院、系或下属单位）相关责任人等多种渠道获取绩效反馈讯息。

360度绩效评估法是20世纪80年代由美国Edwards & Ewen等学者在一些企业组织中不断研究发展而成，由于“360度”体现了组织（员工满意度）调查（Organization Survey）、“全员质量管理”（Total Quality Management）、“发展回馈”（Development Feedback）、“绩效评估”（Performance Appraisal），以及“多元评估系统”（Multisource Assessment System）等多个组织绩效原则，不但符合“公开、公平、公正”的管理精神，更符合时代的潮流与趋势，此一名词在1993年经美国著名的《华尔街时报》（Wall Street Journal）与《财富》杂志（Fortune）引用之后，在短时间之内，即在美国与全球蔚为一股组织绩效管理风潮。目前，这一方法已经被《财富》1000强中的大多数企业所采用，其中包括通用电气（GE）、美孚石油（Mobil Oil）、杜邦（Dupont）、奥梯斯电梯(Otis Elevator)、纳贝斯克（Nabisco）、华纳——兰勃特（Warner-Lambert），以及UPS、库克儿童卫生保健系统（Cook Children Health Care System）等大型组织采用。近几年来，我国许多大型企事业组织纷纷采用这一成熟而有效的绩效管理办法，极大地提高和改善了组织的管理效率。

360度绩效评估法的演化体现了一个渐进的过程。初始是“一度绩效反馈”，即由传统的上一级领导来进行考核以及自我评价等；第二是“90度绩效反馈”，即是指由同一层级的其它同事进行绩效反馈，这也是一项简单有效的考评方式；第三是“180度绩效反馈，即是指由直接的下级来进行绩效反馈，这对某些上级主管来说，可能难以接受。事实上，许多工作都必须由下级去执行，如能了解他们对于上级主管的评价，不仅可以帮助主管加强对自我的认识和工作改进，更可以拉近上下级之间的距离，使得下级对于上级的领导工作更加信任和支持；第四是“360度绩效反馈”，即指包括上述全部以及外部工作关联者的考评与反馈，它与传统考核方式最大的不同在于它提供了更为完整、正确、客观与有效的考评结果，它不但容易为本部门成员所接受，更是改进人力资源管理绩效的基础所在。

在传统的绩效评估方法中，每个组织往往更多地把员工的个人品质、时间贡献等作为主要的业绩评判标准，这过多地也不可避免地掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。而在当今动态的组织内部，传统的绩效评估系统显得过时。例如，由于高校管理系统涉及的人数居多，每年扩招的学生人数都在增长，但为了节省开支，每个部门目前都在紧缩编制，这使每个岗位的管理者的责任更大。因而对管理者的工作效率提出了更高的要求，而在大多数情况下，各级管理者是不可能了解到每个管理者的具体工作情况。管理工作中许多具体的工作都要求管理人能够更多地提高其参与程度，这些都要求将评估责任建立在能更好地对组织管理工作进行准确评估的基础上。

三、有效运用“360度绩效评估法”的四大原则

从国内外实践中可以发现，实施“360度绩效管理”的过程中可能会潜藏许多复杂而棘手的问题，只有充分认识到“360度评估”中所潜藏的问题，才能成功地应用和实施这种方法，才会提高其实际运用中的有效性，给管理工作的实质性改善带来巨大的变化。否则，就会影响最终计划的落实，甚至可能使绩效管理工作流于形式，使管理工作更加无序和混乱。

具体从管理工作来讲，运用360度绩效评估法，提高绩效评估管理工作的有效性需要注意以下原则：

1． 准确评估和预测原则。

管理工作所涉及的部门较多，工作程序复杂且绩效不容易考察，随着组织中人员数量的不断变更，这种情况有加强的趋势。当组织感受到该项需要进行重要的变革时，首先要有针对性地选择并确定特定的工作绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度。要经过详细深入的调查和工作评估，任何过快、过于迫切和匆忙的变革都会给管理工作带来极大的风险，因此，在落实“360度绩效管理方法”并在实施前必须充分评估和预测方法变革和改进所带来的风险。也就是说，新方法实施前需要对管理工作进行任务的详细分解、确定任务的复杂度、丰富和饱满度，做好充分的评价和预测工作，发现其潜在的不确定影响因素，检验其可行性、有效性之后，才能保证该计划实施的成功，大大降低变革所带来的震荡和风险。

2． 全员参与原则。

有必要以单位人事主管领导为主组成绩效考核工作小组，负责“360度评估体系”的设计和实施，因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参与决策和提供建议与帮助。这些关键性人员要么对决策持支持态度，要么持反对态度。另外，他们知道反馈信息既能提高他们的名誉，又能损害他们的名誉。因此这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。 并且，让这些人参与能够确保评估有一个公平、客观、积极的反馈环境，从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。

3． 客观原则。

360度绩效考评结果能否达到最后改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。结果应当体现客观、公正，应杜绝平均主义和个人偏见。要使考评方案取得成效，还必须客观认真地分析评估数据，要针对不同方面考虑不同数据来源的权重，并使那些受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到方案实施中来，在综合各考评表得分的基础上，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行分析，特别是要检查考评中有无不符合事实以及不负责任的评价，检验考评结论的有效程度。另外，上级主管可以与被考评对象直接单独面谈，共同讨论绩效评价的结果，这种面谈应该被看作是一次解决问题而不仅仅是发现错误的一个良机。360度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。及时通报考评结论，可以使本人知道组织对自己能力的评价以及对所作贡献的承认程度，认识到组织的期望目标和自己的不足之处，从而确定今后需要改进的方向。

4． 信息畅通原则。

为保证绩效反馈渠道的畅通有效，必须编制一套完整的“360度反馈评价问卷”，这要求人事工作者能认真分析拟评价对象的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种方法所编制的问卷，要能确保所评价的内容与组织发展的总体思路以及发展目标相一致，另外要充分考虑具体岗位的工作情景，使得评价结果能更好地有利于博士后工作的开展。

协调与管理对于保证360度反馈渠道的畅通有效也是十分重要的。特别是在如何分配、实施研究工具和如何将信息有效地反馈给当事人，并且做出明确的决策和清晰的交流是非常重要的。当然，应该向员工明确指出所收集和反馈信息数据的保密性，因为，许多敏感的话题可能会影响到考评结果的严肃性。

最后要说明的是，360度绩效评估法并非是组织管理者用来确定和沟通绩效的目标或引导绩效达到目标的唯一替代方案。也就是说，不能认为，实施了360度反馈法可以完全替代所有的绩效管理工作。实际运用过程中还必须结合本单位的实际，进一步提高其可行性和协调性，以使绩效考核管理工作自始至终能够得到良好的贯彻和应用，最终提升这种方法的有效性。

参考文献：

1．孙健．360度绩效考评．北京：企业管理出版社，2003．

2．方振邦．运用360度绩效反馈计划改善绩效．中国人力资源开发，2001，（12）．

3．李华．运用360度绩效反馈法改善高校内部评估体系．内部文章，2003年12月．

作者简介：任荣伟，中山大学管理学院博士后；李华、蒋小鹏，甘肃中医学院计财处会计师。

9.员工绩效考核方案 篇九

一、总则

随着电建行业市场经济体制的不断完善，企业竞争压力逐渐增大，利润空间越来越小，公司生存的大环境是越来越紧迫，越来越险峻。要想在优胜劣汰的竞争体制中获得一席之地，并且脱颖而出，就要不断的深化体制，加强改革，优化管理体制，提升工作效益。为响应公司号召，落实公司政策，为建立健全管理机制，做到凡事有据可依，有据可循的思想路线，湖南科信检测有限公司常德项目特制订此员工绩效考核方案。

二、考核目的1、造就高素质、高效率、具有高度凝聚力的金属检测队伍，并形成以考核为核心导向的工资管理机制。

2、及时、公正地对班组成员一个月内的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、形成一个员工自我约束的管理制度，以促进项目管理效率。

4、根据完成检测作业量及员工考核分数纳入当月含量分配，以提高作业积极性；

5、对全班组成员规范文明作业起到督促作用，有效杜绝违章作业的发生

三、适用对象

本制度适用于湖南科信检测公司常德项目所有员工。

四、考核时间安排

考核分数以月为单位进行统计，具体安排为：每月最后一天进行考核分数汇总，并由综合员根据考核分数对班组成员含量情况进行计算，并及时报项目经理审核。

五、考核标准

本考核管理方案实行计分制度，每位成员月初基础分为100分，在当月考核评比中，根据考核明细条例进行加减，月末统计最终得分，并纳入含量分配，最终含量为当月应发含量乘以考核分数。具体的考核细则如下：、全体人员必须按时上下班，不能无故迟到、早退，对有无故迟到、早退的人员每次扣除1分（迟到、早退次数不超过三次）；迟到、早退被班组考核三次者，每次扣除1.5分；迟到、早退次数达到5次，由项目负责人对其含量系数进行评定。、上班时间内不得随意脱岗，确有急事需先请示项目管理人员，时间在半天以上需要向项目经理请示，经同意后方可离开。对不经请示尚自脱岗每次扣除1分，累计随意脱岗次数达到三次，每次扣除1.5分；次数达到5次，由项目负责人对其含量系数进行评定。、进入施工现场佩戴好劳动防护用品，穿工作服、正确佩戴安全帽，进入高空作业系好安全带，光谱作业穿绝缘鞋等等。如发现一起违反上述行为，每次扣除1.5分。、工作现场严禁嬉戏、打架、流动吸烟、嚼槟榔，以及酒后作业，每发现一次扣除扣除1.5分。、射线检测作业时必须做好安全防护工作：放置好高音喇叭、安全警告牌、警示红灯、拉好警戒绳等，如发现违反一起，每次扣除2分。、每次检测完后做好原始记录以及临时报告，及时整理相关资料，对不达要求的每次扣除1分。、为奖励班组成员宣传投稿积极性，每投稿一篇，奖励0.5分，宣传稿件在网站公布给予1.5分每次奖励，在或电报或电建杂志上公布给予2分每次的奖励。8、对班组建设提出合理化建议、提出质量技术改进措施并被采纳给予2分每次的奖励，对参加项目部知识竞赛等活动并获奖者由项目负责人给予适当加分。9、不定期对现场规范作业进行考核，现场检测作业必须严格按作业指导书进行，如有违章作业，每次扣1.5分。

10.员工绩效考核 篇十

为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：

绩效考核评估表

员工姓名 所在岗位

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及分数 优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目 标准与要求 评分 权重

工作业绩

1．项目完成工作量

2．项目完成质量

3． 能否担任项目负责人

4.能否独立完成份内工作

5.工作态度

1．服从工作安排，任劳任怨，竭尽所能达成任务

2．团结协作，团队意识

3．及时、守规，、主动、积极

4．、与客户沟通主动、积极、友善

5.责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

6.职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形

考评人签名 本人： 项目 经理： 所长

评估得分 工作业绩平均分×4+工作态度平均 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息）Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

总分 评估得分 分-Ⅰ 分-Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

11.员工360度绩效考核表 篇十一

针对360度评估法在企业管理人员绩效考核存在的常见问题, 有效地应用360度评估法对企业管理人员进行绩效考核可以采取以下对策。

1做好考核的准备工作

(1) 在考核前进行诊断。在使用360度绩效考核方法的时候, 要看企业是否适用。应不失时机的寻找能够开展考核的机会, 避免出现在错误的时机强行考核这种情况的发生, 如组织处于人事调整关键阶段时不适宜应用360度评估法。

(2) 要取得领导的支持和重视。在进行考核前, 360度评估法的实施要得到上层领导的同意, 因为考核不仅成本高而且费时多, 这些都需要领导的支持和同意。

(3) 负责组织360绩效考核工作的工作人员应该是专业人士。360度绩效考核实施的环境比较复杂, 在复杂的环境下给考核工作人员提出了更高的要求。为了解决这个问题, 就要培养专门的管理人员和专业人员进行360度评估法的绩效考核管理, 另外一种做法也可以到专业的人力资源公司聘请专家来实施考核。

(4) 在考核之前制定考核目标。评估目标明确, 考核内容和考核方式因为考核目标不一样而有所不同, 考核目标的不一样不仅会影响考核者, 同时也会影响考核结果。

2塑造匹配的企业文化

中国传统的企业文化已经对企业有着深远的影响, 企业在短时间内无法完全改变它对360度评估法所产生的消极影响, 但企业可以根据自身的特征, 在确定使用360度评估法后, 塑造竞争、开放、沟通畅通的企业文化, 尽可能地实现与360度评估法的最佳匹配, 尽可能地消除传统企业文化带来的消极影响, 从而发挥360度评估法在我国企业应用中的最大效能。

对国内企业来说, 360度评估法还是一种比较新颖的考核工具, 它本身可能会是一把双刃剑, 因为它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求。如果企业文化与考核不匹配, 360度评估法在实施过程中不仅会受到传统企业文化、传统价值观和传统思维方式的影响, 出现各种偏差, 最终导致考核的结果不准确而不能取得相应的效果, 还有可能对企业现有的企业文化产生冲击, 甚至是造成企业文化动荡。换言之, 应用360度评估法不能“赶时髦”, 而应考虑它是否与企业文化相“适应”。因此, 为了尽可能降低传统企业文化对360度评估法的消极影响, 在实行该方法前, 应该对企业的内部文化氛围进行分析, 通过企业文化调查的结果确认企业的文化现状, 然后选择合适的文化建设战略重塑企业文化。

那么企业该选择何种文化建设战略呢?曹世潮提出: “文化的现状与理想状态的一致性在76%~100%, 则一般选择文化传承战略;两者的一致性在51%~75%, 则大多选择文化系统化战略;两者的一致性在26%~50%, 则选择整合战略;两者的一致性在25%以下, 则须实施变革战略。”

由此看来, 如果一个人际关系紧张、高度集权的企业, 企业管理人员与高层管理人员、下级之间的互相信任程度比较低, 最好不要盲目地引进360度评估法。按照曹世潮的观点, 这种企业的组织文化状态与理想状态的一致性很低, 如果推行360度评估法, 势必会受到以和为贵、中庸之道、集体主义价值观、等级观念、人情、面子等企业文化因素的影响, 导致考核失败, 造成企业管理人员与其他人员之间的不和谐。这种企业的文化建设可采取变革战略或整合战略。

变革战略是一场企业文化上的革命, 它对原有的企业文化持否定的态度, 文化建设在这里“又破又立, 深入价值观, 深入思维方式, 深入个性和风格, 是惊心动魄的”, 整合战略则涉及了企业“整个文化架构, 大部分的文化要素将被否定和重建”。无论是变革战略还是整合战略, 对企业的变动都是根本性和颠覆性的, 这种战略的风险非常大, 因此, 企业在实施变革战略或整合战略之前, 必须认真审视自己是否真的需要引进360度评估法。

如果企业以团队方式进行管理的, 组织结构呈扁平化, 管理人员参与度高, 信任度高, 那么就为顺利实施360度评估法打下了坚实的基础。这种企业文化的现状和理想状态的一致性很高, 文化建设可采取传承战略。

如果企业文化是介于两种情况之间, 那么在企业文化建设问题上可以选择系统化战略。企业实施文化系统化战略, 则需要对现存的企业文化进行梳理, 剔除冲突的企业文化部分, 补足疏漏的企业文化要素, 使企业文化完整而有系统, 为360度评估法顺利的实施, 提高管理人员的绩效, 增强企业核心竞争力作铺垫。

总之, 企业采取适当的文化策略将企业文化与360度评估法进行匹配和融合, 重塑管理人员的价值理念和考核方式, 这样能大大降低传统企业文化精神在360度评估法中带来的各种消极影响。

3建立科学的考核机制

为了使360度评估法取得良好的效果, 应该制定一套科学合理的考核机制引导管理人员的实际考核行为, 企业可以从以下几个方面着手。

3.1设置合理的考核目的

360度绩效考核的目的很多时候是用来确定薪酬, 有的时候是用来奖惩, 有的时候是用来晋升, 也有的时候是为了个人的发展而进行的。360度评估法中一个关键的假设, 即管理人员将从考核结果中获得对自己有益的信息, 但是现在有关360度评估法的研究中, 很多的注意力都集中在收集调查反馈, 集中在凭借考核的力量来达到某些目的。

管理人员就是那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人, 他们一般具有较高的学历、较强的业务能力和管理水平。和其他员工相比, 虽然他们也看重薪金, 但他们更希望在企业的平台上能够发挥作用, 他们更注重自身的个人发展, 自我价值的实现。

他们希望通过考核能够全面地了解自己的优缺点, 为今后更好的工作提供参考依据。所以, 考核目的设置的合不合理会直接导致考核的成败。因此, 应该在考核前设置合理的考核目的。

3.2采取科学的信息处理方法

在应用360度评估对管理人员进行绩效考核时, 企业和被考核者都十分关心考核的精度问题, 误差是不可避免的, 那么有什么方法能尽可能的减小误差。可以采用强制分布法, 即强制性规定优秀、合格、差等级的比例, 迫使考核者在打分的过程中合理的分布分数, 避免所有被考核者的考核结果得分一致或相近, 从而达到突出高绩效管理人员, 暴露低绩效管理人员的目的。有学者用统计学的方法通过实际案例证明:用剔除离群值和标准化的办法可以消除这种偏差。这种方法的具体步骤如下:首先删除一些无效的考核问卷, 包括:在和为贵、不想得罪任何人思想的影响下对所有的被考核者均给出了相同的分数, 也即标准差为0的问卷; 只给一个人评分, 标准差不存在的问卷;对考核者和被考核者来说都是异常值的问卷;然后将考核者的评分进行标准化处理, 即将原始得分转化为标准分, 以便不同的考核者能够变换到同一个尺度下, 标准分是一种由原始分推导出来的相对量数, 可以用于说明原始分在所属的那批分数中的相对位置, 其本质是一种与位置状况相联系的相对分数。剔除离群值和标准化的处理之后, 可以使获得的考核结果更加科学、合理。

3.3建立严格的保密制度

在实行360度评估法时, 上级可能担心下级利用考核的机会发泄对其的不满, 下级担心如实反映情况尤其是不良情况会被上级报复, 同级则担心真实考核会导致同事之间关系不和睦, 因此, 实施360度评估法最关键的环节是建立考核者和被考核者相互之间的信任, 考核的进行不仅要采用匿名的方式, 还要做好考核结果的保密工作。

在匿名的考核方式和严格的保密制度下, 考核者无需担心因为做出不利于被考核者的结果, 而得罪上司或者同事甚至是使自身利益受到损失, 从而消除传统观念在考核过程中给考核者带来的心理窘境, 考核者也就更加愿意提供更为客观、真实的考核信息。但是, 在匿名考核形式的基础上, 人力资源部门要适度地监督考核者, 使其不得因匿名形式而有滥用权力、公报私仇与马虎了事的考核态度。

另外, 由于360度评估法定量考核较少, 定性考核较多, 造成考核的主观性比较强, 考核的过程也比较容易受到传统观念的影响而出现偏差, 因此, 企业可以尝试将360度评估法与KPI业绩指标考核结合起来, 这样就可以使得定性评估与定量评估相结合, 使评估更加全面、准确。

4建立顺畅的沟通渠道

企业要想尽可能的降低现存的氛围对360度评估法的影响, 最大限度地发挥其功效, 除了做好前面所述的几项工作外, 还必须重视沟通渠道的建立, 因为充分、有效的沟通对于360度评估法的实施来说是非常重要的。由于360度评估法的使用者和应用对象是人, 并且涉及到对人的考核, 无论对于被考核人或考核者来说, 这种情境都有可能引起疑问和紧张的情绪, 特别是针对管理人员的考核。

根据外国学者提出的沟通有效性理论, 在这种比较复杂的情境下, 为了达到良好的考核效果, 360度评估法的组织者, 通常都是人力资源部 (有时企业会选择一些外部机构负责问卷的开发和数据的收集整理等工作) 应选择高丰富性的沟通方式, 除了前面提到需要对全体成员进行考核目的方面的沟通交流外, 还需要在问卷设计、问卷分发前及对考核的结果进行跟进, 在整个过程中应与相关的人员进行充分及时的沟通, 达到解除疑虑、避免考核受传统观念影响、获得真实考核的目的, 真正发挥360度评估法的作用。

4.1重视问卷设计过程中的沟通

在问卷开发的过程中, 企业应该向考核相关人员说明该考核工具的目的、设计的原则和要素, 并尽可能让他们参与问卷设计工作, 建立彼此相互信任、坦诚相待的沟通氛围。这样做有利于考核者对考核目的和设计过程的了解, 更加相信考核用于服务个人发展的目的, 这样就大大消除了他们在考核过程中担心得罪人、遭上级报复、造成工作氛围不和谐等疑虑, 而且, 如果考核者对问卷内容有着更为正确的理解, 能够对被考核者给出比较诚实、客观的回答。

4.2重视问卷发放之前的沟通

虽然通过问卷设计过程中的沟通可以大大消除考核参与者的各种疑虑, 强化了沟通、开放, 互相信任, 但是在发放问卷前进行再次的沟通也是不能忽视的。在考核进行前, 组织者应该专门和即将参加考核的被考核者及其下级、同级、 客户和上级通过会议、面对面交谈、电子邮件等方式再一次进行充分沟通, 向他们重复说明这次考核的目的、问卷的设计思路、注意事项、问卷反馈的报告方法、对被考核者及考核者可能产生的影响等重要内容, 并回答考核参加者的问题。

4.3重视考核反馈报告分析及行动计划跟进的沟通

在被考核者或有关的部门拿到考核的综合报告后, 360度评估法的真正用途才开始体现。这一部分的沟通十分重要。首先, 考核组织者通过对管理人员的考核报告和管理人员自我分析的比较会发现考核者在考核过程中常犯的错误和容易产生的偏差, 这时企业应该和考核者一起分析并找出产生这些错误和偏差的原因, 从而, 避免在今后的考核中再次出现类似情况。其次, 因为企业大多数人都十分关心自己参与的活动的最后结果, 特别是参加360度评估法的考核者, 一般都与管理人员关系密切, 他们都希望看到自己给出的评价或建议受到了被考核者的采纳。如果他们的评价或建议促使被考核者改正了缺点, 促进了发展, 会使考核者更加相信360度评估法的信度和效度。

5注重考核结果的反馈

12.员工绩效考核方案 篇十二

绩效评估是对员工在一个既定时期内工作贡献做出评价的过程。

绩效评估是一个完整的系统，领导者和员工通过沟通的方式，共同将组织的战略规划和经营目标、经理职责、管理方式和手段以及员工绩效目标等管理的基本内容确定下来。同时管理者帮助员工排除工作过程中的障碍，并提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效评估的最根本目的是促使其员工能够更好发挥其潜力，增进组织的竞争能力。

2 企业传统考核方法存在的问题与困难

(1)考核内容标准不一致，指标模糊，缺乏可操作性。

目前使用的“德”、“勤”、“能”、“绩”的考评标准过于宽泛，考核指标模糊，不利于团队凝聚力的提升与员工工作创新。各岗位之间缺乏量化、统一的绩效考评标准。即使想根据岗位职责与内容来确定考评指标，也由于一些外在干扰因素，使得考核内容具有多重解释，无法达成公平合理的评估，实际可操作性较差;

(2)考核的透明度和互动性不够。

目前的企业员工考核往往忽略沟通环节，员工仅仅作为被考核者，往往只知道考核结果，而对考核的目标、内容和标准等知之甚少，只是被动的接受上级管理者的考核和评价。这一方面使得考核的透明性和权威性受到质疑;另一方面，由于缺乏员工的参与，考核缺乏互动性，也不利于考核指标的改进和完善。

(3)激励手段单一，发展性评价不足。

目前年终考核结果的使用大多仍停留在传统的与薪酬、年终奖励、职位升迁等挂钩的阶段，对员工的激励手段比较单一，忽略了对员工发展潜力的开发和评价。

针对上述存在的问题，可以发现如果引入绩效考核，将大大改善管理中存在的这些问题。因为绩效考核的出发点是如何将考核结果用于员工的发展和培养，因此绩效沟通是决定绩效管理发挥作用的重要因素，有效的沟通，可以消除由于信息不畅造成的误解和抵触，消除管理阻力，从而保证考核的科学性和有效性。

这也是南京地铁行业引入绩效考核制度的出发点和立足点，事实也证明了这一思路的可行性。

3 地铁行业绩效考核方法的选择

劳伦斯S・克雷曼(Lawrence S. Kleiman)在《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书中指出，企业要想获取竞争优势，就必须在考核层面有所作为。20世纪90年代以来，为了适应知识经济时代的到来，越来越多的管理理念出现在企业管理的视野之中，例如组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等普遍成为企业关注的焦点，其中最突出的一个方面就是如何把绩效评估与竞争优势联系起来。

而要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择，并不是一件容易的事情。劳伦斯S.克雷曼指出应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素，其中最重要的是工作性质。当然考核的成本和实用性也是需要考虑的，不能复杂、要易实行，具有可操作性。

以下笔者将着重从工作性质这个因素加以分析。工作性质可以从3个方面进行思考，即工作的结构化程度、工作目标的可量化程度、工作环境的稳定性。

(1)工作的结构化程度。结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的，员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果;反之，结构化程度低的工作，其工作方式和内容自主空间大，不确定性强。

(2)工作目标的可量化程度。由于工作性质各异，各项工作目标的可量化程度是不同的。

(3)工作环境的稳定性。工作环境不稳定指工作环境变动较大，管理者难以直接监控。

一般而言，工作结构化程度高适合采用工作标准设计详尽的评估方法;工作目标可量化程度高适合采用定量方法来评估，如果工作目标可量化程度低，则采用行为导向性的定性方法来评估;工作环境越稳定，越适合采用侧重行为评估的评估方法，反之，则采用侧重评估结果的定量方法。

对于地铁行业来说，存在工作环境的变化大，结构化程度不高，可量化程度不统一的特点，因此在本方案中提出以量化考评为主，综合测评为辅，“关键性指标+合格性指标”的绩效考核体系，既考虑员工的行为评估，又兼顾量化评估的方法。换言之，在本考核方法中，是以一个员工的行为表现作为切入点来进行的主观价值判断，行为虽然不能代表业绩，但在基本层面上能够反映业绩，具体体现在“合格性指标”的考核上。将地铁建设的可持续发展和业务创新作为地铁行业绩效考核的出发点，在绩效考核的过程中，应该更多着眼于员工的创新性、职业能力和业绩，提升员工的工作热情、工作主动性和积极性。

围绕这一观点，采取了“关键性指标”的考核。企业关键业绩指标(Key Process Indication，KPI)作为企业绩效管理的基础，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，对企业内部的工作流程进行分解、分析以及企业组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳。

针对地铁行业而言，即针对融资、承包商、设计、建设、监理、运营等一系列重要环节，具体考察员工在各个环节工作活动中所表现出来的行为或行为后果(关键事件)记录下来，作为工作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事件;关键业绩法是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是注重工作的业绩，创造的社会效益，以及突出的工作贡献。需要说明的是关键事件和关键业绩的评价并不仅仅限定为个人，也包括相应的团体。

4 考评主体的确定

(1)直接上司评价：通常情况下，直接上司更易了解员工的工作情况，且能更好地评价员工在整体中所发挥的作用。但是这种评价者的一个缺点是：如果单纯的依赖直接上司的评价结果，那么，直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系可能损害评价结果的客观公正性。

(2)同事评价:一般而言，员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面。同事评价可以由职代会代表成员承担。职代会代表是各个部门推选出来的，是企业管理和决策的民间力量，为了体现公平、公正和公开的原则，促进民主管理，采用职代会来承担同事评价的职能不仅是可行的，也是合理的。

(3)自我评价:每个人对于自身的认识总是最本质的，认识自己既是困难的，又是最有发言权的，自我评价的本质是一个自省的过程。 运用多个评价者来进行工作业绩评价可能会比单一评价主体所得出的结论更具有可信性、公正性和有效性。为避免一方考评的主观性和片面性，使绩效考评更全面、客观和公正，对员工实施绩效考评可借鉴360度绩效考评方法，采用直接上司、同事、本人3方参与的方式，直接上司、同事、自己的三种评价可以形成“三角校正”关系，从而为得到公平、合理的评价提供帮助。

绩效考评综合得分=上司评价得分×0.4+同事评价得分×0.3+自评得分×0.3

5 员工绩效考核方案的设计

根据地铁行业的特点，笔者认为在具体的企业员工绩效考核方案的设计中，可以考虑采用定性与定量结合的“行为导向评估法”，同时结合“关键业绩和关键事件评估法”。

(1)行为锚定等级评价法：是侧重行为评估的评估方法，是通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例或维度，来对一个量化的尺度加以解释或锚定，是将描述性评价法和量化等级评价结合起来的一种以定性为主，定量为辅的评价方法。

(2)关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来，作为工作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事件。

(3)关键业绩法：这是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是注重工作的业绩和创造的社会效益，这里指日常工作之外的特殊工作或突出的工作贡献。

对于一个员工的基本工作状况和业绩主要通过“行为锚定等级评价”，对于有突出业绩的员工及团队的考核，或产生不良行为或社会效果的事件的评价和判断，则采用“关键事件”和“关键业绩”评价法;从而实现绩效考评的特性和族性的统一。

以下具体解释此考评设计方案见表1：

通过对地铁行业工作流程的梳理和描述，选择10种主要工作绩效评价维度，每种维度被分为杰出(O)、很好(E)、胜任(G)、需要改进(I)、不令人满意(U)和不予评价(N)6个等级，最低等级的基本分为10分，每个等级间的分值差为10分，从而形成总分最高分600分，最低分100分，各个指标均“胜任”，得分是400分。在此基础上，根据全体员工的得分情况，使用二八律，划定考核等级“优秀”的得分线。

通过行为锚定等级评价，每个员工可以获知自己在各个维度上的得分，进而检测自己行为的得失，改进和调整自己的工作行为，促进自己在下一个年度的发展。

O:杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异。

E:很好(Excellent)工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求，对完成本部门的工作起到了促进和推动作用，工作绩效是高质量的。

G:胜任(Good)是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，工作表现符合岗位要求。

I:需要改进(Improvement Needed)在绩效的某一方面存在缺陷，还有需要改进和提高的地方。

U:不令人满意(Unsatisfactory)工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须加以改进，需要提高自身的工作能力。

N:不做评论(Not Rated)在绩效等级表中无法利用标准得出结论，无法评价或没能完成本职工作，或缺乏完成本职工作的技能。

相对而言，工作行为锚定等级评价是主观判断，是基于一个人的工作声誉的评价，而“关键事件”和“关键业绩”评价是客观的，针对工作重要环节中的事件和业绩的，是客观的，是有目共睹，能够形成一致共识的。“关键事件”和“关键业绩”评价更多是客观的，着眼于激励，鼓励创新，鼓励员工能够更有创造力，挖掘新的工作机会，发现和研究新的工作问题，获得更显着的学术成果和社会效益。

6 总结

13.关于员工绩效考核方案 篇十三

为确保公司战略目标的顺利实施,透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情,最终实现企业与员工双赢的目的,特制定本方案。

一、绩效考核原则

1、“四公原则”

:

即“公正、公开、公平、公道”,执行公正,过程公开,评价公平，实施公道,考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;

2、客观性原则:用事实说话,切忌主观臆断,缺乏事实依据;

3、反馈原则:考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要把考核结果反馈给被考核者,同时听取被考核者对考核结果的意见,对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通,七妖-

-反馈，一月一激励，一年一兑现。

4、时效性原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;

6、结果导向原则:突出业绩,强调以绩效结果为依据,同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

二、绩效考核人员范围

1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;

3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;

4、参控股企业外派人员。

三、绩效考核周期

1、月度督察、半年考核:各岗位的工作目标任务的完成状况,根据年初确定的目标职责及月度的工作计划,每月督察,半年考核。上半年考核时间为7月1日-

-15日,下半年考核时间为次年1月1日一15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的,考评委员会有权将考核时间顺延。

四、绩效考核机构

成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任:执行总裁

副主任:运营总监

秘书长:人力资源部经理

成员:副总裁、总监、各部门经理

各事业部、分子公司成立由一-把手任主任的考评委员会

五、绩效考核资料及办法

采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

(一)中层以上人员

企业经理

为全方位考核企业经理的综合业绩,考核资料由五部分组成。分别为:经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成状况。

五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、经营指标

以年初职责书签订指标为考核资料(硬指标)

:

(住要生产加工企

业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作-票否决。

权重占总考核的80%

考核主体:考评小组评定、综合管理部带给考核指标

考核周期:月度督察、半年考核

2、企业发展规划及实施方略

企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%

考核主体:自评结合直接上级的办法进行:;权重分别为10%、90%

考核周期:月度督察、半年考核

3、员工队伍建设

员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质的提升程度;权重占总考核的5%

考核主体:采取自评、直接上级评定与集团公司职能部]相关负责人评

定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。

考核周期:月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况;权重占总考核的5%

考核主体:采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%

考核周期:考核

5、.上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料;权重占总考核的5%,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。

考核主体:由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%

考核周期:月度督察、半年考核

部门经理

为全方位考核中层以上人员的综合业绩,考核资料由五部分组成。分别为:集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成状况

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%,副经理考核权重占30%。

考核主体:综合管理部带给指标、考评委员会评定

考核周期:月度督察、半年考核

2、工作业绩

以每月末部门工作会确定的工作计划为考核资料。经理考核权重占30%,副经理考核权重占35%。

考核主体:自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%

考核周期:月度督察、半年考核

3、职能系统内的业务规划及实施方略

职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司

战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%

考核主体:由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、30%

考核周期:月度督察、半年考核

4、直接管辖范围的员工队伍建设

直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%,副经理考核权重占15%

考核主体:采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%

考核周期:半年考核

5、综合素质

综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度;权重占总考核的10%

考核主体:专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%

客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

考核周期:考核3、综合素质

专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性;权重占总考核的20%

考核主体:采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%

考核周期:考核

4、.上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料;权重占总考

核的5%，有-项任务按要求完成加10分,依次累加。

考核主体:采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、90%

考核周期:月度督察、半年考核

(三)外派人员的考核

为全方位考核外派人员的综合业绩,考核资料由五部分组成。分别为:本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素质(专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、本企业经营指标完成状况

主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体:综合管理部带给指标、考评委员会评定

考核周期:月度督察、半年考核

2、工作业绩

以工作目标及月度工作计划为考核资料;:权重占总考核的50%

考核主体:采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%

考核周期:半年考核

3、外派人员定期汇报

外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报,做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作,保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。

考核主体:采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90%

考核周期:月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力;权重占总考核的20%。

考核主体:采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10%

考核周期:考核

六、绩效考核评分原则

1、考核评分原则:从高分到低分将考核结果分为五档,分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀130-120分;良好120-110分;冶格110-90分;需改善90-70分;差70-

50分,每个等级的评分原则如下:

优秀:该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现:在规定的时间之前完成任务,并且完成任务的数量、质星显著超出规定的标准,得到来自客户的高度评价,给公司带来预期外的较大收益。

良好:该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现:严格按照规定的时间要求完成任务,在数量、质量上明显超出规定的标准,获得客户的满意,超过公司预期目标。

合格:该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有下列表现:基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准,没有客户不满意,到达公司预期目标。

需改善:该项工作绩效基本到达常规标准要求。通常具有下列表现:偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,偶尔有客户的投诉,并没有给公司造成较大的不良影响。

差:该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现:工作中出现较大的失误,或在时间、数星、质量上与规定的工作标准相距甚远,经常突击完成任务,经常有投诉发生,给公司造成较大的损失或不良影响。

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分,否则考核视为无效。

3、考核委员会参照考核得分,将被考核者划分为五个等级:

A级(优秀)

:

130-120分;B级(良好):

120-110分;C级(合格)110-

90分;D级(需改善)

:90-70分;E级(差):70分以下

4、考核委员会对部门经理以下员工,参照考核得分,将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级,等级结果在部门内部实施强制分布法,五个等级所占被考核者总数比例如下:

A级(优秀)、B级(良好)以

上员工占被考核者总数比例不得高于20%;C级(合格)占被考核者总数比例70%以上;D级(需改善)、E级(差)

占被考核者总数比例不得低于10%

七、绩效考核流程

1、考核数据的收集:考核评估开始的第1到第5个工作日,由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最后1个工作日,将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

2、绩效考核评估:考核评估开始的第6个工作日,考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后,依据评分原则进行评估。

3、集团公司部门各岗位的考核:考核评估的第7个工作日到第9个工作日,由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估,并将考核结果提交人力资源部。

5、完成考核汇总:考核评估的第13个工作日到第14个工作日,人力资源部统一汇总完成考核评估结果,提交执行总裁审批。

6、考核评估的第15个工作日,人力资源部将绩效考核工资提交财务部门,财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

员工绩效考核方案精编

一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据,着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核,不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度,员工的岗位描述及工作目标,同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之诚心理解,并允许其申诉或解释。

三、考核资料及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行-次)。

3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组,对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定,员工对自已进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务,考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面,将考核结果的优缺点告诉被评人,鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划,经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门,由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等,其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档,月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分,日常工作类5项每项8分占40分,阶段工作类5项每项10分占50分,其它类每项附加分8分,意见与推荐如被公司采纳,附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者,个人评分无效,按直接上级评分减10计算职能部门评分从两方面考评:成本意识、职业规范。

分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行次,员工每季度填写-

-份

《员工考核表》和一份《员工互评表》,具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分,占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准:优85分以上，良84-80分,合格79-75分,-

-般74-65分,不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资资料

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成:

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月肛资的四分之-

-;

C、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现,参考员工的考核状况在季度未以红包形式发放。

(四)增减分类别:

1、考勤计分:当月事假1天扣2分,以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%,累计5天扣绩效I资3%;

2、培训计分:参加培训-次加1分，缺勤一

次扣2分,以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%,累计4次扣绩效I资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表,每逾期一天扣1分,以此类推。

4、季度内考核为合格的员工,其季度内个别月份考评为优秀的,每评为优秀一-次加绩效工资2%,以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的,每不合格一-次减绩效工资4%,以此类推。

5、奖惩计分:

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功-

-次加绩效工资6%;

14.员工360度绩效考核表 篇十四

一、国家审计人员绩效评估指标体系的构建

本文所构建的国家审计人员绩效评估指标体系是参照《公务员法》中确定的对公务员绩效评估的内容“德、能、勤、绩”四个主要方面构建的。具体指标如表1。

二、国家审计人员绩效评估主体及其权重的确立

本文研究对象为一般审计人员, 因此, 其评估主体中就没有下级评估这一项。

(一) 评估主体的构成及评估重点

(1) 上级评估。重点是评估审计人员的工作实绩。审计人员的工作实际绩效的完成情况, 其直接负责的上级领导是最清楚的。其评估重点主要集中在重要工作指标的完成情况, 业务改善的成果上, 如作为项目审计组长或主审, 完成项目情况等。通过客观业绩标准的达成情况, 就可以评估出审计人员实际工作业绩。 (2) 同事评估。这方面的评估主要是审计人员日常行为所表现出来的品德、能力等方面, 那些朝夕相处的同事在工作过程中是比较清楚的, 通过同事的评估, 可以更全面地评估审计人员除工作实绩以外的其他方面。 (3) 自我评估。审计人员的自我评估是绩效评估中不可缺少的一个环节, 审计人员对自己的实际工作绩效的完成情况以及工作中所遇到的问题与失误等情况是最清楚的, 通过自我评估, 审计人员可以更好了解自己工作中的失误和不足, 在下一评估周期中进行改正, 同时可以总结自己工作中好的方法和经验, 为以后更完善的工作做必要准备。 (4) 专家评估。专家评估主要是对德、能、绩、勤的综合评估。专家组成员应该由熟悉审计工作、审计业务流程及审计技术的专业审计人员组成, 这样才能更加客观公正的对审计人员的业务能力、业务成果进行科学评估, 真正起到专家小组对审计人员进行绩效评估的作用。

(二) 国家审计人员绩效评估技术采用360度绩效评估的可行性

(1) 360度绩效评估本身的特点适应于审计人员绩效评估。在国家审计人员绩效评估中, 引进360度评估法, 是对审计人员人力资源管理改革与创新的一个有益尝试, 同时也符合审计人员评估机制改革的需要。这也是360度绩效评估法本身的特点所决定的。其特点主要表现在以下几个方面:一是全方位、多角度的评估。360度绩效评估法的评估者来自审计机关领导、同事、评估专家组、被评估审计人员本人, 这种评估主体的多维性, 可从不同的角度、不同的方面反映被评估审计人员在德、能、绩、勤等方面的综合表现, 可以避免传统的评估方法中常见的诸如单纯由上级评估会使心理负担加重, 单纯由同事评估会因为同事关系的亲疏导致评估信度的降低等不足, 从而使评估结果更全面, 更客观。二是评估结果的可接受性强。360度绩效评估由于评估主体的多样性, 使得被评估审计人员对于评估结果尤其是评估结果中的负面反馈易于接受。三是评估结果误差小。360度绩效评估的评估者不仅来自审计机关的不同层次, 而且每个层次的评估者都有若干名, 评估结果根据评估者不同的权重再进行综合计算。从统计学的角度看, 其结果更趋于客观实际, 也可减少个人偏见和评分误差。四是实行匿名评估。实行匿名评估, 审计人员绩效评估中的各评估者就不会担心因为破坏现存关系而将评估流于形式, 因此可以避免这一结果。 (2) 审计机关已经具备对审计人员实施360绩效评估的条件。实施360度绩效评估有三个很重要的前提必须满足, 而国家审计机关已经具备了这几个基本条件, 并且还比较完善。一是实施360度绩效评估要求组织具有较高素质的评估者和被评估者, 以确保评估方案可以被明确理解和遵照执行。目前, 我国审计人员大都具备了正规大学本科以上学历, 良好的教育背景保证了其对360度绩效评估会有清楚的认识和执行。二是360度绩效评估要求组织内各个工作岗位有明确的岗位职能, 这样在进行问卷设计时会有衡量工作状况的明确标准, 而且评估者在进行评估时会有一个确定的标尺用来对被评估者进行评估。国家审计人员的每个工作岗位都有一个明确的职位描述, 从中可以清楚的知道审计机关对该岗位的要求是什么, 要达到什么样的标准, 可以保证评估者和被评估者对此有明确的了解。三是360度绩效评估的实施依赖于通畅的内部沟通。国家审计机关大多建有内部计算机网络系统, 保证了资源的共享和信息的通畅。审计人员有能力与其他人, 包括审计机关管理者、审计人员同事、审计客户等进行直接的交流和沟通, 也可以通过该系统进一步增加对军队其他部门人员发展和工作状况的了解。

(三) 360度绩效评估主体的权重确定

评估主体采用上级、专家、同事以及本人四种评估主体, 对评估主体的权重用层次分析法进行设计。本文通过设计问卷调查的方式, 对不同评估主体的重要性进行比较, 形成判断矩阵如表2。

三、国家审计人员绩效的模糊综合评估

现假设对某审计机关的三位一般审计人员甲、乙、丙的绩效进行综合评估, 通过设计调查表的方式, 对三位审计人员的绩效进行打分, 具体步骤如下:

(一) 确立评估目标集、因素集与评估集

假设: (1) 评估目标集X={甲, 乙, 丙}; (2) 评估指标集C={政治思想R1, 职业道德R2, 廉洁自律R3, 审计法规熟悉程度R4, 审计准则执行情况R5, 审计工作年限R6, 沟通协调能力R7, 分析表达能力R8, 军事素质R9, 科学研究能力R10, 完成审计工作的数量R11, 完成审计工作的质量R12, 完成审计工作的效率R13, 审计发现重大线索的数量R14, 事业心R15, 出勤率R16, 工作差错率R17} (指标集数据来源于表1) ; (3) 评估集与量化集P={好, 较好, 一般, 差}, Q={95, 80, 60, 50}。

X代表评估对象, 即接受评估的审计人员;C代表构成评估的多种因素, 即评估指标集合, P代表对于各种因素的评估判断, 量化集Q是评估集P的一个一一对应的函数集。这是为了将定性的评估集转换为定量的评估分数。如Q={95, 80, 60, 50}, 对应P={好, 较好, 一般, 差}。

(二) 评估指标的权重集

为了反映影响审计人员绩效的各因素不同的重要程度, 要对各因素赋予相应的权系数Z (i=1, 2, …n) , 组成权重集合Z= (z1, z2, …, zn) , 其中Σin=1 Zi=1。各因素权重是否合理直接影响着决策方案。值得注意的是, 不同的评估对象, 不同的评估目的, 各因素权重的设置可以根据具体情况发生相应的改变。

Z= (0.060, 0.147, 0.024, 0.065, 0.056, 0.056, 0.028, 0.033, 0.006, 0.023, 0.045, 0.136, 0.093, 0.066, 0.104, 0.017, 0.042) (权重集的确定采用层次分析法, 具体计算过程略) 。

(三) 评估者集合及其权重集

评估者集合H={上级, 专家, 同事, 自己}, 这里选取上级1名, 同事5名, 专家组成员5名以及自己组成评估者集合。

不同评估者的权重集:I={i1, i2, …, im}, 其中Σjn=1 ij=1, 本模型采用层次分析法来设定权重, 评估者的权重集I= (0.467, 0.278, 0.160, 0.095) (数据来源于表2) 。

(四) 绩效的综合评估

针对评估目标Xi计算综合评估分数。其评估指标Ci, 评估者H, 对评估集P的评估矩阵

xi在评估指标Ci的各评估集上对评估者进行加权后的结果为:Bij=W*Rij

xi的综合评估得分为:Di=Ci*QT

对三位审计人员的打分情况进行汇总 (以甲为例) , 得出评估矩阵:

由计算公式, 由Excel计算可得到因此甲的评估分数是80.05。

同理, 可以对乙、丙的调查表分析汇总, 通过计算得到他们的评估分数。最后按照评估分数的高低得出评估的排序。在排序的基础上进行奖惩, 激励或是职位变更。

参考文献

[1]孙健:《360度绩效评估》, 企业管理出版社2003年版。