销售团队总结

销售团队总结（精选8篇）

1.销售团队总结 篇一

1、加强营销团队领导力建设。

组建一支全新的、具有全面组织能力的领导班子，积极开展标杆企业和销售标兵学习交流活动，做好周例会、月总结大会部署工作，做好医院部、商务部及综合办公室全员绩效计划、宣传和推动工作。

2、建立统一规范的企业文化体系，加强团队文化建设

团队目标与团队文化建设是团队建设的两大基石。优秀的团队文化是成功的基础。利用报纸、例会等宣传途径对营销人员宣贯企业发展、整合机制要求、解读华润文化，推行职位体系建设理念。

3、加强区域团队建设

区域营销团队的建设和管理是最基础的业务工作，是决定区域市场营销成效好坏的关键因素。因此，区域营销主管要善于整合人力资源，能够知人善任，重视并强化团队的系统化建设与管理，用训练有素的理念和方式来培养员工持续创业的敬业精神，加强系统化的区域团队建设，创造性

地开展组建队伍、系统培训、人员配置、制定规则、建立共识等工作。加强营销团队内部规章制度、工作流程建设，引导团队成员彼此协作，更高效地做好营销各个环节工作，从而保证高效的团队执行力。把建立共识放在团队建设阶段的首要地位，建设共同的理念、信念、精神和目标，这是营销团队的魂魄，激发区域营销团队成员的使命感、责任感，增强营销团队的凝聚力和感召力。

4、加强团队日常管理

为稳定区域营销团队，区域营销主管应该对团队成员日常工作表现进行公平、合理的评估，严格执行目标管理、费用管理、报表管理、例会管理、汇报管理等，建立包括直接下级、同级甚至客户的评估意见在内的、客观公正的、可量化的绩效考核指标体系。根据考评结果，及时对团队成员进行奖励与惩处，营造奖惩分明、优胜劣汰的团队组织氛围，确保营销团队旺盛的战斗力。

销售五部此次团队计划通过加强营销团队建设与管理，从资源配置上、制度上、企业文化上以及团队领导艺术和目标管理层面上来制定有效的措施，保持良好的工作状态，从而达到管理得人心，管理鼓士气，管理出业绩。

2.销售团队总结 篇二

关键词：销售团队管理,人员在岗评价,培训机制,激励政策,销售向管理者的转变

销售团队管理是企业营销管理中不可或缺的重要部分, 任何成功的企业都离不开一个优秀的充满战斗力的销售团队。我们公司有着这样一群渴望成功、努力奋斗的年轻人, 他们努力学习产品专业知识, 讨论客户开拓、维护方案, 然而他们一直坚持的方法是否正确, 他们的努力是否能够换来最终的成功, 我们无从知道, 因此作为管理者, 需要对他们的行为、成绩做出及时有效的判断, 从而给他们指出正确的方向, 做出正确的引导, 让他们自身获得成功, 同时让公司的销售业绩获得更大的突破。

最近看了北京大学出版的《金牌销售经理》一书, 该书结合了MBA课程的相关理论, 通过理论结合实际, 让我感触颇深, 对我这样年轻的管理者来说, 无疑是找到了优化团队管理的一剂良方。

一、《金牌销售经理》一书简述

(一) 销售人员的在岗评价

这一章节主要从销售人员的个性、动力、能力三个方面进行客观的分类评价, 重点是公正, 不带有主观偏见的评价。从个性方面看, 适合销售的个性特点是自信的、具有平等意识的、敢于面对挫折的、好争胜负的, 而不适合的特点是易伤感的、过度敏感的、不负责任的和没落贵族般的心理落差这几种, 重点是如果培养不适合销售个性的人, 需要付出的代价较高, 建议调整岗位。从动力方面看, 分为积极、随机、懒散、抵触四个等级。从能力方面看, 主要看知识、技能、习惯这几方面。

(二) 如何针对性的培训

这一章节要求企业培训要系统化, 具有针对性, 不能随机应付。针对性培训分为四个阶段:入职强化训练, 销售专项培训, 随岗培训, 集训轮训。其中也讲述了每项培训的具体内容, 因为每个公司的业务方向不同, 故而培训的内容和模式不同, 就不一一赘述。

(三) 如何进行有效的激励

这一章节将员工进入企业之后分成了4 个时期:兴奋期, 黑暗期, 成长期, 徘徊期。比较客观地描述了整个过程, 每个时期需要的激励政策不同, 需要管理者对症下药, 才能有效解决员工的不良情绪, 这里该章节列举了8 项影响销售人员工作状态的不良情绪, 分别在4 个不同的时期产生的不良情绪, 以及处理方法, 对比详细的进行了剖析。

该章节结合了MBA课程中提到的赫兹伯格双因素理论, 让我更透彻的对这项理论进行理解。赫兹伯格双因素理论区别于传统理论, 他认为在管理中, 满意的对立面是没有满意, 不满意的对立面是没有不满意, 因此影响员工积极性的因素分为保健因素和激励因素。保健因素是能够改善造成员工不满的因素, 因为它们带有预防性, 起到维持工作现状的作用, 而激励因素是那些改善员工满意的因素, 给他们较高的激励, 调动积极性。只有同时满足了这两个需求, 才能保证工作中的激情, 创造良好的业绩。

(四) 优秀销售向销售管理的转变

这一章节提到了一个优秀的销售转变成为销售管理者, 存在的几大误区, 避免这些误区才能成为一个合格的销售管理者, 这一点在我来说, 感受最为深刻。

二、公司的销售团队现状概述及分析

(一) 团队目标

团队最终的目标是控制财务风险, 完成销售任务, 提升团队能力。

(二) 人员简介

从个性、动力、能力三方面简单介绍具有代表性的4 个成员。小Z是公司资历比较深的员工, 她个性好强, 自信, 会暗地里较劲, 善于周旋, 明面上谁也不会得罪, 实际却比较计较个人的得失, 不会让公司或者其他人侵犯自己的利益、隐私, 工作上对待自己的客户很细心, 很耐心, 工作积极, 所有的业务都想尽一切办法完成, 大小客户都不得罪, 深受客户喜爱, 个人文化水平一般, 安于现状, 一般不会否定自己, 在个人能力这方面改变提升较慢。小Z能力方面符合销售人员的特性, 在个性上面与同事相处缺少真诚, 这样的情况可能在客户身上也会有所体现, 在工作动力方面略显不足, 成长性欠缺。

小H刚毕业一年, 社会工作经验一般, 个性直爽, 踏实肯干, 喜欢热闹, 喜欢和朋友待在一起, 工作积极性高, 但把握客户经验不足, 好在愿意踏踏实实去维护, 所以大部分客户都挺喜欢她, 个人文化素质一般, 说话大大咧咧, 有时候让人不入耳, 但没有恶意, 意识到之后会调整, 愿意去学习成长。小H个性和动力方面没有问题, 只是业务能力、专业知识水平上面略有欠缺, 只要她能踏踏实实的学习, 想必是能够弥补这一欠缺的。

小L和小Y都是刚开始工作人员, 小L机灵聪明, 无论别人说什么都能与其聊上几句, 个性随和, 但不够踏实, 总觉得自己做的不错, 小失误经常会有, 却没有立志改变的决心, 工作动力不足, 尤其是在业务方面, 不善于跟客户周旋, 跟单经验少, 所以很少成单, 科班毕业, 智商水平高, 但缺少服务精神, 缺少奋斗动力。小L在三方面都有所不足, 个性方面需要多一点务实, 工作缺少动力, 这一方面需要给她一些挫折教育, 让她认识到自己的不足, 成单少是因为自己的不足引起的, 必须要克服自己的不足, 即脚踏实地的多练, 多总结, 多运用, 而只有这样她才能提升自己的能力。如果长时间不能改变, 考虑换岗。

小Y为人踏实, 个性温和, 却不够聪明, 吸收新知识能力弱, 业务方面做的比较踏实, 虽然经验有点欠缺, 但自己慢慢在推进, 状态还不错, 目前只能做一般配合度较高的客户, 跟客户没有深度接触, 科班毕业, 愿意学习提高, 但还是想的太少, 再加上经验较少, 成长较慢。小Y最大的问题是能力有所欠缺, 这块需要自己多加注意, 付出比别人更多的努力是不行的, 我们所要做的就是观察她的心态变化, 注意疏通情绪, 让她没有阻碍地去努力突破。

(三) 培训机制

目前公司的培训分为入职培训、销售专项训练、随岗培训、定期集训。

入职培训为期2~3 天, 有一套完整的员工操作手册, 前期进行系统培训并进行检验。待业务流程熟悉之后, 定期进行销售专项培训, 每周两天, 进行销售话术模拟和客户问题讨论解决, 在这一点上, 由于业务时有繁忙, 无法保证定期开展, 对新人而言会有些影响。随岗培训, 是在拜访客户、接待客户之时, 老员工带新员工进行, 回公司后进行讨论总结。定期集训是由公司上层领导组织实施, 定期对员工进行集训, 内容涉及专业知识、财务风险、职场礼仪等方面。

(四) 激励政策

目前只是在销售业绩上有一套政策, 除非出现大的人事调动, 一般随着员工业绩变化以及工作状态, 半年考虑调整一次。想要提升团队战斗力, 必须要让员工齐心协力, 根据个人的特性进行针对性的激励, 让他们及时调整状态, 如果再三激励无果, 可以考虑调岗。

三、如何优化管理销售团队

(一) 销售团队存在的优势和不足

在人员状态方面, 总的来说, 公司提供了一个团结合作向上的氛围, 对于团队的成长是一个重要的优势, 但是员工有各自存在的不足, 这点没有针对性的进行解决, 如果她们长期得不到成长, 想必她们自己也会丧失信心和动力。

在培训机制方面, 目前公司的培训机制对于我们小团队来讲还算健全, 但不足的是在执行、检验方面, 是否能够有效执行到位, 员工是否都能吸收进去, 管理人员需要密切进行观察。

在激励政策方面, 业绩考核公司做得比较完善, 但是没有针对性的对员工本身存在的不足进行激励, 这一点需要加强, 不要随意放弃任何一个有潜力的员工, 认真分析他们身上的优势和不足, 针对性的进行调整激励, 这样不仅对其本身成长是一种帮助, 同时也是对团队成长的一种帮助。

另外我们团队女孩偏多, 业务缺乏狼性, 业务信息来的时候大部分人都缺少一种扑上去的狠劲, 对一个相对比较成熟的销售团队来讲, 如果缺乏这一点, 是需要引起企业高度重视的。

(二) 如何改进团队管理中存在的不足

1.针对上文总结的优势和不足, 参照本书进行分析。

在人员状态方面, 对于小Z, 首先不要因为蝇头小利引起她的不适, 平衡她的业务成就感, 将小H尽快培养起来, 能够跟她保持平衡, 激励她要不断地学习成长。对于小H, 要帮助她业务知识进行巩固提升, 定期组织专项培训, 满足她的成长。对于小L和小Y, 进行定期专项培训、随岗培训为主, 她们经验都太少, 小L要多鼓励, 能力不错, 但是要充分利用, 只有踏实的克服存在的不足, 比如跟单不及时, 话术不能灵活运用, 这些不足必须要及时发现有效克服。小Y则需要保证心理疏通, 生活上有一些不顺心的事情, 工作上努力过后总是效果甚微, 要及时发现她的不正常情绪并进行疏通。

在培训方面, 要落实到实处, 培训中要加入实操演练, 在后期的工作中注意观察效果, 进行检验。

在激励政策方面, 除了制定出的一套业务考核方法, 还要人性化的进行个人激励, 另外奖罚必须分明。

2.关于狼性团队培养的思考

阿里巴巴公司是这样培训员工的, 要求员工遵守狼性黑白分明的六大原则:一是非对错建立一个明显的界限和标准, 提倡的和摒弃的要清楚明白, 朋友和敌人要清楚明白;二是完成任务不找借口;三是任务百分百执行;四是敬畏客户, 感动客户而不是搞定客户;五是行动就是硬道理;六是团队至上, 必要时候牺牲自己, 保全团队, 团队利益最重要。

打造一个狼性团队在现在来看已经不是什么新鲜的想法, 尤其对于一个比较成熟的销售团队而言, 并且我们身上或多或少的也有这样的拼搏精神, 但如果说团队每个人都有这样的思想觉悟, 那是很难的, 企业管理者需要多沟通, 多调整方式方法, 必要时以身作则, 在有形和无形之间, 对团队成员产生影响, 才能提高团队狼性。

3.成为一名优秀的团队管理者

一名优秀的团队管理者, 首先要给自己定位好, 可能他不是最优秀的销售人员, 但是他需要熟知销售流程, 能很好的组织协调团队成员去完成销售任务, 那么重点的组织协调工作需要不断积累经验, 这是一门艺术。如何提高组织协调能力?我个人总结的就是这样几点:一是提升自我能力, 在某些关键事情上让他们信服;二是公正评判, 奖罚分明, 皆有出处, 不能带有个人憎恶;三是花比别人更多的精力在团队建设中, 优化管理需做到术业有专攻。

四、总结

综上所述, 在看完《金牌销售经理》这本书后, 结合我们销售团队的实际情况, 做了一些分析研究, 团队管理目前对我来说是一项复杂艰巨的工作, 通过这次的深入剖析, 我感觉到对团队目前的状况有了更深入的了解, 对我本身的状态也有了进一步的认识, 将这些结合到实际工作中, 相信一定会对公司的团队管理工作起到非常关键的作用。

参考文献

[1]秦毅.金牌销售经理[M].北京:北京大学出版社, 2011, 7.

[2]谢永能.在阿里巴巴的培训——打造狼性团队[D].百度文库, 2012-1-13.

3.市场，团队及销售 篇三

案例中，公司开业之初的良好业绩说明业务方向正确，但很快出现竞争对手和销售大幅度减缓，说明该项目没有足够的市场壁垒。找到一个有前景的项目不难，难的是拥有独特的技术或建立高壁垒。国内外风投基金评估创投项目时，经常会问这样一个问题：“当资本大鳄或行业领头者也跟进，是否会很快被挤垮？”如果是，那么这样的项目十有八九被放弃。 国内企业和外资企业，其销售管理的最大差异就是：客户资源掌握在业务员手中还是在企业手中？国内企业的客户往往是属于业务员的，业务员跳槽，客户资源也随之而走；而外资企业，其客户认同的是作为整体的企业品牌。跨国制药公司施贵宝浙江地区的整个销售团队在上个世纪90年代末曾经集体跳槽去攻打另外一个高利润项目血制品，但施贵宝在该地区的销售业绩并未受严重影响，仅三个月内就回升到原有的水平。

核心团队成员能否统一认识，耐得住寂寞，将直接影响到公司未来的命运。

解决问题的前提是，为什么销售受阻？原先预测的潜在市场需求是否依然存在？竞争对手和公司的现有产品有什么不同？市场上其他公司销售比较好的原因是什么？工商注册信息数据库本身是同质化产品，是否有可能提高其附加值？——即使短期内无法有效建立差异化战略，但也可根据先声优势，塑造行业领导者的品牌形象，提升广告效应。

广告不再有效，需要从提升广告对客户的影响力入手。如果不是广告本身的原因，那么，就需要考虑广告能够挖掘的市场潜力可能有限，当然，也可以将广告覆盖到新地区，以开拓新的地域市场。

我们需要分析，目前的1000万销售主要来自哪些区域？重点客户是否具有可复制性？客户的流失可以通过建立壁垒来杜绝，可以通过调整产品的服务约定来建立壁垒，如支付方式改为年费形式，或开通服务支付基础服务费用，以后分次计费。我曾经为一家SP产品转型定位为精准营销和互动营销工具，它改变了以短信流量计费的收费模式，客户一次买单，服务1～2年，确保了客户的稳定，客户流失率极低。

4.销售团队心得体会总结 篇四

2、善于学习，向客户学习，学习身边每一个人，注意他们平时的言听，而不仅仅是抱着书学习;

3、学会做人，不仅要有业绩，而且要能团结身边的每一个人，以后的发展单靠一个人不行，更加需要自身人脉的积累;

5.销售团队总结 篇五

二、xx十年强强强，xx出单我最狂

三、本周破零，笑口常开，重诺守信，受益无穷。

四、不绷紧质量的弦，弹不了市场的调

五、道路是曲折的，“钱”途无限光明!

六、自信、诚信;用心、创新

七、把握真人性、洞悉真人心、成就真人生。

八、成就无悔经历，飞越人生巅峰。

九、零售精英学院，学院精英零售。

十、真心的对别人产生点兴趣，是推销员最重要的品格。

十一、有事者，事竟成;破釜沉舟，百二秦关终归楚;苦心人，天不负;卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。

十二、不吃饭不睡觉，打起精神赚钞票!

十三、含泪播种的人一定能含笑收获。

十四、你的脸是为了呈现上帝赐给人类最贵重的礼物——微笑，一定要成为你工作最大的资产。

6.销售管理和销售团队建设 篇六

【培训日期】2008年8月2日－3日

【培训地点】广州

【培训对象】企业销售总监、销售经理、销售团队负责人

【课程背景】

如果高喊提高团队的核心竞争力，只是务虚之举，那么，从人力资源和业务管理出发，则是脚踏实地，稳操胜券之举。本课程务实不务虚，它教你从人力资源、业务管理等实用管理方法，全面出击，以清晰明确的目标、委任、赏罚等，带领团队走向卓越，销售经理看到他的团队以下务实场景，将欣喜若狂－销售人员积极面对困难，勇于接受挑战，全力以赴，屡创销售佳绩；一丝不苟地完成销售任务，持之以恒地与客户保持良好的沟通；不断总结经验，不把工作做出色不肯罢休。

【课程目标】

●了解销售经理的角色和职责

●学会制定销售计划掌握目标评估和成本核算的方法

●学习销售经理的管理艺术

●掌握销售经理必需了解的人力资源管理知识和技巧

【课程特点】

●本课程务实不务虚，它教你从人力资源、业务管理等实用管理方法，全面出击，以清晰明确的目标、委任、赏罚等，带领团队走向卓越

●善于运用录像展示、小组讨论，角色演练，案例分析等培训方式，让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握销售和管理等技能

【课程内容】

一、市场呼唤专业化销售管理

●中国市场的环境的五大特征

●卓越销售管理发挥的效力

●销售经理应具备的观念

●21世纪的成功的销售经理

二、提升销售经理的领导力

●销售经理的角色

●销售经理的内外功

●领导与管理

●管理与权力

●高绩效的销售管理过程（录像）

●领导风格与领导力（测试）

●领导艺术案例

三、挖掘区域市场潜力－－销售业务管理

●市场潜力分析及市场细分

●销售指标的制定与分配

●市场客户档案的建立与管理

●销售策略的制定

●销售活动的设计和推广

●销售预算管理与控制

●销售成本核算与费用分析

●销售计划的制定（附：计划模板）

四、提高销售业绩－－销售人员管理

●销售人员的招聘与遴选

●销售人员的分类管理

●销售人员的培训

●辅导技巧与协同拜访

●销售人员的有效激励

●销售人员的目标管理和绩效考核

五、优秀销售团队建设

●优秀团队的特征

●士气低落的原因

●团队发展的阶段

●分析团队中的角色

●团队建设的原则和途径

●团队中的冲突

【讲师介绍】

周老师，曾先后在两家世界前500强企业做过销售及销售管理工作，从基层销售代表做起，后历任销售主管、经理、南中国区经理，两次获全国最佳销售精英，具有丰富扎实的销售及销售管理经验。

曾参加香港外展、新加坡国大管理学院、韩国杨森、马来西亚杨森、美国强生管理学院，香港笠泉公司、新加坡FORUM公司及世界上顶尖销售大师乔吉.拉德、汤姆.霍普金斯、博恩.崔西、台湾成功学大师陈安之等多种培训；曾先后做过两家企业和三家咨询公司的培训经理、全国培训经理及培训总监，成功开发整理了竞争销售、微观市场、高绩效的销售管理、以客户为中心的销售、金牌客户服务、中层干部管理技能等课程，并组织拍摄了专业化销售拜访及销售辅导的教学录相。曾为南航、中国移动、腾讯等多家知名企业进行培训，效果显著。

【会务报名】

1．培训费用：2400元/人（含培训费、讲义费等）

2．报名电话：010-51294009，010-88438913，010-88439689

3．值班手机：***，杨老师；传真：010-88451256

4．广东客户报名专线：020-61131055

5．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函

6．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程

【优惠活动】

1．报名学员可获赠一本最新的管理书籍，详细书目请浏览网站

7.销售团队总结 篇七

关键词：BSC,销售团队,绩效评价

2001年, BSC作为组织业绩管理的一种工具, 风靡全球。BSC主要被应用于企业和个人的绩效评价, 但并不适用于销售团队的绩效评价, 必须对其进行变革和创新, 才能使其适用于销售团队的绩效考评。

一、销售团队绩效评价的理论基础

(一) 绩效评价的理论基础

绩效评价, 又称绩效评估、绩效考评、绩效考核, 是组织按照预先设定的评价标准和评价程序, 运用科学的评价方法, 对评价对象的目标实现程度、预算执行结果等进行综合性评价的过程。

企业常用的绩效评价工具主要有平衡计分卡 (Balanced Score Card , BSC) 、关键绩效指标 (Key Performance Indicator , KPI) 、目标管理 (Management by Objective , MBO) 、360度反馈 (360° Feedback) 等。

(二) BSC简介及在我国的应用现状

1.BSC简介

BSC, Balanced Score Card, 即平衡计分卡, 是国际上最前沿的管理思想, 于1992年被美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出, 是对企业和个人进行绩效评价的一种工具。

BSC以企业的战略目标为中心, 从财务目标、顾客、学习与成长、内部过程四个维度来对企业进行全方位测评, 其核心思想是通过财务、客户、内部经营、学习与成长这四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹, 实现业绩评价以及促进战略实施的目标[1]。

BSC是一种非常有效的战略绩效管理工具, 其在现代管理中具有很强的优越性。它以战略实施系统的建立为基础, 跨越了制定战略和实施战略之间的鸿沟, 实现了业绩评价与财务目标的结合。

2.BSC在我国的应用现状

BSC在现代管理中具有很高的优越性, 自1992年被提出, 迅速在全球传播。据悉, 财富1000强企业中有超过55%的企业已经实施了BSC, 世界五百强企业中也有70%的企业已经引入了BSC。

虽然, BSC被引入我国的时间只有短短十几年, 但其在我国被成功引入和实施的企业却有很多, 比如, 华润集团、联想集团、华为技术、山东鲁能科技集团、苏泊尔炊具、中石油华北油田、光明乳业等。目前国内BSC的应用主要集中在一些跨国公司、外资企业和国有大型企业集团[2]。BSC在我国主要被用于企业和个人的绩效评价。

并非所有企业都能成功实施BSC, 具有以下特征的企业更容易成功:以目标、战略作为导向的企业;具有协商式或民主式领导体制的企业;成本管理水平很高的企业;面临较大竞争压力且这一压力已被感知的企业;管理质量高、信息度高的企业;员工素质水平高的企业;战略目标能分解的企业[3]。没有满足以上条件的企业将很难实现BSC的成功。目前, 我国大多数企业没有满足以上条件, 故BSC在我国企业中的成功率很低。

(三) BSC与销售团队绩效评价

1.销售团队的内涵

团队是为了实现某个目标而由一些相互依赖的个体组成的正式群体[4]。销售团队, 顾名思义就是企业为开展销售工作而建立的, 把一群优秀的销售人员聚集起来所组成的团队。在严峻的营销局势下, 企业只有拥有一支优秀的销售团队, 才能在竞争日益激烈的市场中脱颖而出, 促进企业的发展和壮大[5]。

2.BSC与销售团队绩效评价

BSC主要用于企业和个人的绩效评价。目前, BSC还未涉及销售团队的绩效评价。

BSC是从财务目标、顾客、学习与成长、内部过程等四个维度来对企业绩效进行评价的。而销售团队不仅仅要面对企业的顾客, 它还连接着企业的生产部门、情报部门、财务部门等。生产部门的产量或者产品的合格率等都会影响销售团队的业绩;情报部门的一个信息也会对销售团队的业绩产生一定的影响;财务部门给销售团队的费用也会对销售团队的绩效产生深远的影响。传统的BSC仅仅从顾客层面来评价企业的绩效, 并不适用于销售团队的绩效评价。再加上销售团队的内部过程只涉及销售活动, 传统的BSC无法体现销售团队的优势, 故传统的BSC并不适合于销售团队的绩效评价。要将BSC应用于销售团队的绩效评价, 就必须对传统的BSC进行变革和创新。

二、BSC在销售团队绩效评价中的应用

评价一个销售团队的绩效, 首先考虑的是销售团队的销售目标是否完成, 销售费用的耗费是否处于一个较低的状态, 这些都是销售团队的财务目标。财务指标是销售团队绩效评价的关键指标。

企业的销售团队除了与企业的生产部门、情报部门、财务部门有密切的联系外, 还与企业的顾客以及竞争对手有着千丝万缕的联系。不管是企业的生产部门、情报部门、财务部门, 还是企业所服务的顾客, 甚至是企业的竞争对手, 都是销售团队的外部环境因素。在对销售团队进行绩效评价时, 外部环境是一个不可忽略的指标。评价一个销售团队, 不仅仅要看其现在, 还要看其未来的发展空间, 销售团队未来的发展空间主要是从学习与成长来体现的, 学习与成长需纳入销售团队的绩效评价。

销售团队之所以受到企业的青睐, 归结于其在企业销售活动中所表现出来的优势。在对销售团队进行绩效评价时, 要考虑到销售团队的优势, 销售团队的优势是从团队管理上凸显的。

综合考虑以上因素, 针对销售团队的绩效评价, 改进后的BSC基本框架图如下所示:

三、基于BSC的销售团队绩效评价的基本构架

改进后的BSC是从财务目标、外部环境、学习与成长和团队管理四个维度来对销售团队进行绩效评价的。

第一, 财务指标方面, 首先, 要考虑销售目标完成率, 它是衡量销售团队目标完成状况的重要指标;其次, 是销售增长率, 它反映了销售的增长变动情况;再者是销售利润率, 它是衡量销售团队为企业创造利润状况的重要指标;最后, 是成本费用率, 它是衡量销售团队资金运用状况的重要指标。

第二, 波特五力模型在对行业分析和商业战略研究的过程中, 提出了决定行业竞争环境和市场吸引力的五种力量, 即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。在对影响销售团队绩效评价因素的过程中, 可套用波特五力模型, 将影响销售团队绩效的外部环境因素划分为客户、行业竞争者、财务部门、生产部门、情报部门五个层面。

(1) 客户层面主要包括客户满意度、客户保持率、新客户开发率、市场占有率四个指标。其中, 客户满意度是衡量客户对特定服务的满意程度重要指标;客户保持率是衡量客户忠诚度与销售团队留住老客户能力的重要指标;新客户开发率是衡量销售团队挖掘新客户能力的重要指标;而市场占有率则是从客户的角度衡量销售团队竞争力的重要指标。

(2) 行业竞争者层面, 由于销售团队只是企业的一部分, 它是企业产品价格的接受者, 故从销售团队的角度来衡量行业竞争者对其的影响, 只能通过产品价格比率这一指标, 它是衡量销售团队所销售产品与行业内竞争对手产品价格之间差异程度的重要指标。

(3) 财务部门层面主要包括回款率、销售成本转化率两个指标。其中, 回款率是基于ERP管理思想提出的。ERP的核心管理思想实现了对整个供应链的有效管理, 它要求企业的各部门之间通过消除职能部门之间屏障创建一个更加灵活的系统, 回款率是实现企业各部门之间资金流动畅通的有效保证, 同时也是衡量销售团队回款能力的重要指标, 而销售成本转化率则是衡量销售团队运用资金效率的重要指标。

(4) 生产部门层面包括产品销售率和销售产品合格率两个指标, 其中, 产品销售率也是基于ERP管理思想提出的, 它是实现企业产销平衡的重要指标;而销售产品合格率则是影响销售团队业绩甚至企业形象的重要因素。

(5) 情报部门层面, 情报部门向销售团队提供有效信息的次数直接关系到销售团队的业绩。

第三, 学习与成长指标是从团队成员这一侧面来衡量的。学习与成长指标主要包括团队成员满意度、员工培训次数、员工流动性、奖励与员工士气、员工建议被采纳的次数等五个指标。其中, 团队成员满意度是衡量团队成员需要得到满足程度的重要指标;员工培训次数是衡量团队成员提升空间的重要指标;员工流动性是衡量销售团队稳定性的重要指标;奖励与员工士气是衡量销售团队精神面貌的重要指标;而员工建议被采纳次数则是衡量销售团队对团队成员重视程度的重要指标。

第四, SWOT分析要求组织在分析组织所处的环境时, 既看到自身的优势、劣势, 又从中发掘组织可以获得的机会和威胁。绩效考评也应如此。在对销售团队进行绩效评价时, 文章引入了团队管理这一指标。团队管理指标的设置, 正是基于SWOT分析的。从团队管理的二级指标团队协调度、信息转化率、销售单位产品所需时间及团队工作效率等的设置上, 销售团队可以充分认识到与其他销售团队相比, 自己的优势、劣势、机会和威胁。

综上所述, 基于BSC的销售团队绩效评价体系包括财务指标、外部环境、学习与成长和团队管理四个一级指标, 相应的二级指标共有23个, 基本框架图如下所示:

四、结语

BSC是一种比较实用的业绩管理工具, 却不适用于销售团队的绩效评价。要将BSC应用于销售团队的绩效评价, 必须对其进行改革和创新。针对销售团队绩效评价而改进的BSC, 未必适用于各个销售团队。在将BSC应用于企业销售团队绩效评价的过程中, 企业销售团队要根据自身的状况来设置评价指标。

参考文献

[1]王秀梅.平衡计分卡应用浅析[J].时代金融, 2010, (4) :187-188.

[2]梁英瑜, 蔡荣飞.关于平衡计分卡应用的几点思考[J].经营管理, 2010, (5) :22-23.

[3]李娟.基于平衡计分卡局限性及相关解决方案的文献综述[J].经济研究导刊, 2010, (4) :203-205.

[4]斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学 (第九版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2008.

8.销售团队总结 篇八

—重点环节有标准

有人开玩笑说，外资企业就像一个电动剃须刀，所有新人都把脑袋伸进去刮脸，进去时不一样，出来时都一样！员工行为标准化，执行效果就会标准化——这正是外资企业强大执行力的源泉所在！

魏庆理念到动作营销培训机构

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：www.head-to-hand.com

上节主要内容回顾：

上节我们开始学习终端销售团队管理核心工具，总共讲了四个话题：

话题一：列举了目前终端销售团队的管理现状，提出了管理细节是表象，而终端团队管理的核心内容相通——“天下武功，本是同宗”的管理观点。

话题二：案例剖析了“员工工作不固定”的后果。

话题三：列举了线路手册管理这个历久弥坚的管理方法，说明“员工工作要固定”的意义。

话题四：告知大家这个原则的应用方法：员工的拜访目标和拜访工作量要固定、报表要足够简化、终端过程指标要固定、以及员工行踪不好固定情况下的应对原则和应对工具。

本节继续深入讨论基层销售团队管理的第二个核心工具——重点环节有标准。

国际企业的基层团队

执行力从哪里来

为什么康师傅、宝洁、可口可乐终端的销售团队动辄成千上万人，但是基层执行力还能这么强？有人说是因为外资国际企业品牌大、工资高、待遇高，所以招来的员工素质高。因为团队素质高，所以执行力就好。你同意吗？

我不同意，作为国际企业的资深当事人，我知道所谓国际企业人员素质并没有想象的那么高。康师傅和可口可乐公司里面有大把大专生，一线业代里面甚至还有不少高中生。但是我们又不能不承认，康师傅、可口可乐、百事可乐、统一这几家企业几乎垄断了国内超市零店食品饮料货架的半壁河山。反之，国内民营企业现在招人都是要求本科以上学历。一样是大学生，到国际企业到民营企业都一样是打工吃饭，但是到了不同企业，表现咋就不一样呢？

外资企业基层团队的执行力从哪里来？

本人打工生涯有过一段“辛酸沉浮”经历。起初我在康师傅历任营业代表、企划部市调专员、企划部产品经理。后来年少气盛，和台籍长官吵架拍了桌子，拂袖而去，应聘到可口可乐做区域销售经理。

可口可乐规定，不管你过去是什么角色，来应聘的是什么职位，都要先从一线实习开始。于是我挂着销售主任的工牌，又去一线跟直销车实习3个月，当协销业务。当时我这个“老家伙”和新人一起参加培训，培训什么——怎么贴海报，怎么撕海报！培训部的小女孩把我和一帮刚毕业的小孩集中在一起，给我们讲“海报怎么贴、怎么捋才平整，不会起泡。海报怎么撕才能撕得干净”。

哎呀，我当时满腔悲愤：老子本科毕业！老子一把年纪了！老子在康师傅也曾“掌管过天河80万水军”！你让我练这个？转念一想，释然了，康师傅也是这个德行。你们去看看，康师傅从进了大门到办公大楼有一两百米长的绿地，本来大家信马由缰就过去了。不！康师傅在办公绿地画了条羊肠小道步行线，上班时候几百人沿着步行线走猫步鱼贯而入，下班的时候几百人沿着步行线鱼贯而出。这就是外企的标准化管理。

在国际企业、内资民营企业营销队伍滚滚红尘里滚过11年，我个人最深刻的体会是：内资民营企业和外资国际企业在管理方面最大的差别不是品牌投入、决策准确、资金充足，更不是勤奋经营，实际上内资企业在这些方面都不差，关键差别是外资企业喜欢事事讲标准化，什么“生动化标准”、“终端拜访标准”、“促销活动申请总结标准”等等，将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中。

标准化管理确实令人压抑，我最初“被标准化”的时候也悲愤不已。后来年龄大了阅历多了，手下团队多了，我越来越明白，标准化管理是提高团队执行力最稳妥的方法。你身边只有一两个爱将的时候，可以对他们人性化管理，言传身教，然后给他们平台，让他们发挥。当你身边有几十个、几百个、上千个部属的时候，最危险的办法就是让员工各自按照自己的想法去做事，最后他们给你的结果一定不是你想要的结果。

企业之间的营销竞争不是单兵较量，而是几百人、几千人、几万人之间的PK。正如两支军队打仗不可能让士兵各显其能，必须军纪严明整齐划一，一切行动听指挥才有胜算。要想让数量庞杂、人员素质参差不齐的基层销售团队做好一件事，最简单的方法就是制定标准，告诉他们：“抬腿，往前伸，前脚尖离后脚尖45公分，脚跟离地15公分，往下踩！”

观点一：标准化管理可以产生标准化的员工行为

有个关于宝洁公司的笑话：一个大学生毕业刚进宝洁的时候给妈妈写信，夹叙夹议，声情并茂：“妈妈，我终于来到我梦想中的宝洁公司。这里是一个精英荟萃的平台，待遇高、福利好、培训多现在我们新人集训，每天我们早上都跑操，然后列队上课我觉得这里的生活好充实，一切都是新鲜的，我有信心在这里展开我新的人生画卷”

几个月之后，这孩子“不会说人话了”，被“宝洁”了，给妈妈写信是这样的内容：

“To：妈妈

From：儿子

Cc：爸爸

有关：我来宝洁三个月的生活汇报。

正文：

我来宝洁三个月，主要做了以下工作:1.；2.；3.；4.。

后面三个月我有以下计划:1.；2.；3.；4.。

祝商琪，儿子敬上。

某年某月某日”

笑话也许夸张，但是绝对源于生活。所以有人开玩笑说，外资企业的标准化管理就像一个电动剃须刀，一个大箱子里面刀片飞转，所有新人都把脑袋伸进去刮脸。有人疑惑“那每个人脸型不一样呀”，对！进去时候不一样，出来的时候都一样！标准化管理，让员工的行为都标准化了，执行效果自然就容易控制。

观点二：标准化的员工行为产生标准化的执行效果

为什么肯德基能在中国开3000多家店？中国美食传天下，为什么肯德基能在“吃”上赚中国人这么多钱？是因为他的鸡肉很好吃吗？不是！中国很多家庭主妇的烹饪技术绝对不输给肯德基。肯德基凭什么？

肯德基这样的国际企业肯定非常注重食品质量，那你猜猜肯德基培养一个从鸡肉分割、裹粉、上锅、烹饪、出锅、总配、收银、传餐、服务、四步清洁等16道工序全部熟练的技术权威要多少时间？一年？不对！10年？错！

我作为上世纪90年代已经在肯德基勤工俭学打工的“祖师爷”级别的肯德基服务员，郑重告诉大家，肯德基从培养新人到全面掌握16道工序需要7天！这么短时间的培训会不会太儿戏？不会。你们吃肯德基鸡块外面不是有一层脆脆的皮吗？那是什么——面粉。鸡肉怎么才能裹粉呢——这就是肯德基“扮粉”工序，叫做“七七七二二四拌粉步骤”：先把鸡肉在水桶里打湿，放进面粉缸，操作员对着墙上的图示开始拌粉：“前后搅拌七下，左右搅拌七下，再前后搅拌七下，然后拿起两块鸡肉手腕对手腕砰砰磕两下，哗哗抖两下，最后放进漏勺里面啪啪啪啪翻动四下，然后下锅！大家说这个动作你要学多长时间？5分钟就学会了吧！为什么肯德基可以7天培养一个技术权威？因为他把一切工序都傻瓜化标准化了！

员工行为标准化，执行效果就会标准化。你在北京、上海、广州、桂林、海南、东北、香港任何地方吃的肯德基味道都一样，这就是标准化的执行效果！

观点三：标准化管理背景下使创新更具可复制性

标准化管理就是把人当机器，给人编程序。这有点压抑吧，会不会扼杀员工积极性和创造性？我刚开始也是这么想的，后来渐渐明白了，标准化和创新并不矛盾，还能互相促进。比如军队鼓励创新，你可以搞军事创新，写军事论文，还有创新奖，但是士兵操练的时候口令是“一二一”，连三都没有！通过标准行为的强化，让士兵们明白军人的天职是服从，然后面对枪林弹雨才能同进同退！

企业里面也是一样的道理。员工当然要创新，对公司的指令当然有权利发言。这个区域需要什么促销政策、什么促销品，员工往往比领导更清楚。但是得有规矩，这就是民主集中制。公司指令出来员工可以讲话，如果你讲得有道理，公司采纳并修改指令、修改标准，领导会高看你一眼，员工当获嘉奖。但是公司指令修改之前，员工必须遵守，否则当“杀无赦，斩立决”。

小结

国际企业强调标准化管理，标准化的管理产生标准化的员工行为——员工行为更可控！标准化的员工行为产生标准化的效果——执行效果更可控！鼓励创新，但是创新必须在制度上纳入标准化管理背景下——使创新变得更可复制，个体差异也可控！正是国际企业的这种标准化模式，让一群平凡的人，经过标准模式的打磨，统一行为模式和执行效果，最终可以组成不平凡的团队，做出不平凡的事情来。

内资企业标准化管理

为什么“难产”

外资企业事事讲标准，而内资企业要么不吃这一套，任由大家八仙过海；要么学形不学神，标语满天飞，生搬硬套，弄一大堆标准强令员工执行。结果不久就天下大乱，草草收场。为什么外企喜欢标准化，内企不喜欢？其实这是东西方文化的差异。

正如中医博大精深，但是因为不可复制、不可标准化而遭遇瓶颈一样，国内民营企业虽频出“黑马”，屡创奇迹，但是大都不长命，不能复制奇迹。两件事其实一脉同源。内资企业老板们总希望年薪百万千万找一个 “身披金甲圣衣、脚踏五彩祥云” 的职业经理人来当操盘手，来解救企业，可是那些带着外企光环的高级职业经理往往干不下去。为什么？因为他们都是被外企标准化工序加工出来的职业经理，是“无菌”环境下运行的“高精度仪器”。他们来到无序混乱的内资企业，面对今天“栽树”明天“拔树”的老板，很容易“死机”！

这个道理落到基层执行问题上也同样。比如小业务员向老业务员问道：“大哥你怎么那么厉害，进一个店人家就要两箱货！我怎么那么倒霉，进一个店人家就说‘滚’！您到底是怎么卖的？”老业务员如果回答：“悟”、“很难讲”、“这可是功夫呀”，小业务员当时就能“晕菜”。

在可口可乐，他们不说“悟”，他们说“终端标准化店内拜访八步骤”！这就是标准化管理的范例。

标准化管理的推行落实

标准化管理是继“员工工作要固定”之后的第二个“销售团队管理核心工具”。这是管理的基本逻辑，大到企业老总、小到城市经理都需遵守。具体推行时需按如下原则落实：

1.复杂问题简单化：让员工即学即用，立竿见影

要想推行标准化管理，要先学会把复杂的工作简单化。我们所讲的中小终端推销话题看似简单、卑微，其实当中蕴含非常多的技巧。把这些技巧简化，固化成各种推销模型和拜访步骤，大家操练起来就简单易行。基层管理，永远是最简单的最有效。我们给员工的不能是“一阳指拳谱”，要练几年才能用，而应该是红樱枪，拿来就能“扎人”。

2.简单问题标准化：把达成工作结果的过程和路径固定化、标准化，方便事中管理

我们可以先将复杂的问题简单化，接下来再把简单的问题标准化，让大家做事有统一的路径。主管可以设定标准化管理的关键节点（比如外资企业新产品上市规定统一的上市工作步骤排期：规定什么时间经销商提货、什么时间分销和二批铺货多少家、什么时间终端铺货多少家，每天铺多少家、终端陈列标准等等）。主管在每一个关键节点上可以对下属工作质量进行检核、评估、检讨。同样道理，“终端拜访八步骤”把业代终端拜访的工作过程和店内路径固化了，主管督察的不再是终端店拜访的业绩结果，而是“报表填写”、“分销达成”、“生动化”、“异常价格管理”、“促销执行”、“库存管理”等过程指标。事中管理，可以及时纠偏，控制过程，避免事后管理“死后验尸”。

3.标准的制定科学化：前辈的经验沉淀，变成后人传承的简单实用的标准

标准制定怎样才更“科学”？我们可以把前辈们成功的经验不断固定下来，供后人使用——前辈们就是这样做的。前人的经验变成标准，可以给后人启发，让后来者的“工具箱”里多几件有用的“工具”。后来者只有“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”，并在此基础上创新，才能避免重蹈覆辙，工作的效率才会高。

同理，“零店标准化拜访店内八步骤”正是几代人积累的经验，真正看懂八步骤并照此行动，都会带来销量。

不要置疑标准化的可行性，销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。

4.谁来制定标准：领导“摸石头”，群众“过河”

“摸着石头过河”的意思，是领导“摸石头”（给后来者做出标记、建立标准），然后大家安全、省力、胜利地“过河”。为什么很多企业的好市场呈“孤岛”状，在全国零零散散的就那么几个？就是因为大家都在“摸着石头过河”，“过了河”的市场是少数，而“掉进河里”的市场一大片。

所以，不管是老总还是城市经理，站在领导的角度，分析成功背后的道理，知道哪些成功有必然性，哪些成功是偶然的，总结成模式，用自己的专业视角加以规范、创新，固化为标准，然后再全面推广，放大优势，回避劣势，让优势变成壁垒，自己可以复制，别人不能复制，这样才能使更多的市场“趟过河”。

后辈们有一天也会变成前辈，新的经验新的教训又会产生，所以标准总要不断升级。落实到基层管理话题，终端各种推销模型、拜访步骤和标准谁来总结？谁来不断更新升级？谁来“摸石头”？当然是一线城市经理们。

5.标准化管理推进：从碎片模块改善到系统工程

如果企业之前没有标准化管理的基础，不必一下大干快上搞系统标准化。可以先思考一下，哪个业务环节现在最重要、问题最多？召集业务骨干商讨其中的经验和技巧，再参考一点外企的培训资料，有条件的可以借助咨询公司的力量进行理论提升，然后简化并固化成适合企业执行的几个管理动作，开始执行。稳定之后，再找另一个业务环节。比如先推行“终端陈列标准”、“安全库存”，进而推行“拜访八步骤”、“CRC卡路线拜访标准”，最后推行“主管检核标准”、“办事处早会标准”周而复始，几年下来，就能形成自己的标准化管理体系。

标准化是做出来的，不是抄出来的。推行标准化必须像种庄稼一样，播种、浇水、施肥，渐渐地才能由表及里。照搬别人的标准大干快上，一定适得其反，自讨苦吃。

本节回顾与下节预告：

本节讲了终端销售团队管理的第二个核心工具“重点环节有标准”。其内容如下：

其一，解读国际企业基层团队执行力的来源：标准化管理产生标准化行为、标准化行为产生标准化效果、标准化管理之下创新更可复制。

其二，分析了内资企业标准化管理之所以难推行背后的文化根源。分析了“不可复制”带来的管理成本，同时反证了“可复制和标准化管理”的优越性。

其三，强调了标准化管理推进落实的步骤：（1）复杂的问题简单化，即学即用；（2）简单的问题标准化，固定工作过程和路径，方便事中检核、事中管理；（3）标准制定科学性，传承前人经验；（4）明确领导摸石头群众过河，领导是标准制定维护的责任人；（5）标准化推进，要先模块，后系统。

下节我们学习基层销售团队管理的第三个核心工具——“领导天天做检核”。

（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）

（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）

内资民企与外资企业最大的差别不是品牌投入、决策、资金等，而是外资企业将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中，使得平凡的团队做出了不平凡的事情。