岗位职责人力资源

岗位职责人力资源（14篇）

1.岗位职责人力资源 篇一

人力资源总监岗位职责

1.全面负责企业的人力资源管理与开发工作。

2.制定企业人力资源管理的方针、政策和制度。

3.组织拟定企业机构人员编制计划，并监督实施。

4.组织制订企业人力资源发展的长期规划、中期规划和计划。

5.监督、控制、检查人力资源发展各项计划的实施。

6.组织制定员工招聘、聘任、调动、考核、晋升、奖惩、职称和技术等级评定等人事管理的方针、政策、规章和标准，并监督执行。

7.定期组织对各级管理人员考评，向企业领导推荐优秀人才。

8.协调和指导本部门和各用人单位的人才招聘、员工培训、绩效考评、薪酬等工作的进行，确保企业人力资源的合理使用。

9.受理企业各职能部门关于人力资源方面的投诉。

10.计划和审核人力资源管理的成本。

11.及时处理企业管理过程中的重大人事问题。

12.落实执行企业人事奖惩制度。

13.其他相关工作。

2.岗位职责人力资源 篇二

企业的人力资源管理不单单是指企业人力资源部的人力资源管理, 而且是指企业最高管理者、决策者、人力资源职能部门、部门级管理部门、甚至到班组人力资源管理, 小到班组, 大到整个企业组织, 如何让人力资源发挥最大效益, 是未来企业获得市场核心竞争力的关键。

在战略上, 必须构建高效的企业组织以提升企业的经营效益和管理效益, 由此企业人力资源管理者的主要任务和核心职责为:

树立正确的管理思想和管理理念并逐级传达到基层管理者, 即统一思想统一理念, 一家企业如果没有统一的管理思想和理念, 没有共同遵循的管理原则和价值判断标准, 不同部门、不同层级的管理者常常就会对同一个事情抱持不同的“态度”、“观点”和“价值判断”, 并常常为此“争论不休”, 不仅浪费了人力、物力、财力、时间, 严重的还会造成企业内部人员不和, 事情拖拉得不到彻底解决, 矛盾重重, 并影响企业最高管理者应当做出的正确决择和决策;因此, 企业的最高决策者、决策层、决策机构在管理者的开发培养中, 要把管理思想、理念的塑造和传播当成第一重要的管理职责和任务, 在日常工作中要特别注意, 不要仅仅只是关注人员开发培养的计划是否制订、预算是否合理, 更重要的是要关注培训和开发的内容以及其中传递的管理思想、理念是否正确。

以提高员工的“工作效率”做为人力资源管理的核心切入点, 员工工作效率是指企业整体员工工作效率, 我们通常会使用流程管理、扁平化管理、绩效管理、岗位分析等等管理工具进行, 但必须要避免为了让管理工具好看而遗忘了使用管理工具的根本目的。管理者必须清醒地认识到, 管理工具的使用是为了更快、更便捷、更有效地达到管理目的, 而不是为了管理工具而使用管理工具。因此, 在利用管理工具的同时, 尤其是在引进国外先进的管理工具的时候, 要因地制宜、因时而异, 如若发生阻碍提升员工工作效率的环节和事项, 必须果断摈弃。

如何设计组织体系, 如何设计组织架构, 从而发挥每位员工的优势, 规避员工自身的劣势, 是企业管理者需要认真思考的问题。企业的组织体系包含流程体系、职责体系、制度体系三大核心, 组织体系建设得好, 则会提升组织能力, 提高组织效力。一个好的制度设计能为企业、员工、股东带来皆大欢喜的收益。组织体系设计的核心目的是把组织中最珍贵的资源——“人”的优势、强项、能力充分地发挥出来, 创造一个条件、机制和平台, 让那些性格迥异、各具所长、具体活生生的“人”, 能够按照企业的期望来充分发挥自己的智慧与才能, 它就像积木, 构思得巧妙、搭建得吻合、企业则能发挥充分的组织绩效。

员工职业生涯管理需要顺应时代的发展和人性的追求如何把握时代变迁的趋势, 如何把握人性中最核心的诉求, 让企业员工职业生涯保持鲜活生命力, 是企业人力资源管理者不断探索和总结的职责。企业整个职业生涯管理, 包括人才选拔、聘任、发展、晋升、调职、降职、解聘等等, 都必须从完全不同的角度进行分析和决策, 如何有效引导员工职业期望, 调整员工职业心态, 梳理不能胜任岗位工作的员工, 如何给予员工正面引导, 降低负面情绪造成的“烂苹果”现象也是企业人力资源管理者的核心职责。不能有效管理员工职业期望的企业, 一定会慢慢失去活力, 慢慢走向消亡。职业生涯管理要关注恒定不变的“人性”, 恒久不变的对“意义”的追求, 让每个员工 (特别是核心骨干员工) 能够在企业中找到那个真正属于自己的工作、职业、乃至人生的意义。

从长远战略上, 企业人力资源管理必须要为企业培育管理精英和储备后备人才, 为使企业能够获得更高的效率, 能够持续地踏准时代的节拍, 也为了在各种各样的挑战和变革中立于不败之地, 企业需要一批兼具专业性、追求效率、敢于担当、勇于负责的管理精英, 储备好管理人才。古代韩非子曾经说过:下君尽己之能, 中君尽人之力, 上君尽人之智, 企业虽然需要尽己之能的专业工程师, 但更需要懂得经营、懂得管理, 有“尽人之力”能力的管理者, 最好是能够做发挥众人智慧的管理者;这些管理精英不一定拥有超人的天赋, 但他们必须是真正的“精英”, 不论自己愿意与否, 他们的行为必须足以担当起最严格的榜样、典范和标准的责任。没有好的管理者, 就不会有好的管理。培养管理精英是一项艰巨的任务是人力资源管理对企业提升创造力和竞争力做出贡献的关键领域。

从战术上, 企业人力资源管理要从六大模块着手, 即为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理, 这六大模块必须服从企业人力资源战略, 根据不同的情况, 不断地调整工作重点, 才能保证企业人力资源良性运作。

人力资源管理是一个不可分割的有机整体, 人力资源规划是人力资源管理起点, 主要通过规划帮助企业预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成, 做好编制管理和岗位需求说明;招聘与配置, 根据人力资源规划, 解决组织中人员配置、做好人岗匹配;培训与开发, 就是为企业培育人, 提升企业人力资源的整体素质和核心专业技术竞争力;绩效管理是六大模块的核心, 是其他各模块的主要输入, 主旨在于通过绩效评估帮助人、提高人, 解决组织如何用人的问题;薪酬福利, 旨在激励人, 解决企业留人的问题;最终, 劳动关系管理, 旨在管理人、裁人, 帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。

人力资源规划战术实施上, 要充分利用现有人力资源, 保持一定数量、具备特定技能、知识结构和能力的人员, 并且能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足, 能够建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍, 增强企业适应未知环境的能力。

员工招聘与配置战术实施上, 要按照企业经营战略规划的要求、人力资源战略规划的要求、人力资源规划要求, 把优秀、合适的人招聘进企业, 把合适的人放在合适的岗位。根据企业内外人力资源供求状况进行适当调配, 可通过适当轮岗、竞争上岗等等方式方法。

绩效考评的战术实施, 从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价, 对人的工作结果, 通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲, 就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。目的是从企业经营目标出发进行评价, 并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现;同时绩效考评作为人事管理系统的组成部分, 需要运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价, 对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩, 进行以事实为依据的评价。绩效考评的最终目的是促进企业整体工作绩效的改进和提升。

培训和开发的战术实施, 是通过学习、训导的手段, 提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥, 最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配, 进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。

薪酬福利管理的战术实施, 指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。核心要将薪酬福利制度设计好, 需要考虑薪酬设定的因素, 包含内部因素, 如企业的经验性质和内容, 企业的组织文化、企业的支付能力和岗位性质, 也包含外部因素, 如社会意识、当地生活水平、国家政策法规、人力资源市场状况。

劳动关系的战术实施, 是指劳动者和企业在劳动过程中建立的社会经济关系, 如劳动合同, 劳动合同的订立需要遵循平等自愿、协商一致的原则进行。现代企业都非常注重劳动关系的改善, 劳动关系要在合法的基础上, 做到合理、合情、合义, 才能最大限度地发挥企业人力资源效益。

现代企业人力资源管理核心职责从战略上看, 要定方向, 包括企业持续统一的管理思想和管理理念、高效的工作效率、最优组织体系、员工职业生涯管理和后备管理精英;从战术上看, 要选择好路径, 设定好战术执行目标, 确保六大人力资源管理模块朝着企业人力资源战略方向前进。

3.岗位职责人力资源 篇三

什么是岗位评估？岗位评估是通过一个系统化程序去决定一个岗位在企业里有多重要，并以此为依据去决定这个岗位的薪酬。工作评价可以帮助我们建立一套企业内部岗位公平标准，并根据预先设置的评价标准，比较组织中不同的岗位，以确定一个岗位的相应价值。

但我们应注意这样一个现象，就是由于岗位评估是由人来评价，所以这个系统化的程序实际上存在很大的主观因素，其最大的一种表现形式是一个企业是用怎样的形式去评价岗位。笔者曾参与过一个企业的咨询项目，其子公司（销售公司）在岗位评估中销售经理的岗位价值高于储运和后勤的经理，而在母公司（生产公司，产品基本上销售给子公司）后勤经理和储运经理的岗位价值则高于销售经理。这两种评价并不存在哪种是对的或是错的，它们实际上是一种战略决定，就是说决定权在于哪一个岗位对企业的经营更重要。

岗位评估经过在实践中的不断变化，衍生出不同的系统，由这些系统又可划分出许多的评价方法，这里我简单介绍一下岗位评估的一些基本情况。

1.岗位等级评价系统。岗位等级评价系统是在岗位评估中最早的系统，也是最简单的系统，其原理是建立在岗位相关价值的排列上。其技术是使用一套比率排列卡去列出工作中各岗位的责任和义务的重要程度用以确定岗位等级。

2.岗位分类评价系统。根据工作性质和预先设置的等极，把一个企业的岗位划分成几类。依据对岗位的责任、技能、知识或其它一些相关因素需求的累积总量去比较岗位的重要性。其代表方法有分类法，如一个电器生产企业中可划分为管理类、研发类、事务类等。

3.点值评价系统。点值评价系统是一个定量的岗位评估过程，通过计算一个岗位的各因素总分值来确定此岗位的相关价值。建立一套点值评价系统是一个非常复杂的工作，需要确定岗位的评价要素和权重，但当它被建成后却是非常容易被理解和使用的。点值评价系统提供了一个更加精确的基础去进行评价，所以其操作方法也是更加合理的，但调整维护的方法较复杂。当公司设计岗位点值评价系统时，应尽量适应公司的实际情况发展出一套适合于自己需求的方案。主要方法有要素点值法。

点值评价系统应以比较岗位说明书作为基础，来制定评价要素，再由企业战略决定这些要素的重要性，最后，一个岗位所对应的要素分值总和来得出它相应的岗位价值。

目前点值评价系统已渐渐显现出优势，由于人力资源系统的不断发展，人们意识到，一个企业中岗位在相似的责任水平上会属于相似的级别，但这并不意味着他们必须得到相同的薪酬，当然他们是在一个相同的评价方法中得到的结果。

4.岗位评估的主要步骤。在评价之前企业会决定是使用内部所组建的委员会还是请外部的咨询公司。如果打算使用内部委员会，谁将是成员？设计出一个好的委员会将会降低员工对评价过程的焦虑和怀疑。在进行岗位评估时有以下几个步骤：

（1）收集有关岗位信息，其主要信息应来源于岗位说明书。

（2）选择岗位评估人员，组成岗位评估委员会。岗位评估委员会是岗位评估工作的领导和执行机构。

（3）使用岗位评估系统评价岗位。由专家设计并讲解岗位评估的原理和方法以及临时岗位评估委员会的工作方法，根据专家设计岗位评估方案框架，经由临时岗位评估委员会讨论确认后执行。

（4）评价结果回顾。当所有岗位评估结束后，将结果综合在一起评论，以确保结果的合理性和一致性。

5.需要与员工进行沟通。在岗位评估之前，应在公开场合与员工进行正式的沟通。沟通的根本目的是让员工接受评价过程和最终评价结果，这需要公开、诚实和准备足够的信息，让员工去理解将要发生什么和将怎样影响他们。其做法是向员工详细讲解评价过程和每一步的行为方式，这样他们就会开始理解评价过程中所涵概的内容和步骤，同时还需要建立一个公开和真诚的环境来尽量坦白地回答员工提出的问题。详细讲解是非常有用的，以一些实际岗位为例进行评价系统的解释，会使员工有一个很清晰的逻辑，明白“这种评价方法”是怎样工作的。当然评价方法中会涉及到很多方面的内容，但这并不需要员工都去记住它们，将评价方法进行简单化讲解的目的是让员工看到评价系统的合理性和公平性。

6.岗位评估因素。岗位评估过程使用相同的因素测量每一个岗位，这样可以使岗位在同一个标尺下进行比较。一个岗位在企业内部价值的评价是建立在三个基础因素上的，实际知识、解决问题和工作责任。

（1）实际知识：为了合格执行一个岗位所需的所有技能总和。实际知识有三个维度：技术知识、管理知识、人际交往能力。

（2）解决问题：实际知识的应用需求在工作中被表现出来的百分比。解决问题有两个维度：在企业组织结构中参与解决问题的范围；解决问题的困难程度和需要解决问题的数量。

（3）工作责任：员工对工作中的行为和结果所承担的责任。工作责任有三个维度：工作中行为和做决定的权限、对企业或部门的结果产生的直接影响、一个岗位预期中对部门所能产生影响的范围和数量。

7.在进行岗位评估时应注意到以下几点：

（1）岗位评估所评价的是岗位本身，而不是在这个岗位上工作的人。在我们考虑一个岗位时，经常不自觉的联系到在这个岗位上工作的“那个人”，但我们知道不同的人员承担相同岗位，所做出的表现是不同的；评价“人”会使评价过程偏离评价系统所关注的焦点。

（2）理解评价岗位。在评价之前委员会的人员应充分理解所评价岗位的信息。

（3）各岗位的评价结果应进行比较。在评价初期，先进行标杆岗位评估，即在不同的管理层级各选一人先进行评价，然后以此为标准进行评价。

4.人力资源主管岗位职责 篇四

一，岗位关系

1.岗位名称：人力资源主管

2.所属部门：行政部

3.直接上级：行政副总经理

4.下属：人事职员（包括：招聘专员、培训专员、考勤专员，绩效专员、保险专员）二，岗位技能要求

1.熟练使用办公室软件及相关的人事管理软件；

2.良好的组织、协调、沟通及推动能力；

3.熟悉国家、地区和企业关于用人机制、薪金制度、合同管理、保险福利待遇及培训

方针；

4.对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程；

5.具有较强的工作责任心。

三，工作职责

1.在公司行政副总经理的领导下全面负责公司的人力资源管理工作，确保公司各部门

用工正常，以保证公司的正常运营；

2.参与制定公司的人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持；

3.全面负责人力资源部全体人员的日常管理工作，合理分工和配置人员，做到人尽其

才，各尽其能，负责督导和分配所属人员的各项工作；

4.根据各部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部的调入和调出），并负责制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试和筛选；

5.负责公司所有员工人事档案的建立、保存，做好各类人力资源状况的统计、分析、预测、调整、查询和人才库建立等工作；

6.与员工进行积极沟通，做好各部门间的人员协调工作，促进人员的优化配置；

7.负责公司全体员工的考勤管理；

8.负责制定全员培训计划，对员工进行岗前培训、在职培训（包括低端、中端、高端），并进行培训结果的分析与反馈；

9.根据公司的绩效考核规章制度，组织实施绩效管理，并对各部门绩效考核评价过程

进行监督与控制，及时解决其中出现的问题，使公司的绩效考核制度体系化；

10.负责拟定下属职员的岗位职责，经批准后负责其岗位职责的实施与监督；

11.根据公司的绩效考核制度，考核下属的工作业绩；

12.负责拟定薪酬制度、晋升制度、福利制度，经批准后负责对制度的执行与监督；

13.负责与员工签订劳动合同、办理社会保障福利；

5.人力资源岗位职责风险 篇五

2、与公司各业务块负责人深入交流，根据各业务块的发展需要设计相应的人才计划;

3、主导招聘工作，进行初步面试、跟踪面试结果及确认人选落实工作(薪资谈判、OFFER发放);

4、维系现有招聘渠道，拓展新招聘渠道，优化招聘流程，提升招聘效率、质量;

5、根据公司特点设计合理的薪酬体系;

6、培训体系建立与管理，根据各部门的发展需要制定相应培训计划，并监督执行;

7、完善企业文化建设，负责员工关怀，各项福利、组织各类集体活动安排等，以及对外宣传;

6.人力资源主管岗位职责 篇六

2.福利企业根据公司的福利企业经营目标，组织实施残疾员工招聘、日常事务管理;

3.绩效管理组织分公司各部门和科级(含)及以下人员的绩效考核工作，协调与督促考核结果的反馈;提出绩效考核政策的修改建议。

4. 薪酬福利管理组织核算并发放分公司员工工资;组织进行分公司员工日常薪酬福利管理，办理员工的三项社会保险等工作。

5. 企业文化建设根据总部企业文化工作开展需求，组织分公司企业文化工作的开展。

7.岗位职责人力资源 篇七

性格指人在自身态度和行为上所表现出来的心理特征, 它是一种与社会相关最密切的人格特征。性格表现了人们对现实环境的持有态度, 且表现在他们的行为举止当中。有一句名言曾这样说“播下一个行为, 收获一种习惯;播下一种习惯, 收获一种性格;播下一种性格, 收获一种命运。”可见, 人的性格对其能产生极其重要的影响。人的性格不同, 其在不同的岗位中发挥出个人的特色也不一样, 性格与职位的匹配涉及个人的才能学识、个性类型、任职双方的需求状况等众多因素。性格在岗位中发挥着举足轻重的作用, 作为企业的管理者, 需要根据不同的人人的不同性格运用不同的管理方式, 才能达到事半功倍的效果。管理者必须了解自身企业中各员工的性格, 才能更好的为其安排适合的工作, 因材施用, 发挥出员工最大的效能。

二、约翰·霍兰德人格的分类及岗位设置

1. 社会型

社会型人格的人喜欢经常结交各种朋友, 不断完善自己的朋友圈, 且善于交谈, 更愿指导和教育别人。他们非常关心社会上的各类问题, 希望能对社会做出一定贡献。在人际关系方面非常广泛, 对社会责任与道德很重视。因此他们更善于与人交往的工作, 这种工作能帮助他们得到更多的朋友。

针对此类型人群, 作为管理者最好安排他们从事那些经常要与人打交道, 工作内容不断变换的岗位。如从事培训岗位、客户服务岗、公关接待岗、中层管理岗、推销岗位、市场调研和企业活动主持等岗位工作。

2. 实际型

实际型人格的人更愿意去从事操作性强的工作, 他们的动手能力比较强, 而且动作迅速, 身体协调功能好。但他们不太善于言辞, 为人谦虚, 做事态度比较保守, 在社交能力方面很薄弱, 喜欢独立去完成一件事情。

针对此类型人群, 作为管理者可以考虑安排他们去从事每天重复性较强、变化不大、需要比较强的动手能力和较强的持续力的岗位。例如仓库管理人员、出纳人员、技术支持、审核人员、会计人员、工程设计、接线人员、生产线工作和维修岗位等。

3. 企业型

企业型人格的人特别喜欢高物质和高权利的享受, 颇具领导能力。他们有野心, 敢于冲锋, 有高冒险的精神, 也喜欢去竞争, 想实现自己的远大报负。为人处事有很强的目的性, 非常看重权利、财富, 喜欢以利益获得的大小来衡量事情的成败。

针对此类型人群, 作为管理者可以考虑把他们作为企业未来管理者进行培养, 也可以做市场开拓、市场推广等岗位。企业组织变革、对时间要求较强、目标任务明确的岗位也适合他们。如企业合并、公司上市、企业谈判等岗位。

4. 常规型

常规型人格的人他们任何事情都喜欢按章程办事, 做事有调理、细心而谨慎、做任何事情都喜欢先设定好计划再按计划一步步的进行。他们不善于领导别人, 但喜欢被他人领导, 习惯接受领导的命令做事。他们不喜欢从事冒险性的工作。

针对此类型人群, 作为管理者可以考虑安排他们从事对细致性和程序性要求较高的岗位, 如公司章程的校对岗位、质量监督岗位、品质管理岗位、档案管理岗位、文秘、计算机管理员、电路管理员、网络管理员等。

5. 调研型

调研型人格的人他们的抽象思维丰富, 对知识的渴求欲强, 他们是典型的动脑型人才, 动手能力差, 喜欢从事创造性的岗位工作。不愿意做领导者, 只喜欢考虑问题。为人理性、考虑问题全面而细致, 喜欢推理和逻辑分析, 更愿意去探寻未知的问题。针对此类型人群, 作为管理者最好安排他们从事产品研发、技术支持、企业活动策划、产品推广策划、市场拓展策划、管理者助力等岗位。

三、针对不同类型对企业管理者人员把控的建议

合适的岗位匹配, 可以充分发挥每个人的有点, 但人非完人, 每个人都有其不足的一面, 下面针对不同性格类型的人, 列出一些建议, 供管理者参考。

1. 冲动易怒者

职场中, 性格冲动者不乏多见。作为管理者, 针对此类型员工不能采取敷衍的方式对待, 也不要试图去转移他们的注意力和更换话题, 最好的方式是先等他们发完牢骚, 然后告诉他们, 成熟理智的人首先要学会的就是控制自己的情绪, 并强调任何事情都不是靠发脾气来解决的, 心平气和才是能处理好问题。当然, 管理者不要企图能在短期类改变员工的此类性格, 那是不可能办到的。可以考虑为其更换工作岗位, 多带领他们参加企业的活动, 提倡他们对跟同事相处与交流, 让他们明白到企业是一个大家庭, 他们都是家庭中必不可少的一员, 没有人会跟自己的家人赌气, 由此提升他们的企业归属感。

2. 自信缺乏者

企业中有些员工做事非常积极, 事情也完成的比较好, 但却老是担心自己有什么地方做得不好的, 严重怀疑自己的能力, 缺乏自信心。针对此类型的员工, 作为管理者应该尝试多分配任务给他们, 多赞扬他们的付出和成绩, 由此培养他们的自信。还可以跟他们谈谈企业新的发展与计划, 鼓励他们参与。可能在计划之初, 他们会犹豫不决, 难以接受。也可能质疑发展计划的可行性, 这时你可以尝试多鼓励他们, 并且运用某些公司现有资源来全力协助他们实施, 让他们在完成工作的过程中不断寻获成就感, 由此提升他们的自信心。

3. 谨慎脆弱者

谨慎脆弱型性格的员工, 职场中的行为举止一般比较拘谨, 他们工作拾总是小心翼翼、诚惶诚恐、与同事相处时面无表情, 面对领导时说话结结巴巴、战战兢兢、手足无措。作为管理者, 在面对这类员工时, 尽量平易近人, 面带笑容, 多关心他们的工作和生活, 让他们觉得企业是个大家庭, 他们是家庭中的一份子, 必不可少, 由此提升他们的自信心和企业归属感。平时多称赞他们和鼓励他们, 对他们对企业的付出加以肯定, 这会使他们有被尊重与重视的感觉。另外, 也要让他们明白, 某些工作上的失误并不仅仅是个人能力的不足所导致, 也可能有其他的因素也不一定, 让他们不至于丧失对自己的自信心。

4. 急功近利者

职场中有一部分人做事情急功近利, 为人自大嚣张, 只注重个人的利益, 不顾其他同事的情绪, 喜欢在领导面前表现自己, 与企业中其他员工间的人际关系紧张。作为管理者, 与此类员工沟通时, 尽量不要立刻否定他, 这样会让他产生你忌才的想法而不接受你的管理与建议。你可以尝试让他们先尽量的表现自己, 展示他们的才华, 然后称赞他们是很有想法的, 你对他们丰富的想法比较欣赏。当他以为他可以影响或掌控你的看法时, 你再采取委婉的态度表示出要想有好的发展, 必须一步一个脚印的去实现, 这样才能得到领导和同事的肯定, 也才能有晋升和发展的机会。使他学会尊重别人和理解别人。

5. 怀才不遇者

社会上很多人常常在职场中会觉得自己是一匹千里马, 但却一直遇不到自己的伯乐。这类下属常觉得自己空有一身才华而无用武之地, 心情时常处于抑郁之中, 郁郁寡欢。于是他们对自己的工作缺乏热情与积极性, 觉得自己在现有岗位工作完全是大材小用。针对此类型员工, 尽量对他们使用积极的语言, 多关心他们。更要在他们工作做得好时, 多称赞两句。如果他们感觉到管理者的重视, 必会士气高涨, 更加努力工作的。

四、结束语

作为企业的管理者, 应通过不同的方式尽量尝试去了解员工的性格, 并根据其性格为其安排合适的岗位和进行差异化的管理。只有把他们放在最最适合的岗位上, 才能使人充分发挥内在的动力, 朝着所期望的目标, 最大限度地激发积极性、主动性和创造性。使企业与员工达到双赢的局面, 由此达到员工最大满意度与最优企业归属感, 为企业创造最最大的效益。

摘要：作为企业的管理者, 员工的流动性是管理考核中必不可少的一项, 企业的发展需要高忠诚度的员工, 而员工的工作满意度与企业归属感也是决定企业长远发展的重要因素。员工的流动倾向性, 取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度。本文将根据著名的职业指导专家约翰·霍兰德 (John Holland) 的理论, 对企业中的员工进行性格分析, 务求使管理者能够了解, 如何根据员工的性格来匹配其岗位, 使员工在合适的岗位上达到最高满意度, 为企业创造出最大的效益。

关键词：企业管理,员工流动性,性格与岗位

参考文献

[1]史东风.基于胜任力的人岗匹配研究综述[J].社科纵横 (新理论版) , 2011 (01) .

[2]甘宁.人与组织匹配在人力资源管理中的运用[J].经营管理者, 2009 (23) .

8.岗位职责人力资源 篇八

【关键词】岗位设置；事业单位；人力资源管理

进行岗位设置，同时建立岗位设置管理制度，是事业单位提升人力资源管理水平的重要突破口。岗位设置的实行标志着事业单位由身份管理向岗位管理的转变，这不但有利于事业单位人力资源管理水平的提高，也更加符合社会主义市场经济的要求。

一、事业单位人力资源管理的现状

目前，我国的经济体制是社会主义市场经济，经济体制的不断改革推动了我国事业单位人力资源模式的变更，经过事业单位各部门的共同努力，我国事业单位的人力资源管理在人才招聘、职称评定、人力资源分配上取得了骄人的成绩，但与起步较早和人力资源管理比较成熟的企业相比还存在较大的差距。事业单位内部结构的复杂性导致其人力资源管理比企业更加复杂，而不完善的人力资源管理制度必然会限制事业单位服务水平的提高。从整体上来看，我国事业单位人力资源管理存在管理观念落后、缺乏理论体系、组织结构不完善、绩效考核效率低和激励机制不完善等问题。

二、岗位设置管理制度及其优势

岗位设置制度是针对岗位和聘用人员的，包括岗位设置、岗位编制、岗位调整和岗位评估等在内的一系列管理制度的统称。岗位设置关系到被聘用人员的切身利益，岗位设置能够明确各岗位的职能并建立明确的绩效考核制度，进而激发工作人员的工作积极性和创造创新能力，为本单位带来生机和活力。

三、事业单位岗位设置的作用

建立事业单位岗位设置制度是事业单位人事改革的重要任务，也是深化事业单位人事改革的必要举措，是事业单位、收入分配的基础和原则。建立事业单位岗位设置制度的根本性任务是建立一套高效的激励机制，充分调动各阶层事业单位人员的积极性和主动性，为事业单位职能的发挥与提高提供动力。

1.实现对聘用人员的分类

在计划经济模式下，事业单位对聘用人员的管理大多是对身份的管理，“身份”障碍难以突破。岗位设置将聘用人员大致分为三类：技术岗位、管理岗位以及工勤岗位，然后又将每一类分为若干层级。人员聘用完成以后就基本实现对聘用人员的分类，突破身份管理的障碍，实现由身份管理向岗位管理的转变。

2.实现全员聘用

事业单位人事管理制度改革的突破口是聘任制，但是从近几年的人事制度改革进程来看，很难实现全员聘用。按照相关文件规定，先设置岗位，然后再聘用人员，每个受聘人员都要对应聘岗位提出申请，其申报条件和任职资格必须经过严格的审核，人力资源部门应明确规定任职期间的要求和目标，同时还要与受聘人员签订聘用合同，实现全员聘用。

3.实现对各类受聘人员的考核

落实专业技术人员、基层管理人员以及工勤人员岗位的责任制，切实制定符合事业单位人力资源管理特点的、科学的、实用的考核评价体系，是一个需要长期探索的过程。按照相关文件的规定，每个岗位的受聘期限为3年，在受聘期限结束时，要对受聘人员在职期间工作任务完成情况、绩效状况进行考核，根据考核结果，决定在接下来的受聘期内对受聘人员升职、降职或是解聘。

4.实现管理干部任期制

事业单位的领导干部大多是“委任制”，其实这基本上就是一种终身制，并且严重受一些传统思想观念的约束，如“到老才退休，不犯错就万事大吉”等。根据相关文件的规定，事业单位的党组织和群团组织的负责人，不再签订聘用合同，其余的受聘用领导都要签订为期三年的聘用合同。只有这样，才能真正打破领导干部终身制，实现管理干部任期制。

四、事业单位岗位设置制度的完善

1.双向选择，择优录用

事业单位应建立科学、公开、易于操作的聘用人员在职考核制度，从而逐步形成各类人员职务能上能下、薪酬能高能低的管理模式。岗位招聘要实行双向选择、择优录取，提高聘用人才的质量。岗位招聘要坚持聘任条件公开和聘职任务公开，个人推荐和领导集体决定相结合，允许人才流动，逐步拓宽就业渠道。

2.合理设置上岗条件

岗位聘用条件的设置要注意以下四个方面：其一，聘用条件不要过高，如果过高就很少有人符合条件，岗位的设置就成了摆设，没有实际意义；其二，不要对上级的文件照搬照抄，要灵活运用上级的文件，根据本单位的实际情况制定聘用条件，激发聘用人员工作的积极性，为单位创造更多的价值；其三，要合理设置岗位档次，要能够激发高层次人员、同时督促落后人员、关注中间人员，较多的设置中间的档次，少设置低档，鼓励落后者进入中间档；其四，聘用条件的设置要兼顾大众、并突出专业特长。

五、结语

事业单位岗位设置的合理性关系到事业单位人力资源管理的效率，事业单位的岗位设置虽然还存在许多不足之处，但是我们有足够的理由相信，在政府的带领下，通过各部门的共同努力，事业单位的岗位设置必然会更加合理，最终将促进事业单位的健康发展。

参考文献：

[1]张强民.浅析事业单位岗位设置实施后存在的弊端及对策和建议[J].企业文化，2014（6）

[2]程国方.高效人力资源的开发的管理与创新[J].教育与职业，2012（5）

[3]张宝玲等.论高效岗位设置与聘用管理制度改革[J].药学改革，2009（25）

9.人力资源总监岗位职责 篇九

2、建立和完善人力资源管理体系、优化人力资源管理模式，提升公司核心竞争力;

3、负责中高级人才的甄别和选拔，完善公司人才储备和梯队建设，在公司内部推动核心人才梯队培养计划，指导规划员工的职业发展;

4、定期向高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的专项建议，为公司重大决策提供人力资源信息支持;

10.高职院校实验员的岗位职责与培养 篇十

关键词：高职院校实验员职责问题培养

高职院校的教学体系注重培养具有一定理论知识和较强实践能力，能够面向基层、面向生产、面向服务和管理一线职业岗位的实用型、技能型人才。实验实训室和实验管理人员在高职院校的教学过程中起到非常重要的作用，特别是实验人员，他们的素质直接影响到实验教学的质量和人才培养的质量。明确实验人员的岗位职责，了解实验人员在工作中存在的问题，通过分析，提出培养实验员专业素质和专业技能的建议，有利于实验员队伍的建设和高职院校的发展。

一、高职院校实验员的岗位职责

高职院校实验实训室是开展实验教学，提高学生动手操作能力的必备场所。作为实验实训室的管理者，实验管理员应该具有以下职责：

1、根据学院制定的有关实验室工作的方针和政策，结合各个专业的实际情况，实验管理员制定出实际的实验实训室使用的实施细则，并监督执行。

2、协助系部领导和专业教师编写实践教学计划书和讲义。

3、负责对新購置的仪器设备的验收、安装、调试、使用和管理。

4、具体负责实验室的技术工作，如仪器设备的调试、维修、保养、升级。

5、根据教学计划购买实验耗材，协调水、电、实验材料等后勤保障工作，确保顺利完成实践教学任务。

6、掌握实验室伤害救护常识，做好实验室的安全防范工作，对于高危设备的操作严格执行操作流程，杜绝安全隐患的发生。对于实验室的仪器设备以及门、窗、水、电做到每日检查，做到万无一失。

7、资产管理，对于新购置的设备设施在验收后及时入账登记，对于超过使用年限和损毁的设备设施及时填写报废申请单做报废处理。

8、负责实验室的卫生工作，保证室内洁净，物品整洁。

二、高职院校实验员队伍的现状分析

1、实验人员紧缺

近年来，随着高职教育的迅猛发展，高职院校的专业数量和招生规模都不断扩大，实验室规模也随之扩充。由于实验人员的编制紧张，通常一个实验员管理3～4个实验室。在实际教学中，实验室的使用频率是相当高的，由于实验员紧缺，当实验设备突发故障时，实验人员无法分身在第一时间解决问题，影响正常的教学进程。另外，由于管理的实验室数量较多，对于仪器设备的正常检修，很难做到及时排查。

2、实验员队伍不稳定

高职院校在政策上、观念上偏重教学、科研队伍，甚至是行政科室人员，而作为教学辅助的实验管理员通常被忽视，不受到关心。在师资培训，进修方面很少会提供给实验管理人员。在职称评定、晋升方面机会也很少，大部分实验管理员都是初级和中级职称，高级职称者占据少数。在工资福利上，实验管理人员也要比同级别的教学人员，科研人员，行政人员收入要低。这些原因造成高职院校的实验管理员队伍不稳定，有的实验管理人员选择跳槽，有的选择应聘到本单位一些行政科室或者应聘到学生管理队伍。造成一些系部专业的实验管理员紧缺，经常要进行社会招聘，很难长期留住人。而一直在岗的实验管理人员，由于高强度的工作量和较强的自卑心理使得他们很难十分热情的投入到本职工作中，不利于实验教学工作的开展，也不利于实验室的建设。

3、实验员队伍结构不合理

在许多高职院校里，存在实验管理体制陈旧，院校对实验管理员队伍建设观念落后，缺乏长远规划和科学规划，造成实验实训室在配置实验管理员时出现年龄、专业、学历和职称不匹配的情况。专业结构、年龄结构、职称结构不合理，由于没有科学规划，实验管理人员所学专业与管理的实验室专业不匹配，不能充分发挥实验室教学的功能。在实验管理员队伍里，年轻和年老者偏多，有丰富工作经验的中年者偏少；初级和中级职称者偏多，拥有高级职称者偏少，这些客观因素都影响实验教学工作的改革和发展。

三、高职院校实验人员的培养建议

1、多年来，各高职院校对于实验人员一贯是使用多，培养少；布置任务多，关心成长少，对于实验人员只有使用，缺少培养，造成出现实验人员队伍不稳定的状况。针对这个状况，高职院校应该建立合理的职称评聘制度，首先从职称聘任和晋升方面解决实验人员的实际问题。目前，各高职院校在实验人员的职称评聘和晋升制度上是参照专任教师的标准来执行的，这样的评聘制度是缺乏科学合理性的，由于专任教师主要从事理论教学和教研、科研活动，而实验人员主要从事实验室、实验设备的管理和实验教学工作，两者的差异很大。用专任教师的评聘标准来评审实验人员，显然是不公平的。高职院校应该根据实验人员队伍的实际情况，根据实验人员岗位的特点，制定出科学合理的职称评聘和晋升的政策与制度，解决实验管理人员的职称问题。这样能够充分调动实验人员的工作积极性和创造性，以饱满的热情值守在自己的工作岗位上，稳定实验管理人员队伍，有助于提高实验人员的专业素质培养。

2、做好实验管理人员的评价考核工作。高职院校在评价考核实验人员的工作业绩时应该从实际出发，结合实验人员的岗位特点，做好量化考核工作。评价实验人员的工作业绩一方面从岗位职责来衡量，考核实验室卫生是否达标，仪器设备的熟练操作程度，仪器设备损坏后能否及时报修与维修，实验实训耗材购买是否及时，资产管理，实验教学工作能否正常开展等，另一方面还要对实验人员在实验室建设，实验室开放、科研以及科技服务等工作进行考核。通过细致划分，进行量化积分考核，将考核结果与职称、福利等切身利益挂钩，成绩优秀的实验人员得到充分肯定和奖励，鼓励他们再接再厉，不断进取；成绩不合格者给予考核不过和相应的惩罚，鲜明的奖惩制度能够督促实验人员努力提高专业素质和工作业绩。

3、解放思想，鼓励有能力的实验人员参与教学工作。高职院校应该解放思想，大胆鼓励拥有硕士以上学位或者专业能力强的实验人员参与教学工作。对于拥有高学位的实验人员，通过设立实践指导教师的特殊岗位，在完成实验工作的基础上，承担教学任务，在工资福利方面享受同级别专任教师的待遇；对于专业能力强而没有高学位的实验人员，也鼓励他们承担同专业的教学工作，给予一定的教学津贴。高职院校通着这样大胆的教学改革，一方面能够解决专任教师教学工作量过重的压力，从而让他们有更多的时间和精力放在专业领域的提高和科研工作中，另一方面能够激发实验人员的工作热情，提高工作积极性、创造性、主动性，激励他们不断进取，继续深造。

参考文献：

[1]李朝拜.浅论当代高校实验员职业发展中的定位问题与对策[J].高校实验室工作研究，2010，（106）.

11.岗位职责人力资源 篇十一

一、岗位分析工作的重要性

1. 为企业人才规划提供依据

通过岗位分析, 能够帮助人力资源管理人员详细了解企业中的各个岗位职责、所需人员的数量和质量等, 从而能够帮助企业进行短期和长期规划, 为人才队伍建设提供依据, 从而促进招聘、薪酬等工作的顺利实施。

2. 为组织结构建设奠定基础

从岗位分析中, 人力资源管理人员能够明确地看出各个岗位的工作内容和特点, 从而将一些功能重复的岗位进行合并, 将职能不清的岗位进行详细划分, 最大限度地避免工作重复, 使各个部门的效率提升, 并且将组织结构进行优化, 从而提高组织建设的效率。

3. 为员工未来发展规划提供依据

根据岗位分析结果, 设计和制定员工培训开发计划, 使每名员工都能着眼于业绩标准、职业发展的要求, 努力达到《岗位说明书》规定的知识、技能要求, 充分调动员工的积极性, 使人力资本不断增值。

4. 有效激励员工

每一层次所有岗位都通过岗位分析明确职责, 配置相应的人员, 赋予相应的权利, 并制定相应的薪酬分配制度及晋升制度等, 可以为每一位员工明确发展的方向, 并激励他们为实现自己的目标而努力工作。

5. 有效优化环境

在经过了详细、系统对企业中岗位进行分析以后, 能够对岗位工作中潜藏的危机与企业发展的风险进行把握, 也能够针对员工日常工作内容, 制定出有效的安全事故预案, 将工作中和企业发展中可能发生的风险扼杀在萌芽中, 保障企业各项工作的顺利开展。

二、岗位分析在企业中的应用途径

具体来说, 岗位分析常见方法主要有实践法、访谈法、问卷调查法、观察法、日志法、关键事件法等等, 下面我们主要针对企业人力资源管理中常见的岗位分析方法, 对其应用方式进行探索:

1. 实践法

实践法主要是人力资源管理部门从员工日常在岗位中的工作情况中进行了解, 从而可以对工作内容、工作对员工体力、环境和社会等方面的需求。人力资源管理人员通过对员工工作情况的观察和记录, 来分析工作流程和工作方法, 找出其中存在的问题和不合理的地方, 从而提出改革、优化方案, 进一步完善岗位工作内容和制度。一般来说, 实践法比较适用于短时期即可掌握工作, 但是一些需要长时间学习和训练的专业人员就无法采用实践法。

2. 访谈法

访谈法是当前应用较为广泛, 主要分为个别访谈法、集体访谈法、主管访谈法。通过访谈法, 能够探索到很多管理层无法知晓的内容, 如员工对公司的看法、周围同事对员工的看法、员工的日常工作态度、工作动机等, 能够非常便捷、快速地获取人力资源管理人员所希望获得的全部内容。但是, 应用访谈法的人力资源管理人员应具有良好的沟通技巧, 能够有重点、有目的地进行访谈, 否者会使收集资料质量较低, 影响了工作的顺利开展, 并且如果选择时机不恰当, 还会影响被访谈者的正常工作, 给企业带来不必要的损失。因此, 在访谈法应用的过程中, 人力资源管理人员因尽可能选择员工休闲、工作不忙的时候, 清晰地提出自己的问题, 围绕员工的工作内容开展访谈, 并不能触及员工的隐私, 快速与员工建立感情, 从而营造出温馨、和谐的访谈氛围, 为岗位分析工作提供精确、科学的资料。

3. 问卷调查法

问卷调查法有很多的优越性, 能够将需要的信息进行罗列, 由员工快速进行回答, 不仅能够节约岗位分析工作的时间, 产生的费用也较为低廉。员工可以根据自己工作时间自由安排填写时间, 不会额外占用工作时间, 并且当前很多企业都采用了电子问卷的形式, 进一步提升了信息处理的速度。但是, 制作调查问卷需要花费人力资源管理人员大量的时间进行调研、设计等, 在这方面所花费的时间和费用较高, 并且, 这种冰冷、简洁的单向沟通方式, 可能会引起员工的反感, 如果员工不认真填写, 就使得调查结果不具备科学性, 没有任何效果。

4. 关键事件法

在岗位分析信息的收集过程中, 往往会遇到这样的问题:很多时候, 员工并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时, 人力资源管理人员可以采用关键事件法, 对员工的工作内容、工作态度等进行调查与分析。具体的方法是, 分析人员可以向工作者询问一些问题, 比如“请问在过去的一年中, 您在工作中所遇到比较重要的工作是怎样的?您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么?最不恰当的行为是什么?您认为要解决这些事件应该具备哪些素质?”等等。对于解决关键事件所需的能力、素质, 还可以让工作这进行重要性的评定。比如, 让工作者给这些素质按重要性排队;按五点量表打分;或给定一个总分 (比如20分) 让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。

三、结语

随着时代的发展, 越来越多的企业认识到, 当今社会的竞争不再是成本竞争, 而是人才竞争, 因此我们应致力于建设企业人才队伍。作为人力资源管理人员, 应认识到岗位分析工作的基础性作用, 根据企业实际情况, 选择恰当的岗位分析方法, 能够优化岗位结构, 促进人才发展, 带动企业向着更快、更好的方向发展。

参考文献

[1]方小林.岗位分析在人力资源工作中的重要作用[J].现代企业教育, 2014, (4) :32-33.

[2]崔玉梅.企业人力资源主管岗位胜任力测评研究[D].河海大学, 2007.

[3]陈永忠, 陈婷玮, 戴雅萍.浅议人力资源管理中的工作分析和设计[J].经济研究导刊, 2012, (29) :206-208, 238.

[4]徐琪.X公司人力资源岗位规划研究[D].中国地质大学 (北京) , 2013.

[5]常勍.工作分析在人力资源管理中的应用[D].内蒙古大学, 2007.

[6]王瑜.职位分析在公共部门人力资源管理中的运用研究[D].贵州大学, 2009.

12.岗位职责人力资源 篇十二

目前, 随着社会教育、科技事业的快速发展, 企业的人力资本结构有了显著的优化, 具有大中专学历的职工大量进入企业, 人力资本的文化知识、科学技术含量明显提高, 使人力资本更具活力。但是, 我们必须清醒地认识到, 由于经济社会正以一日千里的向前发展, 现代科学技术也日新月异地更新, 日益激烈的市场竞争迫使企业不断改革生产经营方式, 频频引进、推广、应用生产经营和管理各方面的新模式、新技术, 造成很多企业特别是国有企业人力资本的“贬值”:一是传统的生产经营管理模式的革新, 使职工原来所掌握的文化知识和业务技术“过期失效”, 而对新模式、新科学技术又不能很快掌握, 使这部分人力资本出现“贬值”;二是现代新技术的快速更新换代, 使原有文化知识和专业技术、业务技能较高的职工, 知识不断陈旧化, 适应新技术尚需要一定时间, 这部分人力资本也有所“贬值”;三是新进入企业的职工, 实际工作经验不足, 难以很快发挥作用, 其所学的知识自然“贬值”。如果不能及时实现人力资本的“保值增值”, 就会降低企业的劳动生产率水平, 难以又好又快发展;如果长期不能实现人力资本的“保值增值”, 就会使企业在激烈的市场竞争中无法生存。因此, 实现人力资本“保值增值”对企业生存发展具有重要性、必要性和迫切性。

从大多数企业职工知识结构来看, 除个别尖瑞科学技术研发企业之外, 高、精、尖技术人才不十分缺乏, 而缺乏的是大多数普通生产经营管理岗位的高素质技术 (技能) 人才, 企业对这类人才需求人数较多, 专业面广。解决这个问题主要有以下几种办法:一是高薪引进;二是向社会招聘;三是委托大中专院校定向培养;四是让在岗职工脱产进修深造;五是鼓励自学自考;六是岗位培训。上述六种办法中, 前五种办法不同程度地存在着成本高、周期长、影响当前工作、适用范围窄等问题, 大多数中、小企业很难应用, 尤其是实行定员、定岗管理的国有中、小企业, 在岗职工基本是一卯顶一楔, 既不能大批脱产上学进修, 又不能大量换人。因此, 开展岗位技术技能培训, 是企业实现人力资本“保值增值”的最佳选择。这种办法的主要好处:

一是成本低。岗位技术技能培训, 可以完全在本企业内进行, 培训的师资可由本企业各个专业领域中的优秀干部职工和能工巧匠来讲课;也可以采取以老带新传授工作实践经验的方式培训, 几乎是零成本。

二是受训面广。岗位技术技能培训, 可以在员工不脱产、不离岗的条件下进行, 企业所有的干部职工都能参加培训学习, 能够做到岗位工作和培训提高两不误、两促进。

三是培训时间和方法灵活。培训可以利用班前班后和公休日进行, 也可以见缝插针地利用零星的工作空隙时间进行, 可不过多占用工作时间;在培训方法上, 可集中讲课传授共性文化知识, 按专业分组进行不同技术技能培训;还可以采取专题讨论、理论研讨、课题或技术攻关、专业技术技能操作示范、知识问答、岗位技术技能竞赛等方式培训。灵活多样的培训方式能够增强受训人员的学习钻研兴趣, 把岗位技术技能培训搞得生动活泼, 扎实有效。

四是针对性、实用性强。在企业内开展岗位技术技能培训, 可根据各岗位、各专业工作对职工文化知识、专业技术技能的具体要求和职工存在的知识缺欠, 有针对性地进行培训, 做到学而有用、缺啥补啥。这样可以避免外出学习培训和外请培训师培训惯有的大而化之、从系统理论之源讲起、培训内容脱离企业实际、不能实际操作等弊端, 使职工学到看得见、摸得着、用得上、能操作的知识。

五是见效快, 效果好。岗位技术技能培训, 是由企业自己根据实际工作需要进行, 培训对象、培训内容、培训方法、培训时间等都能按照本企业生产经营和管理活动的特点来安排;培训师资以本企业的干部职工为主, 使培训的内容能够针对不同文化程度、不同智力水平和对本岗位专业知识不同需求的职工进行培训, 甚至能够手把手地教操作程序和技能, 在最短的时间内把“短板”补齐, 使培训收到立竿见影的效果。

上述好处说明, 这种办法确实是实现人力资本“保值增值”的有效途径。但要真正使岗位培训工作做实, 收到预期实效, 并非轻而易举的事情, 也不能完全取代现代科学技术知识的系统教育和高、精、尖人才的培养。但就企业生产经营和管理对人力资本的“保值增值”现实要求来说, 是一种投资小、教育面宽、见效快的好方法, 对大、中、小企业都有一定的适用性。企业要提高岗位技术技能培训的效果, 应抓好以下工作:

一是全面分析干部职工队伍的知识结构, 制定出岗位培训计划。首先要对职工队伍的基础文化结构 (按学历划分) 、专业技术结构、职业技能结构进行分类, 再按照运用基础知识履行岗位职责的执行能力划分出不同层次, 综合分为技术研发、产品生产、市场营销、经营管理、财务核算、政治工作、企业文化建设等专业类别, 根据应知应会和提高技术技能的实际需要, 制定出各类人员短、中、长期培训目标计划方案, 研究出岗位培训的内容、方式、方法、时间、标准和措施, 使岗位技术技能培训按照计划方案有步骤地进行。

二是建立岗位技术技能培训师资队伍。企业岗位培训, 除了特别高深层次的培训外, 尽量不外请培训师, 尽可能利用本企业的师资。企业要建立起自己的专、兼职培训师队伍, 用本企业具有经济师、工程师、会计师、审计师、政工师、市场营销师等专业技术职称的干部职工和具有业务专长、工作经验丰富的骨干, 组成培训师资队伍, 既能满足岗位培训教学需要, 又能促使培训师资人员钻研、自我提高, 形成学习研究的良好风气。

三是加强岗位培训考核, 巩固培训成果。企业开展岗位培训的目的是实现人力资本的“保值增值”。为避免无效培训, 每次培训后都要进行考试或考评, 每季度都要分别组织各类专业性的培训考试, 把考试成绩同职工的分配挂钩, 兑现奖罚, 增强干部职工参加培训、刻苦学习钻研的自觉性, 巩固扩大培训成果, 实现培训目标。

四是建立健全岗位技术技能培训工作制度。要建立起参加岗位培训人员、培训时间、培训纪律、培训考核办法、培训组织机构以及培训工作要求等方面的制度, 保证岗位培训工作规范有序、持之以恒地坚持下去, 防止浅尝辄止、一曝十寒。

五是加强领导, 纳入工作日程。企业开展岗位技术技能培训工作, 是企业智力建设的基础工作, 是必须长期坚持下去的重要工作。因此, 企业法人代表和领导班子要高度重视, 紧紧抓在手上, 经常检查过问培训工作的开展情况。每年要专题研究、总结和安排一至两次岗位培训工作, 企业领导要为岗位培训提供组织、人力、师资、资金和时间等方面的条件, 及时解决岗位培训中出现的问题和困难, 使企业岗位培训不断向更新、更高的层次推进, 从而使企业实现人力资本的“保值增值”, 为企业更好更快发展提供智力支撑。

摘要：企业的职工是生产经营活动的主体, 也是企业创造商品使用价值和价值, 实现目标利润所必须投入的人力资本。结合实际, 重点阐述了岗位技能培训, 是实现人力资本“保值增值”的有效途径。

13.岗位职责人力资源 篇十三

【关键词】新形势 辅导员 专业素养 开展工作

【中图分类号】D432.51 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）02-0199-01

一、新形势下的辅导员，需具备较强的专业素养

当代中国，小学校园辅导队伍的建设，已经进入新的阶段。辅导员个人专业素养包含很多，除了具备基本的认知能力，学习能力，正确的思想政治能力之外，还要求辅导员们具有符合时代精神的良好师德，具有较多的知识能力储备，具有适应时代的全方面技能等。

（一）具有符合时代的良好师德

古人常说：“德高为师，学高为范。”宋代学者李觏也曾经提出：“师者虽非人君之位，心有人君之德。”可见，有德且德高方能为师。辅导员应当树立起正确的世界观、人生观、价值观，有为社会主义现代化建设培养一代新人的远大理想与抱负，能够正确看待义与利。教师敬业、爱业，乐于为学生服务的精神，教师本人的思想境界和品德修养对于培养学生良好的思想品德和健全的人格等都将会产生深远的影响。教师的一言一行无不给学生留下深刻的印象，有的甚至影响学生一辈子。因此，教师一定要在思想政治上、道德品质上、学识学风上全面以身作则，自觉率先垂范，真正为人师表。”“无德无以为师”，真正优秀的教师，他一定是以身作则、率先垂范的人。

（二）具有较多的知识能力储备

当今世界正步入日新月异的知识经济时代，要提高全民族思想道德和科学文化素质，教师自身必须要具有扎实的业务知识和较强的综合素质。要真正培养出合格的新型人才，教师特别是辅导员必须有渊博的文化知识和科学的管理技能。因此教师必须不断调整自己的知识结构，充分利用时间不断学习，提高自己的业务能力。只有这样，才能迎合时代的脚步，满足于工作的需求。

（三）具有适应时代的全方位技能

师以能为本，有能，则可大有作为。进入新世纪，随着建构主义、多元智能理论的发展，对教师的教学能力也随之增加了一些新要求。

首先辅导员需有较强组织管理的能力。辅导员在少先队工作上扮演着重要的角色，他们要具有使管理本身成为一种教育力量的能力，把队员的管理工作，变成锻炼、培养少先队员管理的手段，让他们在为集体做贡献过程中发展特长、发挥优势，发挥他们每个人的聪明才智，使每一项工作都成为队员们的智力活动。

其次辅导员需有不断更新知识的能力。科技的迅速发展，使辅导员工作更加充满挑战，他们需具有自我学习、知识更新、提出问题、解决问题、归纳、概括、总结、分类等能力，因此，只有不断地学习，扩充新知识，不断调整自己的知识结构和体系。

再次，辅导员需有把握信息技术的能力。辅导员需掌握信息技多媒体与网络技术应用的基本知识和掌握常用软件工具的基本操作以便能够进行信息的应用与创新，能够自觉开展信息技术与课程整合的实践活动。

二、新形势下辅导员工作的开展

作为一名辅导员， 在当前广泛开展素质教育的前提下，光凭已有的个人专业素养是远所不及的，我们还要有敏锐的眼光，来发现少先队员们在日常学习生活中存在的问题，并且要有与学生交流，引导学生走出困境的能力。如何做好少先队辅导员工作？通过学习、实践，我认为辅导员要想做好本职工作必须具有以下：

（一）关爱学生是基础

高尔基说过：“谁不爱孩子，孩子就不爱他，只有爱孩子的人，才能教育孩子。”热爱队员，尊重、理解队员，关心爱护他们，是教师正确处理与自己直接服务对象学生之间关系的准则。笑着面对学生，就会使学生兴趣盎然，精神饱满，减少沮丧，获得成功。如果发现队员们做错事或成绩差，就恨铁不成钢，不去积极帮助分析原因，而是一味训斥、向家长告状，既伤害了他们的自尊心，又容易使人产生逆反心理，甚至对抗情绪。因此，在平日的工作中，辅导员要把信任和期待的目光洒向每个少先队员，把关爱倾注于整个教育教学过程之中，善于倾听队员们的意见和呼声，和队员广交朋友，多开展谈心活动，与队员进行思想和情感上的交流。

（二）具有处理好师生之间关系的能力

师生之间，因其角色不同，学生很自然地在心理上对老师筑起一道无形的心理防线，这很不利于少先队工作的开展。所以，缩短与队员的心理距离，建立良好的师生关系是调动队员积极性的一剂良方。怎样处理好与队员之间的关系？

首先要改变过去那种“家长式”的教育方式，消除师生之间的鸿沟，然后要和学生做朋友。第一，辅导员要懂得倾听，在与学生相处时，辅导员要适时的放下老师这个架子，平易近人，和蔼可亲，增加亲和力，这样学生们就感受到老师对他们的尊重和关怀。再者，懂得交流，发现学生有困惑时，要逐步引导他们把自己的想法、愿望、要求、困惑诉说出来，在求得辅导员的关怀和尊重，求得老师的帮助和解释，这个时候所进行的交流，就是心与心的交流。最后，要学会宽容队员的缺点和失误，人无完人，每个人都会犯错，帮助队员认识到错误的根源后，辅导员要适当的给与宽容，改错的机会。

（三）调动中队辅导员的积极性，使少先队工作事半功倍

在学校里，中队辅导员通常由班主任兼任，中队辅导员作为科任教师，除了承担学校教学工作的同时，还承担着少先队教育活动的组织和开展工作，活动一多，常常会有中队辅导员抱怨“我们学校的大队辅导员特能‘折腾，活动多得受不了。”久而久之，一些中队辅导员对少先活动产生了抵触情绪，对学校的少先队工作开展产生了局限性。怎样调动中队辅导员的积极性呢？

首先，加强中队辅导员队伍建设，提高中队辅导员工作的积极性。经常举行中队辅导员工作研讨，互相学习，交流经验，取长补短，定期有计划的对他们思想及业务进行培训，推进教育创新，提高中队辅导员工作效率。其次，制定中队评比机制。中队评比机制不但能促进学生良好思想品德的形成，还能在各中队辅导员之间起竞争作用，调动中队辅导员工作的积极性，促进中队管理工作。

14.创新财务岗位职责——设定AB岗 篇十四

对企业而言,基础管理是根本,只有将基础管理的根基打牢,企业的发展才能平稳有序。财务管理工作作为现代企业基础管理的重要手段之一,从根本上制约并决定企业财务管理的水平,进而影响到企业的管理与发展战略。但由于财务工作涉及到的知识面较广,实际工作水平要求较高,需要财务人员岗位设置要相对稳定,岗位流动性不宜频繁。如何在岗位相对稳定的状态下使财务人员掌握更多的技能,如何能合理安排工作,给财务工作提出了一个新的课题。从目前的情况来看,在原有财务人员岗位职责的基础上增设AB岗,是保持财务工作的连续性的一种有效措施,也能给财务基础工作水平的提升提供强有力的制度保障。要更好的把AB岗应用到企业财务管理工作中就要对财务AB岗有所了解。

1 财务AB岗主要内容

AB岗工作制是指两个岗位之间的顶岗或互为备岗的AB岗工作制度,当A岗出差或因其他原因不能承担该项工作时,由B岗接替完成该项工作,并切实负起责任。财务AB岗主要的管理职责主要有两个方面。

首先,应熟知各项财务税务相关政策法规、行业各项规章制度,及财务科各岗位流程,完成报账凭证审核工作,这些审核工作主要是针对外来原始单据及自制原始单据的合法性、合规性进行的审核(B角为财务科副科长、财务科负责人)。其次,要负责全面预算工作。(B角为副科长、会计管理员(公司)、审核员(资金管理员))……。也就是说财务管理员的一项职责,也是副科长、财务负责人的职责。如果财务管理员因事不能完成工作,由副科长或财务负责人接替其完成。

2 设定财务AB岗的作用

AB岗的设定首先从根本上解决了财务人员因岗位相对稳定,而造成专业知识单一,全方位工作经验不足的问题。使每位财务人员都成为工作中的“多面手”,以适应财务会计工作由过去的事后核算,逐步向事前预算、事中管理、事后核算的发展。其次,设定财务AB岗能够有效解决在岗位轮换时,因不熟悉新岗位工作而造成的工作拖拉、错误频出的弊病。在日常工作中,各岗位都按照自己在AB岗岗位职责中的规定完成本职和B岗工作,因此在岗位轮换时可以更快地进入角色,更好地完成新的工作。三是有利于提高财务人员的学习能力和工作能力。财务工作的延续性决定了每一名财务人员都要长期从事一项工作,重复、机械的工作使部分人员逐渐产生职业倦怠,不积极进取,人浮于事,工作效率日益降低。设定AB岗后,人人都有了新的工作职责,需要掌握更多的专业知识,互为AB岗促使了大家都积极的学习,尽快投入B角岗位,在AB角的替换中不断磨练和充实自己,进而对提高自己的履职能力和工作水平都有很重要的促进作用。第四,财务知识更新日益加快,对财务人员的学习能力和实践能力提出了更高的要求。通过设定财务AB岗,使大多数财务人员都能全面掌握财务知识,能够在短时间内培养和锻炼全能型财务人员,及时发现表现突出的个体,为企业储备财务工作后备力量。

此外,设定AB岗有利于增强会计人员之间的团结合作意识,使每位员工都能够站在他人的角度考虑问题,不断的用创新的思维和方法解决实际工作中的问题,使日常工作效率不断提高。

3 财务AB岗在实际工作中的应用及设定AB岗的注意事项

在实际工作中要针对时效性强的工作设定AB岗。财务部分工作事项时效性相当强。例如报表的报送等,对时间要求高。设定AB岗,会有至少2名同志熟悉此项工作,从而保证了工作完成的时间和质量。除此之外,部分岗位和工作要设定2名以上替补。对一些重要的,如主管会计等岗位,需设定2名以上人员做为B角岗位。这样既有利于在学习中互相帮助,不断提高业务能力,也解决了因人员调动等原因而无法及时补位造成的工作脱节。最后,在实际工作应用中要将工作有密切联系的岗位设定为AB岗,这样方便两个岗位之间的沟通交流,易于互相理解,使AB岗尽快进入角色,日常工作衔接更加顺畅。

在设定AB岗时一定要注意理顺财务工作流程,明确财务各岗位工作重点的基础上设定。且为提高各岗位履职能力,要有明确的考核标准和评价标准。其次需各岗位在日常工作中主动学习B岗位工作,熟练掌握B岗位工作要点。这样才能在特殊情况下及时接替工作,并保证工作质量。此外,在日常中要办理好交接手续,财务工作涉及企业经营管理方方面面,在AB岗岗位转换中,一定要办理交接手续,使职责明确,责任明晰。

总之,财务AB岗的设定是对传统的岗位职责的补充和完善,是财务工作方法的创新,为防范财务人员流失,提高财务人员综合能力奠定了基础。只有全面和深入了解这项制度,且注意在应用过程中可能出现的问题,才能使AB岗制度在财务中起到真正有效的作用。

摘要：AB岗制度,是指对正岗及顶替岗位进行设立,以避免岗位出现缺失现象的一种顶岗制度。这个制度不仅是一种针对空缺岗位设计的保护性措施,同时是一种对人才进行培养,并有效提高工作人员素质的一种好的探索机制。本文主要从企业的财务岗位职责入手,对财务设定AB岗的背景、内容、作用以及注意事项进行分析和论述。

关键词：AB岗制度,财务岗位,作用,应用

参考文献

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