人员转正考核表

人员转正考核表（精选8篇）

1.人员转正考核表 篇一

关于XXX同志的转正考核材料

XXX，女，本科学历，XXXX年XX月出生，XX族，20XX年毕业于XXXXXX大学（XXx市），毕业后参加XXX省公务员考试，Xp月来我单位报到。该同志能够立足本职，踏实工作，勤于学习，团结同事，认真覆行好岗位职责，完成好各项工作任务。现就该同志一年来的表现情况鉴定如下：

一、信念坚定，思想政治基础牢固

该同志能运用马列主义立场、观点和方法论，树立正确的世界观、人生观、价值观，指导自己的学习、工作和生活。热爱祖国、热爱党，坚定共产主义信念，实事求是，与时俱进，能够辩证、理性的看待事物和问题，具有为人民服务的宗旨意识。遵纪守法，严于律己，在政治上、思想上、行动上与党中央保持高度一致，积极响应党的号召，对党的事业充满信心。

二、踏实工作，认真履行岗位职责

该同志能够服从领导安排，认真负责，不怕苦、不怕累，积极寻求理论与实践的最佳结合点，完成交办的各项工作任务。在工作中，团结同事，以大局为重，不计较个人得失，积极沟通协调，确保党的理论、政策和工作部署的贯彻落实。对待工作谦虚谨慎，从不懈怠，能够虚心向领导、同事请教，努力提高工作效率和工作质量，踏实做好本职工作，全心全意为人民服务。

三、勤奋学习，不断提高自身综合素质 该同志把坚持学习做为提高自身素质的重要途径，努力提高自身思想政治素质和工作能力。加强政治理论学习，深入领会党的方针、政策的科学内涵，对待每一项工作始终保持虚心好学的态度，不断加强业务知识的学习，注重实践的积累，并努力将理论应用到实践当中，主动向领导、同事请教，工作能力显著提高。

四、作风优良，严格遵守组织纪律

该同志自律意识强，严守工作纪律，严格遵守单位的各项规章制度，拥有严谨、务实的工作作风。谦逊正直，勤俭朴实，尊重领导，团结同事，以诚待人，时刻注意待人接物的态度，谦虚谨慎，礼貌待人。

该同志政治立场坚定，宗旨意识牢固，能够摆正心态，热情服务群众。事业心和责任感强，淡泊名利，吃苦耐劳，工作中敢于承担责任，顾全大局，注重理论联系实际，讲究效率，善于听取不同的意见和建议，具有开拓创新能力。通过一年对该同志德、能、勤、纪、廉的考核，认为该同志具

XXXXXXXXXXXXXX XXx长：

20XXx年Xp月XX日

备了一名合格公务员的基本条件，同意该同志按期转正。

2.人员转正考核表 篇二

1 高校管理人员考核中存在的问题

长期以来, 很多高校对管理人员的考核简单按照德、能、勤、绩、廉来考核, 考核内容太过宽泛, 考核指标不清晰。高校管理人员有其自身的特点, 考核不应该简单套用政府机关工作人员的考核方式, 否则不能全面评价高校管理人员的个人素质和工作成绩, 不能充分调动工作积极性, 取得预期的考核效果。在实际工作中应该根据高校管理人员的工作特点, 创建一套科学、客观的考核体系, 激发管理人员的工作积极性、提高学校管理水平, 从而实现学校整体发展目标。

教师可以按照职称和工作重心侧重于教学还是科研并结合其专业所在的具体学科来进行分类考核, 但是管理人员不能单纯按照级别来进行考核, 即便相同级别的管理人员, 承担的具体工作差异可能会很大, 如果采用相同的标准, 肯定不能得到客观、科学的考核结果。高校管理人员考核存在以下问题:

1.1 考核内容宽泛, 缺乏针对性

目前很多高校对管理人员的考核, 基本上是宽泛地进行定性考核, 并没有按照具体岗位不同制定不同的考核指标, 没有按照聘任协议中的岗位职责进行考核。考核指标不细致、不具体, 指标设计不全面, 忽视了不同岗位的差异。基本上都是凭印象和经验进行考核评价, 考核结果有偏差。考核体系不能发挥应有的激励作用。

1.2 考核周期不科学

对专任教师进行周期性教学和科研的量化考核, 教学考核周期可以按一年计算, 科研可以按照三年一个周期计算。但是对管理人员考核周期的科学确定比较困难。目前, 对管理人员的考核基本上分为年度考核, 聘期考核。周期最短为一年, 这种方式很不科学, 因为管理人员的工作大都比较琐碎、细微, 而且发生频率高, 一年作为一个考核周期, 周期过于漫长, 到年底前面很多工作可能已经记不清楚当时完成状况和质量了。考核时容易主观和评印象打分, 导致考核结果和实际工作存在偏差, 造成不公平现象的发生, 影响管理人员的工作积极性。

1.3 缺乏对考核结果的利用与反馈

考核的目的不仅仅是对过去工作的总结和评价, 更重要的是通过考核发现问题, 解决问题, 找出过去工作的缺陷, 推进以后的工作。但是现行的考核制度基本上在考核结束之后, 考核结果存入个人档案, 就没有后续反馈工作了。领导担心影响下属的情绪, 不愿意直接指出下属的不足之处, 不向被考核者本人反馈、解释考核结果。这样使考核工作缺失了重要的一环即考核结果的反馈与应用。在实际工作中, 管理人员的晋升、奖惩并没有直接同考核结果发生联系, 被考核者不能明确今后努力的方向, 没能发挥考核应有的激励作用, 反而打击了广大管理人员的工作积极性, 对考核提不起应有的重视, 没有起到考核应有的效果。

2 完善高校管理人员考核体系的措施

针对高校管理人员考核中存在的问题, 结合本校实际工作, 在工作中我们从以下几个方面来完善考核体系。

2.1 科学制定考核指标, 完善考核体系

考核的目的是为了让学校领导者了解管理人员工作现状, 强化服务意识, 提高工作效率和业务水平, 使个人工作目标和学校整体目标达到一致。考核计划的制定应该让被考核者参与进来, 这样可以让他们有主人翁意识, 并且促进了管理者和被考核人之间的沟通, 有利于制定完备的考核体系。建立考核指标体系时一定要有针对性, 根据不同考核对象建立不同指标体系。要根据不同层次、不同类别、不同岗位的管理人员的工作内容提出不同的考核要求, 考核指标要全面反映被考核者在实际工作中体现出来的能力和素质。对不同岗位的管理人员, 同一考核指标在考核体系中占的权重要有所侧重, 合理组合分配所占权重。另外, 考核指标要具有很强的可操作性, 不然即使再全面但实际操作特别困难, 这套体系在实际考核过程中也行不通。此外, 能量化的指标必须量化, 不能量化的要定性要求, 定量与定性有机结合, 组成一套完备的考核体系。

2.2 合理安排考核周期, 全面选择考核主体

目前, 对高校管理人员的考核大部分是一年考核一次。从考核的各项指标来看, 这种考核方式不科学, 因为高校管理人员的工作按照发生频率基本上可分为日常性工作, 月发生, 季度发生, 半年发生, 一年发生甚至更长时间等等。应该按照任务发生的频率进行日常性的考核, 因为时间短, 考核者对于被考核者这段时间内的工作有着比较清楚的印象, 考核结果能够客观反映被考核者的工作情况和工作效果。如果时间长了, 考核者只能按照自己的主观印象进行打分了, 这样考核就失去客观公正了。所以, 对管理人员工作中的每一项工作任务要及时进行考核评价, 这样能够及时发现缺点并纠正, 使回到正确的轨道上来, 便于以后工作的开展。平时日积月累的考核评价, 积累到一定程度, 就能对被考核者做出公平公正科学的评价。另外也应该重视考核评价的主体选择, 通过被考核对象的上级、同事、下属还有服务对象等不同主体来了解被考核对象的工作, 通过不同主体的意见建议反馈使被考核者全面了解自己在工作中的优点和不足之处。

2.3 及时反馈并应用考核结果

一般高校都把考核重心放在了前面, 把大量精力花在考核的准备、组织、实施这几个环节, 却忽视了考核结果反馈这个必不可少而且非常重要的环节。如果考核过程缺少反馈的环节, 这个考核体系绝对不能算是科学的。考核结果产生后, 人事处应该委托被考核人的上级领导将考核结果反馈给被考核人, 与被考核人就考核结果进行谈话, 帮助他们分析过去的工作中取得的成果和存在的不足之处, 帮助他们思考改进工作的方法, 在日后的工作中继续发扬优势, 改进不足, 以期在下次考核中取得更好的成绩。这个面对面的就考核结果的谈话不应该是居高临下的, 气氛应该是和缓的, 让被考核人产生信任感, 感觉到组织是为他负责任, 有利于被考核人的成长和发展。另外, 要把考核结果和奖惩、职务晋升、岗位调整结合起来, 给大家一定的压力和工作的动力。对于考核结果不理想的被考核人, 应该让其参加一些有针对性的培训, 来提高自身素质和能力, 改进工作方法, 提高工作效率, 更好地为实现学校的整体目标做出贡献, 这样才能达到考核的最终目标。

针对当前高校管理人员考核过程中存在的问题, 制定一套科学客观、切实可行的考核体系是非常必要的。考核不仅仅为管理人员的奖惩、晋升、薪酬、培训、岗位调整提供直接依据, 最终目的是提高管理人员的工作能力, 挖掘潜在能力。通过严密的组织形式和完整的考核步骤, 采取可操作性强的考核方法, 坚持民主测评和专家 (下转第93页) (上接第29页) 评价相结合, 通过考核结果反馈, 促进各部门之间的沟通协作, 为实现学校总体战略目标提供保障。S

参考文献

[1]石书奎.高校工作人员绩效考核浅议[J].科教文汇, 2012 (6) .

[2]王贵虎.浅谈高校行政管理人员绩效考核改革[J].湖北函授大学学报, 2012 (9) .

3.考核业务人员的三大难题 篇三

合理考核，兼顾集体、个人利益

“现在工作忙得一塌糊涂。我们的销售人员接回来的项目都难做得要死。导致我们将大量时间都花在‘擦屁股’工程上了,”深圳某知名SP公司的总裁这样对我说，“其实道理我也明白，我以前也是做销售出身的，为了提高销售额，我也会给顾客说得天花乱坠的。不过现在我的位置不同了，我要考虑企业的整体效益和公司的长远利益，一定要想个办法解决类似的问题。”

现实的生活中，每个企业都存在着或多或少的类似的苦恼。

我们知道，不爱“钱”的销售人员不是一个好的销售人员。但爱“钱”的同时，也会导致一个新的问题的产生——容易急功近利。所以，为了避免销售人员急功近利而影响到企业的长远利益，就需要采用合理的考核方式引导销售人员的行为，促使其关注短期利益，也关注长远利益。

现实中，如何考核销售人员却是一个难点。这个“难”主要体现在三个方面：如何制定合理的销售目标？ 如何界定考核的内容？如何将考核指标正确的组合？

销售目标的确定

北京某食品企业的企管办主任对我们说：“我们公司年会的会议主题有两个，一是总结过去一年的成绩与问题，二是宣布下一年度的销售目标。对第一个问题来说，大家一般没有太大意见，因为去年已经结束，好坏都已经盖棺定论了；而第二个问题往往是争论的焦点。一般的反应都会觉得自己吃亏了，自己的目标高了，资源占有太少了。”

其实这个问题的本质就是目标如何确定的问题。目标定得好坏，直接影响到企业的效益与销售人员的个人利益。

在我们的客户当中，曾经有个企业年初制定了翻两番的目标，但是过了3个月，销售人员发现不论自己怎么努力，都无法完成该目标时，就破罐子破摔。结果，年底不但没有翻两番，连去年的业绩水平都不如。这是个典型的目标制定过高的例子。还有个客户是医药行业的，公司新推出了一种药物，没有操作经验，目标定得不合理，结果有些地区的销售人员年底拿到了200万的奖金，有的连1万也没有拿到，给销售队伍造成了极大的震荡。

那么，怎么制定一个好的销售目标呢？其实，评价一个销售目标的好坏是很难有一个固定的标准的，因为影响销售目标达成的因素非常多，产品问题、促销问题、服务问题、环境问题、资源问题等等都会影响销售目标的达成。这些因素都需要综合考虑。我们曾经为一家连锁企业提供过咨询服务。该企业的连锁店是以城市为单位的，以前，天津、沈阳等城市的连锁店销售业绩非常理想，奖金自然也高。但是，别的城市却不服气，认为他们受到的支持很多，他们的业绩并不是由于工作出色而取得的。比如：该品牌在沈阳、天津是第一品牌，而在北京、哈尔滨却只能是第三第四名了。另外，广告的支持、人员的培训与供给，员工素质都存在很大差距，不考虑这些因素制定出的目标，换算成考核成绩就与现实存在很大差距。为了解决这个问题，公司在不同的地区之间设定了一个换算系数，这个换算系数是由品牌影响力、总部的支持情况、竞争状况等因素综合考虑的。结果，不同地区的积极性都调动起来了。

总之，制定合理的目标是一个非常复杂而关键的环节，是关乎到销售人员激励的大问题，需要在综合考虑的基础上制定。同时，一个合理的销售目标是对销售人员进行考核的先决条件。离开了销售目标的正确制定，对销售人员的考核只能成为一种空谈。

考核内容的界定

也许有人会毫不犹豫的说，对于销售人员当然要考核业绩了，一切以结果为导向。这种说法狭义化了业绩与结果的概念，因为这里所讲述的业绩大多数为销售额、回款额、应收账款、客户数等指标。实际上，销售额等指标中，隐含着两个问题：

一、销售额实现的时候，销售已经发生了，那么，是如何实现销售额的呢？

二、销售额代表过去，那么，未来还能否继续实现这些销售额呢？

仅仅看销售额是无法准确的反映出这两个问题的。

因此，我们在考核销售人员的时候，是否应该单纯的以狭义的“业绩”来考核销售人员呢？

一家主要代理“SAP”和”甲骨文”的ERP软件公司华南区的负责人和我们聊天的时候讲到：以前，公司的销售人员考核签单金额，所以销售工程师中流行一句话：“我们要把顾客的胃口吊得高高”，这样，顾客就会决定购买软件，同时，顾客对软件的期望值也非常的高。在实施工程师中间又流行着一句话，“我们要在做项目的过程中不断的降低顾客期望值”——期望值降低了，就不会对软件的功能和效益苛求，付款也不会有问题。在这种思路的指引下，虽然能签一些单，也能收回货款，但是顾客的满意度是在逐渐降低的。因为顾客往往都是分模块实施ERP的，结果，合同只能签一次，顾客下回有需求就不会来找我们。现在，我们已经改变了考核的方式，把顾客的满意度也纳入销售工程师的考核内容，并且在项目结束时，才兑现销售工程师的佣金。这样，通过利益手段调整销售工程师的行为。

这家公司的案例很有代表性，看来，对于销售人员的考核，不能只是从简单的销售的结果来考量。那么，除了考核结果以外，还要考核别的什么内容吗？我们可以借鉴平衡计分卡的思想。我们知道，销售人员的目标应该是一个综合的目标，这个目标即要保障财务目标的实现，也要保障顾客的满意，同时，还要保障未来的销售额能够实现。基于这个综合目标，我们来看看销售人员完成该目标的逻辑关系：销售人员良好的素质与不断的学习与提高====>自我的工作管理做到位====>顾客关系维持与处理得好====>财务目标能够完成。通过销售人员的财务、顾客关系、工作管理、学习提高四个角度，我们就可以比较容易的找到销售人员需要考核的指标是哪些了。

考核指标的组合

“我们公司的考核指标太多了，弄得操作性很差，但是有些指标又很重要，不考核不行，怎么办？”深圳化工公司的HR经理苦恼的说。“比如：销售人员的考核中，有20多项衡量标准，刚开始的时候，想采用加权的方法，给每个标准赋予一定的权重，但是仔细一想，问题很多：销售人员的最后的业绩所占的比例就会被别的管理指标冲淡了，可能导致的结果就是考核成绩不错，而公司的销售额、利润受到影响。后来又修改成只有财务指标等几项重要指标与销售人员的工资挂钩，但是这样的话，销售人员根本就不会重视别的管理指标。”

HR经理的苦恼是非常具有代表性的。这个问题的实质是怎样组合这些衡量标准，最后与销售人员的收入挂钩的问题。其实，指标与指标之间挂钩的方式有很多种，主要包括以下两种：

A×X％+B×X％+C×X％模式

这是最常见的方式，即每个指标都有一个权重，所有的这些指标的成绩乘以他们的权重，最后相加就可以得到最后的成绩。HR经理说的第一种方式，就是这种计算方式。这种方式在指标之间相互的关联性不大的情况下经常使用。但是在指标之间关联性很强的时候，这个模式就会有问题。比如：销售额、回收款率这两个指标，如果采用这样的模式就会有问题，可能导致销售人员单纯的做大一个指标，而忽略了另外一个指标，考核成绩一样会很好，但是对于公司来说，却蒙受了损失。

A×B×C模式

这个模式就可以规避上一种计算方式所带来的问题。每个指标之间互为充分必要条件。比如：销售额与回款率两个指标，只要其中有一个成绩做得不好，就会影响最后的总成绩，进而影响销售人员的收入。但是这个方式也有其缺点，比如上文中提到的HR经理所在的公司，销售人员有20项指标，不能将所有的20项指标都变成连乘的关系吧，如果那样的话，销售人员的一项指标没有达到要求，就会影响最后的成绩，影响销售人员的积极性。

当然，指标与指标之间的关系远远不止这两种，但上述是两种基本的关系。如何才能做到既关注重点，突出业绩，又能够全面的考量呢？这个问题可以通过主基二元法来解决。

4.教师转正考核表自我评价 篇四

教师转正考核表自我评价范文一：

转眼间，从XX年年12月份参加工作至今已近一年，经过这一年的努力工作和不断学习，我获益良多。在这里感觉有必要总结一下近一年的得与失，发扬好的地方改进不足的地方，回顾走过的路可以更好的看清前面的路。

作为一名刚刚毕业的大学生，虽然有四年的专业知识学习，但是实践的东西接触的少，对许多现场问题不了解。面对这种情况，依靠自己认真的学习，促成自身知识结构的完善和知识体系的健全，让自己尽早、尽快的熟悉工作情况，少走弯路。在接触到新的陌生的领域时，缺少经验，对于业务知识需要一个重新洗牌的过程，自己在同事的帮助下，逐渐融入到崭新的工作生活中。

在学习生活上，慢慢完成了学生角色的转变，逐步进入工作状态，努力开展工作。记得初来学校参加工作，完全陌生的环境和生活状态，也曾经很担心不知该怎么与人共处，该如何做好工作。

但是学校宽松融洽的工作氛围、良好的学习发展机遇以及在各位领导和同事的关心和帮助下，让我完成了从学生到老师的转变。通过近一年的体验已经逐渐适应了这边的工作状况，对于领导们的关心和关怀，我感到了很大的动力和压力，争取在以后的工作生活中以更加努力的优秀成绩来回报。不仅能够弥补自己耽误的工作学习而且能够有所成就。

我在领导和同事的帮助下，我已经有了很大的进步。但我深知自己还存在一定的缺点和不足，主要表现在以下几个方面：

1、对学校的工作任务能认真完成，但积极性不够;

2、与学校的领导和同事们在思想和工作业务交流不够;

3、自己的整体素质和业务能力还有很大的差距，待进一步提高。

4、对业务的学习还不够，以后一定要加强。

过去的一年，是不断学习、不断充实的一年，是积极探索、逐步成长的一年。我也深知，在业务知识上，与自己本职工作要求还存在有一定的差距。要按校领导的要求：年轻人就要努力学习理论认，真钻研业务。在今后的工作和学习中，自己要更进一步严格要求自己，加强思想美德、业务知识方面的学习，认真总结经验教训，克服不足，要始终保持一种积极向上的心态，努力做好自己的本职工作。

教师转正考核表自我评价范文二：

光阴似箭,日月如梭.在党组织及教育部门相关领导的关怀和大力支持下,并经过一年多的努力工作和不断学习,我在教育方面,获益匪浅.回顾xx年年9月份以来自己所走过的路程,我可以更好地看清楚前面的路,可以更健康地奔跑在教育这条长征漫道之上,可以更好地为党的教育事业挥洒满腔热血.现在,我总结一下这一年多的得与失,谨请党组织及教育部门相关领导拜读,并提出宝贵的意见.一、思想方面

俗话说得好,教师是人类灵魂的工程师.教师自身思想道德的好坏,事关着党的教育事业的成败.党组织方面:一年多来，本人热爱党，热爱人民，热爱党的教育事业,忠诚于党的教育事业。这一年多来, 我定期学习党的先进理论知识,以党的先进理论知识来武装自己的头脑,提高自己的思想政治觉悟性,积极向党组织靠拢.学校方面:我严格遵守学校的各种规章制度,积极地服从领导的工作安排，积极地参加各种会议.我作风正派,办事认真负责。同时,我积极参与教育部门组织的教师职业道德培训,并取得了良好的效果.学生方面:我用平等,博爱及宽容的态度去看待学生,用激情四射的青春去感染学生,用通俗先进的知识去培养学生,在群众当中树立了良好的教师形象。

二、工作方面

备课时，结合中学生的认知心理过程,力求吃透教材，找准重点、难点.上课时,注重“知识与技能,过程与方法,情感态度与价值观”三个维度的充分整合,综合运用多种教学方法,充分发挥学生的主导性地位，注重对学生能力的培养;善于激发学生的创造性思维，充分调动学生的学习积极性;努力培养学生正确的世界观,人生观及价值观。下课时,积极下班辅导学生,认真批改作文并虚心向同行请教先进的教学方法.三、学习方面

在科学技术日新月异的知识年代，一个人的知识犹如半空中的一粒浮尘.一个人要想更好地立足于社会,对社会有所贡献,自己就必须不断学习,继续学习,终身学习.通过学习,充实自己,完善自己,贡献自己.作为一名新教师，自身的学识相当重要.自从走上教师这一岗位以来，我不断学习，继续学习.学习成为我工作生活中极为重要的一个组成部分。我积极参加新教师职业技能与职业道德的培训，积极参与县教育局组织的语文优质课比赛.通过这些途径,我不断充实自己的头脑,完善自己的教育教学理论,以便在工作中能以先进的理论作为指导,更好地完成教育教学工作.同时,我努力探讨中学语文相关的教学方法，学习同行的先进教学艺术,尽可能地使用多媒体来辅助语文教学.四、努力方向：

“金无足赤，人无完人”.“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”.在新的一年中，我将以优秀同行为榜样，加强自身的政治思想学习，不断提高自己的综合素质及能力，为提高学生的综合素质打下坚实的基础，为学校的发展作出更大的努力,为党的教育事业奉献自己的毕生心血。

教师转正考核表自我评价范文三：

从20XX年3月份参加工作至今已近一年，.经过这一年的努力工作和不断学习，我获益良多。在这里感觉有必要总结一下近一年的得与失，发扬好的地方改进不足的地方，回顾走过的路可以更好的看清前面的路

品德是决定一个人价值的先决条件。没有良好的思想品德，其它的一切都是空谈。因此这一年来我坚持定期学习马列主义毛泽东思想，提高自身的思想觉悟。形成自身正确的人生观价值观。同时也积极参加学校组织的各种各样的活动，这对我很有帮助，我本身也崇拜有巨大人格魅力的人，并一直努力自己能做到。无论在什么情况下，我都没忘记“学为人师，行为世范”，并以品德至上来要求自己。平时我虚心向学校老师学习教学经验，共同工作，共同学习，共同进步。

这一年来，我很注意自身的品德行为，努力给学生树立一个良好的榜样。现在的中学生正处在一个特殊的学习阶段：即对社会开始有所接触，这个时候的学生很容易模仿成人的一些行为习惯，很多坏习惯也有很多好习惯都是在这个阶段养成的，是好是坏跟教师的言传身授有很大的关系。而这个时候老师是学生最直接最容易的学习对象。

因此，我尽量的在中学生面前以高标准要求自己，不管在课堂里还是在课外我都努力塑造一个良好的形象。课堂上我不仅严格要求自己，还要严格要求学生，但在课外我努力与学生做朋友，用心与他们沟通，希望能真正了解他们的所想所爱。总得来说，我做的一切目的是一样的，就是希望能帮助学生健康成长。.而作为一名新老师，在如今信息技术日新月异，发展很快的年代，自身的学识相当重要，一天不学习，就会落后一截，所以工作以来，我仍然不断学习，丝毫不敢松懈。因此，继续学习成为我工作学习中重要的一部分。我不仅参加新教师培训，教育教学研讨会，还考取了英语本科深造的机会。

尽管刚刚走上岗位，工作中的活动与任务让我颇感压力，但只要一有空闲时间，我便争取出来学习英语相关的教学方法和班主任工作方法，学习先进的技术。在如今的时代环境里，一个人的知识犹如一粒浮尘，要想更好的立足于社会，必须不断的增加知识的深度和广度。这一年里，我努力扩展自身的知识面，自感收获很多。当然，这一些是远远不够的，学海无涯，在下一年里，还有更多的知识和经验是需要学习和借鉴的。

当了快一年的教师了，虽然教学方法还不是很成熟，但我已在教学中学到了很多。在这一年里，我担任初一年级(3，4)班英语教学工作，同时担任初一年级四班的班主任，工作充实而不乏挑战。尽管教学和管理任务非常沉重，但两者都是我的工作中心。

我经常思考英语的教学方法，学习教学设计，以及组织与我们农村学校相符合的教学活动。班主任工作，也在不断追求创新，我也明白自身的学识不代表教学的好坏，教学是一项细致的工作，也是注重技巧的工作，于是我常常想把教学当成一门艺术来研究。所以我积极参与每次的教研活动，吸取前辈的教训和专家的指导，总结出自己的想法。

非常让我高兴的是不仅我的主题班会课《拍买你的生涯》荣获优秀特例课，而且我还连续获得两次优秀班主任，今年开学，我还被学校聘任为初二的级长，这既是对我的肯定也是对我的一种鼓励。今后我将一直花比较多的时间在教学和管理上，我相信那将使我受益良多。

经过一年的工作与学习，我自感收获颇丰但还是有很多不足的地方等待我去提高。首先我觉得我的教学设计能力还待高，其次，可能是年轻气盛吧，在管理方面，有些事情时还过于急噪，需要有更多的耐心。我相信在今后的工作和学习中，经过磨练，我会改善自己的不足，越做越好，全面而不失风格。

5.转正员工考核评语 篇五

该员工在工作上任劳任怨，勤快务实，服从领导，团结同事，能认真执行干布工艺标准，自我检讨意识较强，发现工作中的缺点能及时改正，对新员工耐心辅导，互助友爱。在车间发挥了模范带头作用。

该员工在司炉工作岗位上，认真负责，积极配合班组工作，工作中不怕脏、不怕累，在锅炉设备维修保养时，主动下炉底清除煤渣。在技能上精分享益求精，善于学习，很快掌握了新锅炉的经济运行方法，为公司节能方面发挥了自己的作用。

该员工工作经验丰富且熟练，不论是本职工作还是辅助其他岗位的工作，从不斤斤计较。工作认真、负责，能主动帮助其他工友。本着要做就一定要做好的原则，工作中不怕累、不怕苦、善于钻研，是本部门员工学习的榜样。

该员工工作认真，服从分配，能够按时完成领班交待的工作任务。虚心好学，凭借自己的努力学习和自我总结，很快从一名新员工成为QC骨干，误检和漏检率低，在新员工流动性大的情况下，能够耐心细致地指导新员工的日常工作，为部门主管排忧解难。

该员工热爱工作岗位，以身作则，个人技术强。在日常维修中主动想法设法做到节约，在保证安全的前提下，积极充分利用、重复利用、修旧利废。运用深厚的电工技能，攻克好修复了许多被认为报废的电子元件，电子开关插座等。

该员工工作认真负责，能严格执行染色工艺操作，全年返修率为2%，20xx总产量为630023.19磅。平时能积极培养新员工，热心传授染色技术，并能服从上级工作安排。

该员工自觉遵守厂规厂纪，工作积极，服从工作安排，主动协助组长完成下达的任务，积极帮助新员工培训，在车间起到模范带头作用，20xx年总产量为525391磅，因此被评为优秀员工。

该员工工作认真，脚踏实地，关心同事。虽然工作性质繁琐、复杂，但她能平和的对待，处理事情有条不紊，工作总能自觉、认真、细致地完成，受到办公室成员一致好评。工作中她能够站在公司的角度，经常提出合理化建议，为部门的管理出谋策划，是领导的好助手。

该员工入职两年以来，工作认真踏实，任劳任怨，服从安排，能要求严格自己，组织纪律性强，团结同事，敢于纠正处理违纪违规现象，20xx年累计纠正处理10起;积极参与扑救机器燃火3次，在保安员队伍中一致受到好评并起到模范带头作用。

该员工自入职以来能够严格要求自己，自觉遵守公司的各项规章制度，在缩水岗位上工作认真积极，服从管理，虚心好学，团结同事。由于平时的工作表现出色且准确率高，多次在部门月工作会上得到上级表扬。她为人谦和，对新员工的辅导耐心细致，与工作相关部门配合良好。综合以上表现在这次优秀员工的选举会上得到了部门全体员工的一致赞同。

6.员工转正考核办法 篇六

一、为更好地完善公司试用期员工考核机制，保证优秀员工如期转正，促进公司内部有效竞争，优胜劣汰，特制定本办法。

二、我公司员工试用期为1-3个月，特殊岗位一般为1个月，（保安、电工、驾驶员）

三、员工在试用期间，部门主管和人力资源部负责观察和考核其工作表现，员工在3个月内如自觉已可以胜任岗位要求，可以主动申请转正，人力资源部再安排考核。（主动申请流程原转正流程）

四、对于未主动提出转正的员工，人力资源部在试用期第三个月将发送转正到期通知到部门和相关表格，提醒员工所在部门主管该员工的转正到期时间。并组织考核。

五、试用期员工转正考核具体办法如下：

1、从事生产操作岗位的员工考核流程如下：

1)员工向部门主管提交工作自我评价，并由部门主管结合工作情况进行评分。

2)平时表现考评：由该员工所在部门直接上级+部门主管+部门副总根据其平时的工作表现在《生产类岗位员工考核表》平时表现一栏打分

3)生产操作考评：在转正到期当月，由部门主管组织半天时间对其的实际操作进行观察并在《生产类岗位员工考核表》实际操作一栏中打分；

4)操作知识考评：由部门安排转正评级的操作知识考试；并在《生产类岗位员工考核表》操作只是一栏中打分；

5)人力资源部对以上材料进行审核，并根据以上材料（以上材料需在当月25号之前送交人力资源部，人事专员负责及时收集），与员工进行试用期间的工作面谈并评分。人力资源部对以上结果进行综合评分，采用加权平均法计算综合得分！

2、对于从事专业技术（即技术员和技术服务员）的考核，具体考核流程如下：

（1）员工提交详细的工作总结：与所在岗位专业技术有关的论文形式（主要针对专业技术中的问题、研究、创新探讨）并由部门主管结合工作情况进行评分

（2）部门考评：主要包括岗位职责要求、工作态度、发展潜力，由部门主管（直接上级、部门主管、副总）根据其试用期间工作的具体情况在《员工考核表》上评分；

（3）人力资源部对以上材料进行审核，并根据以上材料（需在当月20号之前送交人力资源部，人事专员负责及时收集），组织转正答辩

A.答辩参与人员：行政副总、人事专员（记录）、该员工所在部门主管（直接上级、隔层上级、最高上级）;

B.答辩依据材料： 工作总结、工作考核表；

C.人力资源部需对材料所涉及岗位相关的知识要点等事先做好答辩时间、地点、人员通知的安排准备;

D.如员工所在部门的上级因工作繁忙确无法参加沟通的需提前通知人力资源部并说明理由，E.答辩评分依据：根据答辩记录表对回答问题的准确性等进行评分后汇总。

F.答辩小组成员分别对员工进行提问后的答辩结果进行打分，由人力资源部根据人事专员的记录汇总后评分，人力资源部对以上结果进行综合汇总，采用加权平均法计算综合得分！

3、除以上两类的其它人员的考核办法如下：

（1）员工提交详细的工作总结，不同类别员工的工作总结的相关格式见相应的考核表。并由部门主管结合工作情况进行评分

（2）部门考评：主要包括岗位职责要求、工作态度、发展潜力，由部门主管（直接上级、部门主管、副总）根据其试用期间工作的具体情况在《员工考核表》上评分

（3）人员分类及对应的考核表如下：

人员类别对应表格

机电维修、仓库管理、驾驶员考核表二

综合管理及管理辅助人员（行政文员、人事专员、采购员、营销内勤、财务会计、出纳、业务跟单文员考核表三

营销人员考核表四

保安考核表六

（4）人力资源部对以上材料进行审核，并根据以上材料（以上材料需在当月25号之前送交人力资源部，人事专员负责及时收集），与员工进行试用期间的工作面谈进行综合评定。

六、人力资源部根据考评后的综合得分；对考核员工做出如期转正（并根据考核结果核定考评薪资）、延长试用期、转岗和辞退的建议。

序号得分6565-7070-8080-9090以上 1类别

7.水产科技人员绩效考核体系研究 篇七

关键词：水产,考核,体系,科技人员,绩效

农业科研机构所从事的农业科技活动有着其公共性、基础性和社会性[1],农业科研机构基本上从事的是一些基础性研究,没有或很少直接产生经济利益,难以用经济效益衡量[2]。因此,完善农业科研评价机制,建立科学合理的评价考核体系,直接关系到科研成果的产出,关系到科学技术的进步乃至整个国家和社会发展[3],而基于农业科研机构的特殊性,如何构建农业科研机构中水产科研人员的绩效考核体系,是具有挑战性的一个课题。

一般认为绩效是指组织和个人为了达到某种目标而采取的各种行为的结果。所谓绩效考核或评价,是指组织和个人依照预先确定的标准和一定的评价程序,运用科学的评价管理方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价[4]。而科研人员是科研机构或科研群体中起决定性作用的成分[5],要做好科研机构的绩效考核与评价,首先是要做好科研人员的绩效考核与评价,但由于不同科研机构的发展战略、组织结构和文化背景等均存在着差异性,因此各机构所采用的绩效考核体系也会有所不同。范丽[4]从经济效益、社会效益和服务质量三个维度研究构建了事业单位绩效评价体系,余宏俊[6]从绩效提升的角度研究了现代科研院所的绩效管理,李晋[3]通过企业和研究所考核方法的比较,对研究所科研工作绩效考核进行了初步探讨,师蔚群等[7]对科研院所“德、能、勤、绩”考核体系进行了思考和探索,刘书庆等[8]借鉴平衡计分卡业绩评价体系设计了开发类科研院所高层管理者年度绩效考核方案,卢振举[9]采用定性和定量相结合的办法建立了对学科带头人的绩效考核办法,罗劲梅等[10]对农业科研机构绩效考核指标设计原则和考核指标进行了研究和建议,仇继东等[11]从科研创新、推广示范和公益服务三大职能对农业科研单位工作目标考核做了初步探讨,楼洪兴等[12]对农业科研的投入和产出确定量化指标和权重,对课题组为基础的农业科研绩效评价体系进行了构建并做了实证分析。欧阳欢等[13]对中国热带农业科学院科技人员按照现代系统的绩效管理办法,以传统的德、勤、能、绩、廉五项考核指标为基础,设置了4项一级指标、18 项二级指标和53 项三级指标定性与定量相结合的科研人员考核体系,杜军[14]等研究了基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建,在BSC和KPI基础上,结合因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定表法及360度考核法,对绩效测评指标体系的设计,提供了一个指导框架。这些研究从绩效考核不同角度和不同指标对科研院所和农业科研机构的课题组和学科带头人、科技人员等进行了体系构建和设计,也指出了当前科研院所采用的“德、能、勤、绩”考核体系存在的问题和弊端,但都缺少科学和系统的研究与构建,更鲜见投入实际运作的绩效考核体系,且不少体系中还存在着定性的主观性指标,可操作性较差。本文结合以上研究成果,研究和分析适合农业科研机构及水产科研人员的有效考核方法,采用平衡计分卡(BSC)法将科研机构的战略目标分解量化,并与关键绩效指标(KPI)法结合,最终确定水产科研人员绩效考核体系中较为关键的各级指标与考核方法,构建一套行之有效的水产科研机构科技人员的绩效考核体系,为全面考核和评价科技人员绩效,实现农业科研机构战略目标,提供切实可行的定量,可操作的评价方法和依据。也为农业科研机构开展绩效管理,建立现代科研院所制度提供有益的借鉴。

1 绩效考核体系构建的理论依据

1.1 平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC)将战略目标转化为绩效评价指标的工具

BSC起源于1990年,由诺顿(Norton)和卡普兰(Kaplan)于1992年在《哈佛商业评论》发表的论文《BSC-绩效驱动指标》中提出这一概念。

BSC核心是一个的战略管理与执行工具,它的主要目的是将战略转化为具体的行动,以创造战略执行力,构建竞争优势[15],BSC紧紧围绕战略目标,将长期战略与短期行动联系起来,将战略目标转化为一系列相关的绩效评价指标。BSC的主体思想是要在财务、顾客、内部流程和学习与成长方面对绩效进行衡量[16],并在各方面建立起绩效考核指标。

1.2 关键绩效指标(KPI:KeyPerformance Indicator)将绩效指标转化为具体行动的工具

KPI是通过对内部流程的关键参数进行分析,将组织运作过程中的成功关键要素的提炼和归纳[17],它通过目标层层分解的方法使得各级目标不会偏离组织战略,起到很好的价值评价和行为导向的作用[18]。并通过将绩效指标转化为组织成员的具体行动,使组织成员的个人行为目标与组织战略相契合[19]。KPI通过鱼骨图的分解,将BSC中各方面的绩效指标进一步细化与提炼,形成较为完善的考核体系。

2 水产科研机构科技人员考核体系构建

本文研究建立的是农业部国家级水产研究所中科技人员的绩效考核体系,该研究所作为全国唯一的部级渔业装备专业研究所,同时还是农业部该领域的专业性重点实验室,该所的战略目标是“聚集一流的人才,具备一流的研究条件,在关键性技术研究领域、系统技术集成、装备技术开发上有全面性的突破,局部领域的研究成果要达到国际先进水平,并引领行业装备科技的发展,成为行业内专业特色明显、创新能力突出、综合实力不断增强的一流研究所”。

根据该研究所战略目标和农业部专业性重点实验室的要求,该研究所要成为行业内专业特色明显、创新能力突出、综合实力不断增强的一流研究所并达到其战略目标,在相当长一段时期内,该研究所的主要工作是在农业科技活动中获得和承担国家各级科研课题,取得重大研究成果(可以是获奖成果、鉴定成果、论文、专著、发明专利)等方面有所建树,进一步突出公益性农业科研工作能力和国家及省部级科研课题的承担能力,同时在科研工作中还需注重科研论文和发明专利的撰写和申报工作,在科研学术上取得与创新能力相对应的领先地位。

根据以上战略和整体工作目标需求,在本科研考核体系建立前,通过组织该研究所主要管理者和科研管理及科技骨干的讨论,基于BSC理论,参考《农业部重点开放实验室管理办法》,确立了以增强科技创新核心竞争力,提高科研课题承担能力和课题质量,提高科研成果产出和加强人才队伍培养为主要考核目标,将科研和成果推广经费,专利、论文,人才培养和学术交流以及科研课题申报和鉴定、获奖等作为科技人员考核各维度的主控因素指标[20],建立了该研究所科技人员的BSC模型见图2:

根据图2模型,为进一步构建好科技人员考核体系,基于KPI理论,按照SMART原则,选取了具体的(Specific)、有明确衡量指标的(Measurable),可达到的(Attainable),相关的(Relevant)且具有明确时间基础的(Time-based)主要指标,将该所整体绩效指标参照《农业部重点开放实验室管理办法》中对重点开放实验室评估指标要求,进一步转化分解为更为具体的,可量化的KPI绩效具体指标[20],见(表1),考核体系设计为赋分考核法[3],对每项指标赋予分值,并以年为时间单位,考核科技人员在一年中的各项指标完成情况,并按照以下公式计算其得分,将各项得分合计后作为该科技人员当年岗位和绩效考评的主要依据,并与科技人员的岗位工资与晋升挂钩。

在论文、专利指标中参与人员得分按下列公式计算:

第一人/作者得分=[1/2+(N-S+1)/N(N+1)]×分值;

第二人/作者开始每人得分=[(N-S+1)/N(N+1)]×分值

在科研课题经费,成果推广经费,科研成果鉴定、获奖等指标中参与人员得分按下列公式计算: 个人得分={(N-S+1)/[N+(N-1)+…+1]}×分值

上列各式中,N:为该项参与总人数,S:为个人在该项中的排位数。

3 实证分析

该科研人员考核体系于2008年开始讨论酝酿,于2009年建立,三年来该所各维度主要情况分析如下:

3.1 财务维度变化情况

该研究所科研项目总经费和成果推广经费均有了显著提高,见(图3)。

在科研总经费方面在2009年实施前二年经费平均值为423万元/年,实施后三年科研总经费平均值为976万元/年,科研总经费增长额约为131%。省部级科研经费2009年实施前二年经费平均值为252万元/年,实施后三年科研总经费平均值为763万元/年,科研经费增长额约为203%。国家级科研课题经费2009年实施前二年经费平均值为171万元/年,实施后三年科研总经费平均值为169万元/年,国家级科研课题经费基本持平。

成果推广经费方面2009年实施前二年经费平均值为1248万元/年,实施后三年科研总经费平均值为1808万元/年,成果推广经费增长额约为45%。

从上述变化曲线可以看出,在实施新的绩效考核体系后,该研究所承担的科研课题经费总量、省部级科研课题和成果推广课题都有了显著的提高,增强了科技人员承担科研课题的积极性,提高了该研究所的科研创新能力和公益性。

3.2 客户维度变化情况

从图4中我们可以看到该研究所近5年来的鉴定和获奖情况,在2009年实施前课题获奖和鉴定均值均为1.5项次/年,实施后三年课题获奖和鉴定均值分别为2.3和1项次/年,课题获奖项次有了提高。

3.3 内部业务维度变化情况

在业务维度上,自考核体系建立以来,在专利申报和论文发表数量上均有了大幅度的提高见(图5)。

专利申报方面在2009年实施前二年专利及发明专利申报数平均值分别为9项次/年和7.5项次/年,实施后三年内专利及发明专利申报数平均值为43项次/年和33.5项次/年,专利和发明专利申报数分别增长378%和347%。

论文发表方面2009年实施前论文与核心期刊发表数平均值为27(篇/年)和16.5(篇/年),实施后三年论文与核心期刊发表数平均值为49(篇/年)和29(篇/年),论文与核心期刊发表数分别增长约为82%和76%。

专利和论文既可以看作是科研工作的总结与成果,也可以看成科研工作过程中研究水平与创新能力的指标,因此通过实证数据,可以看到该研究所的科学研究水平与科研创新能力都得到了有效的提升,特别是近三年来高水平论文与发明专利的发表与申请,代表着该所科研工作处于全国科技工作的前列。

3.4 学习和成长维度情况

从图6可以看到,在学术会议组织上,2009年实施前二年所内学术会议与外出交流人数平均值分别为3次/年和14人/年,实施后三年内所内学术会议与外出交流人数平均值为5次/年和35人/年,所内学术会议与外出交流人数分别增长67%和150%。组织国内会议在实施前二年为0次,实施后每年达到2次/年。

综合以上实证分析结果,可以看到基于BSC和KPI理论而构建的水产科研机构科技人员绩效考核体系,能将该研究所战略目标和工作目标进行有机的结合,通过关键指标的控制与考核,较好的提升了该研究所承担科研课题,完成科研成果产出的能力,在科研项目承担和科研总经费数关键指标上增长了131%;在科研成果产出及科研过程中论文与核心期刊论文发表数分别增长约为82%和76%,专利和发明专利申报数分别增长378%和347%,其它各项关键指标均有了极大的提高,使全体科技人员明确了努力方向和工作目标,改变了原科研院所“德、能、勤、绩”主观考核为主的绩效考核体系,使该绩效考核体系更科学,更有效。

4 分析与讨论

从实证分析图表中我们可以发现,在许多KPI指标上完成数量均有了很大的提升,但同时不少指标曲线大都存在起伏的现象,这主要是由于我国的各类科研计划等存在着“五年计划”制度,造成在每个“五年计划”的开始和结束年度,科研经费和科研项目数均会产生较大的变动,由此带来与科研课题有关的如:论文、专利申报、鉴定项目数等等一系列关键指标发生变动,给绩效考核体系带来的客观不稳定性。另外,在考核体系中一些指标如:论文等从撰写到发表存在着滞后性,这也造成绩效考核体系存在反应滞后。因此建议在科技人员考核时,设置一定的考核周期(三年或五年),在考核周期内,允许科技人员完成绩效指标可以有一定的调整和灵活分值量,但在整个考核周期內必须完成周期内的全部指标,达到考核分值,并将周期考核的结果与科技人员岗位工资与职位晋升挂钩,充分利用好考核杠杆,以利于完成研究所的战略与工作目标,另一方面也可解决考核体系与现行科研计划及部分指标的滞后与不稳定性。

在以上基于BSC和KPI理论而构建的水产科研机构科技人员绩效考核体系中,关键指标均是按照SMART原则选取的可量化、可衡量指标,这是该绩效考核体系的优点,缺点是KPI指标只注重了研究所战略目标和工作目标的分解,选取,虽然确保了研究所最终目标的实现,但对于科技人员而言偏重了能、绩方面指标,而减弱了德,勤指标考核,如仅设想以能、绩指标来全面反应德、勤等指标可能会不尽人意,所以在实际操作中,在目前科研院所绩效考核多种体系并存的情况下,选取了以该科技人员绩效考核体系为主要依据,对其它评价体系具有一票否决权的方法,即未完成该科技人员绩效考核要求的,在其它考核评价体系中不得评为优秀和先进,进一步综合使用了该科技人员绩效考核结果,也对完善目前科研院所绩效评价体系,开展科研院所绩效管理具有可靠与可信的量化依据。

5 结论

本文通过BSC理论将战略目标转化为绩效评价指标,并进一步基于KPI理论将绩效指标转化为具体行动的21项关键指标,37项得分事项,研究构建了可量化的水产科研机构科技人员绩效考核体系,并通过实证分析,得出以下结论:

(1)基于BSC和KPI理论而构建的水产科研机构科技人员绩效考核体系是不同于当前科研院所采用的“德、能、勤、绩”考核体系,是更适用于科技人员绩效考核,并具有较强操作性的新型绩效考核体系,实证分析表明在论文、专利、承担科研课题能力等不少关键指标上对研究所科研工作具有明显的促进作用。

(2)基于BSC和KPI理论而构建的水产科研机构科技人员绩效考核体系中指标选取更能符合和贴近科研机构的战略目标和工作目标,通过该绩效考核体系的运行,结果表明能确实有效的提升科研机构的科研能力,体现出农业科研机构所从事的农业科技活动的公共性、基础性和社会性,该绩效考核体系有效实用。

8.销售人员考核有失公平的原因初探 篇八

在实践中考核有失公平的原因

评价标准没有考虑区域市场的实际情况，导致考核结果有失公平。 大多数企业销售人员的目标都来自于公司年初销售目标的分解，但公司的目标制订过程往往缺乏科学性与合理性，它往往是参照上年度的目标，在老板的意愿下，今年是4个亿，明年就定5个亿，全然不对市场进行合理的预测，也不对自身竞争力、业绩增长要素进行评估，是拍脑门的结果，这样的目标本身就是与市场情况相脱节的。拿这样的目标作为依据层层分解，由销售部分解至各个大区，再由各个大区分解到办事处，各个办事处再将目标分解至各个销售人员。在这个分解过程中，同样也是缺乏依据的。既没有根据各个区域市场的实际情况分解，也没有结合销售人员自身的水平，只是简单地切蛋糕，结果往往就造成考核结果不公平，进而导致销售人员产生抵制心理，严重的话还会使销售人员混日子或离职。在高不可攀的目标前，要么举手投降，要么得过且过，不再做任何努力。

公司的资源支持与所要求的业绩不符。这是造成考核结果不公平的另一个主要原因。多数企业由于缺少完善的责权利匹配系统及预算制度，使得公司在人、财、物等关键资源的配置方面不能与目标相匹配，只要求结果却不给必要的资源支持或资源支持与公司所要求的目标不适应，加之审批流程过于繁琐，销售人员申请的推广费用要层层审核，层层把关，能在大区解决的问题却要上报到总部，效率低下，错失销售良机，这些都是销售人员本身不能控制的因素，如果不解决责权利匹配问题，提高运作效率，只要求销售人员达成目标是很难的，公司要创造良好的条件，包括良好的制度环境和积极的团队氛围来发挥销售人员的积极性，减少因权责不到位而造成对销售积极性损害的机会。

只注重直接的、当前的短期利益，对短期内不能见效，但长期看对企业有利的行为得不到肯定与鼓励，导致考核结果不公平。这种情况往往发生在企业变革期，由于新运作体系的实施，使企业变得不适应，产生排斥现象，甚至影响到短期利益，这时，如果不能正确看待问题，就可能对业绩做出不恰当的评价，打击销售人员的积极性，最终使得他们不愿变革，更不愿创新，而因循守旧又恰恰是销售工作的硬伤。企业应鼓励创新，并适时地对创新行为予以正面的肯定，并公正地体现在对销售人员的考核中。

过于重结果，不重视过程管理。急功近利是中小企业易犯的通病，不能稳步发展，反映在销售上，就是下死任务，向销售人员增加压力，而不考虑客观条件与市场环境，不采取积极的措施，指望天上掉馅饼。这种做法将区域的差异淡化，也将个人的努力结果淡化，难以对个人的努力肯定，也难以对不负责任的人进行追究。

公司的薪资制度不合理，导致考核不公平。在一家薪资制度不完善、不合理的公司，很容易导致销售人员考核结果在应用上的不公平，比如，同一岗位的销售人员因入职时间、所属区域的不同而导致基本工资、奖金的基数不同，很难通过考核后的奖金分配而显示出业绩的差异，再加上这种状况可能长期持续存在而得不到改变，很可能导致销售人员产生不满情绪而离职。

销售经理在考核操作过程中方法、行为失当，导致考核结果失真。业绩考核是一门科学性与艺术性相统一的学问，在考核过程中因考核者主观上受个人情感、首因效应、晕轮效应等的影响也可能导致考核结果失去公平。如果采用的方法失当，如应用加权法的却使用简单法，使考核结果与实际情况相去甚远。另外一方面突出表现在缺少反馈和沟通，只将考核作为发放奖金的工具，对销售人员的思想动态及意见、建议了解不够，客观上导致考核不公平的存在。

以上是常见的几个原因，销售经理只有对造成考核不公平的原因有所认识才能在操作中避免或减少因考核不公平带来的负面影响，具体说来，要使考核结果做到相对公平、公正，需要注意以下几点：

销售人员考核如何才能做到公平

要有科学、合理的目标制定及分解过程。不同区域应区别对待，销售政策大体相同的前提下，采取有差别的奖励办法，应该可以做到相对的公平，也就会达到增强凝聚力的目的. 对于大多数企业来讲，销售员的水平参差不齐，各个销售员所面临的市场环境又不尽相同，下达销售任务的经理或管理层必须首先熟悉各个区域市场情况、各个销售员的水平能力、和实现企业战略在不同时期应采取的措施，才能为销售员确立合理的目标。

资源配置要与目标及区域市场实际情况相符。对销售人员分配任务时，一般都考虑到地区人口、经济发展、竞争环境等因素，相应的公司的资源配置也应该与地区的实际情况及目标相适应，这些资源包括管理资源、费用资源、人力资源等各个方面。公司决策层对重点区域，销售目标较高的区域应多关注一些。而制订促销战术时也应倾向于关注多的地区，否则，就易造成不公平。 费用资源，如市场推广费用、广告费用的投放计划（包括选择媒体、选择时间、选择的方式等）也应在全国统一政策的前提下根据不同区域的实际情况以及销售目标的不同给予区别对待。比如在全国范围内投放广告，若不考虑地区差异，选择媒介不当，就有可能在某些地区失效，如广东、上海等地，在中央台投放的广告就有可能失效，这些区域的市场就可能不受影响，也会导致不公平。