hr的职业规划

hr的职业规划（精选12篇）

1.hr的职业规划 篇一

HR人员的职业规划

作为HR人员自己也要回对自身的职业生涯做好规划，既然你从事了这个岗位并且也立志要以这个岗位为目标，那么其职业规划的设计直至最终目标都是类似的，既要包括了规划的制定也要有计划实施部分。

一、方向明确

作为新进入HR部门的员工无论是学校相关专业毕业还是半路出家，首先都要明确自己是否适合做这项工作，从各项工具和专业角度进行理性的分析，也可以凭感性分析一下这个岗位是否适合自己，要考虑的问题至少应该包括：自己的性格是否适合、在HR岗位是否能够得到很好的发展机会、是否能够承受压力和非议。至于专业不专业的并不是特别重要，专业科班的未必能够干好，半路出家一样可以成就精彩！

二、目标具体

方向明确后就要确定目标了，目标的确定要长短期相结合，订立的目标要切合实际，不能过高或过低，要突出专业特性，既可以包括可以量化的（如考取人力资源管理专业资质）也可以包括不易量化的（如学习了专业知识、掌握的专业技能），在长期目标中可以加入职级、职位目标。在学习目标的设立上HR和其他岗位一样，要注意的就是在制定目标中加入HR岗位需求的一些特征。比如与人沟通能力、谈话技巧、心理分析知识等等，半路出家的建议最好要取得专业方面相应的资质证书。

三、措施到位

目标制定后就要做好执行了，再好的目标没有执行也是枉然，作为HR部门主要的工作职责就有做好员工职业规划的执行这一项。在人力资源管理中对员工的要求是引导他们主动的学习，措施包括：在绩效考核中加入

个人素质提升目标、创造机会使员工能够有更多的培训机会。在培训中作为HR一定要熟悉公司个各个环节，即便不是通过轮岗的方式学习也要采取其他手段达到目的。

四、贯彻执行

就是要坚持啦，主动的学习和被动的学习，效果是不一样的，而且这次在别人督促下被动的学了，你们以后呢，总不能每次都这样吧！作为HR部门除了完成好自己的规划落地外还需要做好对其他部门人员职业生涯发展规划的监督，应该从制度上进行约束，避免规划流于形式。

五、修订完善

目标设定并执行后在要设定时间点进行总结，看看哪些达到了、而哪些没有达到，进一步分析没有达到的原因，针对这个原因对计划进行修订，不断使目标准确、可行。因为制度上约束之后，往往存在着着因为客观原因造成的，目标无法实现，因此有必要对计划进行调整和完善，使之切实可行。

学会《先学做人 再学做事》清楚环境、条件、客观都是外在因素，重要的是你的内心，只要你还怀着一颗进取的心，就应该去为了你的目标努力，即便这个目标是生活，那也是需要通过努力来获得的，为此也要要求自己：无论结果怎样，要从提升自己的专业能力入手，使自己的人力资源实践与理论更加紧密的结合，已经具备的证书并不代表什么，重要的是要通过提升更好的发挥自己的作用，哪怕没有升职、没有掌声也要无怨无悔！因为最大的收获是自身的经历和历练。

2.hr的职业规划 篇二

2016年8月18日的“人力资源日”, 有关机构做了一份《人力资源从业者现状调查》, 数据显示, 女性HR占比高达73.7%, 男性HR比例仅为26.3%。然而在不同层级占比中, 男女比例出现极大变化, 男性在整个层级结构中比例较为均匀, 女性岗位则从低级到高级, 占比大幅下滑。尤其是总监级以上岗位, 占比不足10%。

是什么造成了如此大的差异, 业内不少专家、学者做过探讨与交流, 本文将将使用SWOT分析法, 对诸多因素进行汇总, 运用PDCA理论, 对女性HR职业发展进行探索。

二、女性HR职业生涯发展的SWOT诊断

SWOT分析法, 是旧金山大学管理系的教授于初在20世纪80年代提出的, 最初用于企业竞争态势分析, 通过评价企业的自身优势 (Strengths) 、自身劣势 (Weaknesses) 、竞争机会 (Opportunities) 、面临威胁 (Threats) 等, 确定企业在市场营销领域的发展战略和定位。

运用SWOT, 我们来看看女性HR拥有哪些优、劣势, 又面临哪些机遇和挑战。

1. 优势

(1) 部门特质更适于女性。人力资源部在企业的战略发展中是一个职能部门, 而非业务部门, 因此在企业中充当辅助、协同的角色, 因此企业在组建人力部门之初就比较侧重女性员工的选拔培养。相反对人力资源基础业务感兴趣的男员工也不多, 这是为什么女性HR居多的原因之一。

(2) 女性独有的生理特质更适合从事人力资源管理。沟通能力, 敏锐度、人际关系等都是人力资源从业者必须的素质要求, 由上图可见, 女性在这些方面具有天然的优势, 因此从事人力资源工作更具优势。

2. 劣势

(1) 生理期阻碍。女性没有结婚前在人力资源岗位与男性平等竞争, 不相上下, 甚至对工作的重视程度还高于男性。可一结婚生子, 从怀孕到抚育孩子的全过程, 女性身心都会经受巨大考验, 婚后很多女性把精力较多投注到家庭和孩子身上, 因此错失很多职业发展的时机。

(2) 业务专注度单一、战略性管理思维薄弱。为什么占比高达70%之多的女性HR多分布在中、基层岗位, 而占比很少的男性大多在高层管理岗位, 这与女性的思维特质和专注度还是有关的。女性HR更加注重人力资源专业本身的提升, 对企业运营、协同BOSS实施战略管理的意识较低, 在管理思维和管理气场方面不足。相反, 男性HR的综合管理素质、协作能力更加突出。

3. 机遇

(1) 生态变革, 跨界思维。互联网+时代来临后, 企业的运营管理发生了巨大变化, 人力资源管理也不再拘泥于传统模式。HR做为具备专业知识的个体劳动者, 对组织的依附性已经不再那么强烈, 特别是女性, 三期的局限、生理的弱势, 都可以在新的生态环境中寻求弥补和突破。

(2) 就业领域多样化。随着知识经济的发展, 女性HR的就业渠道更加宽阔。择业、创业还是入股合伙, 管理、培训还是咨询, 百花齐放, 百家争鸣。

4. 挑战

(1) 生态经济, 挑战加剧。事物都有两面性, 在知识经济、互联网+时代, 女性HR既面临机遇, 也面临挑战。良好的素质和精准的定位都是适应时代的变革必要条件。

(2) 升级转型, 跨界融合。女性HR要具有转型升级的思维, 从战略的高度, 融和专业知识及企业业务, 整合人力资源, 成就企业, 实现自我。

三、女性HR职业生涯发展的PDCA浅见

1. 职业生涯规划 (Plan)

相信所有的HR对员工职业生涯开发、各类工作计划都不陌生, 但也许很少有HR对自己的职业生涯作出了明确的规划并付诸实践, 尤其是女性HR, 这也是为什么越是高层管理岗位, 女性HR占比越少。建立纵向、横向双发展通道计划, 不单单只局限于从助理到HRD或HRVP的路线, 还可以拓宽某一专业领域, 如从招聘到高级猎头, 从企业培训到高级培训师, 从HRM到咨询经理, 从单独的人力资源管理者到HRBP, 甚至是结合专业知识所长, 独自创业、亦或是进行学历提升结合企业实践, 投入高等教育工作。相结合的教育理念。

2. 有计划, 重执行 (Do)

《执行力》是我们人力资源管理中经常要涉及的话题。任何人, 任何岗位都需要执行力精神, 有了规划, 就要围绕规划开展落地行动, 朝着目标努力, 不要因为懒惰遗憾终身。

3. 重反思, 查不足 (Check)

世界上没有绝对完美的事物, 只有不断完善事情。女性HR的人力资源规划亦是如此。职业发展初期, 要夯实知识、提升业务;职业发展中期, 要熟知自我长短;职业发展后期, 要慎重选择, 找对平台, 将最擅长的领域和所在平台结合, 为进一步突破打好基础。

4. 针对性改进, 突破性提升 (Action)

借用西方的一句谚语:“To do is more important than to say”。在规划、执行和检查过后, 最重要的就是付诸行动, 更确切的说是检查后的完善和改进, 是朝着更确定的目标前进。

回顾以上, SWOT分析法和PDCA循环法在女性HR职业规划中简单易操作, 但重在目标的定位和践行。

21世纪是知识经济时代, 是信息大爆炸的时代, 人力资源从业者需要具备钻的进去, 走的出来的魄力, 站在行内懂专业, 站在行外懂企业, 熟悉管理学、经济学、心理学、财务学、法理学、市场营销学、领导力、执行力以及外语等多门学科知识, 并对其中两种以上熟练运用。只有成为企业的战略搭档, 成为企业老板的合作伙伴, 才能做好职业生涯规划, 践行职业生涯目标。女性HR有其与众不同的优点和长处, 女性的沟通力、敏锐度, 女性的好学进取、女性的人际交往、人格魅力等都为女性更好的做好一名优秀的甚至是卓越的HR提供了支撑。

最后祝愿广大女性HR拥有更加美好的职业前程!

摘要：随着人力资源管理概念的深入传播, 我国企业的人力资源管理意识不断增强, 企业对人力资源管理的要求不断提高。然而, 来自多方的数据调研显示, HR从业者中, 女性比例高达70%, 但高层管理岗位的人员却凤毛麟角, 大多数女性HR都在企业的人力资源部门从事中、基层工作。是什么导致了这一现象的发生, 是什么束缚了女性HR的职业发展?本文将运用SWOT和PDCA理论, 协助女性HR更好的规划职业生涯, 提高职业发展中的核心竞争力。

关键词：SWOT,PDCA,女性,职业生涯规划

参考文献

[1]刘薇.关于女性员工职业生涯规划的制定[J].现代商贸工业, 2007, 19 (9) :138-139.

3.hr的职业规划 篇三

职业生涯规划用人单位就业大学生大学生就业问题的解决，需要合理的方法、策略，要寻求问题的根源，决不可缘木求鱼。也不是毕业前单纯的上几节课，讲讲就业形势、面试礼仪、制作简历，而是要将大学生的未来就业的计划纳入教学大纲重要任务之中，加以长期的、正确的引导！笔者认为应当从用人单位的角度来思考这一问题，原因有二：第一，学校是为社会输送人才的摇篮，好比一个工厂，学生好比产品，产品好坏，是由市场来做评价。第二，大学生毕业人数的逐年攀升，给毕业生适应岗位的时间越来越短，适应慢就意味着被淘汰，要想更快融入社会，了解企业的用人要求势在必行。

一、大学生职业生涯规划的意义

职业生涯规划，简单讲就是三个关键词，分析、目标、行动，即基于分析确定目标采取行动的过程或职业生涯=知己+知彼+抉择。实际上职业生涯规划的理论就是在告诉你一个人应该如何正确地选择自己的职业。

从大学生的现状看，大学生的职业生涯规划至关重要。有计划的学习、规划自己的时间，利用四年大学生时光，为日后进入社会做足准备；从教学大纲计划看，职业生涯规划更是入学后第一堂课。大多数高校会在大一开设职业生涯规划课，大二或大三开设就业、创业指导课，这已经构成了大学生就业课程体系的基本框架。职业生涯规划的最重要的意义在于对大学生未来人生职业生涯的发展和尽快适应社会的能力的培养。

1.职业生涯规划有利于大学生更早地接触职业世界和进入职业角色。

2.职业生涯规划有利于培养大学生专业技能（源于职业生涯规划的原则：择世所需原则、择己所爱原则、择己所长原则、择己所利原则、择己所想原则），增强大学生适应社会竞争的能力。

3.职业生涯规划有利于提高大学生就业质量。二、大学生面对就业存在的问题

通过对用人单位的调查大家会发现，用人单位会说出很多种大学生求职者的问题，归根结底大学生就业的能力问题的主要矛盾就是理想与现实，理论与实践的冲突。如果每个大学生都能清楚的知晓自己具备哪些能力，求职岗位需要哪些素质，并能够自我意识到差距，那就业还会有困难吗？答案是显而易见的。可现实的情况是大多数学生不能够对自己准确定位，好高骛远，专业不专或专业不精，不了解企业招聘的岗位需求，本文将学生存在的问题归纳为三点：

1.价值观问题。职业的选择，实际上就是由自己的价值观决定的。价值观，是决定大学生职业规划的核心要素。现在的大学生应聘者多数存在着眼高手低的现象，工资少了不去，条件差的不选，一上班就问用人单位能给多少工资，这种现象不在少数。换位思考一下，你能给用人单位带来什么，你对市场了解多少，你能适应艰苦条件吗？如果这些问题你想明白了，你的问题也就会迎刃而解。

被誉为联想集团销售第一人的张小平，初到联想公司面试是这样说的：做不出业绩不要任何报酬，如果做出业绩，适当给点回报就可以；可以不计工作时间，只要公司需要，我可以随时随地赶到；可以不计工种，无论多脏多累的活，我都愿意做；公司如果觉得我不合适，可以没有理由将我辞退。如果大学生应聘者都能做到这样，哪家企业会不需要，哪家企业会不认可呢。

2.态度不端（不愿意做小事），总想着“一鸣惊人”。现在多数大学生还存在着这样的问题，面对一些小事和杂事不愿意做，认为是大材小用，久而久之，给人的印象是连小事都做不好，大事岂敢用你。千里之堤毁于蚁穴，细节决定成败。坚持做小事，坚持做好小事，把小事做精的成功人士不胜枚举，例如俞敏洪、卡耐基等。用人单位在不了解新员工的情况下，会用一些小事或杂事锻炼新员工，一是为了观察其做事的态度；二是为了进一步了解其能力，以便未来培养、使用。从小事做起，从点滴做起，是从小老师教我们做事的原则，至今你做到了吗？

对业界常识、企业岗位需求知之甚少。举个简单例子，金融专业是许多学校都开设的专业，专业课大同小异，可毕业后学生的就业情况天差地别。有一次美国哈佛大学的校长接受记者采访，记者问为什么你们学校的金融专业毕业生大多都可以进军世界知名企业，有什么秘密吗？校长回答说不是因为我们学校牌子响，而是我们的毕业生对世界金融界有着充分的了解，直接上岗，试问哪家企业会拒绝我们的毕业生呢。

知己知彼，百战不殆。如果大学生能够利用好大学四年的时光，把精力放在自己热爱的专业上，了解相关行业的岗位要求，不断查找自身与企业要求的差异，不断完善，大学毕业的一刻，你将会毫不费力的找到自己的理想的职业。

三、用人单位关注的大学生就业能力

2012年，北京市委“大学生职业适应力拓展”课题组针对大学生职业适应问题分别开展了对应届毕业生、已经就业1～3年毕业生和用人单位的HR的调查。调查显示，在所调查的18项职业素养和职业能力中，应届和已经就业的毕业生所关注的前两位分别是学习能力和专业知识，而用人单位则依次是学习能力和责任意识。在北京高校毕业生就业指导中心与2012年3月所组织的用人单位调查中，对职业素养的重视程度，居于前两位依次是：责任感、诚信。而应届毕业生和就业后毕业生把责任感和诚信分别排在第八位和第六位。大学生和用人单位关注的错位，是企业不愿招收应届毕业生，应届毕业生就业困难的直接原因。

通过以上两项调查，大学生职业生涯规划就有了落脚点、着力点，帮助大学生制定合理的规划，从用人单位的关注点出发，培养大学生的相关就业能力。大学生必备的能力依次是责任意识、诚实守信的道德品质、学习能力、扎实专业知识和业界常识。

四、大学生如何在未来职场中形成核心竞争力

1.准确的目标定位的能力。利用SMART法则制定清晰地、可衡量的、有明确时间限制的职业目标。

2.以高度的责任感对待和从事职业能力。用以解决大学生存在的做事敷衍、浮躁、怕吃苦等问题。

3.做人要实，做事要实，消除用人单位的后顾之忧。

4.胜任本职工作的专业技术能力。鼓励学生到专业的相关企业实践，敦促学生了解业界的新闻，对自己未来就业岗位形成宏观的把握。

5.处事乐观、阳光，辩证的看待问题的能力。

按照《国家中长期教育改革和发展规划纲要》提出的要求，如何帮助大学生做好职业生涯规划，成为了高校一线教育工作者的重要任务，笔者认为只有真正让大学生充分了解就业形势、就业岗位，引导高校学生以市场为导向，制定自己的职业规划，充分了解专业相关就业岗位的能力要求，致力于缩小与企业需求的差距，大学生就业群体才能真正走出就业难的怪圈。

参考文献：

[1]任占忠.大学生职业适应指导[M].北京交通大学出版社，2012.5-11.

[2]宋三弦.我为什么不要应届毕业生[M].重庆出版社，2005.1-5.

[3]钟谷兰.大学生职业生涯发展与规划[M].华东师范大学出版社，2008.8-25.

[4]王自刚.大学生制定职业生涯规划的现实意义及路径选择[J].山东农业管理干部学院学报，2008，（04）.

4.HR如何规划自己的职业生涯 篇四

颜小姐在中国人力资源外包专家公司做HR主管，据说颜小姐是“半路出家”。虽然对公司内部各个岗位的职责了如指掌，但在管理、沟通上都感觉力不从心。老板似乎把人力资源部当成一种摆设，同事们也认为每件事情都有对口负责人处理，根本不听她的。颜小姐很困惑，不知道该怎么办，对自己未来的职业生涯规划也比较迷茫。那么，请问：

如果你是颜小姐，你会怎么来做好自己的职业生涯规划？

其实，很多进入HR领域的人，从来没有思考过，自己到底适不适合做HR.就是迷迷糊糊的读了这个专业，或是跟着领导做了一段时间的HR，出去之后，发现自己除了HR，其他的好像啥也干不了。于是乎，就坚持走上了HR这条不归路。

那么，作为HR，我们该如何给自己做好职业生涯规划呢？

首先，你问问自己，你喜欢这个职业吗？

职业生涯规划自我分析的“三问”是：“我最喜欢什么样的工作？我最擅长干什么工作？推动我干这个工作，努力前进的根本源动力是什么？”无疑，兴趣和你的个人意愿最重要，即你喜不喜欢做HR？发自内心的问一下自己，不要强迫自己勉强回答，如果你大部分时候碰到HR工作中的问题时，你选择排斥和逃避，或心里很纠结和痛苦，那劝你还是放弃HR工作，趁早解脱吧。

其次，看看你是否适合做HR？

有了兴趣还不行，还得看自己是否适合，这个可以通过霍兰德职业兴趣测试和职业锚定位分析等，来看看自己是否适合。什么样的人适合做HR？通常认为，那些性格外向、喜欢

与人打交道、有良好的亲和力、较强的沟通协调能力、善于思考和学习、愿意通过成就他人来成就自己的人，比较适合做HR.锁定目标，你的HR未来之路在何方？

从HR纵向发展来看，可以做HR主管、HRM、HRD、CHO、副总、总裁。

从HR横向发展来看，可以做招聘专家、培训专家等各模块专家。

从HR行业发展来看，可以做咨询顾问、猎头顾问、培训师、心理咨询师、职业辅助规划师、专职讲师、学者或教授等。

你的HR之路将来往哪个方向发展？你想好没有？但不管你怎么选，HR专业知识和能力的历练是一道跨不过去的槛，必定要经历，且需要一个较长时间的实践积累和沉淀。最后，制定人生规划的五步曲

职业生涯规划，简而言之，就是知己、知彼，择优选择职业目标和路径，并用高效行动去实现职业目标。它的操作五步骤就是：客观认识自我，评估职业机会，确定职业目标和路径，终生学习并高效行动，与时俱进并灵活调整。操作时可借鉴一些SWOT分析、目标分解、鱼刺分析、PDCA等工具来细化实施。

内在职业生涯规划是关键

许多人一提到职业生涯规划就会想要做到什么职位、拿什么样的薪水等，但殊不知，这种外在的职业生涯规划只是内职业生涯的表象，是伴随着内职业生涯规划实现而来的。内职业生涯规划更多的是针对自我知识、经验、能力、素质和价值观的提升和发展。因此，职业生涯规划的本质是内在职业规划的实现，而外在的如职位、地位和收入等都是其附属品。

因此，我们不必在意现在是否做到了HRM或HRD位置，而是看自己是否有足够的能力做好HRM或HRD.我们不必刻意追求是否为HR专家，而是看自己是否有能力和实力，有资格配做专家。

不浮躁、有耐心、坚持，扎根HR行业，把HR做精做透，总会有所成就。很多时候好的职业生涯规划的实现是伴随着你的个人成长而来的。是在追求职业梦想的过程中一步一步积累而来的。成功都不是一蹴而就的，需要一定时间的工作积累和沉淀，我们要沉得住气，懂得坚持。正如一个工作不到五年想做HRM或工作不到十年想做HRD的HR，往往都是不太现实的，即使做到了，通常来说，是历练不够的。

最后，别忘了好的规划只是良好的开端，接下来更需要的是付诸行动，积极实施，为实现目标而去努力付出。没有去做，再好的规划都是空谈。

本文由中国薪酬和人力外包解决方案、中国人力资源外包专家HRONE推荐

5.HR的职业发展总结 篇五

一、职位晋升通道。如：人事专员-人事主管—人事经理—人事总监—常务副总—总经理等。从人事专员到人事总监，需要经历较长的职业沉淀过程，包括专业经验的积累与职业成熟度的逐步提升。从人事总监到总经理，其实是HR比较理想的职业归宿，具有HR背景的内部高管无疑是候补总经理的理想人选。

二、平行通道。现从事人力资源工作的人员，如果从职业兴趣、职业性格、职业能力等方面不适合在HR方面发展，可以重新定位自己的职业方向。如：人事经理可转岗为行政经理、客户服务经理、销售经理等。笔者曾有个朋友，做了三年HR工作，感觉不太适合，后改做销售，没想到成绩显著，后来被提升为公司的销售副总。其实，最佳职业方向的确定，是需要用一定的时间和勇气来尝试和验证的。

三、专业通道。HR的专业通道指在人力资源相关技术领域向纵深处或关联处发展，如：人事经理在职位不变的情况下可在职业资格方面努力进取，提高自己的专业技术水平，打造个人的职业竞争能力，如：可考取人力资源管理师、高级人力资源管理师、企业培训师、高级企业培训师、职业指导师、心理咨询师等相关专业的职业资格证书，不断提高自己的理论水平与专业技能。

四、产业通道。产业通道指在专业领域有所建树后可进入专业的人才服务机构、培训公司、管理咨询公司工作，用自己的专长为更多的人及单位服务以实现自己的专业价值，或在条件具备时自己创办该类公司，推进人力资源产业化的发展。

职场发展的四个阶段：

一．起步阶段

从学校毕业后的第一个五——六年，开始慢慢了解社会及学习工作的方法，建立自己的社会关系和信誉度。大多数人在这个阶段往往雄心勃勃、非常自信（有些自负），许多事情都在尝试阶段，薪酬水平也较低。但现实常令他们感到失望，自然也谈不上什么可以炫耀的成绩了。这个阶段应脚踏实地的学习实践知识，有意交往一些前辈（有水准的），不断总结经验教训，找出自己的优势项目，挖掘自身潜力，为今后的发展打下良好的基础。

二．成长阶段

第二个五——七年，这时候你已经熟悉了一个领域，有一定的专业水准，不论职位及水平都处于逐步向上提升中，薪酬水平也在逐渐提高。但同时你的机会也较多，跳槽的可能性较大，若机会把握好，将为下阶段的加速提升创造良好的平台。此阶段对于你的专业知识必须十分熟悉（属于知识大补阶段），对它的发展方向要有前瞻性，同时开始形成自己的专业人际网络，拓展自己的人脉关系网——特别指的是33岁至40岁的人士，你的人脉竞争力要十分的强劲（这是你的优势项目），只有这样才能为个人下阶段的提升打下坚实的基础。

三．成熟阶段

此阶段可能会持续相当长时间，这要因人而异。你的职位及专业水准达到或即将达到了你的最高点。事业基本有成，或达到了一个大家公认的较高水平（专家级）。这时你做任何事情，更多的是依靠你的经验，考虑问题所受到的牵扯较多，对薪酬的要求大大增加，相反你的求知欲正在逐步的减退。

四．将退休阶段

退休前的三至五年。随着薪水和地位达到个人人生最高点，就开始逐渐失去工作的愿望，并为退休后的悠闲生活考虑了。

中国人力资源发展的四个阶段

一．人事管理

“人”被看作档案来管理，人事部门仅是一个“办手续”的部门，是个琐碎次要的部门，工作内容包括日常考勤、工资发放、办理离职、退休、离休等。

二．人力资源管理

强调以“工作”为核心，其目标更看重如何使个人能够完成工作。此时人力资源管理的各个模块开始建立，例如：招聘、培训、薪酬、绩效等，但各个模块之间的关系呈现互相独立状态。

三．战略人力资源

人力资源VP等角色开始出现，人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙伴，其目标是支撑公司的战略的实现。人力资源管理工作的业务范畴增加至组织设计、招聘管理等，并成为提升员工满意度与敬业度的中心部门

四．人才管理

人力资源被看作是一个整体，而不再被割裂成模块。其目标是实现公司发展过程中持续的人才供应，人力资源部门的业务重心转向吸引、招募、发展、管理和留任人才，更加强化人力资源的战略地位

不同阶段 比拼不同

徐鹏 中新创业投资有限公司 人力资源总监

一般说来，HR从业者会有人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理三个发展阶段，人事管理阶段是在进入职场工作3—4年内，这一阶段的工作内容主要是管理员工合同、档案、工资、考勤等事务性工作，熟悉并掌握HR日常工作的内容；人力资源管理阶段是在5—8年间，主要把员工做为企业的重要资源，注重企业的工作分析与对人力资源管理的职能需求，于此同时对人力资源某个领域的业务达到熟练乃至精通，更加专业化；而战略性人力资源管理阶段则是将人力资源作为实现企业战略目标的核心资源，将人力资源管理同企业战略实现联系起来，最大限度地调动和发挥企业员工的积极性和创造性，提高经营绩效，创造竞争优势。

通过对HR个人发展的横向比较，在这三个不同阶段，HR们之间比拼的内容和能力也存在很大的不同。第一个阶段的关键是看谁的实操能力、解决问题的能力更强；而在第二阶段，则是要比拼领导力——谁能更好地带领自己的团队前进；到第三个阶段，已经达到人力资源总监级别时，工作核心是如何做好从企业的层面出发，替企业解决问题。

自我发展的路径和相应缺陷

吴建国 人力资源专家 华为集团前人力资源副总裁

一般说来，HR的自我发展有三条常规路径，从初级发展到高级，成为专业的业务骨干；由专业向经理人方向发展，接触业务；从企业中出来，做咨询、专业讲师。而从实际的情况看，这三条路径之间还有着相关的递进性。

HR们选择走专业骨干的路径可能是相对较多，但在不同的专业阶段，对能力的要求有着不同的侧重点。客观讲，中国的HR工作者们的特点是吃苦耐劳、任劳任怨，但明显的不足就是专业水准偏低，尤其是在初级向中级发展这个阶段，体现得最为明显，在这一阶段，对基础专业知识补充应该放在优先位置。

从中级向高级阶段发展时，根据我个人掌握的情况，HR们最大的短板就是对企业业务的深入了解，在实际的操作中与业务紧密配合，他们在专业能力上并不存在着明显的缺陷。在企业中，HR经理们经常会抱怨业务部门对自己的支持力度不够，许多HR的制度无法贯彻，其实很多情况下是因为对业务不了解，造成制度与实际情况脱节。与此相对应的是，许多做业务或者研发出身的HR，在这一阶段发展得相对较快。

其实当HR从中级向高级阶段发展时，就有一个新的发展选择放在面前，HR可以摆脱专业转型成为经理人，直接介入企业的业务运营。这一阶段，HR们往往都已经具备了一定的HR专业知识和level，如果决定选择向“右”走，就需要补充的知识和能力大多集中于组织推动和沟通协调方面。初级的HR们要想走这一发展路径，相对会困难很多。

在高级阶段之后，HR此时就到了一个摆脱具体业务，从HR的战略层次上去看待和理解企业的决定，较高的高度。但与此同时，自我发展的抉择又一次摆在了面前——可以转型到专业领域做咨询、讲师，如果准备选择从企业离开，就需要提前在项目管理和客户管理的能力上进行更新补充。

需具备的能力：

专业技能、通用管理能力（沟通能力、协调能力等）、系统思考能力、资源整合能力、开拓创新能力、营销推广能力、对于人际关系的洞察和处理能力、HR工作定位：

1.对自己的期望有多高，在很大的意义上影响自己职业生涯发展的速度有多快，2.间接的价值，它通过将正确的人放在正确的位置上，成就他人进而成就自己； 3.作为HR应该主动去关心公司的主营业务流程与大体框架，而不是简单的坐在办公室听风是雨，做着想象中的HR工作。只有大致了解公司业务，才能明白这个组织需要什么样的人以及应该如何提升他们的能力；

4.把自己尽可能放低地区了解每一个岗位，只有了解每一个岗位的人才需要才能够更好的管理高员工； 5.人力资源工作的价值点就是为战略和业务发展提供有效的支持和服务，包括人才的供给和员工积极性和忠诚度的提高；

6.而对战略和业务缺乏了解，常常成为人力资源经理发展的瓶颈，因为他们被淹没在日常的具体操作中后，发现自己很难跨越部门界限去了解业务的发展情况，进而妨碍了他们对战略性人力资源规划的思考。当然，要改变这种状况，最有效的就是要跨出人力资源部门，从事一些其他职位上的工作，尤其是在一些多元化的企业中，这种经验非常重要。

7.如果没有在其他岗位的工作经验，没有系统思考的能力，就无法在战略层面帮助领导，无法挖掘到各个产业发展的后备人才，也无法为新业务的拓展提供支持。

8.用营销的方式做人力资源，如果要去宣布一项很难说出口的事情，“我就先让同事把它透露出去，如果这件事情是5分惨烈，就先把它透露成15分，然后我再出来辟谣，把大家从最坏的预期里拉回来。”除了这种非正式的方式之外，他更多的是采用各种正式的沟通途径，“我们会跟所有人沟通共同的愿景和价值观，坏消息只是针对极个别人的。”

9.除了对人力资源专业的了解之外，人力资源经理的领导力及建立人际关系方面的能力很重要。

10.宫瑞萍认为有三个方面的能力很重要，其中最重要的是学习能力。一个人是不是一直有学习的意识和习惯是很重要的。同样一个环境，有的员工可能觉得到处是学习机会；而且做完一件事情之后，应该再思考一下，再做一遍能不能做得更好。第二是敏感度。有再好的技能，如果没有办法预见未来的走势，预见企业将在市场上面临哪些挑战，就没办法做些事先的准备。所以敏锐的嗅觉很重要。第三，就是把控全局的能力。所有这些，基于思考过程中有个清晰的目标。

11.建议先从一个发展比较好的、有规模的、现有人力资源体系比较成熟的公司做起。

职场定位

1． “职业”定义：从一个人的言谈举止、穿着、会议的安排、会议的时间，都有所谓职业人的特点；

2． “职业人”的发展阶段：

第一个阶段，是很基础的阶段，就是别人教给你的事你能把它做好。这个时候要掌握的技能是：第一要很清晰的知道别人教给你的事情是什么，领导要的结果是什么样的，以什么方式呈现这个结果，而且质量和要求是什么。只

有很清楚的知道别人交给你一件事情他的期望值是什么，才有可能把这件事情做得更好。

第二个阶段：是你自己知道你该做什么事了。就是只要别人交给你一个任务，你知道怎样把这个任务去完成，这个时候个人的价值就比第一阶段要大。

第三阶段：是你应该教给别人去做什么事。这个时候个人更多的是充当一个计划和规划的角色，知道要完成的任务是什么，如何去迅速的把他拆分成各项子任务，调动不同的人去完成。

第四阶段：是更高一个层面，就是可以为组织去定义在未来的时间段成为一个什么样的组织，完成什么工作，然后影响这个组织相关人员，得到认同并带领大家一起往前走。

3．每个活有很深刻的内涵去挖掘。切忌不要抱怨给你做的第一件事太小，太烦，而应该先把第一件事情做好，做好的同时，如果有比我告诉你的方法更好的，你再提出来。他说，"作为上级领导，我希望部门的年轻人能提出更好的方式去做事，能告诉我除了你告诉我的这个事，我还有其他的事比这个更重要。

4． 关于跳槽：

第一是真正明确自己到底要什么，不是只为了钱而去跳；第二要做好跳槽的准备，现在的岗位是不是做到非常好，再也没有提升的空间，如果没有经历到最好的时候建议还是不要跳槽；第三是跳到新的地方时一定要谦虚谨慎，沉得下来，融入进去，成功率会更高一些。

建议还是不要轻易跳槽，因为人才的价值有累积效应，过于频繁的跳槽，人才的累积效应就会减弱。其实真正做的非常好的人，跳槽都不是很快，而是在这个企业里面慢慢累积——人脉、威望及把控能力，所以才可能做到很高的职位。

5． 关于融入组织：

第一个，就是需要迅速了解这个组织当前的业务；

第二个，是对行业的基本情况有一个了解，是高速发展还是处于向上阶段；这个企业处于行业的什么阶段及发展态势是什么。从人力资源管理的角度，组织绩效、员工、士气处于什么状态，组织面临的最大的问题是什么； 第三个，和你的上级在工作的优先级上达成共识，使得开始前三把发力的时候至少能够抓到他认为对业务发展最重要的地方。

6． 关于埋头苦干：

千万注意，要随时把头抬起来，看清方向，这很重要。

每个人要学会换位思考，如果自己是老板，这件事情有没有价值，做成什么样才有价值，就能调整思路，主动工作，而不是简单应付。

6.怎样规划HR职业发展 篇六

1、从管理的层面上讲，有这么几层：1)HR专员和助理更多地是在执行事务或者操作事务工作，如筛选简历、办理录用手续、计算工资办理社保等;2) HR主管或经理是将公司现有的人力资源策略进行贯彻执行，确保人力资源体系的正常运转，带领HR一线的员工贯彻已有策略和理念;3)HR总监或首席人力资源官是根据公司的业务发展或战略需要，制定人力资源发展战略和策略，以从人才管理、人力资源整合和培育来支持公司战略发展需要。

2、不同层面对HR的要求会不同，专员层面的HR要懂得各种一线操作知识和流程;主管和经理层面的HR要有较好的沟通协调能力和一线管理能力;总监和首席人力资源官要很强的战略眼光、领导力、影响力，要和企业CEO建立和谐关系的能力。

3、不同性质的企业往往可以培养HR的不同能力。小的民营企业培养HR的沟通协调、人际关系、处理事情的灵活度等方面的能力;大的外资公司培养HR 的系统思考、规范流程、专业和职业化等方面的能力。就目前的市场看，一般外资公司的HR流向民营企业提升一个层面的可能性很大;而反过来则明显不行。

4、做HR的较高境界是通过人力资源管理帮助企业实现战略目标，帮助企业盈利并取得长远和可持续发展，也就是说融入了企业的高层管理和核心圈，对企业发展起着重要的决定作用。要达到这个层面，除了对人力资源管理体系的全面掌握、必备的知识和技能外，还需要对公司的业务现状和方向有较好的了解，更重要的是具备与企业CEO达成共识的能力。

5、HR的层面提升需要经验的积累，不是简单的时间和年限的积累，更重要的是做过的人力资源有关项目的积累，成功项目的积累，如负责企业筹建分支机构的人才引进、企业进入新的阶段后的薪酬改革、企业兼并或的人力资源支持、建立了一个有效培训体系帮助企业员工成长以满足企业需要……等这些项目的成功经验的积累对HR的职业发展有中关键的意义。即使不是独立负责这样的项目，能找机会参与其中也是非常有益的。

6、HR的薪水是随着HR的专业能力和管理层面的提升而提升的，关键是HR承担的实际职责，做成各种模块、帮助企业达成目标的能力，这些是薪水的决定性因素。当然，一个合适的公司平台、一个能够默契的领导对HR的成长也是非常好的机遇。

HR的职业发展过程中，在开始阶段，好的公司平台、好的领导是可遇不可求的事情，但当HR积累的专业能力之后，一切又顺其自然的到来了。

7.hr的职业规划 篇七

关键词：团队,发展阶段,HR

管理学家罗宾斯认为:团队就是由两个或者两个以上的, 相互作用, 相互依赖的个体, 为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。也有一种看法, 认为团队是由员工和管理层组成的一个共同体, 该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作, 解决问题, 达到共同的目标, 但无论是以团队为基础的组织还是在组织中有限的范围内或以完成某项任务为目的而组建的团队, 都要经历经历五个发展阶段:组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。在各个不同的发展阶段中人力资源配合组织战略目标及团队的任务, 其工作重点也不尽相同。

一、组建期

组建期的团队处于形成阶段, 主要应完成以下两方面的工作:一方面是形成团队的内部结构框架, 包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等;另一方面则是建立团队与外部环境的初步联系, 例如确立团队权限、团队与组织的联系、建立团队与组织外部的联系与协调等。在团队组建之初, 团队成员比较关注所要完成的工作目标和工作程序, 了解团队的使命、愿景及目标, 成员之间试探性的相互了解和相互交往, 了解团队对自身的期望值, 思考如何才能融入团队。

在这个阶段, 团队成员极度缺乏安全感, 环境、人员、规章制度、工作重点、工作流程等方方面面均不熟悉, 很容易产生不适应, 影响正常工作

HR需根据组织愿景及团队目标给团队制定用人标准, 并选配合适的成员。科学合理地制定人员到岗时间表, 并按计划严格执行, 要知道, 人员按期到位永远比选择最优秀的人才更重要。在实际的招聘过程中, 把握好每个岗位不同的几个关键考察点, 在招聘面谈、分析评价中加以侧重。除了对知识技能要求外, 更重要的是考察团队成员的合作意识, 并在个性特点方面做到互补搭配。

HR可以通过组织见面会让新进人员快速融入团队, 开会前下发自我介绍模板, 包含基本信息、个人爱好等内容, 让新人按模板逐一做自我介绍, 使成员之间有初步了解, 然后主持人介绍部门职责、人员情况拉团队成员之间的距离。

岗前培训是使团队成员快速全面了解组织及团队情况的有效方法, 包含对组织及团队人员、层级的简介, 规章制度、工作流程的分解, 还可以根据人员基本情况增加沟通技巧、商务礼仪等方面的内容。

二、激荡期

团队经过组建阶段后, 隐藏的问题逐渐明朗化, 团队成员开始对团队的约束加以抵制。成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突, 人际关系陷入紧张, 一些人可能暂时回顾避, 一些人酝酿反抗, 而一些人准备退出。团队成员有可能因为对团队采用的信息技术系统或新的技术不熟悉, 经常出差错。同时, 组织会在团队内部建立与团队运作相适应的制度体系, 引发团队成员的不适应。另外, 团队成员与此同时组织其他部门之间的关系也有待磨合。总之, 团队建设面临着一系列行为方式的激荡与改变。

这时HR需要运用一系列手段来促进团队的成长。

HR可以通过组织类似拓展培训的团队活动, 并广开多种沟通渠道, 协助团队成员相互了解, 促使团队快速进入状态, 并逐步建立共同愿景和规范的操作流程, 营造出相互协作的工作氛围。

这时最紧迫的是进行基础性的技能培训, 使成员迅速掌握团队采用的技术。另外, 由于一系列的人事制定是在组织范围内制定和实施的, 相对于小范围的团队来说, 针对性较差, 所以制定适应团队发展的人事制度、考评制度、奖惩制度等行为规范也势在必行。

三、规范期

经过一段时间的磨合, 团队将逐渐走向规范。团队成员之间经过相互了解而逐步熟悉, 相互信任, 违规事件逐步减少, 团队表现出一定的凝聚力。团队成员产生对团队的认同感与归属感, 保持积极的工作态度, 并重新专注于团队的工作任务和目标, 关注彼此的合作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应, 并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺。新的行为规范得到确立并为大家所认可。

在这段期间, 团队领导者需要挑选核心成员并培养其能力, 以建立更好的授权和更清晰的权责划分。HR适时地组织相应的业务及管理培训, 不仅使团队成员更好更快地了解流程规范, 达到组织要求, 更重要的是能提升个人技能及管理知识, 而且通过一些活动行为使团队形成知识分享、相互促进相互学习的学习型组织。

四、执行期

上面三个阶段过后, 团队会迎来收获期。在这个阶段, 团队结构已经开始充分地发挥作用, 并已被团队成员完全接受。团队成员能够相互配合, 充满自信地完成手头的任务, 也学会了如何建设性地提出不同意见。成员之间互信尊重, 能够主动学习, 不断激发自身创新能力, 能经受住一定程度的风险, 并且能运用各种技术技巧迎接挑战。团队会爆发前所未有的潜能, 创造巨大成杲。

而要想不断提升团队成员的绩效并保持旺盛的团队士气, HR将必须为团队量身定做一套以团队为基础的绩效管理体系和奖励机制。这套绩效管理体系和奖励机制中, 除了考核团队本身的绩效外, 还需要通过增加部门间和岗位间的评价指标, 强化部门和岗位之间的支持和协作, 并把团队的整体绩效和个人绩效结合起来。

五、休整期

休整期的团队可能有以下几个结局:对于为完成某项特定任务而组建的团队而言, 在休整期, 意味着团队解散, 团队成员的注意力集中到了团队的收尾工作, 此时高绩效不是首要任务, 团队成员有的渲染于团队的成就中, 有的则惋惜共同的工作不能再继续下去;对于完成阶段性工作任务的团队而言, 这个期间意味着休整, 并准备下一个工作周期, 可能根据工作需要, 会有团队成员的更替, 即可能有新成员加入, 或有原成员流出;对于表现差强人意的团队, 进入休整期后可能会被勒令整顿, 整顿的一个重要内容就是优化团队规范, 通过规范分析法, 优化群体行为、形成良好组织风气。

在这个阶段, HR需要做团队工作总结, 明确团队普适性的人力资源管理规范, 并就规范的调整做详尽分析与调查, 听取各方面的对这些规范进行改革的意见, 经过充分讨论, 制定系统的团队建设管理中HR的行动方案, 并在新的团队行为中推行, 在推行中不断优化。

8.警惕HR的三大“不良”习惯 篇八

华而不实 好大喜功

小赵应聘到一家颇有名气的跨国公司做HR主管。按照公司的惯例，这个职位需要试用三个月，并且在年底经过考核后才能正式任命。小赵非常低调、谨慎地度过了试用期和过渡期。可问题就出在年底任命前的公司高层领导集体面试上。小赵按照公司的要求，花了几个月时间，准备了长达35分钟的课题发言材料，集中了他看到的所谓该公司的所有HR问题。发言完毕，小赵满以为领导会给予他非常高的评价，结果得到的却是公司总经理略带不耐烦的批评：“你好像不是站在HR的角度来谈你的工作，而且发言超过了预定时间。有的问题不是你所思考和能够解决的，我是总经理都要受制于公司总部。”好在副总经理出来打了个圆场：“你看到了这么多问题，而且提出了改善的想法，这说明你有忧患意识，年轻人难得啊。不过我们公司最看重的是改善方案，如果仅仅提出了问题，那就变成了对公司的不满了。你需要的是好好思考工作到底该如何深入下去。”

后来，小赵总算通过了这次面试，获得了正式任命。但是他的直接上级在数个月之后同他的一次谈话，让他十分后怕。那天上级对小赵说，小赵去年的那次面试让他觉得十分尴尬，将公司的HRT作讲得一无是处，他在总经理面前简直有点抬不起头来。而且，他认为小赵根本就不尊重他，没有将他当成这个部门的领导。小赵听完后，才恍然发现自己曾经是多么的莽撞。

所以，不管是职场老手还是新人，在进入一个新环境时，千万不要为了急于显示自己的才干而做出一些华而不实的事情，这是十分危险的甚至可以说是致命的。

一知半解却好为人师

作为企业中HR的职能职责所在，当然需要做好各个管理层次的参谋和顾问工作。而现在关于HR和企业管理的理论也是层出不穷，让人眼花缭乱。但是企业的经营毕竟不是实验室，从一定程度上讲，只准成功不准失败。企业的经营者和高层管理者为了在积极稳妥的过程中经营企业，当然不希望企业采取“休克疗法”。但是，那些学到一点理论就急于付诸实施的人所想到的，往往只是HR部门是公司管理层的顾问，是变革的发动者，而忘了HR部门同时也是服务者和协调者。在学习成功企业的管理经验时，HR从业者始终应该记住：企业的经营方法没有最好的，只有最合适的。好的理论和成功的方法永远只应该是一种借鉴。

如果HR部门要作为一个变革的发动者，那就需要十分的耐心和技巧了。这个时候，往往又有一些人难以忍受自己提出的观点不被采纳，要么就怨天尤人大叹英雄无用武之地，要么就挂冠而去。这样不但不可能给自己的职业生涯带来任何转机，反而会害了自己。

多说少做不负责任

小李是西北某著名师范院校管理专业的毕业生。毕业后进了一家知名民企做人事助理，一年后跳槽到台资公司做培训助理。后来，小李被某知名上市公司看中，成为该公司的培训助理。小李到了这家公司后，刚开始工作十分努力，也提出了很多的建议和计划。但是就是感觉他的工作成效不明显，而且上司表扬的话也少了很多。他觉得自己不受重视，工作开始出工不出力，成天显得心事重重，让人觉得无法沟通。上司找他谈过几次，但没有任何起色。其所负责的培训工作，在接手后的半年内，基本上停滞不前。

就在该公司考虑换人的时候，小李却不辞而别了。小李离开一个月后，新员工装配线出现了严重的质量问题，遭到客户的强烈抗议。生产部门将责任推到了人力资源部门，说是因为培训管理不到位造成的。结果公司检查了那段时间的培训记录，发现这批新员工进入公司后连起码的安全培训都没有做完。同时，因为培训问题，该公司获取ISO9000认证证书的时间延迟了两个月，给该公司的出口定单带来了十分重大的影响。

最后的结果就是公司公开对小李予以谴责，并做出了开除处理。小李在整个业界都出了名，这个“出名’带给他的却是毁灭性的打击，他再也无法在HR这一行干了。

HR部门是一个很特殊的部门。所做的很多工作是无法量化的，不如直线部门的业绩明显；不直接和公司业务发生联系，但又必须处心积虑地考虑如何通过人力资源管理协助实现公司的战略目标。HR部门的工作是需要长期付出和努力的。所以，从事这个职业需要有专业知识和技能，更需要敬业的态度。态度决定一切。像小李那样，做出如此超越职业道德底线的事情，就是做一般的管理人员，也是不受欢迎的。

9.HR战略规划 篇九

楚汉相争的历史故事家喻户晓。楚强汉弱，楚集团的军事硬实力数倍于汉集团，楚集团的CEO项羽具有万夫不敌之勇，但最后只落了个乌江自刎的悲壮结局。暂且不谈楚项羽是如何逞匹夫之勇、刚腹自用、不懂用人之道、连自己的亚父范增都容不得，用汉刘邦自己在得天下后洛阳宫宴请群臣的话来说，“运筹帷幄之中、决胜于千里之外，我不如张良；善用人才，治理国家、安抚百姓、为军队提供补充，我不如萧何；率百万之众，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人，皆人中豪杰，为我所用，是我取得天下的得力助手。”这里的萧何，当时负责汉集团的人事。作为人力资源总监的他非常清楚集团的战略目标就是“得天下”，而要得天下，首要条件就是要有人才，所以就有了“萧何月下追韩信”故事，将能够率领百万雄师、行军打仗的市场总监韩信招揽到汉集团旗下。吊诡的是，这位韩信原来却是楚集团项羽手下的员工，这真可谓是成功运用人力资源战略的神来之笔。

何为HR战略？

HR战略是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，并制定相适应的人力资源战略规划，以实现企业战略目标。

传统的人事管理总是处于企业较低层的地位，仅仅停留在作业性和辅助性的层次上，以短期导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资源的开发、培养和使用放在战略的高度，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。

理念一：在现代的企业管理当中，每一位管理者都有义务对下属员工精心指导、培训、约束和激励，从而提升下属人员的职业境界、进取精神和人力资本价值。

理念二：对人力资源管理中的招聘、培训、绩效和薪酬等各个部分进行有机的结合并进行系统化管理，使员工明确可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。

不仅在很多的跨国公司里，就是国内也有很多的大公司，已经把人力资源高层管理者纳入企业高层管理团队中，直接参与企业的战略形成和战略执行过程，负责向战略规划者提供企业的人力资源能力方面的信息，来帮助高层管理者做出最佳的战略选择。一旦做出战略选择，人力资源管理的作用就体现在：通过包括开发在内的人力资源管理系列活动为企业提供具备战略实施所需要的那些技能和行为的员工，最终实现企业的战略目标。

HR战略的差异化。

集中化战略

电科是一家专业生产二次充电电池的加工型企业，总部设在香港，生产基地坐落于深圳。公司从2002年创立以来，产品就一直远销欧美诸国，并已经在电池行业里小有名气，是一家典型实施集中化战略的企业。企业的竞争市场就是电池行业中的二次充电电池，顾客群体多是为玩具、工业等企业加工能够二次充电的电池，所以电科的HR战略也采用了集中化战略。人才招聘方面。对于公司中高层干部和技术骨干人员，主要靠待遇、感情和事业三方面来吸引人才，多从同行业里进行人才挖掘和招聘，常采用员工推荐（设立不同级别的员工推荐奖励制度）、非常规手段挖掘和猎头等方式，加强公司骨干人才队伍的建设，迅速占领同行业人才资源领先地位；对于普通员工的招聘，特别是生产普工的选拔，更偏重于员工的稳定性，多以无其他技能的女性和已婚者为招聘对象，招聘对象甚至延伸到内地一些偏远地区。人才培训方面。分为骨干人员外部培训、内部转化培训和员工基础培训三个培训重点，其中员工基础培训的重中之重就是员工的入职培训和生产普工的技能培训，让每一位新员工感受到电科是尊重人才、渴望人才的，在电科不仅能够学到一门新的技能，增加自己的经济收入，电科还是一个大家庭，深切感受到来自同事，特别是来自上级主管对自己的关心。

薪酬绩效方面。为了能够更加吸引同行业优秀人才的加盟，对于一些特殊岗位不采用定岗定薪的方式，多用双方洽谈的方式来定薪，而这一部分人往往要高于公司其他人员的工资，故薪资是保密的，这就要求HR部门加强平时功课的深度，充分了解同行业，特别是行业里那些优秀企业重要岗位的薪资结构和水平。另外，为稳定生产普工，薪酬所能做的一是增设工龄工资和技能工资，二是设立优秀员工奖励制度，三是设立生产普工晋升制度。……

集中化战略的企业是指将精力集中在某个特定的市场、顾客群体和产品系列上进行经营。那它们往往就有很规范的职能型组织架构、高度集权的层级指挥系统，各部门和员工分工比较明确，工作技能也比较集中。因此，HR战略中的员工选拔和培训方面，多注重职位所要求的单一技能上，薪酬体系里更多地考虑如何保留拥有这些技能的员工，而绩效考核的重点就在行为本身的考核。

成长战略

A 企业着落于深圳科技园区，随着企业市场的不断扩张，公司规模在短短两年内得到了十几倍的增长，是一家典型的快速成长的科技型企业。同时，企业也因人力资源管理工作的不到位，无法持续保障企业战略目标的有效实现，企业开始出现人才瓶颈、员工绩效低下和不良工作作风等诸多问题。很快企业高层将HR部门从原来的综合办公室独立出来，重建人力资源管理部门，并引进HR咨询公司，采用先内招后外聘的方式重组了一支专业的人力资源管理队伍，对企业上到高层领导，下到基层干部进行了一次系统的人力资源管理培训工作，让公司上下对HR管理工作有了一个全新的认知和支持。用一位中层干部的话来说就是：原来对下属的培训和辅导工作不是培训一个部门的工作，也是我们每一位管理者必须具备的一项管理技能。很快这支专业的新HR管理团队根据企业现有人力资源状况和内外部人力环境，并结合企业战略目标，制定了一套更适合企业成长的HR战略。

公司组织架构。企业在快速成长，业务量在不断上升，企业规模在不断扩大，原有的企业组织架构不能满足企业发展的需要，必须进行变更，由原来的职能型变成了现在的事业部制。这就好比一个人长大了，首先变的就是这个人的骨架，不然他就无法长得更高、更大，只会变成侏儒。

人员招聘方面。企业处于快速成长阶段，不仅会有新的岗位出来，就连原有的岗位也会出现新的工作职能，所以对企业的招聘工作提出了一些新的要求，不仅人员招聘和调动变得更加频繁，企业《岗位技能说明书》和《员工胜任力素质表》更新得更快，还要以未来新市场的知识技能、综合素质为依据招聘和储备人才。招聘手段更加多样化了，传统的内部招聘、人才中心招聘、报刊招聘和现代的校园招聘、网络招聘、猎头招聘等都可能要用上，这更多的是依据岗位性质来确定具体招聘方式。招聘程序变得更加丰富，增加了以《员工胜任力》为基础的评价体系，增加了人力资源部、用人部门、高层领导等人才层层选拔机制，而团队建设能力、人际关系处理能力等也被纳入了人才选拔依据。

人员培训方面。员工培训与发展侧重点是公司企业文化、产品知识、市场开拓、产品研发、管理技能、团队建设、人际关系以及解决冲突等技能培训。……

成长战略的企业就像一个处于成长期的人一样，身体变高了，手变长了，人变聪明了。企业的业务增长了，市场份额变大了，规模不断壮大了。这里既有是通过加强内部市场开发、产品研发和渠道创新等成长起来的，也有通过外部合并或兼并或整合以及多元化发展等方式壮大的。如果是内部成长企业，随着市场的不断开发，它就必须不断地招聘、调动和提升员工，使员工具备未来所必须的技能。所有HR战略中的招聘都要以企业现有市场和未来新市场的知识为依据招聘和储备人才，培训则是侧重于企业的产品知识（包括市场开拓和产品研发在内的技术领域）、团队建设、人际关系以及解决冲突的技能。绩效评价的重点就是对某一特定产品市场有效性的掌握和增长目标的达成两个方面的考核，薪酬组合中更强调对增长目标达成的奖励份额。

如果是多元化发展战略，因为企业要经营不同的产业，其组织结构较多会采用事业部制，并各保持相对独立的经营权，而且这种发展的变化会相对频繁些，所以企业员工的选拔会系统化、标准化，员工的培训就是跨事业单位、跨部门、跨职能的系统化技能开发，绩效考核标准是主客观并用，奖酬以对企业的贡献和企业效益为基础。如果是合并或兼并战略的企业，因为各经营单位的企业文化和人力资源管理环境不同，所以实现统一标准的人力资源管理制度和解决冲突的技能与跨文化方面的培训就成为HR战略中的重点。

总成本领先战略

从整个经济形态来看，我国还处于劳动密集型产业为主导的工业化阶段，以商贸餐饮、运输通信、文教卫生的服务业，纺织、服装、食品加工、电子通信设备的制造业和水利工程、房产开发、道路建设的建筑业为主要代表。它们的人力资源管理工作综合起来存在缺乏人力资源战略规划、缺乏科学有效的培训体系、缺乏清晰客观的战略绩效体系和“与人为本”的意识等主要问题。从战略应用来说，此类型企业多会采用总成本领先战略，像某服装集团公司为

配合公司的总成本领。推荐阅读：

10.hr的职业规划 篇十

发布日期：2008-04-06 浏览次数：31 去年年底前的一段时间，我因为业务关系，接触了不少企业的人力资源方面的职业经理人，在跟他们的交流沟通中发现，企业的HR工作，除了优秀人才难招令人烦恼外，近年来又一新的现象开始困惑到企业和城市职场人员，那就是越来越多的白领、金领族群从不同程度上频频出现职业疲劳症状，而这个所谓的职业疲劳，并非指生理上的劳累，而是精神上的疲惫感或者困惑感，很多企业正是由于没有正视这个现象，而开始影响到企业的管理效率，这些HR们也感到很困惑，不知道如何做才能消除这个现代城市的“职业病”，我也跟他们进行了探讨，并提出了一些救急的措施，同时也结合自己的管理经验，给了他们一起指导，后来我把这些想法写了下来，形成了这个博文。

企业HR，警惕员工的“职业疲劳”

春节期间，我分析了一些相关资料，了解了一些企业当前的人力资源管理现状，发现当前这个所谓的“职业疲劳”症状，目前各个行业都普遍存在，想想也是，现今社会人的日常生活，其中几乎近一半的时间都在工作，一方面这是人们在为生存或生活的更好而创造物质条件；另一方面，工作还能让人感到内心满足，生活充实，比如实现个人成就感及创造能力。但职场上不会总是风调雨顺、阳光灿烂。日益加剧的竞争和超负荷的工作量会令不少人感到压力，时不时常常能听见身边的人挂在嘴边的“压力好大”，而在深圳，来自工作和生活上的压力似乎更大，随之而来，因工作压力导致的身体和心理疾病也渐渐浮出水面。

其中，心理枯竭便是所谓的现代职业疾病，它是指个体无法应付外界超出个人能量和资源的过度要求，而产生的生理、情绪情感、行为等方面的耗竭状态，是一种在工作的重压之下身心俱疲、能量被耗尽的感觉。其生活常态表现为：超时工作、睡眠不足、压力巨大、健康负债；身体上表现为多梦、失眠、不易入睡；经常腰酸背痛、记忆力明显衰退和脾气暴躁，通常也称作“职业枯竭”或“职业疲劳”。

“职业疲劳”产生因素

职业疲劳的产生与其表现形式、程度以及凸现周期决定于从业人员本身受教育的程度、工作环境、工作要求和工作绩效以及自身心态。而从业人员对其从事的职业所出现的阶段性、周期性的综合倦怠称为职业疲劳周期。职业疲劳周期和人的生命周期一样有其必然性，也就是说对任何一个从业人员来说到了一定的时间它是必然要以一种固定的形式出现，是不可回避和否定的。我

归纳了一下，产生职业疲劳的因素有以下几个方面

1.工作要求、业绩目标的提升

工作要求、业绩目标的不断提升；从业人员凭原来的技能和付出越来越难以满足和完成新的工作要求和更高的业绩目标，而导致对工作失去信心，产生倦怠，麻木的工作态度。

2.重大的挫折、打击或挫折打击的长期迭加

工作的不顺利不断给从业人员予以不同程度的挫折和打击，他们逐渐开始怀疑自身的能力，自信逐渐降低并且不断强调客观为自己的失败和工作不力找借口

3.各类操作、管理上的负面因素长期存在和一些遗留问题长期得不到解决

上述原因使从业人员对企业、部门、领导的信赖度逐渐降低，经常体会个人的渺小和无奈，从而对自己的职业选择产生怀疑，对双向沟通的愿望及效果产生低估和否定

4.公司制度的偏差和基层领导的个人负面因素

由于沟通、理解以及思想工作的不畅、不到位，从业人员逐渐认为公司的制度不利自己的发展，部门领导的某些处事原则、行为作风使自己的工作环境越来越差，而且看不到有改善的迹象

5.日复一日的重复工作内容和对自身要求的无限制提高

随着时间的推移每天的重复劳动从内容上缺乏新意，随着个人能力的不断提高对已取得的成绩已不再兴奋，随着企业的不断发展，对从业人员的要求也会不断提高，由于缺少正确的引导和鼓励从业人员逐渐对自身要求的不断提高缺乏动力

6.对制度及管理的理解偏差长期未得到纠正

直销行业的管理环节较多，离散度较大，应该说随着企业的发展各类工作要求、考核、评估从主观出发是对从业人员起一个规范、引导和推动作用，可一旦在制度的整体适应性、可行性和执行上有一点偏差的话，也会给从业人员在不同程度上造成一些负面的心理阴影，而恰恰从直销行业本身的特点来讲，不管是哪个企业它的制度和执行要做到一点问题没有是不可能也不现实的7.随从业时间推移对行业的了解增加，考虑问题相对复杂起来

从业时间长了看到事也多了，同行之间的交流、对比也会增加，一部分人在绿草地效应*的作用之下，心有旁婺，平常心见少，抱怨客观见多，心态逐渐由波动发展到失衡8.历年个人业绩平平，进步不大

业绩和优秀从业人员或同期入司人员比长时期不如他们，面对公司（社会）和家庭的多重压力难以调整

如何缓解并克服“职业疲劳”

缓解职业疲劳不光对员工自己的身心有好处，同时也能提供公司的管理效率。我认为要缓解职业疲劳，首先需要学会权

衡目标与压力。对于一些优秀人才而言，他们通常都具有很高的成就动机，他们努力工作不光是为钱，而是想追寻人生的意义和存在的价值。对于置身这样群体的人他们难免会自我设限。在追求卓越的过程中陷入完美主义的圈套。长此以往，工作非但不能带来愉快，反而遍布打击，产生倦怠感就在所难免了。这个时候需要学会改变工作方法，制定现实可行的目标，学会享受虽不完美但却正常的生活。

其次，要使用正确的方法应对压力。在压力来临时，保持一个良好的心态，尝试去解决压力带来的不适感，比如感觉工作量太大，就进行一些时间管理，合理分配每个单位时间段里要做的事情。心理枯竭者通常使用的是逃避型应对，即消极地忽略或者回避压力，甚至否认压力的存在，或者以更加拼命地工作来掩蔽问题，这种自欺欺人的做法显然无助于减轻压力，反而会形成恶性循环，使身心更加受累。

另外，要学会享受家庭和独处时光。很多处于职业枯竭泥潭中的人，绝大多数都是那种将醒着的时间几乎都贡献在工作上的人，休息给他们带来的是罪恶感。可想而知，一旦这占到生命绝大部分的方面带来了压力、焦虑、愤怒和犹豫，很快就会升级为人生之中的一个重大危机。如果能够增加与家人朋友共度的时光，不但能够消减压力事件的绝对数量，而且可以运用社会支持系统去抵抗已经形成的压力。因此，当你受到压力威胁时，不妨与家人亲友或同事一起讨论目前的压力情境，不但可以使消极的情绪得到适当的宣泄，还可以在他人的帮助下对压力事件进行重新的审视，找到有效的解决方法。除了享受家庭时光之外，抽时间享受个人时光也是十分重要的。

最后，要有将危机视为一种财富的心态。这是一份礼物，告诉你有些事情不太对，你必须去寻找答案。如果不是职业枯竭的出现，你可能不会主动去思考以下问题。这个时候需要你反思人生，扪心自问，对你来说，真正重要的是什么？同时还要尽可能让自己处于一个定期运动、不断学习、放松情绪的状态。

同时，适当地阅读一些纯文学小说和优美的诗歌，节假日可以去美术馆看看画展，听听音乐会等，多一些艺术方面的吸收和熏陶，也会帮助我们消解职业给我们带来的疲劳。

我在制定公司制度的时候，结合我们的行业特性，特意制定了松散型的作息时间，上午在10点以前到公司不算迟到，10点以后到公司的，必须事先电话申请；平时员工有事需请假，三天内不扣薪水！为了调节工作氛围，我经常带头与员工一起开玩笑，讲笑话，平时也经常聊一些生活

问题；公司内部基本没有批评，更多的是正面的公开表扬和鼓励；员工招聘上，我还特意在男女比例上予以1：1分配，以应和男女搭配，干活不累的古训；公司的工作氛围也相对比较活跃轻松，通过一段时间的刻意营造，目前公司已经成为比员工自己的家更快乐的“生活场所”，而不仅仅是工作的岗位。我相信，只有心情愉快了，心理压力没了，员工的工作才会出色，而公司的精神状态就会更好！

除此之外，个人也可以通过自我调节，来改善或者克服职业疲劳症状：

一。从业人员的自我调节

1）树立正确的人生观和价值观，因为良好的心态就是源自正确的人生观。

2）真正地了解行业特征，做好长期的从业心理准备，根据自身的特点设立短、中长期目标 3）对自己的行为思维标准和日常工作的自身要求根据实际工作情况进行客观的经常性的评估和总结。

4）了解、理解公司的各项制度以及意义；明确二点：其一，公司在发展，各项制度正在建立建全之中；其二，公司的制度是集体智慧和集体经验的结晶和沉淀，是指路的明灯，制度是有效的规范，是帮助从业人员成功的法宝5）不断地向业绩优秀的从业人员学习，经常对照；了解人家的付出和工作方法，通过交流学到一些好的处理问题手段和方法6）经常自我激励和自我奖励（签个小单或跟单顺利时虽然领导没表扬，自己可以奖励自己；如双新鞋，海吃一顿等），在低迷和困惑的时候一定要经常回忆成功，相信自己的能力，及时调整心态，始终保持进取的原动力。

二。领导如何帮助下属克服职业疲劳

1）明确职业疲劳产生是必然的，所以平时一定要有意识的预防；经常提醒、帮助下属做到自我调节。

2）当你的下属出现职业疲劳后，切忌把它看成下属对你的故意行为，从保护从业人员的角度帮助他们进行有目的有计划的有效调整

3）平时对你的下属要多关注，注意他们的情绪波动和态度变化，如果你很关注你的下属，就不会出现有人向你提出辞职的时候你问为什么，也不会出现你辞退一个下属的时候有人问你为什么

4）在你的下属面前做到公开、公正、和公平公开必须要做到：公司的制度、规程，你的执行原则和想法做法公正一定要体现：坚持原则，实事就是，为人诚信第一，一个管理者的公正度将直接反映了他的道德水准，公平肯定要追求：要做到绝对的公平有难度，但尽量做到一碗水能端平，公平是一个管理者对公正的理解和体现公正愿望的综合反映。

5）经常性的对下属进行客观的评估，在肯定成绩的前提下指

出缺点，分析原因指出努力方向。

6）结合对下属的评估根据实际情况对下属进行合理授权，真正做到知人善用，不断激发员工的工作热情，让下属在工作成就感的驱动下自发地延长职业疲劳的产生周期和出现后的自我调整；

7）勇于为下属的失败承担责任，当下属遇到丢单或其他挫折受到打击时要及时帮其分析原因，给予有效的引导，予以必要的关注和安慰，帮助下属正确面对挫折和失败，提高抗击打能力和综合职业素养；

8）以身作则，在实施管理的过程中不断修正自身的缺陷和杜绝因不良的工作方式带来的负面影响，以自身优秀的人格魅力以及正确的人生观、价值观来影响全体下属，并以此给全体下属营造一个和谐的工作环境。

11.一个HR总监的核心使命 篇十一

令很多人感到惊讶的是，作为人力部门的高管，2007年之前，林茵竟然一直从事销售工作，而她的调岗一度让她收入跌幅过半！不过，随后由于快速晋升证明了当时高管的独到眼光。“这就是IBM最特别的地方，给予每一个人真正充分的展示空间，你被招进来是做一个岗位，你做好了本职工作之外，到底还有哪些潜力可挖，到底能够在哪个领域做到最好，请相信这里有足够的机会。”林茵真诚地说。

人力部门是“合作伙伴”

与人们想象中的不同，IBM的人力资源工作，在上一次并购普华永道之后就展开了全面的革新。将很多常规的标准化流程，交由全球几个支持中心来完成，然后再根据事业部门和地区的不同，给它们配备专门的人力资源管理团队。

在林茵看来，与不同的事业部门和职能部门达成合作伙伴关系，正是IBM人力资源工作创造价值的核心。即成为HR Partner（人力资源合作伙伴，简称HRP），在业务前线为一线管理者提供各种资讯与帮助，落实公司的人力资源政策和流程，并及时发现问题和采集需求反馈给人力资源支持中心。

这种新型的人力资源组织在企业中的价值显著提高，业务部门的满意度也相应提升。

而IBM庞大的业务线，全球不同领域的文化和作业习惯，43万人的超级舰队，对于人力资源部门当然会是巨大挑战。但是，“针对我们的业务模式，我们在许多基本的管理制度和运行准则上其实是没有所谓的区域差异的，就像此次‘139策略’的推出，我们会进行全球的讨论和调研，务必使大家都是朝向一个统一的方向前进，但具体到每一个人、每一个部门和每一项业务本身，我们又是富有灵活性的，因为我们的根本在于满足市场与客户的需求。”

给予员工无限可能

在林茵看来，IBM人力资源管理的核心特色，还是在于IBM对于人力资源工作的独特理解。

一般企业会从人才生命周期进行人力资源规划，识别、吸引到人才，然后培育、激励他们，人力资源部门考察后不合格的放弃，优秀的则升职。但林茵认为，这样的线性人力资源管理模式的弊病在于：没有融入当时的特定业务和时代背景，更不能紧跟每个员工真实的工作状态。而人力资源部门从合作伙伴的身份介入事业部门，情况则完全不一样：以员工实际的工作和市场效益为参考标准，将最优的人放在最合适的位置，及时发现员工所缺的技能并给予帮助，帮助一线管理者打造最有创造性和工作激情的团队，而绝对不仅仅是作壁上观，仅仅解决职位空缺的问题。

林茵觉得，作为“合作伙伴”，人力资源部门其实在组织里扮演的角色也是随需应变的，其目的就是要创造一个更具吸引力也更有持续性和开放性的组织，让每一个员工都能获得真正的价值。

“很多企业内的老员工也许会成为一种负担，但为何IBM一直有很多优秀而富有创新精神的老员工，正在于我们致力于给予大家更多的可能性，支持他们完成自己的愿景和目标！”

12.hr的职业规划 篇十二

民营企业的资本积累和创业探索已经走过了20年, 现在终于进入了“知识经济”时代, 然而目前的宏观环境可谓瞬息万变。单凭某一个“金点子”或者“一招鲜”的方式就能轻松挖得第一桶金的创业蜜月时代已经远去。充分的竞争市场已经变成了凭借技术创新速度、对市场的敏锐洞察来厮杀的角斗场。在“知识经济”空前发展的今天, 被奉为新经济引擎的民营企业如何凭借管理创新、人力资源优化获取竞争优势, 成为了一个值得玩味的命题。

1 中小民营企业人力资源管理现状及存在的问题

改革开放以来, 中国的民营企业取得了突飞猛进的发展, 在国民经济中开始占有不可忽视的地位, 有力地推进我国国民经济的发展, 但是在我国的宏观经济环境下, 民营企业发展并非是一帆风顺的, 主要在于观念上的障碍, 不公平的市场环境, 自身技术创新和人力资源管理创新方面的局限性, 而中小民营企业在“二次发展”过程中所要面对的困难更多地来自于以下几方面。

1.1 管理体制不规范, 家族式管理, 导致人才尤其是专业经营人才缺失

现代民营企业管理的用人机制必须具有科学性、规范性、公正性。中小民营企业由于受资金、技术、人才及企业主条件和素质等方面的制约, 多采用家族式管理, 具有“家族”和“亲缘化”特征, 多以建立的基础依托着血缘和亲情关系, 在人力资源管理的过程中, 大多数的民企选择自己家族中的成员, 或者是考虑近邻熟人, 而且整个企业实质上是一张有血缘亲情近邻连接起来的关系网。最后导致企业的人力资源管理浮于表面, 员工整体素质偏低, 教育程度参差不齐, 需要的人才招不进企业, 专业技术跟不上企业的发展, 对于员工的正当权益也因为家族式管理难以保障。

1.2 缺乏科学有效的薪酬与激励机制

激励是让员工努力工作从而满足员工的需求, 同时也实现了企业既定的目标。它的主要作用在于激发员工潜能、提高员工工作绩效且出色完成任务。要留住企业的核心员工, 公平的薪酬机制必不可少。对于一般中小民营企业则仅侧重物质层面的激励方式, 忽略精神层面的激励方式。这种单一的薪酬体系导致员工缺乏主观能动性、企业归属感, 从而不能专心工作。为了满足核心员工多样化的需求, 原有的薪酬体系必须做出相应调整。

1.3 员工流动频繁, 跳槽现象严重

有资料表明, 中小民营企业员工跳槽现象十分严峻, 有的企业的员工流失达到25%, 这无疑会严重影响到企业正常的生产经营。继而进入了不断招聘又不断流失的死循环中, 这种情况在加大了企业人力成本投入的同时不利于企业成长目标的实现, 从而影响了企业秩序健康稳定有序的发展。同样也有碍于企业的“二次发展”, 稳定的员工群体, 正常的生产经营秩序已成为当今企业重点考虑的问题。

1.4 绩效评估制度不完备

中小民营企业绩效评估制度长期以来缺乏一套系统、客观的评估标准, 在具体评估过程中只考虑员工的绩效, 而不注意影响绩效的各方面因素, 评估的结果不仅没有和员工的培训与发展结合起来, 甚至于有些评估者对评估对象带有偏见, 或者以偏概全, 以员工的短期工作行为作为长期工作表现的评估依据等都是客观存在的问题。

2 中小民营企业人力资源管理存在问题的原因分析

赵曙明教授在《企业人力资源管理与开发国际比较研究》中, 采用了国际通用的人力资源指数分析法, 系统和客观地综合分析了国际人力资源开发与管理模式。研究结果表明, 民营企业人力资源指数总平均值为3.30, 低于三资企业 (3.47) , 略高于国有企业 (3.25) 。仅以人力资源指数而言, 民营企业人力资源指数15个因素的总平均值非常接近国际标准平均值3.31, 但离有效等级差距还很大。造成这些现状的原因分析如下。

2.1 人力资源教育方向存在偏差

长期以来, 我国对人力资源投资相对重视, 但由于受传统体制的束缚, 人力资源开发部门长期存在的问题一直得不到根本纠正, 教育培训结构严重背离产业经济结构, 人力资源教育的方向与经济发展的要求发生偏差, 人力资源的培养教育与现实的经济发展方向不相符, 导致了人力资源投资的低效率, 并进一步导致了现实各级各类专业技能人员严重短缺, 无法支持深层次人力资源的开发利用和研究, 更无法满足企业提高经济效率的要求。

2.2 人力资源管理部门的地位较低

首先, 从人力资源部门的设置和人员配备的方面, 中小民营企业没有设置专门的人力资源管理部门和专业的管理者, 人力资源部门一般归类于行政部门, 而管理人员则由总经理兼任。其次, 从人力资源部门的内容和性质上看, 严格来说, 人力资源管理不仅包括人力资源的日常事务, 更重要的在于人力方面的开发利用和对企业战略规划实质性的建议, 但是, 大部分中小民营企业人力资源管理工作仍局限于人员招聘选拔, 人员培养和配置, 绩效考核及人员档案管理, 范围有限, 长期导向性不强, 更没有触及企业发展规划。企业从未真正树立“以人为本”的管理思想。

2.3 企业缺乏信息沟通和参与管理的意识

根据人力资源指数显示, 中小民营企业在“信息沟通”和“参与管理”因素的分值分别仅为3.24和3.09, 说明中小民营企业家族管理模式的存在已经严重制约了其人力资源的实用效率, 不利于员工发挥自身的创造性和主动性。同时, 由于企业内部上下级之间存在着沟通盲区, 薪酬与提拔缺乏公平合理, 影响了员工凝聚力, 员工之间沟通不充分, 缺乏执行力, 直接影响了企业的战略决策和发展规划, 并最终影响到中小民营企业的持续竞争优势和生存能力。

3 中小民营企业人力资源管理对策

以中小民营企业的发展角度出发, 以重视员工价值为己任, 运用科学有效的人力资源管理方法和技巧, 从传统的落后的人力资源管理向现代的先进的人力资源管理转变。面对更多的机遇和挑战, 中小民营企业除了积极地回应以外, 要采取积极的对策, 以克服人力资源管理中存在的种种问题, 为企业的“二次发展”创造条件, 清除障碍。

3.1 拓宽人才引进渠道

目前, 中小民营企业人力资源管理中存在的一个显著问题就是引进人才的渠道狭窄, 继而需要做到以下几点: (1) 要重视内部人员的选拔, 使得企业的资源能够得到充分的利用, 不断挖掘员工的工作潜能, 提高员工的积极性和创造性, 为企业的发展添砖加瓦。 (2) 强化企业的宣传力度, 丰富企业的宣传手段, 更有利于企业高效率地获得高级专业人才, 利用企业的良好资源充分地发挥专业技能, 提高企业发展速度, 丰富企业的经营文化, 增强企业的成长活力。 (3) 要寻找猎头公司, 猎头公司根据企业的要求, 通过各种渠道, 帮助企业找到满意的人才, 更加有针对性, 通过猎头公司招聘的人才, 一般具有丰富的实践经验, 能较快地投入到工作环境中, 为企业带来较好的效益。

3.2 重视民营企业家的自身成长, 采取科学合理的用人机制, 吸纳高端技术人才

民营企业家作为企业的领导者, 应该定期地有意识地去参加有关现代管理方法和技巧的培训, 不断地提高自身素质, 彻底改变陈旧落后的思想, 带领员工与企业共同进步, 更好更有力地促进企业的二次发展。企业在信息化经济发展下, 需要不断地学习, 不断地创新, 不断地发展, 民营企业家通过选择正规的培训机构、有影响的授课老师和实用的培训课程, 并参加相关的培训, 不仅能够“充电”, 还能提高自身的管理能力, 带来经营管理理念上的改革和创新, 更加有利于和核心人才进行沟通和交流, 真正做到“用才, 惜才, 育才, 奖才”不断活跃企业的文化氛围, 形成强大的凝聚力, 从而有利于企业的再次发展和扩大。

3.3 实施有效的激励措施, 留住核心员工

有效的激励机制和措施, 是留住核心员工的必要手段。而有效激励机制的建立恰是长期以来学界讨论企业人力资源管理的重大命题之一。首先, 学界把激励措施划分为精神上的激励和物质上的激励, 直观上企业会偏向零成本、可复制的精神激励, 但是由于多数企业没有成熟规范的企业文化体系, 员工无法从精神激励中获得足够的自我实现的荣誉感和自我实现的平台, 精神激励没有产生设计的效果, 反而适得其反变得更为廉价, 所以往往企业都会采取更为简单直接的物质激励方法。在全球化日趋发展的今天, 核心人才在人才市场的价值被不断发现, 企业不得不以更为优厚的物质激励和更为有效的精神激励为筹码吸引真正的人才。例如通过员工自我价值实现, 让员工民主参与到管理活动中来等形式, 增强员工主人翁意识的成长激励, 就是一种有益的探索。

3.4 力求建立公平的绩效评估体系

绩效评估是用来测定员工有效工作程度的一种行为。公平的绩效评估体系是中小民营企业人力资源管理中不可忽视的一个环节, 没有公平的绩效评估体系, 企业很难留住人才, 也难以对企业现有的人力资源进行有效的评估, 正确的评价。首先, 制定科学有效的工作目标, 并与其目标的可以实现的最大限度保持相对一致, 在行动过程中产生积极动机对员工的行为方式进行引导并不断地调节, 建立行动评价标准。其次, 公平合理的评价工作绩效, 只有合理公正地对员工的工作结果评估, 才能不断地提高员工的积极性, 增加员工的企业归属感, 愿意与企业共同发展, 看到自我发展的空间, 从而有利于公平的竞争环境的建立。

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