论现代企业的人本管理

论现代企业的人本管理（精选8篇）

1.论现代企业的人本管理 篇一

浅谈现代企业的人本管理

摘要：

实行人本管理，把人作为企业管理活动的出发点和归宿，是现代企业制度的本质要求，也是现代企业制度的质的规定性。要增强企业活力和竞争力，提高经济效益，实现管理现代化，就应该通过多种途径实现以人为本的企业管理，强化以人为中心的人本管理。

关键词：

企业人本管理人力资源途径

随着人类社会的不断进步，高新技术的日新月异，现代企业机制的逐步建立，当前研究我国企业内部的人本管理已刻不容缓。所谓人本管理，就是将“以人为本”的思想运用到企业管理中的一种管理模式，一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开发人的潜能为己任的管理模式。它是基于对人的假设从“经济人”到“社会人”的转变发展起来的，其内涵是“首先要完整地认识管理中的人，掌握人性的实质”。

一、现代企业人本管理的理念

人是人类社会最重要的资源，也是最宝贵的财富，世界上的一切人间奇迹都是靠人创造出来的，他决定着企业的兴亡。在过去相当长的时间内，我们许多企业都盲目热衷于片面追求产值、利润，却忽视了创造产值、创造财富和使用产品的人。但是决定一个企业发展的因素，并不在于机器的设备，而在于企业员工拥有的知识、智慧、才能和技术等。“没有人的活动，企业就没有活力和竞争力。”因而企业家必须要树立依靠人的经营理念，只有通过全体员工的共同努力，才能创造出企业更多的光辉业绩。

1、基于对人性的全面分析。

人的需要分为生理、心理和自我实现的需要，需要是与潜能对等的，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。每个企业无论是领导，还是普通员工都是具

有独立人格的人，人人有自己的尊严和做人的权利，不允许任何侮辱人格损害人权的现象存在。一个有尊严的人他会对自己严格要求的，当他的工作被充分肯定表扬和尊重时他会高兴尽最大的劳力去完成自己应尽的责任。因此，企业的管理任务就是最大限度地调动职工的积极性和创造性以及大的热情投身于企业建设中去，要时刻以组织成员为本，以整个人类为本。

2、注重人的潜能开发。

企业有一支高素质的员工队伍，对企业发展是至关重要的。每个企业应把培养人，提高员工整体素质作为经常性的任务，尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己，提高员工素质，也就是提高企业的生命力。而注重人的潜能开发，是提高员工素质的一个根本途径。企业的管理者要善于因材施用，帮助组织成员相互取长补短，真正成为组织强有力的凝聚剂。同时，组织管理者应花大力气加强人力资源开发，夯实企业的人力资源基础，提高人力资源的使用效率。

3、依照人性的要求建立决策理念。

设计管理制度是人本管理理念的本质体现。决策是组织领导者的首要行为和核心工作，这就要求组织领导者摆正企业与员工的位置，将员工当上帝看。组织对员工最好的奖赏莫过于按人性的要求来设计管理制度，注重培养员工的归属感，提倡集体奖励制度，创造一个良好的环境，以便于员工自我管理、自我发展，实现自我价值。

二、我国企业人本管理存在的主要问题

实行人本管理是现代企业制度的本质要求。当前，尽管许多企业管理者都认识到了实施人本管理对企业发展的重要意义，但在思想观念和具体做法上还存在一些需要改进的问题。

1、人本管理的理念没有确立。在企业管理中，行政管理是组织指挥生产的一种常用手段，对于集中统一加强管理，确实起到了应有的作用。但是，在企业管理中，我们经常可以看到，有的管理者过多地依赖于行政管理手段管理员

工，长此以往，结果必然是逐渐抹杀员工的积极性和劳动热情，使其丧失主人翁责任感。如果过于依靠制度管理，而不是千方百计地充分发挥员工的聪明才智和创造才能，不断积极主动地解决生产经营中出现的种种问题，那么规章制度也不会得到自觉执行。只有树立人本管理的理念，把人看成具有思维和主观能动作用的人，才能激发和调动广大员工的积极性和创造性，企业才能在市场经济中保持和发挥旺盛的竞争力。

2、人本管理的理念没有落到实处。企业作为创造物质财富的经济型社会组织，依靠经济手段管理企业，是企业自身的特点和规律所决定的。应把人本管理看成是“有形”的，“有形”在人的头脑之中；看成是“硬”的，“硬”在使人具有坚定的信念、坚强的意志；看成是“实”的，“实”在扎实的工作和创造性的成果。以人为本，就是要尊重人、理解人、关心人，使员工切实感受到自我存在价值的意义。以人为本，更重要的是调动人的积极性和首创精神，充分承认他们的创造价值，并为他们实现自己的理想，开展创造性的劳动，创造机会和条件。通过把巨大的精神动力转化成巨大的物质财富，去创造出一流的技术，一流的产品，一流的服务，根本问题是造就出一流的人才。

3、缺乏有效的激励机制。长期以来，我国企业由于受多种因素(如社会因素、政治因素、经济因素、工作因素等)的影响，职工正常的需要得不到应有的满足，企业管理者没有很好地从满足人们需要的角度来考虑调动职工积极性，忽视了“需要是积极性的本源”这一关键。在调动职工积极性的方式上，多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，尤其突出货币激励的作用，而忽视良好组织环境的培育。激励手段过于单一和僵化，主要靠晋级、提高奖金以及“模范”与“典型”人物的示范和教育，这样只能使少数人从中获益，而大多数职工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励。

4、人力资源开发利用不充分。当前我国企业人力资源开发和利用工作存在着许多不尽人意的地方，主要表现在：一是人力资源的素质低下，教育培训工作缺乏长远目标；二是许多企业劳动者主人翁意识淡薄，参与企业管理和决策的程度很低；三是技术人才流失严重。国企的待遇偏低，而且原有的能够吸引

人才的优势如公费医疗、养老保险、福利分房等已经取消。从经济收入的角度看，国营企业在人才战中处于劣势，跳槽已成为国企中一个时髦的名词。

5、缺乏企业文化的构建。企业文化是企业可持续发展的力量源泉。从整体来看，我国企业文化建设仍存在以下几个问题：一是相当数量的企业主管对企业文化缺乏了解，对企业文化对企业发展的重要性认识不足，主动地、卓有成效地进行企业文化建设的企业仍属少数；二是相当一部分企业领导者，只注重企业文化的后两个层次(制度文化和物化文化)的建设，而忽视了企业文化的主要层次(企业价值观和企业精神)的培育，忽视了把正确的价值观渗透到企业人本管理之中的工作；三是企业文化与企业目标不一致，企业文化和职工思想政治工作不能有效地结合起来，从而导致企业文化建设不能很好地融入企业人本管理中去，职工缺乏活力和动力。

6、忽视情感管理。情绪、情感是人的心理活动的重要方面，也是人的精神生活和企业管理的重要组成部分。一般认为，积极情绪会提高工作效率，消极情绪会降低工作效率，因此，搞企业管理研究运用情绪管理是非常必要的。当前，我国企业在情感管理方面还存在着以权代情、以法代情、以理代情的情况，这样会导致管理者与被管理者感情关系淡薄，甚至比较紧张，产生种种排斥力，这种管理已不适应社会化大生产的管理。

三、企业实施人本管理的主要举措

企业实行人本管理是提高生产效率，保证企业可持续发展的前提条件。如何把企业的人本管理落到实处，笔者认为应在以下几方面的管理上下功夫：

1、注重情感管理。

从企业的员工看，无论其能力大小、贡献多少、职位高低，都希望被认为是真正有思想、有价值的人，而非是完成特定任务的劳动力和活性资料。因此企业管理者要把握好人的本性和欲望，激发、发展人性中光明的、积极的一面，给人向上的动力和希望；同时，对人的欲望予以关注，竭力抵制不良欲望，大力引导和满足正当欲望，从而实现员工的价值追求和企业发展动力的巧妙结合。

2、加强文化管理。

与传统管理相比，人本管理价值观更加注重员工的内在需要和满足、积极性和创造性的开发。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。现代企业的人本管理已经化为一种柔性管理，强调感情投资、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发；它强调组织的柔性化，强调战略决策的柔性化，强调营销的柔性化，强调生产的柔性化，强调利用高新技术进行管理。

3、民主管理。

从企业本身看，企业要实现管理目标固然需要严格的规章制度和考核等他律性因素，但更需要“以人为本”的企业文化所激发的团队精神、主人翁责任感等内在自律性因素的内部动力机制。因此，企业组织者在做出决策时要允许员工参与决策，耐心地听取他们的意见，这样会提高员工的士气，被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些，企业的决策就集中了多数人的智慧，这样企业的团队精神就会逐渐得到培养。

4、能人管理。

所谓能人管理，就是要发现有能力的人才，并且要让能人管理好自己。企业的竞争核心是人才，人的创造性是可以通过学习造就的。在知识经济时代，创造性人才在经济中的重要性将日益突出，企业组织管理者要激励和保护创造性人才的创造性精神。企业管理者在使用人才的过程中，应当建立人才信息管理系统，使人才的培养、使用、贮存、流动等工作科学化，真正实现人事工作科学化、合理化，做到人尽其才、人尽其用。因此，组织管理者要不断增强管理的柔性因素，注意做好有关人的各项工作，注意感情投资，重视倡导企业精神，重视民主管理，使企业具有巨大的向心力和凝聚力。

5、自我管理。

就是职工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。从企业的角度出发，要实现自我管理，就必须加强对员工的培训。首先，在培训的目的上，不仅要着眼于提高员工对岗位的适应性，更要着眼于提高员工对外部环境的适应性和对市场的驾驭能力及竞争能力。

要充分考虑员工个人的发展规划，并使之与企业发展规划有机结合。其次，在培训内容上，要从企业的实际需要、员工的实际需要和社会的需求出发，既着眼于现在，又着眼于未来，还要考虑企业文化建设、企业发展方向、员工个人素质、企业现存主要问题等因素。再次，要针对不同的内容采用不同的方法。对于技能性的培训，要采用讲授与实际演练相结合的方法，以增强员工的动手、操作能力；对于理念性的内容，则应主要采用案例或范例分析的方法，引导员工“由表及里、由浅入深、由特殊到一般”的进行分析归纳，以增强员工的思维、判断能力。企业要尊重职工，相信职工，要鼓励员工自己制订实施与上级目标紧密联系的个人目标、计划，在承认人的自主性的基础上，充分发挥每个员工的积极性，让他们自己管理自己。

综上所述，实行人本管理，把人作为企业管理活动的出发点和归宿，是现代企业制度的本质要求，也是现代企业制度的质的规定性。只有认真落实人本管理思想，企业才能兴旺发达、长盛不衰。参考文献:

1、林方主编:《人的才能和价值》，华夏出版社

2、芮明杰:《人本管理》，浙江人民出版社

3、邓冬梅，姜农娟：《我国国有企业人力资源管理的问题与对策》、《商业研究》

4、加里·德勒斯：《人力资源管理》，中国人民大学出版杜

5、张浩，赵波：《企业管理之魂》，中国经济出版社

6、高新华:《现代管理科学》2006年第7期

2.论现代企业的人本管理 篇二

一、曹操的用人思想

曹操用人思想, 可以归类为四句话:知人善任, 唯才所宜;推诚取信, 用人不疑;令行禁止, 赏罚分明;虚怀若谷, 见贤思齐。

(一) 知人善任, 唯才所宜

唯才所宜是荀彧和郭嘉这两个人对曹操用人之道的评价, 唯才所宜和知人善用或者知人善任, 是统一的。知人善任第一是知人, 第二是善任, 而善任就要唯才所宜。知道哪些人是人才;知道这些人是哪方面的人才, 或者那种类型的人才;知道把这些人放在什么位置上最合适。例如由作风正派、清正廉明的崔琰和毛玠去主持组织部和干部部的工作, 选拔官员, 他们选拔推荐上来的就是德才兼备的。再比方说派遣任劳任怨的枣祗和任峻去屯田, 屯田制就得到了很好的贯彻和落实, 曹操获得了丰厚的粮草和经济基础。这就是曹操用人的第一个特点, 知人善任、唯才所宜。

(二) 推诚取信, 用人不疑

为了诚心诚意广纳贤才, 曹操待人非常宽容, 比方说背叛过他的张绣、魏种、毕谌, 还有曾经恶毒攻击过他的陈琳, 对这些人不计较, 甚至也不惩罚。这种信任和诚意, 换来的是忠诚。

曹操在对待人才上能够量才而用, 并以相互信任架起了与人才沟通的最佳桥梁, 因此曹操手下人才的能力得到了最大的发挥。所以曹操往往在失败的边缘能够与众将领齐心协力, 共渡难关, 尤其是在一个尔虞我诈的乱世, 这更显出了曹操的诚意与宽容。

(三) 令行禁止, 赏罚分明

曹操治军严明, 还能做到以身作则。“割发待首”的故事, 就是个典型例子。

(四) 虚怀若谷, 见贤思齐

曹操不和部下争风头、争面子、抢功劳, 而且善于虚心纳谏, 这也是他能够吸引大量的能人志士的一个很重要因素, 他能为人才提供充分施展才华的平台。但是如果因为不采纳部下意见而决策错误, 曹操一定诚心检讨。有一次曹操打孙权时决定把淮南的老百姓都迁移到北方去, 蒋济不赞成, 但曹操不听。最后老百姓都跑到孙权领地。后来蒋济去见曹操, 曹操出门迎接, 拉着蒋济的手, 笑着对此事作了诚心诚意的自我检讨。

二、当前企业人力资源管理现状

(一) 人力资源管理与企业的发展战略相脱节

许多企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动, 只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动, 没有认识到人力资源是一种能动的, 具有巨大开发潜力的资源, 没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。

(二) 缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系

企业在薪酬制度改革中往往走极端, 缺乏有效调动积极性的激励机制。有的企业员工工作积极性不高, 企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥, 主要原因就是分配上还存在一定程度的平均主义, 工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距, 干好干坏收入差别不大。而有的企业尤其是全国性大型集团企业, 人才流失率高, 年轻员工尤其是专业技术人才工作积极性不高, 主要原因就是机关与基层、管理层与员工薪酬差距太大, 将导致企业基础不稳, 缺乏可持续健康发展潜力, 最终逐步丧失市场竞争力。

(三) 缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制

企业人力资源管理部门的人员, 往往将人力资源管理定位为人事管理的权力部门, 在选人用人方面, 一定程度上存在长官意志、人情关系、因人设岗、论资排辈等情况;在人员考核和业绩评价方面缺乏科学化、规范化、标准化的绩效评价, 往往发生缺乏客观性、中心倾向性和个人偏见等问题, 导致效率和公平的失衡, 使选人用人的质量和公平性受到冲击, 这些都影响了人力资源管理功能的发挥和水平的提高。

(四) 缺乏完善的人力资源的开发和培养体系

不少企业把对员工的培训看成是企业成本的增加, 忽视了培训是企业实现管理的工具, 是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。企业职工的培训力度不够, 造成了人力资源整体知识的更新缓慢, 人力资源的潜能得不到充分的发挥。许多企业还仅仅停留在短期的岗位技术培训上, 缺乏从开发人的潜能的角度, 结合自身的发展战略, 培养企业发展需要的各种人才, 尤其是企业的经营管理人才。

培训不仅可以提升职工的技能和智力, 更重要的是激发员工的活力, 培育员工的忠诚度, 从而达到提高企业绩效的总目标。因此, 要充分发挥人力资源的效用, 不但要发挥员工的积极性和主动性, 还要努力提高员工的素质和技能, 这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。

(五) 不注重企业文化的建设

企业需要思想、意识和价值观念等文化形态以及由此形成企业环境来影响和感召企业的员工, 并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。企业文化具有强大的物质不能替代的精神功能, 尤其是在竞争激烈的现代社会, 企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格, 对于企业的经营行为起着至关重要的作用。大多数的企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段, 多以宣讲灌输为主, 具体的工作也是分散由企业的工、青、妇群团组织来推动, 这样就难以形成合力, 营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化, 企业员工的价值取向也就容易与企业的经营发展产生背离。

三、曹操用人思想对现代企业人力资源管理的启示

一个企业人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密联系的, 具有独特的个性。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理, 因此, 通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。

而企业的人力资源竞争力体现在:组织内部的学习能力;组织的再造与技术的创新能力;把握顾客潜在需求的能力;快速应变能力;活用公司以外资源的能力;信息处理能力;策划、决策领导能力。人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。

三国是兵慌马乱的时代。是英雄辈出的年代, 《三国演义》是乱世的故事;乱世之中, 人最聪明, 计策最多, 策略最绝, 人物是最富有色彩的。但这些计策, 策略, 人物都在启示着今天的我们, 应该如何应付日趋复杂的社会立于不败之地, 三国中最值得借鉴, 称道的还是曹操。他生于乱世, 又立于乱世。曹操作为一个好老板, 是非常会用人的, 他十分清楚“争天下必先争人”。可是身处乱世, 老板选择人才, 人才也选择老板, 这就类似于今天的双向选择, 因此争取人才必须先征服人才的心。曹操用人之道的核心就是:洞察人性, 洞悉人心。

(一) 权力制约原则贯彻到企业的决策管理

应进行合理的分权。一方面, 在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制;一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面, 应制定系统的规章制度, 明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责, 促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。另外, 企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施, 达到预定效果的措施。只有这样才不至于使其行使权力履行职责时, 由于一些非客观的因素的阻碍, 而未能达到预定效果。而这一措施就是曹操用人思想中的“知人善任, 唯才所宜”。

(二) 实现科学、规范的薪酬管理激励机制

薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”, 使用得当能够吸引、留住和激励人才;而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统, 对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义;而改革和完善薪酬制度, 也是当前企业面临的一项紧迫任务。

企业要想建立科学的薪酬管理体系, 领导者就必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法, 发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点, 制定出符合本企业的薪酬制度。

(三) 培养企业文化凝聚力

企业文化是全体员工认同的共同的价值观, 它具有较强的凝聚功能, 因此, 它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现, 如企业战略目标的透明性, 内部分配的相对公平性, 人才使用的合理性, 职业保障的安全性等, 均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同, 希望在员工和企业之间, 建立起一种互动相依的关系, 最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的, 它需要引导、灌输、示范和融入制度里, 继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境, 对员工的吸引力, 是其他吸引物无法比拟的, 因为它张扬的是一种精神, 它打动的是一颗心。这样可以让员工更有归属感, 为员工提供更广阔的发展空间。

参考文献

【1】张一弛人力资源管理教程北京大学出版社2000年版

【2】芮明杰, 杜锦银人本管理浙江人民出版社1997年版

3.论现代企业的人本管理 篇三

关键词：人本管理；以人为本；有效运用

“以人为本”最早由春秋时期齐国名相管仲提出。由此可见，人本管理理念在很久之前就开始受到管理者的重视了。自改革开放以来，中国共产党更是坚持贯彻以人为本的科学发展观。而企业要在技术日新月异的今天取到更好的发展，也必须注重“人”在企业中的核心地位，切切实实发挥好企业管理的有效性。

一、人本管理的内涵

所谓人本管理，就是说，企业在进行有效管理时，要时刻将“人”的这一基本理念贯穿管理的始终。企业在进行一系列技术、设备、财务等非针对“人”的管理时，也要将“人”置于这些管理理念的中心，充分了解并满足人在企业中的需求，调动起人的工作积极性，从而激发出人潜在的才能，让企业获得更长远的经济效益。

二、运用人本管理理念的优势

虽然人本管理理念在现代企业管理中运用的不是特别的广泛。但其明显的优势则让许多的企业不得不加强对它的重视。

1.有利于提高现代企业的生产效率

多年来，许多企业养成了片面强调技术的管理体制，与时俱进的现代技术的确与企业效益密不可分。但无论是多么先进的技术，其操作的核心力量依旧是人，尤其是在这个以知识为主要竞争力量的时代，企业忽略加强对知识型人才的管理，在很大程度上也降低企业生产有效性。只有企业管理者加强人本管理理念，形成以知识和人才构建的企业核心生产框架，企业才会有充足的发展原动力，在生产效率和经济效益上也会有质的飞跃。

2. 有利于提高现代企业的竞争能力

一个企业想要获得成功和发展，其内在则必须是软、硬实力的综合。如果说硬实力主要着眼于物，那么软实力则主要着眼于人。“以人为本”的文化软实力已经悄无声息的成为了现代企业发展的智力支持和精神动力，深深凝聚着企业每一位员工的心，也成为和其他公司竞争的主要条件。人本管理理念被企业重视的程度尤其是在我国加入WTO之后表现的尤为明显。企业管理者在管理中也开始积极地为员工考虑，努力地实现真正的以人为本，确保人才的不流失，提高企业的竞争能力。

三、人本管理思想在企业管理的有效运用

面对市场的优胜劣汰，企业要想取得长久地发展就必须要遵循“以人为本”的企业管理战略。这样一种人本管理理念的主要实施对象是“人”——企业中所有的员工。而作为一些庞大的单位集体，要将“以人为本”的观念真正落实到每一位员工身上实属不易，这时，企业就应当设立专门的管理部门，以专业的人本管理人员去对每个部门的员工实行监督和信息的反馈，并对这些管理部门人员加以奖励和处罚，确保关心到每一位员工，调动他们的工作积极性，从根本上提高企业的凝聚力，延长企业生存与发展的生命线。

1.激励人

在企业中，激励人最简单的、也是屡试不爽的方式就是建立一系列的保障制度。努力做好对企业员工所需利益的保障，是激励员工努力工作最有效的方法。如果企业一直保守传统的“平均分配”方式，企业的效益必然止步不前，文化大革命时期的经济发展就是最好的例证。对现如今的人来说，若将每个人的劳动贡献与员工自身的利益联系在一起，必会最大限度的调动员工创造价值的积极性。就比如说手工制作者，实行按件计算分配工资的的方法，这其实是企业利用“经济”和“责任”的双重标准来对利益进行最大限度的调控作用。其实，很多企业也都开始实施一系列激励员工的方法手段，这其实也是企业在获得经济效益的同时将人放在首位的体现。这样一种与时俱进的管理观念的运用，不仅使公司的整体精神面貌得到改变，还迅速提高了公司的工作效益，扩大了公司的经济利益。

2.关心人

人本管理理念，就是公司管理者切切实实的将员工作为家人一般的去关心呵护，让他们在企业中也能得到在家一样的氛围。在引导他们积极为公司创造最大利益的同时，也尽力去改善他们的生活质量，让他们觉得为公司创造财富是值得的。现如今就有许多的企业在工作之余为他们的业余生活进行了一系列的安排，在企业中设立篮球场，羽毛球场，浴室和阅读室等娱乐设施，甚至还为经常为员工安排外出旅游的活动，让员工的身心一同随着企业的发展而发展。让员工在企业中寻求到强烈的“家”的归属感的同时，企业管理者再对员工加以正确的引导，会让员工获得更加明晰的工作思路。

3.凝聚人

一个企业即为一个整体，每个员工在企业中都有着不容忽视的作用。一盘散沙似的企业，生产的有效性则会是相当低下的。对于企业而言，企业内部的凝聚力就意味着生产力，它会对企业员工形成一种诱导作用，让员工的努力方向始终与企业目标保持一致，达到一加一大于二的效果。古代的军队作战的成败其实最主要的并不在于每个士兵的作战经验和能力，而在于军队整体的士气，即为现代企业中的凝聚力，一种团队协作精神。“众人拾柴火焰高”，企业若是有凝聚人的“功效”，则它的正能量必定会无穷的大。

四、结论

在时代的浪潮下，要想置身洪流屹立不倒，就必须要与时俱进。企业就需要掌握最先进、最有效的管理方式。而人本管理理念在现代企业中的有效运用已获得明显的成效。所以，企业管理者让每一位员工切实感受到作为“人”的价值，也为企业利益最大化赢的最有利的保障。在市场竞争激烈的环境下，人本管理也必定会是现代企业最有效的方式。

参考文献：

[1] 李文燕. “人本理念”与现代企业人力资源管理[J]. 广西轻工业. 2011（02）

[2] 陈寰. 人本管理理念与人权意识[J]. 人力资源管理. 2010（10）

[3] 陈寰. 人本管理理念及在我国企业运用探讨[J]. 现代商贸工业. 2011（11）

4.论现代企业的人本管理 篇四

在现代人力资源管理中的应用

摘要：知识经济时代，企业正面临着重整提高的挑战。企业管理也从强调以物的管理转向重视对人的开发，是管理领域一次变革和创新，而把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。这种知识经济所倡导的管理，称之为人本管理。本文先对人本管理的概念和内涵加以分析，后理论结合实际，浅谈人本管理思想在现代人力资源管理中的应用。

关键词：人本管理；人力资源管理

在一切企业要素中，人是决定性因素，因为资金、设备、原材料、科学技术等都是靠人去掌握和运用。例如，企业的经营、生产、销售、计划、组织协调等都靠人的活动来实现。只有充分调动员工的积极性，挖掘员工的潜力，才能使企业的经营如虎添翼、蒸蒸日上。在市场经济激烈竞争的情况下，一个企业的好坏，是否有前途，不仅取决于资源与货币资本的雄厚与否，而更取决于是否拥有较高素质的人力资源，和完善的人力资源管理制度。人力资源管理的模式有很多种，本文将浅析人本管理思想在现代人力资源管理中的应用。

一、人力资源管理

人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，1培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。

（一）人本管理 1> 人本管理的概念

人本管理是指在企业管理过程中，树立整体人本观，既重视人的价值与自由，把满足人的需求和人的全面发展作为出发点和目的，又能充分发挥人的主动性和能动性，实现人的全面发展以及企业与社会的共同进步。它不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理模式。用台湾学者陈怡安的话来说，人本管理的精髓就是“点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣的幸福”。

2> 人本管理的内涵

1.人本管理是建立在“重视人的价值与自由”的基础之上的。也就是说人本管理中的人是具有独立人格的人，市场经济是以个人能动性的充分发挥为基础的,企业作为市场经济的主体，其管理也必然基于此基础。

2.人本管理是一个包括思想、方法、模式的系统工程。

人本管理不仅是一种管理思想、道德伦理观念，还包含一系列先进的管理方法；更重要的是它有自己独特的合乎人性的管理模式，将道德与法律、制度与文化有机地结合在一起。从实践的角度来看，人本管理包含价值观管理、行为管理与制度管理三个层次。

3.人是管理的出发点与目的。

从管理要素的角度来看，人是最具能动性和创造力的要素，通过科学的人本管理，能调动员工的积极性与创造能力，提升企业管理水平，促进企业实现自身的目标。然而，从管理的目的来看，一切管理活动均是为了人的全面发展。

三、人本管理在现代人力资源管理中的体现

（一）以人为本实施培训

彼得•圣吉曾经说过：“未来唯一持久的优势，是谁有能力比你的竞争对手学习得更快。”员工培训是保持组织拥有持久竞争力的重要途径。人本管理要求企业改变传统的注重企业自身发展而进行培训的观念，将员工个人目标和企业目标结合起来实施员工培训。1>培训需求分析 人本管理对于培训的需求分析较传统管理更好地体现员工的利益和要求。企业把员工的利益和发展列为重点，制定出企业的战略目标和员工的职业发展计划。在培训需求调查中更多关注员工的意愿和心理诉求。根据马斯洛需求层次理论，可将员工个体的培训心理需求划分为：(1)安全的需求；(2)成长的需求；(3)自我实现或者成就的需要。企业首先要划分员工属于哪个心理需求阶段，并针对不同阶段的员工开展相应的培训。

2>培训内容创新 人本管理要求企业在培训内容时要根据时代发展的要求，及时更新培训内容；根据员工的职业发展以及员工全面发展的需要，增强培训内容的实用性以及前瞻性。首先要保证培训内容适应时代的变化、不同个体的要求、不同职业生涯发展的阶段。其次企业要针对组织和个人的发展现状及可能出现的问题，进行有针对性、预见性、超前性的教育培训，为企业未来发展储备必须的人力资源，同时也为增强员工的市场竞争力奠定基础。最后，要加强员工思维、观念及心理培训，培养创新型、抗压型、自主型人才。

3>培训方法适当 每位受训者在职务特征、技术及心理成熟度、文化水平、工作可离度等方面或多或少存在差异。企业应该充分考虑个体差异，构建“以员工为核心的差异化培训体系”，从不同岗位的素质胜任力标准出发，结合员工的差异性能力，确定各员工的培训需求，选择最适宜的培训方法，因材施教。出于培训成本考虑，将同类型或类似需求的员工集中培训。培训完成回任后实施评估，达不到素质要求或未满足员工需求的，安排进行再培训。这样形成一个同时满足企业需求和员工需求的有差异性的、持续的、回环的培训体系。

（二）以人为本制定薪酬策略

1> 关注员工需求 员工被视为企业最重要的资源，斯奈尔教授对组织中最重要的资源（人力资源）又进行了区分，即根据价值（Value）和稀缺性（Unique）不同，将人才划分为核心人才、通用人才、独特人才和辅助人才四类。企业针对不同类型的人力资源所具有的工作特征和需求特征，在薪酬给予模式上要有不同侧重。同时制定薪酬策略时要注重员工的个性化需求，分别设计符合其特点、满足其价值目标的不同的薪酬方案。自助餐式的福利方案以及薪酬方案是种很好的选择，企业可以在其薪酬预算范围内，针对员工的不同需求偏好而设计出供员工自己选择的福利方案和薪酬方案。自助式福利方案正被众多企业采用，作为节省企业成本、提高员工满意度的措施之一。

2> 加强薪酬沟通

企业要让员工理解和认同薪酬策略，而不只是让他们被动的接受。企业可以通过问卷调查、个体言谈等方法搜集员工对于薪酬策略的看法，采用合适的媒介向员工呈现企业薪酬策略的优缺点及实施依据，举行正式会议向员工进行公开解释，最后公布薪酬办法时举行员工听证。这些沟通确立了员工作为企业活动主体的地位，加强员工决策参与感，减少员工的顾虑、畏惧和抵触情绪，同时减少企业薪酬战略实施过程中阻碍。

1.1.以人为本进行职业生涯规划

1.1.1.做好过程管理 企业应帮助员工进行较准确的自我评价，对员工所处的相关环境进行深层次的分析，向员工提供个人无法完成的评鉴测试和各种职业信息。接着企业要向员工介绍科学的决策程序来协助员工确定个人职业生涯目标。最后企业针对不同职业目标的员工采取不同的激励措施，并有意识地回顾员工的工作表现，检验员工的职业定位和职业倾向是否合适，企业从全局以及局外人的角度来观察员工的最终目标与分阶段目标的偏差，为员工提供建议。

1.1.2.实施分阶段规划

员工的工作年龄一般从20多岁起持续到退休，其间职业生涯规划可分为三个阶段：早、中、晚期。早期一般为20～30岁，企业采取对员工的有效评估、培训以及职业生涯规划与管理等措施，帮助员工适应工作。中期一般为30～50岁，此阶段员工贡献最多，但中年危机易发，企业需要灵活运用管理策略，通过工作轮换、工作丰富化等途径减轻员工职业高原现象带来的痛苦，建立并落实内部晋升通道，帮助员工处理好自我发展、职业工作与家庭生活之间的关系。后期一般指50岁至退休这段时期，员工的个人进取心、竞争力和职业能力会明显下降。企业应该从“思想工作到位”、“退休计划安排到位”、“做好退休之际的职业工作衔接”等方面出发，发挥员工的潜能和余热，并帮助员工顺利度过这段时间。

1.2.建立人本管理下的和谐劳资关系 人本管理在最大程度上结合了员工个人目标和企业目标，这一管理模式有助于实现劳资两利的“双赢”格局，是和谐劳资关系的基础。

1.2.1.构建劳资双方良性心理契约 根据斯奈尔教授的人才区分标准，企业应该对员工进行分类，有针对性地采取不同的组织期望和承诺。企业建立能够充分发挥每个员工不同价值的制度和机制，在这种氛围下，劳资双方就不符合双方期望的方面进行敞开心扉的交流与沟通。这套健全的反馈机制能保证及时、公开的沟通，充分尊重员工的意见，缓和劳资矛盾。

1.2.2.通过工会维护员工合法权益 在实现企业与员工平等共赢之前，员工仍然处于弱势地位，工会作为集体性组织能为员工争取利益。人力资源管理基础工作做好，管理层面对工会时才能理直气壮地解释。同时人力资源部门要积极支持工会工作，把工会工作推向正规化、法制化轨道。

1.2.3.加强员工参与 人力资源管理的新角色要求人力资源部门与员工建立合作伙伴关系，让员工参与到管理中，使员工以“主人翁”姿态为组织贡献才智，这是劳资关系和谐的最高境界。员工参与是建立在劳资双方共同追求更大效益的目标的劳资关系模式。人力资源管理者主动接受工会或员工的意见，并由员工或其代表与人力资源部门在某一共同利益领域

内，共同决定策略和制度。员工参与是社会进步的需要，有利于做出更赋有执行力的决策，有助于满足员工责任、成长、自尊及自我实现的需要。

四、结语 人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。

参考文献：

（1）董克用，叶向峰编著，《人力资源管理概论》，中国人民大学出版社，2004，第36页。

5.论企业的现代化管理 篇五

文/苏新亚

二零零一年十一月九日，多哈的一声槌响，向全世界宣布：拥有全球22%人口的泱泱大国--------中国，经过漫长的谈判，终于加入了世界贸易组织。中国企业也随着这一声槌响，进入到了一个新的纪元。转眼间，距今已有近五年的时间了，回首看来，虽然只有短短五年的时间，全球经济一体化所带来的变化，几乎每天都在影响着我们的生活。面对国际资本的一波又一波的市场冲击，有的企业借助机生存并迅速发展起来；有的企业仍然摇摆于生死之间；有的企业很不幸的成了一体化的牺牲品。不同企业的命运的迥异，除了取决于企业决策者的经营战略外，企业的现代化管理程度和管理水平也同样重要！

听起来，企业的现代化管理像是一门很高深的学问，事实上也的确很高深，可并非遥不可及：管理方法是‘人’想出来的；管理制度是由‘人’来制定和执行的。明确了这一思想，所谓的企业现代化管理，也就起码看起来不那么高深莫测了。确定并坚持以人为本的管理思想，制定符合时代潮流；符合企业实际运营状况；符合企业发展要求；能够使员工信服并自觉遵守的管理制度，利用现代化的管理工具实施与控制，使之最优化为企业的生存与发展服务。是企业现代化管理的核心内容。其高深是高深在制定各项制度时，从企业每一位员工利益，到企业的生存与发展，再到社会发展大环境等各方面因素都要考虑在内，做出最正确的选择，然后充分利用各种管理工具执行、实施。其工作重心仍然是生产、营销和人力资源这三个方面的控制。

一、生产管理影响企业生存

产品质量是企业的生命线，生产本最低化是追求高额利润回报的起始点。在任何企业的任何时候，他们都是矛盾体。然而，尽管每个行业都存在着强的市场竞争作用力，处于低成本高质量的企业仍然可以获得高于行业平均水平的利润回报。它们的秘诀其实就在于：当企业无法在不影响产品质量的情况下降低产品造价时，利用科学的、符合企业自身条件的管理方法，建立严格的成本管理制度，以达到控制生产成本的目的。事实证明，这些企业都是每个行业的龙头型企业。

案例一：洛克菲勒为什么能成为亿万富翁？就因为在工作中，他能够准确地评阅各部门呈报上来的生产、开支、销售及损失的数字报表，并以此作为考核各部门的工作。有时甚至把提炼一加仑油的成本，计算到一分钱的千分之一。1879年，在他写给下属一家炼油厂经理的一封信中有两段话，充分说明了这个问题。摘抄如下：“为什么你厂提炼一加仑原油要花1分8厘2毫？而相同条件下东部一家炼油厂只要9厘1毫？”“上个月你的报告显示：你厂还有1119个塞子，而本月又给你厂一万个，你本月报告说你们用去9527个，现存1023个，其它580个下落如何？”

就连就价值极微的油桶塞他也不放过，以此可见其洞察入微，对生产成本控制的严密性，成为富甲天下的石油大王也就不足为奇了。

洛克菲勒通过几张简单的报表就可以得到管理信息不足为奇，细心一点就可以。奇怪的是他当时是如何得到那些报表的？两个世纪以前可没有电脑、电话，也没有飞机，最快的交通工具火车也只是刚刚兴起。洛克菲勒在个人传记里给出了答案：在与各炼油厂经理签订的工作合同中明确规定：每两周各炼油厂经理必须把各类报表放在他的办公桌上，否则解职。所以他得到了。现在的网络技术这么发达，电话就在手边，随时可以得到想得到一切信息，是没有利用工具，还是没有用心去分析？

案例提示：在生产管理过程中，一要敏感所得到的信息，分析利用起来，信息才有价值；二是利用可以利用的管理工具，不要让它们成为一种装饰品。

案例二：我知道有这么一家员工近万名的企业，表面上看起来管理制度十分完善，自己说起来管理方法多么多么先进，多么多么好。竞争中：面对同行业新兴企业发起的价格战，不计后果盲目改变生产工艺，而对于次品率高居不下、生产原材料、各办公室办公用品、水电资源的严重浪费却视而不见，更别说通过各种关系进入企业中高层只在其位不谋其政的那一大批人了，结果造成产品质量一降再降，好不容易建立起来的市场和品牌形象被自己搞得一塌糊涂、面目全非，原本跟企业共进退的各地代理商异议成山，消费者投诉不断，政府部门甚至差点收回了‘产品质量信得过企业’的奖牌。这样的企业不倒才怪，可惜了当初那十几个人开创的大好局面。

本案例虽然主要责任在于决策者决策失误，问题的根本是他在做决定时，一点也没有考虑过管理方面的问题，自认为管理体制很完善、执行很到位，现实残酷的告诉他------他错了。

生产成本的管理与控制制度，不是镜花水月，不能只是‘看上去挺美’，合理有效的执行到位才有意义。

产品质量是企业的生命线。这句话说了很多年，可执行起就不那么简单了，又要低成本、又要高利润，的确很矛盾，但不是不可以解决。上面一正一反两个案例在提示：效益是可以改进的，不断的挖掘潜力资源，才能做到在保证产品质量的情况下生产成本最小化。在产品质量上花时间，一切工作才有价值；在保证产品质量时降成本，一切制度和方法才有价值！

节约，在任何时候都是降低生产成本的最有效方法。

二、营销管理决定企业发展

对于管理者而言，营销工作更像是一门艺术，因为市场中唯一不变的只有变化。每天周旋于不同的市场环境中，周旋于各色各样的代理商之间，与一个又一个的竞争对手玩智力游戏，从某些方面来看，不失为一种享受，还是那句话：所有事情的关键因素都在于人。依据市场现状、对人性弱点与人性深度的开发，心理学运用在市场营销管理中，有举足轻重的作用。企业中一个优秀的市场营销系列化者，同时也会是一位优秀的社会心理学家，要管理这些人员，就要比他们做得更优秀。

企业的营销管理同样分为内部管理和外部管理。

A、内部管理

要做的是对这场进行产品自我定位（市场定位的含义：选择合适的市场销售产品或服务、或为市场需求提供相应的产品或服务），寻找到最佳的市场切入点，为产品在市场中的销售工作铺平道路，松下幸子助所领导的松下电器公司，为我做出了很好的榜样。

案例三：松下电器公司有一个专门从事女性产品开发的小组，他们的市场定位就定位于：开发适合女性使用的产品，并销售给他们。这个小组经过广泛的市场调查发现，有相当多的女性，晚上要洗涤内衣裤，但受传统观念的影响，又不愿把这些内衣晾在室外，针对这一情况，他们开发出了价格便宜的小型烘干机，提供给这些妇女烘干内衣用，结果产品问世后，十分走俏。并在这些妇女中树立了良好的品牌形象。

根据不同的文化背景、行为准则、经济状况等进行准确的市场定位，把握消费者的购买意愿和消费需求，营销问题自然会迎刃而解。

B、市场营销的外部管理

是要解决在市场中与同类产品的竞争问题，对于一个企业来讲，唯一能在市场竞争中长久保持竞争优势的方法，就是本着一切为消费者着想的态度，接受和分析每一个顾客的建议和意见，进行清晰的思维分析，并迅速地贯彻实施到实际工作当中去。

当行业中竞争者所提供的产品质量、促销手段、售后服务等都相差无几的时候，比拼的应该是对市场的嗅觉与所做出的反应及反应速度。最能提供市场气息的，正是来自于顾客的每一条建议或意见！张瑞敏先生所领导的海尔集团，正在用实际行动来告诉我们应该如何去对待顾客的建议和意义。

案例四：一天，某一个地方的海尔售后服务部电话响了起来，一位消费者反应他刚买的洗衣机排水管总是堵塞。放下电话的工作人员，以最快的速度赶到该消费者家中-----一个偏远的小山村。经过仔细的检查，原来排水管经常堵不是洗衣服造成的，而是该消费者用洗衣机洗土豆、红薯等，这才是排水管经常堵塞的真正原因。当工作人员准备返回时，这位农民伯伯不经意的问：“你们可不可生产一种既能洗衣服，又能洗土豆、花生的两用型洗衣机？”第二天，这条建议摆在了海尔技术主管的办公桌上，一个月后这种两用型的洗衣机推向市场，受到了农村消费者的热烈追捧。好多企业都在研究海尔从一个濒临倒闭的国有企业成长为世界白色家电第一品牌的成功秘诀，研究所谓海尔模式，却从来没听过谁对海尔认真处理每一条反馈意见感兴趣。

现代企业必须摆脱过去传统的静态营销思想的束缚，时时刻刻保持高度的危机感与紧迫感，并建立企业主体的动态营销管理系统，才能在瞬息万变的竞争中，立于不败之地！

三、管理的第一原则-----以人为本。

经营管理，从某种意义上来说，完全可以理解为人员的管理与利用，管理学上以人为本的思想也是基于此而建立起来的，所以，能够了解人、洞察人的心理，充分发挥他们的作用，这是一个经理人最基本的也是最重要的素质。

一流的管理制度，一流的企业策划，成就一流的优秀企业，而这一切都是由人来决定的，因此人力资源的管理是重中之重。结合到实际工作中去，主要可分为经营者自身的管理、中层干部管理、员工管理三个方面。

A、经营者自身的管理

作为一个企业的经营者，要管理好一个企业，首先要做好对自身的管理。企业经营者要做的不是事无巨细，皆亲力亲为一一过问，而是收集并研究分析与本企业相关行业的市场住处，从不同角度思考，找到企业进一步发展的突破口，并采取相应措施，使企业不断的发展壮大，至于其它事情，就交给你信任的部门主管理去做吧。你完全可以向吉利集团老板李书福那样，只问结果、不问过程，也完全可以像李书福在汽车行业内搅得天翻地覆那样，在本行业内干出一翻惊天动地的事业。

案例五：李书福刚刚开始搞汽车时，经过市场调研发现，当时全中国有187家整车生产厂家和数以万计的零件厂，台州又是我国汽配和模具之乡，他意识到他的吉利车完全没有必要搞成大而全的企业，可以充分社会严重

过剩的生产能力，于是乎，通过招标与全球400多家配套企业建立了协作关系，即大幅节约了财务成本，又有效地降低了采购成本和开发费用，成功的造出了适合中国国情的百姓车，在融资过程中，他独创了‘才板工程化’，请有钱的投资者加盟合作办分厂，培养一批紧密合作型老板，积聚社会闲散资金，解决了吉利设备投入上的上亿元资金缺口，同时也创造了不贷国家一分钱，建成投资巨大的汽车生产线的奇迹；在新产品开发方面，他向自己的研究所发出开课题，比质比价地选择全作伙伴，得到更专业、更先进的设计理念和生产方案；比之一些企业又自己养了一批人，闭门造车，又一次削减开发成本；在汽车销售方面，他采用‘捆绑式’销售法，只与经销商发生支付关系，而不与客户营销关系，又进一步保证了企业流动资金的充足。有这么一系列的工作之后，他成功了，吉利集团成功了！

他的成功告诉我们，私营企业比之国有企业拥有太多的灵活性：决策灵活、投资灵活、定位灵活、定价灵活、合作灵活、生产灵活、又没有国企的历史包袱，李书福能利用这些优势，整合社会资源，造出吉利百姓车，创造了奇迹，我们那此为企业发展壮大而着急上火的私企老板们，难道不能从李书福身上学到点什么？进尔做些什么有意义的事情吗？

B、中层干部的管理

企业经营者管理所属的企业，其管理的主要工作，是尽力寻找各部门主管人员的最佳人选，并明各职能部门主管人的责任，赋予他们用自己的方式做事的权力，并协调各部门之间的关系，他们能够团结、合作，更好的为企业奉献他们的青春与智慧。尺有所短、寸的所长，摒弃传统的或习惯性的择人标准，也许会得到意想不到的结果，各职能部门能否发挥其功能，驾驭这个部门的人是十分重要的，因此只有独具慧眼、不求全责备，才能选到真起正的领导人才。在这一点上松下幸子助又为我们上了一课。

案例六：1977年松下幸之助将名列第25位的山下俊彦，从普通董事一举提拔为总经理，在这之前山下俊彦不到30岁就是公司一个重要部门的部长，后又历任公司要职，并当上了公司董事。由于他具有出的的经营眼光和管理才能，又富有朝气和开拓精神，在各个岗位上成绩特别显著。松下幸子助认为山下俊彦是公司最杰出的‘帅才’，在松下家族里根本找不到，于是不拘一格地将松下公司大权放心地交给了年轻的山下俊彦。他就任公司总经理后，和松下幸子助一样，非常重视年富力强的能人，亲自提拔22名具的战略眼光、能力超群的新董事，合松下电器公司的经营决策层大大增强。第二年，松下公司的经营就从原先的防守转入积极的进攻状态，到1983年，该公司利润已达1891.1亿元日元，比其初上任时增长了一倍。

松下幸子助为了松下电器公司发展，连总经理的位置都能让出来，这种胆略，这种胸襟，非一般人所能比拟的。如果我们的企业老总们都能够像松下幸子助一样，不计门户出身、摒弃家族观念，大胆起用年富力强的能人，多做几次‘伯乐’，还用愁你的企业没有前途吗？还用愁你的企业不赚钱吗？

C、员工的管理

‘故善战者、求之于势、不责于人、故能择人而任势’－－《孙子兵法·兵势篇》

人才难识、人才难选，自古以来皆是如此。尽力了解你的每一位员工，并把他安排在最适合的岗位上，让员工充分发挥其主观能动性，想方设法使每一职位都具有挑战性，当他们意识到他们的工作对组织重要性的时候，当他们理解他们的工作对团队的贡献时，他们会受到激励。IBM只用一枚小小的徽章，就为公司造成了巨大的凝聚力。

案例七：IBM有一位员工的名片与众不同，他名片上面有一个蓝色镶金边的盾牌，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时还印着烫金的压纹字：国家商用机器公司，25年的忠诚服务。譹是一种非常巧妙的方法，它

告诉你公司感谢你25年的工作，你还可以和你认识的每一位朋友一起分享这一荣誉。这件事对于公司来说做起来并不难，但是在员工心中所激起的感情波澜却是巨大的，他们会委用餐夺将公司荣誉当成自己家庭的荣誉，因此他们绝对不会让公司因为他们而遇到不顺利的事情。

需要注意的是：时刻不要忘记提高公司的，对你的员工的服务常存感激之情，并采用各种方法予以表达。有时荣誉证书、奖章之类的务虚工作比单纯的金钱刺激的务实工作更能不鼓舞人心。

总之，商业竞争在现在和将来，归根结底便是人才的竞争，利用优厚的条件吸引贤才良将，不断地从内部和外部发掘人才，并尊重他们、关心他们、理解他们，通过他们每个员工的协力和合作，来实现公司的进小和发展。浪费人才。流失人才便是为企业的亏损与倒闭大开绿灯！

6.论我国现代企业财务管理的目标 篇六

关键字:我国现代企业 财务管理 目标

近些年来,我们可以看到很多有关企业财务管理目标的论点,但众说不一,各执一词,未能形成共识｡这种对目标理论认识上的不统一,很难对实际财务管理工作予以正确地指导,甚至还有可能把企业带入歧途｡本文就此问题谈谈自己粗浅的看法｡

财务管理的目标是企业理财活动所希望实现的结果,是评价企业理财活动是否合理的基本标准｡确立合理的财务管理目标,在理论和实践上都有重要的意义｡下面对存在的几种关于财务管理目标的观点提出自己的看法,认为企业价值最大化是我国企业财务管理目标的现实选择｡

一.目前学术界存在的主要观点

我国财务管理目标经历了1978年以前的产值最大化阶段和改革初期的利润最大化阶段｡实践告诉我们,这两种目标都不是财务管理的最终目标｡关于财务管理的目标,目前主要存在以下5种观点｡

(一)股东财富最大化:是指通过财务上的合理经营,为股东带来最多的财富｡持这种观点的人认为,股东创办企业的目的是扩大财富｡他们是企业的所有者,其投资的价值在于它能给所有者带来未来报酬,包括获得股利和出售股权换取现金｡在股份经济条件下,股东财富由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面来决定,因此股东财富最大化也最终体现为股票价格｡他们认为,股价的高低代表了投资大众对公司价值的客观评价｡它以每股的价格表示,反映了资本和获利之间的关系;它受每股盈余的影响,反映了每股盈余大小和取得的时间;它受企业风险大小的影响,可以反映每股盈余的风险｡

(二)企业价值最大化:是指通过企业财务上的合理经营,采取最优的财务政策,充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系,在保证企业长期稳定发展基础上使企业总价值达到最大｡持这种观点的人们认为,财务管理目标示应与企业多个利益集团有关,可以说,财务管理目标是这些利益集团共同作用和相互妥协的结果｡在一定时期和一定环境下,某一利益集团可能会起主导作用｡但从长期发展来看,不能将财务管理的目标集中于某一集团的利益｡从这一意义上讲,股东财富最大化不是财务管理的最优目标｡从理论上来讲,各个利益集团都可以折衷为企业长期发展和企业总价值的不断提高,各个利益集团都可以借此来实现其最终目标｡所以,应将企业的长期稳定发展摆在首位,并强调在企业价值增长中满足各方面的利益关系｡将企业价值最大化作为财务管理目标｡1.它更强调风险与报酬的均衡,将风险限制在企业可以承担的范围之内;2.创造与股东之间的利益协调关系,努力培养安定性股东;3.关心本企业职工的切身利益,创造优美和谐的工作环境;4.不断加强与债权人的联系,凡重大财务决策请债权人参加讨论,培养可靠的资金供应者;5.真正关心客户的利益,在新产品的研究和开发上有较高的投入,不断通过推出新产品来尽可能满足顾客的要求,以便保持销售收入的长期稳定增长;6.讲求信誉,注重企业形象塑造与宣传;7.关心政府有关政策的变化,努力争取参与政府制定政策的有关活动,以便争取出台对自己有利的政策或法规｡但一旦通过立法形式颁布并付诸实施,不管对自己是否有利,都必须严格执行｡

(三)企业经济增加值率最大化｡持这种观点的人们认为,企业财务管理的目标应当具有系统性､相关性､操作性和效率性,同时提出了满足以上四个财务管理目标特征的企业财务管理目标的最优选择——企业经济增加值最大化｡企业经济增加值最大化目标模式,是指企业通过财务上的合理经营,采用最优化的财务政策,充分考虑资金时间价值和风险与报酬的关系,在保证企业长期稳定发展的基础上,追求一定时间内所创造的经济增加值与投入资金之比的最大化｡

(四)企业资本可持续有效增值｡持这种观点的人们认为,企业资本可持续有效增值是企业理财目标的理性选择,企业资本持续有效增值可通过上述财务指标体系来体现｡然后,通过这一系列的指标分析,评价企业的经营状况,从而判断企业是否达到了财务管理的目标或财务管理的水平如何｡

(五)资本配置最优化｡有的人提出,新经济的出现对企业财务产生了巨大的冲击,经济体制､企业组织形式､理财观念的变化对企业财务目标能产生极大的影响,同时指出新经济条件下企业的财务目标应定位为资本配置最优化｡他们认为,财务本质是对资本要素的配置,新经济的出现促使资本要素范围扩大,要求财务管理的资源配置功能进一步加强｡信息技术不仅为实现财务优化配置资源提供了可能,也将逐步地消除信息的不对称,使资本配置最优化能集中体现各相关人的利益｡现有财务资本的有效利用,可以从资本收益和资本结构两个方面来量化考核｡新经济条件下企业家智力资本的介入,导致企业面临资本总量的重新认定和结构的重新调整,资本结构比资本收益的地位更为重要｡在企业发展的不同时期和理财环境下,可调节财务目标的部分标准｡在企业发展期,考虑到智力资本的风险性和投资回报期长的特点,以物质资本的筹集和资本收益作为衡量资本优化配置的主要指标;在企业成熟期,物质资源已非常雄厚,智力资本的比重就尤为重要｡

二.对各种财务管理目标的初步评价

(一)股东财富最大化不符合我国国情｡与利润最大化目标相比,股东财富最大化在一定程度上也能够克服企业在追求利润上的短期行为,目标容易量化,易于考核｡但是,股东财富最大化的明显缺陷是:股票价格受多种因素的影响,井非都是公司所能控制的,把不可控因素引入理财目标是不合理的｡财务管理环境对其目标模式有重大影响｡中国的证券市场远远不象美国的证券市场那样发达,根据有关理论,只有在证券市场达到半强式有效的状况下,才能采用股东财富最大化这一目标｡有关的实证研究表明,目前中国的证券市场刚刚达到弱式有效市场,受多种因素的影响,股票价格和企业的业绩并没有必然的联系,股票市场上投机过度｡因此上市公司的企业价值完全体现在股票市值上并以此作为理财目标,不能真实反映财务业绩评价的客观性,因此无法采用股东财富最大化财务目标｡

(二)企业经济增加值率最大化和企业资本可持续有效增值科学性值得推敲｡这两个财务目标采用具体指标来量化评价标准,虽在实践中易于操作,但其指标科学性尚值得推敲｡而且采用单纯的数量指标,不能体现财务管理目标的全面性,不能满足理财目标的系统性､综合性特点,企业相关利益人的利益很难体现出来｡

(三)资本配置最优化过于抽象｡这个财务管理目标是在新经济条件下提出的｡我们可以看出资本配置最优化的概念本身并不明确,过于抽象,在企业具体经营中无法应用｡

三.国际比较借鉴

确立科学的财务管理目标必须分析对企业理财产生影响的相关利益集团｡与企业有关的利益集团很多,但不一定都对企业理财产生重大影响｡一般认为,影响企业财务管理目标的利益集团主要有以下四个方面:企业所有者､企业债权人､企业职工､政府｡从世界范围来看,主要有两种财务管理模式:以美国为代表的建立在发达的证券市场上的财务管理模式和以日本为代表的建立在发达的银行制度基础上的财务管理模式｡

(一)美国模式

1.所有者｡美国企业的个人股东居多,股权比较分散｡他们一般不直接控制企业,只是通过股票的买卖来间接影响企业的财务决策｡当股票价格降低到某一限度时,往往会招致被兼并或收购｡因而,股票市价成了财务决策所要考虑的最重要因素｡

2.职工｡美国劳动力市场比较发达,员工和企业之间没有稳固的关系｡员工很少关心企业的长期发

展,但比较关心当前的工资和奖金的高低｡,3.债权人｡美国债权人和企业之间是一种契约关系｡当企业财务状况好时,银行会主动提供贷款;反之,当企业经营业绩不好时,则要求企业清偿债务,甚至可能要求企业破产还债｡

4.政府｡美国政府认为,管得越少就是管得最好｡政府一般不对企业干预但要求企业遵循有关法规､法律｡

(二)日本模式

1.所有者｡日本企业的所有者一般以法人为主,股权相对集中｡股票不经常转让.日本股东更看重企业的的长期稳定发展.2.职工｡日本企业推行终身雇佣制和逐级提升制,企业与员工之间的关系比较稳定,企业在作决策时,多把员工利益放在首位｡

3.债权人｡日本企业的负债率一般都在80/%左右,银行与企业之间有着稳固､密切的关系,债权人在企业出现暂时困难时,一般会帮助企业度过难关｡同时许多银行持有企业股票,银行的这种双重身份为银行和企业建立战略合作伙伴关系奠定了基础｡

4.政府｡日本政府对企业的干预是比较多的｡政府通过各种中长期计划,引导企业投资方向和经营､财务决策｡

资料研究表明:分别以美､日为代表的欧美式和德日式两种财务管理模式中各利益关系人在企业财务管理决策中所起的作用完全不一样｡在美国,股东在财务决策中起主导作用,而职工､债权人､政府起的作用很小,致使美国公司的财务经理非常重视股东利益,以股东财富最大化作为财务管理目标,而股东财富主要表现为股票的上涨｡因此,财务管理目标又转化为股票价格的最高｡在日本,股东､债权人､职工､政府在企业财务决策中都起重要作用,财务决策必须兼顾各方面的利益关系｡这就使得追求企业价值最大化成为财务管理的合理经营,采用最优的财务政策,充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系,在保证企业长期稳定发展的基础上,使企业总价值达到最大｡.四.我国财务目标的现实选择:企业价值最大化

从国际比较可以看出,美国和日本的财务管理模式存在较大差异,二者都属于成功的财务管理,关键是两国都能找到适合本国国情的财务管理模式｡下面简单看一下我国目前对理财目标模式有较大影响的经济现状｡

1.中国的证券市场刚刚起步,经过以上分析,无法采用股东财富最大化.我国企业现阶段更强调职工的实际利益和各项应有的权利,强调协调方的利益,所以在选择财务管理目标时,仅仅局限于股东这个利益集团是不符合我国国情的.2.中国企业的资产负债率较高,其中银行借款占绝大多数,这种情况下,银行对企业的财务决策会产生一定程度的影响｡

3.中国政府目前还不可能像美国政府那样对企业的经营不进行干预,在国有企业占比重较大且困难重重的情况下,政府对企业的干预是必然的,只是应当尽可能减少行政方面的干预,而更多地采用经济手段来引导企业的发展｡

可以看出,我国的理财环境和日本的理财环境比较接近,因此我们在选择财理模式时可以参照日本的模式｡从已进行的一项实际调查可以看到,调查对象中85%的企业经理认为财务管理的目标应是企业价值最大化,但在现实中却有55%的企业采用利润最大化作为财务管理的目标,这充分说明绝大多数企业已经意识到企业价值最大化的重要意义,但现实的理财环境还存在一些差异｡我们相信在今后几年中,随着我国经济发展,企业价值最大化逐渐成为我国企业财务管理的主导目标｡

『参考文献』

[1]枉干样｡企业理财目标新探[J].财会月刊,2001,(20)

[2]赵华｡关于企业财务管理目标的系统思辩[J].财会月刊,2000,(2)

7.论现代企业的人本管理 篇七

关键词：人本管理,人学理念,探讨

人本管理的核心内容就是以人为本, 其是社会发展的必然趋势。在市场经济的大潮中, 决定一个企业竞争力的关键已经不再单一是服务质量或产品质量, 企业管理水平也足以决定一个企业能够走多远。所以现代企业在注重服务质量或产品质量的同时, 必须加强人本管理, 才能使整个企业上下一心, 朝着正确的方向发展。

一、人本管理基本内涵及特点概述

1. 人本管理的内涵概述。

人本管理就是以人为本的企业管理模式, 其将管理对象从某类职位的员工转移到了具体员工身上, 打破了刻板的企业规章, 从员工实际展开相应的管理工作。人本管理具有两大基本要素, 即管理目的和管理对象。人本管理的目的在于挖掘发挥企业每个员工的才能, 并将不同才能和性格的员工统一起来, 构建成具有共同目标的工作团体。

人本管理的对象主要可以分为企业员工、企业文化、企业环境和企业价值观。员工既是企业管理的客体, 也是企业管理的主体, 既需要接受管理, 也需要参与管理;企业文化是企业在经营管理过程中, 所产生的具有鲜明企业特色的物质和精神;企业环境即企业员工之间的人际关系和各种物质环境的结合体, 这些外在会对员工的工作热情及自身心情产生很大影响;企业价值观是企业管理的核心, 其是企业所有工作及人的真实反应, 决定了企业发展态度及发展方向。

2. 人本管理的特点分析。

人本管理不同于传统的管理模式, 这从人本管理的基本特点就能够得以显现。首先, 人本管理依靠人。就传统企业而言, 企业管理主要是依靠单一的规章制度, 对员工形成一种约束, 告诫其不能做什么应该做什么, 如此就扼杀了员工的创造性。人本管理则与此不同, 其依靠人来进行管理, 而不是刻板的规矩, 通过人与人接触交流, 从而解决问题。其次, 人本管理尊重人。人是企业发展的核心, 也是企业的灵魂, 只有尊重每一位员工, 给予员工足够的信任及空间, 才能激发员工发挥自身的才能, 在工作中不断提升。最后, 人本管理具有凝聚力。人本管理是以人为核心, 以企业发展目标为方向的管理模式, 其能够使员工的思想与企业达成一致, 紧紧跟随企业的前进步伐。如此不同员工之间因为相同的目标, 就能够聚集到一起, 凝聚成一股强大的力量, 推动企业前进。

二、现代企业人本管理存在的问题分析

对人本管理缺乏足够认识:在我国经济水平不断提升的情况下, 我国企业管理的人本思想却在逐步弱化。其主要表现在企业对于利益追求越发注重, 企业管理通过一系列严苛的规则对员工形成束缚, 缺少思想层面的沟通。这一系列问题都表明当今企业的管理层, 对于人本管理缺乏足够的认识。

缺少对企业员工的思想行为特点分析:心理学及行为科学在近些年的研究发展十分迅速, 其基本理论逐渐被引入到现在企业管理中, 用以分析员工的思想行为特点, 以指导相关的企业管理工作。但是就目前国内实际情况而言, 我国的企业管理无法针对企业员工各自不同的特点, 进行思想行为层面的管理, 以激发员工潜在的才华。

三、加强企业人本管理的策略分析

1. 深入了解人本管理背后的人学理念。

人学即是反思自身, 借由思维边界反求诸己, 进而对内外形成新的认识, 此即为人学。人在认识事物的过程中, 一般会向两个方向发展, 一是反求诸己的向内推进, 一个是追求主客观一致的向外推进。人学的研究对象是人本身, 并将其归入自然宇宙予以通观。人在肉体和精神上是物质辩证的统一结合体, 与自然界物质存在形态在根本上来说是一致的。人的意义与存在价值, 是为他人、为社会乃至全人类做出自己的贡献, 确立正确的人生观价值观, 解放人内心存在的束缚, 使其走上彻底自由的道路, 挖掘发挥自身蕴藏的所有潜能。

2. 加强企业内部员工人本管理。

企业的人本管理, 说到底是以人为核心, 从每个员工的基本特点出发, 以不同的方式对不同的员工进行管理。进行人本管理, 员工就不再单是被管理者, 其也是管理者。人本管理淡化了管理层的概念, 鼓励所有员工用不同的方式参与到管理工作中。对于企业而言, 其核心竞争力源于员工能力的加成, 员工的能力越强, 企业的竞争力也就越强。因此, 通过人本管理, 削弱条条框框的束缚, 从员工基本特点出发, 激发员工蕴藏的潜能, 使其能够在工作中不断打磨, 最终形成一把利剑, 用以斩开工作中存在的阻碍。

3. 构建企业外在人本管理。

对于企业而言, 员工的工作能力属于内在, 员工之间的人际关系、上下级之间的关系、员工与客户之间的关系以及员工与企业环境企业文化的关系则属于外在。进行人本管理, 通过平等尊重的人际处理模式, 可以有效弱化员工之间的差异, 使其在工作中能够同心协力。此外, 由于人本管理淡化了管理层的概念, 人人参与管理, 在企业上级领导与下级员工之间, 能够消除传统管理模式所产生的上下级对立关系, 使上下级之间具有共同的目标和利益, 能够向同一方向前进。人本管理还注重对企业环境和文化的管理, 企业环境是员工人际关系网络和企业基础设施以及企业文化所共同构建的一个整体。企业文化则是企业道德价值观念、发展现状以及未来决策所共同铸就的, 其并非简单的口号, 而是对企业实际状况的反映。

参考文献

[1]佘静雯.人本管理:现代企业管理的人学理念[J].经营管理者, 2014 (19) .

8.论企业文化中的人本管理 篇八

关键词：人本管理 创新 企业文化

1 人本管理的实质

要理解人本管理，首先要足够充分地认识管理中的人，并且掌握人性的实质。结合当代心理学动机研究和系統科学的有关研究成果，提出了一种新的人性假设，即“目标人”假设。

2 人本管理的内容

2.1 人本管理核心

其核心是尊重人，激发人的所在潜能，他们的重点是要满足人们当前的合理需要，从而更深层次的调动人的工作积极性，促进企业文化的发展。

2.2 企业即人

人是企业发展的根基，因此，管理应秉承“以人为本”的理念，始终以调动人的积极性为主。科研发展的最新成果表明，人的潜力是无穷的。要想使一个人的工作和学习状态发挥到极致，就需要让他处于一个自由、轻松的环境。一个企业想要提高员工的工作效率，就要让员工保持处于轻松快乐的工作环境中。员工是企业发展最活跃的生产力要素之一，作为企业的管理者，要充分发挥企业最活跃的生产力要素，那么他将成为优秀的企业管理者。

2.3 企业为人

办企业是为满足人们的生活和工作需要，是为了使员工在企业中充分发挥其聪明才智，提升自身的工作能力，在企业中得到全面发展，而不仅仅是把员工作为机器体系的一部分。

“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统一的关系，当两者发生矛盾冲突时应该做怎样的抉择？这里涉及到价值系列等级的问题。最初人们以为最高的价值是经济价值，但实际伴随着社会的发展，人们开始意识到，在体验其余价值之前，首先生活必须要有一定的基础保障，所以应该把维持生命的事物摆放在重中之首的位置。企业与人的生存和发展都有相似的地方，维持企业的生存发展不仅仅是维持企业的最高价值，这同时也涉及企业价值观的问题。

2.4 企业靠人

以人为本的管理理念认为，企业的经营管理的主体是员工，企业想要长久发展离不开员工的集思广益，实行“全员经营”有利于调动每个员工的工作积极性，尽最大限度确保企业经营目标的顺利实现。在企业内部建立友好合作的“团队精神”或“团队文化”，这是集体主义合作精神观的体现。这种管理模式倡导的是“人性尊重”，在此基础上凝聚起相互信赖的人际关系，就是建立起尊重人性的组织。

3 人本管理的特征

现代经济发展背景下以人为本的管理有以下主要特征：

3.1 人本管理的出发点和中心指导思想是人

在企业管理当中，管理的主体和客体都是人。作为管理客体中的人，具有两面属性：一是客观性，即人本身存在的个性、期望和需求等，并由于社会的进步而日益得到释放，因此作为管理者就应该主动了解并掌握他们的个性和期望，而后通过各种方法以满足他们的需要。二是主观性，即作为管理客体的人可以主动地选择配合或拒绝管理者对其的管理建议，由此可见，被管理者与管理者的约束作用是相互的。

3.2 人本管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开

在以人为出发点和中心的管理思想指导下，管理活动要求在企业管理过程中始终贯彻以人为本，确认充分运用多元化和人性化的管理方法，如参与决策或实行权变领导等，争取努力建立一个使企业中的每个人都有机会展示自己机智与才能的激励机制，打造一个有利于培养人的能力和良好的心智模式的管理环境。

3.3 人本管理致力于人与企业的共同进步、同步发展

在以前，人是为企业的发展服务的，作为管理理论的出发点，人被视为是企业发展的主要工具，着眼点是企业的长远发展规划，从而一定程度上忽视了员工自身的发展。由工业经济向知识经济的经济模式快速转变，人的价值观念及思维方式等也在发生着巨大的变化，人的个性化以及自我期望实现得到了充分的尊重与认可。因此，把对人的关注、人的主动性、积极性、创造性的激励与调动放到中心地位就成为了企业管理中的重中之重。

4 如何实现管理创新

在激烈的市场竞争中，良好的创造力已经成为企业竞争实力的重要标志。实践证明，无论是科技创新，还是组织创新，一切都取决于人的创造力。因此，管理者必须给员工创造一个自由成长的环境，最大限度地挖掘员工的创造潜力。

4.1 如何利用认知变化把握创新机遇

作为企业经营者、管理者，必须洞察企业内外环境的变化趋势，抓住可能出现的机遇，提前做好准备，一旦时机来临，就及时采取行动。利用认知变化创新需要以下四个要素：

4.1.1 有创新敏感性。创新者与众不同的唯一因素是他们对机遇非常敏感。作为企业的经营者、管理者，必须洞察企业内外环境的变化趋势，提前做好准备，一旦时机到来，就及时采取行动。

4.1.2 当机立断。创新的另一个关键所在是当机遇来临时，创新者要当机立断抓住机会。

变革和创新需要勇气和决心，人们不愿意改变习惯，因为习惯是一种成本很小的行为模式；人们还希望回避风险，改变意味着要面对不确定，也就是说，变革和创新往往要冒很大风险，变革和创新者要有为捍卫组织整体利益和长远利益而遭受挫折的精神准备。

4.1.3 准确判断创新潜力。创新的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于深入周密的分析，深入周密的分析又必须依据可靠、及时而全面的信息，因此信息是权变的基础，因此企业要尽力提高信息占有率和应对能力。

4.2 如何实践产品创新

作为管理者，要善于纵观全局，把握形势，既要关心政治、经济和社会的稳定，又要密切联系员工，求得员工的理解和配合。

4.2.1 发现问题，确立创新目标。管理者要想实现创新，首先要有发现问题的能力。这里所说的问题是指实际状态与期望状态之间的各种差距。与期望状态相比，实际状态表现为落后或差劣，因而，导致人们不满足于当前的现状。这种不满足感是管理工作创新的力量源泉。要想发现问题，确立创新目标，管理者最好深入实地调查研究，在发现问题的基础上确定切实可行的创新目标。

4.2.2 创新实践。创新实践是创新过程中的最后一个阶段。如果说确立创新目标和规划创新过程目前只是纸上谈兵的话，那么实现创新则需要生产实践。在这个阶段，管理者要组织员工齐心协力地完成工作任务。在实践过程中，管理者还要对原有的蓝图进行完善，积极采纳各种建设性的批评、建议，直至完成产品创新活动。

4.3 如何激发员工潜在创造力

4.3.1 相信自己有创造力。我们古代大哲学家老子曰：“知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。”影响创造力发挥的一个重要因素是不相信自己。杭州娃哈哈集团的领导人宗庆后发现儿童营养液有很大市场后，就果断投资与浙江大学一教授合作开发儿童营养液“娃哈哈”，结果一举成功。

4.3.2 记下“一闪念”。在工作中，我们经常看到这种情况：为了解决某一问题，员工会提出很多不同的解决想法和创新意见，但是，实际上高达90%以上的解决想法和创新意见既未被落实采用又未能第一时间记录下来。

5 结论

人本管理是一种全新的管理理念，体现了企业对人实现心中的目标进行有效的管理。良好的创造力是企业兴盛的源泉。因此，积极激发员工创造力，才能有效地进行人本管理。

参考文献：