任正非胜利祝酒辞

任正非胜利祝酒辞（精选10篇）

1.任正非胜利祝酒辞 篇一

任正非：金融危机可能即将到来

摘要

日前，华为以电邮讲话【2016】094号文签发了任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容，在本次讲话中，任正非提醒内部:一是金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款（可以看作职责范围内的各项事物及其进展）。二是以流程撑大流量的拍马屁行为，一律免职。三是流程管理上川普的“日落法（可以考虑设臵项目管理进程中的控制环节，或任务安排控制及终止，或其它）”。

日前，华为以电邮讲话【2016】094号文签发了任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容，在本次讲话中，任正非提醒内部: 一是金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款。我们以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。书面本身含义，梳理一系列有效控制办法；放在启路达公司还应有任务安排后的记录、跟踪和考核，避免安排任务后无结果，或者针对某一件事情，没有具体安排，安排不到位，没有跟踪等等，如环保部下文，现场设备情况。。

二是以流程撑大流量的拍马屁行为，一律免职。对质量与流程IT的下一步工作，任正非要求工作思路要围绕夯实IPD/ISC/LTC/IFS的目标来展开，要集中精力消除流程断点（附页说明），打通信息流。能力要和流程解耦，能力模块化，并要实现统一接口。

三是流程管理上川普的“日落法”。减少变革项目数量，要聚焦做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，使用“日落法”，每增加一个流程节点，就要关闭两个流程节点。

以下为任正非讲话全文: 首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞，大家不要认为这只是一次简单的搬迁，而是一次升级换代，将在公司未来发展中发挥重要作用。

过去几年，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，取得了一些成绩，比如:建成了覆盖全球业务的网络，构建了8个100ms业务圈，建立了IT服务质量承诺，接受业务监督；通过 “三朵云” 部署，面向客户首次实现体验式营销；结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%；业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。虽然还有不满意，华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，而且现在部分领域已经支持单兵作战，是我们很大的进步，一定要肯定。金融危机可能即将到来，我们强调，一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史，货款记录开始清晰，进步很大。

你们还做出了很多成绩，我就不一一陈述。你们自己去评奖，想表彰多少人都行，奖牌可以从道德遵从委员会领取。今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。

一、变革和IT也要聚焦，减少变革项目数量，IT不能遍地开花。每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。

面向一线，要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT，业务部门要承担决策责任，投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT，流程IT部要承担责任，并基于使用量来评价。我们要学习川普，每新增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化，IT应用及文档文件要有日落法。

第一，不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化。

回顾过去五年的变革，看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程，能否先把带宽供给压缩一半，支持流程的人员也减少一半；再过三个月，如果没有投诉，把带宽再压缩一半；如果还没有投诉，就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里，希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。

流程是为作战服务，是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程?当带宽不断减少时，可能会有人投诉，你们就去访谈，看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然，不能简单直接减掉一个流程，因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突，就不会成功。不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化。有人说，已经走了很多复杂化道路。不经过复杂，也简化不了，如果一开始就能做出简化方案，那你是神仙。（上面如果是流程建设的周期，先满足自身发展需要，解决自身存在的各类问题，而后再在此基础上精炼精简）

第二，集中精力消除流程断点，打通信息流。

目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程，操作人员要跳过四、五段流程，才能达到最后目的。举一个例子，以前深圳有很多断头路，之所以堵车这么厉害，因为没有微循环，后来交通改革打通了断头路，让一些车辆不用绕到主干道上，交通就比原来通畅一些。现在我们公司的流程也比以前好了一些，但还要精简无效流程，将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流，目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。

第三，IT应用开发投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。

对于五年内的无效流程清理，能否敢于实行问责制？谁提议开发这个流程，能否追溯他的责任？如果他提议开发，一直在使用这个流程，可以赦一半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频，以撑大流量，这种人就是拍马屁的，一律免职。我们不能满足客户需求多元化，每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步，那公司会乱成一团麻。（流程复杂=效率降低=人力物力成本 ？

开发流程必然含过程控制，能否契合实际情况，利大于弊，需要谨慎考量，最终目的是为了：多产粮食或者好产粮食）

二、主业务流程和能力解耦，能力模块化、微服务化是方向。

第一，流程和能力解耦，IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，打通到前线、到战壕。

能力要和流程解耦，包括财务能力的优化。从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合，把应用分类，涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务，以此来提升资源使用效率，减少运营、运维人员。有部分领域已经在支持单兵作战，这点非常好，我们要巩固。IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起，“路”不通，能力也就不能用。

我们一定要聚焦主航道，以合同信息流为中心全打通，合同信息包括从合同生成到交付回款，其他先放一边。我在LTC会议上说过，我们就是将合同信息流打通，其他优化模块、能力模块，先放一边。现在GTS流程基本打通了，企业网流程阎力大也基本打通了。我们打不通的是做了几十年的系统，为什么?因为不聚焦在主航道上，什么乱七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干体系，这个系统的人多提拔，优秀儿女都涌过来，怎么可能会打不通?打通了，再去挖小沟、小渠。大禹治水，如果大江大河都没有打通，难道把小沟挖完后就没有水灾了?现在流程IT之所以困难这么大，就是因为主航道没打通，导致投入了很多兵力，做几百个项目都没有用。（分清主次，要使信息流畅）

第二，能力要模块化。

我们不要有完美主义思想，流程与能力解耦。能力模块化以后，单个能力能及时、快速优化，不要因为这块能力优化，把其他能力也给拖住。以前华为公司存在那么多问题，也发展到了今天，所以能力即使达不到最优化，公司也不会活不下去。如果今天的能力能做到完全优化，那五年后我们做什么? 第三，所有能力要有统一接口，IT应用坚持软件包驱动。

IT部门要与业务部门形成合力，重点突破，为一线作战队伍提供集成的IT平台。一线人员登录IT系统后，能够获得作战所需的资源、能力和服务，使得一线能够灵活作战，后方有力支撑前方，业务过程透明可视并监管有效。公司各种数据(如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等)要制定统一的规范接口，拉通互用，才能多维度关联建模分析，提升作战效率，数据资产价值最大化。建立业务部门与IT部门的联席会议，重要问题在联席会议上讨论，一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。

IT部门是“万里长城”的主要建设者，需要建立自己的能力中心，坚持购买软件包驱动变革、驱动流程，不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了，你们要学会当甲方，他们是乙方。如果你们自行开发出一个软件，无法想象五年、十年后还能不能使用，而且算算开发人员的股票、分红……，成本多高，还不如从国外或企业BG购买。一方面他们已经构建了软件包的生命周期，另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式，减少自主开发，用美国砖、欧洲砖……来修建“万里长城”。（大气，好多地方可以参考，比如利益分享，借力代理商也是可以的；找人来帮我们做一下管理体系；与外面合作做某一项目；引进某种产品技术、工艺等等）

三、未来五年，华为要自己实现ROADS，实现数字化转型，变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。

公司提出了ROADS计划，要沿着这条路持续走下去。使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接).引文说明

日落法

所谓“日落法”，即sunset law，又称“夕阳法”。就是国会在批准成立一个新的行政机构或批准一个联邦计划项目时,明确规定该机构或该项目的终止日期。在政府行政管理中,建立一个机构和批准一个项目是比较容易的,但要撤消它们却很困难,因为这将使许多人失去工作,会损害许多方面的利益。如何控制自然趋于膨胀的行政机构,对于任何政府来讲都是一个头疼的问题。制定“日落法”这种特殊形式的法律,目的就是为了对抗机构自我膨胀的趋势。“日落法”对于适时终止那些时过境迁已无存在必要的机构和项目是有作用的,但没有完全达到国会预想的目的。“日落法”一般都规定,在机构或项目的结束日期到来之前,国会要对该机构的工作和该项目的执行情况进行全面审查,以决定它们是否继续下去。这条规定为某些机构和项目的生存提供了机会。当然,也就是在这一审查过程中,“日落法”成为了国会监督行政的一种重要手段.流程功能与流程断点

当流程管理逐渐成为企业管理的重要工具时，流程管理人员就会开始思考到底流程管理会给我企业带来些什么功能或价值呢?流程执行过程中出现的故障，即流程断点又得如何管理呢?……这篇文章主要是从流程功能和流程断点的基本概念来把大家引入到这两个方面上，从而让大家能够更加了解流程管理。

第一部分：流程功能

百度百科对“功能”是这样定义的：物品的使用价值;事物或方法所发挥的有利的作用;效能。因此，流程功能--主要是指对满足流程的客户的需要具有有利的作用，也可以理解为流程价值。每个流程都有非常具体的功能，如果归根结底的话就是对企业的竞争力的作用。流程功能存在着有与无的矛盾，大与小的矛盾，因此如果能够解除这些矛盾的话，就能够轻易的实现提高市场反应快速。

要提高市场反应“快速”，首先必须定义什么是“快”与“慢”。为此，企业需要具备两个前提条件，一是能够清晰的描述业务流程对使用者的“服务水平承诺”;二是能够对流程的运行状况进行实时的“测量”。流程的“服务水平承诺”既适用于企业内部客户，又适用于外部客户和供应商。

例如，一家制造企业可以与外协厂商签订零部件供应流程的“服务水平承诺”，比如要求在企业发出生产订单后的三日内，外协厂商应将加工完成的零部件按时按质的运达厂区。然而，如果企业与外协厂商之间缺乏生产信息的及时沟通，外协厂商无法掌握订单需求信息、企业无法掌握外协厂商的生产进度，那么该“服务水平承诺”就有变成空头支票的风险，当最后一刻才被告知承诺不能兑现时，企业也错失了补救的最佳时机。

曾有人这样形容过IT的价值：犹如躲在深闺待嫁的女孩子一样。流程价值在于使得业务部门可以了解IT系统--MIPS、DESKTOPS(控制中心)、STORAGE(存储中心)和SERVERS(服务器)正在做什么，以及

IT自身业务流程的质量和成熟度。这原本是外部评级和认证如标准化和能力成熟度模型的国际组织所扮演的角色，现在在企业内部也可以完成。(备注：关于如何发现并评估流程的价值，这个后期将做一定的探讨。)

第二部分：流程断点

所谓流程断点，是指从流程的使用者角度出发，在流程的某个环节中，由于没有在所期望的或流程提供者所承诺的时间内获得所需的产品或服务，而感觉流程发生了中断，并造成满意度的下降。这个引发流程中断的环节就称为流程断点。

例如：某顾客在电子卖场购买了一台冰箱，并收到了商家的发货，但却没有在约定的时间内得到厂家的上门安装服务。这里就存在着一个典型的销售服务流程断点，其原因是商家的销售信息系统与厂家的客户信息管理系统的信息割裂，造成销售信息不能及时传递到生产厂家，从而影响了售后服务活动的及时实现。

造成流程断点的原因有很多种，其中包括：

〃系统断点：不同流程步骤所使用的信息系统不同而造成信息无法及时互通，从而使得流程等待时间过长或流程中断。

〃媒介断点：流程中既有系统支持完成的活动又有需要人工处理完成的活动，造成信息从一种媒介转变成另一种媒介所需处理的时间过长，使得流程等待时间过长或流程中断。〃人为断点：流程中虽然规定了每个步骤的操作要求和规定完成的时间，但其中某个步骤没有明确相应的岗位负责人或责任人没有及时完成相关工作，从而使得流程等待时间过长或流程中断。

什么地方最容易出现流程断点呢? 最容易出现流程断点的地方就是那种存在信息传递的部门与部门接口的地方，由于信息在传递过程由于各种原因容易导致失真，从而更容易产生流程断点，再加上目前的职能型组织结构。就如某些公司每年都会制定本部门的营运目标，如设备部与生产部门，设备部设定的是维修费用的大小，而生产部门是产量的多少?维修费用肯定是与维修的次数成正比，而维修次数的太少导致生产设备的有效利用利用缩减，最终影响到产量，于是就出现了“扯皮”，即会出现流程断点。就如下图：

设备部与生产部之间的流程产生断点时

设备部与生产部之间顺畅时

通过对大量企业实际流程的分析，我们发现企业所从事所有业务活动中有40-50%的都是与信息管理相关的活动。包括信息的获取、信息的输出、信息的传递、信息的汇总、信息的分析、信息的归档、信息的修改等，而所有这些与信息管理相关的活动都有可以造成流程的断点。流程自动化解决方案就是要通过先进的IT技术来全面梳理企业的端到端流程，疏通企业的信息流，将相关的流程步骤固化到一套流程管理平台上，消灭业务流程的断点，从而实现业务流程的自动化运行。因此，需要及时认清流程功能，消除流程断点，从而提高流程客户的满意度。

结束语

流程是一种武器，不在于自身是否有作用，而是看其利用者的表现，如果使用得当的话，流程会给企业带来巨大的财富，如华为、海尔等成功安全；如果使用得不当的话，将会伤到企业自身，失败的例子也不少。

流程断点犹如武器的损坏点一样，需要及时地、正确地得到修理，不然的话将会导致在战场上的失败，甚至是牺牲性命。

2.读任正非有感 篇二

近日来，**公司召开经管会时，***为我们推荐了《任正非内部讲话》一本书，并引导性地作了提纲式的培训。但我接到这本书的时候，最引人注目的是封面上有三个问号特别的醒目：1.十六万华为员工、团队的正能量来自哪里？2.年收入两千亿，企业的赚钱密码在哪里？3.下一个倒下去的会不会是华为？带着这三个问题，在这段时间里我阅读了这本书的全文，并同时找到了一些答案。

一、团队的正能量来自一个人的能量激活，任正非始终以树形象、做表率出现，严于律己、宽厚待人。他在致新员工书中写到：任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情，要严格遵守公司的各项制度与管理，对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。我们绝不贪污、不盗窃、不腐化，坚持真理，善于利用批评与自我批评的方法，提高自己，帮助别人，反映了任正非在员工心目中理想的华为形象。

他经常讲：我们要以平凡人做不平凡的事。英雄很普通，当年的红军强渡大渡河的英雄到达陕北后还在喂马，曾有团级马夫的称谓。毛泽东在诗词中写过“遍地英雄下夕阳”，那些手上还有牛粪的农民革命军风起云涌投入革命正是数

风流人物，还看今朝。

二、赚钱的密码来自于团队的激情。华为人无论在哪里工作都会认为自己所从事的工作是世界上最神圣、最崇高的一项职业，无论工作的困难多大、或是标准要求多么高，他都会始终如

一、不骄不躁地去完成它。有激情就能受到鼓舞，鼓舞又为激情提供了能量。只有当你赋予所做的工作以重要性的时候，激情才会应时而生。即使你的工作不那么充满乐趣，但只要你善于从中寻找意义，也就有了激情。正因为华为人充满了激情，才会全身心地投入，他们的自发性、创造性、专注精神便会在工作的过程中表现出来，确保了工作的高效率、高质量、高回报。其次是有一颗平常心，不以成功论英雄，也不想借成功扬美名。这样平常的心态，反而能取得成功，而一心想扬名、想赚钱的人往往会成为水中之月......三、华为的《冬天一文》中：“天气分四季，冬天就是最艰难的季节”。现实的生活一样有酸甜苦辣，曲曲弯弯。如果没有预见性和预防措施，到了冬天就会冻死，如果有备而来，谁有棉衣，谁就能活下去。泰坦尼克号沉没 的惨剧就是在一片欢呼声中，忘乎所以的情况下葬身在了冰山暗礁的灾难中。居安思危要天天讲、年年讲，把每个人的防范这根弦绷紧，决不能在胜利后冲昏头脑，时刻保持清晰的头脑，克服麻木不仁的麻痹思想，只要有高度的忧患意识，下一个

倒下的说不定是谁。

3.任正非：肯定“床垫文化” 篇三

不奋斗，华为就没有出路，”近日，华为技术有限公司总裁任正非在公司内刊《华为人》发表题为“天道酬勤”一文。文中，对此报道的“胡新宇事件”和之后引发的“床垫文化”讨论等一系列热点问题进行回应。

任正非强调，创业初期形成的“垫子文化”华为至今仍要坚持和传承。任正非还在文章中透露，华为正推行人力资源变革以适应新的企业情况，应对严峻的海外市场竞争。

肯定“床垫文化”

任正非警告道，华为走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。

对此，任正非表示：“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”

在任正非看来，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。要生存和发展，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。

任正非进一步透露，目前，华为正在推行人力资源变革，希望“建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍”。华为还将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。

任正非强调，任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天，

海外形势更加严峻

事实上，华为错过了2G的市场时机，华为在GSM上投入了十几亿元研发经费，在就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了八年，在国内无线市场上仍没有多少份额，甚至没有收回成本。

目前，华为在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研发投入，已经坚持了八年，因为在国内市场收不回成本，华为不得不到海外寻找生存空间。

任正非指出，华为已进行十年的国际化，还要坚定地走下去。

进入海外市场，任正非认为，华为的差异化优势主要是满足客户需求比较快，比如泰国AIS，华为因为比对手项目实施周期快3倍，才获得了服务AIS的机会。

创业时，华为把收入都拿出来投入到研究开发上，与世界电信巨头的规模相差200倍之多。通过十余年时间，终于在销售收入首次突破50亿美元，将与通信巨头的差距缩小到几倍。

目前，华为占20全球WCDMA新增合同份额的21.6％，今年上半年在CDMA的新合同全球份额已经超过40％以上。华为前日还宣布，沃达丰集团最终选择华为承建其在西班牙的WCDMA/HSDPA商用网络，至今华为已经获得30个WCDMA/HSDPA商用合同。

“我们刚指望获得一些喘息，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉。”任正非指出，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境却比以往更严峻。最近不到一年时间里，业界几次大兼并――爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司，一下子使华为与这些竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大了。

4.《任正非传》读后感 篇四

直到华为受到美国打压、限供之后总是时时惦记着她，当看到这两张照片时，心中为了华为的处境感到担心;为美国的霸道行为感到愤慨。有了一种非要表达自己感受想法，后来又看了《任正非传》，这种意愿与日俱增。

孟子曰：天将降大任于斯人，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤……。这不就是说的华为任正非吗?一个人，亦或者说一个企业，乃至一个国家，只有经受住苦难的考验，才能成就大事!才能屹立不倒!才能为世界和平作出自己的贡献!

任正非就是这样的人;华为就是这样的企业;中国就是这样的国家!

5.华为任正非谈管理 篇五

新华网北京6月17日电 6月16日，华为创始人任正非面对国内媒体有问必答，就华为的管理、接班人、上市、人才和企业文化等问题进行了阐释。以下为采访实录：

提问1：几年前来华为专访费敏，第一句话是华为不差钱、华为不上市，第二句华为不宣传。从企业总量来看这是是不对称的，所以华为在外界来看很神秘。最近投放一些广告，立意是向李小文院士学习，代表了公司什么意图？

任正非：大家都说要揭开神秘面纱，其实揭开后一看有什么呢？满脸都是皱纹。华为也不是不想宣传，虽然我们有450亿美元销售收入，但过去却只有350个客户群，如果定向宣传成效会大得多。

如何对客户定向宣传呢？当利比亚战争发生时，我们没有撤退，当地员工自己分成了两派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自维护各自地区的网络。中间交火的地区的网络，就由华为的员工维护。我们不怕牺牲，用实践说明了我们对客户的责任。维护网络的安全稳定，是我们的最大社会责任。当日本3.11地震海啸发生时，福岛核泄漏，我们员工背起背包，和难民反方向行动，走向海啸现场、核辐射现场、地震现场，去抢修通信设备。当智利九级地震发生时，我们有三个员工困在中心区域，当恢复通信后，他们打来电话，接电话的基层主管也是傻的，说地震中心区有一个微波坏了，要去抢修。这三个员工傻乎乎地背着背包，就往九级地震中心区去抢修微波。逆避险的方向，去履行自己的责任。对客户，华为已经做了全世界最好的广告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客户还是信任我们，现在华为还在增长。

提问2：你也经常讲华为管理问题上的不足，但媒体心目中，管理还是华为的法宝，支撑华为发展到现在的规模。您认为华为管理不如西方的地方，以及华为管理的特色是什么？或者说，您认为华为管理的优劣势是什么？

任正非：你没注意到我今天讲演的主题，是在批判不要片面地理解“蓝血十杰”，我们要避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进，经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产粮食。“经营之神”的目标是为客户产生价值，客户才会从口袋里拿出钱来。我们一定要把所有的改进对准为客户服务，那个部门报告说他们哪里做得怎么好，我要问粮食有没有增产，如果粮食没有增产，怎么能说做得好呢？我们的内部管理从混乱走向有序，不管走向哪一点，都是要赚钱。我担心我们的管理若陷入了孤芳自赏，结果就会是呆滞。我并没有说我们已超越了西方，还是依托西方的管理。

提问3：第一，机场有很多书，最多的就是华为和阿里巴巴。书里总结了很多华为的成功经验，但也是雾里看花，总结的成功经验放在任何一个企业也是适用，你说的无论是望星空还是打仗，最总还是要打粮食，除了这么质朴的管理思想还有没有其他的管理思想？第二，你还很谦虚地提到华为存在很多问题，但我们看来，华为是很有竞争力的公司。现在您要带领华为成为一个行业领导者时，华为面临什么挑战？

任正非：第一，社会上有很多写华为的书，我没有看过。这些书只要有人看、有人买，他们能赚点钱，也是我们对社会的贡献。哪怕是骂我们的书。人们的思想是一点点被影响的，如果能影响一部分人也没什么坏处。就像互联网，我们要看到这些年文化的进步，互联网的正能量还是很大的，不要总看它负面的。这些书多数还是正能量，我们是要肯定的。但和我们没有一点关系，赚的钱也没有分给我们。

我希望通过你们向媒体们转述我们的观点：无论媒体是否理解我们所写的文章，别改动我们的原文，可以评论和批评。有些对我们批评很厉害的文章，我们在公司内部都会转发，让大家听听正面和负面的声音。

我想讲两篇文章为例子：一篇是《进攻是最好的防御》。这是在无线部门的讲话，是指我们要进攻自己，批判无线。他们认为自己的产品有层层防线，可以防止别人超越。我说故宫的门槛是最低的，但当年你敢随便跨吗？简单不等于没门槛。未来网络也许会简单化，我们要构筑简单化时的优势。结果媒体把意思改成我们要反攻美国，曲解了文章本意，那学啥呢？ 还有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我们是给高端专家、干部讲的，要望星空。却被媒体改为华为说自己怎么崩溃、怎么灭亡，以吸引眼球。高端专家、干部要多参加国际会议，多与别人喝咖啡交流，在宽松的环境下，可能听到世界最高层的人讲话的真谛。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口传达到博士、准博士……，培育未来的土壤。这两个锥型体连接在一起就是一个拉法尔喷管，拉法尔喷管就是火箭的发动机，产生强大的动力，火箭就上天了。这样，华为的未来才会像火箭发射器一样。而现在华为很多高级干部还是关在家里做具体工作，守着时间打卡。参加国际组织不够多，参加组织不敢当主席，参加国际大会也不敢发言。我们现在也要走向世界，叱咤风云要到宇宙去叱咤，所以叫“一杯咖啡吸引宇宙能量”，这是传递给大家一个工作方法。媒体就改成华为崩溃，因为我们讲到华为怎么崩溃，目的是说如何面向未来。

我们内部也是很开放的，我们的网上也有很多批判性的文章。最近人力资源部做了个决定，大概有70万次点击批评。就给去年评A的员工多发点奖金，结果网络一片批评，说你们这个决定是有没有规律，做决定不能这么随心所欲……。你们以后还会不会这样，没有规律员工就不知如何遵从。

我们不怕批判，不怕反对，但是不要曲解我的意思，万一改错了，责任是你的还是我的？你又不承担管理责任，怎么能改我的文章呢。所以媒体可以批判、评价，我们都可以接受。提问4：华为发展过程中强调危机意识，今天你又提到了防止华为泡沫化，华为已经成为一流公司，有没有面临什么危机压力，泡沫化问题有没有体现？

任正非：首先，外界都说华为公司是危机管理，就是我刚才所讲的，这是假设，不是危机意识。诚惶诚恐不可能成功。思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略……

我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是他们用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们的优越感就没有了。知道如何努力了。不是危机意识，这就是是假设，假设未来的方向。

为什么我们能行业领先呢？就是我们率先提出“管道”这个概念，这也是个假设，当时我们还归纳不出大数据这个词。这比别人对管道认识早几年。但我们当时没有把管道归结为大数据，后来演变为大数据。那几年谁愿意做管道呢？自来水公司不如阿里，腾讯赚钱。我们现在领先世界一两年，因为早一两年准备了，所以我们的经营效果比他好，不是机遇，是假设。我是假设个危机来对比华为，而不是制造一种恐慌危机。

提问5：今天您70岁，虽然还不老，但世界很多比您年轻的企业家，已经在未来接班人上布局。我们关心的不是未来谁做您的CEO位置，您在外界看来是商业思想家，用思想管理公司，未来谁能接过来您精神领袖的接力棒？

任正非：先讲我两个朋友的故事。一个朋友是AIG创始人柏林伯格，88岁，每天早上做50个俯卧撑，晚上做50个俯卧撑。他88岁到深圳来，跟我谈到三年以后他就退休了，他把公司交给谁。其实钱伯斯找接班人的时候，他本人也征求过我的意见，虽然我们是竞争对手，还是有有益的交流的，当然，我不知道他们谁接班更好。另一个朋友是马世民，现在应该是78岁了。大前年9月7号，在他伦敦办公室请我吃饭，让我伸头出去看碎片大厦。那个碎片大厦有1680英尺，老头子三天前沿着绳子，从上面顶上溜下来。我们出国，经常遇到七、八十岁的老头亲自开飞机来接我们，也许是为了证明他们不老。在国外来，很多人是生命不息、奋斗不息。我是中国人，不会像他们一样，是会老的。

华为公司接班机制已经在网上讲很多了，徐直军已在媒体上说过了，华为接班人是太多了，不是太少了。但有一点明确，我的所有家人永远不会接这个班，为避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测，搞乱了公司。我已经发文说明过了。

提问6：华为一路走来走到了中国企业的前面，对中国社会肯定有很多感受。您的成功最感谢中国社会的什么？最抱怨的中国社会是什么？中国社会给您的优势和障碍是什么？您认为是中国社会必然性大一些？还是您们这些比较努力，偶然性大一些？

任正非：我们为什么做了“李小文”广告，其实我们很多员工都不听我们的，包括高级干部，他们常常不看公司的文件夹，而是从互联网上吸取能量。所以做个广告也是给员工看的。目的还是希望华为继续踏踏实实地做事，坚持艰苦奋斗精神。

我们对中国社会最感谢的是什么，最感谢中国的教育，因为教育才能给我们提供这么多人才，我们才能作战。教育最感谢的是农村教育的改进，因为没有农村几亿孩子的进步，就没有高等教育的基础。

但是我们认为目前对农村教育的重视不够，说农村最漂亮的房子是学校，我承认，但是为什么不写最绅士、最有钱的人是教师呢？如果农村的中小学教师都是最有钱的人，大家都会争着去做教师，让最优秀的人才能培养更优秀的人，未来中国是不可估量。

未来10~20年内一定会爆发一场技术革命，从硅时代跃进到石墨时代，你怎么知道农村孩子不成为世界技术革命的主力军呢？今天的孩子就是二十年以后的博士、准博士，他们担负起祖国为世界作出贡献的能量。当然他们也可能会是工人、技师、职业经理人……，打好了社会基础，使得中国社会能持续前进，几十年后，中国梦就可能实现。

第二，希望社会要宽容，人都是有缺点的，他自己会改进的，不必大家这么费心去帮他寻找。乔布斯、比尔·盖茨……，都有缺点，宽容使他们伟大。一个人完美多累啊，他在非战略机会点上，消耗太多的战略竞争力量。孩子应该是优点突出、缺点突出，他才能找到自己的爆发点。年轻人要简单，阿甘就是一个傻孩子。别人说你要好好向雷锋学习才有希望，他就向雷锋学习了，当了班长。然后还要学，就变成排长，才有机会作连长、营长。作到旅长、军长后……，他就能把社会的负能量变成正能量。而很多人天天在网上找信息来批评，消耗了自己，成全了“阿甘”。社会要宽容，中国就会出现乔布斯、比尔盖茨……。现在，社会进步很大，中国是很有希望的。

提问7：我有两个问题想问您。第一，关于管理：华为到现在为止还在不断向西方公司学习，因为西方公司确实在管理上建立了范本，且不说IBM、埃森哲，美国人发明了福特生产法、日本人发明了丰田生产法。他们是流程和方法。从业绩来看，华为目前是第一了，华为有没有可能在五年、十年之后总结出一套可供同行学习的方法论？

任正非：其实我们总结的方法来自于中国五千年的文明，也来自共产党文化。五千年文明讲“童叟无欺”，就是以客户为中心；共产党讲“为人民服务”，也是以客户为中心。我们为客户服务，我想赚你的钱，就要为你服务好。客户是送钱给你的，送你钱的人你为什么不对他好呢？其实我们就这点价值，没有其他东西。

时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适是不可能的。华为实现流程化后，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。

我们是为客户服务，为客户奋斗，去赚客户口袋里的钱。所以华为没有独特的文化，没有超越中国五千年的基础文化。将这种文化精神付诸实施，比如“艰苦奋斗”、“冲锋在前”、“不让雷锋穿破袜子”等。

继续问题：我看过好多华为的书，所有的书都是定性，我也读过一本丰田的书，这是一本定量的书，大量的流程图表，我认为这个很有价值。华为会不会出一本这样的书？

任正非：：因为时代变化太快了，所以无法定量。刚定量完，就被推翻了。定性的东西还有可能有相当长的影响力，定量的东西不会有影响力。

中国文化和美国文化有很大区别，美国、英国这些国家的孩子上课时，讲的是大视野、大历史，如何做领袖，到全世界去“捞钱”。中国文化是要好好做工程师，是工程师的摇篮。为什么我们的创新文化不够？因为我们定位的不是做领袖，而是做工程师，工程师的方法就是模仿。在这个文化的基础上，照着书上去创业，不一定会成功。问题：关于技术，您之前讲话说到，华为技术专利都是最追随性的技术，而大的技术革命都是原创性引发的，那华为怎么成为技术革命时代的弄潮儿呢？

任正非：“弄潮儿”只是为了表示一个决心。我们不是科学公司，总体还是一个技术公司、工程公司。我们也要在这个时代里不甘落后，不是说真能够引领世界，而是说了一个大话。因此，能不能做时代“弄潮儿”，如何做？是另外一回事，这是我们在精神上说一句大话。提问8：进二十年来，依靠激励机制和管理流程华为取得了高速发展，但当前行业面临很多挑战，包括全球经济放缓，互联网思维冲击，以及很多90后员工进入公司，等等。包括联想的柳传志也说过，现在的员工对发动机文化不感兴趣。请问华为如何对新员工保持激励？号召他们跟向您这样的60、70后的员工一起奋斗？

任正非：其实我们面临的现实，人才也在流失。哪个企业说要IPO，我们的人也会往那儿跑，我们也抵挡不住互联网企业招我们的人。我们常常也是无奈。而我们做的是大平台，不可能激励少数人，需要激励的是十五万人，如果十五万人的待遇都提得很高，就要客户给很多钱，谁愿意给？

我们为什么要长期坚持艰苦奋斗？我和你们在一起交流，喝咖啡不用付钱，但若是我一个人坐在这里喝咖啡，是需要自己付费的。因为客户不可能出钱让你去打高尔夫，那他不如自己去打。所以客户出钱，就是让你要艰苦点，好好干。

我们把价值观分开，没有你们想象中那么好的激励机制能留下人。第一类，华为最聪明、最优秀的人，认为自己的个体价值很高，可以投身到另外的领域；第二类，还有一种员工很聪明，能力也很强，认为外面的公司能够有更大的平台，他们发挥更大的作用，我们也挡不住流失。第三类，华为早期留下的员工都是“傻瓜”，不“傻”怎么会留下来，慢慢爬到这么高位置？因为相信我们，跟着傻乎乎走到现在。为什么我们是傻瓜也成功了？因为我们向西方学习形成了一个大平台，大平台弥补了我们的笨拙。一两个人在前面作战，但后方有几百人、数千人在提供支持，让前面的“傻瓜”看起来就不傻了。

我们现在的政策还是希望把优秀人才进引来，常常也是不知如何办为好。

问题：90后的员工可能跟我们想法不一样，您怎么调整这种差异？如何留住人才？ 任正非：你要吃饭，就得做工。所以90后也总会有人会留下来的，总是有人要吃饭的。如果互联网公司能容纳13亿员工，那我们公司肯定就不存在了。但总是能留下一点。提问9：关于颠覆的问题，知道您对这个问题的基本观点，但有些地方不是太明白，现在比较流行说新技术或商业模式出来之后，会对传统的一些生产方式产生颠覆式的效果，最明显被大家举例最多的就是苹果对诺基亚的颠覆，包括新的数码技术对柯达数码的颠覆。您的观点是说没有改变社会本质，你如何理解这些公司这么快的速度死亡，看起来是毫无征召的死亡，如果你不认为这是颠覆的话，那是什么？

任正非：首先我认为这个时代将来最大的颠覆，是石墨烯时代颠覆硅时代，但是颠覆需要有继承性发展，在硅时代的成功佼佼者最有希望成为石墨烯时代中的佼佼者。因为现在芯片有极限宽度，硅的极限是七纳米，已经临近边界了，石墨已经可是技术革命前沿边了。但边沿机会还是硅时代的领先公司。不可能完全凭空出来一个小公司，然后就领导了时代脉搏，而且石墨烯这个新技术在世界上的发展也不是小公司能做到的。

诺基亚所犯的错误是还停留在工业时代，工业时代讲究的是成本和质量，世界上能唯一还用二十年的手机就是诺基亚的手机。因为它忘却了，这个时代苹果所推动的移动互联网时代的进步，这点不等于别人颠覆了它，而是它自己颠覆了自己。还有关于数码相机的颠覆，数码相机就是科达发明的，但它在机会上重视不够，也不是别人颠覆了它，还是它自己的。提问10：您有信仰吗？

任正非：：我有信仰，就是信仰现在我们的国家。我们曾经认为资本主义社会是可以极大地解放生产力，但是我们发现，社会差距扩大以后，出现的问题，也使发展停滞。中国三中全会正在走一条正确的路。美国、欧洲、中国三大板块谁先崛起，以前我们也想不清楚。现在想清楚了，中国一定会先崛起。中国最近遇到的是中短期转型困难，长时间一定会解决的，后面会越来越发展强劲。

社会一定要发展，发展需要差距，火车头需要动力。但发展的目的是社会共同进步。问题：您总是讲多打粮食，打到一个什么样的程度才是终点，大家才能休息一下？ 任正非：我不能想出一个目标。粮食是永远没有止境的，五千年来，人总是要吃饭的。我们当然希望不要把自己搞没有了，这是我们的想法，不是客观存在的。

问题：第三个问题，前一段时间，钱伯斯曾说道：“世界上的每一家公司都要面对现实……对于私人控股公司，无论位于地球的哪一个角落，在未来5年内87%都将遭遇重大资金短缺问题，只有约10%能够从中恢复元气。”外界认为这话是说给您听的，您怎么看待？ 任正非：我们已看到这句话。如果大量资本进入华为，结果是什么？一定是多元化，就会摧毁华为二十多年来还没有全理顺的管理。我们今天这么聚焦，管理还做不到端到端打通。多元化管理我们更不适应。我们一定要在5-10年内使自己无生命的管理体系，赶上西方最优秀公司，就得聚焦，少点繁杂。否则这廿多年引进的管理就冲乱了。反之如果不多元化，我们没有资金困难。未来研发经费在80-100亿美元以内，我们有能力。如果变革的速度太快，就有可能把自己所有积累全部失去。所以我们决心不进资本市场，不多元化，如果我们的发展不需要太大规模，怎么会出现资金短缺的问题呢？

提问11：从去年到今年，你很罕见地接受了一次法国媒体的采访，今天也很罕见地见了国内媒体，我想问的是您见媒体的原因是否有美国安全审查给华为带来的压力？

任正非：大家都说我们公司成功有秘密，揭开面纱，发现也很普通。我见媒体，都是公共关系部逼的。我见国外媒体，是因为国外的商业生态环境需要，而国内商业生态环境没有困难，所以没有见你们，但不见你们，又害怕你们有埋怨。

提问12：2005年华为”当时强调的是创新，现在突出强调的是管理，今天您也做了一个关于管理的非常精彩的演讲，讲的是华为对管理的追求，华为想把自己的管理展示给媒体，让媒体展示给公众。我想问的是，管理和创新的关系是什么？是不是华为在发展不同阶段的不同重点？华为现在是不是大到希望通过管理推动创新？

任正非：第一，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。……”这句话，是来源于1996年，我和外经贸部西亚非洲司长石畏山、王汉江在联合国批准伊拉克石油换粮食时，在迪拜转机，飞机降落时，他们说下面是一个中东的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一个香港呢。当时迪拜还是很破落的，不像今天这么好，但迪拜这个国家重视文化建设，国王把孩子们一批批送到欧美学习后再回来，提高整个社会文化素质水平。同时制定各种先进的制度及规划，吸引世界的投资。当时我震撼很大，迪拜一滴石油都没有，所以要创造一个环境，这句话的来源是这样。华为公司也是一无所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一样的。第二，今天我们不是为展览管理而请你们来的，因为公共关系部借“蓝血十杰”表彰大会这个机会请你们来。

创新和管理之间不是要强调什么关系，我们强调管理，实际是西方管理没有在华为落地。我们花了十数亿买来的管理，现在去重新读序论，提出了“云、雨、沟”的概念。“九龙戏水”，表彰蓝血十杰，其实希望水要汇流，不要分流。我们走到今天，其实还是账实不相符，对前端服务、控制也不清楚，主要解决这个问题。但又担心他们过度管理，走向迷途。“蓝血十杰”造就了美国，也拖累了美国一部分企业。

问题：另外一个问题，媒体评价您是商业思想家，您的讲话包括华为的冬天等都在外界引起很大反响，我们很认同，以前也引用过，我们相信从当年华为的冬天到今天的演讲，传出去会引起很多关注。您说的仰望星空，您有价值的想法从来哪里来？您平时都读哪些书？您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么样的人？

任正非：我没有使用微信、微博，也没有朋友圈。是广大员工在创造中，我善于向他们学习，才有了这些观点。

提问13：华为在收入规模上是最大的设备商，企业管理和文化管理与腾讯都有相同点，都会以客户的实际需求为导向，您提到互联网思维，当下很多行业都在引入互联网思维，您如何看待这种浮躁的现象？

任正非：互联网思维也不是浮躁。对我们公司而言，要通过互联网思维，使自己内部的电子平台结构调整好。与爱立信对比，爱立信管理一万人，而我们是三万人，多出两万人，就多了三十亿美金的消耗。如果我们通过管理改进，这两年就可以节约出两万人去上战场有改善为客户的服务。我们改革就是坚持端到端。互联网时代被认为是网络公司，有可能是一种误解，因为真正的互联网时代是网络支持和工具改变了实业。

我们也并没有批判社会上的互联网，是应对我们内部的浮躁情绪，仅此而已。

提问14：您最敬重的公司或者最强大的对手是哪家公司？今天讲了很多现代企业管理制度，也就是西方公司的管理制度。

任正非：我们的竞争对手，就是我们自己。我们董事长讲了，在华为公司的前进中，没有什么能阻挡我们，能够阻止我们的，就是内部腐败。最大的竞争者就是我们自己。问题:股权是西方公司管理的基础，您仅仅持有1.4%的股份，您是如何控制这个公司的？ 任正非：我不可能按法律形式来控制公司，不是靠股权来控制公司。我就是讲话，你认为讲得对，你就听，认为不对，你就提出反对意见。

我常常也被我们内部反对。我也不坚持必须按我的办，协商着，而不是靠表决。问题15: 华为是一个全球化的公司，困扰也比较多，比如总部搬迁的问题，联想也把总部搬到美国去了。

任正非：华为总部不可能离开深圳，我们从来就没有考虑这个问题。这种说法可能是媒体为了发稿率，在帮我们搬迁。

创新必须为客户创造价值，否则创新是有害的。我们公司还是重视整个结构机制，不完全是技术创新，因为创新必须为客户创造价值。

提问16：20多年华为从一个孩子长成了非常有影响力的少年，在发展历程中，华为是如何成长的，在成长中始终保持活力的最大秘籍是什么？ 任正非：共产党的口号是“共产党员冲锋在前，吃苦在后”。我们其实也是这样，人人都在往前冲，越冲越年轻。现在互联网时代，我们有这么多种西方的表格，拿表格去实践，半年就明白了，再拿一张表格，实践半年又明白了。这样年青人有许多优势。在公司内部会议上，很多高级干部站起来说，我才三十九岁，不到四十岁，可不要给我戴“老干部”的帽子。我认为这就是青春活力。

所以你们不要给华为戴成熟的帽子，我们还是少年，挑不起重担。成年人可以挑100斤，少年还不可以。

提问17：这么多年，华为有很多外国员工、也有很多中国人，华为如何让外国员工融入企业文化？

任正非：首先，我们是中国企业，拥护共产党、热爱祖国是基线。第二，中方员工出国，一定要遵守所在国的法律和道德规则。我们公司有一个法律遵从委员会，还有一个民主选举的道德遵从委员会，来控制员工在国外的行为。外籍员工也要遵守，至少要理解中国。但是在经济化模式上，我们是全球化公司，全世界谁能干，谁就领导公司整体。我们在欧洲、俄罗斯、日本……有几十个能力中心，这些科学家是领导全世界的。

所以我们的组织模式就是一个中国公司，但经营模式已经逐级走向全球化了。

提问18：华为在全球有16万员工，一个人的物理接触和交流是有限的，您站在最顶端，有没有担心掌握不到基层最真实的信息、他们对管理最真实的需求，您怎么解除和掌握这些信息？

任正非：刚才你举例说的不是很高层的几个干部吗？我也不清楚，也不认识，对基层也没有这么了解。

我们是分层、分权的管理方式，每层管理各有各的责任，而不是采取集权性的控制方式。让基层更有责任和权力这个改革可能需要十年左右的时间才能基本完成，说到要做到，十年都不容易。我们现在还处于很朦胧的状态，所以现在要掌握基层动态的难度还更大。太难了，我也不知道该怎么做。

提问19：华为引入了西方的职业经理人，他们在面对华为管理团队时如何适应华为的强势或者奋斗者文化？

任正非：我们现在有四万外籍员工，但是适应较好的大多数是科学家。因为科学家不太管人际关系。最难的是管理者，一进来就被架空了，因为他遇到的都是来自上甘岭的兄弟连，你再厉害，他不听你的，怎么办？这个就很难。赵科林辞职是我批准的，当时我心里很难受。因为他没法生存，没有生存的条件，不能把他扣住。所以我们要逐渐改变，如果世界最优秀的人才都进不来，如何能做到世界最优秀的公司呢？

提问20:因为华为已经做到中国公司最前列，很多人认为一个国家的外交、军事等综合能力对一个公司的前途有影响。您认为华为的进一步发展和中国的发展是有很大的相关性，还是不强的相关性？

6.《任正非内部讲话》读后感 篇六

-----《任正非内部讲话》有感

在如今电子信息竞争如此激烈的行业里，一个个电信大佬纷纷倒下，任正非却领导着他的华为实现了跨越式的发展，三分天下，终有华为一席。有一点我们必须意识到电子信息，移动互联网的竞争到了最激烈的时刻，它比任何一个行业的竞争都激烈，别人一个小小的创新，他们不仅是落后有可能就是灭亡。因此，我们有理由相信华为的成长模式和管理经验对于我们传统的制造业有很大的帮助。

《任正非内部讲话》这本书作者归纳了几个华为成功的关键因素。

坚持和倡导优秀的企业文化，任正非认为第一代华为人的创业精神和创业激情是华为文化的灵魂。每一个企业的开始都是艰难的，任正非领导第一代华为人艰苦奋斗，敢于冒险，不断超越自我才有今天的华为。他们创立的“垫子文化”是在华为一直倡导的。正如任正非所说：华为人的辛苦只有华为人懂，艰苦奋斗是华为文化的灵魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外人的质疑而动摇我们的奋斗文化。正基于这一点任正非要求并带领华为人始终保持艰苦奋斗，敬业的创业精神。而他认为无论华为的初期成长，还是华为不断的迈向国际化都是这种奋斗精神带领华为人冲破一个个难关。艰苦奋斗不是舍不得用节俭，而是要保持创业者的激情和创业精神，时刻保持警惕善于抓住机会。还要时刻保持创业者的勇气和冒险精神，从“华为的集体大辞职”重新建立人才机制，任正非都敢于和传统挑战，从而建立了华为人独特的任职资格管理制度。

勇于挑战，不断创新。我们都知道任正非是军人出生，他倡导狼性文化，野蛮生长。我们现在的企业也都意识到不创新就要被淘汰。那我们该怎样创新，拥有怎样的创新文化，我们看看华为怎样创新。华为公司强调：1.你至少要利用到华为70%以上的资源才叫创新，创新出能卖掉的东西。创新需要以客户的需求为要求，他们不提倡过分的创新和技术过剩。2.华为的创新文化中，他允许失败，不是每一次创新都能够成功，不是每一次创新都能带来很大的直接效益。他说：没有人是一贯正确的，有错误的人经过改正以后还是可以提起来的，不要把人看成完人。华为倡导，小改进大奖励，大建议只鼓励的创新文化。号召员工从实际出发，从工作中创新。3创新不只是在产品上更要善于创造机会，引导消费。这样企业创新出来的产品才是有市场的，这样才能使企业步入螺旋上升的创新循环。创新就要要求我们的员工在工作中思想要开拓，不断学习。任正非认为：模仿是避免企业多走路，走弯路的捷径。没有模仿就没有创新，不懂模仿就不懂创新。

创新的一个重要的因素就是人才。华为不断的运用年轻的员工并对他们适当的培养他们都为华为做出很多的贡献。华为员工的平均年龄大约25岁左右，但他们的创新成果却非同凡响。这得益于他们优秀的培养人才的模式，不论是基层员工还是刚毕业的学生。实行末位淘汰制度，倡导学习型组织，实施低重心战略，加强对普通员工的培养和培训。他们致力于打造一个知识密集型企业，为自己的成长不断的培养人才。

一个企业最重要的是产品，但对于产品的创新的同时，更要注重产品的质量。客户的满意程度直接反映产品的好坏适应市场的能力。华为要求他的每一位研发人员都要拜访他们的客户，以便开发出符合客户要求的产品，让客户帮助他们进步。

华为人每年的创新成果达1000多项;由于创新，华为才有效避免了企业发展中的固步自封，由于创新华为才真正变成一家国际性的大企业。

对于产品，衡量它的只有产品的品质。任正非定义竞争的要义就是质量好，服务好，成本低。在于国际竞争中产品的品质是他赢得客户重要法宝。

在这一方面我们与华为还有较大的差距，我们产品的品质还有待于提高，质量还不够稳定，产品的附加值还不高。通过我们不断的改善，我们能够提高竞争力赢得更多的客户。

其实，读这本书最大的感受就是华为人的不断的自我批评与否定，强烈的危机意识。他

说没有危机意识的企业是最危险的企业。他说自己天天思考失败，对成功视而不见没有自豪感只有危机感。他们时刻提醒自己不要忘记竞争的残酷，不要忘记第一代华为人艰苦奋斗的创业精神。他们通过不断地否定自己，不断与时俱进。

其实一个企业最害怕的就是当他们做大了做好了，所有人都居功自傲失去了奋斗的勇气丧失了危机意识。不再自我反省，反而自我感觉良好。正如任正非所说：唯有惶者才能生存，只有具备忧患意识的企业才能在市场中长久的生存。不断的将危机意识灌输给员工，让员工和企业共同应对危机，从而激发员工的危机意识。

作为华为人他们每天都在思考的是华为的冬天什么时候到来，怎么应对冬天。同样作为xxx虽然我们取得了一些在同行业比较显著的成绩，各方面发展还不错，但我们离国际化还有很大距离，如果我们不警惕我们的冬天会马上到来，仔细想想我们真的做好了过冬的准备了吗?

7.任正非：华为的正职和副职标准 篇七

 正职的能力与要求

正职必须要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划；有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神；能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。评价正职时，不一定要以战利品来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。

 副职的能力与要求

我认为副职至少要精于管理。大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定要能够精细化管理，撕开口子后，守得住；具备正确的执行力来实施组织意图，这就是狈的行为。机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。

 能人要用到刀刃上

我们很多有能力的人都集中在机关，前方大项目的骨干太少，直接面对客户的铁三角力量很弱，机关这么多人内控这么强，我们的作战能力并没有增强。我们要选拔那些敢做敢为的优秀将领，选拔有些年轻人的人上来，到前方去做少将连长，把优势资源集中到优质客户身上。

 优先选拔女性管理者

同等条件下，优先提拔女员工；对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。管理团队要有女性成员，公司里面要有一定的女员工，选拔时可以倾斜，没有的要注意培养。各级行政管理团队争取有一名女性成员。

 干部可以破格提拔 “之”字形成长路线，不同的干部级别应该有不同的要求。有过成功经验的连长可以直接提团长，有过成功经验的团长可以直接提军长，没有必要一定要经过营或师这一级，因为只要他带过一个团了，到一个军只是放大了而已。

 干部需具备的四种能力

干部需要具备三方面的能力：成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力。仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可以做个部门的副职；具备成功决断力的干部可以做部门一把手。第四种是人际能力，我们选拔干部主要是这四种能力标准。理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢？要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。

 各级干部的素质区别

高级干部与低级干部的素质要求很不一样，高级管理者要求素质很高，低级干部要求绩效很高，管理干部的综合素质适当要求高一点。评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这软标准，还要客观地看绩效和结果。在有结果的情况下，再看你怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。

 改革方案班子参与

我认为结构、流程是很重要，但还是建议先把班子任命出来，班子也参与设计，而不仅仅是由少数人来设计。以后的改革应该“两组车”改革，不能专家关起门来改革。商鞅改革为什么失败？就是没有跟官吏在一起讨论改革方案。一定要让这些官在利益上来跟我们吵，在吵的过程中实际上就达成了妥协。不要追求科学化、完美化，还是快一点比慢一点好，要先有班子可以运作。做的过程中，可能有些情况好，有些情况差，我们再把差的找出来。

 优秀管理者的视野

想做一个好的领导者、管理者，你要把阅读面、视野展开，要看清行业的变化，才能规范好内部的行为。眼睛只看内部，忙着规范内部的行为，规范完了就被淘汰了。为什么？因为不适应未来的变化。所以我强调视野很重要，视野不完全来自经验，还要来自学习。

 对事负责与对人负责

到底是实行对事负责制，还是对人负责制？一个是扩张体系，一个是收敛体系。为什么我们要强调以流程型和时效性为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的。已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，不要制造垃圾，否则公司怎么能高效运行呢？在中基层要重新修改我们的口号，要先学会做事，再学会做人。

 华为接班人的要求

8.任正非胜利祝酒辞 篇八

冀勇庆/文

3月23日，深圳明华国际会议中心简陋的会议室里坐了100多人，当读到“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”的时候，全场鸦雀无声。

几乎没有人相信这个伟大的目标能够实现，除了华为的领头人任正非。后的今天，当时的电信设备巨人们已经纷纷作古，而弱小的华为却离“世界级领先企业”的目标越来越近了。从当年的6000名员工和3.5亿美元年收入发展到超过6万名员工、年收入120亿美元的行业巨人，如今的华为不仅在全球电信设备商中排名第6，而且在西欧等主流市场实现了全面突破。正如长江商学院院长项兵教授评价的那样，“华为是唯一一家能够在国际主流市场与国际主流厂商进行正面竞争的中国企业”。

一张沟壑纵横的国字脸，鬓角处露出了遮不住的白发，10年的沧桑在任正非的脸上刻下了一道道的痕迹，却没能改变他的特立独行。在众多本土企业家中，任正非是个典型的异类：当别的企业家们忙着多元化扩张的时候，他却坚决地守着电信设备的“一亩三分地”;当别人都觉得中国企业要去海外市场做品牌是找死的时候，他却把精兵强将全部调到了海外市场，不破楼兰终不还;当别人还陶醉在行业如火如荼的大发展的时候，他却饱含忧患地喊出了“华为的冬天已经来临”;当别人觉得搞技术是赔钱买卖的时候，他却每年将华为收入的10%以上投入到研发中;当别人热衷于一会儿学GE一会儿学三星的时候，他却坚定地说华为只学IBM;当别人忙着将公司运作上市的时候，他却认为华为还不到上市的时候;当别人将公司大部分的股权牢牢地掌握在自己手中的时候，他却忙着华为推行全员持股……

即使与同时代同样优秀的其他企业家相比，任正非仍然是如此的另类，他从来不见媒体，总是小心翼翼地将自己隐藏在聚光灯的后面，偶尔有余光扫过来，也只能看到拉长的背影，

他留给外界的形象是如此的模糊，以至于人们只能通过他发表在华为内部刊物上的一些讲话窥探到一点他的人生和管理哲学。

过去的10年时间里，在特立独行的任正非的率领下，华为确定了世界级的远大目标，花费巨资引进了IBM等跨国公司的先进管理体系，完成了对全球市场的布局，从一家平庸的小公司成长为令竞争对手胆寒的重量级企业。华为取得的巨大成功以及任正非异乎寻常的低调使得华为成了一个不解之谜，也使得任正非成为众多本土企业家顶礼膜拜的“神”。

而实际上，我们更愿意将任正非的这种特立独行看成对普世商业本质的一种回归，正是由于对诸如诚信经营、客户导向、专注核心、追求卓越等管理理念锲而不舍的坚守，才使得华为没有陷入一般的中国企业通常所陷入的各种“流行病”当中，而是沿着一条通向世界级的正确道路一直走下去。特立独行，也正是任正非能够取得成功的关键因素。

但是，当中国的商业社会已经普遍回归到追求企业发展的内动力，回归到对商业本质的追求之后，任正非性格中的弱点也就暴露无遗，并且可能影响华为未来的进一步提升。

“华为即任正非，任正非即华为”。在华为内部，任正非拥有如此巨大的影响力，以至于被员工们称为“老板”和精神偶像。但是，这也正是华为的隐忧所在，因为这家企业的性格实在是太像它的创始人的性格了，包括性格中的弱点。

正是因为无法克服自己性格中的弱点，当中介机构提出要做员工满意度调查的时候，任正非才会勃然大怒;当人们希望华为能够成为一家更为透明的公司的时候，他才会断然拒绝;当公司出现一些问题的时候，他才会发起一次又一次的内部运动……如果说过去10年里中国企业的管理模式还没有完成与国际的接轨，任正非的特立独行恰恰代表着更正确方向的话，那么未来10年他的特立独行可能就将意味着对正确方向的偏移了。

我们不能够设想一家规模如此庞大的公司却仍然是如此的封闭，如此的刚性，如此的一元化。作为一家已经逼近世界级的中国公司，华为能不能尝试一下更加多元化和更具创造性的企业文化?能不能在给予员工高的物质报酬的基础上，再给他们更多的精神关怀?能不能勇敢地站出来迎接外面的阳光?

对于任正非来说，这些都意味着新的挑战。也许，一个不再那么特立独行的任正非会带给华为一个更美好的未来。

9.任正非先生的财务管理思想 篇九

声明：本文由会说作者撰写，观点仅代表个人，不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络，感谢原作者。

导读：任正非先生对财务工作的期许很高，他在华为内部会议上多次就财务工作发表意见。任总的意见高屋建瓴，总能说到紧要之处。更难得的是任总如此说了，华为真这么做了。

导 读：任正非先生对财务工作的期许很高，他在华为内部会议上多次就财务工作发表意见。任总的意见高屋建瓴，总能说到紧要之处。更难得的是任总如此说了，华为真这么做了。财经体系变革

任正非：IFS是公司层面的变革，不是财经体系的变革。如果对变革不适应，应该先削足适履。”

任总发现财务成了华为发展的障碍后，他主动给IBM的CEO彭明盛写信，希望IBM帮助华为完善财务管理。不久，IBM精锐的财务咨询顾问团队进驻华为，启动了IFS（集成财务转型）项目。华为IFS变革的过程并不轻松，因为触动的面大，很多体系和部门对此有不满与抵触。阻力层层之下，任总站出来力挺变革。几年后华为因此项变革获得了可观的收益。

堤坝论

任正非：全球统一的会计核算和审计监控是长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效的开展。

这是任总对会计核算、财务管理与审计监控三者关系的描述。这一描述准确而形象，对所有企业集团财经体系建设都可适用，甚至可以作为衡量一个公司财务管理是否规范的标准之一。

目前华为实行资金集中管理和账务集中管理。财务人员与账务处理实现了跨区域、跨国度的集中。这种集中可以最大限度地保证财务工作的独立性。账务集中处理至少有以下优越性：①有利于总部的监管，②有利于节省成本，③有利于细化财务分工、标准化作业，④有利于实现绩效考核公平。会计、业务、内审三者的关系是什么？会计核算是对业务的监督，内部审计是对会计核算的监督。会计核算形成财务数据，这些数据是进行财务管理的基石，只有会计核算与内部审计做实了，财务数据才是可信赖的，财务管理才能有效开展，并为业务决策提供支持。一句话总结，业务制造数据，会计核算数据，审计监督数据，财务使用数据。审计监控

任正非：审计是司法部队，关注“点”的问题；财务监控关注“线”的问题，与业务一同端到端地管理；道德遵从委员会，关注“面”的问题，持续建立良好的道德遵从环境，是建立一个“场”的监管。

财务是线上的监督，审计是对财务的再监督。因为成本收益原则，内审只能抽查，做点上的监督。正是因为审计监督不可能做到全覆盖，所以需要人的自律、需要企业文化的引导，华为的道德遵从委员会如同在为公司构建一个气场，在这个场中人人是监督者，人人是被监督者，既有自律，又有他律。

数据准确性

任正非：不能反映业务真实状况的财务数据是不准确的。核算的深度与广度应与IFS、LTC讨论，并非维度越细越好。要通过扩大报告范围的方式，公开上游业务环节的数据问题，才可能有效改进财务数据质量。

财务数据是经营成果的展示，通过历史财务数据可以分析公司存在的问题。如果财务数据与业务实际跑偏了，极有可能导致经营决策误判。问题在于会计核算居于末端，如果前端业务环节出了问题，会一路把影响带进财务数据里。倘若此时要提升财务数据质量，揪住财务人员不放是无济于事的。任总指出了解决之道，追溯到业务环节，从业务源头找出病灶。

财务金三角

任正非：考核要关注销售收入、利润和现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯地销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没现金流就如同没米下锅，几天等不到米运来就已经饿死了。

企业健康体现为增长性、盈利性、流动性（俗称财务金三角）三者的平衡。财务KPI选取应围绕财务金三角选取切合公司实际的指标，而不应偏颇于单一方面。另外，“三角”自身构成要尽可能多元、细化。增长性、盈利性、流动性指标的选择要有代表性、总括性、典型性，需体现公司价值增长点和管理改进的方向。6 计划预算核算

任正非：计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，后面的预算才有依据通过核算来修正、考核计划与预算。

计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。计划、预算与核算的关系，任总的讲述如高屋建瓴。许多企业不会使用预算这个管理工具，总觉得预算不准、无用，很大程度上是缺乏方向感，不理解经营计划、财务预算、会计核算的三者的依存关系。计划先行、预算详尽、核算校验，三位一体方可破解预算无用论。

预测

任正非：预测是管理的灵魂。

财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测能提高经营管理的前瞻性，优化资源配置结构，不断调整经营方向，预见并规避风险。预测甚至可以作为检验诸多财务工作是否有效的试金石。譬如，财务分析报告结尾处往往要对全年经营指标进行预测，预测准确与否，可以反映出财务分析的实际价值。干部轮换

任正非：各级干部要互相知晓，财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部的考核与选拔。

如果有人忽悠你，会计工作如何难，千万别信他。会计是实践性学科，更多在于实践出真知。会计知识并不难，自学成才完全不成问题，从事会计工作不一定非得接受专业教育。会计工作之难不在技能上，更多在沟通协调方面，如何用如簧之舌把财务的刚性要求宣贯下去。从这点看，成功的CFO大都是高情商的人。在华为任总提出了更高的要求，财务干部与业务干部交换通融。业务干部转做财务的不少，但财务干部转做业务的不多，华为的这一干部轮换模式让人耳目一新。

风险责任

任正非：业务承担所有的风险责任，财务提供风险分析和揭示风险。业务不仅要对增长负责，也应对利润负责，更应对法律遵从负责。

为什么会计人员总觉得责任大、风险大，其实很大程度上是没有厘清会计究竟应承担什么样的责任。会计更多是支撑职能，很少能直接做决策，一旦决策了，所有的结果都会体现在会计报表中。此时木已成舟，会计何谈承担风险责任呢？任总对业务责任与财务责任进行了精确地切分，风险责任应该由业务承担，谁决策，谁负责，会计的责任是揭示风险、分析风险。10 成本控制

任正非：管理中最难的是成本控制；没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头。全体员工都要动员起来，优化管理，要减人、增产、涨工资。明年生产要翻一翻，但人员不一定要翻一翻。

此语言简意赅，强调了成本控制之难度，点明了成本控制之价值，阐述了成本控制之要领，明确了成本控制之目标。11 利出一孔

任正非：我们坚持利出一孔的原则。EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。

10.任正非讲话读后感 篇十

——任正非讲话读后感

华为总裁任正非在《什么样的人才能当干部——对镜自照，你能行吗？》中对合格的干部提出了以下四个方面的基本要求：干部要长期艰苦奋斗，干部要聚焦在工作上，干部要有敬业精神和献身精神，干部要敢于负责。在干部的选拔与任用方面，任正非提出：“把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来，形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗；动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。”对照讲话精神，结合我个人的理解，我认为一个合格的干部就是忠于职守、爱岗敬业、用于担责的基本素质，归根结底就是要有端正的工作态度，一句话：态度决定一切。华润三九的干部应该做到以下几点：

第一，要有干事创业的热情。无 论是决策者，还是具体落实者，工作能否取得绩效，关键取决于内在的主观因素。想不想干是第一位的，其次才是能不能干，最后才是干得怎么样。在任正非指出的对干部的四个要求可谓“一针见血”。纵观全公司，确有少数干部“在其位不谋其政”，缺乏激情和朝气。当前，集团和公司各项重点工作十分明确，关 键是要各级组织和干部抓好落实。落实的前提，就是要有干事创业的热情，要有主人翁的意识，遇事不推、不扯、不拖，主动、积极、创造性地开展工作。唯有如 此，方能践行“思想决定行动、态度决定一切”的责任诺言。

第二，要有自我衡量的标准。实际工作中，有时感觉到，同一样工作，不同的人完成的效果不一样。可能有的人也投入很多的精力，但比较起来，还是有些差距。究其原因，往往是做工作自我衡量 的标准不一致。做工作有三种境界：一是用力做，叫完成；二是用情做，叫做好；三是用心做，叫完美。记得有位领导说过，检验做工作的标准其实很简单：一是你 做的工作超过了别人的预期；二是领导经常把难事交给你做的时候，说明领导对你所做的工作予以肯定和信任。我觉得这两句简单而朴实的话语，在开展责任主题教 育活动的今天，更值得很好的品味。

第三，要有责任落实的机制。人管人、管死人；制度管人，管灵魂。相信通过责任主题教育的开展，定会在全公司形成浓厚的责任文化氛围。但更为重要的，还是要健全“没有借口、不能说不” 的工作机制，进一步健全奖勤罚懒的有效制度，让各级组织和干部不愿、不想、不敢、不能懈怠，在全公司各部门和干部中形成“立马就办、立即就办、立刻就办” 的责任文化体系，让“责任比能力更重要、敬业比水平更重要”的理念入耳入脑入心。

具体到我个人的本职工作，在自己的岗位，我通过努力，工作上虽然有了一定的起色，但是离一个合格的干部要求还有很大差距，工作中也存在许多不足。一是对业务知识的学习还不够，自身业务素质有待于进一步增强；二是运用理论分析解决实际问题的能力和水平还有待于进一步提高；三是组织协调、团结合作的能力有待加强；四是勇于接受挑战、承担责任的主观能动性不高。上述是本人在工作中有待改进的地方，在今后的工作中，我将不断加强理论和业务学习，从而提高自身分析、解决实际问题的能力，同时在工作中实践“忠诚、敬业、责任”的理念，具体在以下几个方面开展改进。

一、加强业务学习，为提高实践理想信念的本领夯实基础。一是自觉学习《会计法》、《会计从业人员职业道德规范》等财务专业知识，不断提高会计核算的能力，做好会计事务管理工作。二是认真学习公文写作及公文处理相关知识，不断提高公文写作能力。

二、增强服务意识，切实履行“爱岗敬业”的承诺

爱岗敬业最直接的表现就是为服务对象提供优质的服务。财务成本核算的主要目的是为企业生产决策提供参考依据。，作为成本主观，我要做好本职工作，落实敬业精神，确保公司各项工作顺利开展。顺应服务对象及环境的变化，不断改进工作作风，不断更新服务理念，转变服务方式，注重服务细节，提升服务水平，提高工作能力，体现到立足本职岗位、努力做好工作上。

三、增强责任意识，弘扬奉献精神

1、增强责任意识，弘扬奉献精神就是要增强工作的主动性。在工作中，努力做到眼勤、脑勤、嘴勤、手勤、脚勤，养成主动工作的习惯，及时发现问题，多思考，多请教，按时完成工作任务。

2、增强责任意识，弘扬奉献精神就是要增强大局意识。每个人都工作于一个集体，这就要求我们既要对岗位工作负责，更要对整体工作负责，意识到自己是整个工作责任链上的一个节点，注意相互配合、精诚协作、尽职尽责，充分发挥各自的能量，促进集体目标的实现。

3、增强责任意识，弘扬奉献精神就是要激发对工作、生活的热情。不断克服 不良的职业情绪，激发干事创业的激情，把本职工作当成一项事业来热爱和完成, 努力做好每一件事、认真善待每一个人,从点点滴滴中寻找乐趣，使自己的工作和生活变的更有意义