学大校长管理能力提升

学大校长管理能力提升（共11篇）（共11篇）

1.学大校长管理能力提升 篇一

论校长的管理能力的提升

司忠南

要全面提高教育教学质量，就必须提高校长的管理水平。一所学校质量的高低，是否有竞争力，关键看这所学校校长的管理能力。通过此次培训，让我更进一步的了解和掌握了管理工作的四点要求：

1、目标定位：作为一名校长，首先必须认真统计所在地的总人口、学

龄人口，从而制定短期、中期学校建设的目标，师资的配备，根据当地教育发展的实际制定质量目标。质量目标制定后首先找到比的坐标；其次找到质量的内涵；第三是质量的类型。如我所在的小学，由于历史的原因，导致该所小学的教学质量一度滑坡，虽然是并点小学，但与同类学校相比，绝对不在同一起跑线上，当地群众不信任该所学校，纷纷把自己的子女转到其它学校就读。为了让目标真实、可及，我在2006----2007学年的工作计划中制定目标时只讲了一句话，那就是教育教学质量稳中求进，不与同类学校比，而与自己起跑线相一致的学校比。该所学校的学生各种行为习惯较差，针对这种情况提出扎实推进学生良好行为习惯的教育。开学一个多月以来，由于目标定位准确，教师教书育人的积极性、主动性空前高涨，学生的不良行为习惯得到有效遏制，学校正向着健康的轨道迈进。

2、教育理性：校长要有明确的理念，有科学的发展观、正确的人才观，全面理性的育人观。无论是大会还是小会，让他深存于教师；掌握主线，找准新的质量增长点；改变增长方式，分析各位教师的潜力，做到思想工作与严格管理结合起来，大胆管理，严格管理，用规章、用情感管人。

3、精神重塑：一所学校最重要的就是精神。精神是信仰和信念的依托、理想的支点、动力的源泉。我所在的学校由于多种原因，教师缺乏精神支撑，我在认真研究的基础上提出本校教师首先要有团结协作精神，其次是敬业精神，再次是奉献精神，第四是拼搏精神。

4、管理策略：管理的四个结合是：优秀的传统与现代管理相结合、科

学的制度与情感管理相结合、全面的常规与特色管理相结合、严格的分工与道德感化相结合。

（1）人事管理:调整激励机制。我所在的学校，据了解存在着干与不干

一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样的问题。鉴于这种情况，我们领导班子共同探讨，在广泛征求意见的基础上制定了第六小学绩效工资分配方案、年终履职考核方案、“三制”改革方案等。由于激励机制的合理调整，从而最大限度的调动了全体教职工教书育人的积极性和主动性，学校的各项工作人人争着做。为提高发展策略，最大限度的满足教职工自身发展的需求，培养管理的能手、教育的骨干，我实行分级管理、双轨并行的管理模式，在教育教学活动中精心组织“六个一”活动。学校为全体教师搭台子、铺路子，提供自我成长的平台，以此达到事业整体发展的需要。

（2）教学管理：校长工作的核心是务必狠抓教育质量，质量是学校的生命线，是学校的立足之本，是师生的荣誉。作为一名合格的校长应严格执行课程方案，努力做到有所突破。在教学管理中结合实际，与教务主任一起制定出了鸡足山镇初级小学教学常规检查量化表、教学工作计划，成立了教研组、备课组。为及时了解教师的教学动态，制定出了领导听课制度；为建立学习型的教师队伍，制订出了集体备课的措施，统一办公地点；为形成“比、学、赶、帮、超”的局面，规定同组教师必须相互听课和评课，教师不准上无准备之课。做到教学的每一过程不是流于形式，而是注重实效。

（3）环境管理：为让师生有一个安静、干净良好的生活和学习环境，学校根据自己的实际制定出相应的管理措施和方案，做到环境育人。

（4）后勤管理：俗话说兵马未动，粮草先行。因而学校的后勤应以服

务师生为宗旨，服务教学为目标。民以食为天，因而学校更进一步的加强食堂的管理，真正起到保障作用。

（5）安全管理：安全重于泰山。我在2011----2012学年的工作计划中

明确指出，工作重点之一是确保学校安全稳定。为确保安全管理做到“三个落实”，学校根据上级有关的文件精神，结合学校实际，制定出了关于学校安全的各项规章制度，做到制度落实、责任落实、措施落实。

校长作为学校的主要负责人，必须做到依法治校、依法治教，为此，必

须认真学习和领会教育的有关法律、法规，认真组织并开展好本学校的政风、行风评议工作，接受支部和教职工代表大会的监督，做到党政协调，共谋发展，牢牢把握党建工作和教学工作的结合，努力打造一支创新的团队，做到依法治校，科学管理，从而达到环境优美、管理优化、欢快和谐，质量优良的办学目标。

总之，经过一个月的听、看、议，让我学到了不少的知识，在今后的工

作中，我将把这次学到的理论与我校实际有机地结合起来，做到学以致用，把以人为本的教育思想贯穿于整个学校教育教学活动的始终，不断深化学校内部改革，健全各种规章制度，做到人性化管理，努力办人民满意的学校，全面提升我校的综合竞争能力，力争将我校办成一所家长信赖、学生向往的学校。

2.学大校长管理能力提升 篇二

教育与文化本身具有同根性。学校既是文化发展到一定阶段的产物,也是文化的重要组成部分。学校文化有三方面的职能——传播文化、阐释文化和创造文化。校长的文化职能有两方面:一是对内促进学校文化建设的达成;二是对外担负起社会文化责任的使命。

今天,校长要具备营造学校育人文化的能力,需要树立三种意识:

一是文化自觉意识,提升校长学校文化建设的判断能力。通过培养文化自觉,进一步提升校长学校文化建设的判断能力。文化自觉的意识运用到当代中国的校园文化建设,就是学校要做到“四个自觉”——自觉认识自己的文化、自觉挖掘自己的文化、自觉建设自己的文化和自觉发展自己的文化,以适应环境、时代的选择,构建一个有共同认可的基本秩序和一套符合学校历史、具有学校特色和烙印的完整的文化体系。

二是文化自信意识,提升校长学校文化建设的组织能力。文化自信是一种信念和信心。具备了文化自信,校长才能具备学校文化建设的组织能力。学校在文化建设上都应该有充分的理由,相信本校的文化建设能够取得成功。作为校长,应当在这方面具备组织各种文化资源与元素进行建设的能力。文化自信,关键在于不忘本来、博采正来、着眼未来。

3.学大校长管理能力提升 篇三

关键词：小学校长；综合素质；管理

中图分类号：G627 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）03-0107-01

引言

校长作为一所学校的主要领导者和负责人，校长自身素质的高低，对一所学校尤其是基础学校——小学的发展发挥着决定性的作用。在当前大力推行新课程改革的前提下，校长也需要不断提升自身的业务能力，不断加强自身的综合素养，才能在新课改的大浪潮中立于不败之地，也才能使得学校的全体工作正常运转。本文笔者结合校长综合素质的提升浅析几点自己的见解：

一、校长要有过硬的文化业务素质

一名文化业务素质过硬的校长，是做好领导工作的前提。尤其是一名校长，其领导的是一群文化业务素质都很高的教育者们。我们常听到这样一句话：“教师要给学生一杯水，自己需要有一桶水”。校长如果只有半桶水，如何去管好這所学校呢？如何管好教职工、管好学生呢？因此，校长要具备过硬的文化素质，要把领导的表率作用充分发挥出来，为全校的师生作表率。比如说，校长要会教一两门功课，并且还是一名教学能手，还能掌握现代化教育技术手段以及现代化的教育管理方式方法。也就是说，校长既要能够拿着粉笔从容地走上讲台，又能够对其他的教师指点江山，激扬文字；要能够对从古代到现代，并且到未来世界，从宏观到微观等有一定的知识积累；还要具备一定的组织、管理才能。只要这样聚众家之所长，才能更好地胜任自己的校长工作。

二、良好的身体素质是办校成功的保障

一个人，只有具备一个健全的身体，才会有健全的精神，健康的身体是革命的本钱，是干一番大事业的基础。健康的身体是校长从事繁重管理工作的基本前提。一个校长，如果没有健康的身体，其他的素质再好也是很难发挥出来的，校长只有有了健康的身体，精力才能更充沛，心境也会更加的愉快，才能积极地投入到工作中，更好地胜任校长的工作。因此，校长要具备一定的身体素质、顽强的毅力，而且还要具备适应自然环境以及社会环境变化的能力，保障自己能够胜任繁重的工作。

三、要及时进行管理总结

在管理学校的过程中，校长要善于积累经验，要能够做到取其精华，去其糟粕，及时更新、完善教育改革的方式方法，这样才能提高学校教育的含金量。校长既要学会总结经验，也要学会总结教训。好的经验要继续使用，教训则是对工作失误的积极反思，不管是经验还是教训，都是一笔宝贵的财富。校长在开展教改工作的时候，肯定会有成功、也会有挫折，当取得成功的时候，不要沾沾自喜，受挫时也不要怨天尤人、一蹶不振。要积极思考，把成功的启示及时地总结记录出来，对今后的工作实践很有帮助，而且还会使得学校的工作进入到一个良性的循环轨道上来。要清醒地认识到失败带来的沉痛教训，并将之作为今后工作的警示，避免类似问题再次发生。工作中一些好的经验可以让自己少走弯路、少犯错误，但是，也是很容易产生惯性思维，导致经验主义的。基于此，要建立与时俱进的意识，不断深入学习贯彻好的教育理念，对工作经验及时进行梳理，摒弃一些不合时宜的东西，以此来适应新的形势发展的需要。

四、讲究民主，谦和大度

校长在管理学校的时候，要建立和畅通民主渠道，要深入到师生的队伍当中，和教师真心诚意去沟通、交流，并且还要善于主动接受、听取师生们好的意见和建议，不断反思自己的言行以及管理举措，不断地警醒自己，完善自己；凡事都不要独断专行，不能总是一副高高在上、盛气凌人的架势。在管理学校的时候，要从大局出发，时刻树立“领导就是服务”的思想，全心全意地为全体师生服务，心胸要宽广，宽宏大量，心里时刻装着师生，多为教师办实事，时刻把师生的冷暖放在心里，尽自己所能为教育者们排忧解难。此外，要独具慧眼，要慧眼识英雄，大胆启用教师中的“能人高手”，并善于发现教师身上的闪光点，及时鼓励他们，信任他们。对一些有过错的师生要能理解、谅解他们。只有赢得全体师生的尊重，校长的工作也才能更顺利地进行下去。

五、要具有能适应环境变化的良好的心理品质

管理一所学校，需要一位业务能力强的校长，这也就要求校长本身需要具备较高的精神境界。校长要有自己丰富的情感，不断充实自己的内心世界，对自己的人生走向要有一个明确的认识与把握。其次，校长要十分热爱自己的职业，热爱自己的每一位学生，对在校的每一位学生的身心发展都要负责，时刻为师生做好表率作用；要以饱满的热情，积极地献身于学校的教育、管理事业。另外，校长也需要有一颗健康的心理。一名意志力坚强的校长，在面对困难的时候，要能做到坚韧、顽强，而且还能够锲而不舍地向着既定的目标前进，用自己的行动为全体教职员工、学生树立良好的榜样，使得全体教职工都能够在教育改革的浪潮中与校长同心同德、并肩作战，为实现共同目标而努力奋斗。

管理好一所学校，校长扮演着非常重要的角色。校长要始终站在教育改革的最前沿，要有灵敏的嗅觉，为顺应教育事业的发展不断提高自身的综合素养。面对素质教育提出来的新要求，学校的管理工作也需要突破传统模式的束缚，积极响应时代变化提出来的新要求。在管理上要创新，思想方面也要解放，在认识上要提高，在管理的过程中要始终树立“以人为本”的教育理念，要始终坚持以学生为本的育人观念，为素质教育的全面实施做出自己的一份贡献。

参考文献：

[1]彭姗姗.创新型校长成长条件与途径（下转69页）（上接126页）研究[J].哈尔滨师范大学学报，2010，5.

[2]陈万思.赵曙明.中国最佳雇主人力资源总监胜任力模型研究[J].管理学报，2010.9.

[3]程振响.论中小学校长的专业标准及专业化发展[J].江苏教育学院学报（社会科学版），2008（5）.

[4]温恒福.教育领导学[M].北京：中国人民大学出版社.2010

4.学大校长管理能力提升 篇四

2016年11月21日-12月5日，我校赵红霞校长和来自甘肃12个市县的50名中小学校长，参加了在重庆举行的为期15天的“甘肃(2016)国培计划----乡村中小学校长能力提升暨重庆校长能力专题培训”。

本次培训内容和形式主要包括两大模块，一是在重庆市田家炳中学听取了专家和一线校长治校之道能力提升方略培训；二是在涪凌十四中、长征中学和重庆市珊瑚中学进行了知行合一的能力提升工程体验研修和影子培训。培训期间，学员们参加了在重庆市十一中学举行的“重庆公益大讲堂－－班主任带班能力之道”大会，听取了三位全国优秀班主任陈宇老师、张忠俊老师、桂贤娣老师的经验介绍。

5.学大校长管理能力提升 篇五

2014年8月16日至21日，我有幸参加了市教育局举办的2014年小学校长能力提升培训班。为期6天的学习，紧张而充实。通过学习，我感受颇多，现将我的收获与思考汇报如下：

一、领导高度重视

此次培训，局领导从培训时间、内容、教师、以及后勤服务工作上，都予以高度重视，并做了周密、细致、精心的考虑和安排。从开班到结束，局党委书记张汉强，副局长潘霞，师培中心主任周建平等领导亲临指导和督促，并介绍他们多年的管理经验，以及平时检查、督促学校工作中发现的好的做法及存在的共性问题。因为领导的高度重视，让我更加清楚地认识到了肩负的神圣使命，也更加坚定了信心：办好人民满意的教育！

二、培训内容丰富

此次培训的内容主要包括以下几个方面：

1、切实加强党的组织建设，推进中卫教育事业发展；

2、学习总书记关于改革的重要论述，推动“四个”中卫建设；

3、中卫发展现状及经济社会发展状况；

4、新时期教师的三重境界；

5、校长的专业审思与标准；

6、信息技术应用与我国教师网络研修走向；

7、学校管理改革与维护创新；

8、校长的领导力与执行力；

9、关于优效教学问题的思考；

10、大力开展校本教研活动，有效提升教师执教水平；

培训的内容包括了学校教学及管理工作的方方面面，对于我们这些校长来说，无异于“雪中送炭”，因为这些正是我们困惑已久却始终得不到解答的问题。

三、专家与“名师”结合的培训团队

此次承担培训任务的老师主要有：区、市内外的许多专家。他们大多都是具有多年丰富的一线教学经验和学校管理领导经验的各级校长和名师。他们懂得我们的困惑，和我们感同身受，所以，传递给我们的更多的是实用的方法和经验的总结，让我们在摸索的过程中少走弯路，具有实效性。“名师”与专家的培训团队，让我们收获了许多实用的教学教法及学校管理经验，更让我们收获了一次感动，一次精神的“洗礼”。

四、学习树立意识，意识促进成长

通过此次学习，让我认识到了作为一名校长应当具备的几种意识：

1、学习意识

社会的发展依托于教育，教育的发展关键看学校，而学校的发展还得看校长。俗话说，什么样的校长决定什么样的学校。要当好一名校长，首先必须勤于学习，唯有学习，才能进步。作为一名合格的校长要认真学习党的大政方针和相关的教育法规，做刻苦学习的典范，才能做到工作有思路、有创新。

2、服务意识

一名好的校长首先必须要有良好的服务意识，当好师生的公仆，耐得住清贫，忍得住寂寞，镇守住自己的“阵地”，正确处理好和自己团队的工作、生活关系。当好主管而不主观，处事果断而不武断，充分听取大家的意见和建议，培养团队工作的向心力和凝聚力。

3、教育质量意识

质量是学校的生命线，是学校的立足之本，校长工作的核心是务必抓好教育质量。关注教学成绩，也关注育人功能。一所学校是否有竞争力，就必须看教育质量的高低，因此，要增强教育教学质量的意识。

4、创新意识

校长要更新教育观念，牢固树立现代课程观、人才观、价值观。把理论与实践结合起来，倡导教师改革创新出效益。在现有的教育管理体制下，农村教育可以说困难重重，举步维艰。作为农村校长必须心系农村，立足实际，在自己实践探索的基础上，汲取名校长的理论指导，形成自己的特色，形成自己的品牌，才能使学校得到社会的广泛认可，为学校的发展赢得一片广阔的发展空间，从而带动学校整体水平的提高，实现我们的办学目标。

总而言之，通过学习，提高了认识，明确了职责。知道了一个好校长是成就一所好学校的关键，清楚地意识到了身上肩负的神圣使命。今后的工作中，一定把此次学习所获、所悟、所感，应用并指导自己的实践，在实践的过程中不断摸索、改革与创新，寻找到适合自

己学校的发展模式，形成自己的办学特色，办好人民满意的教育。

中卫市沙坡头区东园镇东园镇曹闸小学

杨建平

2014年9月15日

2014年校长能力提升培训心得体会

中卫市沙坡头区东园镇东园镇曹闸小学

杨建平

6.学大校长管理能力提升 篇六

2014年4月1日——2014年4月30日我参加了2014年广州市特殊教育学校校长高级研修班学习。由于广州市教育局、北京师范大学校长培训学院领导的重视，本期培训班组织有序，主题鲜明，效果良好，基本达到提升特殊教育学校校长办学能力，推进中职学校特殊教育科学发展的目的。

一、收获

本期培训班以推动广州市特殊教育发展、提升特殊教育校长专业素质与职业能力为主题，先后安排专题报告28场、参观企业1次、特殊学校参观4所、影子培训2所学校及全班办学经验特色交流。在国家大力实施《特殊教育提升计划（2014—2016年）》的历史发展机遇期，举办这样的培训班非常必要，特别对提高刚开办中职特教班的中职学校校长的认识水平、政策水平、教育教学康复管理能力，推进中职特教班稳步推进具有重要的现实意义。本

人对本期培训班的总体感觉是“有收获”。体现在以下四个方面：

1、最大的收获是认识提高了，认识到特殊教育是一项神圣的事业。大力推进特殊学生中职教育工作，是解决特殊学生完成义务教育之后的后续教育问题，是帮助特殊学生掌握基本工作技能，解决就业问题，更好地融入社会，实现独立生活的重要举措，也是新时期践行党的群众路线教育的一项重要举措，从而提高了对做好中职学校特教班的责任感与使命感。

2、通过学习培训对中职特殊教育工作的任务、特殊教育发展的趋势、“融合教育”的理论与实践、融合教育学校校园支持性环境的建设、特殊教育教师的专业发展、特殊学生的个别化教育等热点难点问题有了一定的认识，进一步思考：如何以改革创新推动中职特殊教育发展，提升中职特殊教育水平；如何进一步保障残疾人受教育权利，让残疾孩子与其他所有人一样，同在蓝天下，共同接受良好的教育。

3、通过参观考察特殊教育学校，使我对北京市特殊教育学校的教育教学康复实训管理等工作有了初步的了解，特教教师秉承“以爱育爱、有爱无碍”的教育理念、给予特殊学生不仅是生活的技能，更多是开发生命的潜能，用行动诠释“大爱”与“无私”，令我感动。同时我看到的特殊学校各有特色、办学各有招数，校长们给我们学员谈心得、讲观点、说经验、话未来、使我收获很大。

4、培训班班集体友爱而温暖，同学们好学而充满活力。我们班的每一位同学都成功实现了从工作到学习的转变，从校级干部到学生的角色转换，我感受到每一位同学都是恭恭敬敬地学、踏踏实实地学、认认真真地学，我从同学们身上获得许多可贵的人生经验，必将成为我今后工作、学习、生活的宝贵财富。

二、建议

1、本次研修班名为“特殊教育学校校长高级研修班”，但学员的来源既有特殊学校的，又有普通学校的，还有中职学校的；学员的岗位既有校长，又有主任，还有教师；学员的工作经历既有特殊教育专业毕业并长期工作在特殊教育一线的，又有刚接触特殊教育的，还有没有任何特殊教育工作经历的。因此，我感觉研修班的课程设

置、专家的授课的针对性不够强，没能考虑到学员的知识水平，不能使学员在各自的水平上得到有效发展。

2、总体来说授课教师认真负责，不乏有高水平的讲座，但也有极个别教师质量意识不强。

三、努力方向

7.学大校长管理能力提升 篇七

在考试至上的中国，中小学教辅一直都是热门生意，各地各类教辅机构可谓层出不穷，但把这门生意做到覆盖全国31个省市，拥有157个教学点，年营收7700万美元的却只有学大教育（XUE，0.00，0.00%）。

这家靠做网上家教中介起家的公司，在经过一段顺水推舟式的转型期后，走上做“线上线下相结合课外辅导连锁中心”的道路，并最终依靠“一对一”的个性化教辅方式，在竞争激烈补习市场上逐步壮大。而中期的转型，也让其营业额从最初的几百万跃升至7000多万美元。

以下报告将从学大教育的发展历程和概况、公司结构和股权结构、业务构成、运营模式、近三年的经营业绩增长情况、行业状况地位等方面对学大教育进行介绍。

一、学大教育的发展历程与公司概况

1.2001：从网络架构师到网络创业者

1998年李如彬从北京科技大学毕业，随后进入清华同方当了一名网络架构师。在清华同方李如彬曾负责中华医疗网项目，项目完成后顺利得到香港怡富银行4000万人民币风险投资，该事件对其造成强烈触动。2001年9月10日，李如彬和实习时认识的朋友金鑫、姚劲波凑了10万块钱，创立学大教育科技(北京)有限公司。学大名称来自“人之蓄蕴，由学而大”。

2.2001-2004：小富即安的初创期

公司成立后，李如彬与合作伙伴一起开发一个EJIAJIAO网上师资匹配系统，推出学习语文、数学和英语课程，学费为每小时50到55元人民币。截至2010年8月31日，总共有22009名学生报名学而思网校。

学大主打1:1“个性化”教学，为每一位学员制定一系列完备且特异的学习方案，并随后为每位学员配备一名合适的授课教师。据学大介绍，由于不同地区的经济发展状况各异，其学费水平也不一。一般而言入学注册费用为300到500元人民币不等。

学而思全职教师人数小于合同教师人数。截止2010年8月31日，学而思教师总人数为2522人，全职教师为1067人，占比为42%。而截至2010年6月30日，学大教育教师总人数为8930人，其中全职教师为6785人，占比86.4%。与学而思相比，学大教育不论从教师总人数，还是全职人数上均超过学而思。

2.学大覆盖地域、扩张速度均超学而思

（学大教育教学中心分布状况）

（学而思教学服务中心地域分众状况）

从教学点增长速度上来看，学大教育教学点扩张速度极快，2007年仅在8个城市拥有32个教学点，而到2010年已在44个城市拥有157个教学点，预计到2010年底将达到200个。学而思2008年拥有教学点30个，到2010年上半年为108个，增长速度小于学大。

从入学人数上来看，截止2010年上半年，学而思入学人数达236919人，同期学大教育入学人数仅为54000人，学而思入学人数几乎为学大4倍多。结合上文学而思与学大总营收数据，可发现学大从单个学员处获得收入应远高于学而思。

3.学大营收增速超学而思 利润不及对方

3.学大营收增速超学而思 利润不及对方

（注：学而思2007-2009年数据均为截止至次年2月28/29日的数据，单位统一为千美元）

2007年数据显示，学而思总营收为888.2万美元，几乎为学大教育总营收441.8万美元的两倍。而到2009年，学大教育营收则暴涨至7718.8万美元，而学而思为6959.4万美元。数据显示，在总营收方面，学大教育从2007年的441.8万美元到2009年的7718.8万美元，实现317%的年复合增长率，可谓增速迅猛。相比较，学而思的年复合增长率为179%，比学大增速逊色许多。

（注：学而思2007-2009年数据均为截止至次年2月28/29日的数据，单位统一为千美元）

从净利润上来看，学大教育连年亏损，2007年亏损602.9万美元，2008年亏损1245.2万美元，2009年亏损160.8万美元。而学而思盈利增长状况则相对稳定，从2007年151.3万美元增长至2009年1424.5万美元。不过从总体趋势来看，学大亏损状况逐渐收窄，到2010年上半年净利润已为正，并且与学而思利润差距已非常小。

从毛利率与净利率变化情况来看，学而思毛利率与净利率均高于学大。其中学而思的毛利率稳定维持在50%左右，净利率在17%~25%之间；学大教育毛利率从-35%增长至2009年38.6%，净利率从-136.4%增长至15.7%。

七、学大IPO情况

中国教育培训机构在2010下半年掀起赴美热潮。8月5日，安博教育（AMBO，11.82，-1.58%）在纽交所上市；10月8日，环球雅思登陆纳斯达克，首日大涨16.19%；10月20日，学而思成功登陆纽交所，市值突破10亿美元。学大正式向美国证监会提交F-1上市申请在10月16日，预计将于11月2日登陆纽交所。

据最新SEC文件显示，学大教育IPO发行价区间为7.25美元到9.25美元，计划出售1343万份ADS，每ADS等于两个普通股，计划融资1.279亿美元，发行后的总股本为6715万份ADS。按照发行价区间的中间价8.25美元计算，学大的市值约为5.54亿美元。

8.如何提升部门管理能力 篇八

作为管理者，做人做的再好，但是做不出业绩，也谈不上胜任领导职位。无论是做业绩销售方面的管理者，还是做后勤管理的部门负责者，都要看业绩。

业绩贡献分为业绩贡献和文化贡献，两部分的业绩都是一个人的贡献。所有人都应该建立这样的认知：凭什么在公司获得地位?在公司怎么获得提拔、加薪、成为合伙人?就凭借贡献!

业绩贡献是做事的贡献，文化贡献是做事的贡献，这两类贡献的总和构成一个人整体的贡献。怎么去衡量业绩?通过业绩贡献品牌分和文化贡献品牌分两类的分数综合来衡量，分数的总和构成一个人对公司总的贡献，可以建立一个账户。

这个账户直接跟个人未来在公司晋升、加薪、分红一系列好处结合起来。作为部门负责人，当你对部门做出的贡献总和低于标准分数的时候，人做的再好，都说明你不能胜任公司的管理岗位。

当然做为部门管理者，在追求业绩贡献的时候，也要追求文化贡献。在设置业绩贡献的比重要超过80%，有时候85%，而文化贡献的所占比例大多在10%到15%。当今天你处于领导岗位时，你要想到业绩贡献和文化贡献都是一个人的业绩产出，这是重要的职业化理念，也是第一个重要的法则。

团队的氛围

看部门负责人能力怎么样?管理水平行不行?要看团队的氛围好不好?

如果团队一盘散沙，不够进取，领导像雷锋一样不断的进取、努力，但是员工不愿意奋斗进取，这不是好的领导做出的结果。

大凡好的领导是能够激发所有员工都像雷锋一样辛勤的付出。而作为领导在后方激励他们、支持他们、鼓舞他们。要做的就是文化建设，团队的氛围就是文化建设，文化建设做得好，团队的氛围就好，团队的氛围好，团队的凝聚力就好，凝聚力好，员工的归属感就好，员工的执行力就强。

这就是领导者要做的第二个非常重要的法则：团队文化氛围法则。

团队的纪律

为什么要把团队的纪律单独拿出来衡量一个管理者能力行不行的指标呢?大凡优秀的团队都是有铁的纪律。

中国女排之所以能够成为世界冠军，是郎平非常强调团队的作风建设和纪律建设!每一天的作息和训练的纪律都抓的非常的严格。

优秀的领导把团队的纪律看的非常的重，如何做好团队的纪律建设?首先从管理者开始，必须做到以身作则，以身作则不是说服下属的重要理由，而是唯一理由。这是联想的柳传志所说的，他把这句话作为联想的企业文化。

团队的纪律状况非常的差，经常迟到早退，该完成的任务没有完成，还找很多借口、理由......

作为部门管理者要付最大的责任，因为一个部门的文化是由领导决定的，领导是什么作风，团队就是什么作风。

领导决定团队是永远不会错的法则，作为管理者，要把团队的纪律抓好，做敬畏规则的文化。

内部客户满意度

作为管理者，带领团队要追求一种满意度，就是内部客户满意度。内部客户满意度要建立一种文化：客户价值的文化。

无论是行政部、人力资源部、后勤部......所有人都应该追求跨部门之间的合作，要把内部的员工当做客户来看。外部客户是给我们订单、钱的衣食父母，而内部我们要互为客户，建立这样的观念。

衡量一个部门管理者能力行不行，有一个非常重要的指标，就是看内部客户满意度好不好。如果内部客户对你不满意，说明你在职业化上是有问题的，团队建设也是有问题的。

作为优秀的管理者，一定要注重兄弟部门的快速融合，要在团队植入这样的文化，兄弟部门、跨部门都是我们的客户，都是我们的衣食父母，离开这些兄弟部门、内部客户，我们就没有存在的意义。

所有人建立这样的观念之后，所有都追求内部客户的满意度，作为职业化的管理者一定要重视这一点。

员工的成长

看一个管理者的能力行不行，就看员工的成长速度怎么样?自己优秀，还需要培养更多优秀的人才，打造更多优秀的人才才能证明自己非常优秀。

美国杰克・韦尔奇讲过一个非常重要的管理思想：当你走到领导岗位的时候，请你记住这样的一句话，成为别人领袖之前，做为普通员工的时候，你的成功只跟自己有关;但当你成为别人领导的时候，你的成功和员工的成长有关。

作为管理者，衡量管理能力重要指标就是培养员工的能力。在合伙人管理模式里面，我们非常强调人才梯队的建设。作为部门的管理者，有一个非常重要的指责就是让员工成长。让员工成长最好的方式是通过品牌分的激励方法，让员工都来抓业绩贡献和文化贡献。用分数来衡量他们的产出。

每一个月员工可以排名，分数高的要予以激励，低的要予以鼓舞。可以设置淘汰线，作为管理者，重要的是一手抓员工的学习、技能，一手抓品牌分管理法，让员工的贡献通过科学的数据反映出来。

然后建立一种排名的体系，形成内部的竞争，通过竞争的方式来激活员工，让员工相互追赶，同时打造团队相互协作的良好的文化，避免因竞争导致内部的冲突，作为管理者要注重平衡。

制度建设有效性

作为部门的负责人，除了带领团队做业绩贡献以及营造团队文化贡献的氛围、培养员工，还有一个非常重要的能力就是建设部门的制度。

很多管理者这样认为，制度建设不是我的事情，我只要带领团队把业绩做好就行，这是不职业的体现。

职业化的管理者要建立这样的观念，除了带领员工做事，还要带领员工做人，更重要的是建立一套制度的系统，完善部门的制度。

部门经理级别的干部，都要建立综合的指标，其中有一个指标就是：制度建设有效性。制度建设有效性包含完善制度以及制度执行状况。

比如说在导入合伙人管理模式的时候，一套全新的管理体制和管理制度系统，很多管理者如果没有建立科学的职业化观念，他认为这套制度的执行和完善不是我作为管理者的责任，这是极其错误的。

对于三级以上的合伙人，都要建立这样的指标：作为部门的负责人，要接受一种考核，就是制度建设的有效性。有了这个指标的考核，所有的管理者都知道不仅要参与制度的编写，还要有制度的教育、制度的执行、制度的维护......都是我的责任，因为这些都列入了对管理者的考核。

以上6点是衡量一个管理者是否合格的重要法则，同时也是提升自己综合管理能力的6个非常重要的法则!业绩第一、团队的文化、团队纪律、内部客户满意度、员工的成长打造、制度建设有效性。

这些都是管理者要去抓的，当你一旦理解作为管理者有这6个方面非常重要的指标的时候，你就应该在每个指标上给自己相应的打个分数，什么地方存在缺陷，就应该去弥补。

9.如何提升店长的管理能力 篇九

一个店铺经营的成功，取决于三方面因素：

1、一是店铺选址是否适宜，广东吉之岛天河城分店一年经营达几亿元，很大程度是选址成功的结果。又如天和樟木头店业绩取得如此理想，同样最主要因素是选址成功，所以我们说第一是选址，第二是选址，第三还是选址。

2、二是商品采购是否适销，商品能否获得当地顾客的认可，商场各类商品的配置是很关键，所以，我们经常说零售企业“买手”是最重要的，也就是说商品部是零售企业的生命线，其实质商品部就是销售部。

3、第三方面因素就是店长的能力管理水平如何，也就是最关键的因素，因为我亲眼目睹同样一个店不同的店长管理，而经营效果有很大差异，我在外资零售公司服务时，就出现这样一种情况，一间新开业的分店，首任店长在位时候，经过他的不断努力，两年后已获盈利，本来这是一个极好发展时机，但后任店长接手后，业绩不单没有上升，而且还在下降，这显然不符合新店开业几年后会不断上升的规律，当然这有周边市场发生变化的原因，但根本原因是后任店长管理能力较差。所以，店长的能力和管理水平的高低是我们事业取得成功的保证，我认为零售企业假若现时正处于高速扩张的时候，只有做到我们所开的绝大部分的单店获得盈利的时候，才能够说取得最后胜利，为达到这一点，就必须依靠店长的出色经营管理才能和组织协调能力。

由此可见，一个商场的购物服务氛围、销售业绩、发展速度、以及员工的精神面貌很大程度上取决于店长，店长作为基层管理人员，你们所肩负的任务不仅仅是自己做好就可以那么简单，而是你要带动手下的员工做的与你一样的好！

如何带动你的员工去做好工作：

一、好的制度胜过一切说教

制度：要求所有成员共同遵守的、按一定程度办事的规定。制度作为一种规范人行为的方法，他具有刚性，是一定范围内和特定时间里每个人都要遵守的。（烫炉原理）----切忌做好好先生，如果不这样，错误的事情将继续发生，使你应接不暇。此外，你这样做好好先生也就等于告诉你的团队成员，不管工作成绩或工作态度如何，你都不会在乎。当然，你不在乎你的成员就更加的不在乎了。同时，树立正确的道德观念：正直、诚实勇敢、公正等品德，在你管理员工时变成了首要。

二、肯定员工的成就

肯定是管理员工的一项重要技巧，管理者一定要懂得肯定员工的成就，哪怕是很小的成就，只有才有力于整个团队的整合.充分的赞同工作的绩效不仅有利于员工自身潜力的发挥，而且同样影响到整个组织工作进度的快慢，甚至影响工作质量的好坏。

甚至是拿破仑也震惊于肯定所发出的效力，士兵为拿到这位皇帝的一枚勋章，什么样的英勇行为都可以做出来，他不禁说道：这真是奇怪，人们竟为这些破铜烂铁拼命。

三、实行目标管理

目标制定的难度要适中，过低就没有刺激性，过高则产生泄气情绪，同时，让每一个员工都有自己明确的工作目标，并帮助他们努力实现他们的目标。

四、店长在日常工作中，做正确的事。

著名管理大师彼得•杜拉克提出真正领导者的核心职责是坚持做正确的事。对于一店之长，也是如此，就是具备把握方向和处理大局的能力，不被日常烦琐的事情所纠缠，把主要能力放在销售业绩和控制经费及内部管理方面。那么，店长应必须具备识别什么是店内最主要的事情，那些事情必须要优先处理，我认为一个店铺的店长在处置工作时，首先保证店内的纯收益达到或超过预期目标，在总体成本费用相对低的前提下，保持高生产力水平等指标。

五、店长在日常工作中要有经营意识。

店长作为公司安排到各分店的首席执行官，如果只是负责工作标准的贯彻执行，这不是一个完全意义上的店长，真正意义上的店长应该主抓以下几个方面：

1、根据公司总经理制定的公司经营目标、方针，制定本分店的目标、方针，并抓好全目标、方针的落实；

2、抓经营数值的落实：即抓销售额、抓毛利、抓周转日数，抓商品损失率，抓经费预算的落实等等；

3、抓店铺的现场管理，设法制作顾客高回转、高效率的卖场。

店长要明白：店长主要负责销售工作，一切有利于销售的做法都可以进行尝试。店长要对一个店的经营业绩负最后的责任。对此，店长没有任何退路，店长必须想办法带领全店员工不断地走向成功。对此，店长要在思维上作一个转变，把过去主要抓贯彻标准的落实转变为今后一切以抓销售为主的工作方式、方法，完完全全发挥店长应该发挥的作用，做店长应该做的工作。

六、店长在日常工作中要有创新能力。

现在社会上有一种误解，以为零售业是一个很普通的行业，其理论依据是：零售业的门槛很低，其实这种认识是错误的，我个人认为在零售业工作十年中使我体会到是：零售业绝对不是一个普通的行业，它做得好，绝对要做许许多多的细致的工作，要做细致的工作，就要付出许许多多的艰辛劳动，这样才会被顾客认可。所以可以说，零售业不单是不普通而且是可以随时产生“英雄业绩”的行业，最近在广州开设的外资宜家家居分店就是一个很好的典范（我们看到宜家最先采用组装家居的销售模式，最后成为一种流行的家居销售模式存在）。它的经营模式已初步得到了广州市民的认可。我要说的这个例子，就是说零售业要创造英雄业绩，就必须依靠创新意识和创新能力，尤其在销售方面，我们的店长要勇于探索，可通过尝试各种创新的方法获得不断破记录的销售额。为此，店长需要在店内鼓励全体员工参与创新活动，为店铺的员工创造一个能够创新的环境和气氛，只有全体员工的智慧得到创造性的发挥，才能够实现店

铺的经营目标。对于任何想法，只有用实践去证明它的合理性，而不能轻易说“不”。

七、日常工作中，店长要坚持工作质量和工作标准。

作为一店之长，如果你不一贯地坚持工作标准和工作质量，认为员工的工作很辛苦，一些工作标准可以放松，那么你就大错特错，你的执行力就会大大地削弱，我们要认识到，每天提升一点工作质量和标准都是一件很难的事，但每天放松一点工作质量和标准都非常容易，放松工作质量就会不断发生问题，你就必须不断地花时间去救火。最重要的是放松工作标准后，员工就会自然按照自己习惯的方式去做事，产生的效果是严重地破坏了分店的经营秩序，从而导致分店经营不好，员工会产生许许多多的抱怨，最终离我们而去。失去了这些员工亦就失去了我们事业的土壤，近一段时间，由于我们工作标准失调，企业一些员工亦离我们而去„„这要引我们注意啊！

我们店长要意识到，坚持工作标准和工作质量可以大大地提升员工的能力和素质，可以带动分店的销售和毛利，以生鲜的猪肉为例，如果我们员工懂得分割猪肉那就会提高商品的附加值，如果我们的员工不按标准去随意分割猪肉，那么就会大大降低商品的附加值。由于没有严格按标准去分割，会影响到猪肉的销售，销售不好，就严重地影响到毛利的完成。从上述事例中，是否坚持工作标准和工作质量，会直接或间接地影响到各分店销售和毛利完成，由此看来，高标准可以为分店带来了高销售和高毛利，在这方面，我曾服务过的外资零售企业，在执行标淮化和流程化方面绝对是按标准去做。对此，望我们的店长对执行标准化和流程化方面有足够的认识。作为一店之长，你必须成为店内质量和标准的化身。

八、在日常工作中，店长要体现领导能力。

要使一个分店经营取得优异的业绩，依靠店长一人是无法取得成功的。为此，店长必须充分发挥分店每一位员工的作用，共同把分店的经营工作做好，而发挥全体员工的作用，首先店长必须赢得员工的尊重和信赖，能做到这一点，店长应该不断地充实自己，做零售行业的专家，通过自己对零售行业的高度认识，指导分店员工做好店面的工作，同时店长在日常工作中，必须做员工的表率，在遵守纪律方面，必须起模范带头作用，只有做好上述工作才能够不断激发店铺所有员工的工作热情和创造力。要确保上述实现，店长还要做到主动向员工询问各种意见和建议，尊重和信任员工的能力和创造力，以关注员工的个人成长和发展。

九、店长在日常工作中要保持积极的心态。

店长的担当自然会面对挑战性目标，面对激烈的竞争，店长的压力是最大的，我在外资零售企业服务时，经常见到店长每时每刻都处于高度的戒备状态，特别是我经常随同公司总经理下店检查工作时，店长都胆战心惊，唯恐店铺的一些工作有做得不好，被公司总经理检查出来询问，所以他们都经常处于一种战备的状态。正是这种压力，推动了店铺的经营发展，我认为有这种压力是正

常的，对企业是一件好事，这点望店长们都要理解，但作为店长无论遇到什么困难和压力都不能在员工面前抱怨，因为你这种情绪就是全店员工的情绪，当你满腹牢骚时，你的员工已经有了完不成的目标的借口和理由，最关键是由于你的不安情绪，导致创造力和生产率低下，店长不是球员，而是教练，对于一场比赛的失利，球员是可以把责任踢给其他球员或教练，但作为教练的你，只有对比赛结局负上全部的责任。亦就是讲，假若那一个分店经营不好，责任不在员工，而是在店长。所以，假若你作为一店之长没有任何退路，唯一的选择是带领自己的团队不断获得更佳的业绩。

十、在日常工作中，要注意培育下属的意识和思维。

作为一店之长，至少是分店各部门经理的专项教练，既然是你管辖部门的经理，你就必须学会授权。即充分授权给你所管辖部门的经理，自己花更多时间去思考店铺经营上的问题，当然授权的前提一定是部门经理具备处理授权任务的能力。所以，授权这项工作很重要，授得好的话，分店的工作开展就会顺利，授得不好的话，分店的工作就会出现问题。为此，为搞好授权工作，打好授权的基础工作十分重要，而店长在授权前就应该做好授权的培训工作，以解决部门经理不具备解决问题的能力。

另外，店长们要意识到授权是有风险的，分店出现问题责任在店长，而不是在部门经理，因为店长必须要明白授权不授责，这样就可以让部门经理在错误中不断提升和成长，以使部门经理逐步成熟。达到培养人才的目的，也使店长从日常事务中解脱出来（但纵观我们分店的一些店长，事无巨细都揽在自己的手中，而一些店长对下属人员处于放任状态，这样的状况必须予以纠正，否则，则贻害店铺的经营和发展）。同时，各店长需要把这种领导就是教练文化传播下去，让经理们和主管们学会这种处事方法，以指导和培训下属，以使各下属学会各种零售专业知识和工作方法。我认为目前一些零售企业最缺乏是各级管理人员不懂得如何指导部下提高工作的能力，特别是不知如何提高下属的专业技能知识，这种状况如不改变，将贻害整个企业事业发展，对此必须引起我们的重视。同时也希望各位店长在这方面进行努力，把培养下属的工作做好。

十一、在日常工作中，店长要不断增强目标意识。

在外资零售企业工作时，曾有这样一件事例，在某分店开业初期一段时间，未来街市的农产商品月销售额一直完成较差，月销售目标是××万，但只完成月销售目标70%，即××万元，离销售目标还有一定的差距。为此，店长召集了未来街市农产部门主管专题开了一个研讨诊断会，对存在问题进行了细致诊断，发现存在几点问题：

1、卖场顾客少；

2、员工士气不振；

3、顾客反映：①农产产品偏高；②农产产品品种少；③农产产品品质不稳定；

4、员工基本不在店内购买农产商品。在出现以上问题后，店长对存在问题进行了成因分析，发现顾客少的原因是未来街市的农产商品未能真正起到诱惑顾客的作用，的确像顾客反映那样，农产品价格偏高，农产品品种少，农产品质量不稳定等几方面原因，而员工士气不振是由于开业几个月以来，销售一直处于不佳状况，每个月都要扣罚奖金。

在了解成因后，该店店长采取了一边向公司汇报，一边诊断成因，边诊断成因边找对策，为此采取了以下措施：

1、对农产品价格偏高的状况，发现是由于在供货渠道上出问题，这间分店处于二线城市，而采用的由一线城市供应商供给，故出现价格偏高的状况。对此，调整采购策略，取消一线城市供应商供货，由本分店定点自行在当地采购部分农产品，这样一下就解决了价格偏高的问题；

2、对农产品品种少的状况，发现是由于由一线城市供应商供货，该分店路途遥远，供应商不愿意多送货，只能按供应商提供的品种订货，造成农产品品种稀少，且发生在农产品市价上升的时候，供应商少送货或缺货的现象。对此，采取自采后，增加农产品品种，同样解决了上述的问题。

3、对农产产品质量不稳定的状况：①发现是由于异地送货时间长，鲜度下降；②缺少对农产部门员工的培训，造成员工验货标准不一；③销售不好，农产品周转慢、鲜度下降。对此，采购取自采后，也解决了异地送货时间长的问题，同时也解决了送货时间长，鲜度下降的问题，对于缺少对农产部门员工的培训，在这次分析后也进行了培训，解决了检验货的问题，由于解决了上述一系列问题，也解决农产品周转慢、鲜度下降的问题；

4、关于经诊断分析士气不振的问题，由于解决供应商供货问题，从而解决销售差，品种少、品质差等等问题，最终解决员工的士气问题，大大提高了员工的工作积极性。

经过分析上述问题，诊断上述问题和解决上述问题后，月销售由原来月××万一下超过了原订目标月××万元，以后的月份，销售一月比一月好。上述的事例说明一个问题，由于该店店长有目标意识，所以采取一系列措施，解决了农产品存在的根本问题。

10.怎样提升企业管理能力 篇十

企业竞力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，他主要包括企业的产品质量、协调组织能力、对外影响和应变能力。其基本质内涵是让消费者或客户得到好于、高于竞争对手不可替代的价值、产品、服务和文化。如企业结构不合理、企业管理模式落后、市场机制不健全、管理层的失职、人才和人力资源的缺陷等，这些问题都严重制约企业竞争力的进一步提高。因此企业要在市场中立足于不败之地就必须从这些问题入手，以强化和提高企业的竞争力。

二、加强管理能力和企业文化的培养

1、管理者是企业的主线，管理能力是狭义的“企业核心能力”，直接影响着企业战略的执行情况和企业发展的前景，同时也是提高企业竞争力的关键因素，在市场竞争的大环境中，企业的管理能力决定着企业的兴衰，对企业进行规范化的科学管理，在管理中不断创新是增强企业的适应能力、发展能力、竞争能力的重要基础。提高企业的管理能力，首先，要有一个高执行力、领导力、决策力和战略领导的管理团队；其次，还要有一支专业性极强的销售管理队伍；最后，还要建立一套能够使企业不断发展创新的管理机制，以适应变化诡异市场竞争。

2、企业文化是企业竞争力的精神核心内容。企业的声誉、名誉和形象都是企业文化的外在体现。企业要树立起具有自有特色的企业文化，融入企业的管理理念和发展愿景。

三、加强人才和人力资源的开发

企业竞争归根到底就是人才的竞争，对于企业来说，人才和人力资源即是核心竞争力强弱的重要标志，我们必须重视企业人才的培养，对于不同人才要采取不同的留任政策。

对企业员工进行企业文化的培养和深度素质培训，提高企业员工整体素质的适应性。首要是员工要有与企业风雨同舟共命运的创业意识。二是注重强化员工的思想道德和自身素养。三是陪养员工的团队精神。应对未来的严峻挑战，提高企业竞争力，核心问题是要有一支保持企业活力的管理团队和员工队伍。

四、激励制度的转变

发放年终奖励是我们企业多年不变的激励模式，年终奖的发放与否，应该是有利润就发奖，没有利润就不发奖。如果没有利润都发奖，这样对企业来说是不负责任的。年终奖的发放应该有具体的计算标准，即年度要跟季度挂钩，季度要跟月度挂钩，这样一种挂钩模式是年终奖发放的重要依据，并不是管理者本身凭感觉认为，事实上，即便发了年终奖，可以肯定的说公司员工不可能百分百满意。不过作为我们企业来讲，应该改变这种模式，逐渐建立一套激励与绩效考核相结合的制度化管理模式，尽量把制度本身和结果透明化。完善绩效考核和管理机制的过程之中，年终奖只能作为激励体系中的一部分。就我们企业经营而言，无论好的还是坏的绩效结果，年终都是无法改变的，从这个意义上讲过程考核激励比年终奖更重要。

五、提高团队的销售执行力

（一）建定标准：所谓标准，即是用来判定某一事物的根据、衡量事物的准则。如：产品标准、陈列标准、拜访客户标准、售点执行标准、产品分销标准等等。

在团队管理中，由于每个人员的技能、态度都不相同，他们对接受主管的指示都有着不同的理解，对于技能好领悟能力强的人员，做出的效果可能达到主管要求的80%或更好，技能弱领悟力差的人员，做出的结果必定是花样百出，影响工作效率。因此，作为销售经理，协助区域主管建立起一个完善的人员工作执行标准至关重要，如：人员拜访标准、渠道售点执行标准、产品分销标准、促销品的管理标准等；正所谓，“没有规矩，不成方圆”，有了衡量工作的标准，团队人员才会按标准有目标地去做好每一项工作，主管才能有衡量团队人员工作优劣的标准，在团队的绩效考核管理中才可以做到公平、公正！

（二）严格执行，在建立团队各项标准之后，我们不可以高枕无忧。当然不是，而要建立标准，这才开始是团队管理的第一关键步骤，要想取得成果，就得一丝不苟地执行下去，就需要解决三个问题：

首先，解决人心，人人都说标准很重要，标准能提高团队效率，人员管理起来更轻松，团队执行力会提高等，但是，如果主管和团队人员没有意识到这个问题，他不认为这样的可以给团队执行带来好的结果，这就需要经理去做进一步的沟通，最好能提供一些其它区域的成功案例，因为销售团队都喜欢比，看到其它团队这样做能带来好处，当然会迅速去复制与学习；因此，只有主管明白了其中的道理，他才会去用心引导每一位团队人员，做到人人能理解，工作有动力。

其次，需要较真，让每一个团队人员按照制定的各项标准去执行，作为主管与经理就要做到较真，千万不能放水，“你今天放一碗水，明天下属就给你放一缸”，只有严格去要求下属，才可以得到最后所期望的结果，对员工较真他们才会引起重视，才会觉得现在的工作真得按标准做，并不是只做做样子而已，而是坚决地去认真履行工作中的各项标准。

另外，坚决到底，很多团队刚开始都设定了一个非常好的目标或标准，但往往最后有三种不同的结局：

1、坚持到一半放弃了，未达到目标；

2、坚持到最后，达到部分目标；

3、坚持到最后，实现目标。因此，作为管理者，我们都希望团队能做到第3点坚持到最后，实现目标，当然结果是快乐的，过程是痛苦的，要达到实现目标肯定会遇到不少困难，如：团队中会有些人员觉得不适应，甚至可能会有离职的风险，所以，告诉团队人员做好心理准备，打长期的持续攻坚战必不可少，坚持再坚持，才会取得最后的胜利！

（三）监督检查，在建立标准、严格执行的过程中，作为团队管理者，接下来需要做的一项工作就是监督检查，这一项是团队最后是否实现目标必不可少的一个环节，主管和经理需要行动起来，离开温暖的办公室，走到激烈竞争的市场上去，亲临一线去看看，不要坐在办公室想当然，没有这样的好事，懒惰的主管必定带不出一支优秀的销售队伍。在市场上去观察销售人员是否按照制定的标准开展工作？售点陈列是否标准？产品分销是否合格？库存是否达标？一系列的问题，需要我们去思考，去总结，并找出人员在执行过程中的差异与问题的共性，及时给予团队人员提供指导帮助。

常用的检查方式有两种：

1、区域内随机检查，不告诉任何人你现在哪儿，检查什么地方，检查什么人，这样你得到的数据才会是最真实的，看到的才是没有修饰过的人员执行结果；一般检查的内容比如：重要项目检查、产品覆盖率、人员拜访到达、生动化陈列、品牌显现、价格、竞品情况等。此项检查重点是看销售人员的工作态度；

2、协同销售人员跟线检查，与员工一起拜访客户，看其工作流程是否规范，是否按标准开展工作，与客户沟通淡判有什么问题，整个工作过程中有哪些做得好和共性问题等；这项检查重点是看员工的工作技能并给予指导。

最后，通过区域会议、团队会议奖励执行标准的销售人员，惩罚不按标准执行的问题员工，不寻私、不偏袒，鼓励团队人员都行动起来，力争最好，这样一来市场执行力提高了，团队目标能轻松达成，人员绩效拿得高了，工作动力更强了，主管熟练了，经理就解放了，才会有更多的心思去放到整个区域市场的管理上去，去关注渠道协作、产品发展、客户开拓、价格趋势、竞争状况、区域重点等，更好地做好区域指挥官的工作。

（四）纠正示范，在建立标准、严格执行、监督检查的三项基础上，作为管理者，以身作则、通过亲身示范的人员指导方式就成了一项提高员工销售技能的重要工作，因为团队中的人员并不都是超人，一学就会，他们有很多问题需要我们去发现，所以作为主管不但要学会挑问题、挑关键问题、更重要的是学会如何给员工做示范，通过言传身教的示范方式让下属明白工作流程、销售技能。

示范指导通常有两种方式：

1、在办公室模拟指导，可以由主管做示范给员工看，也可以让员工相互变换角色进行模拟训练，以便让团队人员充分理解与实践，相互分享，思考自己在开展工作过程中可能的问题并提前做好预防。

2、协同员工拜访客户过程，在对下属的指导方式中，这个是最有效的一种指导方式，通过自己的示范，让员工看到团队所要求的执行标准和要点，通过言传身教的方式去影响每一位员工。

另外，在主管经理纠正示范的以上两种方式中，还需要把握的一个指导原则是：如果不会可以学习，做错了可以重来，但一定不能再犯同样的错误。

因此，作为一个区域管理者，通过持续地运用标准、执行、监督、示范的过程循环，努力去管理好自己的团队，从现在开始就去运用提高团队执行力的各项技巧，做好“未雨绸缪”，提高人员技能，为实现区域的各项销售指标的增长打下坚实的基础！

11.浅谈小学校长如何提高管理能力 篇十一

摘要：新课程改革明确提出了要致力于学校教育教学管理制度的重建，提倡要通过充分发挥学校管理者、教师和学生的能动作用来有效促进学校素质教育的发展。作为校长，要积极适应课程改革的新形势，不断提高自身的管理能力和水平，在学校管理工作中明确目标、树立全新的教育理念；更新教育管理模式，并能在实践中不断完善、更新、探索，有效地开展学校工作，推动学校教育更好的发展。

关键词：教育管理提高能力

《现代中小学教育管理教程》中指出“学校管理是指学校的管理者通过组织协调全体师生员工，充分发挥人力、才力、物力的作用，充分利用各种资源和校内外的有利条件，高效的实现学校办学目标的活动过程”。搞好学校管理，提高管理质量，是一名校长最基本的工作职责。而如何去完成这项工作，把这项工作做得更好，简单的一句话，就是要提高校长的管理能力和水平。

新课程改革明确提出了要致力于学校教育教学管理制度的重建，提倡要通过充分发挥学校管理者、教师和学生的能动作用来有效促进学校素质教育的发展。作为小学校长，要积极适应课程改革的新形势，不断提高自身的管理能力和水平，在学校管理工作中明确目标、树立全新的教育理念；更新教育管理模式，并能在实践中不断完善、更新、探索，有效地开展学校工作，推动学校教育更好的发展。

一、校长要有扎实的专业基础知识。

学校各项工作的良好运行需要校长具有坚实的专业知识素质。没有稳固扎实的知识基础，校长专业化就不能实现，职业化也很难达成。校长专业化知识源于学校教育管理的土壤之中，其主要由实践性知识构成。作为小学校长，应把实践性知识从已有的教育管理知识中剥离出来，并依据科学的“质量标准”对其加工整合，建构校长专业化的知识基础，除了利用已有知识，还需要创新实践性知识。校长要善于从丰富的学校教育管理知识宝库中，吸取那些对本校适用的资源；善于从学校传统中总结成功的管理经验；善于发掘学校现实中先进性的管理智慧。从而，有效形成自己的管理实践知识。

二、校长要有自己独特创新的办学理念。

苏霍姆林斯基说过这样一句话：“校长对学校的领导，首先是教育思想的领导、业

务上的指导，其次才是行政管理。”能否有自己的理念，是一个校长成熟与否的重要标志。这就要求校长既要认真贯彻执行党的教育方针政策和上级主管部门的指示精神，同时又要在实践活动中，勇于探索、善于发现、勤于总结，不断形成自己的办学理念。

要有全面合作的理念。要取得社会各方面对教育的大力支持，群策群力、形成合力，攻坚克难推进学校发展；要有科学发展的理念，正确认识本校和名校、好校的教育差距，努力缩小差距，从思想观念上帮助当地群众转变对教育的认识；要有与时俱进的理念，可以通过定期召开教师会、家长会、请有关领导到学校检查指导工作等活动，在会上与教师、家长进行交流，让崭新的教育教学理念通过校长、教师、学生、家长不断延伸拓展；要有独特创新的理念，一校之长，要将学校发展的眼光放得更加久远，要虚心向先进地区的学校学习，学习先进的管理思想、管理模式、管理经验，要根据本校的具体情况，结合实际情况，因地制宜制定出本校办学方案，要扬长避短，办出有自己特色的学校，在学习中创优创特，形成品牌。

三、校长要有开拓创新的精神。

“一个好校长就是一所好学校。”校长的办学理念、办学思路往往决定着一所学校发展的方向、办学的质量。但作为校长，必须具有一股敢闯敢干的勇气与精神，要有敢为人先的胆识。现代社会生活对于人的素质要求越来越高，学校承担着教书育人、培养未来人才的艰巨任务，校长必须站得高、看得远，必须走在时代发展的最前沿，敢于大胆进行吐故纳新、推陈出新、开拓创新，这样学校才有活力、才有生机；要有敢为人先的魄力。建设一所好学校，校长首先要把全部身心献给学校，要摆脱追名逐利的浮躁心态，更要做到率先垂范；要有善为人先的策略，不怕艰辛、不图安逸、不计名利，不为得失所动，团结和带领全校师生同舟共济，共同进步。

四、校长要坚持依法治校。

古人云：“没有规矩，不成方圆”。制度就是规矩，制度就是学校教育、教学的准绳。科学、规范的制度是校长依法治教的重要保证。依法治校的首要任务就是要致力于健全和完善学校各项规章制度。在制定制度的过程中，必须植根于群众，充分发扬民主，使制度“合法化”，这样才能被广大教师所认同并自觉地遵守。依法治校还必需要狠抓制度的落实。比如小学要求老师实行坐班制，学校在落实考勤制度时可以详细记录每位教师到校时间，迟到、早退、病事假等情况，每周一公布，每月一总结。在落实教学制度时，严格按照教学制度对教师进行检查督促，期末按教师的教学指标进行奖惩，这样做能有力地保障教育教学质量的提高。

五、校长要做到知人善任。

知人善任的前提是充分了解每一位教师，尊重每一位教师。我们应该提倡以诚相见，尊重和赏识每一位教师，尊重他们的意见，尊重他们的人格，尊重他们的劳动。尊重教师的意见，可以调动教师参与意识和创造意识。学校各项规章制度的设立，制订课改方案和校本课程实施方案等，首先是先让教师讨论，提出自己意见或设想，在此基础上形成学校决议。学校还应该建立民主评议制度，让学生评教师、教师评领导、家长评学校。校长在管理中尽量做到指导不指派、参与不干渉。这样做既激发了教师的主人翁意识，又很好的激活他们工作的主动性，同时也增强管理的透明度和可信度，使学校成为一个团结而有活力的集体。尊重教师的人格，就是尊重教师的工作、尊重教师的合理需要。我们欣赏教师，就是欣赏教师的才能、欣赏教师的点滴进步、欣赏教师的个性特点。要想方设法去满足教师的合理需要，做到关心每一个人，关注每一个人的价值和奉献。

六、校长要形成自身感召力。

校长要把自己的办学思想贯穿于日常的管理活动中，用先进的教育理念去影响、带动教师，把自己的办学思想转化为教师的行动。在制度管理的基础上要施以情感管理、观念管理。要善于换位思考，发现问题，及时解决。要与广大教职工广泛交流，在交流中达到共同进步。形成自身的感召力要以德服人，要有高度的政治责任感，强烈的公仆意识和公平意识，有正确的价值观念和人生目标、高尚的道德情操和献身教育事业的精神；形成自身的感召力要以能服人，这是领导者增强自身影响力的重要基础；能否熟练运用科学理论知识指导实际工作，是判断一个领导者组织领导能力强弱的依据。领导者应善于科学决策，从而在教职工心目中树立果断坚定、雷厉风行的良好形象，从而在管理上取得成功。形成自身的感召力要以和谐凝聚人心，和谐的人际关系向来是取得工作成绩的重要影响因素。校长要坚持在工作中营造宽松、和谐的工作环境，经常与教职工进行情感的沟通和交流，感受教职工的酸甜苦辣，要凭借自身宽容、奉献、自律、无私的品质调节出职业领导者的最佳状态，用和谐的环境引领教职工发挥群体实力，使其凝聚在自己非权力因素的影响之下。