论保险营销方式创新

论保险营销方式创新（精选7篇）

1.论保险营销方式创新 篇一

论我国保险营销策略发展

一、准确理解把握保险市场营销的概念和内涵

（一）、应该说我国保险业的营销观念随着市场经济的发展而发展，从1980年恢复国内保险业务到现在，大致经历了两个阶段：

1、产品观念阶段：即以产品的设计生产为中心，不考虑顾客的需求和喜好，我有什么产品你就买什么产品，你上门来买我就卖，很少推销和服务。1980年至 1992年，我国保险企业基本持这种观念。如寿险产品只有人身意外伤害险等几个险种，产险产品只有车辆险、家财险等不到十个险种。其销售不是靠产品和服务来吸引顾客，而是靠行政命令和政府发文强制实现。如教育险，在很多地区通过教育主管部门发文强制办理。

2、推销观念阶段：推销观念是以产品的生产和销售为中心，以激励销售、促进购买为目的的营销观念。1992年，美国友邦进入上海后，在竞争的压力下，我国保险企业开始在注重产品、内部管理的同时注重推销。1994年人保率先在上海分公司挑选了50人开展上门推销试点。随后，各家中国保险公司都设立了销售部门，组织了营销队伍。时至今日，我国保险营销员已达120多万。

（二）、市场营销：

“市场营销是指企业以市场的顾客为中心，有计划地组织企业的生产经营活动，通过满足客户的需求来达到企业的经营目标。”从这个定义里，我们可以清楚地看出顾客对于企业营销的重要性。企业要实现自己的赢利目的，必须首先了解顾客的需求，从顾客的需求出发，制定产品策略。非但如此，推销方式、产品经营渠道的选择等企业的各项生产经营活动都应该以顾客的需求为依据。营销不是一种手段，而是一种理念，是贯穿企业各个环节的综合管理过程。尽管我国保险业在营销观念上有了长足的进步和提高，但是距市场营销还有相当大的差距。

（三）、营销与推销的区别：

从推销观念到现代市场营销观念的变化，是企业从“以产定销”的传统观念

转变为“以需定产”的现代营销观念的一个重大的、转折性的变化，这在国际上称为与工业革命相提并论的“销售革命”。两者的区别主要表现在以下几个方面：

一是营销重点不同。推销观念以产品作为营销的重点。在推销观念指导下，企业将主要精力用于产品的生产和推销上，以“生产、销售我能生产的产品”作为营销的格言。市场营销观念则是以顾客需求作为营销的重点。在市场营销观念指导下，企业的各项工作、各个部门都以顾客需求为中心，围绕着如何满足顾客的现实需求和潜在需求来开展工作，以“生产、经营顾客所需要的产品”作为营销的格言。

二是营销目的不同。推销观念以“通过产品销售来获取利润”。为了多销售产品、多获利，积极研究和运用推销技巧，有时甚至采取虚假广告等手段，急功近利，表现出“一锤子买卖”的短期行为。市场营销观念以“通过顾客满意而获得长期利益”为目的，既注重近期利润，又注重长期利益，将两者有机地结合起来，以优质的产品、合理的价格、优良的服务建立企业的信誉，从而取得顾客的信赖，获得长远的发展。

三是营销手段不同。推销观念以单一的推销和促销为手段，不注重各种营销因素的结合运用。市场营销观念则以整体营销为手段，在企业营销目标指导，综合运用产品、订价、渠道、促销、公关等企业可以控制的营销因素，从整体上满足顾客的需要。

四是营销程序不同。以推销观念为指导的企业营销活动，是“产品由生产者达到消费者的企业活动”，即以生产者为起点，以消费者为终点的“生产者+消费者”的单向营销活动过程。现代市场营销观念指导下的企业营销活动，则是从调查研究消费者需求人手，确定目标市场，研制目标顾客所需要的产品，提供目标顾客满意的价格、渠道、促销和服务，并反馈消费者的需求信息的全过程，即由“消费者 +生产者+消费者”的不断循环上升的活动过程。

对于市场营销观念与推销观念的区别，著名营销学家莱维特作了精辟的概括：推销观念注重卖方需要，而营销观念则注重买方的需要；推销以卖方需要为出发点，考虑如何把产品变成现金，而营销则考虑如何通过产品以及与创制、传送产品和最终消费产品有关的所有事情，来满足顾客的需要。

二、保险公司市场营销的现状

现阶段我国的保险企业大多数还处在一种推销或者说推销营销转变的阶段,营销观念还处于萌芽状态,在这种情况下来研究保险营销及创新则应首先了解保险市场的营销现状。

（一）保险市场还处于较高的垄断地位,新的市场定位格局仍未形成。1988年以前,中国大陆只有中国人民保险公司独家经营,保险市场处于完全垄断状态。即使到目前为止,全国性的保险公司也不过6家左右。如果我国算上区域性保险公司和真正开始营业的外资保险公司,也不过30家上下。而美国有约5000家保险公司,在香港经营业务的保险公司也有220余家。与保险市场垄断相应的是各家保险公司几乎都未按市场细分的原则定位,例如在寿险中,各大公司都在拼命争夺、抢占小儿险市场;在产险上,各公司的竞争也主要集中在企财、车辆、货物运输等少数几个大险种上。责任险、信用保险、保证保险、医疗保险等却相对冷落。因此,各家保险公司在一个大市场上进行竞争,都不同程度受到了相互模仿的冲击,没有明显的经营特色,致使有些险种竞争激烈,有些险种无人问津。

（二）新险种开发较多,但仍不能适应保险市场需求。为在业务竞争中取得优势,保险公司不断开发新险种,尤其是寿险险种。但从市场需求来看,保险产品的创新思路狭窄,形式单一。比如在抵消通货膨胀因素的保单设计方面,难以适应保险市场的需求。与险种单一的状况相吻合,保险产品的同构现象十分严重。据有关资料分析,我国各保险险种结构的相似率达90%以上。这样一种状况不仅使各保险公司在一种低水平上重复“建设”,无法构造自身的优势,而且导致过度竞争,造成社会生产力和资源的浪费。

（三）销人员整体素质不高,严重扭曲了保险营销更适用非价格竞争的原则。据民革北京市委所作的“北京保险业发展状况”调查报告显示:北京市保险从业人员总计35000人,其中保险公司员工3000人左右,保险营销员3100人左右。与北京市其他金融机构相比,这些保险从业人员总体水平低偏,大专以上学历者只占总人数的30%～40%。许多公司在招收没有任何风险及其保险知识营销人员后,经过2个星期左右的培训,即上岗推销保险。据调查,由于一些营销人员缺乏职业道德,或缺少保险及相关知识,致使在推销保险时经常出现误导陈述、保费回扣、恶

意招揽等违规、违法现象,极大地破坏了保险业的声誉。

三、保险企业营销的策略创新思路

从市场的角度看，我认为发展我国保险营销策略应主要从5个方面人手，即：产品策略、价格策略、分销策略、促销策略和信用策略。

（一）保险产品策略

保险产品是保险公司赖以生存的基石。近年来，虽然各家公司都加大了产品开发的力度，然而，可供消费者选择的险种却很少，其根本原因就是模仿的多，创新的少，类同的多，差异化的少，无法形成自己的竞争优势，导致过度竞争和有限资源的极大浪费。据统计，2002年产险市场主要是车险产品，占比达60．6％，寿险市场主要是分红产品，占比高达41％，因此，产品策略应作为公司的首要策略。

要占有市场，必须使开发的产品满足市场需求。因此，保险公司在研究开发新险种时，必须把市场需求放在首位。然而，一种产品、乃至一家公司的产品不可使每一位消费者都满意。因为他们的情况千差万别，对保险保障的需求也各不相同。作为产品研发人员就得从市场细分开始，根据公司的总体发展战略，定位自己的目标购买者，使开发的险种能满足目标消费群的需求。

（二）保险价格策略

价格是市场竞争的一个重要手段，为适应市场经济规律，中国保监会已逐步对保险的条款费率(价格)放开。作为保险企业如何合理地确定产品价格，又如何通过价格竞争去有效地占领目标市场，这是保险公司能否做大做强的关键所在。一是要合理确定价格。鉴于保险产品的特殊性，其定价因素远比一般产品要复杂得多，既要考虑成本，又要考虑消费者的承受力，既要考虑出险的概率，又要考虑资本市场、货币市场的变化，尤其是长期寿险产品，价格因素更多。因此，保险公司必须重视数据积累和相关信息的收集，加强精算，使保险产品的费率科学合理，减少由于定价给公司经营造成风险。二是要理性降低产品价格。降价是竞争的手段，但不是核心手段，如果盲目降价会给公司造成巨大风险，作为经营者，降价必须理性。首先看产品有没有利润空间，如果利润空间大，可以适当让利于消费者，通过扩大购买来实现利润，也就是我们常说的薄利多销。如果利润空间很小或没有利润空间，又想通过降价来占有市场，就要想方设法降低经营成本，努力提高公司的资金运用回报。

（三）保险分销策略

同样的产品、同样的价格，不同的分销渠道将会产生不同的经营效果。因为保险产品的最终售价，不仅取决于开发产品的成本，而且取决于流通费用的多少，同时分销渠道选择得好与差将决定能否有效地使产品大量地进入市场。因此，保险公司必须选择既适合产品特性，又能满足市场需求的分销渠道，突破目前自销和个人代理人销售的单一模式。一是要充分利用专业代理。目前，专业代理这一分销渠道的作用远远没有发挥和利用好，因此，如何充分利用专业代理这一分销渠道不仅是保险公司能否实现快速发展的重要途径，也是保险公司能否有效地降低营运成本，实现经营利润的重要途径之一。二是要积极发展银行代理。银行不仅有着点多、面广、现代化程度高的优势，而且有着资信高的特点，对于理财型的保险产品，通过这一分销渠道可以快捷有效地进入目标消费群。

（四）保险促销策略

一是要加强保险知识的宣传。政府监管部门要把普及保险知识，培育保险需求作为加快发展的一项重要策略，尽快整合教育界、理论界和企业界等各方面的智力资源、财力资源，使其发挥更大的效能，通过保险知识的宣传，逐步提高全民的保险意识，使保险的潜在需求变为现实需求。二是要加大保险新闻宣传力度。作为保险宣传企划部门应选好结合点，找准切入点，进行新闻宣传。三是要充分发挥营销员的促销作用。由于保险产品的无形特征，即便通过广告也很难让公众接受。据山东保监局的调查显示，全省购买保险者，57％的人是通过营销员购买的，还有相当一部分是通过朋友介绍购买的。因此，必须将营销员促销作为整个促销战略的重要组成部分，充分发挥其作用。目前，我国个人营销员已达120多万，如果每个营销员 3天接触一个客户，一年就可接触1亿多客户，再加上所接触过客户的辐射作用，其营销员的直接和间接保险传播效应是其他方式所无法替代的。

（五）保险信用策略

美国著名经济伦理学家乔治，恩德勒曾经说过：“无论经济和社会发展处于什么阶段，基本的伦理规范都是任何经济和社会生活的准则，较高的道德标准对于经济的繁荣和持续的成功是不可或缺的。”信用作为伦理的核心内容已被无数

事实证明，是现代市场经济的基石。一是要加强伦理道德教育，培育保险诚信文化。保险公司必须加强对员工伦理道德的教育，通过道德教育规范员工在人际交往和业务往来中的行为。逐步形成诚实守信的保险企业文化，做到在考虑企业和自身利益的同时，考虑保险人利益和社会责任，确保实际提供的产品与承诺的一致性，确保公司经营信息的真实性，用自身的信誉与诚实赢得社会的信任与忠诚。否则，不仅会增加交易成本，甚者会导致公司的倒闭。安然就是很好的例证。二是要逐步引入信用评级，推动保险诚信建设。据了解新西兰国家保险审慎监管委员会，每年都指导保险行业协会通过标准普尔、穆迪国际知名的信用评级公司，对保险公司的资质信用、履约信用和行为信用进行评级，并把评级结果向社会公布，公众根据各家公司的信用状况选择购买某公司的保险产品，国家监管部门根据信用状况实施审慎监管。笔者认为中国保监会有必要借鉴这一方法，通过信用评级推动保险公司的诚信建设，让不讲信用或信用缺失者受到市场的惩罚。三是要建立失信惩戒制度，强化保险信用建设。保险信用已明文写入保险法，效果却不明显。由于失信的成本太低，导致误导消费者的行为屡禁不止。为此，监管部门必须尽快制定对失信的处罚办法，让失信者付出昂贵的代价，通过法规强化保险的信用建设。

2.论保险营销方式创新 篇二

保险属于金融服务行业, 保险营销的本质是服务营销的一种, 是以保险作为商品、以市场作为中心、以满足被保险人需要作为经营的目的, 来实现保险企业的经营目标的一系列经营活动, 它的实质是将现代市场营销学应用于保险企业经营中。

2 保险营销创新研究

2.1 创新保险营销观念, 发展市场营销观念, 不断开展保险企业整体营销活动

观念创新决定着企业营销的健康发展, 所谓营销模式的创新和发展, 需要的是营销观念的创新和发展。相对于保险企业而言, 营销不仅是表面层次的推销保险和做广告, 更要深入在保险企业的各个部门中, 贯穿在险种设计和开发环节、贯穿于员工培训以及销售和售后服务 (包括退保和理赔) 环节、贯穿于品牌建设以及信用建设各个环节中的营销, 是对上述各个环节实施管理的全过程。在整个营销过程中, 要以满足顾客需要、提高其满意度作为经营标准, 既包括满足顾客需求的产品的开发, 同时也包括为顾客提供满意的服务这基本的两方面。本文认为, 保险营销的本质是一种服务营销, 保险公司需要打破传统的4P营销框框的束缚, 来发展企业服务营销活动, 由此决定需要针对服务市场中相关产品营销组合要素进行各种营销策略的制定, 具体包括产品和定价要素、渠道和促销要素、人员和营销过程要素等七个要素。并且这七个要素之间是互相渗透的, 互相联系的, 因此保险公司制定营销策略应体现各个要素的有机组合, 全面的营销策略还需要严谨的执行力来支撑。如此才能真正做到发展市场营销理念, 指导企业的整体营销开展。保险营销的终极效果是达到保险推销成为多余的境界。

2.2 保险营销模式的大力创新, 不断改进和完善现有营销模式

(1) 加大企业员工培训管理工作, 提升销售人员营销素质, 保险企业要制订系统的、长期的、全面的员工培训计划, 既要包括对销售人员的培训, 也要包括对管理人员的培训。对于培训内容方面, 既要包括对保险知识及营销技巧等技能的培训, 还要注重员工的职业诚信以及相关的营销理念培训教育;在规划实施公司发展历程教育时, 需要让员工了解企业的文化及未来的发展规划, 从而使员工的职业规划同公司的未来发展紧密结合起来;实施培训时需要关注渗透市场营销观念的教育。

(2) 重视后续和相关服务。在现代服务营销理念中, 认为营销服务结束后, 消费者要同企业再次实施交易接触需要花费许多时间和付出相应的努力, 付出许多资源, 而且这些资源的付出需要企业给予额外的利益补偿。如此就需要保险公司在同客户完成保单签订和保费收取之后, 必须提供后续的及相关的服务, 并且加以重视。保险销售人员需要做到售出保单之后, 继续保持及时与客户的沟通, 保证客户知情权的享受, 还需要对客户理赔和退保相关事宜能够及时作出反应。保险企业需要做好对退保和理赔部门的监督和管理, 以保证客户或者代理人提出的相关要求能够及时快速的审核并且在合理期限被执行。

2.3 保险营销手段创新

2.3.1 保险资料库营销

采取保险资料库营销管理是通过电脑实施信息化管理资料库系统 (database system) 及时有计划地搜集顾客的相关的信息, 认真分析顾客的需求和偏好, 做好顾客资料的及时更新, 便于及时回应顾客的需求和相关的抱怨, 在现代保险营销中, 保险资料库营销愈发体现出不可替代的优越性, 通过保险资料库来进行营销活动, 把大众市场沟通转位到已知客户和潜在客户的直接交流上, 有利于实现差异化和个性化营销服务, 有利于确保客户的忠诚度, 减少客户流失的风险, 通过资料库营销可以及时获得客户的有关信息, 并及时回应客户, 极大地提高了营销服务水平。保险资料库营销工作具体包括收集客户的姓名、地址、电话号码等相关的基本资料, 还包括顾客需要的产品规模、客户实际拥有财产情况、相关的防灾防损情况、风险等级情况、客户过去购买的险种情况, 顾客的兴趣爱好, 以及对购买促销态度反映情况等相关的衍生资料。保险公司依据资料库资料信息, 进行必要的统计分析及模式分析, 从而获得与营销活动的相关资讯, 有效地开展营销活动。

2.3.2 互联网络销售

随着互联网的快速发展和普及, 网上银行、电子货币交易方式的推广, 如今的人们越来越喜欢网上选购和购买商品。保险公司可以借此契机, 开展网络销售渠道, 创建网上保险公司, 为顾客及保险公司的经营发展均带来了方便。在互联网上, 保险公司可以加大对保险产品的宣传力度, 向全国甚至向全世界范围内提供营销服务, 服务方式可以根据客户的兴趣爱好, 制作出有趣的精美短片在网站上播放, 以吸引人们浏览公司的网页。与此同时对各个险种的保障服务, 以及对令人难于理解的保险条款, 通过娱乐情节剧来体现这些相关知识, 这样既可以降低广告成本, 又可以收到较好的效果, 比保险代理人宣传的更形象、更标准, 极大地减少了保险代理人误导的不良纠纷。同时可以设置微型摄像头, 设置保险顾问, 提供咨询服务, 便利顾客沟通, 也可以对市场实施有效的调查。此外, 保险公司还可利用保险资料库提供的咨询, 依据投保人的具体条件和需求, 为潜在的投保人确定最合适的险种并推荐, 在网上联系协商确定保险条款, 直到填写电子保单完成网上保险交易。采取这种网上保险营销方式, 具有许多优点和便利, 既可为用户提供便捷服务, 也可为公司提供共享数据, 提高服务效率, 同时可以减少和避免诈保、重复投保及骗保刑事案件的发生, 有利于降低保险公司的经营风险和成本。

2.3.3 开展交叉销售

交叉销售是通过实施顾客关系管理 (CRM) , 来便利地寻找现有顾客的诸多需求, 并且借助实现其需求来销售多种产品及相关服务的一种营销方式。它是一种充分利用一切可利用的客户资源来实施营销及市场服务, 赢得忠诚的顾客, 甚至可以和合作伙伴在大范围内共享的市场资源。包括现有的、开发的, 以及正在开发的, 还包括合作伙伴的资源。交叉销售的运用, 可以为保险企业带来诸多便利和优势, 它有利于增加顾客的忠诚度, 因为顾客购买本公司的保险产品越多, 其可能流失性越小;同时实施交叉销售方式有利于提升保险企业的利润。事实上将一种产品和服务对现有顾客推销, 远比吸引新顾客的成本要小得多, 又加上保险行业服务的特殊性, 顾客在购买保险产品的同时也提供了相关资料, 为保险公司提供了营销数据库的数据来源, 有利于保险企业数据资料的挖掘和搜寻。当前, 我国各类大型保险公司同大型的银行实施联合, 推出分红型险种和投资理财型险种, 实质就是交叉销售的广泛应用。

2.4 保险营销产品策略创新

2.4.1 创新保险产品品种

一个好的保险产品是保险公司的生命线, 所以, 保险公司要根据消费需求和市场新形势的不断变化, 来不断地更新产品。第一, 分红型保险。它兼具保障和投资的功能, 在保险合同中明确标明, 保险公司赢利可以为投保人提供红利, 可以满足投资及分散风险回报期望的客户需求。第二, 寿险产品证券化。寿险产品证券化其实行的目的, 是为了规避变额保险对收入一般的客户, 而且保障需求较高的客户, 在其选择时存在相关的狭隘性。当客户发生缴费难时或者决定不再继续购买以前保单情况时, 可及时兑换回收现金, 因此规避了较大损失。但是证券化涉及方面很多, 比如对产品进行精算及产品的开发能力、是否已经相关的法律法规的制定等问题, 故此需要严格操作程序, 循序渐进。第三, 医疗保险。在我国医疗保险有着十分巨大的市场需要, 险种远远不能满足市场的客户需求, 需要建立保险公司同社会医疗保险体系对接平台, 通过建立专业化的医疗保险服务机构组织, 来有效地连接保险公司和医疗机构, 促其共同开发新险种, 比如类似于护理险及个性化服务的医疗险, 以实现不同客户的市场需求。

2.4.2 创新产品价格策略

保险利率可以有效体现保险市场、保险商品供求的关系, 过高的利率就会导致失去市场, 而过低的利率就会对保险人的偿付能力产生影响, 所以, 为了促进保险市场的稳定, 需要对保险率实施科学的测算。创新保险费率, 需要保险公司在厘定费率时, 既要保证某一特定风险保险费率能体现其风险损失期望, 同时又能体现保险市场供求关系及体现竞争关系, 严禁实施“一刀切”式的统一式的费率。将费率计算实施市场化, 需要保险公司结合保险产品的市场供需情况、产品数据咨询的收集和分析情况, 以及结合公司资源现状及公司的经营目标策略等诸多考虑因素, 需要保险公司独立实施厘定费率。

3 结论

保险营销在我国还处于发展的初级阶段, 因此, 为保险企业带来了巨大的发展机遇和严峻的挑战。因此需要保险企业不断地更新营销观念, 采取有效的营销策略, 加强营销个性化服务, 创建个性化险种, 以适应国内市场的需求, 促使保险企业提高信誉度, 增强保险企业活力, 保证其在未来的市场竞争中健康发展。

摘要：目前, 我国的保险营销的观念和模式, 存在着一些弊端, 已经严重制约了保险行业的发展, 本文就此问题从营销观念创新、营销模式创新、营销手段创新、营销产品创新等方面进行保险营销创新研究, 旨在提高保险行业信誉度, 促进保险行业健康发展。

关键词：保险,营销,创新,研究

参考文献

[1]王崇, 李一军.基于互联网的营销关系模型研究[J].技术经济, 2006 (1) :36-391.

[2]潘瑾, 徐晶.保险服务营销[M].上海:上海财经大学出版社, 2005.

[3]关伟, 周景林, 孔佑杰.现代保险行销[M].北京:中国金融出版社, 2000.

3.论保险营销方式创新 篇三

关键词：代保险行业营销创新

一、保险营销的概念

在现实生活中，人们经常将营销与推销或促销混为一谈，以为保险营销就是指推销保险商品，或者是通过广告宣传卖保险商品。从营销学的观点出发，保险营销就是指通过挖掘人们对保险商品的需求，设计和开发满足投保人需求的保险商品并且通过各种沟通手段使投保人接受这种商品，并从中得到最大的满足。

二、保险营销对保险公司经营的重要性

（一）保险营销在特定阶段是有效地销售保险服务、快速扩展市场份额的操作性手段。

保险公司经营的最终目标在于利润最大化或股东权益最大化，其关键在于有效地销售自己的保险服务。在居民整体保险知识比较缺乏、保险意识较弱、保险公司产品趋同性特征明显的情况下，力量强大的市场营销手段对于有效地销售保险服务、快速扩展市场份额具有重要意义。在这个阶段，恰当的市场营销策略对于催醒公众的保险意识、彰显企业的个性化服务、吸引潜在客户成效尤为显著。

（二）保险营销是挖掘保险的潜在需求，开辟新的成长空间的策略性措施。

同发达国家“无所不保”的保险体系相比，我国还有不小差距，存在巨大的潜在需求。因此，谁能够开发潜在需求，谁就能够开辟新的成长空间，赢得公司的快速发展。与传统的营销手段相比，保险营销不仅更注重系统的、综合性手段的运用，而且更能有利于挖掘潜在需求，延伸企业的触角，从而扩张业务量。不仅如此，由于保险营销更加贴近市场，贴近客户，能够更充分地了解市场和客户的信息，因而更有利于细分和准确定位订场，创新和个性化其产品和服务，提升其竞争力。

（三）保险营销是保险公司塑造良好企业形象的战略性途径。

保险营销通过市场需求分析、目标市场定位、产品结构优化、销售渠道畅通、顾客服务优质等序列环节和促销、广告、公益性活动等系列策略，不仅可以向客户提供优质服务，而且可以提高公司的知名度和传播美誉度，久而久之，塑造了公司的良好形象、赢得了公众的信赖和支持。

三、保险营销创新的必要性

（一）保险营销创新是保险公司实现利润最大化的需要。

保险公司是通过向客户提供保障服务来获取一定利润的企业，因此，以正当的手段追逐利润最大化也是其最主要目的之一。但当面对一个以低层次的价格竞争为主的保险市场时，如果各家保险公司都采取低成本战略，而不进行必要的市场营销创新，就无法获得适当的利润，更谈不上实现利润最大化。再加上保险产品是一种纯服务的产品，具有极易被模仿和被学习的特点，如果不进行保险营销创新，相对于其他行业，保险市场更容易陷入在价格上恶性竞争的怪圈。因此，保险营销创新是保险公司迎接市场激烈竞争挑战的需要，也是实现最大利润的需要。

（二）保险营销创新是增强企业核心竞争力的需要。

企业的竞争优势来源于企业的核心竞争力，不同的企业具有不同的核心竞争力，这些不同的核心竞争力决定了企业的经营范围和领域。由于各家保险公司在投资主体、发展历程、战略定位等方面的不同，其核心竞争力定位也应该有区别，这样才能发挥各自的优势，形成自己独有的核心竞争力，获得竞争优势。

四、保险营销创新的可行性选择

保险营销有主动性和以人为本两个特点，因此可以选择更适合我国国情的保险营销方式。基于主动性营销的特点可以选择关系营销，以人为本的营销特点可以选择人文营销，并以此为基点，消除保险营销的不健康思想，真正建立起以人文和关系营销为主的保险营销创新系统。

（一）关系营销

在公众的消费价值观由感性消费时代、理性消费时代跨入感情消费时代的过程中，消费者更多地注意商品的购买与消费过程是否带来心灵上的满足，即追求商品的“附加值”。购买保险是高层次的消费，广大客户认购保险更多的是建立在知识、信息、信任、关系、他人赞扬等基础上。这里，建立关系、寻找恰当的保户就显得十分必要。这就要求现代保险企业最大限度地利用各种关系作为营销手段去加强公司与客户以及公司与市场的交流。保险商品和服务都会因为这种交流而不断转变、修改、完善乃至创新。具体说来，保险营销中的关系营销应体现在：建立并维持与顾客的良好关系，促进与竞争者合作关系的形成等。

（二）人文营销

就保险而言就是：以人为本，从人性的角度出发，以人性的需求为出发点，在人性需求方面进行点到即止的解析。乍听，可能和保险毫无关系，但最终的落点却紧扣保险。所以，从人文角度谈保险，是可以将保险谈深谈透谈彻底的。因为它挖掘出了人性的本质，且将这种本质和保险的本质融汇贯通并曝于光天化日之下，同时，引起对方对自身生命的关注和有份量的思考。这才是保险产品的有效推销和提高市民保险意识的有效手段。

五、提高保险行业的营销创新能力及对策

（一）创新销售模式

一是选择信誉好、实力强的专业代理公司实行授权“专卖”，探索“区域性产品总代理”的销售模式；二是前移代理关口，绕行流通环节，探索“源头代理”模式；三是探索“互助合作”模式，供助银行、邮政、通讯公司、民航和车商等渠道健全、网点多、涉及面广的优势，派驻自己的专业人员进店销售。在上述基础上，积极跟进和更新销售手段：（1）简捷销售；（2）通过网络、电话等方式销售小型或定额型保险产品；（3）独立或与同业公司共同合建区域型“保险产品大超市”。

（二）创新用人机制

目前保险业已经基本摆脱了传统人员管理框架的束缚，但在人力资源的配置和管理方面，依然与市场发展需求有较大的距离。一要建立营销人员素质提高机制；二要推行“能进能出，能上能下，能人优先”的用人战略，真正创建想做事给机会，能干事给岗位，干成事给地位”的用人环境；三要规范用人管理；四要强化诚信服务，规范营销、严肃规章；五是探索营销队伍经营新模式。

（三）创新服务方式

在继续完善现有服务手段的基础上，应探索以下服务模式：一是提供安全防范知识，提高客户风险管控和风险预警能力；二是在营业大厅或产品销售点，利用计算机网络技术的支持，提供“保险自助

查询”服务，方便客户查询各类保险信息；三是借助社会力量，设立“客户救助站”，为客户提供保险事故或非保险事故的简捷救助。

（四）创新保险产品

一是开发“菜单式”产品。客户完全可以根据自身需要，自由选择、自由组合。二是开发或改良一批“短期保险产品”。三是开发“柜台产品”。开发一些保险责任单一、条款内容“一目了然”、销售过程简单快捷的“柜台产品”。四是根据自身优势，开发一些特色产品。

4.论我国保险营销员的现状与改善 篇四

【摘要】多年来，我国保险营销员创造了保险业的辉煌，催生了上万亿保费规模，但同时也存在诸多问题。一方面，营销员学历偏低、素质不高，为了个人短期收益以牺牲保险公司形象为代价，损害了保险公司形象。另一方面，没有基本工资，没有社保，却有严格的业绩考核，被重复征税，这些又都是目前营销员的真实职业写照。改善保险营销员的从业负担，提升营销队伍素质，对于行业、个人都是迫在眉睫的事，有利于保险业的良性循环和长远发展。

【关键词】保险营销员 委托代理制度 重复征税

目前，我国各保险公司普遍采用的是个人代理人制度。这种制度为我国的寿险业做出了巨大的贡献，使保险业持续了二十年的飞速发展。然而，在实施这种个人代理人制度时，一直被忽略的多种问题也逐步显现出来。保险公司实行的人海战术，不重视营销员的素质，出现不少营销员销售误导现象，导致保险行业形象不佳。

改善营销员的从业负担，提升营销队伍整体素质，关系到保险行业的长远发展，有利于形成保险行业的良性循环，提升保险业在公众中的形象。因此，保监会在2011年公布了《关于坚定不移推进保险营销员管理体制改革的意见》，提出要改善保险营销员的待遇和保障问题。2015年3月在全国政协会议上，全国政协委员、合众人寿保险股份有限公司董事长戴皓提交了《关于减轻保险行业营销员从业负担的提案》，他建议在保证公平的前提下减轻保险营销员从业负担。

一、保险营销员为我国保险业的发展做出了巨大贡献

（一）在保费收入中发挥重要作用

目前，全国保险营销员人数约为300万人，占全国保险从业人员总数的75%，是保险队伍中的主力军，营销员创造的保费收入，在2013年寿险中占了58.31%，在2012年寿险中占了54.28%。{1}营销员创造的保费收入与寿险保费收入的占比大多都在50%以上，占据了寿险业保费收入的半壁江山，有力促进了保险业发展和社会经济稳定发展。

（二）提供就业、再就业机会

从2007年开始，我国营销员人数飞快上涨，从206.81万人涨到2013年的290.07万人。{2}全国保险营销员数量显著增加，营销员人数翻倍。保险营销员这个岗位的存在，吸纳了很多社会成员，对社会就业、再就业做出了重要贡献，有利于社会的稳定发展。

然而，保险营销员的过快上涨，人员素质得不到保证，使得保险中介市场中虚假营销、夸大保险产品等问题层出不穷，对保险市场的声誉造成了不良的影响。保监会在2011年开始对营销员体制进行改革，一方面监督现有营销员的销售，另一方面提高营销员队伍的整体素质。这使得从2011年开始，我国的营销队伍一直保持在一个相对稳定的状态。

二、我国保险营销市场存在的问题

（一）人海战术，不注重学历高低

营销员学历偏低，是众所周知的一个现象。截至2013年底，在全国的保险营销员中，高中及以下学历的人数约占70%。{3}保险营销员在销售产品的过程中，需要向客户介绍保险知识以及普及和推广保险意识，并具有一定的金融保险专业知识。保险营销员学历的偏低，不利于保险产品的销售及保险行业的形象。我国各保险公司在招聘保险营销员时，实行“人海战术”，不重视素质、学历。大量低学历、低素质和不适合从事保险营销工作的人都被拉入营销队伍中。

（二）营销员收入偏低，征税不合理

2011年至2013年，营销员年平均收入26243.4元，月均2186元，与全国城镇非公企业从业人员月平均工资（4289.5元）形成巨大反差。{4}营销员作为非雇员，个人所得税起征点是1333.33元，远低于雇员的3500元。此外，我国绝大多数的保险营销员不能享受到基本的社会保障，大大降低了营销员对保险公司的归属感，激发了营销员的短期行为。

营销员还存在被重复征税的现象。一方面，营销员和公司都要按月缴纳营业税，同一笔收入被征两次营业税；另一方面，从营销员个人来讲，同一笔收入既缴纳营业税又缴纳个人所得税。对营销员佣金收入一次偏高的，除按20%比例交纳所得税外，还实行加成征收，加大了营销员的纳税负担。

（三）营销员队伍不稳定，流失率过高

一方面由于营销员收入取决于其营销业绩，业务员在推销保险的时候往往诱导客户购买不必要的保险，以增加其销售业绩进而增加短期经济收入。另一方面，有些保险公司是为了拉业务而增加营销员数量，只要利用完新营销员的社会关系，就任其自生自灭，就开始新一轮的“增员”。这样的后果是，我国营销员的队伍极不稳定，2011年至2013年的三年中，有508万人加入了营销员的队伍，也有502万人退出。

（四）委托代理关系引发道德风险

保险公司与保险营销员之间的关系是委托代理关系。委托代理关系本身就很容易引发道德风险。由于委托人很难掌握代理人的行为动机，代理人处于相对信息优势，委托人处于相对信息劣势，二者之间存在着信息不对称性问题。信息不对称容易诱导代理人为了自己的效用最大化，会采取机会主义行为，出现减少自己的劳动量，挪用保费等的现象，产生道德风险。

三、关于改善营销员从业现状的政策建议

（一）鼓励保险从业人员积极参与学历教育

为鼓励保险从业人员积极参与学历教育，切实提升学历水平，保险业将在内部开展学历教育试点。这项试点工作由中国保险行业协会推动，联合国内相关知名财经类高校在网络学历教育方面的资源优势，试点推广保险、金融学等专业的高中起点专科学历教育和专科起点本科学历教育来帮助保险公司进一步提升整体学历水平，改善保险人才结构。有国寿、平安、太保、太平、人保、等12家大型保险集团和产寿险公司被选为此次试点单位。

（二）加快推进保险营销员管理体制的改革

加快推进保险营销员管理体制，实行营销员员工制、劳务派遣公司员工制、成立保险中介公司，以及个人代理人制等。

实行员工制从短期看，会使保险公司成本增加，但从长期看，可以逐步使保险营销人员走向高素质的精英团队模式，是提升行业形象的有效途径。可以借鉴台湾的方法，营销员起初与公司签订的是代理协议，不享受公司的福利待遇；当营销业绩达到一定水平后，公司与其签订劳动雇佣合同，成为公司的正式员工，享受福利制度。

个人代理人制度相当于个体工商户，以个人或合伙制形式申请注册纳税主体，与保险公司合作服务客户群体。实行独立代理人制度解决了营销员的法律地位，也解决了营销员被重复征税的问题。目前，北京保监局正在探索实施独立代理人制度。

（三）完善营销员的激励机制

在完善营销员的激励措施管理制度方面，各保险公司应根据自身的条件，大胆创新和探索，创新出种类丰富的激励措施。同时，各保险公司应解放思想，可以尝试把奖励与营销员的长远发展和公司的长远发展结合起，奖励的方案可以包括培训、福利、公司的资源以及对营销员的营运方面的支持等。这些方面的奖励不但能提升营销员的素质、能力和福利待遇，有利于对营销员的长期发展，还有利于公司的长远发展和可持续发展。

注释

{1}数据来源：《中国保险年鉴》2012～2013年。

{2}数据来源：《中国保险年鉴》。

{3}数据来源：中国保险业发展报告2014。

{4}数据来源：《关于减轻保险行业营销员从业负担的提案》，戴皓。

5.论保险营销方式创新 篇五

今年4月以来，格兰仕通过空调、冰箱、洗衣机三大产业全面整合，大力提升了格兰仕空冰洗在品牌、技术、产品、管理、营销、渠道、服务等多方面的有效融合，从而为格兰仕“空冰洗”联合促销奠定坚实的基础。6月格兰仕再次放出重磅消息，首期将投入10亿元启动家电专卖店工程。今年将在全国建2000家专卖店，年内实现“一县一店”，目标直指国内三四级市场，以期实现渠道下沉。其中，佛山地区将建30家品牌旗舰店。

家电行业流行专卖店模式 以此拓展市场

志高方面则宣称今年年内志高会在全国范围内开5000家低碳生活馆，北京是志高的首发站，37家“志高低碳家电生活馆”已经在北京建成并营业。去年6月，长虹和美菱联合专卖店首先在安徽和四川全面试点，并对外表示2010年内就要开店700家。

时下，各个品牌专卖店的开设已经不满足于单一产品的销售，而是结合集团各个家电产业，综合性专卖店成为新型专卖店的重要特征。最早大规模掀起多品类集合的专卖店的品牌是美的。2007年7月，由于美的集团董事局主席何享健认为“以事业部为经营主体开展营销工作”已不适应市场，目前美的集团营销资源浪费严重，美的集团勒令旗下12大事业部不得擅自开设专卖店。

空调企业开设专卖店最早可以追溯到上世纪1997年，春兰开设的星威专卖店，虽然在今天难觅其踪影，但开创了空调厂家渗透至产品销售环节的先河;而将专卖店推向高潮的是格力，2002年开始格力的专卖店建设风声水起，虽然其原因是否是缘起于与大连锁叫板无确切答案，但切实成为格力销售的主力军，时至今日仍是空调企业的借鉴。据《空调商情2010年国内空调市场报告》统计：2010专卖店零售量比2009增长33.73%，比整体市场零售增速还高，增幅高于家电连锁，仅次于商超和专业店。数据证明，专卖店在零售市场还是有着广泛的影响力，是不可或缺的终端零售模式之一。

产品外延，延伸专卖店产品的范围

今年再次兴起得专卖店浪潮与之前相比，最大的区别则是延伸了专卖店产品的范围，不在局限于空调，在白电多元化的前提下冰箱、洗衣机等产品也被囊括进来;更有甚者依托集团优势产品，空调加入专卖店阵营，如TCL。

在家电下乡、以旧换新等政策的刺激下，近两年可谓是家电企业最好过的时期。空调企业纷纷选择冰洗产品来扩大白电这个同心圆的覆盖范围。空调企业多元化战略一方面是由于冰洗行业不存在明显的技术壁垒，并与空调行业存在一定相通性，另一方面，从家电下乡情况来看，冰箱洗衣机可拓空间巨大。目前家电行业内以集团为背景，大多数品牌都实现了在白电领域的多元化发展。美的自不用说，资本运作、营销整合等组合拳出击，已经成为白电多元化发展成功的典范;海信科龙空调、冰箱、洗衣机多品牌化运作也越来越娴熟;长虹将美菱收入囊中后触角成功延伸至冰箱领域;格兰仕、志高等也大举进军冰洗行业。新型的综合类专卖店的前景被这些品牌重视，且开店数日益增加最重要背景条件是品牌白电多元化的发展思路，各个品牌也借此扩大销售规模、拓展白电版图。四大优势趋利避害

首先，综合型专卖店实现了多方资源的有效整合

在专卖店十年的历史中，专卖店建设无论成败却是为空调企业强化市场话语权作出了贡献，也为销售业绩创造了辉煌;同时，空调制造企业每一次对专卖店的探索都是对整个行业渠道格局的逐步完善。乃至今天一次次成熟的专卖店仍有现实意义。

传统以空调为核心甚至是单一产品的专卖店销售规模有限，空调销售季节、天气限制因素很大，加入冰箱、洗衣机以及小家电等产品补充，最直观的是扩大了专卖店的销售规模，打破了专卖店以往因季节因素而销售差异明显的限制。尤其是洗衣机与空调、冰箱销售淡旺互补。通过开建综合类专卖店，各个品类的营销团队、销售架构、经销代理商体系等各方面资源都合并在一起，资源利用率大大提高。

其次，强化渠道控制权

家电连锁发展至今，一些大的家电连锁的话语权越来越大，进场费、促销费、选址费等用一直被家电企业所诟病，这种一方得利一方失利的厂商“不正常”关系导致整个产业的利益天平失衡。家电企业也直通过自建渠道来掌握市场的主动权。厂家无论以何种形式建专卖店，目的之一是加强对渠道的控制。厂商合作开设专卖店店关键一点就是渠道自主，降低对家连锁的依赖，利润得以合理重新分配。

再次，牢固厂商利益共同体

而与原有空调经销商共同出资合作开建专卖店相比，不同于以往的吸纳渠道资源这么简单，由于产品线的延伸，对这部分产品的销售渠道纵深至原有的经销商队伍，相比于重新开拓经销商更为简单。借助专卖店的建设，重构经销商合作关系，吸收更多社会资源，牢固经销商与工厂之间的利益共同体，通过利益团抱赋予经销商强大背景时巩固了其对品牌的忠诚度。

最后，深入三四级市场

随着家电下乡的深入，国内家电市场的重心开始向农村市场转移。相比于饱和度日益增高的一二是市场，三四级市场需求不断被激发。随着农民收入水平的进一步提高，以及家电下乡政策的刺激，农村消费者的购买需求和购买能力进一步加强。这点在近两年不断放大的家电下乡销售数据就得到验证。这也使得三四级市场越来越成为厂家争夺的宝地。而这部分市场是国美苏宁尚未且短时间无法普及的地区，各个品牌的综合类专卖店瞄准商机进军农村，在家电连锁之前抢占农村市场。

新型专卖店的兴起并不是偶然，自建渠道一直是工厂与家电连锁博弈的重要手段，综合型的专卖店就是厂家对销售渠道新的探索，行业渠道构成也决定了专卖店这一销售模式仍将长时间存在，甚至成为三四级市场的主销销售网络。

俗话说“远亲不如近邻”，邻里之间那种和睦相处、相互帮助的感情，让人们津津乐道。不过现在，“邻居”一词又被赋予了新的释义。它不再仅仅指生活在我们身边的家庭，更是为我们提供种种方便的卖场。日前，海尔集团在全国一、二线城市社区门口开设的5000多家专卖店，被社区居民们纷纷亲切称为“好邻居”。能够获得社区居民的盛赞，海尔究竟有何过人之处?带着种种疑问，我们深入社区一探究竟。

海尔成就社区“好邻居”

走进海尔位于北京某社区中的专卖店，我们首先感受到了其中供销两旺的氛围。刚刚为家里添置了一整套家电产品的王大爷欣喜地介绍说，住了十几年的房子要重新装修，家里的几台古董家电也得更新换代了，腿脚不太灵便的他不愿前往几公里外的电器商城中采购，现在方便了，海尔直接将专卖店开到了家门口。不仅如此，海尔服务人员亲自送货上门、安装，并免费的对房间进行了甲醛测试，让王大爷享受了一次全方位的售后服务。

“最方便的是可以上网订购，海尔就能送货到家，像我这种平时没时间逛商场的上班族来说可解决了大问题。”在一家外企工作的徐小姐如是说。由于工作压力较大，如今的都市白领已经习惯了网络购物这种模式。而海尔推出了网上商城业务，正是迎合了他们的需求，将互联网与专卖店结合起来，线上线下联动，不出家门就能逛遍家电卖场，因而颇受年轻人的青睐。

不仅如此，为了解决消费者的后顾之忧，海尔还将整套家电的售后服务延保最长达到10年。同时，海尔专卖店的服务人员每年至少还提供一次家电深度清洁保养的服务，让家电一直保持在优秀的工作状态。正是因为如此，消费者体验到了海尔成套精致服务的魅力，家住社区即可享受到涵盖售前、售中和售后全方位服务，使得前往海尔专卖店选购家电已经成为了社区居民生活的新风尚，难怪消费者会亲切地称海尔专卖店是“好邻居”。

渠道创新树立行业新标杆

快节奏的生活方式，加之日益繁重的生活压力，让人们开始追求化繁为简的生活方式，希望以社区为圆心，在最近的距离内解决生活中的一切所需。为了满足消费者对于便捷的需求，所以海尔把专卖店开到了一、二线城市的各大社区，让社区居民可以安心消费，为提高生活品质做出了加法。

纵观海尔此次推出的成套精致服务，无疑源于海尔在多年服务消费者过程中的悉心观察，以及对市场发展敏锐的洞察力。

一直以来，渠道建设都是家电企业发展的重中之重。但传统以家电卖场为主的模式显然已经难以满足如今的市场，面对消费者需求的逐渐变化，海尔以整套家电一次轻松采购的形式，缩减了家电购买环节中的繁琐。再加上海尔设计师的一对一专业选购建议，对于消费者购买家电过程中的一系列问题，海尔都给出了解决方案。另一方面，以互联网为首的新兴渠道方兴未艾，也促使家电企业尽早转型。所以海尔才在线下社区专卖店广覆盖的同时，又充分利用线上资源，开设了网上商城。正是这种线上线下联动的方式，才让贴心服务得以随时随地都随心可享

商家 专卖店要入乡随俗

专卖店的经营理念正对上了消费者的口味,但在县镇开店却受到各地风俗、文化因素的影响,专卖店想经营成功恐怕不是将一套连锁模式不断复制就能奏效,还有赖于商家因地制宜的经营。

南方农村报记者走访多地县镇专卖店发现,不少商家都有其独到的待客和服务之道。在不少县镇专卖店里,除了统一的门面、精致的装修外,一张茶几、几张椅子成了必备之物。顾客看久了,店员便招呼其坐下,再奉上一杯茶,操着家乡话攀谈起来。

清新禾云镇的甘先生两夫妻今年开始尝试涉足专卖,最大的转变是财务管理更加规范,而招待顾客,两夫妻仍然延续了此前热情、周到的服务态度。在采访过程中,刚好碰到一位顾客要求尽快修理好脱水机,甘先生随即表示尽量在当天修好,不行就送一台周转机过去让顾客临时用着。

龙门县城一专卖店也在用自己的方式践行厂家的服务至上的理念。负责销售的谭经理告诉记者,去年县里头发过一次大水,县城路口地势低洼的楼房和商铺被水淹了,谭经理便组织起售后人员对受损商户的电器进行免费清洗、修理。

“通俗地讲,老板首先要会做人。”洪仕斌认为,经营乡镇市场是一种关系营销。专卖店固然对店铺形象有提升作用,但消费者是否买专卖店的产品更看老板的个人魅力和人际关系。有商家向记者表示,在乡镇卖家电,口碑很重要。货物出门,发生故障,不少消费者第一个想到的是找商家,认为是商家的问题甚于产品的问题。

乡镇经营除了要做好服务,更需要入乡随俗的活动。洪仕斌表示,商家可以借赶集、过节等时机举行抽奖、玩游戏等活动,聚集人气,采取农村消费者喜闻乐见的促销方式也是销售成功的关键。

链接 国美商品价格贵过专卖店

在经历了被央视3.15曝光以旧换新骗补、五一前夕被发改委批评价格欺诈后,近日,国美再次被推到舆论的风口浪尖。国美前董事局主席陈晓透露,国美在商品价格实际上已经成为了各种销售渠道中最高的,同时对于供应商来说费用也是最高的,这样的渠道必然会被淘汰,而陈晓本人也称很快会卖掉国美的股票。

这次事件再次揭示了一个存在已久的事实,即家电连锁和上游生产厂家之间不和谐的“零供”关系。因此,近年不少生产厂家自建渠道,在连锁卖场尚未覆盖的三四级市场开设专卖店,此举被业内认为是摆脱大连锁制约的反击。

从白色家电专卖店建设浪潮看产业未来

苏力军

和君咨询集团事业部合伙人

家电行业的事件为什么有着值得普遍长期关注？

其一，是由于与百姓个人和家庭的生活最为密切，顾客购买时的关注度和参与度通常都很高，消费者想看也有内容好看；

其二，是由于这是一个整体体量足够大、生存环境最为市场化、创新速度超级快速的商业生态圈，身处其中的物种进化具有标本意义。

基于这两点考虑，笔者作为一位曾经超过十年以上大型家电企业的行业经验人士，将以管理顾问的专业视角进入，尝试着从历史和解剖学的手法，透彻的阐述家电行业的历史和未来。

白色家电行业的终端专卖店计划：

2007年7月，由于美的集团董事局主席何享健认为：以事业部为经营主体开展营销工作已不适应市场，美的集团营销资源浪费严重，集团勒令旗下12大事业部不得擅自开设专卖店。何享健对目前各个事业部独立开设专卖店的现状很不满意。他表示，今后要尽可能地开设美的“大综合专卖店”，丰富专卖店的产品系列，单一产品的专卖店缺乏足够的竞争力。随后，美的开展了轰轰烈烈地产品资源整合，涵盖了空调、冰箱、洗衣机等产品的4S在全国各地涌现。据称，美的在全国的制冷专卖店将突破15000家，专卖店以“专卖+优质产品+星级服务”的模式受到市场的青睐和认可。

今年4月以来，格兰仕通过空调、冰箱、洗衣机三大产业全面整合，大力提升了格兰仕空冰洗在品牌、技术、产品、管理、营销、渠道、服务等多方面的有效融合，从而为格兰仕“空冰洗”联合促销奠定坚实的基础。6月格兰仕再次放出重磅消息，首期将投入10亿元启动家电专卖店工程。今年将在全国建2000家专卖店，年内实现“一县一店”，目标直指国内三四级市场，以期实现渠道下沉。

志高空调宣称今年年内志高会在全国范围内开5000家低碳生活馆，37家“志高低碳家电生活馆”已经在北京建成并营业。

去年6月，长虹和美菱联合专卖店首先在安徽和四川全面试点，并对外表示2010年内就要开店700家。据《空调商情2010年国内空调市场报告》统计：2010专卖店零售量比2009增长33.73%，比整体市场零售增速还高，增幅高于家电连锁，仅次于商超和专业店。数据证明，专卖店在零售市场还是有着广泛的影响力，是不可或缺的终端零售模式之一。

这是否已经表明：在空调行业成熟后期，产业政策发生变动的新形势下，各个品牌为掘金市场、扩大市场占有率，都在积极探索以专卖店模式的突围之路？

没有脱离品牌推广的本质，同时夹杂着产业转移

开设专卖店，从企业角度来思考，有着多个方面的好处和优势，例如：

1、购买后对产品使用、维护、保养指导更加贴心，能够轻松享受厂家的产品。

2、直供价格实惠，可优先享受厂家直供价，保证价格一步到位。

3、密集的专卖店网点，无论你在哪个地方，都能第一时间满足需要，更方便、更快捷。

4、同时提供空调、冰箱、洗衣机等整套家电产品，一站式购买服务，省心又省时。

5、享受免费送货上门和提前预约安装等优质服务，放心无忧。售后服务，专业及时

6、免费提供移机、定期检测、定期保养、添加制冷剂（空调）等增值服务，体验“一次购买，终身服务”等。

但是假如我们稍微尝试从顾客的角度考虑，就会发现以上好处有着明显的品牌推广意图，例如：

1、消费者在决策购买某种家电之时，第一反应总是第一时间想到选择这个品类的第一品牌。在产品异常丰盛的年代，谁会一定死乞白咧的认准“一个屋子一定要全是一个牌子”的死理呢？

2、专卖店的销售和体验就算再精彩，每个购买者都会想要看看其他品牌的情况，这符合老百姓买东西“货比三家”的思想意识，依靠导购、促销、优惠强行控制和拦截客户，这意味着客户将有可能会产生购买之后的后悔情绪和面子危机。

3、产业竞争的规律在于专业化分工带来生产效率的提升，如果企业在某一个品类的竞争出现失败，它的组织都将面临是否会被砍掉的可能，谈什么持续周到的服务呢？

当我们把以上企业角度（由内而外）的思考和顾客角度（由外而内）的思考相对比之后会发现，白家电行业建设专卖店体验的主要目的最终只能实现品牌推广的功能，并不能够达到取代渠道销售的可能。

当然，也有一些在制造过程和产品品牌推广都已经觉得吃力和落败的企业，逐渐的看到产业价值转移的趋势，从做靠做一个产品品牌赚钱转向做品牌家电的销售赚钱，这不失为一种企业产业定位转型的做法。至于是否可以从此转型成功，那就要看它在进入流通环节之后的竞争对手预留了什么样的竞争空间机会，不过选准一个企业在流通领域生存的战略定位，恐怕远远不是一个开专卖店、体验店、旗舰店就能够解决的问题。

值得关注的家电产业未来模式：

一、产品品牌之战：格力和美的

也许有人会觉得，产品品牌已经是最为古老的竞争方式，看起来已经落伍，甚至都不值得一提，然而，这毕竟是长久不衰的模式之一，中国企业要想参透其中的规律，还有很长一段路要走。

第一个先要明白的原理就是：谁是真正的竞争单元。也许大部分人会同意“企业品牌 + 产品品牌”的答案，但这已经是过去式的竞争观念。在产业化年代，产品的稀缺、政府的资源、消费者认知不足导致了企业品牌的简单规模化思考还有生存的余地，然而，现实正在改变。在产品过剩、传播过度的认知年代，你是否成为某一个品类中的第一领先品牌是产品竞争的首要问题。过去一个篮子不保险，东方不亮西方亮的思维观念正在需要改变，未来的观念应该是，抢市场的人多了，如果你一个篮子都保不住，你凭什么保护好几个篮子呢？

其次，我们集中资源聚焦与什么样的定位？定位来自顾客心智认知中的机会，而机会来源于竞争对手的优势程度。就像百事可乐的定位机会是来自于可口可乐的优势领域，从而找到“年青人新一代选择”的定位机会；就像宝马的定位是根据奔驰在市场上的优势领域来决定的，宝马汽车从奔驰的大而舒适豪华车定位找到自己的“享受驾驶乐趣”的机会；就像霸王洗发水从宝洁的柔顺头发有飘柔、营养头发有潘婷、去屑止痒有海飞丝、美发师推荐沙宣、植物精华伊卡璐等等这样严密的攻势中找到竞争弱点“中药世家”的定位机会等等。

中国企业家对于“多品牌的本质是单一定位”的理解还仍然处于刚开始尝试理解的阶段，过去太长时间我们用产业者由内而外战略规划的思维惯性和路径依赖十分的严重，令得企业制定自己产品品牌定位策略的时候常常不知所云，错上加错。

二、卖场转型之战：苏宁和国美

尽管互联网越来越发达，但传统卖场的形式和卖场的电子商务化仍然是未来创新的主流形式。

传统物理卖场的功能正在互联网的发展下产生着巨大的变化，服务功能、感官功能、娱乐功能、展示功能、体验功能等等已经成为现代卖场的主要职能，而物流、订单、结算、服务等方面的职能都将通过横向分工的专业机构来完成，面对网购的潮流，过去“单位面积产出率”的考量指标将被重新定义。卖场如何进行商业模式的创新与转型已经成为迫在眉睫的重要课题。

至于家电企业是否存在向流通专业卖场转型的机会，我们需要看看未来是否会产生“买电器到国美苏宁，买白家电到某某某”的认知习惯呢？如果会出现，会是什么时候呢？如果过分超前，客流有限而投资不足，企业投资本想喝上头啖汤，却有可能一不小心成了先烈。回想早2000年时，家电行业面对全行业亏损和索尼盈利的局面，同时戴尔、沃尔玛、欧倍德、华联、苏果、联想神州数码分拆等等一系列的产业价值转移案例，仍在任职的笔者在曾经给TCL高管层提出的《新世纪的回响》建议白皮书中就已经宣告流通资本时代的到来。不过很遗憾，TCL的实践方向却在跌跌撞撞中误入了“幸福树电器”的茫茫沼泽中，明明应该在主流一二线城市的跑马圈地，却走向了农村非主流市场，明明需要倾注公司重要的人力物力财力全力以赴的战略投入，却采取了走走看看、停停干干的方式，明明需要建立全新治理结构的方式，却狭隘的采取了自己控股„„。这一系列的错误决定直接导致了市场机会留给了国美、苏宁和当时的永乐、大中，倘若能够以TCL的资本杠杆和人力资源，直接采取并购当年深圳本土成型卖场顺电（SUNDAN）的方式，一步之内的企业转型和惊险跨越将会写下历史意义的精彩一笔。

未来的趋势将会怎样？毕竟已经时过境迁，当局者需要根据眼前的形势，重新设计制定企业的战略转型之路。任何简单的狂言和盲目的投资都将迷失在“方向错误”和“方法错误”的两大陷阱黑洞之中。

三、电子商务之战：京东商城

2010年1月27日，国内最大的B2C企业京东商城宣布获得第三轮超过1.5亿美元融资，这也是金融危机以来中国互联网市场金额最大的一笔融资。此前，京东商城还分别于2007年8月和2009年1月获得1000万美元和2100万美元融资。在短短一年的时间里，京东商城第三轮融资的估值比第二轮融资时增长了四倍。2009年京东商城的销售额接近40亿元，2010年的销售超过80亿元。

中国家电市场相对比较分散，国美、苏宁的市场份额很高，但也只有30%左右，而一些成熟的国家，比如说美国、日本，几大连锁家电商占了80%的市场份额。不过在未来5年，中国家电市场将从分散走向集中，会有部分渠道商被收购或者淡出，最后会剩下三大品牌，京东商城将会有望成为其中之一。

电子商务发展到一定规模，传统店铺与电子商务公司的战争将不可避免，而这场战争明年就将打响。在相当长的时间内，电子商务绝对不可能把传统零售商灭掉。电子商务能够满足那些愿意把他的生活放到网上的年轻人的需要，传统渠道零售商将被定位为主要满足中老年人的购物需要。

四、区域卖场之战：汇银家电

2010年3月9日，作为区域家电连锁代表的扬州汇银家电（1290.HK）在香港开始了上市前的路演，其计划按照每股1.29港元至1.69港元的发行价发售3.198亿新股，预测募集资金4.13亿-5.4亿港元。3月25日，汇银正式在港交所挂牌交易，全日以2.44港元收盘，较1.69港元的招股价上涨44.38%，当日成交5.17亿股，成交额约12.6亿港元。此次IPO，汇银家电的公开招股获得598.4倍的超额认购。

汇银家电在农村及三四线市场属于先行者，有将近20年的市场经营，目前证明其模式在农村是可行的，同行即使并购，也较难在短期内适应这个市场。汇银家电的“四轮驱动模式”值得称道：在县城开直营店，然后由本土化的加盟商在周边农村市场开加盟店，在辐射不到的地方向其它第三方代理分销，再加上维修服务。

目前，汇银家电的直营店铺只有30家，剩下的220家均为加盟店。目前，在全国的售后服务网络有126个网点，其中7间是直营，119家为加盟店，大致比例为1个服务网点服务2个门店。

以价值转移的视野看待产业变迁，以顾客由外而内的视角开展定位竞争。

对新经济游戏规则的认识，西方管理界很重要的思想认为：规则不断的在发生变化，而且变得捉摸不定，企业只有更新观念，熟悉并熟练运用新规则，才能在未来的市场竞争中立于不败之地。

爱德理安.J.斯莱沃斯基（毕业于哈佛商学院和哈佛法学院，现在担任美智管理咨询公司副总裁）在1996年、1998年、1999年分别出版了为西方商界争相阅读的三本书：《价值转移》、《发现利润区》、《利润模式》。

这三本书有一个主要的观点贯穿始终：企业经营策略必须与顾客需求保持动态适应的关系，只有给顾客带来价值增加的企业或产品才有存在和生产的价值。为了适应新的竞争环境，企业必须经常地审视并回答以下问题从而不断调整自己的经营策略：

1、应在哪些方面追求速度？

2、赢利的领域在哪儿？

3、行业价值存在何处？

4、需要什么样新的核心能力？

5、应该具备何种专长？

6、采取哪些措施才能抓住下一轮价值增长的机会？

一旦我们选定了产业方向和盈利领域，接下来需要重点考虑的就是公司的“战略定位”了。而定位的根本应该来源于顾客的心理认知，在顾客心目中，你采取什么什么样的方式能够最快完成品牌的“三度修炼”：第一不提示知名度、指名选择购买率、重复推荐率。

如果顾客对你的认知是糊涂的，你便会为你的战略定位花费更大而不得收获。如果顾客对你的认知与他的经验领域是冲突的，你的战略性投资就会打水漂。

只有顾客能够第一时间对你的战略定位表示接受和赞扬，你才会在顾客心目中完成真正的产权注册，从而在竞争中出于不败之地。

从日本零售业看中国家电零售模式之争

谈到中国家电业的渠道之争，就不能不提格力与国美的渠道话语权之争。格力专卖店不是单个现象，海尔、美的以及很多的厨卫电器品牌等都在做着与格力相似的事情，即自建渠道。那么我们看一下与中国市场比较相似的日本市场几十年来的家电零售之争，可以从中得到一些经验。

二战结束后，日本家电市场长期由卖方所主导。以松下为代表的制造商和以大荣为代表的零售商之间的市场争夺，是这一时期的主旋律。二十世纪五十年代，松下作为日本代表性的电器厂，拥有着巨大的工厂和数以万计的连锁店，号称是“天下的松下”。二十世纪五十年代中期开始，日本经济发展迅速，日立、三菱、东芝等大厂商进入家电行业后，家电制造业快速成长。随后的30年间，日本家电市场长期处于制造业与零售业相对峙的时期。大型厂商由于早先得到影响政界的实力，气势显得更加咄咄逼人。

然而由于缺乏发达的大型零售渠道，巨大的生产能力和广阔的消费市场之间只能由一条细长的销售渠道相连接。为了打破这种“瓶颈状态”，大型厂商纷纷对中小零售企业进行“系列化”的专有流通体系建设。借助这种方式，松下在上世纪60年代中期将所有“代理店”全部收编整理为地区销售公司。

后来家电连锁企业大荣迅速发展，和松下开始了渠道竞争。当时的松下给零售业者的减价销售限度是厂商定价的15%，但是大荣却屡次破坏这个限度，以低于厂商定价的20%的价格销售电器，遭到了松下电器的报复。松下于1964年10月宣布对将松下商品低价销售的大荣采取制裁措施，停止供给大荣松下供货。松下停止对大荣供货以后，松下的创业者松下幸之助曾经约见大荣的创业者中内功，试图说服他放弃自己的做法。然而，两人并没有找出问题的解决办法。大荣最终选择了隐秘地通过其他批发商和典当品转卖店继续进货，松下则通过在商品包装上贴上批号的方式找出这些批发商中止对他们提供商品的方式制裁，双方展开了激烈的角逐，也展开了长达30年的斗争。

结果，从八十年代开始，大型电器零售店的销售份额迅速上升，厂商系列店的销售份额逐渐减少，势力的对比开始发生变化。在八十年代和九十年代初，松下曾数次对自己的系列零售店进行“优化”处理。为了在大型店的攻势下维持生存，很多松下的连锁店对于厂商的价格指定和品种限制采取阳奉阴违的态度，厂商为了维持销售网的存在，也不得不放宽对于连锁店的品种和售价的限制。

而日本的公正贸易委员会对大型的家电厂商的市场垄断行为进行的一系列干预，令家电零售业获益匪浅。上世纪六十年代末，著名的“彩电双重价格”之争爆发。当时日本彩电市场的价格受六大家电厂商暗中影响，始终维持着10万日元左右的标准价格。1968年，美国电机工业协会（EIA）起诉日本电视机厂商倾销的事件后，人们才知道日本的电视机在海外市场出售的价格十分低廉。随后日本全国地区妇女团体联络协议会对彩电双重价格问题展开了调查，并开展“抵制购买彩电一年”的活动，要求厂商降低彩电价格。

由于消费者不再信任厂商的定价，在家电商品竞争加剧的同时，以“价格破坏”为号召的大型零售业的迅速成长，家电商品销售中“实际售价”低于“标准价格”20%以上的情况不断出现。

此时，大荣完成了在日本西部的战略部署之后，开始向东部延伸，构筑全国性网络。1969年6月，大荣在东京外围的町田开设了第一家店。以关东为根据地的西友集团、伊藤洋华堂随即与大荣展开了激战。这场百货与超市间的竞争直到二十世纪八十年代中期才结束。

通过竞争，连锁超市业态迅速成长起来。大型综合超市最早挑起了家电市场价格战之火，但真正对电器厂家构成威胁的却是1973年后大规模兴起的电器专营店。其中有些来自1966年兴起的YodobashiCamera、BicCamera等照相机专营店，有些是游离于厂商系列零售店之外的大型电器专营店，也有些是直接从厂商系列店中脱落的直销店。1972年，部分大型电器专业门店发起成立了家电大型专业店协会活动。起初，79家成员公司全部的销售额还不到2000亿日元，但在消费者组织的支持下，到1985年，全年合计销售额达到1兆日元。

目前，以山田电机和小岛电器为首的专业店占有日本家电80%的市场份额，家电专业连锁店的价廉物美、品种丰富、服务优良，使得日本的自营店和综合商场市场份额下降。

小岛电器1955年创业，是日立的连锁店。从创业开始就坚持廉价销售，后遭到日立的抗议和发货限制，于1967年脱离日立而独立，至1997年左右销售额跃居家电零售商第一。K’s电器1947年创业，后加入松下连锁店，1969年脱离松下连锁独立。山田电机1973年作为松下的连锁店创业，1983年独立经营后迅速成长，以经营效率著称，2002年的销售额、利润额均超过上年第一位的小岛电器，成为日本最大的大型家电零售商。

与厂家自身渠道相反的发展方向令专业电器零售商在二十世纪七十年代至八十年代迅速成长起来。从八十年代开始，大型电器零售店的销售份额迅速上升，厂商连锁店的销售份额逐渐减少，势力的对比开始发生变化。为了对抗大型零售店的扩张，在二十世纪八十年代和九十年代初，松下曾数次对自己的连锁店进行“优化”“瘦身”，松下最多时有2.7万家系列店，至1990年减少到2.4万家，进入90年代进一步缩小，至2001年只剩下2万家左右。

山田电机和小岛电器利用大型专业连锁店服务优良、品种齐全的优势，在销售、进货、服务、组织管理、运输、员工教育等各个方面有了长足的进步。随着销售份额的增加，大型电器专业连锁店在进货方面与厂商的价格交涉能力也逐渐增强。尤其是上世纪九十年代后，随着商品生命周期的缩短、电器商品品种迅速增加，厂家的利润幅度急剧减小。能够大量销售、大量订货的大型电器专营店不仅迫使厂商以“公开价格”批发给自己商品，还要求和厂商的系列店一样享受回扣等待遇。1992年3月，日本公正交易委员会认为松下、索尼、东芝、日立涉嫌控制连锁店价格，对其进行了搜查，并于次年发表通告要求改正。这令厂商的势力进一步被压缩。而随着《大店法》限制的缓和与《禁垄断法》对于厂商垄断价格行为管制的加强，小岛电器和山田电机两公司的市场份额和利润迅速增大。其他大型专卖店的地盘受到了威胁，与此同时，家电销售额整体上开始处于停滞不前的状态。其他的大型电器专卖店和照相机专卖店也开始了反击，电器零售业的大竞争迅速兴起。从以上家电零售业的发展历史来看，日本家电销售无论是直营专卖店，还是综合百货店，最终都被家电专业连锁零售商所淘汰。

而中国市场专业的家电连锁出现之后，制造业与零售业的竞争一直不绝于耳。其实，专业零售连锁将制造厂家从沉重的销售渠道中解放出来，使制造业专心于产品升级与技术革新，从而专心实现产品的核心竞争力，并通过专业连锁的强大网络迅速将产品直接送到消费者手中，从而为制造业省去中间环节以实现高利润。从欧美及日本的家电零售业发展来看，家电连锁发展有三个阶段：

第一阶段是各制造商自建“小而全”的商业连锁的“小农经济时代”，这是制造与零售不分离的低级阶段，直接导致数十条细小的流通管道面对消费者,厂家的渠道成本与人力物力都很高,制造业无法专心于制造技术的提高。

第二阶段是过渡阶段，即加盟店和综合店阶段，制造厂家在保持第一阶段的自营店的同时，开始发展加盟商来合作建渠道，同时也进入综合卖场的家电柜台，虽然制造厂家不再是完全的“小而全”经济，但由于没有专业的家电连锁，价格居高不下，消费者选择家电时也很迷茫，家电渠道的效率低，规模小，不可能实现大流通与大销售，中间环节多直接导致产品售价居高不下且渠道效率低；

第三阶段：专业的家电连锁阶段。专业连锁的优势就是直接做零售，将所有中间环节全部省去，直接提高了厂家的出货量，为消费者降低了价格，也提高了厂家对市场的反应速度，真正为消费者提供了“多快好省”的服务，制造厂家也终于可以有条件放手渠道的管理，全心全意地集中精力搞产品开发与创新，厂家可以进入完全的“创新制胜”时期，制造业在流通业的强大压力下，也终于步于真正的“专注于制造”或“专业制造”的时期。

目前，中国家电连锁在大型城市似乎已经走入了第三阶段。然而，在三四级市场中，专卖店和加盟店仍然兴旺。当中国家电连锁在大型城市的发展模式与日本市场越来越相似的时候，中国广大的城乡未开发市场与日本等发达市场呈现出较大的差异，因此，连锁的模式差异也就在于此。家电连锁能否在未来发展过程中一统城乡市场天下，厂家城乡市场专卖店网络能否独立于一二级城市的大型连锁，才是未来家电零售业竞争的关键。

标题：三大家电巨头谋变营销模式

中国家电巨头们开始集体行动：格力继续执著于自建渠道，海尔与国美进行大规模深度合作，格兰仕则直接面对海外市场开启了M2C全球直销模式……家电巨头的集体探索与模式谋变，能否为中国制造带来新的发展机遇？ 渠道暗战

2010年6月23日，一直处于舆论旋涡中心的家电巨头格力电器再掀波澜，向家电连锁卖场苏宁电器发起战书。当天，格力电器在安徽省内的5家主流媒体同时刊登与苏宁电器安徽区域终止合作的声明，此声明也遭到了苏宁电器的强烈反击。就在格力刊登声明的第二天，苏宁电器也在安徽主流媒体上刊登大幅广告，宣布联手15家空调厂家提前启动夏季旺季销售，而在这15家空调厂家中，主流品牌除格力外悉数上榜。

在格力与苏宁交恶的一个星期后，家电行业另一巨头海尔集团却宣布，与另一连锁卖场巨头国美电器正式签署“3年实现500亿销售规模”的战略合作协议。按照协议条款，双方将在需求预测、研发、生产、销售、售后及双方优质资源互补等方面进行全面的供需链合作。而作为家电行业的搅局者，被称为“价格屠夫”的格兰仕，在饱受低利润之困后，于近日启动了“M2C战略”，准备绕开零售渠道，直接面向终端消费者，以提升利润率，掌握定价话语权。

在渠道战和价格战的背后，是中国家电企业集体的伤痛。经过20多年的市场发展，目前中国家电行业是竞争最激烈也是利润率最低的行业之一。曾经的家电行业风起云涌，云谲波诡，如今，曾经的家电巨子科龙、春兰、乐华等已经淡出人们的视野，TCL、创维、康佳、长虹等现在也失去了往日的风光。目前除格力、美的、海尔等主流品牌外，其余品牌大多度日不易。

部分家电企业开始困中求变，以应对不断变化的市场和日益差异化的消费者需求。著名经济学家郎咸平曾提出“M2C模式”，力荐处于产业链末端的生产制造企业绕开强势的渠道零售商，直接面向终端市场，提升面向终端市场的定价权，摆脱产业链末端的困扰，得到了包括家电业在内的中国生产制造型企业的关注。海尔、格力、格兰仕等家电行业巨头开始针对自身的市场实际，在营销模式上进行创新，并探求适合自身产品特性和消费需求的高价值营销模式。

家电业主流营销模式

总的来说，面对国际和国内两个市场，家电行业普遍的营销模式有以下几种：

1.格兰仕：低价营销模式

在国际市场，格兰仕一直以来都是充当生产车间的角色。目前，格兰仕是全球最大的微波炉生产基地，每年生产的微波炉接近2000万台。刚进入家电行业时，为实现“家电产业品牌”的战略计划，缺乏自主核心技术的格兰仕提供了OEM生产和贴牌加工，以便在跨国公司的产业升级中寻找机遇，实现自已企业的优势与跨国公司扩张目标的对接，寻求自身的产业升级和规模化代工发展。而产业链的大部分价值都被委托加工的跨国公司赚走，这也成为了格兰仕的难言之痛。

在国内市场，格兰仕素有“价格杀手”的称号。通过降价，格兰仕不断抢占竞争对手的市场。格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手产生强大的威慑力，最终成就了它在世界微波炉市场上的霸主地位。菲利浦•科特勒在《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价两分钱不能抵消的品牌忠诚”，足见低价格对消费者的吸引力。从微波炉领域到空调领域，格兰仕始终擎起价格战大旗在冲锋陷阵。然而价格战导致的整个行业的低利润率也给企业的持续发展带来了困难，其低价营销模式也饱受行业诟病。

2.海尔：自建渠道营销模式

海尔渠道模式最大的特点在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。海尔工贸公司不仅作为海尔的销售分公司，同时也是相对独立的分销平台，承担一个省的销售、分销、收款以及信息反馈，相当于海尔的中转站。同时，不论在省会城市还是县级城市海尔都建设了自己的分支机构，建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。这使得海尔不仅可以借助于苏宁、国美等传统的家电连锁行业巨头分销自己的产品，而且很多小的零售商也成了海尔产品展示和销售的平台，这对海尔来说，是一举两得。

但这种模式也会对分销渠道造成巨大伤害。由于海尔工贸公司倾向于零售终端，不仅向他们提供更多的服务和支持，而且要保证零售商的毛利润率。在此情况下，只有压缩中间批发商的利润空间，从而导致中间批发商的不满。

海尔已经意识到这种弊端，并着力从外围弥补自建营销渠道的不足。海尔集团与国美签订的连续三年集中采购500亿元的巨额合同，就可以看做是海尔在面临自建渠道模式困境后的又一变革。当自建渠道不能或者不足以支撑海尔产品体系的参天大树时，寻求与大型连锁卖场或者分销商的合作就成为了必然。虽然这种合作能否得到真正执行和实施，现在尚未可知，但是毕竟为渠道变革提供了一种借鉴。

3.格力：专卖店模式

客观来说，家电行业专卖店模式不是格力的首创。但是，能一直坚持下来并发扬光大的，却非格力莫属。作为国内空调行业的领头羊，格力一方面在坚持自己的技术立身之本，一方面在渠道营销方面却屡爆冷门，最先是与国美绝交，宣布所有产品不进入国美体系销售，被当时很多人称作是玩“自焚”。前不久又宣布在安徽中断与苏宁的合作，这使得格力电器赚足了眼球，也促使格力在短短几年之内在全国“四处开花”，各种形式的专卖店如雨后春笋般地建立。目前国内有格力专卖店10000多家，这是格力空调分销和销售的最重要平台，也是格力能先后与国美和苏宁两大国内家电连锁巨头分庭抗礼的底气。

专卖店作为产品销售和企业形象展示的良好平台，将会成为未来家电行业最主要的销售渠道之一，将成为深刻影响中国家电产业格局的主导因素。专卖店有利于营销人员和消费者建立近距离的有效联系，在相对封闭的消费氛围下，消费者的购买欲望将会得到充分的挖掘，更快地产生购买行为。

然而，在貌似强势的背后，也不能掩盖格力在渠道上的困惑。与国美和苏宁的先后交恶，导致格力必须花费大力气去构建成本高昂和管理难度非常大的专卖店体系。在区域市场，经销商与格力是利益共同体，格力在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”。

但是在实际的区域市场掌控上，由于在销售分公司中，格力占大股，区域经销商难以与格力拥有平等的话语权。同时，格力凭借自己多年的空调行业龙头地位，与经销商签订的合作协议很多被视为强势条款，留给经销商的利润空间有限，这也会导致经销商的不满。在家电行业竞争激烈的环境下，格力的专卖店模式也受到了美的、海尔的扁平化渠道体系、自立经营体系以及国美、苏宁等大型连锁家电卖场渠道下沉的强烈冲击和挑战。家电业营销模式新趋势 1.网上直销模式

在低利润的家电市场，网上直销作为一种新的形式，越来越受到广大家电行业生产厂家和消费者的欢迎。

家电生产企业建立的网上销售平台主要分为两类：

一类是家电制造商在自身企业网站中开辟自己品牌产品的网上商城，网友可以通过在线订单的形式订购，家电生产厂家就近实现送货上门和结算，并提供与在商场购买一样的售后服务和保修政策，但是由于家电企业自身网站的影响力小，消费者也还没有形成到企业官方网站订购的习惯，所以暂时还没有形成大的气候。

另一类是借助于第三方的网上直销平台，如京东商城、品牌家电网等网络平台，通过聚合家电企业产品，形成规模优势，让网友可以足不出户即可完成全部购买过程。同时，因为取消了传统销售渠道的进场费、节庆费、促销费等，网站根据家电厂家在网络平台上的实际销售额按点提取服务费用，渠道费用低廉，从而为家电厂家创造了更大的利润空间。家电产品价格自定，定价权牢牢掌握在家电企业自己手中，不再受制于人。消费者网络购物的货款直接打入家电企业账户，不占用和拖延厂家资金。这种方式目前受到了越来越多的家电企业欢迎。但因为家电产品属于大宗消费电子产品，消费者对产品质量和售后服务尤为关注，而国内的回款支付安全体系以及诚信体系还没有完全建立起来，消费者网上购买家电类产品仍然不够放心。2.M2C营销模式

2009年10月，在由广东省外经贸厅和环球市场共同举办的“GMC中国制造商总裁高峰论坛”上，郎咸平首次提出“M2C”概念。所谓M2C，M指的是制造，而C指的是终端零售。M2C模式是通过一个全球直销平台，用一站式供应链解决方案为出口制造商的自有品牌开拓海外市场，解决后顾之忧。即由制造商直接到终端零售商，绕开“6+1”其他几个环节，制造企业借此掌控产品最终定价权。郎咸平以芭比娃娃为例，阐述“6+1理论”：芭比娃娃在美国沃尔玛的零售价近10美元，在这个产业链里，我们只能创造1美元的价值，而且还给自身带来了难以避免的环境污染和资源浪费。但美国人通过“6”，获得了9倍的价值，而且这9倍的价值没有污染、没有浪费。这得到了国内一些处于产业价值链末端的制造企业的认同。

处于产业链最低端的家电制造企业，在经历过价格战、渠道战、人海战术等传统竞争手段后，尤其是在国际市场上，受制于掌控销售终端的沃尔玛、家乐福等跨国连锁零售企业以及专业的家电连锁卖场，获得的仅是微薄的制造和生产利润，而产业链的大部分利润被其他的渠道商蚕食，导致目前中国家电企业的集体困境。

格兰仕作为其中的典型代表，在受困于国内市场，饱尝国内低利润率之痛后，开始在国际市场试水M2C全球直销模式。今年7月，格兰仕与外贸平台商环球市场集团签订服务协议，从物流配送到出口货运，到海外销售等环节上的操作流程，都将交给这家营销机构来完成。8月上旬，格兰仕第一批针对美国消费者设计的微波炉、电饭煲等几类主打产品，正式上线生产，下旬完成包装与装箱。它们被摆放在制造商直销网络平台GMCmarket.com上，直接销售给美国消费者和中小批零商。订单下来后，通过当地的配送渠道，产品被迅速送到买家手上。

通过这种营销模式，格兰仕的出口产品将完全可以避开掌握绝对销售渠道的沃尔玛等连锁零售巨头，直接使产品面对最终消费者，缩短了中间流通环节，使得其出厂价格变成了终端销售价格，预留了巨大的利润空间，即使剔除供应链成本后，其利润率也远远高于通过烦琐而复杂的中间流通环节去销售。更为重要的是，在制造商直销网络平台上，格兰仕自己可以进行产品定价，而不是像以前那样，必须由沃尔玛等终端零售卖场来定价，提升了自身的自主权，掌握了更多的市场机会，获取了更高的利润。业内专家预计，格兰仕试水新的全球直销营销模式，将有可能改写格兰仕一直以来的低价形象，不仅能树立品牌知名度，而且直接提升了利润率，也能提升与大型连锁卖场的平等对话权利。

然而，对于国内大多数家电制造企业来说，实施M2C营销模式也会面临巨大的挑战。首先，谙熟国内市场运作的家电制造企业在迈向国际市场时，要想尽量绕开沃尔玛、家乐福等跨国连锁零售企业，以自身的渠道体系去面对终端消费者，会付出相当大的成本；其次，国内家电制造企业在国际市场上面临品牌建设、消费者接受程度等现实问题，也会造成中国家电产品的销售不畅；再次，在国际市场上，“中国制造”就是廉价产品的代名词，要想提高自主定价权并被国际市场所接受，还必须实现由“中国制造”向“中国创造”的转变，才能真正实现M2C的营销战略。

3.扁平化渠道营销模式

就在格力空调与苏宁电器交恶的当下，海尔却宣布在未来三年内将通过国美连锁卖场实现500亿元的销售规模，并将开展全面深入的合作，这是国内家电企业与零售连锁企业之间首次超大规模的深入合作。海尔通过与国美之间的合作，可以直接压缩渠道流程和长度，对国美采取直供的方式，以节约大量的渠道建设费用和养护费用，可以直接提升海尔家电产品的市场竞争力和利润率。同时，通过与国美卖场之间的直供，还可以最大化地扩大自身的销售网络，不需要自身投入巨大的资金成本和管理成本去管理分散在全国各地的工贸公司，并通过向上下游产业链的渗透，全面谋求向服务提供商的转型。

除此之外，海尔依托自身强大的资金实力和品牌影响力，在自建营销渠道中进一步实现扁平化。海尔在一级市场强化与国美、苏宁等大型连锁卖场的深度合作，而在二、三级市场加大力度拓展自身的渠道网络，加强对终端市场的控制。

与海尔不同，格力更加注重对自身渠道的建设，通过与当地经销商合资合营的营销模式，格力直接实现“一竿子插到底”的扁平化渠道体系，由各地经销商直接铺货到各级专卖店，不经过任何的中间环节，最大化地降低了渠道费用。对比格力和海尔两种不同的扁平化渠道模式可以发现，格力模式会有更大的投入，但便于集中管理，并且向心力强。而对于海尔来说，通过国美等家电连锁卖场巨头可以一次性建立覆盖全国主要城市的网络，并且直接面向终端消费者，不仅可以节约巨大的渠道建设成本，而且可以快速地实现货物周转。

家电市场从最初的粗放式经营、价格战竞争，到现今谋求营销模式的转变、向服务提供商的转型、直接面向终端的扁平化的销售体系建设以及初步的国际化经营，其间经历了许多的波折。风雨过后，家电市场的竞争必将回归本质，营销模式的突破，将为这一竞争提供最好的市场机遇。

专卖店－－实现销售与利润最大化的利器

现在家电市场之混乱，品种之繁多，手段之多样，堪称市场营销的一道独特风景线。残酷的恶性竞争、广告宣传失实或泛滥，消费者的信任危机，以及家电连锁巨头们的利润压榨。总之，使众多家电企业无一不在探求适合自身发展的营销模式。前几年体验营销、会议营销、服务营销，甚至网络营销等全新的营销模式应势而生，并被越来越广泛地应用，必定有着它的道理。然而在红红火火一阵后，如今终于步入了寒冷的“冬天”。事实上，像这种疯狂复制手段雷同的营销模式，从它诞生之日起就已注定了它们时乖运蹇。中国家电市场呼唤着一种更科学合理，并适合中国市场现状的新营销模式。

如今，一种集形象展示、沟通交流、产品销售、售后服务为一体的专卖店服务营销模式应运而生。我们所讲的专卖店，它是在原来专柜宣传终端的基础上其功能具体的拓展和延伸，不仅表现在内涵上的丰富更具有外延上的张力。因此，家电步入专卖店营销模式，已是一种不争的事实。

优 势

专卖店的建立，无论对我们销量的提升、品牌形象的塑造、消费者的吸引，还是对我们企业文化的宣传，产品陈列和推广等方面发挥至关重要的作用。特别为我们在打造“国产精品家电第一终端形象”的过程中，更是起到了决定性的作用，并且其赋予的优势众多：

一、利润的最大体现。传统的销售方式是通过大渠道大通路走终端销售路线，环节较多。随着市场竞争加剧，终端为了降低自己风险，直接向我们厂家要利润，巧利名目收取各种各样的所谓终端支持费用，从而使得我们厂家原本就所剩无几的利润几乎被压榨干净。所以，作为专卖店销售来讲，我们可以直接面向消费者，因此，没有了中间环节，当然可以实现利润的最大化。

二、竞争的品牌优势。由于产品同质化日趋严重，同样产品不同名称令人眼花缭乱，消费者无从选择。而在专卖店，消费者直面的是同一个品牌下的一系列产品，他们的选择面较窄，甚至可以说无从选择（当然这里指的是对品牌的选择）。因此，我们专卖店的开设避免了与终端同类竞品的竞争。

三、信任的必然途径。在老百姓的眼中，买东西图个踏实。因此，建立专卖店，这是我们公司综合实力、产品质量、服务诚信的最有力证明。并且，可以向消费者传达这样一个信息：“我们不是做一锤子买卖的企业，有什么事您可以找我们，我们有一个团队在您身后为您服务”。所以，专卖店的建设使我们能更好的达成销售。

四、销售的最佳平台。专卖店的销售迎合了消费者日趋理性的消费心理，在中国特殊的国情下，老百姓的消费讲究心里踏实。由于销售人员向消费者介绍产品，消费者最终都是在店铺实现购买的。所以“开设店铺”和“没店铺”传达给消费者的信任感是不一样的。从消费者消费习惯的角度来讲，中国老百姓的消费意识还处于一种在固定场所消费的习惯（因为这样即使有什么问题也有服务保障），所以专卖店是实现销售的必需场所。

五、培养顾客的忠诚度。由于我们有售后服务队伍的直接支持，客户往往比较愿意找专卖店，因为这样不仅能承揽大宗业务，而且服务更到位。同时，开设专卖店可以培养消费者对龙的的忠诚度，并且也为那些龙的的铁杆顾客提供更好的产品和服务，特别在满足消费者日趋时尚化、人性化的需求方面，专卖店的作用更加高效。

六、提高网络覆盖率。建立专卖店对龙的的品牌建设及销售将会有很大的提升，专卖店是产生销售利润最大化及超级影响力的地方；对于整个地区具有样板示范的作用；可以很好的扩大我们龙的产品的销售，也会增强龙的品牌的市场地位；专卖店不但成了维护“客情关系”的桥梁，还成为龙的品牌推广的广告牌；通过专卖店的建立，可以扩展龙的在江西地县级城市的销售网络，推动二三级市场的专卖店建设，从而提高我们龙的的网络覆盖率。做 法

为了让各营销中心更好地建立专卖店，使其在销售过程中发挥出巨大威力。因此，我们在建立专卖店时，需要把握好时机和节奏；要做好前期的准备工作；要分析出它的利与弊；要从当地的实际情况出发，做到因地制宜；要维护好客情关系，加强与代理商的沟通等。

一、选择的时机。建立龙的专卖店对龙的的品牌建设及销售将会有很大的提高，特别是家电连锁对我们的利润挤压，使得代理商的利润相对不高，而专卖店是产生利润最大化的有效渠道。同时，龙的在南昌已有一定的市场规模，服务体系完善。此外，南昌是江西省的省会，共辖四县五区、一个新区和两个国家级开发区，总人口449万，其中市区人口196万，是全国35个特大城市之一，所以宣传及销售仍有很大的发挥空间。

二、选择的条件。南昌历为“襟三江而带五湖，控蛮荆而引瓯越”之地，现是唯一一个与长江三角洲、珠江三角洲和闽中南三角区相毗邻的省会城市，具有承东启西、沟通南北的独特战略地位。特别是随着改革开放的不断深入，南昌的综合经济实力不断增强，城市基础设施建设进一步加快，形成了得天独厚的立体交通网，成为内地连接港澳、西部地区连接东部沿海的大通道，南昌承东启西的大区位优势更为突出。同时，因水路交通便利，南昌历来是南方重要的商贸流通城市，商贾云集，不仅为覆盖全省的消费品集散地，也是沿海地区商贸辐射中西部的中转枢纽。因此南昌不仅市场容量大，而且孕育着广阔的发展空间，这是我们要在南昌建立专卖店的前提条件。因为建立专卖店可以迅速提升龙的品牌在当地的影响力，以此把龙的的品牌力辐射到毗邻的长江三角洲和闽中南三角区。

三、选对人、做对事。龙的南昌专卖店之所以能够建立，在很大程度上归功于我们的代理商喻峰先生。因为喻峰先生不仅非常认同龙的的经营理念，而且愿意与龙的一起共创辉煌，因此，自01年经营龙的品牌以来，我们双方的合作非常好，无论终端出样、专柜位置，还是客情关系的维护都很到位。同时，喻峰先生具有同行业的经营背景和一定的资金实力。所以，当我们提出要在南昌建立一家专卖店时，他毫无犹豫的就当场敲定。

四、选对址、开旺铺。龙的南昌专卖店位于南昌的中心地带，处在当地最好的商业中心，大量的人流会带来巨大的商机，这对专卖店销售的提升将会有很大的推动作用。同时，在该商业圈内的家电连锁比较集中，所以消费者购买家电的目的性明确，从而人气较旺。因此，非常符合专卖店的经营属性。

五、做好前期的准备工作。因为专卖店要求的专业性较强，特别是在专业销售水平及服务的要求上更加严格，所以销售人员的专业销售水平及服务质量非常重要。因此，为让专卖店的经营更加规范，我们在专卖店开业之前，要求专卖店的销售人员要接受为期一个月的专业培训，培训的主要内容包括：公司的经营理念及营销模式、销售技巧、服务礼仪和态度等，并且要在培训考核合格后，方可上岗。同时，我们在开业前一个星期就准备好了相应的促销活动，并把活动方案落实到位，使每个环节都可以找到相关的责任人。此外，做好宣传。在开业前一个星期，我们就印制了3000份宣传单页，并到主要社区和重点商场附近派发。此外，我们在《南昌晚报》上刊登了专卖店开业的信息。

启 示

作为未来家电最主要的销售渠道之一，专卖店将成为深刻影响中国家电产业格局的主导因素。同时我们也不难看出，其实专卖店是营销人员和消费者之间稳固的交流平台，坚强的销售堡垒。有了这个平台，才便于我们的营销人员和消费者建立近距离的有效联系。如果我们龙的有了成百上千个这样的堡垒，我们就拥有一个直达消费者的集产品物流、情感交流、信息传播与服务为一体的综合渠道网络，就能以极低的运营成本，长期、深入地挖掘客户价值，实现销售与利润的最大化。

论品牌专卖店与品牌集成店模式

第一章 专卖店与品牌集成店

专卖店，是以专门经营或授权经营某一主要品牌商品为主的零售业态，通过固定门店经营，起着商品集中展示、提升品牌、便利消费、售后服务等主要功能。专卖店从最初的服装业逐渐推广到IT数码、汽车、家电等几乎各个行业。品牌专卖店是大型商场中的商品经过市场区分之后再加以细分化的结果。

专卖店发展最大的局限性来自商品。虽然是专卖，但却要面临着不同消费者不同的种类需要，甚至有些品类还要面临着四季的选择。以服装为例，国内很少有品牌能推出四季皆宜且四季皆能畅销的商品，有的品牌商品是衬衫、裙子有优势，有的优势则在羽绒服或羊毛衫上，有的牌子则以西服见长……所以对单一品牌的专卖店来说，商品在一定程度上都有局限性，只能满足消费者部分的需求。很多专卖店经常要用旺季的利润来补贴淡季，因而压力比较大。

品牌集成店，是将同一类型不同品类产品进行品牌化经营，多个不同需求层次与特点的品牌集中在同一卖场内进行营销。以质优价廉的面目出现，实现便利商品的快速营销。

品牌集成店的前身是产品拼装店和产品专营店，其对应的分别是产品经营的品类时代和品质时代。产品拼装店将各种不同品类的商品在同一场所进行集中式销售。以产品的量化经营市场，是品类时代的主要经营表现形式，其面对的则是无目的性生活型消费客户，如西安的大明宫建材城、红星美凯龙等大众型建材超市，即属此类。

在多品牌战略早期，不同品牌之间的关联性往往被忽视，集成品牌的创建不同于一般的经营性品牌塑造方法。集成品牌下向各产品品牌之间除在产品方面具有一定的关连性外，更为主要的体现在品牌与品牌之间的文化联合点中，将各品牌之不同风格通过统一而完整的卖场进行集中体现，既不会形成相互之间的竞争，又能够实现最大限度的产品款量陈列。满足更类型消费者的需求。因此，对于集成品牌而言，其管理与经营难度较单一品牌经营要更加烦琐，也更具有挑战性。品牌集成店产生的根本推动力还是利益。随着消费市场的日趋成熟，竞争的加剧以及消费的日趋多元化，单品牌店“聚客力”逐渐减弱，而经营成本却日渐增加。把不同品牌集合在一起，通过对不同类型品牌的区分，以提高消费者可供消费的选择度。利用某几类知名品牌的区域号召力，实现同共品牌产品的销售。品牌集成店铺的经营基础以大型卖场为主，通过对集成品牌的市场营销宣传，减少各个品牌在营销过程中的宣传成本，带动附着其身的各个产品品牌，将更多的资金及资源进行集中化管理，无论是在市场经营的上游各个不同的供应链系统，还是在下游终端执行过程中的操作环节，都可以实现最大化节约运营成本的目的。同时，更为丰富的产品与品牌类型保证了终端经营的广泛性，通过对部分品牌区分、隔划出量式营销标准，在保证卖场经营利润的前提下，还能够实现少量品牌的高利润售卖，维护经营的安全性。这种经营模式还能够形成对区域竞争对手的市场打压。可谓一举多得。

对于我西安麟字公司来说，通过集成品牌的经营形式，完善自身的品牌管理能力与市场操作方法。一方面，可以通过与国际品牌的合作与品牌进驻实现更多的合作机会与市场利益赚取；另一方面，规模型的经营模式可供企业在适时的机会中实现资本市场的利益获取。

品牌集成店形成与发展，将成为规模型多品牌企业在市场拓展过程中的一种全新的经营模式。它通过深度整合企业在资金投入实力、人力资源管理体系、市场合作资源以及已相对完善的终端营运网络等多方面的资源，能够在短时间内实现区域效应，有利于突破现有经营模式、提升品牌市场竞争力，从而达成占有更多市场份额的目的。

专卖店的优势分析

一、可以建立起顾客信任度。

专卖店开在了自己的身边，成了自己的邻居，每天都可以看到，无形中顾客的信任度就多加了一些印象分，诚信已经为越来越多的企业和个人所重视，而诚信的最好表示就是让顾客感觉到你在他的身边，我们看到了很多企业从一天天壮大，一个很重要的原因是因为顾客相信他们，他们在顾客的心目中建立和稳定的信任度，顾客群的扩大是企业壮大的最核心的因素，顾客数量决定着企业的销售额，多少年来，中国消费者已经习惯了那种在店铺购买自己需要的产品，好像只有在有店铺的商店购买的产品才是可信的，专卖店正是解决了这一问题，让自己的产品、自己的服务以店铺的形式出现在消费者的身边。

二、可以近距离服务顾客。

当海尔提出来“真诚服务”的口号时，中国的消费者已经习惯了接受企业或者是产品的服务，或者说是售后的服务，哪怕是只有一块的钱的纪念品，只有一张名片大小的联系卡，一个间很小的面积的维修店，看上去心里也会踏实一些，如果没有呢，那这种感觉就不好找了，而专卖店形式正好是迎合了中国消费者的这种心里，和消费者保持最近的距离，当在摩天大楼里的公司突然在你的身边出现时，那么受欢迎的程度是可想而知的，而且当公司推出系列服务内容时，专卖店又可以快速的把这种信息传递给自己的消费者。

三、可以阻击竞争对手。

商场如战场，现在的商场的争夺已经是到了沸点的时候，今天是你的顾客，明天就有可能是别人的顾客，当自己的顾客成为别人的顾客时，而对于企业损失的远远不是这一名顾客，还有包括前期为服务这个顾客所做出的努力，这个顾客会带来的后期收益。但是，任何一个人都不会天天坐在顾客家看着顾客抵御其他信息的干扰，而专卖店正好可以解决这种近距离的观察与防御，一旦发现竞争对手开始对自己的目标顾客或者是顾客有所行动，就可以快速做出反应，将损失降到最小。

四、可以宣传品牌。

在当前广告管理非常严格的情况下，任何一种形式的广告都会面临着被打击的危险，而店面的门头、灯箱和室内的一些特色布置正好可以成为一种新的宣传载体，试想一下，一个城市在一夜之间突然出现了几十家装修、布局宣传一样的专卖店，那种宣传的效果可不是一两期广告可以达到的，特别是对于品牌的宣传，起到的效果是没有一种广告形式可以比拟的。

我建议“麟字专卖店”在销量和品牌上，还可以从以下几个方面进行考虑

1、如何解释“专卖”，门店形象突出麟字品牌

我建议在店面的设立上仍旧可以沿用“麟字专卖店”的招牌，此专卖为LED产品的专店，不拘泥于经营某一种品牌的专卖店。可于专卖店内设立其他知名品牌LED产品专区，将国内国际几个知名品牌陈列在一起销售，前期麟字专卖店依靠其他知名品牌去养麟字专卖店的品牌，后期麟字专卖店逐步发育壮大，就可以依靠专卖店去养新产品。随着越来越多的门店的开立，麟字品牌也会得到更大的提升。

2、选址要讲究：

要尽量选取在大型建材市场或建材城内。例如西安大明宫建材市场、大明宫建材家居城、红星美凯龙。

3、经营品项要选择

西安麟字在大功率LED照明方面居于同行业前列，但在民用灯具方面我公司还处于势。所以，除了自己的产品之外还要引进其他国内外相关产品，不过有主次之分。未来随着我公司在生产制造领域的不断整合，生产的产品可以大范围覆盖之时，可以开成真正意义上的麟字专卖店。

第二章 品牌及专卖店的优劣势分析 品牌是一个企业的商品、渠道、服务等各方面留给消费者的综合印象，品牌的作用有两个：一是把商品铺到消费者的心里，即打动消费者；二是把商品铺到消费者的面前，即撬动渠道和终端。

真正意义上的品牌连锁专卖店，是为那些对行业品牌已经有了一些认识，开始寻寻觅觅、挑挑拣拣，愿意自觉接受更多品牌文化，以品牌彰显生活品质，并逐渐成为其生活领域里不可或缺的一部分的特定消费群体服务的。

一个好品牌除了有好的商品、形象，还应具备优秀的品牌文化。文化决不能仅仅表现在专卖店的装修、人员的口号，要上升到营销层次，品牌本身的底蕴不容忽视。优秀的品牌文化可以提高公司人员的工作能力、凝聚力，还可潜移默化地提升品牌形象。品牌的利润80％来自于文化，来自于文化认同、文化喜好。而文化竞争的核心在于创新。

要塑造店铺品牌，让消费者认识和接受这一品牌，就必须让品牌有明确的核心价值，使这一核心价值能很好地区别于别的品牌，体现品牌特色。品牌核心价值只要凸显其中最主要一点就可以了，不应该包罗万象，“眉毛胡子一把抓”。认为自己有足够的卖点，就应该在品牌核心价值中都体现出来，往往适得其反。因没有重点，就很难让消费者记住品牌，所以必须舍弃次要卖点，突出其一，以“一”取胜。

服务制胜：品牌专卖连锁更需要时刻秉承服务至上的理念。

目前，专卖店的服务更像是在一种责任的制约下来完成的本职工作。店员、店主、公司之间的利益关系，往往使职员忘记了“品牌”、忘记了“消费者”。正是这种在利益矛盾中的遗忘，原本的品牌文化意识的渗透无形中就会被淡化或扭曲掉。坚持堡垒固然重要，但是如果都以自身的利益为出发点，顾客就会慢慢地觉得在受欺骗。

因此，当同类商品的品质已经让消费者难以明显区分的时候，或者竞品品牌在市场上都没有形成氛围的时候，品牌专卖店要想在市场竞争如此激烈的今天能分杯羹，除了保证商品的质量外，如何凸显一个优秀的品牌和如何做烂一个品牌往往只有一步之遥，这其中，服务至关重要。

服务永远是商品的无形包装。消费者往往会综合专卖店的海报宣传，销售人员的承诺以及亲朋好友的消费经验等来获取相关的信息，从而判断服务质量的优劣，决定是否购买。所以，作为专卖店的经营者，应该在顾客购买前充分做好市场的沟通，要将无形服务有形化，通过有形的专卖店商标、装饰布置、服务设备、印刷品、员工服饰以及服务人员、店内顾客来展示服务档次，创造价值感。也就是说，品牌连锁专卖店可以通过以上形式让消费者比较直观地感受到这家专卖店是优秀的、商品品质是过硬的、服务是优质的，这比销售人员和广告语的强迫告知带来的效果要好得多。决定服务质量的除了所经营的服务和商品本身，还有一个重要因素，那就是服务理念，也就是服务的出发点。出发点正确的话，服务终究会让人认可，并有持续的生命力。商品是载体，文化是灵魂，而服务则是经脉。服务是链接消费者与品牌之间的纽带，服务是嫁接消费者与专卖店之间的桥梁，服务是优化消费者与经营者关系的润滑剂。服务同样也是目前蓬勃发展的专卖连锁能否在市场竞争中成功的关键。

专卖店商品特性

专卖店不是所有商品都适宜的，起码要具备以下一些特征：

1、有一定的品牌知名度。专卖店讲究的是品牌的号召力，只有在市场上能够占有一席之地并且具有良好声誉的品牌才能建起一个有潜力的专卖店营销体系。目前各地区的专卖店的数量实在惊人，随着消费者越来越理性，对一些小品牌或莫名品牌专卖店将产生质疑或不信任感。

2、品牌商店定位明确，个性较鲜明。之所以同百货、超市等区分开的原因是：明确定位的消费群体所购买的不是一般商品，而是适合自己个性的商品。

3、品牌必须具有较高的附加值。有了较高附加值的商品会提供较丰厚的利润，这样品牌商品竞争力更持久。一方面，可以为专卖店提供较为优厚的利润以增加合作稳定性、持久性；另一方面，可以为品牌公司提供较多资源保持或提升品牌形象以区别于一般商品。

4、品牌商品应有较多选择余地。在品牌商品风格、个性既定的前提下，可以通过多种方式、规格来表现。这样自然会产生许多方式、规格商品，而每种商品会更细致地表达同一品牌风格的具体适合度、协调感。消费者通过丰富多选满足自己的风格及细小不同的舒适感。

中国内地女鞋老大百丽在2000年之后迅速膨胀，由制鞋转型至销售。截至2006年底，百丽的零售网络已达3828家。百丽更是计划每年开店1000家。在港上市后，百丽的市值一举超越了国美电器，在港股零售企业中独领风骚。

专卖店劣势分析

一、投入费用较高。

专卖店的投入对于一般的企业来说，可以说不是一个小数目，目前黄金地段的位置已经是寸土寸金，而且还不一定好找，有了好的房子光转让费就是很大的一笔数字，租金就可能要一年一付，甚至有的还要三年一付，还有店内的统一的设计装修，硬件设施的配备，一个店的投入有时可以达到三位数，最少的投入也要接近二位数，我们这里不谈只是一张床、一把椅子的那种不成规模的所谓专卖店，而且投入的回收期又有限制，不可以在很短的时间内完成投入的全部回收并产生利润，于是一些专卖店就会因为资金链出现问题而陷入一种困境。

二、资源配备有限。

不管规模大小，在一个城市建立几十家专卖店的企业很多，但是专卖店与店之间的关系就成了资源配备的难题，不可能所有的店都是同样的配备，如果这家店开在上海的南京路，那么工作人员一定比开在珠穆朗玛峰顶的店要多，这就决定了不同的地段，不同的区域，所配备的资源是不同的，一般的店最多需要三名工作人员就可以了，专业人士有一名也就可以了，可是这些专业人士都是人才，现在最难找的也是人才，最好的人才你不一定可以找到，就是找到也不定就留得住，所以，只能是照顾重点，扶大扶强了。

三、客户生命力浅。专卖店的功能是开发新客户，服务老顾客，但是在一定的范围内的人口总数是有限的，对于一个城市来讲，消费能力又是相对固定的，这就是为什么一些专卖店刚刚开始的三个月的时间，不用担心顾客，可是三个月之后，就会发现，新顾客越来越少了，老面孔越来越多了，三个月下来大家都熟悉了，应该消费的已经消费的差不多了，没有消费的也许一直都不会消费了，把目标人群整个翻了一遍，这也是为什么一些专卖店五个月后就搬家的原因。

专卖的机会分析

一、没有标准与规则。

中国市场处于一个诸候混战的时期，德国只有几家医药公司，而中国却有6000多家，这是一个战国，还没有形成真正的集团性的大的集团企业，虽然现在国内华字头的公司有一些，可是哪一家能够称的上真正有竞争力的公司呢？正是因为没有标准，那么就是一个产生标准的时代，也是产生英雄的时代，中国的营销专家比哪个国家都多，这也是现实，因为现在就是诞生专家的时代。我们在培训中经常讲，一类企业做标准，二类企业做文化，三类企业做产品，但是不是一定要到了一类企业的时候才可以去做标准的，只要你有这个实力，那就可以去做，因为有只你建立了标准，你才会成为真正的第一。专卖店这种营销模式，还处于刚刚开始的时期，任何标准都是不清晰的，看谁的标准好，消费者就会明白，原来专卖店是做这个的。

二、没有形成品牌效应。

目前打开一些营销类的杂志，我们看到的加盟、专卖是最多的，任何一个产品，一个企业都可以喊出专卖加盟的口号去招商，可是哪一家是最好的呢？哪一个品牌是最好的呢？没有，同仁堂？鹤年堂？都不是，因为他们在连锁专卖加盟这一块没有去做太多的探讨，我们看到的是一些所谓香港的品牌，或者是国际的品牌，但是哪一个才是真正能让你信服的呢？没有品牌，那么就看谁的品牌最先树立，市场承认的是第一法则，所以，有实力的企业可以考虑在专卖店这一块动一下脑筋，但是我们不愿意看到那些打着专卖的牌子，试图通过专卖，收取加盟费来圈钱的行为。

三、竞争核心不清晰。

走在街头，你会发现一家又一家的专卖店，服务站，一夜之间，大家都开始抢占这个阵地，可是你进去后会发现，千人一面，没有什么本质的区别，除了工作人员本身的区别外，再想找出来不同点那就是一件困难的事了，最后是消费者分不清楚哪一家是干什么的，只能从你销售的产品上去区别，其实这样的专卖店就没有存在的必要，中国人最愿意干的事就是模仿，可是模仿是需要付出更多学费的。当我们想通过专卖这种形式的时候，那就需要静下心来，好好考虑一下你的核心竞争力究竟在哪，别在产品上动太多脑筋，有了你的核心竞争力，那么你就可以在专卖店的模式中快速突围。

五、服务水准参差不齐。

专卖店的服务工作是最重要的，但是，由于一部分上刚刚接触到这种模式，总是效仿其他企业的经验，但是由于培训与制度的不健全，就出现了一个一个调的场面，到了最后发现顾客是冲着人来的，而不是冲着店来的，当感情因素超越了服务价值的时候并不是一件好事，因为这后面有一个更大的危机，那就是你可能会失去一群顾客，而体现出来的问题也正是服务水准的不统一。我们一直讲的问题是建立规则，掌握话语权，这正给我们具有高水平的企业和营销人员提供了一个机会，建立起你的服务标准。

专卖的危机分析

一、管理混乱，短期行为增加。

专卖店建立的初衷是不一样的，有的就是变成了一个资源收集中相对固定的场所，根本没有一套完整的管理考核体系，一个将军一个令，考核指标也是多种多样，有的对销售量不做硬性考核，但是一定要完成资源的收集工作，而有的只考核销售指标的完成，有的则是考核打击竞争对手的成绩，由于几家竞争企业都在同一个区域，发生战争那是经常的事，于是一些经理或者是店长就会产生短期行为意思，在夹生饭的情况下就开吃，最后是得不偿失。

二、缺少核心竞争力。

还是核心竞争力的问题，之所以把这个问题单独再强调一次的原因是，当产品不具备专卖的支撑体系的时候，就需要考虑别的模式。如果是属于固定资产类的，那么这种形式中可以考虑的，毕竟服装和健康类的产品是有区别的。建立核心竞争力首先是确立自己与竞争对手最大区别的优势，其次再考虑你的产品，因为现在的产品同质化太多了，没有一点可以让你骄傲，再次需要考虑的是我公司的服务哪些是一相当时的一段时间内没有所无法超越的。这样，核心竞争力才可以体现出来。

三、缺乏专业的管理队伍。

模仿总也不会做大做强，现在的专卖店模式的管理队伍很大程度上也是在摸着石头过河，拿过去的经验套现在的市场，那么出现折戟沉沙的现象也就不奇怪了，专业队伍不一定就是后患无穷过成功的产品，但是一定要对于企业文化有着深入的了解，对企业核心竞争力有着独到的见解的队伍，只有这样一支队伍才可以让专卖店模式发展成为一种全新的赢利模式，而目前的情况是，我们缺少这种队伍，缺少这种支持。

四、成本控制点过多。

专卖店本身就涉及了三个层次的人员管理，还有消耗物品的管理，销售提成管理，一个小的专卖店就相当于一个小型的销售公司，管理总部在控制成本时，就需要投入更多的人力与物力去控制，而我们目前的一些企业能够达到这种水平的管理人员与执行人员都存在着严重的短缺，市场管理，财务管理与人事管理都是涉及到不同部门的事情，事情多而杂，需要决策者好好动一番脑子了。

国美和苏宁是国内二家最大的电器零售巨头，近年来，它们发展极为迅速，要求搜集并分析相关资料，回答：

1、从环境和产业特点来说明，为什么它们要求快速扩张？并分析其成功之处。

2、它们是如何实现快速扩张的？

3、它们目前及未来，会面临什么样的威胁？ 快速扩张趋势

消费者对家电专业连锁渠道的认同从2000年时低于20%上升到2004年的68.2%，家电连锁对渠道的垄断已经形成。2003年，全国17家年销售额亿元以上的家用电器和音像器材类专业店实现销售收入净额176.3亿元，其中山东三联商社、江苏苏宁、北京国美等电器专业店的销售成绩斐然，商品销售收入净额在全国570家超大型零售企业中位居第2位、第10位和第16位，分别同比增长20%、107%和23.4%。

国家即将取消外资零售领域投资限制的政策更加刺激了扩张势头：家电连锁企业不仅经营地域遍地开花、门店激增，而且经营产品从传统大、小家电延伸到数码、通讯、IT产品和音像制品。随着“全国性家电连锁超市”战略的实践，到2005年底，国美的直营连锁店将有150家，销售额达200亿元；苏宁的“阳光计划”更加野心勃勃，计划到2010年拥有1500家店铺，销售额超过1000亿元。成功之处

作为对传统销售模式的创新，家电连锁经营在欧美发达国家乃至全球成为潮流。优势如下：

1.“低价入市”的经营理念。国美、苏宁凭借资本和规模优势，实行统购统销，树立了“渠道竞争优势”。这种低价来源于：一是销售规模扩大带来的采购成本降低；二是全国连锁规模化带来运营成本的降低。据调研，家电连锁店比大型百货商场价格平均低7%～10%左右，在市场中扮演了“价格杀手”的角色。

2.经营方式新颖、灵活。专业连锁店推陈出新，在市场定位、推广手段、配送管理、结算付款、营销手段等方面致力于革新，采取“错位经营”、“买断经营”等方式满足消费者日趋个性化的需求。例如，在去年初SARS肆虐的时候，三联率先推出了网上家电商城，让顾客不出门就可以享受购物的轻松和乐趣。

3.善于炒作，致力于打造经销商品牌。经营品牌是家电市场竞争的法宝。随着开发设计、配送功能逐渐完善，家电零售商已经意识到，要取得竞争优势，必须打造出区域品牌乃至全国品牌。例如，国美电器当初力拼天津商家，树立了“敢为人先”的创业形象，之后又创新服务理念，推出“国美彩虹服务工程”：免费上门设计、不满意就退换、异地购物、顾客有奖监督等，全力打造经销商品牌。如何实现快速扩张

使得国美、苏宁既获得规模快速扩张,又保持强劲盈利能力的根本原因在于,其商业模式实质上是一种“类金融”模式:国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时,延期3-4个月支付上游供应商货款,这就使得其账面上长期存有大量浮存现金,并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张或转做他用—进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。即是说,国美、苏宁像银行吸储一样,吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。这一商业模式的核心支撑点是国美、苏宁带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的渠道,国美、苏宁才可以在“吃供应商”的盈利模式基础上,不断巩固和强化渠道资源,获取更多的“垄断利润”。扩张背后的冲突与隐忧

1.管理滞后成为瓶颈。由于经营历史不长，国内家电连锁业目前尚未形成成熟的零售管理模式和创新经营模式，管理滞后成为今后发展的瓶颈。对比国外连锁企业—美国佳买（Bestbuy）、Circuit City，日本的小岛电器—而言管理水平差距较大，特别是管理技术的应用水平不高，没有充分利用信息技术手段提升供应链效率，缺少挖掘品牌的内涵和价值。例如，国美、三联的ERP系统都还正在探讨实施初期阶段，目前无法随时快速查看跨地区、跨门店的动态信息，尚没有成为核心竞争优势。

2.信用缺失成为桎梏。由于销售能力庞大，家电连锁企业便拥有制定“游戏规则”的权利。现今，国内尚未建立起完善的企业信用体系，在商家资金紧张时，经常拖欠厂家的货款，合同形同虚设，诚信问题已成为制约家电连锁业发展的桎梏。据笔者所知，家电连锁企业都规定了“月结30天”的结账制度，但通过诸如“货款结算周期为30天，而结算日定在结算周期满30天后日”的巧妙 “文字游戏”，或烦琐的程序往往使得结账期变成了60天，有时甚至长达半年以上。

3.盈利模式的错位。国外家电连锁盈利主要来源于进销差价和高效率的资金周转，而国内家电连锁业利润来源：一是向供货商收取名目繁多的费用，如设置柜台、展台、灯箱的进场费，节日庆典费、促销管理费、广告版面费；二是厂家返利。根据笔者从业的经历，以新开门店为例，按惯例要向厂家收取6000元左右的新店开业费，大型连锁企业经营200多个品牌，仅此一项大约就有120万元左右进账。同时，要求厂家派驻促销员来解决人员短缺问题，甚至收取一笔不菲的促销员管理费。难怪有人感叹，家电连锁企业热衷于短期资本运作，而忽略真正的商业动作！

4.扩张过度可能留下隐患。国美的南下、西进运动，苏宁的“阳光计划”，其中大部分是以加盟店的形式入围。量上的快速膨胀必然引发管理上的滞后，大批加盟店的加入难以短时间带来在企业文化、管理方式的认同，表现为以下几点：一是对加盟店的资格审查不严，只重视加盟连锁的短期效益；二是对各加盟店缺少规范化的统一管理。因此，单纯规模的扩大不能忽视积累的长期过程，否则“欲速则不达”，郑州亚细亚、济南三株就是前车之鉴。

5.观念及行为方面存在误区。凭借对零售终端的掌控地位，家电连锁企业经营行为及心态明显不对等，在销售中主要推销能使自己获取最大利润的产品，往往不给厂家提供一个展示自己的平等机会。对于不按游戏规则办事的供货商，轻者给予“翻牌”处理；而对敢于大胆冒犯的供货商则直接扫地出门，由此造成厂商之间关系紧张。今年3月，国美“封杀”格力的重要原因就是国美要求格力对其的“返点”高于其他经销商，并且改变由空调代理商供货的制度遭到了格力的拒绝，从而违背了国美所谓的“游戏规则”。未来经营之路

随着今年底对外资零售进入限制的取消，我国家电连锁经营竞争将更加激烈。国内家电连锁企业在“与狼共舞”中，需要向国外零售连锁巨头学习先进管理经验，苦练内功，走好未来之路。

1.创新经营理念。针对顾客需求，准确进行市场定位，提供增值服务和优质产品，避免无序的恶性价格战；倡导信息技术应用，做好物流成本控制，增加企业利润；与供应商商讨制定产品计划、供货周期，提供新品研发、质量控制方面的信息，在产业链中实现“双赢”。例如，零售连锁业的巨头沃尔玛（Wal-Mart）奉行“天天低价”经营原则，依托全球独一无二的卫星信息系统—计算机存货控制系统，将对市场的敏感与高科技的信息管理结合起来，使得公司在不断成长的过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。Jack Welch考察后，在此基础上GE也提出了“快速市场信息”（QMI）的经营法则。

2.创建名牌家电连锁集团。品牌是家电连锁经营的生命，没有品牌，尤其是没有知名品牌，难以做大做强。家电品牌必须具备三要素：一要有较高的知识含量，知识含量主要是科技前卫性；二是要有过硬的质量，包括硬件的完美性、软商品的完善性，以及较高的专业化水平和较高的商务水平等；三要有优质服务和个性化服务。现阶段，我国家电连锁企业还没有驰名商标，苏宁、国美、三联、大中等品牌的知名度、美誉度有待提高，主要借助于口碑效应在消费者中传播，品牌的内涵和科技含量还需深度挖掘。3.树立人本思想，注重人才培养。强化激励机制，吸纳人才、培养人才、留住人才，形成较高水平、稳定进取的从业人员队伍和优秀的管理团队；注重加强员工素质，不断提高他们的业务能力和技术水平，以改善服务质量；加快提高员工的职业素养和文化素质，用优良的业务技能，高水平的服务质量，适宜的经营方式、方法，搞好企业经营变革创新。法国连锁业巨头家乐福在中国内地扩张中牢固树立“以人为本”的思想，培养员工的诚信品质，将员工的专业素质和本地化经验结合起来，2003年实现了中国业务的爆发式增长，成为国内家电连锁企业可资借鉴的范例。附件

家电零售四种经营业态模式:百货商场、大市场、专卖店、连锁经营。

由市场主导的家电销售渠道目前正在历经一场变革：以前由百货商场、大市场、专卖店三分天下的竞争格局，随着国美、苏宁、五星等大型家电零售商的进入，四种经营业态所占有的市场份额正在发生巨大变化，连锁专业店的比重将会越来越大。随着家电市场竞争的加剧，以市场为导向，制造商直接携手经销商的全国性家电连锁经营将成为主流。与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比,中国家电连锁两巨头—国美、苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。“吃供销差价”,以“消费者可接受的价格销售—提高销售规模—更低采购价格—消费者认可(或不得不)接受的价格销售”的循环方式。

综述日本家电行业销售方式

2006年4月11日 来源：中国家电网

在日本，家电商场客源稳定。大型家电商场货多价优，家电专营店服务周到，百货公司家电卖场日益萎缩，网上直销开始走红。

日本的家电销售方式大约分为三种，一种是大型家电商场。著名的商场如“小岛电器”、“淀桥相机”等。这些商场经销的家电品种齐全，应有尽有。比如电脑的入网连线就有十几种，而一般商店只有2—3种，所以顾客在一家大型家电商场几乎可以买到所需的所有家电用品。

大型家电商场一般从厂家直接进货，采取包销方式，剩余商品不能退还厂家，但定价权由商场掌握。因此，这些商场的家电价格比较便宜，比一般商店约便宜10%—15%。由于掌握了定价权，所以商场可以根据实际情况降价销售，有的商品打折率高达70%—80%，曾经最低价如一个手机只卖1日元。

另一种家电销售方式是家电专营店。

最初由厂家出资成立，如营销网络很强的“松下”，在日本全国就拥有2万多个专营店。这些商店专门经销松下产品，近年为了赚钱，也开始经销其它厂家的商品，但仍以松下产品为主。这种专营店规模较小，以夫妻店为主，散建在居民住宅区。他们从厂家直接进货，少部分商品也从批发商进货。销售方式以赊销为主，剩余商品可以退还厂家或批发商，但定价权由厂方控制，商店只能加价销售，赚取少额利润。因此专营店的价格比较贵，而且品种较少，不过优势是离住宅很近，便于居民就近购买。另外，专营店十分重视和附近居民的关系，他们经常挨家挨户调查，一有需求立刻送货上门，不仅安装调试，而且提供各种售后服务，并且收费很低，有的甚至免费服务，所以深受居民、特别是老年用户的欢迎。

再有一种就是一般超市和百货公司的家电卖场。它们经销家电主要为了齐全商品种类，便于顾客一次性购物。这些商店的家电销售面积不大，而且品种不多，但基本商品齐全，价格适中，比专营店便宜，但高于大型家电商场。与厂家的关系是以赊销为主，无定价权，可以退还剩余商品，因此商品的降价幅度很小。近年来，在大型家电商场的竞争压迫下，部分超市和百货店不得不收缩利润下降的家电卖场，有的干脆停止家电销售。

据调查，日本的消费者购买家电最先选择的是大型家电商场。因为在这里最新产品亮相很快，品种齐全，选择面宽，而且价格便宜，经常降价，许多商场还以计点方式给顾客提供更多的优惠。其次才是一般超市或百货公司，而选择专营店的人在逐年减少。

另外，近年来，网上直销开始走红。其中最著名的当属“乐天”。“乐天”是日本最大的网上直销商，商品的更新不亚于大型家电商场，且价格比后者便宜15%以上。此外，部分厂家如松下、夏普、东芝也都开始网上销售。其劣势是顾客不能直观面对商品，事后退货比较麻烦，售后服务也跟不上，因此，网上销售的对象目前主要局限于公司企业和空余时间不多的少数职工个人。

==================== 国内空调行业另辟蹊径应对铜价上涨

2006年5月22日10时4分 来源:证券日报 作者：李新

空调行业另辟蹊径应对铜涨无论是空调行业的制造商，还是供货商，近半月来都是他们夜不能寐的日子，铜价的疯长已经让他们如坐针毡。仅仅一个五一假期，现货铜每吨比节前狂涨４８００元，增幅高达１０％，这是近１０年来铜市从来没有过的巨大涨幅。铜价上涨让所有以其为原材料的行业遭受重创，首当其冲的莫过于商用空调行业，近几个月来商用空调行业承受了难言之痛--利润被严重消减，行业中的中小企业处在停产或半停产状态，与之而来的是行业的重新洗牌。

面临如此严峻的局面，空调行业的出路无非有两条，其一是随行就市，彼涨我涨；其二是寻找铜的替代产品。

铜价的疯长让整个家电行业利润锐减，为搏生机的紧急措施就是涨价以弥补上游零部件涨价带来的利润损失。

铜价上涨的受害者除了空调企业，还包括上游的供应商、下游的空调安装商、以及最终的用户。据上海的一家空调安装公司透露，他们在３月份接到了一个小工程，按当时的价位核算还能够有预期的利润空间，但是等到现在工程安装时却因铜价的飞涨不仅分文不赚，而且还要赔几千元。因为有合同在先，这家安装公司可谓有苦难言。

不仅是空调制造商、铜材供应商仇视铜价上涨，终端的消费者也难以承受高价的中央空调设备，铜价的暴涨正在引来行业内的众怒。商用空调的涨价只能是扬汤止沸的紧急措施，行业内是否有釜底抽薪的根治措施呢？

铜价的飞涨让空调行业纷纷寻找新的出路，择铝弃铜的办法开始浮出水面。这种办法包括：寻找铜的替代品铝，或者经过处理的铝合金，以及主推含铜量较小的空调机型等。

金属协会的一位行业专家宣称：以铜作为原材料的企业要从长计议，应该考虑采用更低成本的原材料来替代铜，这种替代的办法在国外已经有先例。在国外的轮船、汽车等行业，从安全、利润等不同的角度来寻找材料替代的例子屡见不鲜，空调行业以铝或者铝合金来替代铜的做法是比较理想的选择，但要考虑工程中的腐蚀、抗压等多方面的因素。

铝代铜从成本角度来分析十分乐观：以一台５Ｐ家庭中央空调外机为例，铜占的成本比例是１９．８３％，一拖一的产品能占到３０％，使用铜材料的总费用是１１００元，如果用铝代替其中的发卡管和管路预计降低成本４１５元，整机降幅高达７．５％的比例。所以，用铝替代铜对空调厂家来说具有极大的诱惑力。

据专家介绍，在铝代铜的可靠性实验方面，很多厂家已经进行了实质性研究阶段，估计近期有望实现替代。如果此举得到大面积推广，将大大缓解目前的铜涨给行业带来的成本压力。

从目前的研究成果并结合我国的资源现状来看，空调行业择铝弃铜有较大的潜力可挖。从资源的使用方面来看，铝代铜也将会是空调行业发展的有现实意义的新探索，这种探索的启发恰恰是来自于铜市的不正常浮动。

==================== 保加利亚家电促销方式花样翻新

2006年4月11日 来源：中国家电网

保加利亚家电生产能力薄弱，除生产少量技术含量低的产品外，绝大部分家电产品依靠进口。近年来，随着经济发展和居民生活水平提高，保市场的家电需求转旺，这与世界其他国家市场的状况形成强烈反差。这一变化引得世界家电厂商纷纷前来抢占滩头。目前，家电生产强国意大利、德国、日本、韩国、土耳其已先后打入保市场，展开激烈竞争。中国的家电厂商亦不甘落后，海尔、海信、格力、SVA、康佳、TCL等国内知名品牌率先打入，并已在保家电市场崭露头角。

保加利亚家电分“黑电”和“白电”两种，但进货方式大体相同。保没有专司家电进口业务的外贸公司，此项业务主要靠有直接销售渠道的超市或连锁店具体操作。家电进口方如自行销售，所获利润通常为12%至13%，最高不超过15%，如批发给其他商家零售，批发商获利润5%，零售商获利润7%至10%。经过多年培育，保家电市场已基本成熟，营业面积200平方米以上的大型超市或连锁店遍布全国，成为家电销售的主渠道。在全国各类家电销售总量中，大型超市或连锁店销售的电冰箱占58%，洗衣机占51%，烤箱占59%，吸油烟机占52%，微波炉和吸尘器占60%，嵌入式电器占50%，电视机亦占半数以上。

为抢占市场份额，保家电市场的促销手段不断翻新，售后服务日臻完善。从2004年起，大型超市开始培育自有名牌。保家电市场的龙头老大TECHNOMARKET，仅用两年时间便创出自己的名牌“尼尔”，所售各类家电均冠之以“尼尔”，但产地各异。生产厂家固然有自己的品牌，但并不妨碍为卖得好的品牌生产，正所谓市场决定一切。据了解，保TECHNOMARKET所销售的“尼尔”牌彩电、空调、洗衣机，均来自中国的广东省。

全球家电厂商的大量涌入，使保消费者在品牌和价格上享有越来越大的选择空间，同时也使市场竞争趋向白热化。受贸易保护法律制约，保家电市场的竞争条件极不平等。当地法律规定，自欧洲进口的家电实行零关税，而从欧洲以外进口的家电整机交纳关税14.8%，家电散件纳税4.8%。世界家电强国日本和韩国虽地处亚洲，但由于两国厂家已分别在欧洲建厂，其产品在保享受零关税。保土两国签有工业品互免关税协定，其家电产品进入保市场亦同样享受零关税。

在诸多家电强国行列中，受当地贸易保护法影响最大的是中国。同德、意、日、韩国等世界家电强国的产品相比，中国家电产品的质量并不逊色。然而，受贸易保护法限制，中国家电产品难以整机进入保市场，只能被迫压低价格，将整机拆成散件打入，在保重新组装后推向市场。

面对这种被动局面，有关专家认为，中国家电企业必须根据保的具体国情和市场变化，适时调整战略。首先，中国有实力的家电企业应当调整贸易方式，借鉴日、韩两国在欧洲办厂的经验，将散件出口改为投资办厂，在取得欧洲原产地证明后，以保为桥头堡，将产品迅速推向全欧市场。这是有效应对欧洲国家贸易壁垒的关键一环。

第二，鉴于保经济持续多年发展，居民购买力和生活品位提升，保家电市场需求结构悄然发生变化。来自大型超市和连锁店的最新数据显示，2005年，保家电市场对中、高端产品的需求成倍增加，低端产品首次出现滞销现象。因此，中国厂家应及时把握市场行情变化，在保住低端市场份额的同时，拓展产品结构，争夺中、高端产品市场。

第三，杜绝短期行为，搞好售后服务。凡有意开拓保家电市场的中国企业，都应把售后服务作为长期占领对象国市场的重要环节，在零部件提供、当地文字使用、安装图示说明、维修保养服务等方面精心策划，周密组织，认真落到实处。

6.论我国企业营销渠道的创新 篇六

摘要：。。。

关键词。。。

目录。。。

一晃进入营销领域已经三年，回首望去，感悟颇多。当今营销，与过去的营销截然不同。网络营销正在进行中，十年前的中国，绝大多数人还没有接触网络，更谈不上网络营销；当今营销，无“网络营销”则无法谈“营销”！各行各业已经全面进入网络营销普及时代。当今营销，离开网络营销是绝对不行的了！当今市场，市场容量足够大。任何一个企业，只要能够把握好它所针对的消费群体，那么它就拥有广阔的市场容量，远大的发展前景。企业没有必要满足所有客户的所有需求（当然它也满足不了），企业也没有必要想要抢夺所有的市场份额，企业只需要做好它自己该做的工作，满足它所针对的特定消费群体，那么企业就有了足够的发展源动力，根本不用担心缺失客户。消费者越来越理性；企业也没有必要花费大量时间、精力去满足那些挑剔、刁难的客户需求。消费者和企业，就是鱼与水的关系，双方之间离开了谁，都没法单独生存下来；但是，双方都有一种相互之间的需求，双方的关系说到底是平等的。

目前，在商业银行竞争日趋激烈的情况下，银行要实现盈利目标，一方面要通过努力开拓中间业务增加收入，另一方面要通过分析现有的不同业务类别以及不同客户群体的成本，努力提高投入产出比。通过对客户群体进行细分，以根据其不同的特点和需求提供不同的产品和服务，这种经营理念将会越来越受到各银行的重视，银行的个性化发展是一种趋势。

银行到底如何进行个性化服务营销？个性化服务营销就是自始至终以品牌个性品牌核心价值的个性层面贯穿于银行经营运作之中的营销之道，本文结合实战经验，总结出银行个性服务营销三部曲：寻找个性之根、形成个性之树、传播个性之花：

寻找个性之根。首要任务是寻找品牌个性在哪里，品牌的个性常常由四个元素构成：个性化客户、个性化需求、个性化产品、个性化区域。

形成个性之树。企业家必须从服务、业务、管理流程进行优化，以确保整个经营体系能够去支持、形成和持续改进品牌个性不是空洞的漂亮话，而是可以真真切切地为客户所感知。

传播个性之花。最后一步就是对品牌个性进行深度的传播，使得品牌个性成为占据潮头的竞争优势。本期专题认为：个性营销的本质在于通过价值创新来引导市场，而非迎合市场，这是个性营销的优势和魅力所在。

“银行个性化营销理念”是市场微观化发展中的必然产物，它要求银行能够提供给市场以多种产品的选择，使客户“一旦拥有，别无所求”。

口碑营销无疑颇为复杂，并拥有多种可能的根源和动机，经验性口碑是最常见、最有力的形式，通常在任何给定的产品类别中都占到口碑活动的50%～80%。它来源于消费者对某种产品或服务的直接经验，在很大程度上是在经验偏离消费者的预期时所产生的。当产品或服务符合消费者的预期时，他们很少会投诉或表扬某一企业。经验性口碑分正面和反面两种，反面的会对品牌感受产生不利影响，并最终影响品牌价值，从而降低受众对传统营销活动的接受程度，并有损出自其他来源的正面口碑的效果。反过来，正面的口碑则会让产品或服务顺风满帆。事实上，高影响力推荐，如来自于所信任的朋友传达的相关信息导致购买

行为的可能性，是低影响力推荐的很多倍，这亦从另一侧面说明企业更好地利用口碑营销方式的重要性。

管理者有一整套化战略为行动的工具，然而，如果执行不力，重要工作无法完成，就只能眼看着大好商机白白溜走。要想克服执行力障碍，老一套根本无济于事，管理者应该彻底反思，找到完成工作的良方。具体来说，他们要认识到，公司并不只是一系列的业务流程或者一张组织结构图上的条条块块那么简单。从本质上说，每家公司都是一个由各种承诺构成的动态网络，各个层级的员工彼此做出承诺，这就是典型的目标管理法。此外，员工还要对其他部门的同事以及顾客、外包伙伴和其他利益相关方做出承诺。承诺好比是绳线，把各种组织活动协调地编织在一起。困扰领导者的大多数难题，如战略实施不当、组织缺乏敏捷性、员工对工作不够投入等，都是承诺不力所致。有一种方法可以在短期内帮助管理者解决一些最为棘手的问题，并从长期提高员工的生产率和可信赖性，这就是本文所说的“承诺式管理”——对承诺进行系统化的培养和协调。承诺是许诺者做出的保证，目的在于满足组织内外部顾客的要求。本文所说的“顾客”和“许诺者”指的是角色，而非个人，这些角色可根据情况而变化。要想建立和完成有效的承诺，顾客和许诺者应严格推行三阶段的对话：第一个阶段是达成共识，大家需要探讨协调行动的基本问题：你的意思是什么？你了解我的意思吗？我该怎么做？你会怎么做？我们还应该找谁谈？第二个阶段是兑现承诺。在第三个阶段，顾客公开宣布许诺者是否已经履行承诺。评价一个企业经营好坏的一个关键标准，就是最终营销业绩（包括销售额、市场占有率、利润、知名度等）的高低，企业的营销实力，决定了企业营销业绩的高低，一个企业的成功与失败70%是由企业的营销思想模式和营销策略决定的，而30%是由企业的营销组合决定的，营销思想模式定位是企业营销过程的核心。

没有思路就没有出路，一语道破天机，可见思路的重要，市场表现优秀的品牌，绝非误打误撞成功，企业发展伊始就设计好了发展思路，思路为方向，模式为先锋，有思路无模式则钝，有模式无思路则盲。

十年以前代理商见到品牌就抢，五年以前代理商见到政策好的品牌就抓，而今代理商见到品牌先拒之，后询问之，什么思路什么模式，虽然代理商不懂营销专业，但是行业的环境已经让代理变得专业起来，营销时代必须用专业的营销方式，游击队山大王方式已经成为昨日黄花。

营销思路及模式为先锋，所谓思路即为发展策略，品牌的成长方法，采取直接进攻的方式，还是采取迂回的方式，还是采取游击的方式，品牌的发展方式及所选择的道路，及品牌的短中长期发展规划等，模式就是打仗的方法，轰轰烈烈的方式，还是小品打小闹，营销模式为开发市场的快刀。

陆海空三军联合作战，还是依托陆军地面战，还是陆空联合模式，或者陆军为主奇兵为辅助的方式，总之就是如何营销造势，市场如何推广，产品如何销售，如何帮助经销商赚钱。新颖的思路是抓住经销商心理的妙方，也是吸引顾客的法宝，如果没有成熟的思路，市场运作就会走许多弯路，在前进的道路上就会遇到挫折失败，品牌发展速度就会很慢，代理商运作起来就会很累，企业的做法难以和市场合拍，难以与市场的发展趋势相吻合，不领先于市场发展必须与市场保持同步，因为落后就要挨打。

先进的营销模式，可以帮助经销商建立合作信心，因为营销模式就是攻城拔寨的方法，也是建功立业的基础，如果营销模式非常先进，又简单易行经销商会很容易做取舍决定，无营销模式，市场推广就无章法，品牌不可能成长起来。

思路在于如何巧妙，模式在于如何先进，关键能否执行能否落到实处，行胜于言，如果仅仅依靠巧妙的思路，先进的模式取得客户的信任，后期落实非常关键，如果模式无法落实行动将会伤及企业自身。

销售政策及配送可以打市场，品牌具备前几项成功要素，接下来就是真刀真枪的打市场，开发市场难度非常大，与优秀的经销商洽谈，没有十次八次难以成功，需要智慧需要时间需要真材实料，化妆品真正的“后勤营销”时代已经到来。兵贵胜不贵久，战场讲究速战速决夜长梦多，防止节外生枝，速战速决上战场须是先进的武器，精良的装备，如果拿着烧火棍上战场必败无疑，如果是无枪无弹上战场必死无疑，即使真刀真枪也要比对手的先进，才具备取胜的条件，如果取胜的条件都不具备，如何攻城拔寨打下江山呢？政策为武器，配送是弹药，两者缺一不可。

企业老板及职业经理人层面，应该认识销售政策及配送的重要性，销售政策为武器，如果武器先进具备取胜优势，配送就是弹药，如果弹药充足，就会比对手具备更强的心理优势及战斗优势，心理优势比战斗优势更加重要，心理优势取决于弹药及后勤保障，所以销售政策及配送直接影响市场的而开发。

制定销售政策要充分考虑市场的需要，客户的需要，还需要研究竞争对手的政策，优化完善销售政策非常必要，无论优厚还是单薄，只要政策能够符合经销商的心理需要，就是成功的销售政策。

营销不单是卖产品，而且还是卖思想。营销主张卖点、理念、风格、设计、模式、传承，产品只是载体。为了卖服务而卖产品，从消费者角度理解服务，营销的根本服务是争得顾客的心，让顾客满意。

营销的本质是争夺消费者的心智和大脑，而今天的广告战、价格战、促销战、渠道战，使产品到消费者大脑的交通已经堵塞。有创意的产品营销广告，除视觉的刺激外更有心理的触动和感悟，它可看、可读、可品、可思，可一眼记注可回味把玩。当我们把文化当做道具去包装商品时，商品就有了性格和底蕴，当我们用营销理念包装文化景物时，就有了大唐芙蓉园、丽江、长恨歌的市场价值。老板的思想是企业发展的灵魂，老板不接触市场则盲，不接触客户则怠，不了解竞争对手则傻，不择贤用人则孤，思维不灵活则僵，自以为是则寡，夜郎自大则亡，所有这些错误不可犯也。

战术是暂时的马上见效果，战术胜利永远无法阻挡战略的失败，项羽力拔山兮气盖世，无法阻挡刘邦称帝，战略失败与战术胜利的最好案例，本土品牌完善发展战略为当务之急，以赚钱为中心的战术注定要失败。

随着行业竞争的加剧，影响营销的因素也正在增加。一方面是营销费用的投入不断增加，另一方面则是营销费用的投放效果却很难评估。原因主要体现在四个方面：第一是营销费用的投放政策制定缺乏科学评估，主要由业务制定；第二是营销费用的计划和执行只有业务人员负责，业务缺乏必要的监督；第三是业务人员未能按要求或如实上报营销费用的投入情况，造成信息不对称，营销费用投入完全由业务掌控；第四是营销费用投入与销售产出无法建立配比关系，无法准确评估营销费用投入的有效性。另外营销环节还普遍遇到一个共同营销瓶颈问题：营销费用增量投入却产生不了相应销售增量，造成营销资源投入边际效益递减。结论。。。

参考文献。

7.创新营销方式 助力视频网站发展 篇七

民营视频市场“反盗版”,一人高呼,万人空巷。众人皆指此前号称全行业第一的“带头大哥”。诚然,行业的自身规范及正当的市场竞争能够促进和谐有序的市场秩序形成。但是,一味地相互讥讽,甚至恶语相向,不免让人觉得有些打诨插科的意味。“目前,整个行业都需要冷静,请以整个行业利益为重。视频网站应该更多地关注媒体影响力以及行业本身所呈现的爆发性增长营销上面。”酷6网副总裁姚建疆在接受记者采访时表示。越来越多的广告主将广告投放的目光从电视媒体转向了网络媒体,创新视频营销方式,必将有力促进视频网站的发展。

视频购物

早在今年的7月6日,视频网站酷6网对外宣布,国内首个视频购物平台——酷6网“视频购物”频道正式上线。由此,开启了视频网站向电子购物新领域跨进的里程碑。

此前,酷6网通过深度合作,已获得了淘宝提供的API接口和开放的数据,可通过自身平台的建设需要来随意选取淘宝数据库信息,保障了视频购物频道信息和时间的同步性。

该视频购物频道上线后,所有喜爱在线购物的网友将成为酷6购物频道的直接受益者,全球网友将可直接通过酷6网购物平台进行安全可靠的网络购物。酷6网除联手淘宝外,还与国内多家电子商务网站进行合作,整合优势资源,运用多年积累的运营经验帮助消费者建立起一条完善的网络零售渠道产业链,从而解决卖家在成本、经验上的欠缺,全面推动整个网络零售市场。

国内权威调研机构艾瑞研究院副院长曹军波表示,视频购物平台的诞生,打破了以往网络上单一的图文购物形式,这种商品通过视频,直观、立体地展示给买家的形式开辟了网络购物的新时代,将成为未来视频领域发展的新突破点。

同时酷6网创始人、CEO李善友表示,酷6网购物频道作为国内首家上线的视频购物平台,立志于打造值得中国网民信赖的新购物模式,为树立网民对网络购物的信心服务,而这将推动中国电子商务和网络购物的整体化发展进程,同时也为视频网站的未来探索新的盈利方向。

创意营销

视频网站今年突破一亿收入大关的呐喊声不绝于耳,在视频网站广告形式层出不穷的时候,任何广告形式都可能会吸引广告主的注意,然而,要想寻找到一种可持续关注的营销模式,必不可少的一点就是创意。

音乐MV已经成为不折不扣的营销模式新突破。在近日视频网站流行的视频《爱旋转》就是这样一个MV。画面的开始是一个生命垂危的男子,在医生的全力抢救下,没有丝毫的生命迹象,而此时,女主角在另一处哭泣着看着手中的手机,期待着奇迹的发生……这就是酷6网原创MV《爱旋转》的故事情节。在凄美的爱情故事和悲壮的现实结局中,网友通过对这首MV的观看和欣赏,不但记住了故事中的男女主人公令人欷歔的爱情故事,同样,也记住了男女主人公使用的手机——联想S700。

姚建疆表示,在竞争态势日趋激烈的时代,视频创意似乎显得额外重要。《爱旋转》是酷6网首次尝试以音乐MV作为网络传播的载体。他坦言,一直以来,视频创意营销都是视频网站营销模式的突破口,在经过此次新模式的尝试后,酷6网未来会继续探索适合各类客户产品传播的营销模式。

创新活动营销

值此国庆60周年之际,酷6网副总裁姚建疆表示,作为新时代的网络媒体形式,视频网站应该更注重网络时代的开放性和互动性,更应该通过有别于传统媒体的表达形式来打造出别具风格的庆典晚会。

继北京成功召开“红动中国”启动仪式后,酷6网又分别于上海、广州两地先后召开了“红动中国”大型国庆互动活动的启动典礼,由此,“红动中国”大型活动正式拉开序幕。作为行业内首个为祖国60年华诞庆生的视频新媒体,从北、上、广三地的启动仪式上可以看到,酷6网对此次活动的重视程度可见一斑。

同时,在上海的一家名不见经传的视频网站“我友网”一直在做类似校园选秀的活动,据“我友网”总裁刘旭介绍,目前网站运营情况还不错。他的目标是把视频和社区结合,进而做成中国第一家视频搜索引擎。

由此可见,活动营销已然成为众多视频网站创新营销方式的重点之一。

剧场营销

目前视频网站营销模式趋向多样化,从单一的贴片广告、拉幕广告,到现在灵活的剧场营销、UGA植入式广告等等,丰富的广告形式令广告主在投放时有了更大的选择空间,此外,视频广告不仅拥有广大的规模基础,同时还拥有明朗的市场前景。

2009年以来,众多运营商高调宣布进入3G领域,而作为中国三大运营商之一的中国电信也发布了自己的3G品牌——天翼。中国电信率先在“5.17世界电信日”之前与酷6网展开了深度的整合营销合作。在结合了时下视频网站年轻化群体的观看喜好后,中国电信除为天翼进行了植入式广告的拍摄宣传,更是借助酷6网媒体平台搭建了天翼3G剧场。

冠名剧场高效地锁定了固定的观看人群,在剧场内搭建了3G栏目,通过视频形式来阐述3G特点及发展趋势,同时,为加大对天翼品牌的理解,在冠名剧场中,酷6网还开设了天翼3G专栏,设置天翼手机模型作为视频播放框,并开设留言栏,调动网友参与互动的热情,最大化保障天翼品牌的曝光度。