教练式领导力案例

教练式领导力案例（共6篇）

1.教练式领导力案例 篇一

教练式领导

命令式领导的方式是照我说的做，榜样式领导是像我这样做，愿景式领导是跟我一起做，关系式领导说你们商量着做，民主式领导则问你想怎样做。教练式领导最特别，有你有我，是——我教你做。

首先，教练式领导要“教”。那就要做内行，正如英特尔公司前CEO格鲁夫所说的“一个教练应该曾经是个好选手”。而且不仅要教怎么做，还要教为什么。只有这样，才能做到管理大师彼得·圣吉所倡导的领导者的教师角色——“促进每一个人学习”。

其次，教练式领导要“练”，要严格训练下属。哈佛商学院教授斯科特·斯努克上中学时曾接受过著名篮球教练鲍比·奈特的残酷训练，他身有体会地指出：有些技能只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导、或者更好的篮球运动员”。

同时，教练式领导要打造团队。要用人之长发挥每个员工的优势，并做到一加一大于二。最重要的是把部门凝聚成团队，为了共同的目标，发挥集体的作用。

而且，教练式领导用胜利来激励员工。著名橄榄球教练比尔·沃尔什对经理人讲课时强调说：不管是在办公室还是在球场上，激励人们的不是慷慨激昂的演说，而是能力。不约而同，以擅长激励球员闻名的足球教练金志扬说：如果教练不能带队克敌制胜，再会鼓动人心也无济于事。

教练式领导最伟大的特征，是不断追求卓越。他们的最终目的不是赢得比赛—就像伟大的企业家不以利润为目的—而是更快更高更强。著名田径教练、耐克公司的共同创始人比尔·鲍尔曼曾说：他不知道什么是极限。著名橄榄球教练文斯·隆巴迪则经常说：他相信人能够摘到星星。

教练式领导既关注个人成长，又重视工作绩效，因此很受推崇。但是情商大师戈尔曼发现：教练式领导是最少被使用的领导方式，很多领导者说没有时间做教练。其实，最主要的原因应该是没有能力吧——做教练，不是那么容易的。

教练式领导首先要教

做教练，自然有教有练。如果一个领导者要扮演起教练的角色，他首先要懂得如何教授下属。

韦尔奇曾坦言：“伟大的领导人，是最伟大的教练。”他将自己一半的时间花在人才问题上。在通用电气管理发展学院，韦尔奇亲自上阵，鼓励学员说出自己的想法，哪怕“尽情地咒骂、猛烈地抨击，也丝毫没有顾忌”。在他的直接教导下，通用电气不仅发展出了自己精锐的经理人队伍，还培养了170多位财富500强的CEO。

不只是韦尔奇在这样做，据通用电气中国首席教育官戴一楠（Nina Dankfort-Nevel）介绍，如今的通用电气仍然继续着教练式领导的传统，并且由最高级别的领导亲自负责。

台湾IT界“教父”施振荣也是教练式领导的代表。1990年，他宣称要在1997年前培养出100位可以独当一面的经理人。1991年又提出“群龙计划”，安排各分公司的高级管理人员到总部上课，由著名的管理专家主讲，而施振荣本人也借此机会向台下的各级高管传授经验。

作为国内创业型企业家的代表，柳传志的“建班子、定战略、带队伍”被认为是联想大厦的坚实地基，而“建班子”和“带队伍”，很大部分内容是和教练式领导相关联的。

柳传志不仅经常抽出时间和高管们单独面谈，也会利用各种会议和培训的场合对管理层言传身教。1996年，柳传志看到韩国LG公司前总裁所著的《道路只有一条》一书，十分认同LG的放权思想和做法，就拿给高管们传阅，同时结合公司实际对书中的内容做了探讨，比如何时应该放权、权力应该放多少等。通过讨论，其他的人也获益良多。

教练式领导要会问

柳传志用了很多方法教练下属，上面提到的送书、面谈等只是其中很小一部分。不久前流传的一封柳传志给杨元庆的信件，帮助我们学习到教练式领导的重要方法——提问。

这封信很短。从信的内容看，它是2004年联想收购IBM个人电脑业务以后写下的。信中对杨元庆多年来的成长和努力表示了认可，并提出了自己对核心领导层的要求。在信的末尾，柳传志表示要多支持杨元庆的工作，建议他进一步找出自己的优点和缺点，明确希望从联想那里得到什么支持，为未来“向更高的台阶迈进”做好准备。信件以两个问题结束：

1，你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？

2，你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？

可以看到，两个问题都是开放式的，既没有隐含的答案在里面，也不是用简单的“是”或“否”就可以回答。实际上，教练式领导最简单和有效的方式就是“用问题解决问题”，通过提问启发被教练者的心智模式，从而得到解决方案。甚至在提问的时候，教练自己也不知道问题的结果，而只是起到了画龙点睛的作用。

惠普中国前任总裁孙振耀在谈到自己被教练的经历时曾经讲过这么一个故事。作为销售代表的孙振耀花了三个月的时间争取一个客户的单子，他与客户的相关负责人往来了十几封信，详细介绍了惠普的产品。虽然惠普的产品在几个方面都领先于竞争对手，客户的回信看上去却并不乐观。

孙振耀的主管经理知道了以后，和他一起回顾了业务推进方式。当知道他和客户主要通过通信保持联系时，主管沉吟片刻：“振耀，你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？”

事后，孙振耀用“醍醐灌顶”形容当时的感觉。后来的三个星期内，他主动驱车拜见客户，与客户结下了友谊，也如期拿到了单子。

提问是激发被教练者主动思考的重要工具，不过前提是问对问题。在提问之前，领导者要深入了解被教练者的现状、目标和背景。

在实际工作中，很多领导在日常的交流中获取被教练者的信息。在联想，柳传志把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，把总裁室需要决策的项目拿到总裁办集中讨论。在总裁办，经常可以看到柳传志针对一个问题，不厌其烦地和大家争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年中，总裁办成员的多数时间都花在磨嘴皮子上。

提问是一门艺术。在GE中国，所有高管的领导力课堂上都被安排了教练课程，指导这些高管如何做一名成功的教练。课程通过现场演示、角色扮演、案例学习等方式，给高管们展示一些工作中可能发生的情况，比如有员工表示不喜欢现在的工作，想换个工作；有员工觉得现在的工作太难了，有的不知道未来的职业发展方向等。“课堂上，高管们也是被教练者，我们把问题提出来，让他们看老师如何解决。在切身体会到教练式领导的好处后，这些高管们就会在工作中也使用这些方式，成为教练式领导的忠实支持者。”戴一楠说。

教练式领导要设定目标

除了帮助员工找到工作中问题的解决方案，教练另一个重要的职责是激发员工的主观能动性。很多时候，领导者作为教练，通过将企业的愿景和员工的工作相结合来鼓励其追求卓越和创新的精神。

施振荣在回忆宏碁创业初期时讲到，早期宏碁的薪水不高，区区5,000元新台币在同行业中是相当偏低的水准。新员工来公司应聘时，施振荣把这些都如实相告。但同时他也会告诉应聘者，微处理器行业有着光辉的前景，“宏碁能不能活下去，我也没有把握。但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，到处都会要你”。

施振荣认为，只要宏碁训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才“自讨苦吃”。大的愿景虽然可以起到很好的鼓舞作用，施振荣想法的可行性在于他在实际操作中帮助员工将大的愿景分拆成一个一个的小目标，并且每次小目标的执行结果都比最初的承诺更多，他的员工才能一直保持高度的士气和向心力。

目标管理是教练式领导普遍运用的一种方式，很多成功的教练式领导者都深谙此道。孙振耀认为，目标管理能够最大限度地激发合格领导人必需的两项基本素质：一个是主动达成甚至超越目标的自我要求；另外能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。

如何设定目标？孙振耀将目标管理分拆成以下四个步骤：

首先，设定目标。目标的内容要兼顾结果与过程。这是根据岗位职责和公司整体目标，由教练和被教练者一起讨论确定的。

其次，被教练者要自己制定工作计划。其中最重要的内容就是设计阶段性目标，提出达成阶段目标的策略和方法。

第三，定期进行进展总结。由教练、被教练者和团队一起，分析预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。

第四，在目标任务终止期进行总体性的绩效评估，和团队其他成员分享成功经验。

在实际操作中，像惠普这样有完善目标管理体系的企业并不多，很多公司将绩效考核与目标管理结合起来，也对员工士气起到很大促进作用。

在联想，员工每年年初都要向部门领导交一份中长期发展规划，如果规划和部门领导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工；如果员工的规划与领导对他的定位不一致，双方就要坐下来沟通。联想认为，不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的，而不是完全按照上级的意思办事。通过这种方式，联想的每位员工都能获得个性化的目标设定和考核标准，也大大促进了员工的主观能动性。

教练式领导要与培训体系结合

孙振耀在惠普任职的时候，曾经开玩笑对同事说：“我能够掐算出某人在他的职业生涯中，可以晋升到哪个层级。”刚开始，同事们对他的话半信半疑。几次验证过后，大家信了，向孙振耀询问原因。

孙振耀的方法很简单。他告诉同事们，评价一个经理人有多大的发展空间，不是看他的业务能力有多强，而是他有多强的教导能力。“教导能力强的经理人，下属能够得到较快成长，即使他获得了晋升，原有的业务也不会明显缩减。相反，如果一个经理人只能做事却没有教导能力，他的下属永远接不上班。这样的经理人，也就不得不长期在前线做下去。”

在这里，孙振耀所说的“教导”，既包括意识形态的激励，也包括工作技能上的培训。实际上，只有当员工发现自己的成长方向以后，培训体系才开始发挥作用。在很多成功将教练式领导方式推广到整个企业的公司，都将教练与培训等人力资源管理机制很好的结合，实际上就是将员工主观能动性的激发与实际的工作技能培训合二为一，在提高员工能力的同时，真正为企业带来实际价值。

在GE中国，员工的直接主管每年通过绩效考核系统获知或者激发员工的发展需求，按照每个人的不同需要安排他在培训发展中心的学习。据戴一楠介绍，自从培训发展中心投入使用以来，这里每周的课程都排得满满当当的。

她还讲了一个将教练与培训结合的典型例子。研发中心金融工程师Bob一直表现出色，加入到“加速成长（Acceleration Program）”项目中。该项目的主管找到Bob，确认他愿意往更高的方向发展，愿意付出更多的精力和时间在工作上。直接主管为他量身定做了培训方式，用18个月的时间将Bob从金融工程师培养成地区经理，而正常情况下晋升到这个职位会需要3至4年。

在麦当劳中国，教练的工作和干脆和升职直接挂钩：如果不能培养一个人接替你的岗位，你就不能升迁。因此在麦当劳，教练—培训—继任的链条环环相扣，推动着教练式企业文化的形成。

不过，并不是所有人都有职业升迁的愿望。对本职工作非常满意的员工来说，教练式领导应该怎么去做呢？

戴一楠认为，员工是否有潜力要看他是否愿意成长。也许他不一定要做其他员工的领导，但他至少要对自己本职工作负责。如果一名员工表示很喜欢现在的岗位，公司就会安排他在这个岗位上继续深造，不断训练。也许五年以后，他已经成为这个领域的专家。“这个时候，我们说他的潜能已经被开发出来了。”

2.领导力教练7步法—化战略为行动 篇二

主 讲：方光华(Paul)（上海交大EMBA总裁班特聘讲师、哈佛大学HBS访问学者、兰州大学MBA研究生上海教育基地负责人）

课程对象：企业副总、部门经理、总监、有管理经验的资深主管、资深专业人才转型管理岗位者、新晋升到高层的管理者、有热情去实践领导力的高管们。授课方式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 【课程背景】

领导力教练在企业中极其重要。如何有效触动管理者的内心？如何激发他们对现实问题的反思？如何帮助他们提升自我管理能力？如何强化沟通？如何改善与提升人际技能？如何提升组织绩效等。课程中设计情景实战案例，让管理者深刻体会在企业中如何扮演好角色？如何履行好职能？激发其管理潜能，发挥更大的作用，引导您更好地探寻解决实际问题的最佳途经。【课程价值】

引进美国领导力教练国际课程，领导力7步教练法源于美国通用科技公司CEO麦布莱德先生的成功管理实践。为了更好地培养适合中国企业的领导力教练，结合中国企业管理实践及领导力最佳实践案例，研发出本土化领导力教练课程。企业需要教练，而管理者渴望成为教练，教练主要作用。

1、教练是团队的真正伙伴，他们可以让人们认识到自身独特价值，激励最大限度地发挥价值；

2、一个好的教练可以觉察到伙伴存在的问题，将无意识上升到有意识层面，让伙伴能注意到自我表达的方式及内容如何影响他们的感受和体验。

3、在充满压力、恐慌、焦虑等工作情境下，往往因为负面情绪表达过于强烈而控制了理智，此时教练则能帮助你消除成功路上的障碍，培养和增强他们的积极心态，持续不断地提升他们的生活品质。【培训内容】

步法一：洞察您的团队伙伴

1、我们究竟在管理什么？是人还是事？

2、教练型领导者如何深入员工，走进他们的心灵

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3、教练型管理者与部属之间关系会更加真实和温暖

4、教练型管理者能帮助部属清晰个人价值，澄清他们的付出如何影响

5、角色扮演：教练型管理者有效发问与聆听训练 步法二：熟练使SHAPE教练工具开发团队潜能

1、态度并不能代表一切，但一切都与态度相关

2、SHAPE教练工具应用及演练

3、帮助高度焦虑状态的A型人格

4、掌握不同人格特质群体的情绪、情感、绩效等特征

5、在强烈的情感控制下，我们很容易愚弄自己

6、愉快的心境使人们更具有创造性

7、讨论：如何保持稳定情绪 步法三：积极赢得团队伙伴认同

1、团队不信任您，您将无计可施

2、讨论：如何有效清除团队的疑虑，赢得伙伴信赖

3、案例：西点军校如何打造可信靠的领导者

4、研究：西点军校真我能力培养

5、核心价值观反思

步法四：营造积极的工作氛围

1、学会自我评估工作氛围

2、积极传播正能量

3、讨论一：如何克服影响工作氛围的消极因素

4、讨论二：如何营造教练式工作氛围

5、卓越团队需要全心工作、积极投入的人员 步法五：引导的“杖”

1、教练型领导如何运用好“杖”的功能

2、区分“引导”与“强迫”的管理方式

3、激励与鼓励的管理方式

4、积极领导

5、讨论：为什么现在越来越多的人们厌恶强硬管理方式

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步法六：纠正“竿”

1、“竿”的喻意及象征

2、学会挺身而出保护您的下属

3、将训诫当作一次教导机会

4、警惕四类不妥的批评方式

5、布置任务不跟进等于没有布置 步法七：教练型领导自我修炼与成长

1、根基法则

2、教练型领导的精神境界

3、教练型领导的品格修炼

4、灵性力量及生命意义思考

5、成功教练型领导案例分享 【教练奇迹】

“NISSAN”现在可以认为家喻户晓的汽车品牌，以下为来自NISSAN的作者的报道。在1999年之前的NISSAN就像病死的恐龙一样，一点活力都没有。而在1999年的新老板就任后不到1年的时间，NISSAN的面貌彻底被重新改写。NISSAN从原来的6，800亿日元巨额亏损企业变成盈利3，311亿日元的盈利企业。为什么能在不到1年的时间里，会有这么大的变化？新任老板引进教练技术，形成了一种创新性的经营方式和一个活跃的企业文化，具体教练计划如下： 1）1999年在NISSAN公司选择出年龄35岁-45岁的600多名中层干部，并对他们进行了为期三个月的领导力教练培训与引导，通过教练技巧的挖掘来提升这些中层干部的综合管理能力。2）企业内部教练的大力培养

定期对2500位中层管理者进行教练培训，进行上下级之间1：1教练，从而让NISSAN公司的所有管理者具备了一种发掘下属潜在能力并激发他们发挥潜能的教练能力。【讲师介绍】 方光华(Paul)先生

上海交大EMBA总裁班特聘讲师

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哈佛大学HBS访问学者

兰州大学MBA研究生上海教育基地负责人 曾任上海紫江集团管理顾问 曾任万香国际集团管理顾问 曾任ABB(上海)公司管理顾问 上海市企业家协会理事 上海市工商联协会理事

常年为：上汽集团、通用汽车、通用电气、东风集团、ABB、施耐德、工商银行（上海）、简一磁砖、东方航空、英格索兰、神龙汽车（武汉）、日东电工等企业提供培训。曾在德国莱比锡商学院进修期间考察过奔驰、宝马、西门子、亚马逊等公司。曾三次实地前往美国西点军校开展领导力调研、学习与交流等。

1、爱普生（上海）公司安主任：以管理实践为基础的领导力课程，很容易让我们回到现实

企业中，在反思与解决实际问题方面给我们带来了独特价值，实战领导力课程。

2、中国重汽集团公司王晓华部长：课程有很强实操性，课程中大量鲜活企业实践案例，对我们很有启迪，很有实用性。他山之石，可以攻玉。

3、舍弗勒集团（中国）郎经理：课程之中专门提供的管理工具或表格，指导我们实践工作非常有益的，这个课程很实用，操作性强，很精彩。

4、新希望集团赵总：这个课程的框架严谨、实用，提供系统方法及理念，让我们站在一个更高的平台实践领导力。只要你勇敢放下自己，敞开心扉，课程有很高实用价值。

著有：《九型人格与领导力》（中国财富出版社）、《六维领导力》（北大商业评论）、《西点领导力》（东方影音出版社）、《精益制造5S管理》（东南大学出版社）主讲课程：《领导力教练7步法》（2天）、《企业战略管理实战》（0.5天或1天）

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3.企业内训：教练式沟通 篇三

明阳天下拓展

培训主题：企业管理教练技术 绩效沟通辅导技巧 教练式沟通技能天数：2 天 课程背景：

本课程是根据国际教练联盟ICF11项教练能力设计而成。

教练式沟通，相对于传统的沟通方式，通过3F聆听，提升沟通者自我觉察与自我管理效能；通过激发式提问，提升他人觉察与对他人的管理效能；进而让沟通双方通过基于事实、感受、正向的意图，快速达成共识。特别体现在管理者在与下属对话时，运用教练式的聆听、提问与反馈技术，可以激发下属聚集以结果为导向的对话流程、引导下属通过自己找到更多解决问题的资源、并通过下属自己建立SEA问责系统创造高绩效的可能性。课程特色：

本课程提供大量教练式沟通工具，通过课堂体验及1对1教练实践，了解及掌握教练式沟通工具的使用。并通过行动计划及教练辅导系统，将所学技术得以在课后有效落地。课程收益：

1、认识教练式沟通与传统沟通的差异；

2、了解EI与高效沟通的关系并学习情绪智力提升技术；

3、通过自我觉察能力训练进而提升情绪技能，成为高情商领导者；

4、学习聆听的三个层次，通完学习掌握3F聆听技术；

5、认识4P风格，用4P策略沟通，成为人际关系教练；

6、学习基于工作绩效的教练式沟通技术及工具的运用，成为高绩效的沟通高手。

7、通过辅导及训练，培养管理者成为人际关系教练及绩效教练。课程时间：2天，6小时/天 授课对象：中高层管理者

授课方式：1对1教练、体验式、讨论式、案例、多媒体等多种教学方式 课程大纲：

第一讲：教练技术在管理中的应用

破冰活动：“我是谁?”—体验教练技术的赋能之力

一、教练技术的起源 案例：李娜与卡洛斯

1、德鲁克论管理是关于人的理论与教练式管理的关系

2、第一代教练运动的发起人与起源

3、教练运动的发展历程

4、教练运动的应用领域

二、教练技术在管理加的成功案例

1、教练技术是怎样让IBM创造563%的绩效提升

2、教练技术给NISSAN营造了一个创新性的经营模式及企业文化，将企业从巨额亏损转变为高额赢利。

3、教练式会议沟通仅仅15分钟时间解决了以往3个小时也解决不了的跨部门沟通难题。

第二讲：什么是教练与教练式沟通

一、什么是教练 体验：赋能的教练对话

1、教练式沟通与传统沟通的不同

2、教练式沟通激发的秘诀 体验：激发自己的对话 体验：激发他人的对话

二、教练与其它领域的比较

1、教练与其它领域的区别

2、教练脱离过去面向未来

三、教练的工作模式 VIDEO：什么是教练 教练的工作模式—成功画面 体验：成功画面

四、教练的哲学 实践体验：生命意图矩阵 画出我的生命意图 VIDEO：自由拥抱

行动计划：我的生命意图图画

第三讲：基于人际关系的教练式沟通技能

一、发展自我觉察，提高情绪管理技能 体验：自我觉察 认识：冲突的根源

觉察：冲突来自对他人的期待

4、自我觉察能力训练，提升情商能力 1对1教练：觉察日记 发现自己的卓越性 爱的中心练习

5、行动计划：中心练习+觉察日记

二、沟通从聆听开始--学习3F聆听技术

1、乔哈里之窗原理

2、认识3级聆听

1对1体验：以自我为中心的聆听 1对1体验：以他人为中心的聆听 二者的局限

3、学习3F聆听 认识3F聆听

练习：区分事实与判断 案例：

体验3F聆听案例一 体验3F聆听案例二 1对1练习：3F聆听 VIDEO：3F聆听 行动计划：3F聆听练习实践：找出核心价值观

三、激发式提问，促进人际关系 1、6L逻辑层次提问模型 认识6L提问模型 体验：6L对话流程 1对1教练：6L逻辑层次 行动计划：激发式提问练习

四、运用4P沟通策略，成为关系教练

1、认识4P风格

互动：快速提问法识别4P

2、学习4P能量测试法

3、找出自我风格矩阵 画出我的4P风格矩阵 找出自我沟通风格 我的长期与短处 游戏：4P的偏好 4、4P与DISC

5、用4P策略与进行360°沟通，建立和谐的人际关系 用4P策略与上司对话 用4P策略与同僚合作 用4P策略服务外面客户 行动计划：

什么行动让下属的长处开心 什么行动让下属的短处开心 行动计划：我的关系教练发展策略 实践体验：我的目的价值观 VIDOE：母爱的力量 行动：致父母的一封信

第四讲：基于工作绩效的教练式沟通技能

一、图形沟通，厘清与问题解决

1、认识我们的大脑 左脑与右脑

2、认识平衡轮的原理 案例：平衡轮觉察近况 体验：平衡轮的魅力 1对1教练：平衡轮应用

5、教会下属运用平衡轮来进行自我检查

二、辅导式沟通，激发下属工作热情

1、认识2W周工作检查工具 体验：2W

2、学习2W应用步骤

1对1教练：2W辅导下属工作进度 行动计划：用2W进行每周工作检查

三、绩效跟进式沟通，激发下属工作潜能

1、SMART目标设定工具

2、CUP目标检测工具

哈佛大学研究成果：60%与65%的实现可能性 CUP的计算公式

提升目标实现的可能性策略 体验：CUP工具

1对1教练：CUP目标检测法 3、6L目标价值提升法 6L在绩效跟进中的应用 体验：6L提升目标的价值度 1对1练习：6L目标价值提升工具 4、5R+CUP+6L绩效跟进系统 体验：5R+CUP+6L案例

行动计划：熟练应用5R+CUP+6L工具

四、5R会议沟通，200%提升会议沟通效率

1、学习5R会议步骤 模拟会议：跨部门会议沟通

2、导师点评

五、课程总结 VIDEO：永不放弃

4.《管理者教练式辅导》培训心得 篇四

2016年9月1日、2日公司组织开展了《管理者教练式辅导》的培训，首先我要真诚的感谢公司领导能在如此忙碌的工作中，给予我提升自身管理能力的学习机会，能够让我在团队管理的道路上少走弯路，迅速成长。同时也要感谢培训导师两天的精彩讲授，在每一个细节处反复讲解、演练，直至我们学会为止。以往“管理”在我看来无非就是怎么管、如何管，在我日常的工作经验中，我也总结出了一些实操技能。首先是怎么管，制定目标、制定管理过程、制定考评标准；其次是如何管，在任务过程中及时给予指导、纠正，任务结束时按照考评标准对任务进行考评诸如此类。我在想本次课程会给我带来什么呢？通过两天的课程，我对“教练式”辅导有了全新的认知，下面我分享一下我的个人感受。

第一点：教什么？教员工需要的，而不是教你认为他需要的。

很多管理者在辅导部门员工的时候都会把自己对工作目标的理解告诉员工，让员工按照自己的意见去做，殊不知在传达的过程中，大多数员工都理解了自己想要理解的那一部分，就如薛老师告诉我们的员工用他自己的已知部分去消化理解管理者给他的未知部分。在理解的过程中，员工往往会跟管理者的目标产生分歧，也就是说我们告诉员工要做的事情不等于就是员工要去做的事情。那么我们要如何解决这个问题呢？

第一步：岗位工作任务分解 A.确定辅导对象。（我要给谁辅导）

通过员工的日常工作行为，工作数据，接受能力的快慢，将需要重点培养的一名或多名员工找出来。确定本次的辅导目标。

B：工作任务分析。（这个员工所做的关键任务是哪些？）

我认为关键任务就是在一个事件或者任务中能起到关键性作用的一系列具体的工作步骤。老师通过BAG（典型工作任务分析法）教给我们如何将一项工作分解成若干个工作过程，在将其中的一个工作过程分解成若干个任务，在将其中一个工作任务分解成若干个步骤层层剥茧，分解完毕后，对照工作步骤检查员工的工作过程是否存在问题。并利用“思维导图”、“树状图”、“鱼骨图”、或者团队共创的工作任务分析工具来帮助员工或者团队找出问题的关键点。

C：工作步骤分析。（要完成工作任务需要做哪些事情/解决哪些问题？）

不管是做团队分析还是个人分析都有一个重要的法则，那就是30分钟法则，也就是说在30分钟内对任意一个工作步骤的讲解和练习都可以达成我们学习目标。其中包括，讲（对工作任务的讲授）、练（对工作任务的演练）、考（对工作任务的考核）、评（对考核结果进行测评，即通过考核的，此过程结束；未通过者再次进入这个循环）；如果在30分钟“不能”完成以上的任务流程，则意味着需要继续将该任务细分到“能”在30分钟内辅导完的任务为止。

第二步：确认辅导需求

通过下图，“辅导需求分析模型”我们了解到对于没做好的员工我们根据员工能力、愿力可以采取不同的对策。例如，有能力的且愿意做的就帮他纠错、辅导；有能力但不愿意做的员工就要及时给他激励；如果是员工从来没有做过这类事情的，简单的问题由我们部门内部自己教他如何做，系统复杂的问题可以交由人力部门给予系统性辅导。

第三步：编写辅导材料

通过GROW模型撰写出有效的辅导材料。1.GROW模型：

G——本次辅导的目标是什么？解决什么问题；想做到什么结 果/标准（Smart）;达成目标的价值。R——辅导当前情况是怎么样的？ O——我们应该采取什么方式辅导对方？ 主要分为四类： a、个性问题——一对一辅导。

b、团队辅导——共性辅导。

c、实操类辅导——在哪做就去哪里辅导。d、理论类辅导——在安静的环境里教受理论。

W——我该怎么实施辅导？将实施的步骤详细分解，确定具体辅导内容，例如做什么、为什么这么做、相关人是谁、何时、在哪里、如何做等。

第二点：怎么教？先解决态度，再解决知识、技能。

员工能不能学会工作任务，主要是看他想不想学会。因此在教什么之前我们需要确认他是否愿意学习。告诉他为什么要学这些内容，通过学习我能获得什么？他该怎么学会这些内容，并且告诉他 如何将这些内容运用在具体的问题中。

第一部分：一对一辅导

观察员工的工作行为，并将他的优缺点（行为）记录下来，进行针对性辅导，先评优再评不足，且每项评论不超过三点。评论好的方面时需要先评论具体的行为再评论此行为带来的好处。讲评与工作有关的事情，并在评论完毕后即时给予鼓励。评论不好的方面时，评论具体的行为+可能带来的后果+正确的行动步骤。讲授完毕后进行针对性的示范，确认你讲授的知识已完全被员工理解了。随后让员工进行反复联系，直至练习到会为止。需要特别提出的是在整个环节开始前需要告诉被辅导人将在什么时间对辅导的内容进行考核、考核的具体方式及奖罚标准是什么，促使他主动认真的完成本次辅导。最后一定要给予被辅导者鼓励以及期望。

薛老师将这个过程总结为辅导六字诀：看、记、评、做、练、跟。其中评、做、练又是一个小的循环，如果被辅导人没有学会，就可以反复进行这个环节的训练，直至学会为止。

第二部分：团队辅导

其实不论是针对个人的一对一辅导还是针对群体的团队辅导，它们的内容都是一样的，这里想重点说明一下管理的重点，管理=管理+技术，管理的重点在于不但要求管理者本身要有优秀的工作技能，更要以身作则，无论是从工作能力、纪律、态度等方面都要为员工树立榜样。员工是因为信任才会跟随你，如果管理者不能严格要求自己，只在原地踏步，我想终有一天我们将走向职业生涯的尽头。

5.教练式领导力案例 篇五

冯国灿 mcsfgc@mail.sysu.edu.cn 王其如 mcswqr@mail.sysu.edu.cn 姜正禄 mcsjzl@mail.sysu.edu.cn 关彦辉 guanyh@mail.sysu.edu.cn 李艳会 liyanhui@mail.sysu.cu.cn 蔡敬衡 caijheng@mail.sysu.edu.cn 姜小龙 mcsjxl@mail.sysu.edu.cn 黎培兴 lnslpx@mail.sysu.edu.cn 张家军 zhjiajun@mail.sysu.edu.cn 张庆辉 zhqh2008@gmail.com 罗志宏 luozhh@mail.sysu.edu.cn 范筑军 fanzhj@mail.sysu.edu.cn

其他推荐教练名单：

张军 issai@mail.sysu.edu.cn 包芸 stsby@mail.sysu.edu.cn 黄建亮 stshjl@mail.sysu.edu.cn 王学钦 wangxq88@mail.sysu.edu.cn

6.心得体会,教练式管理心得体会 篇六

关于教练式管理心得体会（精选 3 篇）

有了一些收获以后，好好地写一份心得体会，通过写心得体会，可使我们今后少走弯路。那么心得体会到底应该怎么写呢？下面是小编为大家收集的关于教练式管理心得体会（精选 3 篇），希望对大家有所帮助。

教练式管理心得体会 1

何谓管理教练，实际上，成功的体育教练运用的许多训练技法和技能原理都来自于心理学，特别是运动心理学。而企业管理教练就是将体育教练的技术、技巧、方式和原则运用在企业和组织管理中，使企业管理更为有效的管理工作。

教练按其目的和内容可分为绩效教练、技能教练、生活教练、心态教练、导师式教练。绩效教练关注被教练者的工作绩效，以改进工作和提高绩效为主要目的。技能教练重视对被教练者传授新的技能，教其掌握要领并跨越学习的障碍。生活教练强调让被教练者保持生活和工作的平衡，帮助其学会恰当处理家庭关系、朋友关系、工作与休闲关系。心态教练着重被教练者的心态开导和调节。导师式教练则包括多个方面内容，具有综合性的特点，既有技能方面，也有心态和生活方面。传统意义上的教练是指师傅带徒弟，比较重视技能的传授。

现代意义上的教练更强调心态的教练，把自己当作被教练者的一面镜子，由于心态的教练比较软性，因而难度明显增加。从低层员工到高层员工，企业教练的重点逐步从技能教练转向心态教练。

教练是一个应用型学科，这一点常常被人们误读为理论和证据并不重要。而事实却是，我们都在理论的指导下行事，我们所用的证据也是对理论的具体度量。在这方面，教练跟其他社会科学的应用领域没有什么两样。fay 曾经概括性地说过，错误的二元论(例如：对个体和社会进行同等水平分析，把个体要么看作应负全责，要么看作社会的产品、意义与原因;还有人们经常提到的主观性和客观性)对社会科学的进步没有起到过有益的作用。实用主义文化所主张的就是一个错误的二元论。实用主义文化就是教练发展历史进程中的一个人工制品。我们必须继续前进，重整教练认识论的框架，使这个框架能够促进教练这个学科的发展、鼓励其从业者努力前行。

教练式管理心得体会 2

本月 3 日至 4 日公司组织了今年的管理培训，培训的主题是教练式沟通技巧。以前在上管理课程的时候，没有哪门课程刻意强调过教练在管理当中的角色。故听起来比较陌生，并有浓厚兴趣去了解。第一天听下来，居然还不清楚教练在管理当中到底是什么角色并在哪个环节去使用。在回家的路上也一直在思考着。回去上网查阅了相关资料。终于明白了教练这个角色。

教练是管理者众多角色中的一种，当面对新员工和资历稍浅，管理者是一个指导老师，告诉他们“是什么”，比如我们所研发的产品

知识，我们研发过程中遵循的流程;当面对组织中出现问题的时候，比如我们工作中做的 Debriefing，管理者需要扮演管理咨询师的角色。找出问题出现的根源，并找出其解决之道和进行流程的制定和执行效果评定。当管理者面对工作的资源和个人能力都满足的员工时，员工需要的是理清工作思路，提升工作效率，从员工个人的角度做相应的激励和创造力，管理者就扮演着教练的角色。在实际工作中，这三种角色不是独立的，而是因时因人因事而不断调整的。课堂是老师努力在实践通过教练的角色来激发员工解决一个问题。其难度非常大，并且绕来绕去。经历过这样“教练”的员工以后不一定会找上门来。每次都是开放性问题，没有教练的建设性意见。在基层管理中，管理者的教练角色应该使用的很低，并随着管理层次的提升，管理者的教练角色应该使用的是越来越多，直至董事长级别，无须专业的背景知识，只要做教练即可。

这次的授课老师可能没有完整、系统的管理知识背景，故无法让学员非常清楚解释教练的角色。一味地考虑在教练式沟通中对话的技巧。并不断强调课程中的实践。故培训效果不佳，特别是分享人生价值观的时候，出现很大的偏差，解释不清。人生价值观有如下特性：价值观有时是隐性存在的;价值观是因人而异的;价值观是相对稳定的;价值观在特定的环境下又是可以改变的。老师讲述了抽烟的例子，如果我们说吸烟有害健康，那某个人的价值观里面有健康，并且这个人主动去吸烟。这个人的健康的价值观应该是不成立的。他只不过是坚持了这样的信念：我抽烟，但不会危及我的健康;或我健康的身体能

抵御吸烟所带来的所有伤害。这个老师竟然解释价值观和人的行为有时是不一致的。他还说他工作喜欢用数字图表进行目标导向，但在家庭活动中却无这样的价值观，而是预先不做任何设定，认为工作和家庭的价值观是不一样的，其实不了解价值观有时是隐性存在的。

无论如何，通过两天的学习，让我们有机会了解了一点“教练”的皮毛。其实工作中还是可以部分应用的。

教练式管理心得体会 3

期待已久的陆老师的《NLP 教练式管理》课程，终于就在眼前了!带着兴奋、激动的心情踏上了前往花都碧桂园假日酒店学习基地的行程。

这次双层身份和角色进课堂，我在心里对自己说珍惜学习机会，认真学习的同时一定做好对学员的服务工作，学习时我和他们一样，用心做好练习，更好的配合好彼此的学习目标;课前和课后，我代表智慧行，一定要让学员感受到贴心、专业、真诚的服务。抱着这样的目标，开始了 4 天 3 夜的学习之旅。

走进酒店，舒适的`居住环境，清新的空气和美丽的景色，让我们心情大好!同时责任心让我们马上进入工作状态，为了让学员们更开心愉悦的学习，我们都很快的来到了课室，各就各位的做好自己职责内的事情，同事们之间也互相支持，互相打气，整个团队都在一种积极乐观的心态下为课程的开始做好准备工作。非常感慨的是，前期到达的同事把很多事情都已经做了，课室布置的井井有条，物品摆放整齐美观实用。无论是老师还是学员，在踏入课室的一瞬间都会立刻

被热情的氛围，整洁的环境所感染。同学们都陆陆续续的来了，我们交换卡片，互相自我介绍，先和同学们熟悉一下。在陆老师走进课室，班主任小米精彩的开场主持后，我们都进入了美妙的心灵成长之旅。

虽然说 NLP 这几个简单的字和其中的一些名词听过了很多，系统的学习，这还是第一次!我以空杯的心态听着陆老师精彩的讲解，内心经常被一种感动充盈着。xx 年的教学经验，那精彩程度，专业程度，深入浅出程度，真的令人肃然起敬!陆老师的每一个手势，每一个动作，都深深刻入了我们的脑海中，心坎里!这就是陆老师的魅力，陆老师的功力!作为曾经做过培训师的我，那一刻对陆老师佩服的五体投地，我知道我的学识和经验还需要更多的学习和历练。我不停的作着笔记，恨不得把每一个字都记录下来，但是陆老师说，这门学问是一定要通过运用去掌握的，于是我敞开心扉接纳陆老师功力的传递，接受知识的灌溉„„

我们在第一小节课程后就开始为课程的练习做准备了，我们各自都有了自己的“搭档”，“铁三角”，“学习小组”。我们是互为支持的关系，也是互相教练的身份。刚开始做练习的时候，大家还有些拘谨，随着课程的深入，大家也更加熟悉亲切起来了。练习的时候就更加的精彩和快乐了。第一次做这种练习的我，碰到了已经学过了教练技术的“搭档”，果然不一样，人家的教练问题问的很是顺畅啊，我还要一个一个照着来问，不看提示就问不下去了，偶尔问到半路就卡壳了，每当这时候，我的搭档都会友好的提点我，做一次给我看。慢慢的我问的也越来越流畅了„„通过一段时间的学习，NLP 在我的脑海中有

了更具体的感悟，“教练”这个词也由普通的教练定义，转化为了在管理中，在工作中，在生活中，时时处处都能用的上，去启发、拓展、扩大自己和对方的一种工具，一种能力，一种感受„„我的学习状态也渐入佳境„„不断提升的“教练”式提问技巧也由生疏变的熟悉，由熟悉变的有乐趣了，妙趣横生的问句也开始有了，我们都在这种兴致盎然的学习氛围中，体验到了成长的乐趣，那份快乐无与伦比„„

随着课程的深入，教练的核心、教练的目标、教练的步骤都在我们心中扎了根，练习起来更加的得心应手了。同步，NLP 相关的几门学问的精妙之处，也在课程中一一展现，让所有人都对 NLP 系列课程充满了渴望和期待。在这种学中乐、乐中学的过程中，作为智慧行的工作人员，也开始了对学员的学习意向开始了了解和挖掘，大家在一种其乐融融的状态中交流、沟通，用我们的热情和真诚去解答学员关于学习意向的确定和服务„„

对时间线和催眠这两个学习点，我一直充满了好奇，在课程的体验过程中，有了更多的体会和感悟，更是对后续的相关学问充满了浓浓的兴趣。在互相教练的过程中，我们有时笑的都要忍不住，有时又会痛哭流泪„„一幕幕、点点滴滴回放着我们的人生路，感悟着我们的心，未来的场景在时间线的练习中那么的清晰，那么的令人激动，这一切都那么真实，都那么让我们怦然心动!感谢亲爱的陆老师，让我们的心灵之旅如此的精彩纷呈，我们彻底的打开了我们的心，彻底破开了人生的茧，装入更大更强的正面能量，从容、淡定、喜悦的沐浴在对未来的无限渴望和憧憬中。

此刻再看向陆老师，他就像我们人生的导师，又像我们的长辈，用他的博大学识，精深的教练技术，打开了我们更精彩、更宽广的未来之路。

伴随着一个个成长，一个个工具的学习，同学之间的感情也越来越深，在教练的过程中，我们不但体会到了自己的感受，更体会到了搭档、铁三角、小组大家庭成员的内心，我们鼓励着彼此，感恩着彼此，热爱着彼此，我们拥抱在一起，告诉他(她)，我们将用未来的日子，以更大的意愿和行动去支持彼此的梦想和心愿，我们心连心，肩并肩，一起去面对美好的未来!

于是此刻，我想向全世界宣布：如果你爱谁，赶快让他进《NLP教练式管理》课堂吧!如果不爱谁，也要进课堂，这样你将多一个相亲相爱的朋友!