服务经理工作总结

服务经理工作总结（10篇）

1.服务经理工作总结 篇一

客户服务部副经理个人工作总结

过去的一年中，我在客户服务部担任副经。期间，工作中除秉承“客户至上”的良好服务观念，同时也积极维护公司利益，用冷静客观的心态应对客户投诉，在领导和同事们的帮助和配合下顺利地开展了工作。

在碰到一些突发事件和顾客的突发行为时，我能做到遇事不惊，冷静判断，客观有效地控制事态进程发展；在碰到顾客的抱怨甚至是责骂时，能掌控和调节好自己的情绪，有效地给“病人”对症下药；在遇到挫折、打击时，也能保持积极进取、永不言败的良好心态，分析住户提出的各种问题，坚持把解决问题作为具体工作目标，尽可能在公司利益和客户满意度之间找到完美的解决方案。

房屋渗漏的.改工作自转到客服部以来一直是由我负责。由于前期修建和设计上存在的一些问题，使得很多房子出现反复渗漏的情况的。特别是今年6-7月份的一场特大暴雨和11月份的持续降雨，引起了较多的业主投诉。为使业主情绪安定，尽快修复渗漏房屋，我和同事们对业主进行了大量安抚，解释工作，并及时相关人员一起察看渗漏房屋，现场核价和制定维修方案。对一些渗漏引起的赔偿问题，在控制成本的前提下，做到及时、积极、耐心地与业主进行沟通，让绝大多数业主基本感觉满意。一年中下来，苑区渗漏.改的.房屋达到了427套次，每一套房屋少则一两次、多则五六次进行了实地查看。并与相关人员一起共同摸索出一套适合的房屋渗漏修复方法。做到入住户和装修户及时解决、空置房有针对性的解决，在解决问题的同时也尽可能地控制和节约了维修成本。

在客服部工作期间，我积极配合部门领导及同事的工作，做到有事常通气，遇到难题互相探讨对策，心往一处想，有困难共同克服。一年以来我与同事一起接待客户到访570多人次。凭借良好的服务宗旨，解决问题的真诚态度，同事间的默契配合，在服务业主的同时也维护了公司的形象和声誉。我时刻记住，我不是一个人在面对业主，而是代表.个客服团队、代表公司在服务客户。我相信，只要我们不断调节和端正心态，通过不断学习，提升客服工作的技巧和素养，以“听骂声”出名的客服岗位一样能赢得业主和公司的赞誉！

2.服务经理工作总结 篇二

随着机构变化, 员工的增加, 人力资源部门管理的业务范围和业务量成倍增加, 管理对象呈现多元化特点。人力资源管理部门也将面临着新的挑战, 以往的管理模式只能从后台支持部门转移到台前, 与业务部门紧密合作在一起, 共同努力为提升企业价值作出贡献。同时也要协助高层领导努力发掘人才, 培养人才, 达到事得其人, 人适其事, 人尽其才, 事竟其功的目的。那么, 在现有的勘察设计企业, 如何能让集团的人力资源战略、政策体系、制度规范在各业务部门推行落实。我们可以借鉴财务委派模式, 通过建立人力资源服务经理制度是最好的解决办法。

一、人力资源服务经理概况

人力资源服务经理顾名思议上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者, 他们的主要工作是协助各业务部门高层及经理在员工发展、人才发掘以及员工能力的培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实, 切实可行的符合公司的发展目标, 并协助业务部门完善人力资源管理工作, 并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力, 对公司发展具有战略指导意义的目标。努力建立公司公众形象, 完善治理结构, 建立有效激励机制, 为公司发展提供战略保障。

人力资源服务经理是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的, 与人力资源服务经理相配套, 企业还需建立人力资源服务中心、人力资源专家机构 (委员会, 相应职能可由集团人力资源部承担) 。人力资源服务经理的角色具有多元性, 在工作中既要与基层员工打交道, 又要为企业部门服务, 还要与集团人力资源部门沟通。在人力资源专家机构是由企业内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的资深管理人员 (专家) 组成, 主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案, 为公司改革服务。人力资源服务中心则是招聘、薪酬福利、工资发放、培训、职称执业资格等基础方面为公司提供全方位统一服务。

人力资源服务经理对组织内部的全体成员而言, 是组织利益的代表, 它所涉及到多方面的原因, 是一项难度很高的系统工程。其职责范围是针对所有员工的管理工作。其实, 人力资源服务经理既是人力资源部门和业务部门经理沟通的桥梁, 又是需要去帮助各业务部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策, 本着为公司利益长远化的目标, 最终能实在的目标。他们既熟悉人力资源各个职能领域, 又了解业务需求, 并且能帮助业务部门更好的维护员工关系, 发现业务部门中存在的种种问题, 而提出更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

二、发挥人力资源服务经理职能

一个优秀的人力资源服务经理不仅肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责, 还应该在部门范围内, 围绕部门任务, 对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。如何体现出人力资源服务经理最关键是明确本身的定位和职能及必须承担以下职能:

其一, 是人力资源服务经理必须从人力资源管理者视角出发参与业务部门管理工作;还要加强组织内部沟通, 在管理者和员工之间建立顺畅的通道。

其二, 人力资源服务经理必须淡化作业性工作, 强化策略性工作, 要制定与公司整体策略相结合的人力资源规划, 推动并深化企业的变革, 给企业带来高附加价值, 提出有效解决方案;

其三, 人力资源经理应把更多的精力放在是协调处理好员工的关系, 做好调查培训需求;

其四, 是向人力资源专家和人力资源共享中心反馈实施人力资源政策及项目、进程的有效性;

其五, 是制订业务部门人力资源工作计划, 并做好跟踪与登记;

其六, 是支持企业文化变革并参与变革行动;

其七, 是参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设;

其八, 是建立所在业务部门的人力资源管理体系, 并适能企业的稳步发展。

总之, 做好人力资源部门与业务部门之间的沟通是人力资源服务经理的首要工作, 为企业的发展打下基础。我们要先设定好人力资源的工作计划、加强对业务部门的内部客户服务意识与紧密联系, 并为他们提供专业的人力资源解决办法。人力资源服务经理需要切实针对业务部门和特殊战略要求, 提供独特的解决方案, 将人力资源和其身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中, 这样才能真正发挥和实现人力资源服务经理的重要作用。

三、建立人力资源服务经理制度的组织构架

在管理上, 建立与面向客户的人力资源服务经理制度相适应的组织构架, 我们把人力资源部门分为两个部分和两种操作模式:

(一) 两个部分

第一部分是我们所说的人力资源客户经理 (人力资源服务经理) 是在直接进驻到业务部门开展人力资源方面管理工作。能建立起业务部与人力资源部的沟通。

另一部分是去支援业务部门, 他们的职责范围主要为:日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。

(二) 两种操作模式

第一种模式可以称之为“事业部型”, 意思就是直接归所在业务部门管辖, 不隶属于人力资源部, 人力资源部只负责对人力资源服务经理进行专业方面的指导, 不直接对人力资源服务经理进行考核负责。

另一种模式则是“人力资源代表型”, 意思就是人力资源服务经理是由人力资源部派驻到各业务部门的, 它的考核直接还是属于人力资源部。

通过上面两种模式可以看出:人力资源服务经理在事业部模式下, 人力资源服务经理可以与业务部门的关系更加紧密, 也能深入理解并掌握业务部门的各项动态, 并准备的进行分析和处理。但是由于他缺乏人力资源部的支持与配合, 人力资源服务经理很容易成为业务部门的一名专职人力资源管理者。而在人力资源代表型模式下, 由于人力资源服务经理隶属于人力资源部考核, 他可能在融入业务部门上有一定的困难, 人力资源服务经理可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥, 导致无法正常的开展工作, 从而取得适得其反的效果。

四、人力资源服务经理的能力素质要求

现代企业中, 需要人力资源服务经理具有多方面的知识, 在理论和实践经验上都拥有过硬专业素质, 修养素质、知识与能力。同时也要求是由人力资源服务经理具备良好的职业道德和敬业精神。主要表现如下:

(一) 战略意识

1、依据企业战略的发展与要求, 做好企业内部人力资源规划。

依据企业发展阶段, 做好相应的业务发需要调整及公司组织结构变更。并具备变革领导, 可以去激励组织中的成员成为变革中的一员的能力;

2、依据企业发展形式, 有极强的组织能力以及能在组织内发现关联, 并找到关键人物;

3、依据企业发展状况, 时刻了解客户服务导向, 并能集中关注和发现客户的需求, 并尽力满足客户需求。

(二) 专业信用

1、战略思考:

自身能总结出一套完整的方法, 并结合所在的业务部门与所处的事情结合起来, 在工作中有所突破, 最终能够成功;

2、构建管理体系:

给企业树立长远的目标, 是企业能成功的关键因素;

3、专业技能:

学会不断的总结, 了解人力资源管理领域的专业知识, 将其转变成可视化, 并且不断扩充自身知识视野。

(三) 领导能力

1、作用和影响:

能有良好的说服力, 能准确的洞察出他人及他们的兴趣点, 说服他人, 从而在某个观点或目标上给予支持;

2、主动性:

在工作中, 对出现的问题, 能马上发现问题、找到机遇和可能, 并采取一切行动。

(四) 个人荣誉

1、成就驱动力:

有极强的个人荣誉感, 要努力的去创造并超越绩效标准;

2、探究型驱动力:

对待事物, 有好奇心, 善于去发现并了解其他人和当前事物的渴望;

3、勇气和正直:

做人正直, 说话诚恳, 勇于说出自己认为正确的事情。

五、结束语

3.对话基金经理，体验不一样的服务 篇三

从2008年7月16日开始，每周三下午收市后15点直至17点，泰达荷银的一至两位基金经理会向报名后随机抽选的十几位基金持有人拨打电话，解答各种投资问题。

弱市更重沟通

“我认为这次市场大幅调整所带给投资者的震动。不亚于汶川地震。”谈到目前的市场。泰达荷银总经理缪钧伟语调有些沉重。自去年2月正式就任CEO以来，向来信奉基金公司要业绩和服务并重的缪钧伟一直把与投资者的服务、沟通当作最重要工作之一。“泰达荷银很早就树立了做负责任的基金公司的理念，无论在什么样的市场环境下，都会积极主动地与持有人进行沟通。”

沪指自2007年10月的6124高点展开调整至2008年9月份。累计跌幅已达67.5％。3000点以后新发行、拆分的基金净值均在1元以下，甚至跌至四毛、五毛。缪钧伟说，“通过交流与沟通，帮助投资者找到解决问题的方法，这是基金管理人的责任。”

于是，在今年推进了“财富千万家”、“寻找灾区持有人”等“泰达荷银合赢2008”系列投资者服务活动后。泰达荷银又推出了“有话大声说”——基金经理热线外呼持有人活动。由投研一线的基金经理专门致电持有人。

为了更好的与持有人沟通，使投研人员感同身受地体会持有人的心情和所思所想。泰达荷银的十几个基金经理和研究人员甚至专门接受了公司客服人员的培训。

沟通效果：从持有人到基金经理

两个多小时，和十位持有人通了电话，基金经理收获颇丰。“现在是不是底，后面能不能涨?”；“我的基金亏了这么多。我现在要不要赎回?”；“基金能长期持有吗?”对于这几个投资者普遍关心的问题，基金经理都尽量使用个人投资者容易理解的语言，不厌其烦地给予解答。

有一位郭女士问到“现在是不是开始逐渐买入股票基金了”。王勇在赞许了投资者的长期眼光后。还是提醒她，“在经济调整期。个人投资要以谨慎、稳健为原则。”

基金经理热线外呼持有人期间，也不乏投资者理解的声音。大连的刘先生在询问基金经理对宏观经济走势的看法后，又劝基金经理“放下压力、注意身体、做好投资。”基金经理为投资者的理解而深受感动。

良好的沟通使基金经理与客户之间增进了理解，也为以后更好的服务奠定了基础。

基金客户服务的方式变革

“每天都能收到这样的资讯，犹如精神葡萄糖，对我们广大基金客户来讲，是种安慰，也是巩固坚持长期投资信心的支撑!”一位投资者在来信中这样写到。

“我们还在认真研究为更多基金持有人提供服务的模式和方法，”泰达荷银总经理缪钧伟表示，在收获肯定的同时，泰达荷银也在进一步探讨如何在成本合理的前提下，更多地直达持有人的服务方式。

4.服务经理工作总结 篇四

期工作总结范文

是最新发布的《2018年物业管理服务中心经理试用期工作总结范文》的详细范文参考文章，觉得应该跟大家分享，为了方便大家的阅读。

尊敬的公司各级领导：

你们好!

首先，感谢您们能给我机会xx物业管理公司工作成长学习的机会。在我试用期一个月时间里，我主要的工作是环境、人员、制度流程的熟悉了解，通过学习，我熟悉了公司项目的整个操作流程。工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导交代的每一项任务，同时主动为领导分忧及提出好的建议;项目方面不了解的问题虚心向同事学习请

教，不断提高充实自己，希望能尽早融入到工作中，为公司做出更大的贡献，公司领导的帮助下全体员工的协作下已工作了1个多月，对这段期间的工作汇报

一、全面熟悉公司、项目人员环境、制度流程，感悟公司企业文化。

本人加入公司时，全体公司员工在老总的带领下，满腔热情，积极进取，呈现出勃勃向上的公司氛围。在这种良好的公司文化感召下，我很快全身心地投入工作中。

二、纠正错误、合理建议

由于前期多种原因，造成物业管理服务中心工作滞后，特别是工程维修方面，通过努力逐一处理，充分调查研究，科学合理执行公司领导的交代的各种事宜;合理结合农民安置房物业管理特性;在参考同行业操作规律的前提下，对本项目物管工作进行了调整。

三、规范管理制度、范文写作提高项目执行能力

接手xx项目后，逐个与部门员工交谈，增进了解，利用例会、临时会议进行培训，包括物业管理法规条例、装饰装修、建筑物质量标准、保质期限等国家省市标准。在工作中发现存在的问题隐患，及时的讲解学习消除，同时在利用好原有制度的基础上完善建立了一些规章制度

1.装修装饰巡查制度;

2.保安部周勤务执行制度;

3.保洁勤务工作流程分配方案;

经过初步的规化调整，每个员工确实做到责任到人、奖罚到人;做到培训、考核经常化，有效提高员工专业服务知识与技能。现在本项目员工的服务意识和对客户服务能力有较大进步。经过一过个多月的工作，虽然取得了一些成绩，然而，仍存在不足，如别工程维修方面未能完全及时的解决，现尽力逐个协调解决，本人相信在叶总的带领下，在公司领导的支持下，桂林萃岛物业服务中心的工作会更加进步。

5.服务经理述职报告 篇五

从2011年7月开始，我到XXXXXXX公司担当服务经理，经过近半年的工作，我已经完全的融入到了这个集体里。在这半年里虽然存在着这样或者那样的问题，我在公司领导的关怀下，在老同志的帮助下尽量的解决了，在这里就以下几方面谈谈我的工作

首先我从降低成本入手，采取的主要措施有：进一步拓宽进货渠道，寻找多个供货商，进行价格、质量比较，选择质量好价格低的供货商供货；从内部方面节省开支、避免浪费，降低消耗，从小处着眼，从细节入手。

其次也是最重要的部分-----培养公司员工的服务意识。服务意识的加强、竞争意识的树立、市场创造意识的培养是我们公司的立身之本。我们是以服务为主的公司，可以借助服务去赢得市场，赢得用户的信任。同事之间，企业之间时时刻刻竞争都存在，自己业务水平不提高会被公司淘汰，企业不发展将会被社会淘汰。近几年，汽修行业竞争比较激烈，今后的形势将更加严峻。所以业务水平和员工素质的提高至关重要，关系到整个企业的发展与命运。业务水平的高低影响到办事的工作效率；员工素质的高低直接影响到企业的社会地位和社会形象。只有建设一支具有高素质、技术水平过硬的队伍，企业才会有进步、有发展。

同时加大宣传力度也是我公司大踏步前进的一种重要手段和措施。

一、公司获得利润的途径和措施

局机关车辆的维修是我公司利润主要来源，为了更好的完成维修工作我们采取了以下的措施：

1、建立24小时电话热线，随时保障局机关车辆的维护。

2、建立取送车制度，保证方便、快捷的服务方式。

3、开展免费救援，免费拖车业务。

二、在管理上下大力度、严格执行公司的各项规章制度、在工作效率、服务意识上上一个层次，树立公司在社会上的形象。对那些不遵守公司规章制度、懒散的员工决不手软，损坏公司形象的一定严肃处理。

三、要建立一个比较完善、健全、科学的管理运行体系。

1、从维修的接待、开具工单、维修领料、到车辆的维修、最终检验出厂这一流程必须严格、坚决地按照规章制度贯彻执行。

2、对新老客户要进行定期电话回访，增加和客户之间的沟通，建立一个比较友好的客户关系。

四、创造学习的机会

不断为员工提供或创造学习和培训的机会，内部互相学习，互相提高。

职工培训工作是人力资源开发、干部队伍建设与企业文化建设的重要内容，通过培训，可以统一目标、统一认识、统一步调，提高企业的凝聚力、向心力和战斗力。树立学习风气，不懂得要问，不会的要学。

培训方式：

1、公司内部定期不定期安排员工培训。

2、积极参与中心或公司组织的管理人员、技术员和全体员工的培训活动。

3、制定培训目标：为员工在岗成才创造条件，为企业提供员工积累。

我们是一个团结的集体，具有团队精神的集体才能变成一支能够打硬仗的队伍。每个部门、每位员工，岗位明确，责任到人，个人奖金与部门效益直接挂钩。这样一来我们应该既有压力又要有信心，没有信心就不会成功，没有压力就不会使人在各个层面进步、提高。同志们，时间是有限的、尤其是从事我们这个行业的，汽车维修技术的发展日新月异，一天不学习就会落后，因此现在我们在座的每位职工都应该要有树立时间意识、竞争意识，引用十六大精神里的一句话就是要“与时俱进”。公司各个部门应互相配合相互协作、按时按量、完成领导交给我们的各项工作任务，努力去实现公司制定的利润指标。

今后怎么办，我想，绝不能辜负公司的各位领导和广大职工对自己的殷切期望和支持，一定要努力做到以下两点：

1、放下包袱，放开手脚大干，力争当一名合格的服务经理

我的工作职责就是开拓市场和公司的维修业务，在工作之中一定要严格要求自己、树立自己正确的人生观和价值观、顾全大局，把公司的利益看得高于一切。绝不干有损于中电联和华夏形象的事情。

2、努力学习，提高素质，提高工作能力，和业务水平，为把中电联下属的华夏汽修建成修理行业最具竞争力的企业而努力。

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以上是我的述职报告，我会努力配合各个部门的工作，以完成公司制定的利润指标，请各位领导和在座的每位员工进行监督。

6.服务经理工作总结 篇六

记者:隐患排查治理工作可以说是安监信息化的重要组成部分,从北京市朝阳区安全监管执法信息化,到顺义区的隐患排查治体系,以及国家安监总局近期推广的“宁夏做法”,您认为,信息化技术给传统的隐患排查治理带来了哪些改变?

常斗兴:北京市多个区县很早就展开了安全监管信息化建设工作,包括2008年的“朝阳区安全生产综合监管调度系统的研究与应用”科研项目,其后的“北京市朝阳区安全生产综合监管信息平台”,当然也有顺义区的“安全生产经营单位自查自报管理系统”,基本上都是要解决安监执法上“查什么、怎么查、查出问题怎么办”的难题。

这些工作开展的主要背景,一方面是监管力量不足。以北京市朝阳区为例,其下辖30多万家企业,以当时的安监人员数量粗略计算,即使一周出巡3次,全年无休,全员出动,也只能覆盖这些企业的十分之一。可见,传统的监管监查方式比较低效,无法满足安全生产上预防性管理的需要。另一方面企业的安全主体责任意识也不高,大部分企业更重视经济目标,认为“隐患排查”是政府部门强加的任务,有抵触情绪,不愿意配合。同时,双方也缺乏一个共同的隐患排查治理标准,由于企业不知道怎么去做,传统的方法难以实现预防事故发生的目标。

信息化技术应用于传统的隐患排查治理,从某种程度上,让企业知道了“如何去做”,当然监管部门也明了了“怎么去管”,同时整体提升了企业的安全意识并规范了其安全管理行为。总之,提高了政府综合监管能力和效力,解决了监管不到位的问题,并通过部门横向互动、上下联动解决了重复执法、执法过度给企业造成负担的问题。

记者:移远通公司深耕安全生产领域,是国家安全监管总局通信信息中心的重要支撑单位,建设、运营和维护着国家隐患排查治理平台,您能对安全监管或隐患排查治理上的信息化建设现状做个评价吗?

常斗兴:纵向来看,在国家层面,虽然隐患排查治理体系的信息化建设,已实施几年时间,但仍处于起步阶段。隐患排查治理体系的建设,是一个长期任务,甚至可以说只要安全生产存在,体系建设就需要不断前进和完善。总体而言,目前国内绝大部分地区在隐患排查治理信息化工作方面,还停留在“隐患排查治理系统”建设的阶段,没有真正上升到“隐患排查治理体系”建设的高度。

讨论隐患排查治理体系,首先就需要了解体系是什么,它不是一个简简单单的信息化系统建设的问题。例如隐患排查治理系统软件,不管你分了多少个端,容纳了多少信息化流程,仅仅是一个为隐患排查治理工作提供便捷服务的工具,一个为隐患排查治理体系得以形成的支撑工具。隐患排查治理体系是一个比较大的概念,影响这个体系的因素除安全生产自身发展环境的因素外,还有人(包括政府安全生产管理者和企业管理者)对体系建设的认识因素。通过公司为宁夏等地区隐患体系试点建设的工作实践,我个人认为:一个完整的隐患排查治理体系,是安全生产管理范围内政府和企业按照一定的业务秩序和业务联系组合而成的整体,首先应该了解隐患查治体系由哪些工作组成,隐患体系构建的主要服务对象和目标是什么,与传统安全生产管理业务(如执法、许可等)的关系是什么,各层次的主管部门、各规模的企业与体系的关系分别是怎样的内容;其次还要说明白用于辅助体系推进的信息化平台构架应是怎样的,与其他信息系统之间的关系是什么,要遵循什么样的标准等等,需要有一个科学、完整、合理、可行的整体说明,为全国建立隐患排查治理体系提供一个明确的解释和指导。从目前来看,前一阶段国家安全监管总局对于隐患排查治理体系建设工作主要还是集中在经验推广的层面,对已经建立且真实见到成效的试点地区的经验总结工作还需进一步提升,对“体系”的解释还不够明确和完整。

但目前一些积极的变化正在发生。近期,国家安全监管总局陆续推出一些信息化建设的标准文件,比如《安全生产信息化领域10项技术规范的通知》(安监总厅规划〔2016〕63号)就包括了“全国安全生产监管监察机构编码规则”“隐患排查业务基础数据规范”等等,这些文件正是此方面思考的结果。在地方层面,由于上述原因导致各省市对隐患排查治理信息化有着各自的理解,或者说各地对隐患排查治理体系的建设认识程度有很大偏差,还没形成统一认识,需要在出台各类标准的基础上进一步加强隐患排查治理体系建设重要性的宣贯和培训。这些体现在平台产品上,就是各地的隐患排查治理体系建设各具特色,各成一体。在企业层面,从宁夏经验来看,企业是两极分化的。中央企业、外资企业、大型民企做得比较好,小微企业安全意识尚需提升,此方面的工作基本空白。

横向来看,应该承认,安全监管领域的信息化水平相比其他部委并不高,基本处于信息化建设起步的初级阶段,主要还是集中在信息如何采集、如何传递、如何存储上,尚未达到对信息的加工、数据的挖掘、数据的分析等高级应用阶段,还谈不上让系统充分服务于管理,即让数据说话并在管理上起指引作用。

移远通公司正配合国家安全监管总局相关部门对全国各地的信息化建设情况进行统计分析,将于2016年年底前将出具一个全面报告。从目前掌握的资料来看,各地方及相关企业的信息化隐患排查治理系统,绝大部分仅是正在建或计划建的阶段,部分已经建完的地区,也没有得到充分利用。出现这样的现象,还有一个重要原因是,安全生产信息化工作,对服务提供商要求很高,服务商不仅需要能够提供软件开发服务,还需具有一定的安全专业基础,不懂业务、不研究业务的服务商很难做出一套真正实用的系统。业内真正能为安监领域信息化提供技术支撑的服务商太少,常常是懂技术的、不懂行业,懂专业的、技术又有所欠缺,合格的技术服务提供商少之又少。综合来看,隐患排查治理体系建设或说安全监管信息化,还有很长的路要走。

记者:2015年6月11日,国家安全监管总局办公厅发布“转发宁夏回族自治区隐患排查治理体系建设有关文件的通知”(安监总厅管四函〔2015〕90号),面向全国推广“宁夏做法”。能否介绍下该体系的建设过程及特点?

常斗兴:该体系建设始自2012年,采用了“小步快跑”的建设模式和“全省一盘棋”的建设思路,先在一个地市——石嘴山市试点展开,初见效果后,即在宁夏自治区全面铺开。宁夏前后用了近4年时间,把当地3 000多家规模以上企业全部纳入到体系中。体系的成功建设,也将隐患排查治理信息化系统的应用融入进了企业日常安全生产管理之中。很多企业切实认为系统能够促进其管理水平的提升,甚至对系统产生了一定依赖性,在体系升级换代时,常有企业打来电话担忧在此期间系统无法使用,安全生产管理工作可能面临停摆,当然我们也会从技术上避免这样的现象真正发生。

宁夏隐患排查体系的特色,可以从政府和企业2方面分别来谈。

政府平台主要有3个技术层面的特点:

一是安监局处室与隐患数据的关联性。隐患排查不是作为独立业务存在,而是将排查出的数据与各科室进行强化关联,不同行业、不同专业的隐患信息,可以自动地定向发送至主管处室,由主管科室进行专项管理,并以此作为对处室的考核项之一,督促各处室认真落实对企业隐患的督办和监管。

二是企业应用平台与安监局应用平台进行了业务关联。除单一的隐患数据外,诸如职业健康档案、应急预案、三同时项目资料、重大危险源信息等具体的业务数据与各职能处室形成了联动,有效利用隐患排查治理平台实现了全局、全部门参与和管理。

三是在整体建设方面,充分考虑了地市局应用、区县局应用,平台在整体功能上按照省局与地市局事权划分原则,留有地市局充分发挥积极性和创造性的余地,地市及区县即可以使用自治区平台进行业务管理,也可以在此基础上进行扩容及个性化升级,有效杜绝了体系建设上的资金浪费,实现了全区数据格式统一、服务方式统一、业务模式统一的“安全管理一盘棋”建设目标。

企业平台则包括7个特点:

一是系统建设伊始,便以为企业提供实用的安全管理工具为总体建设目标,确定了“一数一源、一源多用”的总体指导思想。在企业侧软件功能的提供上,充分结合了企业的意见和建议,力求让企业平台能够成为企业内部的安全管理软件,促进企业应用的同时将安监局的管理目标融入其中,为安监局对企业安全管理由“统计数字管理”向“企业安全管理过程监管”跨越提供了基础。除隐患排查治理工作外,为企业增加了企业内部的包括设备设施管理、操作票管理、职业健康管理等实用功能,并将其与安监局的危化管理、职业健康管理以及执法监管等具体业务有机结合,使企业平台成为监管数据的汇集地,成为安监部门向企业延伸综合的、唯一的数据通道。减轻企业负担的同时,保障了自治区安监系统内各层级、各业务口基础数据的统一性。

二是企业端功能的建设与标准化业务进行了充分结合,功能点全部涵盖了标准化管理内容。将企业标准化自评工作与日常的隐患排查治理工作进行了有效地衔接,减轻企业负担的同时,为政府实现对企业安全生产全过程管理提供了数据采集基础。

三是在软件适用性层面,采用了“上下可移植、功能可再生”的研发理念。通过对自治区内企业的调研和走访,企业基本可归类为“管理程度高且自建有信息化系统的企业、管理程度高但没有信息化管理系统的企业和安全管理水平一般且没有信息化管理手段的企业”3种类型。在系统推广运行过程中,分别为这3类企业提供了不同的解决方案:为第一类企业开放了数据接口并建立了数据共享机制,企业的信息实现了无障碍共享至管理部门;为第二类企业提供了免费部署下沉的解决方案,企业端软件可以安装在企业局域网运行,协助企业建立形成自己的信息化安全管理系统;为第三类企业提供公共软件平台和网络、硬件等基础支撑条件,使企业能够免费享受功能完善的安全管理软件。同时系统留有扩展空间和自定义空间,企业可以根据自身的实际条件接驳自身的管理、审批流程,进行个性化的二次开发和升级,使系统成为企业内部的安全管理信息化助手。

四是在标准制定层面,软件提供了标准的、通用的隐患排查治理标准,开放了企业自定义标准功能。企业可以规范地制定厂矿级、车间级、班组级、岗位级隐患排查标准,并将原有的隐患登记、隐患整改、隐患消除闭环管理流程进行了升级,延伸和实现了从标准制定、日常排查、问题发现至问题消除的全过程闭环管理。

五是在关键事项提醒方面,系统可以对超期未改的隐患、重大隐患、被督办的隐患等重要信息进行提醒。2015年启动的系统升级工程,扩充了提醒范围,证照过期、人员体检、设备年检、设备定期检修等重要的安全管理事项可以进行实时提醒。提醒方式也将由单一的系统提醒形式升级建立了短信提醒、微信提醒等多模式的提醒方式。

六是充分利用集团公司的管理优势,为集团公司与下属企业建立了安全生产管理通道,集团公司不但可以通过软件掌控下级企业的安全生产动态、隐患信息,还建设了集团对下属企业进行督办等实用功能,采用多途径对企业隐患整改消除进行强化管理。

七是在物联网新技术应用方面进行了加强,采用二维码技术关联了企业的设备、岗位、风险点,软件实现了打印设备安全卡、风险警示卡等实用功能。结合手机二维码扫描的应用,可以通过二维码扫描便能够掌握诸如设备的基本信息、检修信息、隐患整改信息等。

2016年,宁夏的隐患排查治理信息化系统在原有的系统功能和应用基础上进行了大范围升级改造,已经不仅仅是服务于隐患排查治理工作的一个简单的信息化应用,实现了从风险辨识开始贯穿全面的企业安全生产管理过程,已经上升到了企业安全风险管控的高度。

记者:从技术提供商的角度,您认为“宁夏做法”解决了哪些难题?从而使国家安全监管总局要向全国推广。

常斗兴:“宁夏做法”主要解决了企业“愿不愿”和“会不会”的问题。

首先,企业不愿意通过平台报送隐患可以理解,因为它不想自揭家丑,并认为这是加之自身的额外工作。要化解这个问题,就必须站在企业角度,把体系做成对其真正有用的管理工具,充分满足其需求,比如解决企业教育培训没有素材(有素材库可以按需下载),找不到安全专家(有专家库,可以按需抽取)等现实问题。其次,企业接受你的体系,不代表它能用起来。这就牵扯到“会不会”的问题。有些企业本身安全管理水平就不高,不够规范,有了工具也未必能充分使用。针对此类问题,当地政府购买了中介机构的安全风险辨识服务,为其梳理了致害因素,制成工作清单,使企业相关工作简单化、便捷化了。

最后,对企业报上来隐患,安全监管部门是不可以作为处罚依据的,从而彻底打消企业顾虑,避免了谎报,保证了数据的真实性。

宁夏隐患排查治理体系试点示范工程建设的成功,是国家安全监管总局对习近平总书记在中共中央政治局常委会会议上指示:“对易发重特大事故的行业领域采取风险分级管控、隐患排查治理双重预防性工作机制,推动安全生产关口前移”的具体落地,也是国家层面推动安全生产由“事后监管向事前性预防”的具体表现。

记者:除了为企业提供服务的态度,请为我们梳理一下“宁夏做法”取得成功其他关键因素,尤其是监管层面?

常斗兴:“宁夏做法”之所以取得一定成效,与当地政府、安监部门在安全生产信息化建设上有较先进的思想意识密不可分。信息化建设是供需双方的事情,只靠技术提供商一己之力不可能成功。根据宁夏方及移远通公司的总结,“宁夏做法”取得好成效,主要有2个层面的原因。

第一是管理层重视。

首先,宁夏自治区政府、自治区党委对隐患排查体系建设工作重视程度高,在资金落实、资源协调等方面给予了大力的支持;在隐患排查体系建设整体推进工作方面支撑力度大,2014年、2015年,还将体系建设确定为自治区政府的工作重点,在全区开展了“落实企业安全生产主体责任年”活动。

其次,体系建设工作开展伊始,宁夏安监局便将工作定义为“一把手”工程,由局长亲自抓、亲自管,主管局长对体系建设的各个环节、软件体系的详细功能亲自过问、全过程参与。并以此确定了2015全局、全区围绕体系的建设为核心推进工作、开展业务的总体工作方针,将体系的建设工作与各层安监局及各处室日常工作紧密关联、全面推动。

再次,体系建设不仅是一个部门或仅仅是安监局的事情,在整体架构层面,自治区各层安监局、企业代表及局内各部门全程参与了体系的设计讨论过程;在软件功能的设计层面,一切以企业实用为主,对企业进行了大量的走访和调研,充分吸纳了企业的意见和建议,使系统实用型得到了加强。

最后,建设、管理理念新。自治区隐患排查治理体系建设,采用了“以服务促进应用、用服务带动管理、将管理融入服务”的建设和管理理念。以为企业提供完善的服务核心,为企业提供规范的内部安全管理软件为推动,有效提升了软件系统的实用性,使企业的安全管理行为规范化、流程化,协助企业全面提升企业安全管理水平。

第二是保障层面做得到位。

为保障体系建设的推进和应用,宁夏自治区安监局建立了体系建设的必要保障体系,主要包括:

一是资金保障。自治区政府专项资金支持体系建设工作,为体系建设提供了资金保障。

二是制度保障。配合软件系统和管理工作的推进,建立了完善的管理办法、政府考核办法、企业考核办法,并以自治区政府令形式发布执行。

三是机构保障。成立了自治区安监局信息化办公室,全面负责隐患排查体系信息化建设、推进、培训等工作任务。

四是培训保障。系统上线培训、定期全员培训、联动地市局、区县局对企业开展集中式的专项培训和一对一、手把手的个性指导服务,有效地保障了企业会用。

五是机制保障。建立了从区县至地市、地市至自治区局的隐患管理业务流程、移送流程、督办流程等,将隐患排查治理业务融入到了安监局日常作业当中。

六是技术保障。为选择一个专业、合格的供应商,宁夏顶着巨大压力,在投入400多万建设资金的情况下采用单一来源采购的情况实属罕见。

七是服务保障。服务商提供常年驻地服务,与安监局共同成立了体系推动服务机构,在省局常设专项服务办公室,建立了业务专项服务QQ群,各级安监局、开发单位、企业用户参与积极交流,提供个性服务。

7.服务经理工作总结 篇七

【关键词】烟草行业；网格化营销；定制化服务；考核激励体系

随着中国经济进入到“新常态”，烟草行业“量价齐升”的“增量经济”模式将难以为继。深化市场化取向改革的存量激活，提升营销终端的营销服务效能，就成为烟草公司面临的重要战略课题。本文运用网格化营销理论，从客户有效分类并识别服务需求入手，提供定制化的服务套餐，对服务的供需进行匹配，节约服务成本，提高服务效率，优化考核激励机制。

一、基于网格化理论的定制化服务

网格化理论是在管理方格等基础上的管理营销理论创新。网格化营销即将市场进行进一步细分，形成若干营销与服务的网格，集销售、服务、客户发展与客户维系等多种功能于一体，使其成为一个能够支撑各种经营策略和营销活动落地执行的平台，使营销与服务更加贴近客户，提高销售团队工作效率，做到精准化营销。网格化营销模式是针对巿场进行网格的系统划分，实现市场无缝隙覆盖的新型营销模式和重要的巿场策略。实行网格化营销，形成横到边、竖到底的网格化销售管理体系，可以实现对市场的精耕细作。为网格内提高销售空间，销售团队的销售能力及销售业绩的提升提供重要的保障。

运用网格化营销理论的定制化服务模式由4个环节构成：（1）客户分类。识别客户属性，描述服务与管理对策，实现客户结构化；（2）服务定制。依据客户属性和服务偏好完成服务供需匹配，实现服务结构化；（3）试点验证。对不同类型零售客户定制化服务菜单的科学性进行试点验证，对服务的具体内容作进一步深入研究、充实拓展；（4）考核激励。建立评价考核体系，验证服务工作成效，并构建模块化的激励管理体系，形成服务闭环。

客户经理作为连接卷烟零售户与烟草公司的中间环节，是定制化服务的执行者，直接影响定制化服务的成效。因此本文重点研究客户经理的工作绩效评价方法及其考核激励机制。通过对安丘市烟草零售局客户经理2011年—2015年销售数据的整合，可以形成高效的客户经理业绩考核评价体系。数据整理思路如下：

首先，通过零售户客户代码，利用excel办公软件将销售数据，零售户基本信息与客户经理信息进行整合，得到相应综合信息excel数据表，将每位客户经理与其负责的每家零售户进行对应，并对应各零售户的总销量、各品类烟销量、业态、地域、规模。使得数据衔接更加详尽，并有利于对客户经理所负责的每家零售户进行业绩查询。

其次，通过对将每位客户经理2011年—2015年的销售数据进行条件筛选，得到每位客户经理2011年—2015年分年度的销售总体占比，一类烟销售占比；二类烟销售占比，并且由2012年起计算客户经理每项数据的增长率，以及每年度数据的均值，中位数，最大值以及最小值。

最后，通过以上数据，可以对每位客户经理五年增长率变化进行纵向分析，得到2011年—2015年每位客户经理卷烟总销量以及一二类烟销量增长的变化趋势。同时，在同一年度中，可以对在所有客户经理之间进行横向比较，对其业绩增长率进行排序，并计算出位于平均增长率以上及以下的客户经理。

二、客户经理考核激励机制

1.三维考核标准

客户经理三维度综合考核体系从基本销售情况、定制化服务绩效以及基本服务绩效3个维度出发，基于客户经理销售数据，定制化服务要求以及烟草公司基本服务要求，对客户经理的工作绩效进行综合评价，并对以上3个维度分别赋予40分、40分、20分的权重，总分为100分，其中：

（1）基本规范化服务（20）

主要包括终端经营规范管理（5）、终端基本信息掌握（5）、终端档案信息管理（5）、终端满意情况反馈（5）。其中，终端经营规范管理主要包括现代零售终端建设数量，现代零售终端建设质量，终端形象维护，终端基础工作提升等方面的考察。终端基本信息掌握主要考察客户经理是否熟练掌握其负责的日常卷烟销售情况以及相应的零售户基本信息。终端档案信息管理主要要求客户经理按照相关规定对各线路现代终端、消费者体验店、品牌示范店等重点终端，制作明细表；同时，每个终端拍摄门头、整体店面、卷烟陈列区三张照片，采集店面形象，形成规范化动态电子档案。终端满意情况反馈主要考核客户经理是否及时拜访零售户以及零售户对客户经理服务情况的满意程度是否达标。

（2）定制化服务（40）

定制化服务是针对不同类型客户提供个的性化服务，但在对客户经理考核中要具有普遍性，因此考核基于如下原则：

①利于零售户卷烟销售的原则（15），具体分为数据分析（5）、个性化销售指导（5）、品牌培育（5）3个方面。

数据分析类（5），为零售户提供包括：进货量、进货金额、盈利金额和主要盈利卷烟销售结构和分布情况等数据，并针对零售户的不同需求提供相应的结构化和类型化的分析内容，力求提高零售户销售数量，增加其收益，达到双赢目的。

个性化销售指导（5），提供行业发展报告；根据区域销售动态，提供市场分析报告。

品牌培育（5），制定品牌培育计划，选择重点客户提供品牌培育方案；定期上门发放品牌宣传资料和物料，通过提供品牌宣传、营销指导等方式进行品牌维护。

②利于零售户发展原则（15），具体分为培训（5）、网络平台搭建（5）、特殊安全经营指导（5）3个方面。

培训（5），以集中培训为主，辅以参观体验式培训。 邀请专业讲师授课，为客户代表提供品牌培育、销售技巧、规范经营培训等指导；组织客户代表参观局（分公司）打假成果展、参观工业企业及优秀示范店实地体验和交流。

网络平台搭建（5），构建网络培训课堂及网络宣传方式，提供行业动态、卷烟营销技巧、新品牌信息和推介方式等知识。

特殊安全经营指导（5），提高客户的安全意识和卷烟“三防”技巧，帮助客户掌握一些基本的自防自救方法。

③通用性原则（10），具体分为客户经理日常拜访安排（5）和通用性指导工作的考核（5）两个方面。

日常拜访（5），针对不同类型零售户提供不同频次的日常拜访，达到更好地与零售户情感的交流与沟通。

通用性指导（5），包括现场指导卷烟陈列、摆放，卷烟防霉、防潮存放技巧等；指导客户制定合理卷烟库存和资金周转计划等。

（3）综合销售绩效（40）

主要包括卷烟销量及销售额（10）、卷烟销售结构（10）、卷烟销售业绩横向对比（10）、卷烟销售业绩纵向对比（10）。其中卷烟销量及销售额（10）以各客户经理销量及销售额目标为考核依据。卷烟销售结构（10）强调销售结构，主要涉及一二类烟销售比例，重点品牌动销、上柜。主要考核品牌目标达成率。卷烟销售业绩横向对比（10）、卷烟销售业绩纵向对比（10）主要考察客户经理销售业绩的当年度与其他客户经理的横向对比以及跨年度与其过往销售数据的纵向对比，其具体对比方式为：基于客户经理销售数据，计算客户经理销售数据增长率，对每位客户经理近几年增长率变化进行纵向分析，得到每位客户经理卷烟增长的变化趋势。同时，在同一年度中，可以对在所有客户经理之间进行横向比较，对其业绩增长率进行排序，并计算出位于平均增长率以上及以下的客户经理。具体三维考核体系见下图。

2.激励机制

传统的营销激励模式以单纯的物质奖励为主，在一定程度上忽视了精神层面以及晋升渠道方面的激励。本文旨在构建物质激励、精神激励以及目标激励协同融合的“三维激励模式”，对常规物质奖励方案进行完善，在精神奖励维度进行创新，在目标维度实现突破。

根据《客户经理考核管理办法》，对客户经理销售情况按月度、季度、年度进行综合打分，根据评分结果，给予符合考核标准的客户经理相应的物质激励、精神激励及目标激励。考核评分分为四个档次，分别为优（100-90分）、良（89-75分）、中（74-60分）、未达标（60分以下）。

（1）物质激励

现金奖励为主要手段。

（2）精神激励

评选出月度、季度、年度销售冠军、亚军、季军和标兵等，在公司宣传公告栏对各项荣誉获得者进行表彰通报，在给予荣誉获得者物质激励的同时，给予月度冠军公司内部培训奖励，给予季度冠军前往潍坊市局下属其他烟草公司交流学习的机会，给予年度冠军前往潍坊市烟草公司交流学习的机会。以上荣誉头衔及培训经历将作为年终评选及岗位晋升的重要参考。

（3）目标激励

公司遵循“以考评成绩定岗级晋升，以岗级晋升定薪酬激励”，根据客户经理年度综合考评结果，按一定比例晋级并对应提高绩效薪酬待遇，鼓励先进，鞭策落后，进一步激发队伍活力。根据每年度考评结果，动态调整星级岗位，能者上，庸者下，薪随级变，易岗易薪。

考评成绩及培训经历作为参评“年度最佳客户经理”的重要考核依据，“年度最佳客户经理”将获得年终调薪的机会，该调薪为期一年。

本文所涉及的客户经理激励实施方案旨在激励客户经理，增强其工作活力，不断提高工作积极性、主动性和创造性，实现其个人发展与企业发展同向同步，推动公司健康发展。具体措施见下表。

三、结论与建议

针对潍坊烟草安丘分公司零售客户特征和属性特征聚类，从区位、业态和客户经理负责人3个维度对零售户划分，深入分析后发现，发挥卷烟营销网格化服务模式的效力，主要表现在信息收集的精确性、资源配置的高效性和需求响应的及时性上。因此，提出相应建议如下：

1.提高信息收集的精确性。采集零售客户的销售总量、销售收入以及零售客户所在区位的人口、吸烟人口、卷烟消费总量、收入水平、消费结构等信息进行分析。以网格为单位，提供详实的数据资料，为研判区域市场，增强客户经理定制化服务提供实际、精准信息。

2. 推进需求响应的及时性。利用网格化营销渠道，客户经理及时掌握所管辖区内零售客户的个性化需求，变客户服务投诉的事后处置为事前预警，变营销服务流程标准的单线执行为网格互动。

8.如何成就优秀服务经理 篇八

俗话说“女怕嫁错郎，男怕入错行”，当下，很多从事汽车售后服务的服务经理们，几乎都在从行为上和思想上呼应着这句话，甚者已经上升为抱怨：入错行了、待遇太低、品牌产品不好了、主机厂太强势、客户难对付了、产值难提升了、人员难管理了等等，抱怨声此起彼伏，这种倾向性问题不解决，工作往往会陷于被动，服务工作处在应付状态，进入瓶颈管理，难于提升，最终造成人员离岗，对品牌和投资人造成重大的损失，更对服务经理本人造成恶劣的个人影响，针对于此，本文就服务工作内涵的延伸到服务经理品牌打造，融合品牌和服务经理岗位进行浅析金牌服务经理成功的奥秘，共享服务经理工作开展的方法，与各地服务经理进行交流。

一、讲服务吗，我要搞清楚，什么是服务、服务经理是什么角色、服务的属性是什么？

何谓服务：服务是指为他人做事，并使他人从中受益的一种有偿或无偿的活动，不以实物形式而以提供活劳动的形式满足他人某种特殊需要。

何谓服务经理：是通过提供产品和服务，满足客户的需要，完成交易，并对交易现场和交易后的客户服务活动及相关事宜实施管理的人。

服务的属性：服务是有时代性、区域性、客户群体区别等，不同的时代对于服务的诉求是不一样的，是不同的阶梯状的，过去对售后服务约定俗成的就是修好车、挣到钱，现在已经上升到服务品牌化的层面和长期服务产值链的形成；服务的区域差异化是明显的南北差异和东西差异，经济进步区域对于服务的诉求相对落后地区是有明显的高诉求的差异；而年龄段的差异更具明显，年轻客户对于服务的追求已经上升到个性消费阶段，服务的个性需求也已经彰显；同时客户群体的期望值也从满足基本的修好车的要求，已经达到了一个很高的理性追求，追求服务硬件和软件建设，客户的素质也已经相对于过去有了彻底的颠覆和改变，因此服务工作的复杂性和难易度更加加深，服务经理的工作压力，同步倍增，加上得不到相关方的支持，产生抱怨和放弃是属于正常的。

二、服务经理必备才能是什么？

专业：专业是服务经理必备的素质，一个服务经理必须懂的和使用本品牌内的所有涉及服务内容的知识和流程，以及核心品牌价值观，对于客户来说，对于本品牌的认识，不应是从销售人员那里感知，而是从服务经理的角度感知品牌的定位，服务经理必须将品牌植入到客户的心中，才能体现专业；

超强的技能：涵盖汽车维修涉及的所有业务，服务经理要熟知，在回答客户问题时，第一时间内要有准确的技术判定，好的服务经理，也是好的技术专家，能够解决实际的问题，在于客户的交流中才能产生信任，被客户接受，只会指挥或者忽悠客户的服务经理，是往往被客户抛弃的；

良好的心态：面对老板，面对主机厂，面对客户，面对员工时，服务经理要及时调整心态，以第三方的角度，及时适应不同的对象所处的位置，面对责问、训斥、责骂和抱怨时，要能管控现场的形势，要能疏导对方在自己面前产生的矛盾漩涡，不是加剧事态的升级和变质，处理完事情后，服务经理要有还原本来角色的能力，很多服务经理往往容易陷入角色误区，在客户或者主机厂的干预下，忘记了自己的角色，盲目的站在客户角度或者主机厂角度处理问题，造成整个事件偏离轨道，事情处理最终不是双方或者三方满意，而是单方受益，或者最终是都不满意度，造成工作的无法开展；

多才多艺：因为客户群体是复杂的，客户可能有做技术的、搞字画的、卖杂货的、做海鲜的、政府官员等等，所以服务的复杂性就决定了服务经理的复杂性，服务经理要想做好服务，你就必须的去了解各行各业的知识，在面对客户时，你必须要有与客户达成的共同语言，才能给客户做深入的沟通，想变客户为忠诚客户，你就必须变成客户可以信赖的人，信赖的人才能变成客户的人，客户才能接受你；

远见性：很多服务经理缺少远见性，面对客户和主机厂时，刀子下的很深，能狠狠宰一刀的时候绝不留情，面对打折或者蝇头小利上斤斤计较，从不让步，缺乏放长线钓大鱼的远见，殊不知，客户多来几次产生的消费和主机厂的政策宽松是一次计较的小利的数倍，所以，服务经理要具备这种远见，要学会生意场上的让利手段，薄利多销和忍让不是都是指商品的销售，服务也是同样的道理；

灵活多变：机智灵活的服务经理从来都是讨主机厂和客户喜欢的，过于死板的服务经理自然受人讨厌，面对主机厂的政策和客户的不同需求时候，服务经理要学会灵活多变，比如，主机厂的一个指令下达，明明不适用于该地区的现状，而需要必须去执行，服务经理这时候就需要先执行通知要求，再通过现实情况与主机厂沟通变更，而不是一味的抵触，抵触只会造成伤害，造成工作推动的艰难；同样面对客户时，不能直接拒绝客户的需求，而是变相的满足或者改变客户的期望；

坚持：一是做人的原则要坚持，不做违反原则的事情，面对诱惑面前要能把握尺寸，不因为客户的小恩小惠失去原则；二是做事的原则，对事不对人，只要是真实的，客观的事情，不管是主机厂、客户还是员工，该坚持的原则不能让步；三是遇到挫折和压力后，不放弃不抛弃，对于此项工作的追求不能因为一件或者几件小事，放弃了自己的选择和坚守的情操；四是学会坚持客户永远是对的，即使客户是错的，你也要坚持他是对的，面对错的客户和员工，就需要用纠错的办法去改变他，改变他的坚持；五是对于品牌的坚持，既然选择了一个品牌，就要坚持这个品牌是可以长期做下去的品牌，不能持怀疑态度和观望状态，那么他再差也要坚持把自己的事情做到品牌的要求；

奉献：做服务经理来说，本来就是需要牺牲自己的，为了主机厂的品牌、为了客户的满意和为了员工的幸福，服务经理要学会奉献自己，奉献自己的时间、金钱和感情等，只有奉献自我，才能收获自我，主机厂、客户和员工的眼睛是雪亮的，只有你被别人肯定了，才能被自己肯定；

还有忍耐、宽容等

三、服务经理要关注什么？

1、对内的管理：

1）、严格执行企业管理层制定的年度目标和任务，进行详细的分解，并执行完成的计划，逐月落实到位，并对团队进行执行力的考评，做好相关的任务完成激励办法

2）、内部管理抓住主管是最重要的 ⑴、主管是执行力最重要的桥梁

在行业中广为流传的《因为不会当主管》一文中说的第一错：自己努力做事忘了让部属做事，第八错：不知主管是专业，忘了虚心学习，这就告诉我们服务经理必须训练、协调、激励各位主管，让他们行动起来，企业的执行力才能充分显现。

⑵、主管的文字合同

还是以《因为不会当主管》一文中所说的第二错：认为所有人都自动自发。我们周会也好，服务经营分析会也好，要避免问题提了一大堆，最后不了了之的状况，必须用文字的东西加以约定，所以我们每月初有工作联系单的方式要求本月各位主管的任务，并签字确认。

⑶、主管的绩效方案的合理，是保证人力资源充分、稳定的重要保障

首先，绩效考核办法要能涵盖服务全过程，我们把规范服务、产值、深化保养、内外返、配件供应率、客户回访、旧件利用都涵盖在主管绩效考核办法中，通过主管去实施和落实指标，并对主管考核。其次，突出重点，简便易行，科学的一般比较复杂，但可操作性略差，所以对主管一级的，考核一般4-5项关键指标挂钩即可，多着无益。第三，根据不同时期的工作重点，设立了一些单项奖励，如日常督导评价考核100元/人，评选技术能手300元/季，微笑大使，优秀维修案例等，要求主管拿出不同阶段的专项工作是有必要的。

3）、学会抓大放小

日常经营管理林林总总，纷繁复杂，你必须学会抓大放小，可以围绕以下三方面来寻求主要矛盾：

⑴、围绕管理五大要素

围绕管理五大要素：人、机、料、法、环开展,抓好人的管理，人的管理就是上面的主管的管理，充分发挥主管层的管理能力和权限，给予政策支持即可；机的管理，做好设备的定置检查和抽查工作，做到正负激励兑现的及时性和准确性；料的管理做好备件库和卡物帐的相符合性抽查，做好现场物料的放置和旧件的处理检查即可；法的管理在于制度的执行和制度的完善以及落实，做到有法可依，执法不严，违法必究即可，要能够执法起到警示作用；环的管理在于给员工和客户一个舒适的工作环境，让客户和员工有一种归属感，认同感知即可；

⑵、围绕主要KPI指标

⑶、围绕8/2盈利定律

8/0盈利定律--企业80%的利润来源于20%的客户

4）、做事半功倍的事

只有科学规范的管理，才卓越的成绩，服务经理必须结合科学规范的管理工具和适合自己的管理办法才能做到事半功倍的成绩，服务在消费者心中是分层级的，也就是你的服务在消费者心中排第几，位置越高越主动，顶级位置的服务几乎处于掌控状态。服务运作的本质方向之一就是全力以赴争夺消费者心中的最高位置，而这最高位置必须用我们的服务艺术来支撑，如右图所示某品牌专卖店制作的示意图可以诠释这一理念

5）、做好服务团队建设

（1）、清楚组建和认识自己团队的重要性

团队是什么，是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体，那么如何组建一支具备战斗力的团队就显得十分必要，作为这个团队的领导者，服务经理在组建这个团队前，就应该给了这个团队定位是什么，是一个什么样子的团队，团队的发展方向和最终的归属是什么，这个团队中的每个岗位人员的岗位职责、人员构成、绩效管理、员工成长路径、福利待遇等都要做详细的部署和计划，同时，服务经理必须要充分了解每一个员工的想法，因人而异地指导他们的工作得失，当然每个人都会有自己的理想和职业生涯规划，如何引导他们的职业的愿景与团队的目标相统一，这便是一个优秀服务经理必须掌握的技能。作为一线员工的想法，每个人都希望自己的工作能够得到同事或是领导的认同，只有不断地激发他们的工作热情，才能保持一个团队的活力，服务经理就是要给他们创造这个环境。

（2）、共同愿景和目标的制定

组建服务团队一开始，服务经理就给大家树立了一个共同的愿景并树立了整个团队的目标，目标可以是很简单也可以是阶段性的，可以理论的，也可以是实际的，再通过不断的灌输要求和目标明确，能够使中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目标，所有人矢志不渝的追求这个目标，并且自觉地献身于这个目标。

（3）、如何发掘和利用团队中的每个员工的特长

一个优秀的团队，自然少不了每一个员工的参与，当然每个人不管是知识水平还是工作经验方面都有自身的优势，如何能够更好发挥他们的特长，更好地为团队效力，这就需要服务经理具备慧眼识珠的能力，在日常工作中间要敢于将权力下放，一个团队要想进步就需要有敢于创新的员工，给他们提供一个施展才能的平台，要结合团队中的员工的特长，组合员工之间协调作业，互补员工之间优劣开展工作，才能事半功倍

（4）、合理处理好团队内部矛盾

矛盾的对立和统一一直是一个不变的话题，一个优秀的团队不可能一直都是蜜月期的，必然会有矛盾的产生，服务经理在工作中间遇到的矛盾是一件好事，矛盾的产生也是团队凝聚力产生的原点，每次员工和员工之间，员工和企业之间和员工与管理者之间产生矛盾时，服务经理都应该积极的去面对，去沟通消除矛盾，不管矛盾产生的大小，都力求圆满的解决，从不站在任何一方处理问题，站在第三方公平的对事不对人，让员工心服口服，因此，越有矛盾就越有助于提高员工的士气，而且在日常工作中间要积极要求他们参与决策和群体讨论，双向沟通，更有利于提高员工积极性

（5）、强化团队的学习力

由于工作形式的局限性，汽车专卖店的服务模块的员工，知识水平也是层次不齐，这在一定程度上降低了他们的竞争力，但是作为团队的负责人，服务经理必须有一个高度的认识知识的重要性，何况现在的社会是学习型的社会，服务经理不仅要求员工掌握岗位知识和技能，还需要员工具不断的成长成才，能够一岗多能，在不同的岗位上发挥自己的作用，为此，服务经理要经常组织内部员工的培训，从品牌层面、主机厂层面和体系内的跨区域交流等，汲取其他店的优秀经验来改变和刺激团队像更好更强更大方向发展，通过员工的强大来带动团队的强大。

（6）、稳定核心团队成员，不断更新团队血液

一个4S店的售后团队，不可能一直是一成不变的面孔，无论从审美疲劳还是团队建设都是不利的，为此，适当的团队更新是必要的，但是，核心人员是不能轻易变更的，几个关键角色是不能流失的，可以变化他们的岗位，但是不能让他们离开，同时，要不断汲取新员工加入团队，来更新老员工的思想，同时，对老员工进行危机制造，新老员工搭配，才能给团队带来新鲜感，始终让团队有潮气

（7）、学会整合团队资源

一个团队是否成功的最好体现，一个团队的每一个员工就像是木桶上的每一块模板，一只桶盛水多少并不是取决于它最长的那一块，而是由最短的那一块决定，所以说服务团队需要整合各种力量，关心每一位员工，努力提高竞争力，团结内部一切力量，只有具备一只高效的团队，方能在激烈的社会竞争中立于不败之地！

（8）、勇于承担责任

作为一名服务管理者，在面对责任面前，从不会退缩，勇于承担，公司下达的指标和任务从没有推脱和拒接现象，服务经理必须一直给中层管理者灌输这个概念，没有借口，任务和目标就是责任，不准推辞；

同样对于员工一样，也要有勇于承担问题的责任，不管任务多重，目标多大，压力多大，哪怕加班加点，不辞劳苦也要努力完成2、对外的客户感知

1）、满足顾客要求必须做到：专业、快捷、保障

服务精准体现专业，服务效率体现快捷，制定接待及作业项目（快速保养、大保养）的完成时间，使前后台减少对接时间，作业项目的细分（如快速保养通道、机电的相对分工等）及各工种之间的迅速对接是快捷服务的矛盾统一体；配件供应率的提高是快捷服务的基础，因此要有自身的配件应急预案，做到小修不过夜，总成修理、大修不超过三天。服务完善体现保障，24小时救援快速行动小组，是快捷服务的保障，要求电话五分钟内响应，主城区内一小时内到达，让客户快速的能够感知到你的服务，才是服务经理应该最关注的问题。

同时，服务不但要快捷，还要方便，便捷服务的完善是保障的体现，为了提高客户满意度，赢得更多的市场份额，服务经理应该考虑提供以下免费便捷服务：①免费上门抢修；②免费接送车辆；③免费代办年检，处理曝光；④免费环保检测；⑤免费代办保险，事故理赔一条龙服务；⑥免费提供周转用车（客户有需要的），使服务保障更加完善，才能保证客户对于专卖店的依赖，才能保证服务产值和服务工作开展的延续性，才能保证服务经理。

2）、争取超越顾客期望必须做到：诚信、关怀

2.1、树立诚信观念

诚信在当今社会的重要性，不言而喻，尤其是服务行业非常之重要，要把诚信观念贯穿到我们服务的每个环节中去，让客户产生信任，客户才能安心消费，不产生抱怨。

2.2、利用目视看板管理，营造公开透明氛围。

利用目视看板管理，营造公开透明氛围。如预约看板、修理进度看板、价格公示看板、营销活动看板、内部培训看板、员工出勤（外出）看板、工具维护状态看板、卫生包干区看板等等，这些看板的推出与使用，不但方便了内部管理和业务流程的顺利开展，同时也增加了企业工作的透明度，将企业的各方面信息有效的传递给客户，消除了客户的猜想与疑虑，无形中也给客户一种心理暗示：我正在接受一个管理精细、操作规范的维修团队提供服务，他们所做的一切都是公开透明的，我很放心。

2.3、树立增值服务适度观念

增值服务是每个服务企业所追求的目标，但过分强调，往往会失之偏颇。失度会与客户满意度相对立，适度会与客户满意度统一。因此，无论是维修过程的增值，还是深化保养，精品销售，都要把握适度原则。

2.4、关怀更能体现顾客期望的超越

售后服务的本质方向之一就是全力以赴争夺消费者心中的最高位置，而客户关怀是对这种最高位置的有力推动。为此着重做好“四个提升”：

2.4.1、预约、提醒服务的提升：针对上年度存在问题，有步骤地开展好年检提醒、保险到期提醒、保养提醒及生日信息祝贺（在当日修车工费减免）等。

2.4.2、一对一上门服务的提升：它是服务品牌理念具体落实的方法之一，似乎和目前提倡的效率服务有所冲突，这就更需要我们掌握其要领，策划设计好一对一上门服务的最好流程，用最小的投入求最大的产出。

2.4.3、亲情四季活动的提升：服务月活动往往给客户感觉过多，过滥，无创新，目前应围绕主机厂要求及顾客新的需求，切实开展好亲情四季活动。

2.4.4、爱车讲堂、车友会的提升：汽车维修保养的国标要求是：安全、环保、节能。以往是注重安全，现在的主题可围绕环保，节能进行若干准备。

3）、主机厂片区经理工作的配合

主机厂的服务政策，从目前的服务品牌来看，都是模糊的，人性化的，服务经理必须能够理解和吃透主机厂的服务商务政策是很重要的，那么在整个服务商务政策的执行中，主机厂的服务片区经理尤为重要，他是政策的执行者也是决策者，服务经理要学会与片区经理的沟通和交流，处理好与片区经理的关系，很多工作的开展，不是因为主机厂政策的问题，而是，片区人员的人的因素在作用，所以，做好服务片区经理的工作尤为重要，这也是服务经理必备的能力之一；

四、服务经理的服务管理系统是什么

1）、寻找资源是通过服务管理系统的建立分析得出的过程

服务经理的管理系统：

1、业务管理系统

业务与服务顾问工作查核、业务与服务顾问效率评估

如：业务接待能力分析、业务接待项目分析、业务接待客单价分析、业务接待问诊能力分析等

2、生产管理系统

如：生产车间工作查核、生产车间效率评估、生产力衡量指标、生产效率评定、生产产能统计等

3、备件管理系统

如：备件部门工作查核、备件部门效率评估备件

毛利率、备件满足率、备件周转率、呆滞库存的比例等

4、财务管理系统

如：财务结算工作查核、财务结算效率评估、应收帐款管理、完工结帐率、结帐准确率等

5、客服管理系统

如：客户服务工作查核、客户服务效率评估、客户满意度调查结果分析等

2）、整合资源可以通过服务经理的经营管理方法得以实现

经营管理方法: 制定阶段的经营目标（决策力）

经营指标分配（凝聚力）

有效监控经营目标完成进度（执行力）

合理绩效考核与奖励（推动力）

灵活务实的政策（保障力）

五、服务经理的服务艺术

随着产品科技含量的提高、社会的进步、人类的文明、客户群体愈来愈复杂，这就对服务经理的服务能力提出了更高的要术，服务经理的服务艺术这个课题凸现在服务经理面前，服务艺术看起来遥不可及，其实艺术源于生活，也就是说服务艺术就在你的日常工作之中，但同时艺术高于生活，这就要求服务经理持续改进其的服务能力，想别人所未想，做别人所未做，要学会整合资源和强化客户关系来提升工作效率和客户满意以期望产生最大的利润；

要想成就自己的服务艺术人生，服务经理必须做到以下几点：

1、沟通在于心态，沟通从心开始

“服务是我们的产品，而交流是提升服务品牌的重要手段”。交流不仅是人生的基本需求之一，也是每个人生活、工作中不可或缺的内容，对服务业而言尤为重要。现代社会沟通交流的方式很多，大到口号、标语、会议、媒体宣传，小到每一次服务过程，交流是每时每刻都在发生的。

处理投诉是每个服务经理最纠结的事情，泾渭很分明的，倒是容易处理，修理质量问题，我们错了与其强词夺理，避重就轻，不如早点投降，这样还能提高客户满意度；就是在临界点上的问题，比如质量期刚过，用户很纠结，表现的方式也有很多种。这就需要我们敢于交流，同时要善于交流，这才能为我们的企业赢得好的声誉。

2、避免急功近利

⑴、对于客户：客户终身价值体系的建成是企业服务的生存、成长的核心条件，客户的终身价值是由已经发生的历史价值，正在释放的当前价值和潜在的未来价值组成。所以，汽车售后服务优势应当表现在整体性、持续性方面。在激烈的市场竞争中谈服务，不能使服务流于功利，即把做好服务的出发点和归宿成为“盈利”二字，以急功近利的导向诱导员工的短期行为。

⑵、对于自己：既要做好服务是个漫长的积累过程的准备，又要努力培育本企业的服务亮点。针对企业目前存在的问题（尤其是客户满意度），以打造一家亲服务品牌为终极目标，通过现场管理（8S）的变化，以节约和效率为主线，努力培育服务亮点，不断丰富一家亲服务品牌三个元素的内涵，以期提升客户满意度。（8S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全、节约、效率）

3、服务工作的与时俱进

服务不能过于死板，一成不变，因为时代是在进步，人的思想和素质在进步，环境在变化，为此，服务经理的工作要保持时代性，要时刻与时俱进，要始终围绕客户需求出发，不断变更服务方法和形式，给客户新颖、刺激和更高的服务满足；

4、人生自我成就的需要

马斯洛需求原理讲到，人只有在满足基本需求的基础上才会有安全、社交、尊重和自我成就的需求，服务工作错综复杂，服务经理要想成就自我，必须要能满足不同的客户群体的基本要求等才能获得自我需求的实现；

六、服务经理的工作必须适应当前和谐社会的要求

十六届四中全会《中共中央关于加强觉的执政能力建设的决定》提出2020年我国将要实现的小康社会比2000年有六个“更加”，其中第五个“更加”就是“社会更加和谐”，目标是努力建立起“各尽所能，各得其所，和谐相处”的社会关系。服务经理的服务工作如果还停留在原始的局面，往往会陷于被动主动应付的状态，工作一定不会出彩；服务经理的服务工作不以积极的心态去从事，服务的水平肯定得不到提升，服务一定缺乏高度；反之，服务经理以积极的心态，从自我成就的高度去做好售后服务工作，服务经理一定会有持续改进的动力，向服务极致的高点去奋发努力。

《汽车售后三包法规》已经完成听证工作，售后工作正规化已经步入快速成长的轨道，服务工作的开展的标准化也逐步的成熟，对于服务经理而言，也是自我能力提升的又一个最好的成长阶段，对三包法的学习和理解，并有效运用是服务经理目前，最迫切需要提升的方面。

9.服务手册~总经理致辞 篇九

欢迎并感谢您的下榻武夷山椿辉商务酒店。

非常高兴您成为我们的贵宾，我和我的员工都感到非常的荣幸。本《服务指南》能帮助阁下详细了解酒店的各种服务和设施。如果您要了解更多酒店资料，无论何时都可以直接与酒店各部门联系或致电大堂副理查询，我们将非常乐意地随时恭候并为您效劳。您的要求，没有人能拒绝。

酒店全体员工祝阁下旅居愉快，并衷心期待能再次接待您。

总经理：

10.服务经理工作总结 篇十

碧桂园物业, 一家管理着全国近2亿平方米物业面积、服务业主超过300万、以五星级服务品质享誉海内外的航母级物业公司。作为这家公司的掌舵者, 李长江毫不讳言, 对物业管理他是真爱, 从1997年加入这个行业的那天起就没想过要退出, 而拥有五星品质的碧桂园物业, 更是给他提供了一个大展拳脚的平台。在李长江的谈笑风生中, 碧桂园物业的发展现状和未来蓝图在记者面前次第展开。

五星服务, 成就业主“大满意”

近年碧桂园物业获得的荣誉, 恐怕很难数得清:2015中国物业管理最具品牌影响力的公司、业主满意度长期保持在95%左右的公司、2012年度中国最佳幸福社区实践案例、推出业界首个“铂金凤凰管家”服务及5H服务理念, 获英国标准协会 (BSI) 权威认证的公司……这些重量级荣誉, 展示着碧桂园物业在行业中的品牌影响力。

但在李长江看来, 这些荣誉并不能完全反映碧桂园物业的实力。他认为, 更能彰显公司实力和影响力的是一些更内在、更实在的东西。他列举了两个数字——2013~2015三年期间, 碧桂园老业主再购的房子超过了3万套, 老业主介绍亲戚、朋友、家人购买的房子达到30万套!“这不是很明显吗?如果对服务不满意, 住的小区都恨不得马上搬走的话, 业主怎么可能回头再买?怎么可能让他的家人、朋友来买?这是再简单不过的逻辑关系。”李长江笑道。“给您一个五星级的家, 既包括五星级的硬件, 也包括五星级的软件, 不管硬件还是软件, 最后都要落到‘家’上面。我们认为, 后期服务永远是最重要的, 安全、服务及物业的态度, 都是业主最直接的主观感受。如此多的回头客, 充分说明了业主对我们物业服务品质的肯定。”

那么碧桂园物业又是通过哪些做法, 让业主对“五星级的家”有了切身感受呢?

以顺德碧桂园为例, 小区里面商场、美容院、理发店、电影院、菜市场等配套一应俱全, 业主无需走出小区, 就能满足生活各方面的需要。这里就像一个小社会, 但这个小社会毕竟远离城市, 为了将服务做到极致, 碧桂园物业给每个业主都配备了凤凰管家。这并非宣传噱头。因为, 碧桂园的业主切实地知道他的管家是谁, 可以随时和管家取得联系, 管家时刻把业主的生活细节放在心上。比如管家留意到他服务的业主买了10斤米, 家里有三口人, 这十斤米可能吃一周, 时间差不多的时候, 管家就会提醒业主, 如果需要买米的话他可以安排送货。在李长江看来, 这种主动的关怀和服务给业主带来的惊喜远远超过一袋米。

为将这种主动的关怀和服务常态化, 碧桂园物业创立了通俗易懂的服务法则——“一个中心, 两种感觉, 三个服务”。“一个中心”就是一切以让客户高兴为中心;“两种感觉”就是视业主为亲人、视业主为朋友;“三个服务”是跑步服务、微笑服务和专业服务。李长江打了个比方, 物业员工必须像部队一样, 来之能战, 战之能胜, 高效并且有效地帮业主解决问题。

基于这样的服务宗旨, 碧桂园物业又出台了一个“即时奖励”的激励机制, 把业主对物业人员服务的评价分为“棒、棒棒、棒棒棒”三个档次, 奖励金额在50~300元之间, 根据员工获得的评价马上颁发。这些简明易懂的语言, 让不一定受过高等教育的一线员工能够清楚理解自己的工作, 发自内心地去跟业主交朋友, 全心全意为业主提供服务。2014年至2015年, 第三方调查显示, 碧桂园物业的业主满意度从95.5%上升到97.2%。

之前的工作经历让李长江深深感到, 在无法改变企业机制和分配制度的情况下, 光靠喊口号无法让员工自觉自愿工作, 而碧桂园物业提倡分享的分配制度大大提高了员工的主观能动性。“我们始终坚持一种逻辑关系, 就是先做好基础服务, 再做经营。这不能单靠行政命令, 而是要让员工发自内心地愿意为公司工作。相对于其他企业, 这一点我们绝对有优势。”李长江说。

另一方面, 李长江和他的团队也不遗余力地打造专属于和睦、友爱的邻里关系。他们曾经做过一个调查——如果业主需要长时间出差, 又不想把房子租出去, 那么是否愿意把钥匙留给邻居, 让邻居帮忙看家?结果显示只有不超过15%的业主愿意把钥匙留给邻居。而同一份调查显示, 愿意接受钥匙帮忙看家的业主也不超过15%。

“这说明, 钢筋泥土已经将邻里之间的感情划隔开了。加上各有各忙, 尽管居住在同一个小区, 甚至同一层楼, 业主之间碰面的机会很少, 更遑论建立感情了。有鉴于此, 我们希望能够为业主、为社区做一些事情。”李长江说, 碧桂园物业开始致力打造“睦邻友好, 相互关爱”社区文化品牌, 以“打破钢筋水泥墙, 建立邻里真感情”。

经过多年的耕耘, 社区文化打造硕果累累, 碧桂园物业首倡的幸福社区建设成为影响整个物业服务行业的重大举措。仅2011~2013年间, 碧桂园物业全力主导的“幸福社区建设三部曲”共累计推出近2000场大型社区文化活动, 形成了碧桂园的幸福社区大格局。

2014年以来, 碧桂园物业把“中国梦·碧桂缘”作为社区品牌文化主题, 并将其贯穿于海内外500多个社区和全年超过10000场社区文化活动当中, 践行习总书记提出的“中国梦”, 以及杨国强主席所讲的“希望社会因我们的存在而变得更加美好”。

2016年, 碧桂园物业以“中国梦·睦邻友好年”为主题, 推出一系列品牌活动, 如“中国梦·睦邻文化”百家讲坛系列活动、“发现幸福之旅·follow me去玉树”系列活动等。

尤其值得一提的是, 每年如期举行面向全国业主的“睦邻文化节”, 汇聚了全年社区文化建设成果, 是业界社区文化建设的一大盛事。

当然, 社区文化活动的开展与凤凰管家的付出息息相关。正是凤凰管家的桥梁作用, 睦邻友好、相互关爱的氛围才得以在小区渐渐形成。2016年, 碧桂园物业启动了凤凰管家服务升级行动计划, 推出“凤凰管家2.0”, 以移动与定点相结合, 提供凤凰管家服务站、活动室、阅览室等“增值服务”;以线上与线下相结合, 运用移动信息系统, 及时发现问题并及时整改, 真正实现了以“小而美”服务成就业主“大满意”。

“五星级的家不一定是指家里多么富丽堂皇, 而是一个大的文化氛围。”在李长江看来, 碧桂园物业倡导的社区文化是实实在在的, 而不是光喊口号。他们致力创建的社区文化, 立足点依然是“家”。比如社区以儿女孝顺闻名, 碧桂园物业就把它命名为“最孝敬社区”;如果社区离婚率很低, 就命名为“夫妻恩爱社区”;如果社区业主做了很多善事, 就命名为“最善良社区”……相关社区的业主平时可能不会在意这些头衔, 但一旦提起自然会产生一种荣耀感, 对业主产生无形影响。聚沙成塔, 这对社会也会产生积极影响。

近年来, 碧桂园物业也不断与时俱进, 将现代技术推广应用到社区中, 创新服务模式, 在业内首倡“5H”服务理念, 即Health—身体健康, 打造社区宜居环境;Heart—心灵滋养, 开展社区文化活动;High technology—智能科技, 把现代技术融入社区生活;Hope—创造希望, 引领业主参与公益;Home—家与亲情, 倡导和谐睦邻关系。

他们还由此延展出“5H社区认证标准体系”, 分别从身体健康、精神文明、智能家居、公益慈善、睦邻友好五个方面, 对碧桂园的每一个社区进行考核认证, 并向全社区范围全程公示, 提升业主参与度, 最后对考核的社区, 给予相应的1~5H的荣誉认证。5H成为“碧桂园, 给您一个五星级的家”最好的诠释!

五星实力, 走向国际市场

碧桂园物业内在的基因决定了它提供的服务必然是五星级的, 五星级的服务品质带来了五星级的品牌影响力。这种影响力不管是在过去、现在, 还是未来, 都会无处不在, 它不仅帮助碧桂园在国内扎稳脚跟, 而且走出国门, 进军海外!

随着集团的发展, 近些年碧桂园物业逐步拓展到国内的二线、三线、四线城市, 不管去到哪里, 碧桂园物业提供五星级优质服务的理念始终如一。碧桂园物业坚定地认为市场就在项目的周边。不管是业主, 还是开发商, 都能看到碧桂园项目的物业服务在当地是最好的, 纷纷寻求和碧桂园物业进行合作, 实现资源共享。“资源共享引发成本下降, 当地业主就能以更低的价格享受到更优质的服务。”李长江认为这是碧桂园物业给当地带来的正向影响。

这种影响也带来了另一个效应。当碧桂园物业对外拓展的时候, 公司并不需要过多宣传, 开发商就已经用脚做出了选择。李长江回忆说, 刚开始做市场拓展的时候, 他就有个梦想:希望有一天, 在房地产公司拿到地或可能拿到地之前, 会先来找碧桂园物业商谈合作。

实际上这个效应是显而易见的。截至目前, 碧桂园物业已经跟一百多个开发商实现了战略合作, 拓展的面积接近3000万平方米, 并有信心今年年底突破6000万平方米。当然, 相对于目前碧桂园物业两个亿的管理面积, 李长江认为市场外拓所占的比例还是太低。

为了加快速度, 除了在单一项目上跟开发商合作之外, 碧桂园物业同时也进行了公司并购和股权合作。公司目前已经完成了3宗股权合作, 并集合了150个亿的资金进入物业管理市场。

与门当户对者联姻, 与志同道合者同行, 是碧桂园物业在市场拓展上的首要原则, 不管是在国内还是在国外, 碧桂园物业的要求都是要理念相同。“那样才可以牵手、才可以结婚嘛。”李长江笑称。

在巩固发展国内市场的同时, 碧桂园物业也积极布局海外。海外市场是公司发展计划的重要组成部分。根据碧桂园物业的规划, 从2018年开始, 国外市场的收入至少占公司总收入的25%, 其后随着时间的推移, 国外市场的收入占比将逐步提高。

2011年碧桂园进驻马来西亚, 此后海外项目开发的脚步就未曾停歇。李长江介绍, 除了已经进驻马来西亚的管理和服务团队, 碧桂园物业很快会在海外成立物业公司和保安公司。这些公司将以现在管理的马来西亚和澳大利亚项目为桥头堡, 继而往欧洲输出服务, 同时配合碧桂园地产的规划, 为其将在美洲、欧洲、印度等地开发的房产提供配套服务。

“做世界最大的物业公司, 绝不仅仅限于口号!”李长江笑称, 碧桂园物业常常是做了很多, 讲了很少。“看来以后这种做法得改一改, 要让大家知道, 我们的目标是建立在公司实力和实际行动上的。”

虽然是从国内市场转战到国外市场, 但在物业管理这一块, 李长江一如既往地满怀自信。“‘给您一个五星级的家’的服务理念不会改变, 我们只是基于文化差异在一些细节上做了调整。”李长江说。

以马来西亚的森林城市为例, 由于国外业主对法律法规的认知、对契约精神的尊重有着不同的表现, 碧桂园物业也做了充分的应对工作, 那里不仅有中国派去的员工, 还有来自马来西亚、尼泊尔、缅甸、斯里兰卡、新加坡的员工。除了让员工了解、尊重不同文化和不同国情、调整服务方式外, 碧桂园物业带去的依然是相同的五星服务理念, 提供的依然是相同的五星服务标准。像保安敬礼这样的小细节, 由于文化背景不同, 敬礼的手势也不尽相同。碧桂园物业花了几个月的时间做培训, 按照公司的标准统一了大家敬礼的手势。

坚守品质, 巩固优势, 以国内市场为主, 国外市场为辅, 是碧桂园物业现阶段发展的大方向。李长江也进一步描绘了公司未来的发展蓝图, “如果简单表述的话, 未来的碧桂园物业在市场方面是国外和国内齐头并进。我们计划在五年以内, 国内市场收入占70%, 国外市场收入占30%, 同时收入占比和利润占比也是同比例的, 这样利润和收入在公司的架构中会更完善;如果综合性表述的话, 就是碧桂园物业定位高端, 走向世界, 让碧桂园国内外的所有业主都能享受到我们的五星服务。”

五星自信, 亮剑新领域

2014年以来, 物业行业发生了天翻地覆的变化, “互联网+”与上市的热潮忽如一夜春风来。在新的发展时期, 碧桂园物业以全球视角, 启动了从组织到业务、从管理到经营的全面转型升级。在致力打造“O2O+O”全周期社区生活服务圈运营商的同时, 开始积极布局扩张资本大舞台。

碧桂园物业以物业服务为基础“连接器”, 融平台与渠道为一体, 以“平台+渠道+入口”, 链接业主家庭与社会资源, 通过提高业主满意度来发展增值服务, 构建社区经营大市场。相较于业内普遍的社区020, 碧桂园物业创新性地提出了“O2O+O” (即online to offline+offline) 。

“目前国内020模式普遍过于强调线上, 但我认为目前这个阶段还是需要重视线下, 夯实线下基础, 同时培育线上, 不能只关注线上, 而忽视线下。”李长江强调, 碧桂园发展“O2O+O”, 将改变目前国内O2O模式与传统线下模式相互排斥、互不共生的发展误区, 将根据社区地理圈层特性和实际服务需求, 将两者有机结合进行发展, 使其相互促进、互为补充。线下服务模式同时也定位于O2O平台业务的资源转化来源, 线下成熟、线上并行。

他举例说, 在社区金融方面, 碧桂园物业的运作就非常成功。“我们推出来的产品, 1000万也好, 2000万也好, 基本上不超过三分钟就一抢而光了, 连我老婆都跟我抱怨, 根本抢不到。”李长江笑着说。他认为碧桂园物业找到了一种模式, 在公司做了背书的情况下, 资金的安全和收益都得到保障, 业主对此极有信心。李长江不无骄傲地说, 为什么其它公司做不到呢?第一是没有这个实力, 第二是没有业主粘合度。而这两点, 碧桂园物业完全具备。

“在转型发展中, 我们每家物业公司都要清楚自身的角色与定位。”李长江认为, 碧桂园物业原本管理的是郊区大盘和别墅群, 天然比其他企业更具有社区经营的优势。迄今为止, 碧桂园物业的社区经营仅是在广东省内100多个楼盘推广进行, 2014年社区经营的利润只有一千多万元, 截至今年上半年, 这一块的利润已经翻了十几倍。

在获得业主信任、完善社区生活平台、构建社区市场这些事情都充分准备好后, 碧桂园物业开始聚焦资本上市。

碧桂园物业是国内第二家申请在A股上市的物业公司。目前, 公司的分拆上市正在紧锣密鼓地进行中。“上市工作的推进十分顺利, 碧桂园物业内部的运作一直非常规范。对于上市要求的业务独立性、人员独立性、财务独立性等这些基本条件早已具备, 我们只需要根据A股上市的要求做一些业务上的调整和改变, 就能完全满足要求。”

按照李长江的说法, 碧桂园物业谋求上市并非为了融资。“大家知道, 碧桂园物业是完全不差钱的。”他笑道。既然如此, 又是出于哪些考量申请上市呢?李长江解释, 原因有两个:第一是基于自信, 敢于亮剑。碧桂园物业的服务品质有口皆碑, 碧桂园物业要扩大服务的覆盖面, 让更多的人享受到这些优质服务;第二是行业在变化。和过去相比, 物业行业这几年发生了翻天覆地的变化, 无论是行业的地位、从业人员的地位, 还是经营模式等, 都跟过去截然不同, 碧桂园物业要与时俱进, 积极面对这种变化。

李长江判断, 尽管目前上市、并购让物业管理市场热闹非凡, 但几大物业公司的并购工作将在两年内暂时鸣金收兵。目前物业管理市场仍然是由第一方阵的大公司在引领, 但新兴公司的崛起也不可小觑。各路诸侯混战的当下, 既给行业带来更多优质资产, 也带来更多优秀人才, 行业的未来一片光明。他认为, 未来的“马云”将在这个行业中产生, 行业未来的格局也将遵循“二八法则”, 即由20%的物业管理企业为全国80%的管理面积提供服务。五星基因、五星实力、五星自信, 让李长江对企业的愿景充满信心, 让碧桂园物业变强变大、傲立潮头, 用自己的力量推动行业不断前进!

碧桂园集团创始人杨国强先生指出, “物业服务是碧桂园的明天”。脚踏实地, 但不因循守旧;与时俱进, 但不盲目跟风。碧桂园物业的整体目标, 是成为世界最大、最强、业主满意度最高、员工素质最高、员工收入最高的物业公司, 李长江和他的团队所付出的努力, 正是朝着这个目标奋力前进。