销售大区经理考核方案

销售大区经理考核方案（8篇）

1.销售大区经理考核方案 篇一

各位领导、同事你们好：

首先感谢领导们给我这次机会让参与竞聘。我是XXX是公司内贸二部的一名营销业务员，竞聘的岗位是内贸部大区经理。下面就如果我是内贸部大区经理如何将调整和规划2015年的工作和我竞争的优势向领导做简要汇报。

首先谈一下如果我是内贸部大区经理的工作设想。

大区经理既是一名销售人员,又是一名营销管理人员，更是公司开拓市场、提升销售业绩的重要保证。所以，他必须有非常强的业务能力和营销管理能力。同时还要积极全面完成公司下达的各项考核指标;管理和调动好团队员工的积极性和主动性拓展业务;协调各部门各环节。努力为公司的发展营造一个好的环境。

所以如果我是内贸部大区经理2015年会从以下三方面来下功夫提高业绩。

一、贯彻落实公司有关经营的方针和政策制定并组织实施本片区的经营发展计划和市场推广方案。

1将销售目标数字化，并将其进行分解，制定销售任务分配方案，2将全年任务额分成上半年，下半年，再细化，按人头、月份进行分配。3每月进行销量报告并对各人的完成情况定期监控，找出业绩可以有所突破的点和有一定危险的点，制定相应的对策确保完成全年目标。

二、整合资源，做到开发利用

1、我会非常注重内、外部沟通，及时了解掌握各大农药厂商的的采供需求，掌握厂商的资金链问题，销售产能多少？侧面了解回款额多少？从而合理利用互通信息来调整供应方向确保我公司资金的安全及时收款。

2、认真掌握同行同品种的竞争对手厂商流向及价格做到知己知彼，百战不殆。

3、同时密切关注并利用跨行业的用药信息，如化肥行业、药肥品种中有没有相同品种来寻求合作。进一步同渔药厂商合作,扩大产品应用。

4、做好散户工作，通过散户信息扩大我公司市场知名度。

5、我将建立销售档案，定期或不定期与各业务员进行市场情况的分析，将当地产品、价格、渠道、促销竞争态势，和行情趋势及时归纳和总结，像上级汇报。及时沟通，解决问题。

6、在公司内部做好上下沟通的桥梁，与生产、库存、运输、财务等各部门协调好，避免制约工作。

三、销售管理方面

1我要充分发挥自己在营销上所积累的经验，开拓性地开展营销工作。我将带领团队改进服务方式方法，更加关注售后服务。2开发市场争取客户资源必须做好销售售后服务。服务要注意细节让客户感到贴心，我们会认真对待每一名客户。3督促业务员按照发货流程，及时向对方明确发货日期、到达日期品种数量，及时出具分析报告表明含量。4到货后货物如有质量问题或破损短少，要及时处置答复结果。积极配合客户做好农药登记工作，及时出具原药供应证明。5协调好上级与业务员，在执行公司销售政策的同时，帮助客户实现他们的合理诉求。使我们的客户感到常隆的真诚和热情，成为忠诚的合作伙伴。

我会让员工们多沟通思想、相互学习，相互沟通销售经验、交流销售技巧，提高谈话水平、谈话技巧，传递新信息、新方法。通过组织业务员对国家和公司下发的各项法令法规及政策文件的学习和对行业销售基础知识的学习，努力在“掌握必备知识，提高业务素质，增强专业技能”等方面下大功夫，从而提高员工的服务水平和工作技能。增强员工对企业的认同感，提高企业核心竞争力。

四、对我自己更要求严谨，不断去充实自我。

多与上级领导沟通，并学习公司的理念，学习专业知识，自觉从更高、更深的角度领悟行业特点，不断提高眼界和思想素养。

下面谈一下竞聘内贸部大区经理我的优势：

一、经验丰富、业务能力强

首先回顾一下我近年来的成绩，2011年春节后因突发事件西安常隆正华作物保护有限公司岳总去世，我被调到西北市场做销售并兼任西安公司的销售副经理。当时我很感激公司领导对我的信任和给我机会。我也不负领导期望，不仅在紧张时期稳住了公司当地市场的市场地位，业绩也有了相对大的进步，我在西北市场期间2011年销售做到1700万元，2012年猛增到2890万元，2013年稳步上升做到3800万元在西北销售同行中排名第一。这几年我负责西北地区销售工作，主要销售地区是新疆、甘肃、山西、陕西还有宁夏、青海。其中宁夏、青海是因为当时销售任务增加，而多给我的两个点。后来经过对这两个点的调查发现，当地没有农药生产厂家，只有宁夏中卫有个同行杨农投资了一个生产甲托类产品，很难在当地扩展业务。在这三年中我的得到了极大的锻炼和提高，积累了一定的区域管理经验已经具有了领导一个团体和处理各种突发事件的能力。2014年公司改制进行了重大调整，我也不再兼任西安的销售副经理。我还是脚踏实地做好业务员的工作，今年已经完成2000多万的任务。由于市场还不能完全适应我公司的调整，我预计今年的业绩会有所下降。等一切稳定下来后销售一定会回升。

二、吃苦耐劳、忠于职守

我是1979年5月高中毕业进入农药厂，先在农药车间做了9年操作工，吃过苦、中过毒，1988年当时厂里照顾我身体，将我调任储运科专攻火车车皮发运，当时还是计划经济时期，找车皮需要开后门、拉关系。做了一年后我认为工作太过轻松、简单，年轻人要多锻炼干事业，于是向领导提出增加工作量的请求。后来领导给我增加了化工危险品专用线的装卸运输工作。为了完成工作我多方奔走，到消防队办危险运输证、到运输管理处办货物运输证、到公安局办剧毒危险品运输证。真正做销售工作是2000年下半年起在南方地区熟悉市场。2001年开始做重庆市场，当时第一次全年任务是80万销售额，到年底完成了180万。开始做销售条件很艰苦我住过地下室，像样的饭也舍不得吃，年底超额完成了100多万却因为当时的平均主义没有拿到奖励。之后我依旧踏实工作2005年我开始做重庆、四川市场，2007年做云贵川渝等西南市场都获得了一定成绩。

从以前的西南市场到现在的西北市场我都具备良好的人缘和人脉关系。通过我较强的销售能力和办事处事能力，我在山西、甘肃、陕西跟各企业老总及采购都有良好的关系，已打下扎实的工作基础。

三、开展工作善于思考、注重方式方法

我做销售工作中思索总结了一些方式方法。我把客户分为以下4种类型：朋友成熟性、豪放健谈型、学者书生型、泄愤抱怨型等四种类型。

第一种朋友成熟型：顾名思义很好相处、能相互尊重、相互合作、相互信任，业务成功率高、回款及时、销售额大是真朋友。

第二种豪放健谈型：这种客户一般也好相处，这种老板爱面子、讲义气、好一口。拜访这样的客户要注意时间地点等节点，并保持清醒头脑不能胡乱承诺，一旦承诺必须做到做好。诺能真诚对待则销售不成问题。

第三种学者书生型:这样的客户书生习气重、讲话慢有股酸味。跟这样的人交流要虚心、尊重、学会认真聆听，并不时微笑赞美，耐着性子听完他的教诲。做到这些，销售成功没有问题。

第四种泄愤抱怨型：客户为什么泄愤抱怨，这是我们平时销售或服务上除了问题。我对待这样的客户做到保持冷静、理解、宽容，学会克制、赔笑、多打招呼、多说对不起承认错误，接受批评、不回避问题，礼貌应对。经过磨合能够挽回这些客户。

各位领导、评审，我社会阅历丰富、家庭稳定、精力充沛，工作中有较高的执行力，完全可以胜任内贸部大区经理。我相信如果我成为内贸部大区经理，有能力将团队带好，把销售额一步步做的更高达到新水平。

作为这次竞聘上岗的积极参与者，我希望在竞争中获得成功。但是，我绝不会回避失败。不管最后结果如何，我都将堂堂正正做人，兢兢业业做事。

谢谢大家!

2.颠覆大区经理制？ 篇二

张总的食品公司最近几年销售红火，业务区域从长江三角洲拓展到全国，3年前公司仅有8个办事处，如今已经多达27个。一直以来，张总都是生产、管理、营销一把抓，但是随着业务的发展，他越来越感到力不从心，特别是如何管理这27个办事处经理成了他最头疼的事。几番考虑后，张总决定高薪引进职业经理人，销售总监这个职位更是重中之重。

几个月后，通过一家猎头公司挖过来的新销售总监刘先生到职，他在跨国公司已有十多年销售管理经历。上任不久，刘总监就向张老板提交了第一份计划：改革现有的销售组织，导入大区经理制，全国划分为6大区，公司的销售任务和费用预算分解到大区经理一级，一切销售运作以大区为中心展开……刘总监解释说：“公司要规范化、制度化运作，建立层次分明、职权明晰的销售组织是必然趋势。”

张总本来就高度关注销售组织的专业化建设问题，但改革现有销售组织涉及到大批销售人员的调动、销售权限的重新分配和额外的行政人事费用开支等一系列大问题，不是一件小事。为慎重起见，张总请教了在组织管理方面颇有研究的赵教授。

“理论上讲，大区经理制本身是不错的组织体系，但任何制度及组织都有园地、因时而异的适用性问题。大区经理制可能产生本位主义、信息不畅、决策缓慢不灵活等弊病，而且近年来移动通讯和互联网信息技术发展一日千里，销售管理的扁平化是大趋势，大区经理制似乎与之相违背。另外，在中国目前的职业经理人阶层，实施大区经理制所需的称职的大将也很难找到……”

一边是久经沙场的销售总监，一边是见多识广的管理专家，到底要不要实施大区经理制?张总有些举棋不定了。

颠覆大区经理制

罗建幸

大区经理制，作为以大区为中心的销售运作组织体制，在宝洁、雀巢等欧美大公司销售系统广泛推行。近年来，伴随外企职业经理人的“空降”，为适应所谓“国际化、规范化、专业化”的潮流，国内许多企业正在“蠢蠢欲动”，计划引入大区经理制。虽然实施大区经理制的企业背景迥异，但概括起来有以下共性：

1、大区划分。大区经理制适用于做全国市场的企业，一般公司设华东、华南、华中、华北、东北、西南和西北7个大区中心，每个大区辖3—6个省市办事处(业务部／分公司)。实务中，西北因消费力有限，一般与西南(或华北)大区合并；浙江、江苏和广东因市场规模较大，往往划分为独立大区，如浙江大区辖杭州、宁波、温州和金华办事处，江苏辖苏南、南京和苏北办事处等。

2．管理层级。大区经理处于销售管理层级的中高层，上向销售总监汇报，下管辖省区经理。大区经理对下辖省区的销售负责，是真正的大区总司令，公司总部的销售政策必须通过大区经理层级分解、执行和落实，但大区经理一般不负责市场策划推广工作。

3．大区预算制。大区经理制的本质特征是销售预算大区中心制。实施大区经理制企业的前提，是公司总部全面实行预算管理制度，有关年度／月度的销售额计划、销售费用预算下达到大区经理一级。在预算计划内，大区经理拥有所辖省区全面的销售资源(人、财、物)配置权，是名副其实的“封疆大吏”。

4．大区经理主要职权。作为所辖省区的最高销售长官，有销量规划(预估和分解销售指标)、人员配置(增、减员，区域调动，晋升，降职和辞退等权限)、销售费用配置等职权，还有作为管理者本身所拥有的指挥、控制和监督等职责，以及人员激励、培训等职责。

5．大区经理任职特征。多数大区经理从基层业代、省区经理层层晋升上来，部分外企习惯于外部空降引进。他们多数具有本科以上学历，销售工作经历5年以上，精力充沛、身体健康、积极向上，沟通能力强，有良好的业绩背景，销售工作经验丰富，爱好学习，具有管理者和领导者的专业素养。

大区经理制在特定的历史时期内，因为有管理层级分明、销售权责清晰、管理规范等诸多优点，发挥了较大的作用。但是，过去成功的经验可能成为发展中的枷锁，过去可行的管理层级不代表现在就一定是合理的。伴随管理扁平化趋势及信息技术的高速发展，大区经理制失去了存在的前提条件。

笔者认为，在许多企业，颠覆大区经理制的时机已经来到，没有实施的企业也不必“拿来主义”，盲目引入大区经理制，具体理由如下：

1．销售管理扁平化的趋势，使大区经理制存在的必要性降低。

为应对激烈的市场竞争、提高企业运行效能和缩减管理层次，管理扁平化是大势所趋。销售管理层级过多将带来以下弊端：销售费用上升(例如，一个大区经理的薪酬及办公差旅费用几乎是3—6名省区经理相应费用的总和)；信息沟通不畅，多一个层级管理信息就多一层扭曲。有个形象的比喻：管理层级如穿衣服，多一个管理层级就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的时候，人体已经基本感觉不到外界气温的变化。商场如战场，销售系统对外部“气温”的感应应该尤为敏感，如果当企业高层的决策信息要经过四五个层级才传到一线销售人员，一线人员的销售报告、竞争信息经过四五个层级才能到达高层决策者，这种信息的准确性、及时性可想而知。

相应地，扁平化管理有节约管理费用、信息通畅、决策高效、执行力强等优点，已经被通用电器等众多大公司所重视，全球范围的管理扁平化趋势不可阻挡。在销售管理的各个层级之中，因为大区经理本身职责的可替代性等因素，此管理层级所发挥的作用已经越来越弱，存在的必要性逐渐降低。

2．远程沟通的便利性与经济性，使销售管理幅度呈扩大趋势。

实施大区经理制的一个重要前提是：销售人员分布在全国各地，远程沟通、指挥、协调、控制非常不便，管理难度远大于办公室内管理。但随着互联网、移动通信等技术的快速发展，远程沟通的便利性已经大大提高。近年来，固定、移动电话的通话费在不断降低，通过EMAIL、MSN的沟通又几乎不花钱，远程沟通的成本在大幅度降低，经济性在不断提高。

为了加强对销售人员的远程控制，市场上甚至有专业GSM定位手机软件公司提供系统服务，管理人员足不出产，看看电脑屏幕就可即时监控，实现对业务人员定时、定点、定事的远程管理。现在，注重远程控制和过程管理的可口可乐、养生堂等公司在部分销售区域导入了此类远程信息和监控系统，预计越来越多的公司将采用高科技手段管理销售人员，相应管理人员的工作量也必然减少。

在传统管理学理论里，标准的管理幅度是6—8人，显然大区经理制也遵循了这一原则。但我们必须了解，管理幅度6—8人的经验是在半世纪前没有互联网、移动通讯，连

固定电话也没有普及的年代里总结的。如今，通讯技术给社会带来了巨变，管理者的管理幅度必然大幅度提高，无论是杰克·韦尔奇直辖40～50名高管，还是国内许多新兴公司销售总监直辖20—40名省区经理，都顺应了信息社会发展的潮流。

另外，越来越快捷的航空、高速公路，提高了管理者出行办事效率，管理者显然存在进一步扩大管理幅度的现实可行性。

3．大区经理本身职能可由销售总监或省区经理所替代。

作为高级别的销售管理人员，大区经理必须有一定水准的销售技能和管理技能，但是这些技能并不是不可替代的。事实上，在许多公司的销售体系中，销售总监、大区经理和省区经理这三大管理层级虽然人数众多，但职责和技能要求几乎相同，不同的仅仅在辖区范围、管理层级和薪酬等方面。例如，对比一下管理比较规范的欧莱雅公司的大区经理与区域经理的工作职责说明书，大区经理仅比区域经理多了一项管理零售业务经理的职责，而在角色认知、业务发展和销售队伍发展等多方面的职责都一样。

现实中，大区经理与省区经理，都是企业中高层销售管理人员，许多职责往往可以相互代替。如果大区经理业务能力强，并尽心尽力，管理风格习惯于命令式，则省区经理就沦落为高级业务员；相反，如果省区经理能力足够强，不需要上级太多的管理指导，则大区经理的岗位也往往形同虚设。

许多销售人员认为，大区经理是典型的“位高权重责任轻，睡觉睡到自然醒，只拿高薪不操心”的职位，是公司对业绩优秀的省区经理的犒赏。如果事实真是这样，这样的大区经理制有必要存在吗?

大区经理职责的替代性很强，无论是销售管理还是团队建设，几乎没有一样职责不可以被销售总监或省区经理所代替(见表1)。比如区域销售规划工作既可以由销售总监统一规划，也可以下放到更贴近市场的省区经理手中，销售执行工作则由省区经理和业代去操心。

4．大区经理制不适应深度营销的潮流。

为抢占广大农村市场，开展深度营销成为营销业内人士的共识。深度营销要求营销组织下沉，以县市甚至乡镇为基点展开各项营销工作。如果继续实施大区经理制，企业的销售组织将是总部、大区、省区、地区、县市、乡镇，长达6级，这样的组织结构显然无法适应深度营销、精耕细作，重心下移、快速反应的要求。

对于许多企业，若要实施真正的深度营销，就应该变革现有的销售管理体制，取消大区经理制，管理组织重心下移，以省区甚至是地市为销售管理中心开展运作。

5．大区经理占山为王，可能引发销售大振荡。

大区经理无所作为是一种浪费，但太有作为可能更是重大隐患。大区经理乃千方诸侯，在所辖区域内拥有至高的人事、销售资源分配、客户选择等各项权力，由于区域内的高度集权，极有可能产生裙带关系、“吃拿卡要”等内部营销腐败现象。

一个大区所占公司的销售额一般有15％～30％，如果大区经理“挟销量而胁总部”，往往令企业总部陷入尴尬处境：假如总部计划将大区经理及相关人员“一窝端”，则多年的业务渠道可能短期内分崩瓦解，15％—30％的销售额若有损失，连CEO都未必担当得起；如果任其发展，则更加养虎为患，以后变动的代价可能更高。最近几年，发生在家电、日化、饮料等行业的一些大区经理及所属团队的哗变事件所引发的销售振荡，值得管理者深思。

但是，如果我们一开始在制度设计上就防范于末然，比如放弃大区经理制，由总部直辖省区经理，分而治之；销售预算直接以省甚至是重点地市为单位；多数销售推广费用由总部直接掌控；业代及以上层级的销售人员由总部直接招聘、任免，如此这般，每个省区销售占不到公司总额的5％，诸侯想独霸一方就难以如愿。

鉴于销售管理扁平化的发展趋势，鉴于远程沟通更加便捷、沟通成本不断降低的现实，鉴于大区经理职责的可替代性，鉴于深度营销的发展潮流，也鉴于大区经理制本身所具有的增加费用、“占山为王”等弊端，笔者认为，除了产品品类众多、管理事务众多的特殊企业外，多数已经实施大区经理制的企业应该到了舍弃它的时候，一些没有实施大区经理制的国内公司更没有必要失去自信，盲目跟随欧美企业所谓的先进管理层级制度。

为顺应管理扁平化、深度营销的潮流，为提高市场反应能力，并考虑企业开源节流、提高效能等多方面因素，在放弃大区经理制的前提之下，对希望做全国市场的企业，笔者建议采用以下销售管理制度：

1．销售总监下辖全国30～40个省区经理，省区经理直辖20～30名县市业代或省区经理辖10—20城市经理，城市经理辖10—20名业代(对开展深度营销的公司而言)，即将原有的6级管理层级浓缩为3～4级。

2．销售总监及总部职能部门直接将销售和市场规划做到省区一级，省区经理负责县市的营销规划、指挥和控制，县市业代基本以销售执行为主。

3．销售总监或相应职能部门任命2～3个特别助理之类的职务，负督察之职(类似政府的纪检部门)，省区经理也可配1～2名助理协助日常管理。

现实中，国内许多销售组织运作相对高效的公司(如娃哈哈等)，均不实施大区经理制，而由销售总监或总经理直辖30～40个省区经理，同时配以若干个督察岗位承担业务调查和监督责任。笔者认为这种类型的销售组织，既有销售管理的全部职能(计划、指挥、协调、控制等)，又有管理层级少、总部控制力强、信息传递准确快速、执行力强、费用低等诸多优点，类似的企业不妨借鉴。

大区经理：企业必不可少的人

封韬

根据英国《经济学家》EUI的调查，进入中国市场的跨国公司，把中国看成一个市场的有44％；把中国看成两个市场的有6％；把中国看成3个市场的11％；把中国看成4个或者4个以上市场的有39％。这39％的公司基本上都赢了，把中国看成一个或两个市场的公司很多都输了。杰克。韦尔奇曾经这么说过：“最近20年我一直到中国去，每一次到那儿我都笑自己上一次知道得那么少。这个地方这么大，这么复杂，我真搞不懂。”这是杰克·韦尔奇的体验，也显示出中国市场大而复杂的特殊性。

康师傅红烧牛肉面在北方地区受到几乎所有消费者的钟爱，但是在南方的市场表现却不尽如人意，反倒是在北方地区卖的不怎么样的鲜虾鱼板面表现抢眼，其原因就在于北方人的口味比较重，而南方人的口味比较清淡。广东夜茶在珠江三角洲一带受到男女老少的追捧，但是在西北及东北地区却屡屡受挫，原因在于西北及东北人晚上休息较早，而夜茶却是晚上八九点才开始，且西北和东北的人均收入较低，所

以珠江三角洲人均收入较高的情况下显得比较低廉的夜茶，在西北和东北来说，反倒成了一种奢侈的享受。

面对中国市场如此复杂的差异性，企业应该如何应对呢?当然是按照地区的不同、经济发展程度不同、消费者消费习惯的不同等因素，将中国市场划分为4个或者4个以上的市场，然后采取因地制宜的市场策略来进行市场开发。那么这4个或者4个以上的市场由谁来管理呢?大区经理自然应运而生了。大区经理的作用不仅仅是来划分一下销量、分配市场费用、管管几个省区经理，最重要的作用是根据所管辖市场的不同，依据公司大的方向，制定出来适合本区域的市场开发策略，并监督执行。换句话说，大区经理的工作职责并不是一个上传下达的执行者，而是一个制定并监督执行市场策略的决策者。

想象一下，假如没有了大区经理，那么在销售总监的统一管理下，全国执行着统一的市场策略，适合南方的市场策略不一定适合北方，适合西部不一定适合东部……这就意味着统一市场策略的执行，必然在中国一半以上的市场遭到失败。也只有在大区经理这个环节把关，将统一的市场策略细分及改造成为适合本地的市场策略，企业才可能在中国所有的市场上都获得成功。在这个方面，成功的典范是百事可乐和可口可乐公司，它们每年的每一个促销档期，都会推出有共同主题的促销活动，但是在共同的主题下，以瓶装厂为单位的每个大区都会有不同的、具有地方特色的活动内容，这种差异化的市场策略也得到了各个地区消费者的认可。而这些，恰恰正是大区经理的主要职责。

在中国目前的市场状态下，消费者对于产品和服务的要求越来越高，市场细分越来越深入，按照原有的大区制度来划分市场，已经不能满足市场的需求。出于这种细分越来越细致的市场状况，很多企业逐渐将大区细分成为更多的大区，比如诺基亚，以前全国分为4个大区，现在每个大区又细分为两个大区(比如原来的西区现在分为西北、西南)。因为销售的增加，意味着市场的操作、管理，人员、客户的管理都需要更加细分才能完成。大区的进一步细分，意味着原有的大区已经不能按照相同的市场策略来开发，也就意味着原来大区经理的精力已经不能来完成现有的工作。处在激烈市场竞争的企业，其实需要更多的大区经理!

诚然，坐在大区经理这个职位上，一般都享受着“高官厚禄”，动辄年薪数十万元，甚至上百万元，甚至比自己所管理的所有省区经理的收入总和还要高，但是我们也不难看到大区经理所创造的价值远远高于他的收入，这和那些年收入是天文数字的世界知名的明星职业经理人一样——谁都知道杰克·韦尔奇担任通用电气CEO时年薪之巨，但是同样谁也都知道，杰克·韦尔奇担任CEO时，通用电气业绩的上升和他的年薪相比同样是一个天文数字。

相同的道理，企业实行大区经理制，大区经理的收入相对于其所创造的价值来说，也不过是沧海一粟而已。我们设想一下，企业如果取消了大区，固然是可以节省几个大区经理数百万的薪资，但是因为市场管理不善而造成的损失，却有可能是多少个“数百万”都无法弥补的。

另一方面，根据管理学的原理，每个人的管理幅度是管理6～8人，那么假如没了大区经理这个层面，所有的省级经理都向销售总监汇报工作，销售总监得管理30个左右的省级经理，这就意味着他必须每天工作72—96个小时，而销售总监的决策职能，又岂是几个助理能代理的事情?

近几年，包括很多著名跨国企业在内的大企业纷纷在做“瘦身运动”，进行组织扁平化的改革，主要就是裁减已经成为企业严重负担的或者可有可无的部门及个人，这样不仅使企业减轻了负担，而且使企业的决策和执行更加快捷和灵活。这些都是企业为了生存和发展做出的改革措施，是企业在发展过程中必须经历的一步。但是企业的这些做法，并不意味着可以任意地去裁减任何部门的任何人。

观察一下知名企业“瘦身运动”的具体做法，他们最普遍的做法有两种：裁员和职能部门共享。裁员就是裁减那些劳动力空闲的人，即两人能干的活3个人干，现在把多余的第三个人裁减掉；职能部门共享就是母公司涉足很多个领域，原本是各自为营，每个领域的部门都有自己独立的财务、人事、后勤等职能部门，现在变为各个领域的各个部门共用一个财务、人事、后勤，这样就为企业节省下来一批可观的资源。但是，从大区经理的职业特征上来看，大区经理既不是劳动力空闲的人，又不是可共享的职能部门。企业永远不会为了组织的扁平化，而去裁减那些关键的部门和个人，大区经理正是这样的关键部门的关键个人。

大区经理处在企业承上启下的重要位置，一个大区经理是否成功，就意味这个大区的市场是否成功。这两年大家都在提一个词语——区域市场，有的学者甚至提出“得区域市场者得天下”，这从更深的层面体现出大区经理的重要性，而大区经理们也势必会在市场需求中体现出他们的重要作用。

(专题文章编号：11217)

3.大区销售经理的主要工作职责 篇三

1、负责大区客户的开发、关系维护和良好沟通;

2、负责区域内所有项目的洽谈、项目执行及回款工作;

3、规划并完善行业目标客户群的拓展策划，负责完成预期销售目标;

4、收集市场信息，制定年度销售计划;

5、掌握竞争对手的市场动态，为公司的发展提供建设性建议;

任职资格

1、大专及以上学历;

2、有2年销售工作经验，或有区域管理经历;

3、具有独立客户开拓能力、公关能力、谈判能力及一定的策划能力和组织能力;

4 、要求完成每月公司交办的大区销售量;

4.大区经理业绩考核与薪资发放2 篇四

一名优秀的大区经理不仅需要具备良好的沟通能力和团队管理能力，同时更应具有超强的销售意识和销售能力；只有在保证公司销售目标顺利完成的情况下，公司整体销售业绩才能持续稳定地增长，销售市场才能做大做强。因此，作为大区经理应首先确保既定的销售任务回款百分百完成，并将工作重心主要放在如何提升销售业绩上，这样才能充分发挥其在市场的领军作用。

为进一步激发大区经理潜能，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，公司对大区经理实行业绩提成与销售管理挂钩的薪资考核办法，即：

薪酬结构不变，业绩提成按季度考核发放，月度只发放固定工资部分（包括底薪+电话补助+差旅补助）。业绩提成以一个季度为考核期，以所在区域各代理商规定的季度回款额为业绩考核目标，实行业绩提成浮动制。如该季度所有区域回款低于目标回款额80%的，该季度不发放业绩提成；〈但其季度内实收款项，可以累计纳入全年规定应收款项与实收款项的核算之内，即如其全年回款额达到或超过规定回款100%的，仍按以下办法给予补发业绩提成和奖金〉如完成目标回款额80%~99%的，该季度提成按实际回收款与应收款项同比发放；完成规定回款额100%的，该季度提成按规定全额发放；如超额完成，该季度先按目标回款全额发放提成，超出部分回款额累计到年底合并计算，如全年销售目标全额完成并有超额，则超额部分回款在原有基础上上浮20%，作为超额奖金在年终结算时给予发放。

考虑到业绩提成季度发放的原因，公司允许每个季度的前2个月，除发放固定工资外，大区经理每月可向公司申请借支2000元作为差旅费用，到

季度末时统一结算扣除。

5.大区销售部经理的主要职责范围 篇五

1.完成所分配的区域客户维护工作 帮助客户梳理各类渠道销售方案、报价方案、及执行方案;

2.拟定全年淡旺季的运营策略并执行完成;

3.负责制定区域的客户开拓工作;

4.组织建立客户档案并深度挖掘潜在市场;

5.完成指定渠道的培训工作;

岗位要求：

1.本科及以上学历，三年以上销售工作经验，相关行业经验优先;

2.具备良好的学习能力、沟通能力、团队协作能力及客户关系维护能力

3.有清晰的销售思路及策略 具备独立完成商务谈判的能力

4.有较强的培训及演讲能力

6.销售大区经理考核方案 篇六

6年前，她还是一名刚走出校门的青涩大学生，6年后她成长为苏美化妆品连锁有限公司旗下品牌“薇妮Vinistyle”的大区经理。在这个平台上，她不期而遇了一个又一个自己，发掘出120%的潜力，找到让自己变得更美的路。

冲劲十足

2008年，刚走出校门的李彦荣来到了哥哥所在城市南京，带着一脸的没底与青涩选择了苏美。这是一家非常年轻的成长型化妆品公司。入职培训时，一位老师的形象瞬间点亮了她的航向灯，“有魅力、侃侃而谈，我就想成为她那样的人。”

她的岗位是实习督导员，主要负责产品促销及导购。零基础、无经验，除去一腔热情，剩下的都是职场新人的难题。

开始她羞于开口，也担心问题会把别人问烦。因为在苏美，职员晋升都需要层级考核，实习生考核通过一样可以成为老师。但真正接触培训老师后才发现，公司公平激烈的竞岗制度并没有让企业文化失掉人情味。老师不但回答了所有的问题，还毫无保留地将自身习得传授给他们。

这种真诚给了她很大的鼓励，也激发了她要突破自己的冲劲，抱着看不懂的教材就是一顿硬啃。啃不动，想都不想拉起哥哥就当小白鼠。

下了班回家，她先把哥哥从房间里拽出来“上课”。她磕磕巴巴地自言自语，做记者的哥哥几次都听到崩溃，不得不从眼神到语气一一给她指正。可解说环节一过，就到了她得意的时刻，拿出眼线笔就在哥哥的脸上歪歪扭扭地练习画眼线。不满意，洗掉再画，反复多次，哥哥常红着一双眼睛委屈求饶：“让我休息一天吧，我的眼睛好疼！”

折磨完哥哥，她还去公司发展同事。卖萌、撒娇使上浑身解数在人家屁股后苦苦央求：“你就让我修一下眉毛嘛。”虽然难缠，但初入职场的干劲十足，让大家都很欣赏、包容她，纷纷成了刀下“俘虏”，连财务主管都没落下。

放缓脚步看自己

踌躇满志时，李彦荣迎来了公司的第一次晋升考试。一直自恃读书时成绩优异，加上公司竞岗机制公平，一进公司她就拿出高考那年的拼劲。

但试卷没有人情的温度，最后的成绩给了她一个冷酷的回应，不及格。

她习惯性地想从亲人那里寻求安慰，给已经回内蒙古老家的哥哥打了个电话，那头只是简单地重复：“没关系。”一个大男人说不出多温柔的话，但孤独无依的感觉让李彦荣意识到，哪怕是家人给的保护也是有限的，她得学着独立。

拿出笔、翻开试题，“看看到底哪里出了问题”，刚一检查，她就看到了问题所在：字迹潦草、逻辑混乱，答案口述起来问题不大，可一形成文字就驴唇不对马嘴。这个大意导致的错误，第一次让她真切地感受到除了冲劲，还应放缓脚步内省。

她把重点内容抄在一张张纸上，马桶对面贴一张，洗漱台镜子的旁边贴一张，睡觉的床上还吊上一张;练眉形时每画一遍就会贴到卧室空墙上。还针对自己的弱势总结了答题小窍门：把关键点一条条列出来，不大段论述;写字时尽量克制北方妹子的粗狂，不求隽秀，但求工整。

一个月后的全员考核，成绩公布那天李彦荣自己都被惊到了：她的成绩在包括二级老师、三级老师还有实习员工的所有同事中是最高分。

此时，卧室的那面墙，已经找不到能贴下一张纸的空白处。

最后一次冲动

2009年苏美开始转型，重金打造自有品牌化妆品“薇妮Vinistyle”，转向单品牌化妆品连锁专卖店的运营模式。从一开始，苏美就对“薇妮”提出高要求：产品供应商全部来自韩国，独家研发从彩妆到护肤的全方位300款产品，覆盖21～25岁时尚女孩所有个性需求，引领时尚的同时更鼓励会员们分享“Vinistyle”的生活态度。

公司转型，李彦荣也面临了职场角色的转型。

2010年1月，薇妮在南京莱迪开了第一家直营店，这个决定公司转型成功与否、几乎投入了全公司人力与心血的店，开业当月就创下了60万元的惊人销售业绩。

对公司而言，这场实战最大的收获是诞生了日后的大批中高层管理人员，李彦荣就是其中之一。她成为了这家店的店长，紧接着又成为公司的“救火员”：一听说哪个分店的业绩差，领导就安排她：“你过去看看是怎么回事。”

但她却越发感到吃力。25岁，同龄女孩子也许刚找到职场的感觉，还在呼朋唤友吃喝玩乐，自己却经历了从被管理者到管理者的急转。她描述那段日子里最深刻的感受：“承受了25岁以外太多的东西。”

她所负责的团队有二十多人，而最科学的团队管理数量也不过7个人。李彦荣像灭火器，也像垃圾桶，流转在每个店面的每个员工身边。哪个店的业绩有所下滑、店員受了委屈，第一反应都是找她。可队员多是刚出校门的小女生，给她们指导问题时，反驳的话比李彦荣说的还多。

“为什么就不听我说？”那天，在奔波忙碌了一天后和队员的一次争执，让她长期压抑的委屈与压力终于按捺不住。第二天一早，她冲到领导办公室：“我要辞职！”

任性到成熟，是一把眼泪的距离

领导明白问题所在。虽然她在管理者的位置，但年龄以及其背后的心智与阅历是她的坎儿，还不懂得站在别人的角度思考问题。苦口婆心地疏导却不起作用，李彦荣像吃了秤砣就一句话：“我要换个环境。”在办公室僵持了一天，她也从早到晚哭了一天，最后妥协出了一周假。

第二天，公司市场运营总监李松约她吃饭，她正是当初让李彦荣最后决定加入苏美的偶像。这是一顿沉默甚至无交流的工作餐，因为两个心照不宣的人都明白对方的想法。

回到家，李彦荣心里百般滋味，“现在的自己离当初的梦想有多远？”每天问自己同样的问题，每天都有不同的答案。第六天，她整理好心情回到了公司，因为她没办法停止思考，而每一次争吵时的画面，脑子里只有每个姑娘的优点。

6天里，她学会了沉淀。领导如何对待自己、自己又如何对待她们，李彦荣品出了其间的差距：抱怨不能解决问题，她空有管理者的头衔，却没有管理者的角色意识。

更让她感动的是，一到店里，姑娘们“嗡”地一下全扑了上来，有个高个儿的女孩还抱着她在店里转了一圈：“我们想死你了，还以为你不来了。”

李彦荣告诉自己，这是最后一次任性。

追寻的美丽自己

当初怀抱简历寻找与美有关的行业时，李彦荣认为，美就是打扮得更漂亮。但与苏美、薇妮Vinistyle一起前行的6年时间里，她发现美还可以有另一种诠释：自信、真诚、勇敢。

这种美由内散发至外，不仅体现在苏美的公司文化中，也融入她们一手创造的薇妮Vinistyle品牌里，“渴望遇见下一个自己”，是苏美人与薇妮Vinistyle会员的生活态度，也是李彦荣的人生座右铭。

怀着这样的初衷，李彦荣与薇妮Vinistyle共同成长、越走越远。2010年之后，当很多同龄人还在不断跳槽、寻觅新起点时，她已经凭借脚踏实地的努力开始接手管理店面，走出完整成长之路;2014年1月，她走上了苏美旗下薇妮Vinistyle品牌的江西省大区经理岗位，管理60家店面。而此时的薇妮Vinistyle品牌门店，已在北京、江苏、四川、江西等省市开设超过500家，产品SKU超过300个品种。

她是女汉子，也是职场女精英，待人接物、统筹协作，透出利索、干练的劲头。但生活中对美有了另一番感悟：“放松的生活才是美的延续，能够肆意享受生活才是我们追寻的终点。”

7.销售大区经理考核方案 篇七

一、主题内容和适应范围

本文件规定了大区销售专员的具体管理内容。

本文件适用于上海青岛啤酒华东营销西片区各销售大区。

二、销售专员日常行为管理规定与考核标准：

（一）、工作制度管理：

1、在大区：早上7：50-下午18：00，无特殊情况迟到者50元/次；早退者30分钟以内处罚50元/次，早退超过30分钟视为旷工处罚200元/次。

2、每周不低于3次参加大区办事处的晨会，无故不参加办事处会议，视为旷工处款200元/次。

3、销售专员每周的市场追溯不能低于4天，其中2天为全线协同业务代表无遗漏拜访，其余2天为专项追溯（包括：市场费用投入终端和重点产品的促销等其它活动）。如无特殊情况，大区专员每周市场追溯低于4天者，按每少于一天给予50元的处罚。

（二）、出差流程管理：

1、销售专员根据月度营销计划重点工作及策略规划安排相应销售专员周工作计划，并规划出差目标，要具体到每一周。销售专员在出差前，必须搜集分析预计出差办事处的最新数据基表、协议店明细、进货进度数据、市场概况、促销活动推进进度、重点品种促销方案完成比以及最近一个月的月度营销计划等相关数据及资料，掌握区域基础数据，查找数据问题点，然后带着问题出差至计划区域。

2、销售专员必须每月按时提报《销售专员月度运营计划》和《销售专员周工作计划》（见附表4）至大区经理和片区销售专员。

3、销售专员必须在出差计划时间内第一时间赶往目标办事处。如果出差当天未到达大区报道，则必须在早9点半前出发赶往目标办事处，不得拖延时间（请假及特殊工作安排除外），否则给予50元/次的处罚。

4、如果出差当天未能按照计划按时赶往出差办事处，则必须第一时间与大区经理请假，在获得批准后，电话或短信通知片区销售专员备案，否则视为旷工，处罚200元/次。

5、在出差过程中，销售专员必须严格按照《销售专员周工作计划》展开工作，中途不得无故返回，或改变计划至其它区域，否则视为旷工，处罚200元/次。

6、销售专员在出差过程中如确因工作需要而调整工作计划，必须提前与大区经理沟通确认，并以邮件形式将新的出差计划发送给大区经理和片区销售专员的邮箱，否则处罚同项目5。

7、销售专员每日工作时间必须与办事处当日协同人员保持一致。例如：协同拜访时，须在业务代表下班后才可下班，不得提前下班，否则视为早退，处罚见《员工日常行为管理规定》。

8、销售专员在出差计划最后一天上午办事处晨会结束后，与办事处经理沟通本次出差报告以及相关问题点与整改计划。

9、每月的《销售专员月度营销计划追溯表及运营分析报告》（见附表5）定稿后，销售专员要在第一时间发送给片区销售专员，次月2日前，必须提报大区上月的《销售专员月度营销计划追溯表及运营分析报告》（见附表5）。

（三）、专项追溯管理：

1、销售专员每次出差至大区必须追溯终端促销活动相关流程落地执行情况。

2、销售专员每次出差必须追溯大区促销申请表与协议店相符性。

3、销售专员每次出差必须追溯大区协议与终端实际执行间相符性及真实性。

4、销售专员每次出差必须追溯大区协议执行追溯记录以及费用追溯记录。

5、销售专员每次出差必须追溯大区协议费用兑付（包括：促销收据的填写、费用投入的真实性及准确性及其相关流程落地执行情况）。

6、销售专员在做市场专项追溯过程中，必须按时准确的填写《销售专员市场追溯日工作记录表》（详见附件1），并回大区存档、备案便于片区销售专员追溯核查，追溯记录表不得有空格或空项，确实未追溯落实的用“/”划掉。

（四）、报表管理：

1、销售专员协同拜访时，必须真实、完整、及时填写日工作记录表，报表要有各时间段明确的工作内容（除中午休息外），时间段之间应该是连续的、全日制的，不能有上午或下午等模糊的填写。否则按《报表体系管理规定及考核标准》来执行。

2、每周4天的市场追溯完毕后，销售专员应及时将前一天的《市场追溯日工作记录表》（见附表1）放在相应的位置，保存不全或未及时上交者，按《报表体系管理规定及考核标准》来执行。

3、销售专员日工作总结与计划，统一在《销售专员周运营计划暨绩效考核表》上体现。

4、对业务代表日报表、办事处经理日协同报表的追溯，必须要有详细的追溯记录（包括：问题点、处罚结果、整改结果等），否则给予50元/次的处罚。

5、销售专员每日的市场追溯日工作计划要与周工作计划一致，周计划要与销售专员周工作计划一致，如需改变路线则提前和大区经理沟通，并在大区文员处备案，未经批准擅自改变路线者，按《报表体系管理规定及考核标准》来执行。

6、销售专员日报表填写必须分项目、分时间描述，并明确写明协同人职务及姓名以及相关工作内容，方便片区销售专员追溯落实。

7、销售专员市场追溯日记录表中所填写的内容必须真实准确，对市场追溯的数据必须真实，不能虚假，违反者按《报表体系管理规定及考核标准》来执行。

（五）、协同拜访管理：

1、销售专员每次协同拜访前，必须准备好以下材料：一是协同人员的终端路线资料卡；二是协同人员提报的最新的数据基表（各品项铺货率等）；三是协同人员的协议店明细；四是协同人员提报的重点品种终端推进明细；五是其它重点跟进事项推进进度等以及相关需要落实和追溯的资料。

2、销售专员在协同业务代表过程中必须严格按照线路拜访，不得线路内或线路间跳跃式拜访（专项追溯除外），当天拜访完整条线路后方可下班，业务代表等同。提前下班者视为早退,处罚100元/次。

3、销售专员在协同拜访过程中要对以下信息进行核对：一是基础市场指标追溯（包括KPI指标）以及数据库基础信息数据准确率；二是终端进销存与经销商进销存相符性及真实性；三是促销活动终端执行到位率及费用投入真实性和有效性；四是终端路线资料卡及竞品信息等相关基础数据的更新及时性及流程落地；六是大区业务流程、管理流程以及其他决议事项、工作要求的落地执行情况。

4、销售专员填写的《销售专员市场追溯日工作记录表》（见附表1），不得有空格或空项，确实未追溯落实的项目必须用“/”划掉。

（六）、日常行为管理：

1、销售专员手机必须在每天24小时保持畅通。如遇节假日或休息日，则时间可按需调整。

2、销售专员工作日当天，如遇手机关机、无法接通、不在服务区或多次致电未接情况，则处罚销售专员50元/次，特殊情况者除外。

3、销售专员如遇手机电量耗尽、区域信号不佳等因素导致无法接通，必须在此之前电话通知大区文员备案，未按流程备案者处罚50元/次。

4、销售专员在办事处追溯期间，不得以任何形式收受办事处财物，否则处罚销售专员200元/次，情节严重者否决当月奖金，形成责任事故的予以辞退。

（七）、工作计划及月度例行报告的提报管理：

1、《销售专员月例行工作提报时间表》（见附表7）要求提报的内容必须按时完成，如出现提报不及时者，给予50元/次的处罚，经处罚后仍未能提报者，则给予100元的处罚并通报批评。

2、市场相关报告的提报，必须高质量的完成，严格把关办事处、大区专员提报材料的质量，否则要求其返工并给予50元/次的处罚且通报批评。

（八）、日工作反馈管理：

大区销售专员发现问题及时与办事处经理、大区经理及相关事件责任人沟通，并对工作结果进行每日总结，且把总结写入每日的《销售专员市场追溯日工作记录表》和每周的《销售专员周运营计划暨绩效考核表》，在办事处晨会和周例会以及大区月度回顾会上汇报、分享，形成PDCA循环的完整工作过程。

以上制度大区销售专员必须引起重视，严格贯彻执行。

华东西片区

2009年 月 日

大区销售专员处罚通知单

专员：

因事由，根据《大区专员日常行为管理规定与考核标准》中第项罚款元整，此项罚款从工资中扣除，特此通知，望大区销售专员引以为戒，在以后的工作中避免此类事情发生。

市场部经理确认：人力资源部确认：

8.销售大区经理考核方案 篇八

策的呢？

一、政策审批总原则

原则1：做市场既靠业务员出力、出智慧，也靠公司出政策。一定要告诉部下：在你该做的事还没有做完之前，最好不要申请政策。否则，业务员是吃干饭的？

原则2：除非是正在狙击的主要对手，否则，销售政策不要被对手牵着鼻子走，最好按自己的节奏走，或者牵着对手的鼻子走。因此，对于那些“对手在做促销，我们也应该跟进”的政策申请，最好予以拒绝。

原则3：对于那些要求“出政策保护市场不下滑”的政策申请，最好不要批准。因为政策救不了市场，只有营销工作能够救市场。反之，只要市场有突破的迹象，即使部下不申请政策，也要主动给政策。

原则4：如果经销商愿意出政策配合公司的政策，这样的政策要尽可能予以批准。因为只要经销商愿意配合，通常钱就不会白花。

原则5：对于那些与经销商合作“套政策”的业务员，一经发现，要断了其继续申请政策的念头。否则，“套政策”的现象将永禁不绝。

原则6：销售政策最好不要分层审批，每级经理都给点政策，只会降低政策的威力。

原则7：销售政策来源于价格空间。因此，要鼓励业务员和经销商主动创造政策，而不是坐等申请政策。

原则8：厂家出政策并非天经地义的事，销售政策应该贯彻“谁受益，谁出政策”的原则。既然经销商也是政策的受益人，就应该鼓励经销商单独出政策。

二、广告费审批原则

原则1：万事俱备，广告是东风。

除非你的费用特别宽松，想大投入高举高打，否则，广告费一定要用在刀刃上。因此，对那些“用广告启动铺货”的申请要一律予以拒绝。如果连货都铺不下去，就不要做销售了。如果“万事俱备，只欠东风”，那么，投入广告费一定不要犹豫。

原则2：做广告不能“只买半程车票”。

广告只有跨越“广告门槛”和“广告启效期”才有效。因此，广告只能赌，不能试。要么不做，要么一次做个够。有人形容做广告如同买车票，如果只买半程车票，就永远不可能达到目的地。还有人形容做广告如同烧开水，宁可烧到120℃，也绝不只烧到99℃。

忠告：对那些钓鱼式的广告申请，最好予以坚决拒绝。千万不要因为费用不高而试试。

原则3：在主流媒体没有发挥作用前，最好不做辅助媒体。

不同的产品在不同类别的市场，广告的主流媒体不同。辅助媒体只能锦上添花，无法雪中送炭。启动市场主要靠主流媒体，稳定市场才需要辅助媒体。

只有当主流媒体发挥作用的情况下，才可以考虑与辅助媒体形成立体攻势。比如白酒广告，在县级市场的主流媒体是电视广告，在市级市场的主流媒体则是公交车广告。

忠告：用广告做品牌是营销老总的事，那是一个投入期很长的事。销售经理做广告要以启动产品销售为主要目标。

原则4：广告费要尽可能集中使用，达到“一人得道，鸡犬升天”的功效。集中广告于某个区域或某个产品，托起一个明星市场或明星产品，然后用明星市场或明星产品更动其他市场或产品。

三、促销费审批原则

原则1：促销不仅可能不花钱，还有可能挣钱。因此，销售经理应该鼓励以人为主的促销，鼓励挣钱式的促销。

原则2：促销要给消费者创造“心理利润”，而不是创造“物质利润”。促销是让消费者“占便宜”，而不是让消费者觉得“便宜”。

原则3：如果促销有助于长期锁定并培育忠诚客户，这样的促销申请应该尽可能批准。

原则4：如果促销有助于客户尝试新产品并改变消费习惯，这样的促销申请应该尽可能批准。

原则5：如果促销政策能够层层传递，并达到最终客户手中，这样能够达到“促销”目的促销申请应该尽可能批准。如果促销政策有可能被经销商截留，经销商在没有扩大销量的情况下获得了更多的利润，这样的促销申请应该予以拒绝。

原则6：如果促销只是短期透支销量，而无法达到长期扩大销量的目的。或者说促销只是增加了“毛销量”，并没有扩大“净销量”，这样的促销只有“移库”作用，应该予以拒绝。

原则7：如果促销有可能演变成变相降价，或者形成窜货，这样的促销申请应该拒绝。