设计员工成长计划

设计员工成长计划（精选11篇）

1.设计员工成长计划 篇一

摘 要：国网上海市电力公司培训中心（以下简称培训中心或中心）是国网上海市电力公司旗下的专业教育培训机构。近年来，随着新进员工的补充，中心青年员工队伍不断壮大，随之而来的青年员工培养与发展问题也日益突出。培训中心在借鉴相关组织学习地图实践经验的基础上，对学习地图原有理念和做法进行发展延伸，提出了成长地图的概念，并结合个人成长计划实施落地，在青年员工培养方面进行了有益的探索和实践。

关键词：青年员工；成长地图；个人发展计划

中图分类号：f272.92 文献标志码：a 文章编号：1673-291x（2016）14-0065-03

一、研究背景

近年来，随着培训中心青年员工队伍的不断壮大，青年员工的成长和培养模式问题越来越成为中心人力资源工作关注的焦点，具体体现在：

从新生代员工的特点来看，这一代有鲜明特征的青年员工在思维模式和价值观上都突显出鲜明的特色。他们更注重工作带来的体验，期望快速成长与提升自我价值，职业选择不再是终身化的。针对这一群体，设计清晰的成长路径与培养方案，缩短新生代员工融入企业和岗位的彷徨期，可以促进其能力的快速发展，提升其价值实现的满足感，强化职业对他们的吸引力。

从培训中心的人才需求和长远发展来看，未来对人员的需求不仅是数量上的均衡，更多的是能力结构上的优化和提升。这种人员能力的提升与优化需要系统规划和相对较长的培养周期，需要有针对性的组织开展。为青年员工规划成长路径并设计系统的培养方案，以青年员工的自我驱动为核心，以中心资源与制度为保障，发现人才、培养人才，从而为中心的持续性创新发展做好人力资源的开发、储备。

二、成长地图概念的提出

成长地图的提出缘于对学习地图概念及其实践的延伸。

学习地图（learning maps）是指企业基于岗位能力而设计的员工快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图[1]。通常，学习地图是按照岗位能力素质要求，结合员工职业发展规划，根据公司现有的学习资源而设计的一系列学习活动。

在充分借鉴了相关企业在学习地图方面的实践经验后，培训中心拓展和延伸了学习地图的范畴，将学习路径拓展为职业发展路径，将学习内容和规划延伸到个人成长的计划和成长方式范畴，进而提出了构建培训中心青年员工的成长地图设想。

三、青年员工成长地图与个人发展计划的设计

（一）职业发展阶段划分与阶段角色定位明晰

青年员工是组织长期发展的人才储备，其职业成长与组织的未来息息相关。从职业成长的三大阶段（即输入阶段、输出阶段与淡出阶段）[2]来看，青年员工的职业发展主要集中在“输出阶段”的“适应期”与“提升期”。从公司青年员工的职业发展周期来看，“适应期”又可分为岗前（即未定岗）与适岗（一般为定岗后的1―2年）两个阶段，“提升期”又可分为提升（一般为入职3―5年）、发展（一般为入职5年以上）两个阶段。从时间维度来看，在青年员工的职业周期中，通常要通过3―5年的培养锻炼完成岗前-适岗-提升-发展的过程，实现新进员工-岗位新人-有经验的专职-业务骨干的成长。每一个阶段通过设定并达成标志性的角色里程碑（如新员工-储备人才-骨干人才-精英人才），完成从一个阶段到另一个阶段的进阶。

（二）岗位体系梳理与职业发展方向划分

职业发展方向的划分基于两个层面的分析。首先从组织层面，员工的职业发展方向必须匹配组织的功能定位对组织能力的要求，从组织定位→组织功能→组织能力的层层分解会得出组织功能发挥对员工队伍的能力要求，个人的职业发展必须与组织人员需求的大方向保持一致。其次从岗位层面，职业发展方向的划分严格以“三集五大”[3]的岗位体系设置为基础，以公司岗位分类为指导原则，对组织内部岗位根据其对能力-知识-技能要求的相似性，进行专业方向的整合。结合以上两个层面分析梳理的结果，形成了培训中心青年员工成长专业方向的全景。

（三）规划培训中心青年员工的成长地图框架

通过纵向上为青年员工规划明确的职业发展阶段及目标，横向上明确职业发展方向的全景供其选择，进而搭建起“纵向+横向”二维的员工成长地图的完整体系架构。

（四）“a能力-s技能-k知识”萃取

专业发展方向的划分为青年员工职业发展的方向性定位提供了基础，在既定方向上的阶段发展目标的确定需要有更加明确、具体的要求。通过对同一专业发展方向上相关岗位的职责、流程、制度、标准、绩效指标等核心要素的分析，从中萃取作为阶段成长目标的能力要求-技能要求-知识要求，并根据不同职业发展阶段对能力要求、技能要求、知识要求进行分级界定，实现阶段目标的具体化。

（五）个人发展计划的设计与推进

个人发展计划（idp，individual development plan）是帮助员工进行职业生涯发展的工具，是依据员工个人的实际情况与组织所能提供的资源，为员工量身打造的发展计划，是员工与组织（往往是直接上级）就个人发展目标与学习活动的方式达成的共识。员工idp的构成主要包括员工个人基本信息、个人阶段发展目标、达成阶段发展目标所需提升的知识项和技能项、提升知识和技能的学习发展活动的形式、个人与组织的承诺等五个部分。

根据中心业务特点与人才培养的实际需要，在参考标杆企业最佳实践的基础上，优化了个人发展计划（idp）模板与应用。将青年员工成长地图、a-s-k与个人发展计划（idp）相结合，由中心人力资源部牵头组织内部宣贯，并以为周期，辅导青年员工及其直接领导应用，同时充分利用中心的培训平台为青年员工个人发展计划（idp）的执行提供充分的资源保障。

四、取得的成效

通过成长地图与个人成长计划（idp）的设计和推行，在中心青年员工的培养方面起到了以下作用。

（一）帮助青年员工确定更为具体的成长目标

通过成长地图的绘制，中心青年员工在长期与阶段职业发展方向的选择上都更加清晰明确，可以从成长周期与能力目标两个维度为自己提出要求，并确定具体的知识、技能达标要求，不仅目标清晰，而且学习与发展内容明确。

（二）青年员工与直接领导对于成长方向与发展方式的沟通更加充分

青年员工有成长与发展的需求，直接领导有培养与指导的责任。通过个人成长计划（idp）的推行，加强了为员工与直接领导之间对于阶段发展方向和路径上的沟通。一方面，直接领导者的经验能够给青年员工更有效的指导意见；另一方面，双方充分沟通的发展计划在执行过程中能够确保青年员工从直接领导者处获得更多的支持。

（三）员工学习与成长主动性的提升

在组织层面主导的培养体系中，员工多处于接受者的角色，而这种方式往往解决不了学习驱动力的根本问题。倡导“个人”为主导的idp，强化以“我”为中心――“我”思考目标与现状，“我”选择学习发展方式，“我”主导计划制订与执行。让员工意识到“我”才是决定自己职业发展目标达成的关键。

此外，培训中心在新员工入职培训中将成长地图、个人发展计划（idp）与新员工的职业生涯规划辅导相结合，帮助新员工加速完成从“校园”到“职场”的转变，引导新员工对未来职业发展深入思考，快速找到自己在组织内的目标定位，并为此投入行动与努力。

五、进一步改进优化的方向

成长地图和个人发展计划（idp）的核心是自我驱动，强调员工“自身”的成长目标的明确和成长动力的激发。但员工直接上级的对项目的认可、参与和投入，以及组织为员工成长提供的环境、平台和资源支持，对成长地图和个人发展计划的实施也有着重要的影响作用。

在未来项目的成果持续应用的过程中，中心人力资源部门一方面将不断优化员工成长的内部环境，从组织层面为青年员工提供必要的资源，另一方面作为内部专家，将对员工及其直接上级提供更深入的辅导与专业支持，以进一步优化成长地图与个人发展计划应用的成效。

2.设计员工成长计划 篇二

作为国内首个为照明设计师度身打造的综合性学习和交流的平台, 飞利浦“新锐照明设计师成长计划”将秉承共享资源, 共同成长, 携手共赢的宗旨, 为众多具有良好职业素养和创新能力、热爱照明事业的青年设计精英们提供一个施展才华的舞台, 帮助他们全面提升专业能力, 进一步拓展事业空间。为此, 飞利浦为学员们精心打造了“四位一体”成长计划, 将用一年的时间, 通过培训授课、参观研讨、项目实践和行业推广相结合的方式, 帮助照明设计师们脱颖而出, 支持他们成就自己的理想和抱负。

“飞利浦‘新锐照明设计师成长计划’有助于提高设计师的专业水平, 推动中国照明行业的可持续发展。”中国照明学会副理事长詹庆旋教授认为, 中国的照明设计与国际水平还有一定差距, 独立照明设计师的业务和服务水平还没有得到普遍认可。他希望参与此次成长计划的照明设计师们能够秉持积极正确的照明设计理念和创作追求, 借助这一平台充分交流, 不断超越, 通过与飞利浦的合作创新, 打造出更多的精品项目来证明优秀照明设计的价值, 推动中国的照明设计在健康的环境中成长和发展。“飞利浦一直致力于和中国设计师进行紧密的合作、创新, 通过设计师专业水平的提升和照明解决方案的实力增长, 来助推中国照明行业的发展。”飞利浦照明中国商务总监张文介绍说, “作为全球照明行业的领导者, 飞利浦有着超过120年丰富的照明应用经验, 我们非常清楚如何与照明设计师共同成功, 如何用卓越的照明设计为客户创造价值。”据张文介绍, 此次活动将从四个方面帮助设计师们实现提升:

专业理论:由赵建平、谢茂堂、关永权领衔的大师授课团队为学员们讲授领先的照明设计理念和实用技巧

项目实践:通过实际的工程项目, 为学员们创造验证专业理论, 应用创新照明方案的实践机会

人脉资源:通过参加飞利浦主办的相关主题论坛、沙龙等活动, 加强学员和业主以及建筑设计、室内设计等甲方的沟通和了解, 并拓展其人脉资源

行业推广:通过飞利浦官方网站和微博, 以及相关行业媒体对此次成长计划进行跟踪报道;对期间涌现的优秀照明设计作品和项目将进行行业推广

3.“坏”老板促员工成长 篇三

小李毕竟年少轻狂。此后，他写起稿子来有些敷衍了，把老稿子拿来稍微修改一下就完事。老总好像也没有看出什么破绽。在小李看来，老总不写稿，只是照本宣读一遍，哪会记得是否类似。于是，这份活儿让小李干得很轻松。

不久的一天，表面和善的老总一下子愤怒了，当着许多高层的面狠狠地把小李臭骂了一顿，并且还把小李写的稿子当众撕碎，这让自尊心极强的小李感觉自己受到了极大的侮辱。当天，他就写了辞职报告，准备交给老总，顺便也羞辱一下这位“坏”老板，把受的窝囊气撒出来。

走进老总办公室，小李刚要递上辞职报告，老总却亲自端杯茶递给他。小李没接。老总笑着说：“小家伙，脾气还挺大的。挺好，这说明你还挺有自尊心的。知道我为什么当众发这么大的火吗？”小李说：“对我写的稿子不满意呗！”老总严肃地说：“到现在你还没明白你错在哪儿？我是因你的职业态度而生气，这么年轻就学会了敷衍！许多发言稿你都照搬原来写过的内容，这样，我就不需要你这个高级秘书了，随便找个小文员就能完成。这千篇一律的稿子你不嫌老，我读得都嫌烦了！之所以我没早说，是给你更改错误的机会。可你始终不当回事，你说我能不生气吗？”听到这儿，小李不好意思了。最后，老总拍拍他的肩膀说：“其实，你可以写出更漂亮、更有新意的稿子，你还是有潜力的！”

走出老总的房间，小李把辞职报告撕了，连同曾经的错误想法一同丢进了垃圾桶里。自此以后，不用多说，他成了老板身边得力的助手与信任之人。

4.设计员工成长计划 篇四

一、完善青年员工培养工作的激励机制

1、在“树立理想、坚定信念”上下功夫

（1）强化思想政治教育。XX总支部坚持利用职工大会组织开展政治理论学习、并开展对国家重大方针政策的宣传及社会热点问题等进行研讨。激励青年员工树立理想，坚定信念。同时大队总支部以“坚持标准、保证质量、改善结构、慎重发展”的发展方针，把积极上进、并符合入党条件的青年员工及时吸收到党组织中来，为党组织不断输送新鲜血液。

（2）组织开展提高青年员工政治素质和业务能力的各项活动和培训，通过组织青年员工进行每周的“小练兵”、举办青年员工技能比赛、青年员工才艺大赛、“QC活动小组”、“合理化建议”，评“先

进个人”、等活动激励青年员工努力向上，在青年员工中形成“讲学习、讲政治、讲正气”的氛围。

2、在“重奖优秀，鼓励先进”上促发展

为了进一步调动青年员工的积极性，大队着力在“重奖优秀，鼓励先进”上下功夫，并以此促发展，对在技能对抗比赛、才艺比赛、合理化建议、文章报刊发表等都有精神物质奖励。

二、引领青年员工成长的实践措施

1、开展形式多样的实践活动。

给青年员工更多的表现、参与、展示才华与能力的机会，XX党政工以青年员工为对象，组织开展引领青年员工成长的系列活动：要求每个青年员工确定一个近期和远期的奋斗目标、个人规划，并制订具体措施；为每位应届毕业来XXX工作的青年员工指派一位师傅传、帮、带；向青年员工推荐优秀书籍、文章供学习阅读、或组织观看影视电教录像片，充实理论知识，提升人文素养；积极和青年员工开展谈心、访谈活动；要求青年员工积极参与“金点子”、“合理化建议”活动；举办小型多样的才艺展示、文娱活动；要求党员青年员工积极参与“争先创优”活动；组织青年员工积极参与“青年志愿者”义务奉献，服务矿区，服务群众；让青年员工参与XX管理，选拔优秀青年到大队、小队等管理岗位挂职锻炼，并听取采纳他们的合理化建议和措施；给青年员工不断创造参观观摩、进修学习、不断发展的机会；通过与青年员工交朋友，沟通交流等活动，最大限度地发挥他们工作的积极性，使他们得到自我发展、实现自我价值，体验成功的愉悦，从而更加努力工作。

2、尽力创设并满足青年员工“工作环境的需要”

XX配有一些体育健身和放松心情的休闲设施；组织大家一起健身，鼓励青年员工参加XX、XX、XX公司的大型比赛等等。除此之外，大队同样重视软环境建设，不断营造“XX发展需要我，我为XX发展献智慧”的“队荣我荣”的工作责任感、自尊荣誉感，从而去实现大队发展和青年员工自身发展的有机统一，让激励机制发挥全面促进大队和员工共同的可持续发展的作用。

三、加快青年员工队伍建设的成效

5.与员工一起成长 篇五

一个朋友向我倾诉说，自己在经营上付出的努力很多，包括人力物力财力的巨大支出，但是效果都一般，业绩并没有得到多大的提高，甚至于石沉大海，连个漂儿都没打出来，在笔者看来，出现这样的问题只有一个原因，商贸公司的老板没有及时地关注自身管理，因为，当外部努力起不到作用的时候，一定是因为内部动力不够了。进一步说，内部管理一直是商贸公司的的核心竞争力。

内部管理的重点是员工管理。所以，我们希望老板能够问一问自己：你对员工的关注有没有做到位？你的员工有没有怨言？你的员工管理制度有没有值得商榷的地方？

试着分析一下员工在公司发展中必须要经历的四个阶段，而对于老板来说，所谓员工管理就是说：你要根据员工发展的不同阶段来制定不同的管理策略，消除每个阶段的消极情绪，并帮助员工顺利过渡，并学会在成长中发现人才，提拔人才。

阶段一：高愿望，低能力

小李是个刚毕业的大学生，进入这家商贸公司不到一年，这一年时间让小李经历了从新鲜到不适应的过渡，刚入职的时候，小李对公司的环境比较满意，特别兴奋，当然，他对自己的期望也很高。小李曾经给自己定了个目标：用一年时间迅速熟悉业务，和同事搞好关系，在此基础上突出自己的业绩，得到老板的赏识。对小李来说，提不提拔的问题倒没想那么长远，他只是想多表现表现，给老板留一个好印象。于是在内部例会上，小李积极发言，并对公司的一些管理方式和流程提出看法，由于履历尚浅，很多建议难免幼稚。另外，小李跑业务非常积极，给了老业务员很大的压力，他向老业务员请教问题的时候，很多人都有所保留，甚至不告诉他。一年时间下来，小李的人际关系并没有维持好，虽然辛苦，但是业绩也没有太大起色，小李开始焦虑了。

应对策略：培训+激励

对于老板来说，小李这样的员工是非常值得培养和重用。而小李遇到的问题也是几乎所有商贸公司新员工都遇到的问题：有干劲，但是不知道怎么干；想表现，但又总是惹恼老员工；工作努力，但总是得不到肯定。由于入职伊始的期望值过高，因此现实的问题也很容易挫伤他们的积极性。

在这个阶段老板首先要学会保护新员工的积极性，这些品质是任何东西换不回来的；其次，要形成系统的培训机制，让新员工能够有目的去学习，同时，这个培训机制可以源源不断培养人才，回炉改造老员工；最后，公司要有成熟的激励和奖励机制，这个机制不光对新员工有用，对老员工来说也是必不可少的。

关于培训机制，笔者觉得有必要为商贸公司提以下几点建议：1、要有专门的人力资源部门负责，哪怕这个部门只有一两个人，也要单独设立部门，避免权力交叉；2、培训师最好从内部选拔，这样减少了员工的认可问题，同时，培训起来也不至于脱离实际、空谈；3、培训师不是来培训业务技巧的，这一点要强调。所以选拔培训师，不是看谁的业务做的好，而是看思想深度和口才。培训师的主要培训内容是关于职业规划，个人激励，以及团队打造，换句话说，培训机制是为了让团队保持高昂的斗志；4、不妨将一些老员工回炉培训，让他们和新员工一起上课，这样不仅可以增进新老员工的交流，同时，可以给老员工带来新的刺激，新老员工互相促进。

关于激励制度，笔者同样有几点建议：1、鼓励员工发挥创造力和积极性。这里面就包括新员工的建议和大胆想法，这些行为不应扼杀，而且要给予一定方式的奖励，如口头、积分、小奖品等；2、奖励员工潜在贡献。这里面尤其要奖励那些对新员工关心帮助、业务技巧传授的老员工，在团队配合方面做的出色的员工。该奖励可以兑现为奖金，或者积分，作为提升的考核标准。

阶段二：低愿望，低能力

小王比小李早到公司一年，与小李相比，小王显得颇为老练，比如他不会轻易发表幼稚的言论，如果领导不强逼，他也不会提任何意见。在业务上，小王较为熟练，但仅仅是熟练而已，业绩不垫底，但绝不靠前，开会往后坐，干活不冲第一，这就是小王的状态写照，多少有些懈怠和疲态。其实，小王也经历过新人的激情期，但是在工作两年之后，突然认识到愿望与现实的距离，首先对工资产生不满，觉得付出的劳动与得倒的薪酬不成正比。其次，业务上愈发懈怠，很多问题也随之暴露，比如在与客户沟通上的技巧并不灵活，比如在工作流程上经常抓瞎，考虑问题不周到，还比如思路上不开阔，常常被客户的一些行为迷惑。

应对策略：侧面安抚民心

该阶段是一个比较难熬的时期，也是业务员辞职的高峰期，但同时，我们也看到，这个时期的业务员在业务能力以及个人素质上并没有太大突破，因此，也不是提拔的主要对象。如何留住这个阶段的业务员，并消除他们的消极心理，笔者认为要从心理下功夫。对于一个业务员来说，在公司追求的无非三点：一是令自己满意的薪水；二是有学习和升职的空间；三是工作稳定、不动荡。

第一点现在可以排除了，业务员业务能力直接影响他的业绩水平，因此这个阶段薪酬上也不适宜给予过多照顾。老板需要在第二点和第三点上下些功夫。前面说过，在新业务员培训的阶段，不妨将工作两到三年的老业务员一起拉回来深造，这是一种重视的表现。对于处在第二阶段的老业务员来说，影响业务能力和业绩的根本原因在于心理，因此必须为他们创造出更多新鲜、实用并符合公司实际的课程，同时也让他们感受到自己是被重视，并被培养的一批人。

第三点，也是最重要的第一点。老板要给业务员创造一个稳定、安心的工作状态，这就是说，员工的保险福利在这个阶段实现。很多商贸公司在员工福利上并不完善，期望通过高提成或者年终奖的方式来弥补，但是这两种做法在员工心里是完全不一样的概念，

员工认为，薪水、奖金的增加是自己劳动应得的报酬，说明老板承认自己的价值。而保险、福利的则是一个工作稳定的象征，说明老板想留下自己。

换个角度想想，食品行业的业务员是多么容易满足的一群人，几个保险就有了安定的感觉。其实我想说的是，商贸公司的老板要学会安抚民心，不要因小失大。况且，这些福利也是员工应得的，不是施舍。

阶段三：低愿望，高能力

大刘算在公司是个老字辈了，从中专毕业就进入公司，到现在已经五年有余了。单位分有三个项目部，大刘属于卖场这个部门，他不是主管，卖场项目部主管是老板的表弟。但是说实话，这个主管远远不如大刘，因为大刘是从底层一步一步做起来的，从超市理货到销售方案制定，再到跟卖场谈判，大刘都游刃有余。大刘不太愿意抛头露面，总觉得自己还是几年前的毛头小伙子，跟老板说话也很小心，在部门或者全体会议上，大刘很少主动发言，尽管如此，但很多时候，卖场项目部要制定什么方案主管都要大刘商量商量，同事之间有什么问题也都是向大刘请教。很显然，大刘成了部门里的隐形的主心骨，这一点，连主管都承认。

应对策略：及时提拔

从上文中我们可以了解到，大刘已经进入职业生涯的第三个阶段，能力较之以前有了巨大的提高，但是此时，他对自己的认识并没有随之浮动，依然处在自我轻视的阶段。正像上文所说，大刘俨然就是部门的主心骨，主管都需要向他请教。既然如此何不干脆将大刘提为部门主管，原主管另派他用（当然，这里面涉及一个亲属员工使用的问题，我们这里就不再多说）。

对于部门支柱性员工来说，我们不能大材小用，更不能冷落他们。首先，公司需要这样的人才走上管理岗位，将其价值做到最大化发挥，这是一个“扶正”的过程，需要老板把握人才，把握机会；其次，走上前台，抛头露面也是对这些员工的一次考验，看他们是否能堪重用，对老员工来说，这是学习和进步的又一个空间。商贸公司必须有这样的空间可供员工前进；最后，主力老员工的待遇被其他员工看在眼里，对他们来说，老大哥走的路就是他们的前途，如果这样的核心员工都不能得到提拔，那后来者还怎么有激情？

阶段四：高愿望，高能力

老张是某商贸公司的部门经理，负责辖区两个区三个县的运营。老张所在的部门有20个员工，其中至少有一半是老张亲自培养出来的，这两年，由于老张带队经营的好，市场开发情况非常好，业绩较他刚接手时翻了至少一倍。可以说，老张是这片江山的主要缔造者，员工们对他也是非常敬佩。

为了表示重用，老板把老张的薪酬一提再提，另外在去年年底的时候，还专门为老张买了辆新车，在年终总结会上亲自把钥匙交到他手上。在很多人看来，张经理真是风光到家了，又挣了钱，还被老板如此重视。但是老张却不这么想，他心里总有点漂的感觉，好像一直没有找到停泊的地方。自己已经三十好几，老婆孩子都靠自己养活，虽然能力不差，但终究是一个打工者，挣多挣少全凭老板一句话。听说过一段时间，老板要把他调到另一个片区任部门经理，而那个片区基本属于半开发状态，对老张来说，这基本等于丢掉富贵，从头再来。虽然老板承诺，工资不会比现在少，但是只有老张明白，这份辛苦到底值不值。“到底是为谁辛苦为谁忙？”老张开始思量了。

对策略：财散人聚，敢于放权

要知道，像老张这样的中层干部，笔者在与商贸公司打交道过程中接触过不少，但是真正做得开心、踏实的并不多。可以说，这个阶段也是跳槽的高峰期，这些有能力的中层管理人员已经能够担当大任，并在抛头露面的过程中逐步认识到自己的价值，说话的底气都较以前有了巨大的差别。对他们来说，继续以打工者的角色出现在公司中已经不能满足自己的要求，他们需要一个属于自己的事业。

解决这个问题只有两个办法：一是放他们创业去。如果老板有胸襟的话，甚至可以给予这些员工一定的帮助，在广东、福建一带，有很多商贸公司给予创业的员工极大支持，并发展这些公司成为母公司的分销商。对他们来说，这就不是培养竞争对手的问题了，而是在组建自己的庞大航母。

第二个办法也是很多商贸公司在采用的，那就是分股份给这些管理干部。所谓“财散人聚”，对管理干部来说，一旦自己参股其中，能够年年分红，那么他们就会把公司当成自己的事业，更尽心去工作。以上述老张为例，该公司不妨将他所在片区的部分股份让与老张，算是对他打江山的奖励，这样不管继任者是谁，老张都能享受到自己劳动的果实。这时候再派老张去下一个片区开发市场，他必定欣然同意。

编后语：

文章说到这里并没有结束，我们将员工的职业发展分为四个阶段也是笼统而为，对于每个员工来说，其职业发展的状态必定是有所差异的，也许有人呈现更多阶段，也许有人两个阶段就足以跳跃。说这些，目的只有一个，希望商贸公司的老板们能够走进员工，关心他们、设身处地为员工考虑一下职业规划，考虑一下人生的价值，因为他们才是你成功的基石。

所谓“管理无情人有情”，这话很适合在中国讲。对于中国的企业来说，并不是所有东西都必须制度化、理性化就好，中国人是讲人情味的，中国的企业也需要刚柔并济，在理性中多一些感性，在制度中多一些人情关怀。这同样是对公司老板的考验，你能否管理好不同阶段的员工，直接决定了你的公司能否长久立足。管理是一门艺术，同样也是一门学问，对公司老板来说，迫切需要学习的是：如果与员工一起成长。

6.员工在公司的成长 篇六

本文阐述一名员工从加入**公司开始，在**公司成长的过程，旨在给予各位指导：

一、加入

你可以通过以下方式加入**公司大家庭：

（1）网络应聘或看到门店招聘牌

（2）熟人介绍

（3）公司人事部招聘

具体如下：（1）第一种方式和第二种方式：你可以到店面找经理或值班的管理人员面谈，厨房的员工可以找厨房主管，告诉他们你想应聘的岗位，你可以问他们关于薪资待遇、福利、上班时间、出粮时间方式等等问题。

他们会根据你的言谈举止、礼貌、过去的工作经历等等决定是否需要再复试或直接录用，如果需要回去等候通知的，一周内会给你回复。

另外，你需要填写一张应聘登记表，你要真实的填写资料。交给面前的管理人员。他会告诉你试工的时间及头发、鞋子、袜子、指甲的要求等，明白后就可以回去了 管理人员会把你的资料交接给第二天上班的管理组，根据你的岗位、身材，给你准备好工衣、工牌等。同时，记得要带一张身份证复印件，试工的时候要交给上司。

（2）如果是公司招聘的员工，人事部会准备一张试工单以及联系人方式、应聘登记表。你拿着这些到人事部安排的分店报到，找店面经理，同样人事部会告诉你相关的仪容仪表要求，并会提前通知你报到店的经理。

二、试工

（1）任何岗位员工入职都要试工，目前初步定为3天。这三天，是大家相互了解的过程，双向选择。三天试工期，如果双方都不满意，你离开了，这三天是没有工资的，如果双方都满意了，试工三天是计算工资的，且你的入职时间从你试工第一天计算。

（2）你第一天试工肯定很紧张，管理人员会安排一个师傅给你，她会告诉你怎么穿工衣，在哪里换衣服，头发怎么扎，围裙怎么系，洗手间在哪里，餐厅的布局，认识店里所有的人。开例会的时候，她会把你介绍给同事。

（3）接着，她会把你安排到一个岗位学习。她会告诉你这个岗位的基本操作，礼貌用语、注意事项等，你要跟着她学，看她怎么操作的，要给自己加油，要向她学习。

（4）高峰期结束后，她会跟你讲解公司的知识，会问你在上午的学习中的感受，你要学会总结，把不会的告诉她。这样，晚上的高峰繁忙时才能很好的应付。

（5）晚上高峰期过后，人手充足时，管理人员会安排你先回去休息。

（6）通过三天的学习，你已经不那么紧张了，你跟大家也熟悉了，岗位操作也基本熟练了，你通过了你师傅的考核，恭喜你，你被录用了。

（7）从明天起，你可以打卡了，也可以搬到宿舍跟大家一起住了。

（8）如果试工三天没有通过师傅的考核，很抱歉，不能和大家继续上班了，你可以退回工服保证金，也可以要求拿回自己的资料及身份证复印件。

三、试用期

（1）三天试工过后，你就进入了正式的试用期了。在这一个月（管理人员3个月）内，管理人员会给你制定一个月的培训计划，帮助你学习完所有岗位，并安排谁教你、什么时候教，你要好好学，看你的师父是怎么在教你的，你不仅要学会做，还要学会怎么去把你学的说给你的师傅听。你学会岗位后，会有管理人员来考核你，检验你学得怎么样，你的师傅教的怎么样，所以，不能给师傅丢脸。

（2)你学习完所有岗位、你也掌握菜品知识、员工手册中的内容，也通过了上司的考核，你的经理会安排你转正考试。

四、晋级

（1）你通过了公司的转正考核，你就成为了**公司正式的员工，工牌也变成了一星员工

（2）每个月你的上司会安排培训，你要好好看资料

（3）成为正式员工已经快6个月了，你感觉自己学的东西越来越多，掌握得很全面，不仅会做，还会说，有新员工来的时候，你还被上司指定去当新员工的师傅，你终于可以把学到的东西发挥出来了。你在上司的指导下，能完成新员工的培训计划了，恭喜你。

（4）每隔6个月，你都在进步，你的出色表现，使你从一星员工变成二星、三星，并在朝着五星--最高级前进。

五、把握机会

不想当经理的员工不是好员工

公司在发展，需要更多的管理人员，你想成为众多管理组中的一员，这个目标是你加入**公司的时候就有的。

你也时刻在做准备：你学会了怎样带新员工，并能做培训计划了；员工手册都被你翻破了；上司的工作流程你私下模拟好多次了；大家都喜欢和你沟通；每次考试你都是前五名；跟人说话也不会脸红了；排班、开市、收市检查，这些虽然没有独立操作过，但你自信你能很快学好；顾客投诉的时候，你不再害怕了；上司安排的工作你总是积极带头，并完成的又快、又好；

公司发布竞聘通知了，你毫不犹豫的报名了。

六、升职

在上级的指导下，经理的辅导下，过关斩将，突出重围，你完成了在**公司的第一个目标：成为一名部长（组长）了。

七、困惑

你并没有停止进步的步伐！

你要成为大家学习的榜样！你更加虚心的学习了，但你发现，你的困难越来越多：过去跟你关系好的同事不愿意跟你说话了？

你的新搭档也对你不友好？

公司的要求越来越多？让人心烦？

经常做错事情？老被责骂？

有新想法，没有人支持？

做部长（组长）不容易啊？

我不知道到底该怎么做了？

。。。

我该怎么做？谁能救救我？

努力？还是放弃？

你失眠了。。。

八、一语道破天机

当你处在彷徨、痛苦的边缘徘徊时，一次偶然，你听到了这句话：

领班，领班，领着大家上班

主管，主管，主要管自己

经理，经理，经常要整理

。。。

？？？！原来诀窍在这里！

九、反思

从那一刻起，你反思了自己，从头到脚的、从内到外的、从工作到生活的，彻彻底底的反

思。。

生活习惯有问题：我喜欢上网，经常通宵；床铺也不整理，像狗窝

责任心不够：员工反映的问题，能拖就拖

积极性不够：经理安排给我的事情才去做，不安排，就不去管

学习力不够：以为学好工作流程就够了

思维较懒惰：不会反省自己，不去总结

工作方式有问题：传达公司要求，自己一知半解，不向经理求证，按照自己的理解去传达，结果跟同级的意思有偏差，搞得员工无所适从，不知听谁的；

考虑问题不全面，一厢情愿，没有从员工的角度去考虑，没考虑他们的理解能力、他们的接受方式；

自己喜欢的员工就多沟通，自己不喜欢的员工就懒得沟通

跟同级管理组从不事先沟通，协调

讲过的要求，从不去跟进

。。。

十、振作

从此，你改变了

（1）你的作息时间规律了，虽然也上网，但基本上一点前就回来睡了，宿舍也干干净净的（2）每天你都是提前二十分钟到店里了，先看看昨日遗留问题，查看管理组交接本，思考这些问题用员工能理解、能接受的方式在例会上讲出来

（3）开例会时，也不是那么匆忙、苍白，方式也多样化了，经常讲讲笑话，也让员工站出来说说感受，讲讲问题，气氛也融洽了。

（4）养成了写工作计划的习惯，会针对计划去检查落实情况，会总结，下次做得更好。

（5）营业高峰期，始终坚守岗位，在现场，做得好的员工给予眼神、语言鼓励；做的不好的，要当场更正，并记录下来，和同级管理组沟通，必要时写在管理组交接本上，第二天例会时讲解。

（6）你说话技巧性越来越强了，表扬人时，公开表扬；批评人时，从不公开，私下批评；某个员工的错误行为或言语，即使你想拿出来讲，让大家共勉，事先也要跟这个员工说出错误，指导他下次改正，以示尊重。例会上，也不要说出名字，照顾员工感受。

（7）说话也不口无遮拦，知道的才说，不知道的，弄清楚了再说。

（8）主动地去学习更多的管理技巧，更高级的工作流程

（9）每周都会找员工沟通，并做好记录，跟上司反映，寻求解决。

。。。

十一、收获

经过你的努力，你发现：

员工做事都很主动，积极了

员工很团结，很有礼貌

大家沟通都很愉快，亲如一家人

服务水平高了，出品质量稳定了，顾客也越来越多了

上司经常夸你：有你在，我放心

员工经常夸你：跟你能学到东西

你心里美滋滋的。。。

十二、谈话

开分店的消息传来了，经理找到你：**，公司开新店，需要主管，我想听听你的想法？ 你：我想过报考，但担心自己能力不够。。

经理：你的成绩大家有目共睹，虽然有不足，但可以试试？

你：谢谢经理。我试试

第二天，你交了一份晋升申请书给经理

第三天，经理给了你一份训练计划

你按照训练计划上的内容补习，不懂的地方就向上级、经理请教，你学会了：

1、主管工作流程

2、店面培训计划的制定并执行，培训效果的跟进及整改计划

3、人事制度的执行并反馈

4、理论知识的学习

5、如何培养下属的责任心、忠诚度

6、培训技巧

7、根据公司的制度文件，如何写店面的执行方案

8、如何跟进店面员工的思想动态

9、如何搞好团队建设

10、如何帮员工进步

。。。

依据公司的考核标准及范围，店经理也对你进行了模拟考核，对于考试结果，经理很满意，同时，也指出了你的不足的地方

十三、更上一层楼

公司终于组织考核了，考后，你很忐忑。。。

第三天，公司传真了一份考核结果通知：

看到自己名字后面的通过二字，自己内心很激动，同时，内心也很沉重，你知道，今天虽然是更上一层楼了，但身上的责任也更重了，但无论如何，自己都会把工作做好！

十四、一路畅通

这次上任主管，没有碰到当初做部长时的那些困惑，因为现在的工作主要是辅导下属、指导下属，做好员工的沟通，公司越来越规范，需要执行的东西也越来越多，你把这些指示先自己消化好，再针对这些指示做内部执行指引，转化成员工能接受的语言及方式，员工理解起来没那么费劲，学起来也容易；在公司组织的评比中，你所在的店，服务质量、操作技能、理论考核，每次都是第一名，员工工作很有激情，集体荣誉感也很强，你也很有成就感，你认为，一切都是顺理成章。。。

十五、遭遇尴尬

公司不断有新的店开，也不断有新的经理加入，他们的加入，给公司带来了新的激情，新的管理经验，公司发展势头也越来越好。

在主管岗位上也有一年的时间了，各方面的分析，你自认为做得还可以，但为什么再次晋升的机会没有到来呢？

你求证了经理，经理说：你的能力很不错，但你的优势在楼面管理，厨房的业务技能不熟悉，做经理的话有欠缺，比较尴尬。

你：。。。

十六、迎难而上

知道自己的不足后，除了做好本职工作外，你开始关注厨房的工作流程：开市、收货、初加工、备货、出餐、物料进出货管理、物料保存、订货、收市、培训等等

在楼面工作顺畅的前提下，你向经理提出到厨房学习的申请，经公司批准，你开始了到厨房学习一个月的历程

在厨房的这一个月，根据厨房主管的实习安排，从洗碗、洗菜开始、到煲汤、切菜、打肉，出餐，整个流程也熟悉了，同时，从厨房的角度，你看楼面的工作也不一样了，原来，楼面还是存在很多问题的，这些都是之前疏忽的。

在经理的协调下，楼面、厨房的协作性更强了，整个店面也更团结了。

十七、机会留给有准备的人

由于店面员工的出色表现，加之个人努力，你的经理要升至公司营运部了

公司领导找你谈话了，内容是要你做好接店的准备：你做好准备没有？

你的回答公司领导很诧异：我一直在做准备，就等你这句话！

哈哈。。。

十八、没有最好、只有更好

顺理成章，公司任命通知书出来了。

再次激动了好一阵子，毕竟这是你当初来**公司的目标，今天实现了。

来**公司快3年了，公司分店也有将近10家了。回想起当年跟自己一起加入**公司的同事，所剩无几了。留下来的，都成为公司基层管理人员了。也有当初离开，后面又回来的员工，现在也在做考核准备了。

你现在能做的，就是感恩公司对自己的栽培，更好地执行公司的要求和标准，公司把一个投资这么大的店交给自己，店里的财、物，大到空调设备、小到灯泡、螺丝，都要管控好，按财务流程办事，不乱花公司一分钱；

店里30多名员工，曾经带着期盼与希望加入**公司大家庭，要带好他们，让他们在这里感受到温暖，感到安全，帮助他们进步、成长，**公司永远都是他们的家；

你就像一个家长一样。要维持家庭的正常开销，必须要努力提升营业额，在保证服务质量、出品稳定的同时，想心思做促销，而且要控制好各项不必要的开支，做到开源节流。在你心里，自认为做得不是最好，但暗暗给自己下决心，要做到更好。

。。。

十九、梅花香自苦寒来，宝剑锋从磨砺出

一晃3年过去了，你已经是公司高层核心成员。从事餐饮也近10年时间。回首过去，从第一份饭店楼杂开始，职务上升了近10个级别。

早已没有当初那种领到几百元工资兴奋着领着女朋友吃麻辣烫的激动情怀，也没有当初那种从楼杂转为传菜员，激动的大喊大叫的青涩

但在你心里明白：人，不管今天从事行业，从事什么岗位，都需要有目标，都需要去努力，为家庭，为自己，为企业。

哪怕最终目标没实现，但理想依然存在！

二十、谨以此文，献给各位加入**公司大家庭，但还在彷徨的各位同事，希望在 **公司能够帮你找回目标，实现你自己的超越！不为别人，只为自己！

7.青年员工成长成才的实践与探索 篇七

关键词：青工,培养,队伍建设

目前企业快速发展, 大量的青年员工进入企业, 提高青年员工的工作能力, 让他们更加快速的成为骨干力量, 是加速企业发展的一项重要工作。六普钻井分公司是中国石化下属国有企业, 是一支以油气勘探专业为主, 集科研、技术服务、机械修造、管材加工、油田建设及野营房制造等产业为一体的综合石油勘探队伍, 共有职工1952名, 其中35岁以下青年员工1208多名, 占员工总人数的61.9%, 青年员工基本都在钻井生产现场, 是生产的直接参与者。钻井公司已清晰的认识到, 只有利用好青年员工的力量, 才能更快、更好的发展, 因此, 公司高度重视青年员工成长、成才。

一、青年员工在六普钻井公司的发展现状

六普在55年的发展历程中始终把青年人才队伍建设放在突出位置做到常抓不懈。无论是管理制度的制定还是岗位设置都从培养青年人才, 提高青年员工业务水平方面出发, 着力对高级人才进行培养, 努力造就一批优秀的技术人才和项目管理人才。

截至2013年8月15日, 公司有职工1952人, 平均年龄约为34.5岁;其中, 35岁以下青年1208人, 占公司总人数的61.9%;28岁以下青年872人, 占公司总人数的44.7%。35岁以下青年中, 具有高级职称的1人;中级职称的10人;初级职称的112人;技师1人;高级工7人;中级工97人。

二、青年员工在钻井公司成长成才现状

1. 公司营造“尊重知识、尊重人才”环境, 不拘一格选拔青年人才

六普钻井分公司近些年来改变以往“基层推荐, 上级批准”的用人模式, 采用公开竞聘的方式对各个岗位进行公开选拔, 很多基层优秀的青年人才脱颖而出, 他们从基层的钻工一步步走到了井队长、项目主管等岗位, 他们的成长有效的激励着其他员工, 成为了公司的典型, 对于其他青年员工起到了有效的激励, 同时也形成了良性的竞争。目前公司中层以上管理人员大多为年轻员工。

2. 开展师徒结对、技能竞赛等系列活动, 培养青工

我公司作为一家野外生产单位, 一线人员众多, 提高经济指标的主要途径就是提高一线生产力, 大量的青工作为一线生产主力, 着力培养他们的技能是工作的重中之重, 公司以师带徒活动为突破口, 着力开展每日一题、每月一考、工区技能竞赛等活动, 起到了良好效果, 这一系列活动的开展为公司人事部门提供了发现优秀青工的平台。

3. 开展双推优活动, 生产、党群双线发展, 人才分流

随着公司发展节奏的变化, 公司各个单位都有一大批的青年人才, 他们经过基层的锻炼, 已经在自己的单位成为了生产骨干, 将这些生产骨干转化为管理骨干是目前的突出问题;首先各个基层党支部、团支部加大推优力度, 定期向组织部门推荐优秀青年员工, 先培养他们入党, 接受先进的思想教育, 然后根据人员自身特点或着力向生产管理人员培养, 或向党政管理人员培养, 如此, 广大的青年人才得到了有效的利用, 目前不管是在队长、副队长的岗位还是指导员、政工干事的岗位都有一大批青年。

三、青年员工在钻井公司成长成才存在的问题

1. 新入职青年员工没有职业生涯规划, 自我定位不明确

青年员工自学校毕业后大部分至钻井队进行实习, 野外工作环境恶劣, 生活单调, 且部分大学生不能及时调整心态, 同工人处理好人际关系, 青年员工不能及时的转变角色, 找不到自己的发展方向, 工作无从下手, 也不清楚自己今后到底能干什么, 产生迷茫情绪, 久而就产生“混日子”现象。

2. 工作后上进意识减弱, 缺少学习动力

学校的优越感同工作后艰苦的条件形成了较大的落差感, 大部分青工会感到自己的才华无处释放, 不能够扎根在自己的岗位, 总在寻求回到机关、二线的机会, 同时不能够自我主动的学习, 参加各类培训仅仅是“人到心未到”。往往这部分青工都是口若悬河, 却缺乏动手能力, 眼高手低。

3. 考核机制不完善, 青工培养不系统化

现有的人才培养方案, 存在诸多的问题需要进一步完善, 例如, 各类培训局限于空洞知识, 缺乏同实际工作契合度高的培训;培训中仅限于理论知识, 缺少动手实践;青年员工入职后没有详细的职业规划, 同时后期跟踪较少;青工考核目前还没有较为正式的机制, 青工存在“干好干差一个样”, 自己工作时间足够了都会到相应的岗位工作的思想。

四、在青年员工成长成才方面的几点认识

针对青年人才培养存在的问题, 公司要从长远角度考虑, 以入职不久的青工为切入点, 通过思想引导、技能培训、考核制度完善、综合素质提高等多方面工作, 加强青年员工的培养, 帮助青年员工尽快的成长。

1. 入职后做好思想引导工作, 端正青工“三观”

目前, 新加入公司的青工基本均为大学生, 他们文化水平高, 但是, 缺乏社会阅历、社会实践等;公司人事、组织、团委等组织要在入职培训时就开始全方位的思想教育工作, 如团委在2011年公司员工入职前制作的“预习华东——钻井篇”虽然仅仅为一本小图册, 但是通过对公司简介、工作内容介绍、优秀大学生的发展等内容, 能够让员工对公司的整体情况有了解, 看到同自己一样的大学生能够在短短的四五年迅速成长, 为他们树立标杆, 让他们自身树立良好的心态, 为自己设立目标, 快速的融入企业之中, 同时为他们树立正确的“世界观、人生观、价值观”。

2、提高员工培训效果, 细化培训机制

目前公司的培训体系仍然存在些许问题, 仅仅通过定期集中的培训方法, 不能够有效的提高青工的技能水平。公司要进一步调研, 深入了解青工的培训需要, 然后详细的制定培训规划, 同时, 从公司开始制定由公司到基层单位的多级培训体系, 分层次、分类别培训, 一级带一级, 提高各类培训的时效, 同时要做好考核工作, 不能仅仅为了培训而培训, 要在培训结束时进行相应的考核, 考核不通过者要进行相应的处罚, 通过考核建立人才晋升阶梯。

公司要做好“走出去, 带进来”的工作, 做好参与外部培训, 更高一级的培训的工作, 安排公司优秀的青年去参加, 提高他们的技术水平, 同时加强同其他单位的人才交流, 可以请一些国内外优秀的专家对我们的业务水平进行培训, 深入提高公司的技术力量。

3. 多部门联合协作, 全员配合开展青工成才计划

建立由人事、团委、工程与基层单位组成的培养实施机构, 发挥各个单位的优势, 全员配合开展青工成才计划, 人事部门作为最早接触入职青工的部门, 要进行统筹安排, 主要负责在见习阶段的培养工作, 在见习阶段让入职的青工在更多的岗位得到锻炼, 同时做好见习阶段的考核工作;工程部门在见习阶段也可以同时参与人才的选拔, 然后重点进行培养, 在见习阶段结束时同人事部门组织答辩、审核工作, 确保青工定岗后能够独立上岗;团委主要进行青工的思想引导工作, 可以开展一些技术方面的讨论, 让青工能够共同的快速成长;基层单位作为最基本的用人单位, 能够最清晰的掌握青工的工作状态, 要安排业务能力强的老员工作为师父, 去培养青工, 传授工作技能、经验, 基层单位要定期检查青工的工作状态, 工作能力, 定期形成评价向其他相关部门上报。

4. 加强青工团队意识的培养

团队精神是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现, 团队精神能够使团队成员齐心协力, 拧成一股绳, 朝着一个目标努力, 而在企业的发展中最需要的就是团队协作精神, 在生产单位, 一件小事也往往需要多人合作才能够快速高效的完成。首先, 要有明确的目标, 在青工入职后就要为他们设定目标, 而目标不是正对某一个人的, 应当是正对在某一范围内的青工集体, 统一的目标就是把他们凝聚在一起的力量, 是鼓舞他们团结奋斗的动力, 也是督促他们的尺度。其次, 要增强青工的全局观, 要将个人追求融入企业的总体目标中去。集体中成员之间的关系, 一定要做到风雨同行、同舟共济, 没有团队合作的精神, 仅凭一个人的力量无论如何也打不到理想的工作效果, 只有通过集体的力量, 充分发挥团队精神才能使工作做得更出色。第三, 要奖励相应的奖励机制, 对于在集体中表现突出的队员进行相应的激励, 激发其他青年的上进心, 让一个团体在互相竞争中成长。

5. 做好青工培养后续工作, 持续跟踪, 形成培养闭环管理

培养青工, 帮助青工成长, 成才是一个长期工作, 因此在此过程中各个部门要由专人负责, 确保在培养过程中每个环节都能由人负责, 及时向各个部门通报培训情况, 让大家对其有充分的了解, 定时组织职能部门进行考评, 形成有效的激励制度, 奖励那些在培训过程中表现优异的, 进行综合排名, 激励全员。对于在人才培养过程中发现的优秀人才要收纳进入公司人才信息库, 对他们量身定做适合的发展规划。青工逐步走上管理岗位后, 要让他们去跟踪下一批青工, 形成一个良性的循环, 确保每一批入职的青工都能享受良好的培养, 迅速的成长。

国有企业要重视青年员工这支新生力量在促进企业持续健康发展中不可替代的重要作用。赢得青年, 赢得发展, 国有企业要高度重视青年员工的成长成才培养工作, 利用青年员工创新能力强、进取心强、胸怀成就一番事业的热情与力量等特点, 为他们提供施展才华的舞台, 充分发挥他们的优势, 坚定他们的信念, 发扬他们的艰苦创业精神, 让青年员工在工作中不断陶冶情操、锤炼品质, 不断提高自身的综合素质, 为企业的发展贡献青春力量。

8.关注新员工成长激增企业人才活力 篇八

关键词：新员工;岗前培训;培养模式;效果

一、新员工培养模式实施背景和意义

(一)创立初期，人才是支撑企业发展的源动力

公司地处山区，远离城市，属于新建企业，基础设施不健全，工作生活环境差。创立初期，工作负荷大，劳动强度超出员工心理预期，导致一些员工离职，留下来的员工近年来处于低收入高强度的工作节奏中。为了解决岗位缺员现状，公司提出“磨刀不误砍柴功”的口号，一方面提升现有人员的管理能力和岗位业务知识。另一方面招聘系统内外业务精英和专业对口大学生进行人员补充。人才队伍的不断扩充，基建转运营后工作面的拓展，这些历史性任务要求公司能留住人才，让员工在企业扎根，共谋发展。

(二)人才强企，培训是新员工融入群体的必行之举

新员工在企业里不适应一天，企业宝贵的时间与金钱就会流失一天，加强“人才强企”战略目标的实施，将新员工与企业资源两者整合在一起发挥更大的价值，是企业经营者实施岗前培训的意义所在。岗前培训是员工在企业中开启自己职业生涯的起点，意味着员工必须放弃某些理念、价值观念和行为方式，要适应新企业的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为。

(三)人尽其才，了解新员工的性格与行为特征

公司近年招录的80后、90后，大多数是独生子女，没有吃过什么苦，要使他们发挥主观能动性，必须了解他们性格特征，个体差异，挖掘他们的内在潜能，达到人尽其才。

1.80后，对职场充满希望，但规划不明确。个性大胆独立，很难适应公司严格的管理制度和服从式的管理模式，也不愿立足基层虚心学习，在工作中很难发挥吃苦耐劳的精神。

2.90后，属于职场“新生代”。他们好玩，自我意识强，喜欢互动展示，是娱乐至上的一代。缺乏使命感与责任心，与组织目标较难融合，在工作中易受挫折。

3.出校园入职场，丰富多彩的校园生活被紧张的职场打拼所代替，往往会产生心里落差，他们在入职前后要经历一段时间的“心理断乳期”，会面临一种文化上的冲击。如何引导他们快速融入企业文化，培养健康的心智模式，树立良好的职场价值观，是公司人力资源管理面临的大问题。

二、新员工培养模式的具体实施方法

(一)开展岗前培训，送给新员工步入职场“金钥匙”

新员工入职培训是公司近年来推崇的培养模式。企业在这一阶段，要引领他们知晓企业发展历史、企业文化精神和现行的管理制度，帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，形成符合实际的期望和积极的态度，让员工尽快熟悉企业、适应环境和形势，消除员工新进公司产生的焦虑，减少“文化冲击”带来的负面影响。通过岗前培训，搭建企业与新员工之间，新员工与新员工之间顺畅的沟通平台，有助于新员工建立职场规划，实现个人价值，从而推动企业向前发展。

(二)关注新员工心理动态，引导新员工快速融入团队

新的环境给员工一种不确定感，公司引入“DISC人格特质诊断法”，对新员工进行性格分析，了解新员工的总体特征和行为特征。组织新员工参加拓展培训，历练团队精神，融入企业文化，引导他们摆正心态虚心学习，脚踏实地潜心钻研，迈好职场生涯第一步。另外，还要解决好新员工的心理问题，给予合理疏导，才有可能使他们从心理上真正得到解脱，打消对新的工作环境不切实际的期望，激发他们爱岗敬业的工作热情。

(三)通过“导师带徒”模式，帮助新员工岗位成才

新员工结束岗前培训进入车间班组，接触现场实际工作。此时他们的技能水平和理论知识与实际工作要求会有很大差距。为了尽快缩短这些差距，公司采取导师带徒方式，建立导师带徒制度，遴选业务技术水平高的骨干力量担任导师或明星导师，人力资源部指导各部门开展“双选”，按照自选、互选、专业对口的原则，结成“一对一”或“一对多”的“对子”，举行拜师仪式，签订师徒合同。导师为新员工建立培养计划，传授现场工作流程，专业知识和技能操作，岗位规范和职业道德、业务联系与沟通技巧，发扬“传、帮、带”作用，提升他们技能水平，及时帮助他们更正错误，鼓舞工作士气，以便让他们尽快熟悉环境，养成良好的工作习惯。人力资源部门定期进行考核测试，掌握导师带徒情况，及时纠偏，提出指导意见。经过强化培训后的新员工，工作技能有明显提高，也熟悉和掌握了工作岗位业务知识，并能担负起新工作。

(四)关爱新员工生活，主打“真心”牌温暖员工心

新员工大多数来自外地，远离家乡和亲人，为使他们尽快适应当地的饮食和生活，更好地投入到工作中去，公司召开大学生座谈会，公司领导与新员工“面对面”，听取他们的意见，亲自督办为他们解决生活难题。公司改善住宿条件，提供花样食谱，建设体育健身场所，春节开办“团圆饭”，过节制作传统食品，组织他们参加“青年派对”活动，参加公司文化社团，各项措施的不断跟进，给新员工带来了真情实意的温暖。

(五)注重因材施教，提供竞争岗位促人才成长

新员工入职后，必须到基层参加见习。这期间，公司将表现良好，专业对口的新员工借调到管理岗位来，一来可以弥补管理岗位缺员状况，二来可以让具备高学历人才发挥自身优势，创新开展工作。经过一段时间的观察和锻炼，一些财会专业、环保专业等专业对口的大学生通过竞聘上岗方式，进入到了关键岗位，成长为企业专业技术骨干和带头人。

(六)采取“双吸收”，稳住“鸳鸯人才”

近几年，公司在招聘新入厂大学生时，就采取了“招一带一”双吸收的方式，招收专业对口的“情侣”人才，有助于稳定新员工情绪，留住急需人才。公司想办法解决夫妻两地生活工作等问题，为另一方提供劳务派遣岗位，为他们办理集体户口落户，团购住房，这样一来，既满足了公司临时岗位的用工需求，也防止了关键岗位人才的流失。

三、新员工培养模式的实施效果

(一)降低了人才流失率

抓好新员工入职培训环节，让“新鲜血液”为企业注入活力，提升动力，是企业吸引人才、用好人才、留住人才，提高企业竞争优势的有效措施。公司通过为新员工送上“入职手册”，实施配套的入职培训教育，提供拓展历练机会，建立完善的新员工岗前培训机制等系统手段，使新员工尽快融入企业，认同企业文化，胜任岗位和职责，实现角色转换，增强了新员工对企业的忠诚度，降低了人才流失率。

(二)填补技能人才缺口

公司打破论资排辈的常规，努力为新员工创造岗位成才的机会。一是缩短新员工轮岗实习时间，侧重到运行岗位、检修岗位、质检部门等一线岗位实习训练，通过岗位实操增强技能水平。二是安排他们参加厂家培训、岗位资格取证、技能鉴定和专业技术研修等培训，开拓新员工技术创新思路，提高岗位胜任能力。新员工的迅速成才，不仅解决了技能人才缺乏问题，也使生产技能知识得以传承和发展。

(三)员工整体素质得以优化

通过公司近四年入职的大学生培养情况统计，竞聘到管理岗位占总数的13%，具备中级工技能等级人员达到24%，其中高级工2人。晋升到技术员岗位1人。新员工通过岗位磨练和知识的积累，见证了自己的成长，也促进了职工结构的优化。公司生产岗位员工队伍普遍年轻化，追求高素质高学历的人才也在逐年增加，为企业的发展提供了持久不竭的动力。

(四)企业与员工共成长

新员工入职培训是企业将新员工由“社会人”转化为“企业人”的重要手段。公司抓住这一时期，针对这一群体开展岗前教育，通过榜样引领调动他们积极工作，努力汲取岗位知识，掌握实操本领，并给他们提供了施展才华的平台，使他们能够献计献策，从大局出发思考问题，创新工作方式和方法。新员工借助公司激励，通过个人努力，承担急、难、险、重等关键任务，促进了公司生产经营和管理提升目标的实现，最终将会实现企业与员工“双赢”的目标。

参考文献:

[1]梅燕. 中小企业新员工入职培训现状与策略探讨[J].企业技术开发,2012年23期.

9.和谐员工关系促进企业成长 篇九

天元鸿鼎咨询集团 曹雪

以企为家，以人为本。让员工把企业当成自己的家，心甘情愿为企业付出，是企业获得效益的最佳途径之一。在人才高度竞争的市场背景下，留住优秀人才并使其在企业中发挥最大的效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理师构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的运营氛围，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。随着社会发展人们的人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业在员工关系方面的注重更凸显现代化企业管理程度的高低。

企业普遍面临的员工关系问题，如何从企业管理的角度找到症结所在，解除企业发展忧患，是企业在发展过程中所面临的挑战。纵观各型企业员工关系管理问题大致可总结为六个方面。

首先，是员工关系管理没有重心，企业缺失对利益共同体价值追求的表述，用管理学的语言讲就是缺乏共同愿景。据估计，中国营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%，很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

其次，管理者对员工的期望不明确、沟通不通畅、缺少必要的反馈渠道与机制，因而影响员工关系。冲突是由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一群体或个人受到挫折时的社会心理现象。企业内冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈争斗。企业内部的冲突既可发生在个人与个人之间，也可发生在群体与群体之间。企业必须解决冲突从而避免不适当的压力对员工或绩效产生负面

1影响。

第三，是企业在价值理念、管理方针上朝令夕改，为了追逐短期收益企业丧失是非标准，造成员工的价值观混乱，冲淡企业内部员工关系。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。在中国现有的社会环境和市场环境下，很多行业的集中度都不高，企业面临激烈的竞争，天平往往会向利益倾斜而忽略长远发展。员工身在企业环境中通过耳濡目染和切身感受，也会逐渐丧失对企业价值观的信仰，加深员工与企业之间的鸿沟。

第四，内部公平是员工关系管理的重要影响因素。公平可以简单地认为在相同的情况下，对所有的员工都一视同仁，不存在厚薄。这并不意味较高的绩效不应当得到较高的报酬。对员工来说，公平也意味着获得公平的工资和福利。调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。

第五，从企业内部管理职能设置和流程上，管理主体与权责不清晰，造成多头管理或形成“三不管”地带。员工关系管理的第一责任人是部门负责人，企业的人力资源部门和各部门负责人是衔接企业与员工的中心环节。人力资源部门作为组织部门，各部门负责人作为首要执行者，相互之间需要更多的支持和配合，才能实现在员工关系管理上的成功。“个人主义”或是“高高挂起”的管理方式都会造成管理成本增加，导致部门间协作不畅，员工关系紧张。

第六，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。

不同发展阶段、不同规模、不同类型的企业或组织，都有各自的员工管理问题，但是，从整体上看以上几方面的问题具有共性和常发性。那么，如何建立一个正向、和谐的员工关系。

首先，在企业内部建立有效的信息渠道。及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断，为此企业必须建立有效的信息渠道，其次，加强开放员工参与企业管理的渠道。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达。优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是兼顾各方利益共同决策的过程。

第三，优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的。人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什么呢？把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝，这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和培训结合，促进人力资源的转型；如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公平合理性，其中关键是绩效考核的公平合理性。

第五，建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。如设立援助基金，体现企业和企业人对每一个成员的关爱。

第六，进行有效的管理。管理者在制定任务目标同时应对员工的优劣势有充分的了解，在客观判断目标的可实现性同时也能够使员工对完成任务产生成就感，调动员工积极性和创造性，从而改善员工关系。此外，管理者面对冲突要有预警机制和应急措施，要以适时的绩效改进辅导替代冲突的产生。在企业内部建立信任机制，倡导正向沟通，合理安排沟通频次，及时了解员工动态与心理问题。

第七，公平对待和尊重员工。企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。有许多方法可以奖酬员工。可以通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。奖励计划不应当只针对某些员工而把其他人排除在外。员工会很容易地发现企业的偏袒。企业应当精心设计报酬形式，因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。只有这样才能增加员工的满意度，更好地激励员工。

第八，建立员工帮助计划。就是企业为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题。员工帮助计划的目的在于透过系统的需求发掘渠道，协助员工解决其生活及工作问题，如：工作适应、感情问题、法律诉讼等，帮助员工排除障碍，提高适应力，最终提升企业生产力。企业应当向员工提供有关员工帮助计划方面的信息并鼓励在需要的时候接受服务。这项计划应当与其他任何计划（比如医疗计划）一样受到企业的重视。

10.XX公司新员工成长方案 篇十

一、目的1、为新员工提供相应的入司物品、指引和人员介绍，让新员工尽快熟悉环境，减少新员工初进公司时的紧张情绪，让新员工体会到归属感；

2、让新员工了解公司历史、政策、企业文化，使其更快适应公司；

3、让新员工了解中心的工作、岗位、相关工作情况及公司对他的发展期望；

4、使新员工明白自己的成长和发展工作的职责、加强同事之间的关系；

5、培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。

二、新员工入职及试用期成长规划

1、入职前准备（综合管理部负责）

入职前：

 准备好新员工宿舍安排、部分物品采购、办公用品发放；

 准备好给新员工培训的课件相关资料；

 为新员工计划指定一位资深员工（师傅）作为新员工的帮带人；

 饭卡办理及新员工档案建立（入司登记表，简历，面试表等，身份证复印件及照片）；  新员工阶段实习岗位的确定。

2、上岗实习前培训（相关部门经理负责）

到职后第一周：（综合管理部）

 第一天新员工报到，带新员工介绍认识中心人员（仓库、办公室）；

 第一天陪新员工熟悉下公司环境、餐厅位置，介绍厂内的相关管理规定；  第一周内尽快完成新员工入职培训（公司篇，物流篇，安全篇）；

 新员工实习岗位的工作安排及帮带人的交付；

 员工手册及相关管理规范的学习安排。

入职后一个月：(相关部门经理负责）

 入职一个月内，相关实习岗位部门经理及综合管理部经理分别与新员工进行至少一次非正式谈话，了解实习工作进展，思想认识，谈论工作中出现的问题，解答新员工的疑问。 综合管理部每周对新员工的岗位实习进行了解，同时从实习岗位帮带人处了解员工实习情况，并讨论确定一些短期的实习目标与学习内容；

 中心领导或综合管理部与新员工进行一次正式面谈，了解新员工一个月内的适应情况及

实习情况，做相关记录；

入职后第二个月

 相关实习岗位部门经理做好新员工实习工作的安排，定期了解新员工试用期每月的表现，实习岗位负责人月底负责填写实习评价表

 综合管理部继续跟踪新员工的实习状况及思想沟通，并适时组织检查新员工阶段性的培

训工作（课件考虑中）

入职后第三个月

 实习第三月，综合管理部跟踪新员工实习与培训的进度；

 新员工在月底前完成实习总结，上交综合管理人事处，存档；

 月底前实习岗位负责人做好新员工各实习阶段评价，与相关部门经理、综合管理部讨论

新员工实习表现，填写试用期考核表，最终由中心领导确定录用情况；

 完成试用期考核表，确定是否录用后，综合管理部负责告知新员工；

 中心领导了解新员工实习情况，并安排实习结束后的晤谈，对新员工转正进行工作指引。

3、入职培训内容：（综合管理部负责）

 新员工入职培训（公司篇，物流篇，安全篇）

 员工手册（政策与福利、规章制度等）

 员工职业化培训（职业、成长等）

 新员工入职沟通

三、新员工试用期要求

 熟悉公司、企业文化及中心工作：

1、了解公司的发展史、企业文化、公司及中心现状及发展前景，了解物流工作和实习工

作内容；

2、熟悉公司及中心的规章制度并遵照执行。

 进入工作状态：

1、尊师重教，虚心向帮带人及老员工学习，熟悉掌握所属岗位的工作要求，并依据管理

规范的相关要求开展工作，提高技能；

2、严格自律，尽快进入工作状态，尽快融入团队。

 试用情况反馈：

1、实习中出现的问题及困惑，及时向帮带人或相关部门负责人提出，尽快解决；

2、通过对中心工作及实习岗位的了解，可提出个人的意见或建议；

3、实习结束前认真进行实习总结，总结实习的收获与个人的不足。

五、新员工帮带人的职责

1、行政事务引导：（综合管理部）

 协助办理新员工行政事务，提供便利，如办公用品申领，就餐等，引导员工熟悉新的工

作环境，加强新员工关怀；

 对新员工实习期内日常工作、生活中遇到的问题、困惑、不便给予解答或提供一定的帮

助。

2、文化制度引导：（综合管理部）

 为新员工介绍公司及中心文化、发展史及发展战略；

 为新员工讲解公司及中心的的各项规章制度和工作要求。

3、岗位业务指导：（实习岗位指定帮带人）

 为新员工讲解员工所在实习的岗位的职责要求，及与该岗位相关的其他岗位或部门间的业务联系及工作流程，必要时分阶段可以安排新员工到其他相关岗位锻炼；

 对新员工的学习成长负责，按照岗前培训计划对新员工进行培训与锻炼，帮助新员工尽

快适应岗位要求；

 针对新员工在实习过程中所表现出的不足，及时的指出并给予相应的指导。

4、试用情况反馈：

 及时了解新员工的思想动态并进行积极的引导，及时向综合管理部反馈信息；

 关注新员工实习期的工作情况，判别新员工的能力及可发展的方向，对新员工的成长进

行记录和评估；

 在新员工试用期满前一周内客观、公正的向综合管理部提交新员工试用期评定表。

综合管理部

11.对公司青年员工成长与管理的思考 篇十一

关键词：青年员工；成长；管理

青年是一个民族和国家发达、兴旺的希望，青年员工也是企业永葆活力、发展壮大的希望。笔者所在公司45岁以下员工占总员工数一半以上，全部为七零、八零后，最小的是1989年出生，其中近85%是企业系统内部子女，30岁以下的全部为企业系统内部子女，且全是独生子女。关注和帮助青年员工发展和成才，如何让他们人尽其才，使他们成为公司的中坚力量，不管是对公司还是青年员工自己都是很重要的。

一、青年员工存在的问题

（一）个别青年员工存在的问题

笔者在本单位做了小范围的统计分析，整体上青年员工思想活跃、思维丰富、头脑灵活。但个别还是存在一些问题，虽然在大范围不具代表性，一些结论还可能有失偏颇，但这些个别的问题或现象的存在，在一个小单位内，对管理的负面影响就不仅仅是个体，而是影响一片。

1、由于笔者公司30岁以下员工全部是独生子女，个别员工的特点就是“独”，缺乏集体生活的经验，不懂得合作分享。 在单位仍以自我为中心，自私、冷漠、吃不得亏，会为扣发2元钱奖金找领导要说法。生活上受长辈过度照顾和过度保护、养尊处优，与他人的沟通能力相对不足，不善于正确处理人际关系，个别还不同程度存在骄娇二气。工作上个别在“要我做”的阶段，没有完成从“要我做”到“我要做”的转变，工作主动性差，就是通俗说的“懒”。

2、由于近85%系企业系统内部子女，家庭经济物质条件相对较稳定优越，青年员工个人负担压力小或基本没有负担，个别人进取心不强，工作中比奉献不足，比享受有余。在系统内部社会关系复杂，有时可能会给单位制度执行及日常管理带来负面影响。

3、笔者单位45岁以下青年员工又以1976年后出生的为主，成长工作在改革开放的新时代，正处于社会整体的进步与上升期，相对于父辈来讲，他们是在顺境中成长的一代人，是社会福利的占有者和享受着。正因如此，个别青年员工经不住工作和情感上的挫折，不能有效接受同事的意见和单位领导的批评。

（二）普遍缺乏个人职业规划

经笔者与员工个别访谈交流，青年员工普遍没有分析个人自身情况以及眼前的机遇和制约因素，没有为自己确立职业目标、发展计划、教育计划等，更没有为自己实现职业生涯目标而确定行动方向、行动时间和行动方案，笔者日常接触的很多青年人从来没有想过要做一份个人的职业生涯规划。近85%的企业系统内部子女是继承上辈的工作性质而传承职业，从小学到大学继而工作都是既定路线，员工个人，没有突破，这既是好事，又不一定是好事。所以，他们大都被动地等待命运的安排，从不主动去计划、经营和努力把握自己的工作与生活，认为“人的命，天注定。”

由于每个人的成长环境、个性类型、学历水平、能力差异以及对成功评价的标准等等不尽相同，所以不同人对自己的职业生涯规划也一定不会相同。个人职业生涯规划是个性化的发展蓝图，别人，无论是单位领导还是父母朋友不能把既定的职业生涯绘画强加在个人身上，只能帮助其成长从而实现个人规划。要清楚地意识到，职业生涯对自己有限的人生是非常重要，要坚信机会与成功是给予有准备人。

二、青年员工的新特点

1、思想活跃。青年员工特别80后这一代新人，他们生活在思想解放和文化多元的社会，受到各种思潮的影响，思想活跃，富有激情，敢说敢做。在他们表现为积极的一面的同时，也表现出对政治的关心不再是人生的重要标准，对不合乎自己意图的意见，对单位的要求以及思想工作虽不当面反对，但往往听不进去甚至出现逆反态度。

2、思维丰富。青年员工成长在全球化、信息化时代，网络改变了他们的观念、思维和表达方式，成天手机不离手，就处于“不出门全知天下事”的庞大信息网络社会之中，使思维方式与过去发生了根本的变化，对于很多问题的认识日趋分散和多向，多视角的想象力更为丰富，个人隐私的要求也更为强烈。

3、关心自我。笔者单位青年员工大全是家庭中的独生“娇子”，从家门、校门到参加工作，长期在一种系统内相对封闭的学习和生活环境之中，形成了不同的个人爱好，甚至养成了以自我为中心的个性特征，习惯于从家庭与企业中获取，追求时尚、享受生活，不讳言对财富的向往。这种个性不可避免地带到生活和工作当中。

三、对青年员工的成长建议

1、逐步形成良好的生活与工作习惯。

青年人生活务必有规律，生活方式科学合理，力戒慵懒，力除怠堕，这是形成良好的生活与工作习惯，提高个人素质起码的态度和行动。若果一个青年员工上网成瘾、慵懒成性，没有健康的意识形态和工作热忱，是很难在工作中有所表现的。因此，要培养一种好的思维方式和健康的意识形态，好的思维方式是干好工作的有利条件，昂扬的精神面貌能够焕发出极大的工作热忱。

2、具备组织纪律观念和集体荣誉感。

一个人是生活工作在组织中，要知道一个没有组织观念的人是不会受欢迎的。在一个组织里，要积极为组织出力，如果是“小事不愿做，大事做不了”，抱着混日子的态度来对待工作、学习和生活。这样连最基础的爱岗敬业精神都没有了，试想组织里面的成员怎么看待你，如果这样的员工多了，集体荣誉又何来？所以具备组织纪律观念和集体荣誉感是非常重要的。

3、逐步树立正确人生观与价值观。

青年员工特别是刚参加工作的同志，在学校里呆久了，出来对很多事情可能看不惯、想不通，这是正常的，但是要尽快适应社会，要有良好的心态，如果心态不好，老觉得有人在跟他过不去，容易形成恶性循环，这样对自己和周围的同事都不利，俗话说“不是社会适应你、而是你要适应社会”。

年轻人要用变化的眼光看问题，正如哲人所说“人不可能两次踏入同一条河流'”，不同的时间、不同的环境，人也变了，河流也不是那条河了。辩证的看待问题，有好的平和的心态，败不馁胜不骄，自强不息，看得开、识局大，胸怀宽广，这样就是一种良性循环，就会逐步树立正确的人生观和价值观，就会早日成才。

四、对青年员工的管理思考

1、加强对青年员工有针对性的培训。

目前笔者所在企业对员工培训在进行探索，虽然做了员工培训需求调查，编制了单位的培训矩阵，但培训缺乏正确的价值理念和指导思想，缺乏系统、健全的培训体系，致使培训没有达到理想效果。笔者认为对员工培训特别是青年员工的培训重在系统的技能培训，如全员参与的技能比赛就是很好的举措，不仅能提高工作的效率和质量，也提升了员工的信心。培训要可通过由业绩突出的青年员工介绍经验等方式，激励员工相互竞争，既有针对性地解决员工工作中遇到的问题，又使员工在竞争中正确认识自身的优势和面临的挑战，以明确奋斗目标。

2、持续关心青年员工的工作与成长。

就笔者公司来说，对于今年新入职的大学生，单位解决有一年的住宿，中午在公司食堂就餐，这就解决了吃饭问题。人力管理部门还给大学生一年转正实习期的论文学习交流导师，近几年还将骨干青年员工提拔到基层单位领导岗位。同时，要发挥工会、共青团作用，组织青年联谊活动等有益的集体活动，这让青年员工感受组织的温暖。

3、对青年员工仍然要严格管理。

关注青年员工的发展，要建立完善的奖惩制度，俗话讲“宽是害、严是爱”，该奖得奖、该罚的罚，对青年员工不能放任自留，在关心关爱的同时，要严格管理、严格要求，在公司内部制度面前不分老中青一视同仁，对工作中的错误和疏漏要及时指出，如用指纹打卡机管理劳动纪律等，使青年员工形成良好的习惯。

4、树立良好的企业文化。

一个单位有良好的企业文化，就会建立青年员工对组织的认同感，因此要大力弘扬我们优秀的企业文化，要宣传这些文化的典范，如中石油的“三老四严”、“铁人精神”，要让员工特别是青年员工对这个东西产生信仰，深度的认同。要抵制歪风邪气、树立正气，就是企业文化营造的气场，大家在这种环境下工作，无疑是轻松愉快的，让他们对公司充满希望。

参考文献：