人力资源管理激励

人力资源管理激励（精选11篇）

1.人力资源管理激励 篇一

论人力资源管理激励机制

选修《人力资源管理》这门课，是有初衷的。刚走出大学校门的学生看起来貌似不可一世，但实际上是懵懵懂懂，一窍不通。学习这门课，不求能够从中得到多少东西，只望能够从中可以了解到现今企业或单位在人事运用上是一个什么样的状态。我想不论任何人进入任何单位都会面临着关于人事方面的问题。那么对于现在的我来说，至少学得在应聘的时候以及个人简历的书写等方面需要注意的事项，并且还可以为考得这方面的证书而打下基础。

通过学习，我对如何进行科学的人力资源配置以及相配套或者是说相对应的激励机制的建立比较感兴趣，我认为这两者是当今企业或单位长远发展不可或缺的重要部件和环节。

下面，我就关于“人力资源管理激励机制”这一题为中心，谈谈我的认识。

人力资源管理的根本任务，就是将人力资源的配置和结构达到最优化的程度或者状态，以求用最小的人力来创造尽可能大的利润（其中所说利润包括对人力配置结构不够科学而形成冗员现象或者相互之间协调性差而支出的更多的费用，还有人力结构配置优化以后所产生的高效率所带来的更多的效益）。它存在的条件和最终的目的就是为企业尽可能低的降低成本，从而能够尽可能高的带来利润。

“把合适的人安排到合适的岗位，并加以激励”，这通常就是人力资源所涉及并处理的事情。看似简单，实则不是。

如何把合适的人安排到合适的岗位，这是一项系统的工程。对于中上

1层的人事安排和调动可能会通过长期的观察和业绩由董事会来决定，或者也会从社会上公开招聘；中下层人事安排一般分层次由具体分部门而决定。但是存在的问题，也算是我的疑问：一个企业或单位中，它的人力资源管理系统是怎样行之有效地对口各个部门而进行人力配置的？还是各个经理部门自己决定呢？但是这样一来，人力资源管理不就达不到最优的效果了吗？

就中上层人事安排，如果是从企业内部进行人事调动和安排，或者说提拔有能力的人才到相应岗位，但是就如老师所讲的，这样容易产生岗位松懈现象，对岗位工作相对比较熟悉，则失去创新的动力和源泉。但是面向社会公开招聘，人员对企业情况及岗位工作需要一段时间来熟悉，从而不利于立刻对企业产生效益。而我的看法是，可以尽其所能将同行业所需人才“挖”过来为其效力，当然这也是比较理想的，也是比较流行的做法。但是各种各样的做法都需要相应的激励措施来进行衬托。

我认为，现行的大多数激励措施都是以强制性或者诱惑性而使从业人员进行“主动”的工作。或许这正与老师所讲的关于人的“善恶论”有深刻的关联吧！无论怎样，这样的激励措施只能是从业人员被动的接受。当然，这是一个选择的过程。如果认为某一种激励措施对某一个人（工作人员）产生作用，那就会被选择。当然，人的欲望是一个无底洞，这也会由市场价值和潜在规则所决定的，不会以个人的意志为转移。虽然是矛盾的，但是我认为最理想的现象还是每个人能尽最大力的发挥自己的主观能动性去创造更多的利润和价值，不只是为集体，也为个人！

当然，激励产生的积极作用是不可估量的。得体的人力配置和运用得当的激励措施都会给企业带来意想不到的收获。“研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的30%，还有70%的潜能未发挥出来。各级管理者的重要任务之一，就是充分地开发和利用人们的潜能，这就是所说的激励。激励是个体与环境相互作用的结果，是通过努力来实现组织目标的意愿，而这种努力又以满足个体的某些需要为条件。”①

激励可以帮助管理者在拟订激励制度时，能从整体上把握企业的现状和想达到的目标。从而使众多的激励措施、方案和制度之间相互衔接、补充和支持，赢得整体的激励效果。②

诚然，最需要进行激励措施的应该是企业，而员工应该居次。因为企业想要获得更多的利润和更多的价值，就得想尽办法使从业人员产出最大的效益，这就不得不提供相应的保障和措施，故激励。

作为员工个人，也需要有一定的规章或者制度来体现自己的价值，或被认可的外在表现。这样个人价值得到肯定和尊重，并且也会再接再厉更上一层楼，不但为自己，而且会对企业有心存感激或归属感等等情结的存在，故而会更加努力。

我认为在纷繁复杂、变化无常的今天，任何企业都离不开一个行而有力的人力资源管理部门。这个部门不应该是形同虚设，而是关系到企业的发展和生死存亡的完整体系。当然，企业激励措施面对的是整个企业上下，员工的个性的需求使“众口难调”成为其大展身手的瓶颈。还有，组建一个完整的人力资源管理体系不是一件简单的事情，也不是一个小企业能够承受的起的部门。

总之，通过一个学期的学习，我对人力资源管理有了初步的认识和掌握。也认识到了人力资源管理以及相应的激励措施对于企业自身的发展有着相当重要的作用。当然，如何恰当的运用和实践，则还需要不断的观察研究和学习。①

② “研究表明„„某些需要为条件”为引用。本节内容为引用。

2.人力资源管理激励 篇二

1.1 激励

在整个人力资源管理中, 激励发挥着很大的作用, 激励在很多方面得以运用。激励在日常的工作中的作用就是能够有效的调动员工的工作积极性, 促使员工潜能的释放, 创造力的不断涌现, 从而有效的实现人力资源管理的目标。关于激励问题, 一些著名的学者们提出自己的理论和方法, 如关于内容型激励理论主要包括马斯洛 (Abraham Harold Maslow) 的“需要层次论”、赫茨伯格 (Fredrick Herzberg) 的“双因素论”和麦克莱兰 (David C.McClelland) 的“成就需要激励理论”等;过程型激励理论主要包括弗隆 (Victor H.Vroom) 的“期望理论”和亚当斯 (J.S.Adams) 的“公平理论”等;行为后果理论主要包括美国心理学家和行为科学家斯金纳 (B.F.Skinner) 等人提出的强化理论、美国心理学家海德 (Fritz Heider) 等人提出的归因理论;美国心理学家和管理学家波特 (L.W.Porter) 和劳勒 (E.E.Lawler) 提出的综合激励模型。

1.2 股权激励

对于股权激励, 在国外被广泛运用, 而国内随着2005年底中国证监会《上市公司股权激励管理办法 (试行) 》和新《公司法》的颁布, 从2006年~2007年才开始有了股权激励实施方案。相对于国外来说实施比较晚, 有数据显示从2006~2012年披露股权激励方案的上市公司的数量, 见图1。

统计数据显示, 我国实施公布股权激励方案的公司从2006~2012年呈现增长的趋势, 2012年达到最高, 占已公布激励方案的上市公司总数的26.58%。

数据图表来源于和君资讯《中国股权激励年度报告2012》。

股权激励作为一种激励方法, 较有效解决了经理人和股东之间利益追求不一致的问题。随着资本市场的逐步完善, 越来越多的企业为了适应市场竞争的需要和国家的有关规定, 都在考虑应该尽早建立股权激励制度, 但由于股权激励这一新的激励工具在中国的实践仍属于探索阶段, 实践上还有很多经验上的不足, 股权激励制度在中国还需要进一步的发展和完善。

2 上市公司股权激励实施的问题

2.1 组织内部治理结构不合理

健全的公司治理机制和科学的内部运作模式是股权激励发挥有效作用的不可缺少的必要条件。我国上市公司治理结构存在以下缺陷:一是股东大会没有真正发挥其作用。在我国大多数企业中, 股权结构不合理, 很多上市公司由家族或个人控股, 小股东很难发挥股东作用, 公司的所有权和经营权没有有效分离, 从而导致股权激励缺乏科学性, 公司大股东借股权激励侵占中小股东利益, 妨碍公司的发展。二是监督机制缺乏有效的监督, 难以发挥监督作用。由于企业执行监督工作的人员大都是内部人员, 加上公司的复杂的人员关系, 使得监事会很难对上级董事长、经理人的行为进行监督, 因此监督作用难以真正的发挥。

2.2 绩效考核指标设计不科学

完善的业绩评价体系也是股权激励发挥有效作用的必要条件之一。现在我国企业在这方面存在的问题:一是, 业绩考核指标的选取。一般我国大多数企业采用的财务类指标和市场价值指标, 如企业股价。而对于我国现在的企业而言, 内部财务指标真实性和外部资本市场的有效性都有待提高。否则, 股权激励制度难以真正有效的建立和发挥激励作用。二是, 业绩考核系统。公司股东不能凭主观的直觉对管理层的努力程度进行判断, 而应凭借客观的完善系统来进行绩效考核。

2.3 人力资本激励保障机制问题

人才和技术对于公司来说非常重要, 建立有效的保障激励机制来吸引、留住人才已成为人力资源管理工作的重心。但是, 由于历史原因以及我国资本市场所处的发展阶段, 我国上市公司的激励保障机制仍存在许多问题。一是激励保障机制的设计单一, 激励保障水平偏低。一些企业, 从而没有合理有效的对人才进行激励。二是激励机制存在短期行为。在我国大多数企业激励机制中考核指标的设计问题, 造成企业的从业人员甚至包括一些高管人员频繁离职。其次, 加上部分高管人员的素质问题, 只考虑自身的短期行为, 很多高级管理人员出现在限制期满后套现离职的短期行为。

3 人力资源管理下的股权激励

3.1 合理规划完善组织内部结构

公司治理结构是指公司股东、董事会、监事会及高级管理人员之间权利义务分配的制度框架, 公司治理结构是股权激励机制的基础, 股权激励在公司治理结构操作的平台上才能够实施。在我国现行的经济体制之下, 监督机制不够完善, 其中“内部人控制”的现象比较突出。尤其是国有上市公司, 经营者行为难以得到有效的监督, 为了达到个人目标, 不计后果就有操纵公司股价, 篡改公司业绩指标的风险, 致使股权激励的激励效果得不到有效的发挥。因此, 完善和建立合理科学的公司治理结构是至关重要的。一是建立和完善规范董事会。实现所有权和经营权的分离, 防止“内部人控制”现象的出现, 提高董事会决策的科学性。二是规范监事会的工作制度, 增强监事会对经营者的监督约束功能。三是公司应从市场上选聘管理人员, 建立科学的人才聘用机制, 提高公司管理水平。

3.2 建立科学的绩效考核体系

股权激励机制的基本前提和重要基础是绩效考核指标。现在我国上市公司业绩考核的指标比较单一, 大多数的企业侧重于财务指标体系和市场价值指标。而像一些财务指标如净资产收益率和净利润增长率都相对简单, 对激励对象的绩效无法全面、客观的评估, 可能导致一些高级管理着的短期行为。为了进一步的完善上市公司的股权激励机制, 公司需要建立科学合理的绩效考核体系, 来综合评价企业发展潜力, 全面客观反映激励对象。为了避免指标的单一不全面, 一方面, 可以将财务指标和市场价值指标应将两类指标有机的结合, 做到外部资本市场的有效性及企业内部财务指标的真实性。另一方面, 考虑到公司的长远发展, 实现对激励对象的长期激励效果。

3.3 建立和完善公司的人力资本激励保障机制

南开大学管理学博士的丛龙峰提到:“人力资本进入股权化时代, 从资本雇佣人才到人才雇佣资本是知本主义下的新常态, 对人的管理重新面对体制检验。”人力资本成为了现在社会发展的关键之一。如何建立有效的人力资本激励保障机制是人力资源管理的重要任务之一。一是, 建立生存性保障机制及完善科学的薪酬制度。以生存为基础, 企业建立合理的薪酬制度, 使其基本工资能保证每位员工基本生活。二是, 生活质量保障机制。企业在满足员工生存性保障的基础上, 为了提高人力资本的生活质量和增加其对企业的归属感和认同感, 提高对本职工作的关注度, 改变工作态度, 提高工作积极性, 完善生活质量保障机制, 如发放企业年金、补充医疗保险、住房补贴、补充养老保险、过节费、书报费、健康锻炼费等。

参考文献

[1]王宏.股权激励与企业股权激励机制[D].广州:暨南大学, 2014.

3.人力资源管理激励 篇三

关键词：旅游企业；人力资源；创新；激励管理

一、我国旅游企业人力资源管理过程中面临的主要问题

（一）人员稳定性差，人才流失严重。谈到旅游企业人力资源管理问题，可能最突出的就要算严重的人才流失问题。据统计，全国旅游专业院校毕业生每年不足50万名，由于收入等原因其中仅两成会选择本行业就业。而在旅游企业内部已从业人员由于缺乏长久的就业保障、对个人前途感到渺茫、工资待遇水平相对过低等因素也不断从旅游企业中流出，转向其它行业。

（二）人力资源结构失衡。旅游企业人力资源结构失衡主要体现在三个方面：第一是知识学历结构失衡，培养机构失衡：目前我国旅游企业从业人员中大多是中专、高职等学历层次较低的员工组成，培养高学历层次人才的院校数量与招生规模不成比例。旅游教育与培训机构的人员自身知识老化，教学内容陈旧、教育手段落后；第二是从业人员年龄失衡：许多旅游企业基层从业人员年龄大都在18～30岁之间，中高层管理人员年龄也相对较青，容易引起企业内部“管理共振”现象和外界误认为旅游是“吃青春饭”的错误认识；第三是性别失衡：据统计目前我国旅游企业内，近70%左右的员工均为女性。这种现象直接引发社会就业观念的错误理解，认为旅游好像就该是女性去工作，不利于旅游企业内部人员均衡发展。

（三）旅游市场开发，外资进入人才争夺战。国内旅行社面临的最直接挑战将是人才流失。合资旅行社要在中国开展业务，必须网罗一大批本地的专业人才。一些经营不善、待遇不高的旅行社，它们的业务骨干很有可能被合资旅行社挖走。

（四）职业经理人和专家型人才匮乏。我国旅游企业现有的高层管理队伍普遍学历偏低，经验型多，新知识、新技术掌握较差，创新能力较弱，信息不灵。其知识结构、能力结构已不适应市场竞争、经济全球化，尤其是新经济浪潮的席卷。另一方面由于培养机制的相对滞后，造成上市场上对高端专业人才的需求缺口不断加大。

（五）企业人力资源管理机制落后，人才激励不足。大多数旅游企业仍然处于粗放式、经验型的观念阶段。企业往往“人治”大于“法治”，缺乏长远有序的发展计划。对于现代企业管理的认识不足、技术掌握不够、管理方式较为单一；旅游企业还没有树立起“人力资本”的管理观念，没有从企业长远发展考虑出发，全面多样化的激励组织中关键性的“核心员工”。激励问题集中表现在：激励手段单一，难以满足员工多样化需要；激励层次上仍然较为偏向于关注企业利益，没有从员工的角度出发；激励更加关注短期经济效益，没有关注对员工长期贡献与士气的影响；对激励对象的认识和需要认识不足，难以对其产生足够的激励效用。

二、创新激励管理与提升旅游企业管理水平的关系

（一）使旅游企业战略发展目标与“以人为本”理念相结合。现代人力资源管理已经进入了一个“以人为本”的时代，承认人、尊重人、激励人、发展人已经成为企业形成核心竞争能力的关键。未来我国旅游企业将直接与国内外各种各样的竞争对手展开博弈，企业必须根据市场前景、竞争对手策略、旅客各种新形式的需求、政府和行业政策的相关走势等综合因素制定符合旅游企业自身情况的战略目标计划。

（二）激发员工忠诚与热情，提升员工满意度。旅游行业是一个服务性质很高的行业，顾客所感受到的满足度和美誉度将直接关系到企业在旅游市场中的生存和发展。但放眼望去是谁在服务我们这些“上帝”哪？是我们的员工，更是那些奋战在第一线的基层员工。西方企业管理者早就认识到要使客户感到满意，首先必须要让我们的员工们感到满意。因为只有员工满意了，他们才能带着最愉悦的心情、最甜美的笑容、真出色的发挥服务于我们的每一个客户。

（三）推动旅游企业规范化管理，再造管理流程。创新激励的引入将直接引发企业人力资源管理流程的再造：从岗位分析、岗位价值评定、员工绩效考核、薪酬管理、福利管理、培训与职业生涯设计、沟通反馈一直到企业文化再造，这一系列人力资源管理活动都将围绕着新的“激励机制”展开修正。

三、创新激励的对象与创新激励的方式

（一）创新激励的对象。（1）企业高层领导团队。旅游企业职业经理人的培养已经成为未来旅游企业发展壮大的关键因素。对旅游企业管理层的激励重在以事业和感情激励，并附之以长效薪酬和福利的综合手段应用。将高层团队的声誉与收入直接于旅游企业发展的好坏和长远前景相挂钩，促使其从更宏观的角度考虑和负责任的推动旅游企业的战略发展。（2）核心员工队伍，就旅游企业而言核心员工就是外事人才、部门经理、“金牌导游”、技能骨干等对旅游企业发展至关重要的核心人才。对这些人才的“留”不能仅仅从物质上考虑，而且必须充分的予以沟通。了解其目前最实际的困难与需要，争取其参与到企业管理过程中来，为其设计个性化的激励套餐。（3）协助型人才与一般员工。对于这些员工的激励，旅游企业同样不能等闲视之。这是因为旅游企业运作的流程是一套系统的服务，顾客在旅游的过程中可能要面对企业中不同层次的员工。顾客的最终满意、核心员工业务的准确开展、企业价值的实现离不开这些“幕后英雄”的努力和协作。

（二） 创新激励的方式。（1）服务于企业战略的薪酬激励机制。从目前情况看，旅游企业市场竞争激烈、人才抢夺已经进入高峰期，因此薪酬的主要指向应该针对高层管理者、核心员工、其他专有型人才。笔者建议旅游企业总体薪酬水平应该高于或持平与市场平均水平，同时将薪酬与整个旅游项目的达成相挂钩——也就是更重团队整合，适当鼓励个人发挥。（2）着眼于员工现实需要的福利设计。对旅游企业福利设计笔者有两项建议：第一采取“西南航空模式”，美国西南航空公司规定其员工和家属可以免费乘坐西南航空的所有航班。旅游企业也可以定期组织绩优员工及其家属参与企业开发的旅游项目，也可以采取对员工介绍朋友采取打折的优惠方式。第二可采取自助式福利计划。该计划是指旅游企业根据自身能力和市场水平，设立多项目、可选择、凭综合积分领取的自助式激励筐。由于员工参与到福利项目的设置和最终福利项目的自主选取，从而可有效提高其满意度和奋发意识。（3）基于企业未来发展和员工成长的培训和职业生涯计划。培训和职业生涯设计作为激励形式的存在是基于未来企业发展和员工成长“双赢”的需要。新技术不断产生的影响和知识产业的快节奏，以及旅游业自身“文化底蕴、美感渗透”的需要，都要求旅游企业必须不断提升其人员素质和服务水平。（4）吸引员工参与管理，从精神上认可员工价值。知识经济时代企业管理更重视精神激励，不只是赞赏、表扬或荣誉等传统式精神激励，而是一种新型的精神激励。即赋予员工更大的权利和责任，激励员工积极参与企业经营管理过程中的各项事务，在对事不对人的原则指导下，让员工参与到组织的决策和系统建设中来，使被管理者意识到自己也是管理者一员，进而更好的发挥自己的自觉性、能动性和首创性。（5）再造旅游企业文化，通过文化来激励员工。旅游企业文化是种服务经营型文化，其企业文化必须特别突出人性化的特点。旅游文化是旅游产品生命力的关键要素。一方面，旅游企业的宾客来自不同的社会文化背景，企业需要了解不同国家地区的文化传统和价值观，尊重宾客的风俗习惯；另一方面，旅游本身是一种高层次的享受，旅游企业为适应市场需求要开发出文化品位较高的旅游产品。因此，旅游企业的文化意识越强，员工文化素质越高，所提供的服务品位越高，越能满足宾客的需求。

参考文献：

[1] 吴宝宏.谈综合激励理论在旅游企业管理中的应用.[J].辽宁师专学报.2003年第1期

4.人力资源管理的激励措施分析论文 篇四

现代化的事业单位管理在人力资源管理方面的重视程度已经被提升到了一个非常高的高度，现代化的事业单位管理要求以人为本，人本主义的管理思想是人力资源激励机制的核心。现代化的事业单位激励机制，能够更好地强调和鼓励人的积极性和创造力，从而最大程度地创造事业单位的综合效益，为事业单位的综合发展做出应有的贡献。

关键词：

人力资源;管理;激励措施

前言

所谓的事业单位激励机制，在对于人力资源管理过程中起到巨大的作用，在激励机制的影响下，人们在事业单位的管理活动中的心理变化和动机就可以转化成内在的动力，为人们发挥最大的潜能和优势来进行增效活动。因此事业单位和单位的人力资源激励机制的探讨和研究，应该是单位和事业单位进行深入改良的关键。事业单位的管理主体内容是人本化的管理人的积极性和创造力，尤其是优质员工的创造力和积极性的发挥，是事业单位必须重点考虑的人力资源管理工作内容之一。

一、事业单位人力资源管理中激励机制的主要类型

人类是非常愿意接受鼓励的动物对人类行为最直接的一种激励因素，就是情感倾诉，领导者和小组管理者的情感感染力，能够非常好的影响甚至控制下属的情感，而情感的激发和鼓励能够在工作中发挥出巨大的效能。人是非常敏锐和细腻的动物，因此在事业单位中的员工对于领导关心和情感的感染力的体察是非常灵敏的，事业单位的领导者对员工的`关心和热情是否真挚，是否真诚，是影响整个事业单位员工对于单位向心力和凝聚力的重要影响因素。因此事业单位的领导者尤其是基层管理者，如果想要增强员工对于事业单位的向心力和认可度，就必须进行全心全意的感情投资。事业单位员工进行工作的最重要目的是薪水，因此对员工进行薪酬激励和奖励是最有效的激励机制。长期以来，薪酬投资作为主要的投资方式，对于应对事业单位的外部竞争和内部公平的塑造起到重要的作用。事业单位对员工的长期承诺往往体现在薪水和福利上，只有达到员工预期的薪水，并且在薪酬方面一定的奖惩制度来执行，采用弹性的员工福利制度才能更大程度的满足对于事业单位薪酬的期望，这种差异性的弹性的福利制度，有助于加强员工对事业单位福利计划的参与感，使员工的主人翁意识和价值观和权利意识得以树立。

二、刚性激励机制和弹性激励机制并重的奖惩制度

事业单位对员工的奖励机制和激励机制，往往是为了事业单位的效益和员工的个人价值实现的双赢，在事业单位员工的发展过程中，适当的发展机会和平台也是激励措施中非常重要的一项，在薪酬管理方面，员工的上升空间和员工的软性福利是作为对员工良性激励机制的一个重要课题来进行研究的。事业单位员工在单位生存和发展的过程中，由于不停的工作阶段和年龄阶段的影响，会产生不同的激励需求，对于不同级别的员工，不同的事业单位的激励措施是不同的，在事业单位内部起到核心作用的员工，往往能够解决事业单位生产和销售过程中的技术难题，开拓市场，为事业单位创造更高的利润。对于这种员工的激励机制，必须适当的提升机遇，加强鼓励，给予更多的政策性倾斜。刚性的激励机制是以权利的发展相互结合的，以权力为基础的激励措施势必会与员工的业绩紧密挂钩，这种业绩和权力之间的相互促进，将取得非常良好的收效。负激励也是事业单位在激烈的过程中不可避免的一个方面的环境，仅仅有正面的激励是不够的，激励机制的整个结构，必须密切关注员工需求，适当结合一些负面的激励方式，如惩罚，批评，罚款，降级等，这些手段会给员工造成一定的压力，而有压力才有动力，就能够更好地规范好自己的行为，为事业单位创造更多的效益。

三、培训基地和荣誉激励对于激励体系的重要作用

事业单位对于员工的激励机制和经济结构方面的建设，是对于事业单位人力资源管理和人事部门的重要工作之一，这些激励机制不仅仅包括物质上的激励和情感上的激励，还需要有相应的软性提高和人文素质的提升。事业单位的人力资源管理部门有效的运用激励机制进行，本部门内部的培训和对于整个事业单位员工积极性的调动，是事业单位的重要工作任务，事业单位的管理是对于人的管理单位的整体管理和效益的提升，必须要依托人力资本的整体素质提高，因此事业单位的人力资源管理必须以人为本，良性的运用有效的多元化激励机制，形成管理方面的激励体系。医院作为一个特殊的事业单位，负有治病救人的神圣使命，医院的员工往往具有较高的思想觉悟，因此在采取积极的激励方法时，可以以提升性的和荣誉感塑造的激励方式作为有效的辅助。比如对于员工开展团体训练，学术报告和学术内容宣讲，在职脱产培训，出国研修，结合媒体培训等。在一些走在医疗水平前沿的单位，也可以开展与科研机构合作，提供一定的资金和实验场所，创造从事科研的环境和科研氛围的奖励方法，将物质奖励与继续教育方式的奖励相结合。这种积极的激励方式不仅可以使医疗人员获得正面的激励和荣誉，而且可以提升其实际医疗水平，达到一举两得的良好收效。人类作为社会中的活动主体，必然带有一定的集体荣誉感和荣誉心理，每个员工都会有非常强烈的荣誉感，荣誉感相当的贡献有效的风险如果能满足员工对于成就感和荣誉感的需求，就可以迸发出巨大的能量和潜力，很多事业单位通过给员工各种各样的鼓励，能够收到非常好的激励效果。员工如果被评为劳模或者是模范标兵等，在先进生产和新型销售个人的奖状面前，往往会激发员工的巨大的工作潜能，在工作中迸发出更大的热情和动力。

四、总结

人力资源管理中的激励机制是为了能够通过外界的刺激计划或者增强事业单位员工动作行为的内在驱动力，把外部的刺激转化为事业单位员工自觉的工作行为。这种应用到事业单位人力资源管理中的激励行为，是指事业单位通过各种各样丰富多彩的有效的激励手段来激发事业单位员工，这些激励体系一般来说包含对员工需要的满足动机的激发，欲望的实现，以及发展平台和职业生涯的规划，良性的事业单位内在激励体系是为了能够提升员工工作的积极性，使员工以更加热切的热情和饱满的心态投入到事业单位的工作中去，为单位的经济效益和人力资源管理做出更大的贡献。

参考文献：

[1]蔡黛玲.探析人力资源管理中激励措施的应用.经营管理者,20xx.

5.人力资源管理激励 篇五

管理总则

人力资源作为集团四大核心管理资源之一，对集团的战略发展和业务推进起着至关重要的作用。目前集团人力资源管理线条相对粗放，整体管理体系还很不完善，集团各部门主要管理人员的人力资源管理意识、管理能力比较低，特别是人力资源规划、工作评价、绩效激励、人员调整等方面制度、管理流程还不够完善，不能适应集团各项业务快速推进的管理需求。为进一步完善集团人资源与绩效激励管理机制，提升集团人力资源管理水平，强势推进集团企业文化建设，现制定集团人力资源与绩效激励管理总则，并在此基础上修订和完善各项管理制度，创建适合企业发展的人力资源管理机制，确保各项业务科学、有序推进。

人力资源与绩效管理总则是集团人力资源管理工作必须严格遵守和执行的基本管理理念，是集团推行强势企业文化根本管理措施，通过完善修订集团人力资源工作各项管理制度，最终达到“运用各种正负激励手段，激发员工工作潜能的目的”。

一、员工薪酬管理总则

1、坚持“高能高薪，按绩取酬”薪酬管理理念。

2、实行对内公平、对外具有竞争力的薪酬管理制度；

3、员工薪酬标准要与企业支付能力和持续发展相匹配；

4、薪酬方案要以企业战略目标为导向；

5、突出绩效考评管理思想。员工薪酬与工作绩效考评结果挂钩，实行“月度动态核算，动态调整”管理措施。

6、经营部门工资总额与经营预期利润指标挂钩。

7、同岗位基础薪金要基本一致，同岗位技能薪金实行差异化管理。

8、要坚持薪酬待遇向经营单位、核心部门岗位倾斜管理导向。详见《华韵集团薪酬管理实施细则》。

二、绩效激励管理总则

1、工作绩效评价实行月度、相结合的评价措施。月度考评结果与员工岗位薪酬、月度奖金同时挂钩，根据结果实行上下浮动；考评结果与员工整体薪酬、奖金同时挂钩，根据评价结果实行上下浮动。

2、正激励与负激励相结合，要有奖有罚。

3、工作绩效当月评价，薪酬浮动当月兑现。

4、采用警告、表扬、奖励、处罚、调薪、调职、调岗、辞退等多样化激励形式。

5、绩效激励要客观、公正，不得徇私舞弊，不得存有偏见。考核指标应明确且易于量化，评价应有确实根据并做出说明。

详见《华韵集团工作绩效考核实施细则》。

三、职位调整管理总则

1、坚持“能则上、平则让、庸则下”用人理念。

2、在人才选拔时坚持“年轻化、专业化”原则，坚持“态度第一，能力第二”原则。

3、坚持以内部选拔培养为主，外部招聘为辅的人才聘用原则，鼓励员工“毛遂自荐”，积极参与集团职位竞聘。

4、员工转正、职位调整要与薪酬待遇调整及时匹配。

5、坚持“任人唯贤”原则，严禁在选拔人才、调整职位时“任人唯亲”。

详见《华韵集团竞聘选拔实施细则》、《华韵集团岗位轮换实施细则》、《华韵集团岗位晋升实施细则》。

四、评优评先管理总则

1、坚持“公平、公正、公开”管理原则。

2、评优评先向经营单位倾斜。

3、集体与个人评先相结合。

4、党员、退伍转业军人同等条件优先。

5、评优评先要全方位综合考虑，从工作业绩、爱岗敬业、突出贡献、先进事迹等多维度进行评优评先。

详见《华韵集团评优评先管理实施细则》。

五、劳动合同管理总则

1、员工正式录用要及时签订劳动合同。

2、不同岗位在签订劳动合同是区别对待。要依据员工从事的不同工作岗位，签订不同年限的劳动合同或劳务聘用协议、劳务派遣协议等；其次要根据员工在企业不同工作年限签订不同期限的劳动合同。

3、规范劳动合同管理工作。劳动合同签订要符合《劳动法》相关规定，合同各项条款要严谨、规范，要充分考虑用工风险因素。

详见《华韵集团劳动合同管理实施细则》。

河南华韵投资集团股份有限公司

6.人力资源管理激励 篇六

摘要：公共部门不同于企业等营利性组织，本文在对我国公共部门人力资源管理激励机制现状分析的基础上，指出了公共部门人力资源管理存在的问题，并提出了完善激励机制的对策。

关键词：公共部门；人力资源管理；激励机制

公共部门是指指负责提供公共产品或进行公共管理，致力于增进公共利益的各种组织和机构，最典型的公共部门是政府部门，它以公共权力为基础，具有明显的强制性，依法管理社会公共事务，其目标是谋求社会的公共利益，对社会与公众负责，不以营利为根本目的，不偏向于任何集团的私利。当今社会中，人力资源已成为我们这个时代最重要的战略资源。对于公共管理者而言，拥有一支积极主动，尽职尽责，精明强干的公共部门人力资源队伍无疑是政府实现治理目标的根本保证之一。公共部门人事管理包括人力资源规划，人力资源获取，人力资源开发和纪律与惩戒，它们之间是相互关联、环环相扣的，并且与外部环境处于动态的平衡之中。

一、激励机制

激励机制是管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。包括精神激励薪酬激励荣誉激励工作激励。公务员晋升制度、薪酬制度和考核制度是公共部门人力资源管理激励机制的主要制度，它们的健康运行可以调动国家公务员心理中的积极因素，从而保证行政工作效率的提高，增强人事行政体系的生机和活力。

二、我国公共部门人力资源管理激励机制存在的问题

（一）公务员晋升制度：选人用人机制中竞争激励缺失

公共部门工作人员的需要，除了物质需要外，其精神需要的内容主要是权力需要和成就需要，而权力需要和成就需要的满足又能满足自身的物质需要。权力需要与成就需要相比，权力需要更重要，由此可见晋升的重要作用。所以公务员晋升制度是最具激发力量的激励手段。目前公共部门的干部职务晋升制度尚不稳定、不健全、不科学。干部的晋升没有明确严格的条件、方法和程序，不利于人才的成长和合理使用；干部的晋升中竞争激励缺失，还缺乏统一、明确、具体的衡量标准；

（二）薪酬管理制度：工资缺乏弹性，岗位间差距有失公平

薪酬是公共部门人力资源管理的重要内容，良好的薪酬制度是组织有效地吸引、保留和激励公共部门工作人员的关键所在。作为一项重要的激励机制，它与行政管理效率的提高密切相关。薪酬管理在满足物质和精神需要上起到了重要的作用，具有保障功能；激励功能；协调功能；预防功能。政府人事部门制定了一个统一的给机关公务员发工资的体系，但在实际执行过程中，公务员直接拿到手的钱和工资有很大差别。这种部门之间的差距已经影响了不同部门公务员的工作情绪，造成了不良的后果。

（三）考核制度：缺乏规范化、定量化的公务员绩效考核体系

公务员考核制度是公务员制度的“中枢”，是人事行政的重要一环，是发现和选拔优秀行政管理人才的重要途径，同时又为人事决策科学化和改进人事制度提供指导。考核内容一般都有考勤和考绩两个方面，其中以考绩为重点。目前存在的主要问题，首先是考核测评表本身存在的问题。在目前的考核制度中主要有缺乏可信性和缺乏适用性。其次是与考核主体有关的考核结果的误差。最后，是在短时间内，考核的结果与晋升没有关系。

三、完善人力资源管理激励机制

一、进一步深化人事改革，调整人员结构;深化竞争上岗进一步拓宽竞争范围。在录用方面，竞争考试的参与条件要宽，除政治素质要求和基本学历外，一般不应再设置其他限制条件，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。对公务员的任用，必须向社会公布，任何职位都对符合报考条件的人开放，进行公开的竞争性考试，任用成绩优秀者。

二、改革收入分配制度，建立均衡的工资体系;深化薪酬改革公共部门能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段，是目前普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好薪酬对公共部门工作人员的激励作用，就可以达到“双赢”的目的。而要想真正发挥薪酬管理对公共部门工作人员的激励作用，就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。、政策、程序、办法和纪律要求，形成强大的社

三、完善绩效考核制度科学的考核是奖惩的主要依据。公共部门人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对公务人员作出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。实施公共部门公务人员绩效考核，不仅能够激发公务员比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进公务员队伍整体素质的提升。

[ 1 ] 宋斌，鲍静，谢昕。《政府部门人力资源开发》。清华大学出版社，2005年版。

[ 2 ] 陈振明主编。《国家公共部门工作人员制度》[M ].福州：福建人民出版社，2001年版。

7.人力资源管理中激励方法的选择 篇七

一、为员工提供满意的工作岗位

热爱一项工作, 将工作变成一种兴趣, 是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点:

(一) 为员工提供一个良好的工作环境。

这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。

很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生负面影响, 员工会有持续的不满。当员工总感觉到环境的不适时, 企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。

(二) 员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。

现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高, 对工作提不起兴趣;素质过低, 无法完成工作, 也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作。才会激起员工的工作兴趣。员工才会有积极性。

(三) 工作的内容要丰富、具有一定挑战性。

当员工按部就班地工作一段时间以后, 积极性会有很大的下滑趋势。如果适当调整其工作内容, 扩大其工作内容, 增强工作的挑战性, 就可以有效地激励他们。

(四) 为员工制定职业生涯规划。

求职者尤其是高学历的求职者, 选择工作时最看中的就是发展前途。在笔者所在的建筑施工企业, 针对行业特征, 通过分析不同类型的员工的不同特点, 为他们制定符合自身性格和能力的职业生涯规划。公司通过实践, 建立和完善了专业技术干部及作业层操作人员成长通道。拓宽高层专业技术人员的发展空间, 实行公司技术专家、工程技术人员专业工程师制度, 实行专业工程师岗位津贴制度。鼓励工程技术人员一心一意钻研专业技术、走技术成才的道路。完善各类专业, 如土木工程类、财会类、政工类、安全工程类、物资机械类专业技术人员成长通道。作业层操作人员建立从初级工、中级工、高级工、技师及高级技师的成长通道。为专业技术人员及作业层操作人员的成长建立了施展才能的平台和空间。并建立起相应的薪酬待遇, 有效地激励了员工的工作积极性, 和对企业组织的归属感。

(五) 给予员工培训的机会。

笔者所在公司高度重视员工教育, 建立起了符合自己行业实际的培训体系。把职工教育培训纳入员工队伍建设规划之中。每年提取职工工资总额1.5%的教育经费, 并设立了教育专项资金, 专门用于专业人才的培养与激励, 确保教育培训经费的投入。制定和完善了教育培训制度, 使职工教育培训工作有计划、有内容、有记录、有考核、有总结。建立了“需求分析——计划制定——项目实施——效果评估”的培训过程的规范流程。在需求分析及计划制定过程中把提高员工的思想道德水平、业务能力和综合素质作为重点, 结合现场施工情况有针对性地开展施工生产及安全质量、专业技术等方面的现场培训。培训只是手段, 使用才是目的。只有将使用与培训有效地结合起来, 才能达到培训的目的。

二、制定激励性的薪酬和福利制度

(一) 激励性的薪酬政策的制定。

1、在保证公平的前提下提高薪酬水平。

从企业内部来讲, 员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平, 要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平, 要求企业按贡献定薪酬。提高薪酬水平可以形成对外竞争优势, 员工会有优越感, 认识到企业对自己的重视, 有较高的工作积极性。

2、薪酬要与绩效挂钩。

要想使薪酬系统具有激励性, 薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来, 员工为自己目标奋斗的同时, 也为公司创造了价值, 可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据, 否则, 会影响绩效薪酬的公平性, 达不到激励员工的目的。

3、适当拉开薪酬层次。

拉开薪酬层次可以鼓励后进者, 勉励先进者。但是, 层次不要拉开太大, 否则会影响薪酬的公平性。另外, 在设计薪酬系统时, 要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例, 使员工有一定的安全感, 激励薪酬措施才会有效。

4、在薪酬支付上注意技巧。

对不同的人员要用不同的激励措施。将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用, 前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等, 后者则包括企业为员工提供的保险福利项目、实物、企业举行的旅游、文体娱乐等。另外, 适当地缩短常规性奖励的时间间隔, 减少常规定期的奖励, 增加不定期的奖励, 让员工有更多的意外的惊喜, 也能增强激励效果。

(二) 设置具有激励性质的福利项目。

完善的福利系统对吸引和保留人才非常重要, 它也是企业人力资源是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好, 不仅能给员工带来方便, 解除后顾之忧, 增加员工对企业对的忠诚, 还能提高公司的社会声望。

三、人性化的管理手段

人性化的管理, 是以人文关怀为基础的, 以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是现代化管理的需要, 是激励员工的重要手段。

(一) 授予员工恰当的权利。现代人力资源的实践证明, 现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者, 都有参与决策的需要。满足员工的这种需要, 不仅可以激励员工, 还有利于企业的长期发展。

(二) 鼓励竞争。在企业内创造一个公平的竞争环境, 竞争的有序性除了靠道德约束外, 企业也可以制定一些奖惩措施, 规范竞争。

(三) 营造有归属感的企业文化。良好的企业文化是以尊重员工, 强化团队协作, 鼓励创新为特色的。有着良好文化的企业, 人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时, 员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲, 愿意为企业奉献自己的智慧。

(四) 目标激励。目标激励是指通过设置恰当的目标, 激发人的动机, 达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励激励的作用, 是因为目标是组织和个人的奋斗方向, 完成目标是员工工作结果的一种体现, 是员工成就感的体现。

目标激励的关键在于目标的设置, 只有恰当的目标才有激励效果。

1、员工的目标要与组织目标一致。

2、目标必须是恰当的、具体的。最好的目标应该是“跳一跳, 够得着”的, 既具有一定挑战性, 还具有一定的可实施性。目标不能含糊不清, 最好有个量化的目标, 这样不仅完成起来更有目的性, 还便于评估。

3、当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工, 有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励, 认可其工作成果。

(五) 激励不可忽略有效沟通。管理者在实施具体激励前, 有时还要和被激励者进行适当的沟通, 以弄清其真正的需求。上下级之间有时会产生一些矛盾, 但不应该把它延续下去, 而解决矛盾最好的办法就是沟通。从这些意义上讲, 沟通还可以产生凝聚力。

(六) 注意管理中的细节。细节是管理的缩影。在细节上体现对员工的关怀, 是真正贯彻先进管理思想的体现。一个小礼物, 一声问候更能体现企业对员工的重视。企业对细节上的疏忽往往会使员工产生企业口是心非的感觉。另外, 还要注意, 企业领导者的示范作用。企业领导者的带头作用是不可忽视的。

企业的发展需要依靠全体员工的努力, 员工工作绩效的优劣在很大程度上取决于企业的激励机制是否健全、激励手段是否有效。科学有效的激励, 对于调动员工积极性、发掘员工潜能和提高员工素质等方面, 都具有突出的作用。企业是否成功的对员工实施激励机制, 发挥员工的积极性和创造性, 是直接决定其未来的市场竞争地位的。企业在遵循一定的原理基础上, 积极实施现代企业激励机制, 并且不断地完善企业的各项配套机制, 才可能在未来的市场竞争中占有一席之地。

参考文献

[1]吕守升.薪酬激励的艺术.中国人事出版社.2001

8.激励在人力资源管理中的作用 篇八

关键词：人力资源管理；激励；作用

激励对人有很积极正面的作用，他不仅可以使人们充满信心的进行生活，以积极的心态对待生活的挑战，还可以使那些陷入悲观情绪的人，能够重新燃起希望，获得强大的力量。激励在人力资源管理中也具有非常重要的作用，实现企业平稳、快速的发展，做好人力资源工作必不可少，而在人力资源管理的过程中采用激励手段，有利于改变员工的工作态度，使员工以更加积极的态度投身到工作中去，为企业创造更高的利益。

一、激励方式的选择

（一）物质激励

员工进行工作很大一部分的原因就是希望能够获得更好的物质条件，因此做好物质激励对于员工工作积极性提高具有重要的意义。因此企业应该制定并不断完善有关考核制度，对于在考核中表现优异的员工，可以给予适当的物质奖励，同时综合企业发展现状和人力资源需求等诸多情况，情况允许的情况下可以给予员工升职的奖励，让员工感受到企业的重视，能够对企业充满信心，以更加饱满的热情投身工作，为企业创造更多的效益，促进企业蓬勃发展。

（二）精神奖励

当员工的物质需求得到满足后，就会去追求其精神需求，因此一家优秀的企业不仅要关注员工的物质需求，还要不断满足员工的精神需要，让其拥有良好的工作态度，以更好的精神状态进行工作，不断实现个人的社会价值。企业重视精神奖励主要表现：首先应该平等对待每一位员工，不会因为企业员工职位的高低而有什么差别待遇，让员工感受到来自企业的温暖，以主人翁的身份为企业创造更高的效益；其次要为员工创造良好的工作环境，良好的工作环境有利于员工心情愉悦，以更加积极的心态投身工作；最后要增加内部选拔晋升的机会，让员工都有一个只要努力就会实现的职场目标。

（三）奖惩激励

很多企业都会制定奖惩制度，以起到对员工激励的作用。其实奖惩激励也是一种对员工工作态度和工作能力的认可或者后定，通过对表现优异者进行表扬，对表现较差者进行批评，从而对员工产生一定的激励作用，使表现优异的员工能够更加积极的工作，而表现不理想的员工能够改变自身工作态度，不断提高自己的工作水平，为企业创造更多的利益。

（四）民主激励

一个企业要想实现长久发展，首先要做到以人为本，从员工利益出发，因此在人力资源管理中要做好民主激励的工作。让员工能够感受到企业对其的重视，认为自己对企业的发展具有重要的意义，从而产生与企业共进退的责任感和荣誉感，为企业的稳定发展做铺垫。

二、激励的主要作用

（一）有利于鼓舞员工士气

在人力资源管理的过程中采用激励的方式，有利于提高员工的奋斗激情，使员工能够更加团结，亲密无间的共同“战斗”，并且会产生强烈的责任感，以企业发展或者是部门发展为己任，将个人与集体紧密联系，鼓足勇气与热情投身繁琐的工作，不断克服艰难，为企业创造夺目的业绩，并在这一过程中实现个人价值，是企业与个人的双赢。

（二）有利于员工素质的提高

每个员工的能力与素质都会在工作中得到不断的提升，而交流学习对于提升员工的能力具有重要的意义。虽然说人的先天因素对于人的成长具有非常重要的因素，但是后天的努力对于一个人的成长也是具有重要意义的，在工作过程中，不断发现自身的不足，通过向他人学习或者自主学习，不断提高自己的水平，积累丰富的工作经验，使自己成为企业发展需要的人才，在这一过程中，我们可以看到激励对于员工提高自己要求，不断提升自我素质具有重要的意义，人力资源管理者通过激励的方式，对员工的工作态度和日常行为进行有效调节，对员工形成一定的压力，并帮助其转化成动力，改变员工的工作态度，提高员工的工作能力，使员工的个人素质得到发展，有利于员工升职，更好的实现职业规划。同时要落实好奖惩制度，对于在工作中表现突出的，对于团队有带动作用的优秀员工要及时进行物质奖励和精神表扬，激励优秀员工能够做好带头示范作用，同时激励其他员工不断进度，对于一些表现不理想的，甚至损害公司利益的员工，要根据其情节的轻重按照企业相关规定进行惩罚，以起到一定的警示作用，只有这样才能激励员工更加努力的工作，形成一支高素质、高能力的员工队伍，为企业的发展保驾护航。

（三）有利于组织凝聚力的增强

在人力资源管理的过程中采用激励的手段，能够增强员工的责任感和使命感，使员工认识到自己对企业的重要性，而员工之间共同的奋斗目标，能够使他们之间的凝聚力更大，团结一致的为了实现某个目标而拼搏。而激励的方式具有多样性，因此在选择激励方式的时候，一定要注意与企业的特点相结合，选择最合适的激励方式。激励的作用还可以通过员工产生传递，使感受到这种积极向上氛围的人都能够不断向上。

三、正确运用激励原则

激励的方式多种多样，并且在不同的情况下选择不同的激励方式产生的激励效果也不同，因此应该根据企业目前人力资源的现状选择合适的激励方式，提高激励效果，而在人力资源管理中进行激励的时候要尊重以下原则：

（一）准确的把握激励时机

激励在人力资源管理中具有重要的作用，但是并不意味着每次进行激励都会产生积极作用，只有在合适的时间采取合适的激励手段才有助于激励发挥作用，因此要根据企业的具体情况，选择合适的激励手段，真正实现激励员工的目的。

（二）恰当的运用激励程度

激励程度是直接导致激励效果的重要因素之一，怎样才能够合理控制激励程度，实现激励效果的最优化是人力资源管理者一直在探讨的问题，激励程度与激励效果是一个抛物线，激励程度过小，无法实现激励效果的最大化，激励程度过大，可能会导致激励效果大打折扣，两者都不会对员工的情绪起到很好的激励作用，都可能使员工的积极性萎靡，工作热情下降，严重者甚至会出现员工流失的现象，因此合理控制激励程度，寻找激励效果的最高点，使员工饱受鼓舞，以更加积极的心态投身工作具有重要意义。

四、结语

激励是进行人力资源管理的重要手段，对于提高员工工作的积极性和主动性具有重要的意义，进而会促进企业的不断发展，因此企业在进行人力资源管理的过程中，一定要灵活运用激励手段，不断提高员工工作的热情和对企业的认可程度，能够以主人翁的姿态投身工作，为实现企业目标而不断努力，最终实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]崔维海.激励在人力资源管理中的作用[J].民营科技，2008（04）

[2]田爱荣.非物质激励在人力资源管理中的作用[D].对外经济贸易大学，2006

[3]王朝晖.精神激励在人力资源管理中的作用[J].经济论坛，2004（24）

9.浅谈企业人力资源管理的激励机制 篇九

[摘要]企业要想在竞争激烈的市场中取得可持续发展，人才是关键，因此需要构建企业的人力资源管理机制，做到才尽其用，真正为企业的发展贡献一份力。本文在企业人力资源管理机制建设重要性基础上，针对存在的实际问题，提出了构建企业人力资源管理的相关对策，以期提升企业人力资源管理水平。

[关键词]人力资源管理激励机制

人力资源管理激励机制的本质，是采取切实有效的措施来不断诱发员工的工作动机，使企业员工能在完成企业生产经营目标的同时，也能实现自身发展的需要，增加满意度，从而促进员工保持比较持久的积极性与创造性，不断推动企业可持续发展。

一、企业健全完善人力资源管理激励机制的必要性

（一）是提升员工积极性与创造性的需要。

企业不断健全完善人力资源管理激励机制，能充分调动企业员工工作上的积极性，这有利于提升企业的绩效，而绩效则是企业发展的关键。在企业中，采取激励机制能督促员工进一步发挥其生产积极性与创造性，不断去提升自身的潜力，并热衷于将企业发展与个人发展有机结合在一起，促进企业的顺利发展。

（二）是提升人力资源素质的需要。

充分挖掘企业员工的个人潜力，这在生产与管理中将会起到极为重要的作用。在充满激励的工作环境中，员工的潜力能获得大部分的发挥，进而提升其人力资源整体素质。比如在集团公司实行管理人员，技术人员、1操作人员三大序列，虽然不同二级单位在三类人员上侧重点不同，但这三类员工却构成了各个单位的人才库，各个单位都应结合实际，建立健全和完善有差异的人力资源管理激励机制，以便能够提升员工潜能，更好让员工在其所处的层次内发挥其应有作用。

二、企业人力资源管理激励机制存在的问题

当前，有些企业在人力资源管理激励机制建设方面，还存在诸如人力资源管理模式滞后、忽略了人的社会性、员工激励机制单一等问题，主要表现在：

（一）人力资源管理模式滞后。

在当前不少企业中，人力资源管理方面并没有摈弃传统人事管理模式，企业高层还没有意识到人力资源管理模式的重要性，对员工的管理也就自然没有转变到以人为本的管理模式上来。所以，没有构建与企业科学发展相适应的企业工作目标，也就不能去挖掘更多的人才。不能构建新型的人才运作机制，人力资源管理模式滞后，对企业健康发展是不利的。

（二）员工激励机制单一。

有些企业，特别是在煤矿企业，在当前的发展格局下，其员工激励的方式还是比较单一，要么只强调经济方面的奖励，要么只是重视精神方面的奖励，员工激励的单一方式，是一刀切，根本分不出人对企业贡献的大小。企业管理层还没有意识到，按照企业发展不同阶段的目标和对不同层次人才的需求，建立相关的人才激励措施。

（三）忽略了人的社会性。

当前在不少企业中，还存在着将人才定位于“经济人”的层面，没有充分重视人才的社会性，并且简单地认为，只要是满足员工的物质方面的需求，就自然会留住人才，这显然忽视了人的自我实现与自我发展方面的“社会性”需求。不重视人的“社会性”，而仅仅看重其只是追求经济性方面，这会使得员工的积极性大大折扣，让员工感受不到来自企业的关爱，不利于将其与企业发展紧密结合在一起，更不利于发挥其创造性。

三、加强企业人力资源管理激励机制建设的对策

针对有的企业人力资源管理激励机制存在的具体问题，下面结合笔者所在企业发展的实际，提出以下若干对策。

（一）积极营造企业人力资源管理激励氛围。

为了构建人力资源管理激励氛围，应该善于改变传统观念，将以往的人事管理改变为现代意义上的人力资源开发管理，积极坚持以人为本，并且牢固树立“人才资源是第一资源”、“人才是企业发展最重要的资源”等先进理念。另外，还要构建适合自身企业的企业文化。从本质上来讲，管理也属于文化，企业文化在人力资源管理中属于一个重要机制。只有企业文化和每一位员工的价值观相吻合，企业员工才会将其企业发展目标当成自己的发展目标，所以，任何一家企业都需要建立员工认可的企业文化，进而为企业长期发展提供不竭动力。

（二）制定层次不同的激励机制。

企业在发展过程中，需要管理层在人力资源管理方面，按照企业所处阶段的不同而采取不同的激励制度，这样能让员工感受到自己的不足之处，更有利于其今后的发展。不管采取哪种形式的激励机制，都是为了做到人尽其才，更好为煤矿企业发展做贡献。比如：

对企业中的高层管理人员，需要重点强调其管理才能，进而构建好的内部人际关系，因此对这部分员工在条件允许情况下，可以考虑实行长期奖励，比如学习民营企业的股权激励。另外，除了给予其高薪资与福利之外，还应该强调在精神方面的奖励，只有这样才能满足其去积极实现自我价值方面的追求。

对企业中的一般管理人员和技术人员，则需要及时听取其意见，明白其真正需要什么，怎么样对其进行奖励。对于这部分人员应该使用的是精神奖励与物质奖励并重的形式，来满足其收入与尊重方面的需求。

对企业中的操作人员，则需要重点突出物质方面的奖励，来满足其追求高收入与改善生活水平的需要。

在激励机制建设方面，这两年内集团公司重拳出台了管理人员条例和技术人员条例，对管理人员、技术人员、操作人员三大序列实施分类管理和纵向职业发展规划，我认为这个机制还是比较好的。但也存在管理人员与技术人员如何交流与双跨、管理人员的职称权益如何对待等没有解决的问题，需要在实践过程中总结完善。

（三）建立公平激励机制。

企业建立激励制度的前提是公平原则，在对企业内部员工意见进行充分征求的基础之上，制定出让绝大多数人认可的制度，体现出对人“社会性”方面的需求，这才能保证激励机制发挥其长效作用。另外，还要将激励机制与考核制度有机地联系起来，只有这样才能激发企业内部职工的竞争方面的意识，充分发挥其内在潜能。构建科学的人才绩效考核体制，对人才的类型与层次进行科学鉴定，创建人才库，真正做到有的放矢。通过评价考核，对岗位配置进行优化，将职级、人才、待遇等落到实处，实现人才科学配置。最后，在进行激励制度制定时，还需要充分体现出一定的科学性，将工作进一步细化。企业需要进行系统性的进行分析，并且积极寻找和激励相关的信息，了解员工真正需求什么，再进行有针对性的修改激励具体政策。

总之，随着市场经济的不断发展，企业外部发展环境为企业提供了难

10.人力资源管理激励 篇十

苗振青

（中原工学院 河南郑州 450007）

摘 要:文章从激励的意义和人的需求为出发点，阐述了如何在企业开发员工的潜能,对员工进行有效的激励, 充分调动企业员工的积极性，为企业人力资源决策提供一些参考。

关键词:人力资源；激励；战略管理；

Incentive Theory in Enterprise Labor Resources Strastegic

Management

MiaoZhenQing

(Zhong Yuan University Technology, P.E.Department,ZhengZhou, HeNan 450007)

Abstract: From the perspective of incentive mechanism and men’s need , this paper deals with the ways to exert the labors’ potential, to positively stimulate them and to bring their initiatives into full play so as to offer reference for the enterprise about labor resources decisive strategies.Key words: labor resource；incentive；strategic management；

知识经济是以人的知识为生产资料的经济,在以人为本的经济管理活动中,企业的管理者应该更多地考虑如何调动人的积极性，更好地发挥其主观能动性,挖掘员工的潜能，提高人才使用效率,为企业的发展作更大的贡献。我国社会主义建设还处在初级阶段经济管理体制还不完善,加上干部素质等方面的原因,致使员工劳动积极性问题相当突出,如何实现有效激励,已成为我国企业人力资源战略研究的紧迫课题。

一、企业激励的理论依据

激励作为人力资源工作中的催化剂,在企业发展过程中起着不可忽视的作用。如何调动员工的积极性,是直接关系企业生死存亡的关键。在工作中,激励与需要、努力以及组织目标这三个关键要素是紧密相关的。通常情况下,一个人的

1某种需要如果没有得到满足,那么他会处于一种紧张状态,进而会驱动他去采取某种能够满足其需要的目标,如果目标达到,其紧张程度则会降低。但是,在一个组织中,导致个人紧张程度减轻的行为只有在与组织目标保持一致的情况下才会对组织有利。因此,激励就是一个如何确保员工个人需要的实现及其努力程度与企业目标保持一致的过程。而激励理论的主要目的就是试图解释和预测一个人在组织中的行为表现,并且为组织确保员工行为与组织目标的一致性提供理论依据。

激励理论告诉我们,人的行为是受环境影响的,优良的绩效和对企业有利的行为只有在不断得到正面强化的情况下才有可能持续性地表现出来,而不良的绩效和不利于组织目标实现的行为也只有在得到及时负面强化的情况下也才有可能获得改善或修正。因此,企业只有实现有效的激励,通过确定富有挑战性的绩效目标,提供及时的绩效反馈意见,为员工提供绩效改善的机会和条件,才能确保员工业绩的不断改善和企业竞争力的提升“

二、激励理论在人力资源战略管理中的作用。

1、激励可以发挥职工潜能。哈佛大学的心理学家威廉·詹母士在对人的激励研究中发现：缺乏激励的职工仅能发挥其实际工作能力的20%—30%。因为只要做到这一点，就足以使自己保住饭碗，但是受到充分激励的职工，其潜力则可以发挥到80%—90%，可见激励对人潜能的挖掘和利用是多么重要。

2、激励可增强企业的向心力。面对不同的个体和群体，管理者可采取不同的激励方法，如职工参与管理，为组织发展献计献策；待遇激励，不断改善职工生活、工作条件，提高职工福利待遇，使职工能产生工作于这样的集体具有荣誉感；情感激励，管理者重视和关爱组织中的弱势群体，使每位员工时刻感受到组织的温暖等等。这些都可增强职工的凝聚力和组织的向心力，进而使职工自觉自愿地为实现组织的目标而创造性地做好本职工作。

3、激励有利于吸引和稳定人才。随着经济的发展，企业的竞争已主要演变成人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有市场，才能在竞争中立于不败之地。多年来，各行各业的管理者们试图探索出一条引进人才和留住人才的好办法、好机制，并为之做了大量的尝试。如“政策留人、事业留人、待遇留人”的策略，按岗定薪，竞争上岗的机制等，对吸引和稳定人才都起到了积极的作用。美国众多经济组织，不惜重金和提供优越的工作条件吸引各国的优秀人才，这也是美国在许多科学领域保持领先地位的重要原因之一。

4、激励可以使员工由被动管理转向自主管理。在各种激励措施吸引力的作用下，员工的自主性能得到充分的诱导，使激励对象的目标趋向优化，与组织目标协调一致，保证组织目标的顺利实现。自主管理是企业人本管理的最高境界，要达到这个境界，必须建立高效的激励机制。

三、如何在企业人力资源战略管理中对员工进行激励

激励要求企业为每个员工提供一种追求与达到目标的手段,这些目标将会满足他个人的需要。过去一段时期主要靠精神激励,而近年来以金钱为代表的物质激励受到了普遍推崇,成为许多企业争相采用的一种激励方式。应该说,精神不是万能的,金钱也不是万能的,物质激励不能代替一切。我们必须掌握适度,有效结合,采取多种方式结合的激励机制。

1、以员工需求为出发点建立激励机制。要实现有效的激励,必须对每个相关人员的需求有正确的了解和分析。这主要包括两个方面:一是了解员工的需求层次结构,美国心理学家马斯洛曾经提出过需求的五个层次(即生理需求，安全需求，社交需交，尊重需求，发展需求)。二是了解需求的动态变化(不同的时间地点，条件下需求层次的强弱度与持久度的变化)。正确地了解和分析这两方面的目的,是为了有效地激励满足下属合理的而又可能的需求,同时也是实行群体需求的正确导向。而对于企业的领导来说,在他们的理念中,要有对事业的责任心,才会有对下属需求的牵挂心。建立合适的激励机制不仅是单纯为了调动下属的积极性完成任务,而且也是为了更好地尊重人、关心人和体贴人,因为即使在同一企业中,员工的知识、文化水平层次也是不同的,对需求的内容也会发生变化。人力资源管理的效果不仅仅是成本的节约、绩效的改进、出勤率的增加、效益的提高等功利目标,还应有工作生活质量的改善，员工满意度的提高，员工的成长与发展等与人性相关的人文目标。英国最大且盈利能力最高的百货零售集团马狮集团前董事长依时雷·薛格勋爵认为“致力发展与员工的良好的人际关系不仅仅是付予优厚薪酬,还必须了解员工的困难并做出反应。高层管理者应知道员工的工作环境等各项福利措施的优劣程度。”马狮以福利高而著称,为推行种种福利措施所花费的代价往往使试图模仿的其他企业望而生畏。因此,以员工需求为出发点建立激励机制,是现代企业可持续发展的必备条件。

2、建立资源分享的激励机制。资源分享及参与管理也可以调动员工的积极性,当员工学识提高,资讯科技普及时,员工对企业的期望值也相应提高。企业的资讯必须较大程度地公开,才能使员工真正感觉到自己是企业的主人。现代企业里的员工,早已不仅是企业的“雇佣者”,而是从打工的地位跃升到企业的投资者地位。传统的金字塔式管理在被扁平式、网络式替代的同时,也打破了原有管理者武断、独裁的领导地位,使合作者和资本共嬴的模式成为主流。对企业本身来讲,有组织、有计划、系统地对员工进行培训,就不会因职工能力不足,而花费大量的时间通过自学掌握本职工作所需的技能,这样就降低了机会成本,最终人员培训使组织目标和个人目标一致化,促使组织发展、个人发展顺利进行。在国有企业中,职工持股也是一个很有效的资源分享方式,普通员工参与持股,通过提供一种经济上的物质刺激,来使企业员工的行为与企业的目标能够相一致”

3、建立适度淘汰的激励机制。激励不完全是奖励,还应该包括约束和惩罚。适度的淘汰机制不仅能使企业更有活力,而且能使员工更好地发挥主观能动性。淘汰是竞争的结果,实际上也是一种反刺激。反激励的手段,能使员工有一种紧迫感和危机感,促使员工提高自身素质加强自我管理,以主人翁的态度为企业献计献策。南京新世纪大酒店(四星级)对员工实行累计考核积分制度,采取3%的淘汰制,有效地激励了员工成长。日本花王公司人事部门更是建立了一套对创造性的评分制度,由专家、领导和顾客对员工的思维行动和成果进行综合评分。严格的量化标准使员工之间产生差距,并通过竞争提高了员工的水平。

4、建立有效的内部提升机制。为了有效激励员工,内部提升机制不失为一个好办法。若没有内部提升机制，员工便不知道自己勤奋和努力的结果,企业也没有足够的吸引力使员工来接受培训和提高技术水平。更为严重的是,往往造成许多高层次人员的外流,他们不仅带走技术、企业机密,而且造成企业内部组织结构的不稳定,给企业造成不可估量的损失。外援并不一定能解决问题,也不一定能增加企业的竞争优势。大胆提拔工作绩效高的企业内部员工,不仅是对员工工作的肯定,更能为高层岗位补充人才。被提升的人在增大责任的同时,其权力和报酬也相应地被提高,因此,内部提升在大多数情况下兼有物质和精神的双重性奖励。

5、重视情感激励。领导者对下属给予尊重、信任、关心、爱护,建立良好健康的人际关系能够激发争先恐后、蓬勃向上的生气。情感激励是现代管理中极为

宝贵、极为丰富,急需高度重视、亟待强化开发的激励模式。时刻关心员工,加以感情投资,让员工感觉到集体的温暖,员工会更愿意为企业效力,并激发他们的集体荣誉感,树立主人翁意识。同时,由于传递效应,员工会将这份感情用于企业身上,给企业带来经济效益。

6、建立和完善目标考评制度。员工工作目标和考核是将公司的营运计划与员工个人工作计划相结合的一种办法。员工工作考核的合理性,直接影响到员工的利益,尤其是个人成就感、价值观念,因此,目标考核制度对员工就不再是一种苛刻的监督,而是员工成长的里程碑和加油站。大多数人都有成就的需要,成功的标志就是达到预定的目标。有目标,人才能产生动力,因此,目标是一个重要的激励因素。建立和完善目标考评制度,有利于员工明确企业和自己的责任和使命,使员工在完成自己目标的同时,达到企业的预定目标。

参考文献:

11.人力资源管理激励 篇十一

[关键词] 战略性激励战略优势制度激励管理激励

一、现代人力资源管理的核心理念

基于西方学者多年来对人力资源管理理论研究成果，前瞻企业管理实际发展大趋势，在知识经济背景下，企业人力资源管理的核心理念可以概括为“战略性激励”，相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性是“战略性”；相对于企业其他方面的管理，现代人力资源管理是以激励为核心的。

所谓“激励”，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现企业目标。一个企业的人力资源利用效果如何，是由许多复杂因素共同作用的结果，但其中管理的激励作用是最重要的因素之一。人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是，它依附于员工活的人体而存在，与员工个人密不可分，其他人或企业要使用人力资源，都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。因此，人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，就成为决定企业运营绩效优劣的关键因素和人力资源管理战略性问题。

二、现代人力资源管理的战略目标

人力资源战略管理的基本任务，就是通过人力资源管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。所谓“竞争战略优势”，是指一个企业所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。竞争战略优势是一个复杂的管理系统，它是企业在市场竞争中卓越行动、得天独厚的条件和雄厚扎实的要素能力等的有机统一，是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。一般来说，企业竞争战略优势可通过实施低成本战略、差异化战略和人力资源全球化战略三种基本方式来获取。

第一，企业低成本战略。其核心思想是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势。低成本战略优势的实质是较高的企业工作绩效，较高的工作绩效可以通过技术创新、企业创新和管理创新等途径来实现，而提高工作绩效最直接、最重要的途径就是改善人力资源管理。

第二，产品差异化战略，即通过为顾客提供独特的差异化产品或服务，满足消费者的特殊需要，来获取市场競争优势。差异化战略的核心思想是如何满足利益相关者个人或群体的需要，这同样可以通过工艺改进、售后服务或营销宣传等多种途径来达到，但所有这些与人力资源管理直接相关。只有在企业内部推行以人为本的人力资源管理政策和投资方略，满足员工的物质利益和精神追求需要，才能获得市场竞争的人力资源战略要素和人力资本股权激励效应，才能在企业内部形成凝聚力，有条不紊地应对外部竞争。在激烈的市场竞争中，企业只有与利益相关者群体结成“战略伙伴”关系，取得利益相关者的理解、长期支持和合作，它才具有获取和保持竞争优势的可能和条件。

第三，人力资源全球化战略。在全球化的市场竞争中，人力资源将成为企业健康运作和市场竞争成败的战略性资源，企业拥有全球经济霸权的标志是看是否掌握核心知识产权和专业化人力资本，在当今全球经济一体化的国际市场竞争环境中，各类企业如何通过人力资源管理系统成功扩展其人力资本运营实力，不断提高跨企业管理水平，实现全球化的人力资源战略目标，是企业取得竞争战略优势的关键问题。

三、现代人力资源激励体系的两个基本层面

实现人力资源战略管理目标的主要途径，就是合理构建有效的现代人力资源激励体系。企业人力资源激励体系包括制度激励与管理激励两个方面，在实践中辨证地整合在一起。特别是对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。

由于存在东西方文化背景的差异，现代企业在人力资源激励管理上自然各有侧重。经济学的制度激励理论与管理学的管理激励理论，实际上是企业人力资源激励管理活动在市场经济具体文化背景下的理论反映。东方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是日本模式。日本企业更多的是从人的社会性层面实行激励管理，注重“管理激励”，强调员工从业者主权，充分利用了人的“社会性”或“合群性”动机，通过终身雇佣、年序工资、内部晋升和开发培训等，进行人力资源激励管理。西方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是美国模式，更强调“产权”制度约束，在人力资源激励管理中多从经济人理性层面考虑问题，与经济学中的制度激励理论相接近。美国模式的基本特点可以概括为：侧重“制度激励”，注意利用市场竞争机制；在企业内部专业化分工的基础上，主要通过外部市场的竞争压力，对在职员工进行契约化制度管理。

无论是在理论还是实践上，制度激励与管理激励的区分都只有相对的意义。在企业战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理这个本体系统，将之有机结合起来，并整合为完整的企业激励体系和运作机制。管理激励措施及其实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、企业保障和人文环境。

四、现代人力资源战略性激励体系的三次整合

传统的人力资源管理理论体系的大都是按照基本管理职能来安排理论体系，难以体现现代人力资源管理的核心理念和战略管理逻辑。以“战略性激励”为核心，本文通过三个基本层面的整合激励使企业保持战略的竞争力，探索人力资源管理理论新模式。

1．基本管理层面的战略性激励。企业是由个体和工作团队组成的，其运作和发展必须有基于专业化分工企业技术基础的一系列约束企业成员行为的契约规范。人力资源管理的基本任务就是：从获取和保持企业市场竞争优势出发，根据企业结构变革进行相应的工作职位设计，随时招募和选拔企业所需人力资源，并通过制定和形成适宜的契约化管理规范，将员工的日常工作绩效与基本薪酬挂起钩来，不断调整和协调企业成员的行为倾向、化解人际矛盾和利益冲突。这是保证企业在物质技术层面上正常运行的基础。

2．产权制度层面的战略性激励。现代契约理论证明，任何企业实质上都是一种由人力资本与非人力资本组成的“特殊合约”。人力资本产权在企业制度安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现；企业制度安排随契约条件的改变而在企业成员的互动博弈中实现变迁，其基本趋势就是：人力资本及其所有权在企业契约中具有越来越大的竞争优势，并在与非人力资本进行竞争与合作的博弈过程中不断演化出多样化的企业制度安排及公司治理模式。因此，现代企业应按照“以人为本”的基本原则和经营理念，彻底变革产权制度和治理结构，通过推行员工持股计划、管理者收购或经理股票期权计划等，实现人力资本股权化运营，以保证企业长期经营战略目标的完成和通过市场的长期考验。

3．企业文化层面的战略性激励。其主要任务是：真正从员工个人利益和职业生涯发展需要出发，为员工提供更广阔的发展空间；建立畅通的沟通渠道和民主机制，使全体员工充分了解企业所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势、战略目标,以及实现目标所需要付出的努力，形成共同价值观和目标；与员工建立良好的“心理契约”，积极培育和提高员工的企业归属感、主人翁责任感及企业忠诚度，强化团队合作精神和企业文化建设，营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取、学习新的意识形态及文化氛围。