创新路径和创新方向

创新路径和创新方向（8篇）

1.创新路径和创新方向 篇一

中资银行组织架构和业务流程改革创新方向探索

随着农业银行完成股份制改造和公开上市，我国大型商业银行已全部完成了股份制改革，迄今为止，我国主要的商业银行都已经成为上市银行。中国银行业的股份制改造和公司治理结构完善已经跨出了里程碑式的步伐。与此同时，尽管全球经历了百年一遇的国际金融危机，中国银行业的财务状况、盈利水平和资产质量却都已达到世界银行业的前列。然而，新的问题依然被提了出来：中资银行下一步该怎么做？中资银行又如何能经过下一个五年，不仅依然是规模全球第一，而且还能做到质量高、竞争力强，挺拔地屹立于世界银行之林？

笔者认为，借势巴塞尔新资本协议（Basel III），结合我国银行业的实际情况，推行更加规范严格和有效的监管，进一步提升中资银行的盈利能力和抵御风险的能力，构建更为合理的业务基础和更为坚实的财务基础，毫无疑问应当是下一阶段中资银行的重要任务。同时，中资银行应在顺应新的监管要求的同时，积极推进内部体制机制的改革和创新，彻底转变传统的经营理念，彻底改革传统的组织架构，彻底改造传统的业务流程。中资银行应抓住当前和未来一个时期难得的历史性机遇，推动自身实现脱胎换骨式的组织架构改革和业务流程的改造，也只有这样才能使相关的监管要求真正落到实处，为中资银行百年基业打下坚实的基础。

当前中资银行在组织架构和业务流程方面的主要差距

虽然中资银行近年来推进了一系列改革，引进了国际著名金融机构作为战略投资者，成功上市等，但与国际上实施以先进架构流程为主导管理模式的商业银行相比，仍然存在较大的差距。

首先，传统的管理理念仍然根深蒂固。虽然随着金融体制改革的不断深化，中资商业银行的经营管理理念已经发生了相当大的变化，新的经营管理理念正在逐步替代传统的经营管理理念。但是许多落后的传统理念依然还有很深的根基。一是“部门利益至上”，不少中高层经营管理人员习惯于用传统的以自我为中心的方法和手段管理银行，部门之间画地为牢、揽权推责的现象普遍存在。二是“官本位”思想一时难以改变，不少经营管理人员处理银行业务往往不愿认真按照流程进行，导致正常的业务流在同级之间衔接困难，往往要由上级来协调才能得以完成。三是地方分支机构负责人“唯我独尊”，习惯于独揽各项资源大权，强调只有权力高度集中才能推动业务发展，实现上级确定的利润目标。这些陈旧的理念给银行内部体制机制的改革创新带来了很大的阻碍。

其次，组织架构和业务流程依然主要沿袭传统模式。一是以客户为中心的组织架构设置虽然已初步成形，前台业务板块总体上已按大的客户类型进行了安排，但在具体环节安排上仍是更多地以产品为中心；二是业务单元自上而下的垂直运作和管理机制尚未形成，主要商业银行的分行作为独立的经营单元“岿然不动”；三是业务流程明显存在弊端，来自部门与区域利益要求的干扰和总行端设计者的脱离实际，导致业务流程中存在较多的不合理和扭曲；四是后台业务集中处理还是十分初步的，虽然部分银行进展较快，但大部分银行要实现前中后台分离与相互制约仍有大量的工作要做；等等。

再次，信息化建设和管理会计等技术条件尚跟不上业务发展的需求。中资银行近年来大力推进了数据大集中工程和管理会计方法的应用，取得了一系列阶段性成果。应该看到，数据大集中为业务的标准化和规范化构建了基础的信息平台，管理会计为业务考核提供了科学的依据。但目前中资银行数据集中主要还只是物理的集中，还未真正做到逻辑集中；与国际上先进商业银行相比，中资银行业务流程的信息化、自动化和智能化水平还较低；管理会计开发还处于起步阶段，真正的使用价值不高，实际业务的大量需求仍未能真正得到满足；中资银行的管理信息系统尚处在较低水平。

当然应该看到，近年来中资银行对组织架构改革和业务流程再造进行了不懈的探索，以客户为中心、以利润为导向，前中后台相互分离制约，纵向经营为主、横向管理为辅的经营管理理念正在深入人心。部分中资银行正在按照上述理念逐步加快了组织架构改革和业务流程再造的步伐；有的中资银行已开始大刀阔斧地实施整体性的组织架构改革和业务流程再造，在前中后台推行了力度较大的条线管理，尽管遇到了不少困难，但依然卓有成效。然而从总体上看，迄今为止只有少数大型银行和中型银行推行了目标明确的改革，中资银行的主体尚处在以传统模式为主的状态。

中资银行组织架构改革和业务流程再造的主要原则

笔者认为，当前和未来一个时期中资银行组织架构改革和业务流程再造应遵循以下五方面原则。

一是坚持以客户为中心的原则。商业银行组织架构改革和业务流程再造首先应坚持以客户为中心的原则，即要按照客户的需求为客户提供最方便和最优质服务的思路，重新安排组织架构与设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化需求的运营机制及相关的业务流程；将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而消除各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动，提高银行的市场竞争能力。在这里，客户既指银行的外部客户，也指内部的客户，前台客户部门就是后台支持保障部门的客户，银行客户部门的工作质量由银行的客户来评价，银行支持保障部门的工作质量也应该主要由它的客户——前台客户部门来评价，而不应主要由其上级来评价，银行的财务预算、风险管理、会计核算、人力资源等管理部门不能再以管理者自居，而应以支持者和服务者的角色出现。只有建立“一线为客户服务、二线为一线服务”，“总行为分行服务”的经营理念和相应的业务流程，才能从根本上提高银行客户服务水平和市场竞争能力。

二是坚持垂直条线经营为主、横向管理为辅的组织架构的原则。组织架构是业务流程的基础。业务流程再造需要依据一定的原理和基本框架进行设计，这一基本原理就是以客户为中心，基本框架就是前中后台相互分离，垂直经营为主、横向管理为辅的矩阵型的组织架构体系。因此应根据组织架构的大体框架来设计顺畅的流程。

三是坚持部门职责服从于业务流程的原则。业务流程再造强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”。因此应“先流程后部门”，即先设计好银行的各项业务流程后，再根据流程的需要设置相应的职能部门，将目前的部门职能进行归并和整合，将对流程运行不利的多余、重叠甚至起阻碍作用的部门取消。

四是坚持充分应用先进信息技术的原则。中资银行在集约化经营中对信息技术的利用多限于自动化，即把原来由人干的工作，代之以机器，但整个工序和办事的方式少有改变。这固然加快了处理速度，提高了单位时间内业务的处理量和准确性，但却只是对信息技术最低层次的开发。业务流程再造是银行利用现代信息技术彻底改造业务流程的过程，应超越目前对信息技术主要限于初步的文字、数据和图表处理的阶段，发挥其智能化和标准化的巨大潜力，创新作业程序。

五是坚持突破性再造与连续性改进相结合的原则。尽管组织架构改革和业务流程再造强调根本性和突破性，但不可能通过一项作业而一劳永逸地消除一切问题。对于商业银行来讲，外部宏观政策和经济环境会经常发生变化，内部管理上存在的问题也不是一天两天形成的。因此，在实施组织架构改革和业务流程再造中应避免好高骛远，走入过分追求完美的误区，应清醒地认识到这是一个长期的、不断渐进的过程，不可能一蹴而就。中资银行在业务流程再造时，应坚持整体设计、分步推进的方法，通过不断的连续性的改进，逐步改革组织架构，优化各项业务流程。

中资银行组织架构改革和业务流程再造的主要任务

中资银行组织架构改革和业务流程再造是一项长期的艰巨任务，主要涉及以下四个方面内容。

深化组织架构改革，构建业务条线垂直运作管理和考核为主、横向管理为辅的业务单元制。具体而言，一是进一步以客户为中心梳理和整合主要业务板块，前台应重点根据中资银行的业务构成，建立企业与机构业务板块、零售与私人银行业务板块和市场与资金业务板块，而在中后台形成风控、营运、IT、战略和人事等板块，使这些板块更清晰地按照以客户为中心的要求设置，顺应本外币业务一体化运作的趋势，为流程优化创造条件，打好基础。目前部分主要商业银行已经大致合理划分了业务板块，但在板块内部构成的合理性和分行相应板块协调性方面，仍有进一步梳理完善的空间。二是推进业务条线垂直运作、管理与考核，形成业务单元制。加快推进业务条线垂直运作、管理改革的进程，使事权、人权和财权逐步过渡到以业务单元为主，推行垂直管理为主、分行横向管理为辅的模式；推行全行业务单元的一体化考核，明晰业务单元的绩效；在总行层面形成相对独立的业务单元领导体制，不断加强对分支机构的垂直管理。以条线垂直管理为主、横向管理为辅的模式彻底取代“块块”模式，使组织架构与业务流程更好地相匹配。近年来，部分中资银行在总行层面设置了业务板块或条线的委员会制度，取得了较好的效果。下一步应强化委员会对全行整个条线的协调、管理和考核的职能，以有效推进条线经营管理的步伐。

推进营运条线改革，实施后台业务集中化。成立真正意义上的总行业务处理中心，并根据需要成立若干分中心，包括结(清)算中心、单证处理中心、票据中心、信用卡账户管理中心、放款中心和托管业务处理中心等纯业务操作中心。利用电子影像技术和工作流技术，将过去分支机构处理的后台业务包括复核、授权、审批、单证处理、财务处理和风险监控等工作集中到中心来处理，实现分行前台受理、中心后台处理的运营模式，使基层机构网点成为客户营销和服务平台，以增强客户服务能力、提高运作效率，更有效地控制操作风险。近年来，部分主要商业银行在营运改革和后台集中方面投入了大量的财务和人力资源，取得了明显成效。但主要是新建机构的进展较快，存量机构的后台业务集中仍有待继续推进；营运条线改革尚需进一步清晰目标、大力推进。

实施各项业务流程的整合与优化。在建立以客户为中心，以条线垂直运作、管理和考核为主的组织架构以及集中整合后台业务的同时，开展各项业务流程再造工作，大的方面来说，应主要涉及企业与机构业务单元、零售与私人业务单元、市场与资金业务单元、风险管理、财务管理、人力资源、营运管理以及IT部门等。重新审视这些业务的发生、发展和终结，按照客户便利、简便快捷和以利内控的要求，梳理、优化和整合各项业务流程。这方面近年来中资银行持续在推进，但由于理念、架构等方面的限制，成效不够明显。

实现业务流程的信息化、自动化、标准化和智能化。充分运用先进的电子技术手段，将优化了的业务流程编制成信息化的系统运作程序，使各项业务都转换成自动化、标准化和智能化的电子流，更好地实现高效运作和强化风险控制的目的。从中长期看，中资银行在这方面仍然任重而道远。

笔者认为，上述四大任务之间关系十分密切。以客户为中心是组织架构改革和业务流程再造的内在要求和运作目标，以条线垂直运作管理考核为主的组织架构则是流程优化的基础和条件，后台业务集中化和各项业务流程的优化是业务流程再造的核心内容，而标准化、信息化、自动化和智能化则是业务流程再造实现的重要技术方式。

按照上述任务实施的组织架构改革和业务流程再造，将推动中资银行的运行和管理带来八个方面的提升。一是较好地贯彻以客户为中心的经营理念，优化对客户和银行有附加值的业务流程；二是以纵向顺畅流动的业务流程，保证法人战略意图得以有效地贯彻执行；三是强调业务条线的系统营销和系统管理职能，确保各大单元业务在相对独立的前提下在银行内部顺畅的流动；四是实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行方面；五是形成简洁、高效的业务流程，缩短信息沟通的环节和时间，提高对顾客和市场的反应速度与内部组织运转效率；六是修正流程局部较优而整体偏弱的状况，构筑整体业务流程优化的系统平台；七是形成由流程控制、制度控制、电脑软硬件控制和权限控制组成的立体型风险控制体系，强化风险管控；八是充分运用现代信息技术，实现信息共享、自动识别、分析和决断的作业流程。

组织架构改革和业务流程再造是未来一个时期中资银行进一步深化内部体制机制改革创新的核心内容，也是中资银行提升国际竞争力的重大实践之一。这项改革和创新应结合我国国情和商业银行的实际加以稳步推进，有理、有节和有序地开展。在我国，确实存在着一系列限制组织架构改革和业务流程再造的外部因素，包括不合理的区域管理和行业监管政策等，在技术上也存在某些障碍，当然还存在一系列相关风险因素。但从在中国经营的外资银行已成功地实施先进架构和流程的实践来看,上述制约和障碍不是不可以逾越和克服的。

笔者认为，中资银行组织架构和业务流程改革成功的关键在于：银行内部中高级管理人员的理念真正得到更新、高级管理层以终身银行家的姿态，信念坚定和一以贯之地付诸实施；在银行内部实事求是地树立商业化的运行理念，以市场化的方式来推进内部架构流程的改革和再造；监管部门大力提倡并以实际行动给予鼓励和支持。所有的技术性问题都不可能成为改革创新的“拦路虎”，真正的障碍与风险来自于银行内部的利益相关者。随着人民币国际化进程的加快，中资银行将大踏步地走向国际，改革组织架构和再造业务流程将成为提升中资银行竞争力的必由之路。■

2.创新路径和创新方向 篇二

1 高校人事管理工作中存在的主要问题

1.1 管理观念相对落后。

传统的高校人事管理在观念上把人力视为一种“工具”和成本, 注重的是使用和控制, 却不能将人力看做一种资源和资本, 从而进行开发和投资。这种观念在管理实践中表现为:一是在管理内容上, “以事为本”强调事务性工作的完成和处理, 缺乏对人力资源的分析、研究和开发;二是在管理过程中, 强调制度控制和物质刺激, 忽视教职工积极性、主动性和创造性的调动, 以及对个性发展和价值实现的追求;三是在人力资源的利用上, 注重当前师资指标和短期师资需求, 而缺乏人力资源的长期规划和培养目标。

1.2 管理机制缺乏创新。

1.2.1 选人机制不科学。

一是重学历、职称和科研, 轻知识、能力和教学。许多学校为了评估、申报新专业等, 比较重视引进人才的学历、职称和科研水平, 而忽视了人才的知识结构、能力素质和教学水平, 导致一些综合素质和教学水平较高的人才因为学历、职称等原因不能进来, 而引进来的高学历高职称的人才却往往能上不好一堂课。二选人渠道不够宽畅, 选人方法不够科学, 选人程序不够规范。当前高校引进人才的渠道主要还是以高校毕业生为主, 这些人往往是从高校到高校, 社会经历和实践经验不够丰富;而选人方法多以试讲加面试为主, 相关教师听听, 相关领导看看, 凭感觉凭印象打分, 缺乏科学完备的人才测评方法和机制;进人程序不够规范, 缺乏制度化, 随意性很大, 容易造成不公平竞争和“关系户”的出现。

1.2.2 用人机制较僵化。

一是人员管理仍然采取身份管理而不是岗位管理, 对于终身制职工, 单位不想用也出不去, 而由于编制原因, 单位想进的人却进不来;职称职务高的人员, 工作安于现状也能有较高的收入, 而一般教职工付出很多, 回报却不多, 这些都影响到单位对人才的利用和教职工工作积极性的发挥。二是人员缺乏合理流动, 正式员工和非正式员工 (外聘、临时工等) 之间, 教学人员和管理人员之间, 管理人员各岗位之间合理流动性不够, 导致非正式员工工作积极性调动困难, 教学人员和管理人员缺乏理解和沟通, 管理人员工作面较窄等不利结果。

1.2.3 人力资源配置不够合理。

一是因人设岗, 随意增岗, 导致机构臃肿, 非教学人员比例过大;二是高精尖人才不足, 一般教学人员过剩;三是各专业师资配置不平衡, 有的专业教师课时量不饱和, 有的专业教师课时量却出现过剩的情况。

1.2.4 考核评价体系不够完善。

目前高校教职工考核评价方面存在如下问题:考核方式方法缺乏合理性和科学性, 印象分、感情分、领导意志占很大比例;工作业绩强调数量, 忽视质量;强调业务能力考核, 忽视师德水平考核;考核结果与激励惩罚机制结合不紧密等。

1.3 管理队伍专业化程度不高。

受多种因素影响, 目前人事管理队伍的专业化程度普遍不高。管理人员常常忙于日常的事务性工作, 对高等教育发展和人力资源管理理论的学习和研究不够;工作注重循规蹈矩, 过分拘泥于执行政策法规和上级指示, 缺乏对人事制度改革和人力资源管理实践的探索和创新。深入基层和一线调查研究不够, 重管理, 轻服务, 为教职工做好服务的意识有待提高。

上述高校人事管理工作中存在的种种问题, 严重制约高校办学质量和管理水平的进一步提升, 不利于高校人力资源的利用、优化和可持续发展, 必须在管理观念、管理机制和管理队伍等方面进行改革和创新, 而改革创新的方向和途径, 就是推进高校现有的人事管理模式向现代人力资源管理模式的转变。

2 人力资源管理含义及特点

2.1 人力资源管理的含义

人力资源管理, 就是指运用现代化的科学方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力、物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 以实现组织目标。

2.2 现代人力资源管理的特点

2.2.1 在管理观念上, 人力资源管理是以人的开发, 利用和

管理为核心, 是以“人”为中心, 视“人”为一种资源, 在管理实践强调人的主体地位和主导作用, 注重人的情感、自尊与价值。

2.2.2 在管理方式上, 人力资源管理强调动态管理和人性化

管理, 对工作者不仅安排岗位和工作, 还要根据组织目标和个人状况, 为其作职业生涯规划, 充分挖掘其个人潜力和才能, 做到量才适用, 人尽其才。

2.2.3 在管理技术上, 人力资源管理注重采用新的技术和手

段, 完善人才考核测评体系, 不断开发和利用人力资源管理系统, 对整个人力资源管理过程进行全程记录和控制, 保证这一工作的科学性、标准性和规范性。

2.2.4 在管理层次上, 现在人力资源管理不仅属于执行层,

只是遵照和执行上级决策, 而且属于参谋和决策层, 直接参与组织的计划与决策。

3 推进高校人事管理向人力资源管理转变的对策与途径

3.1 转变管理观念, 创新管理思路。

转变当前高校人事管理工作中形成的习惯思维和陈旧观念, 建立和形成适应高等教育进一步发展的人力资源管理理念和工作思路, 是高校人事管理向人力资源管理转变的前提和动力。

3.1.1 实现“以事为本”向“以人为本”的转换。

在高校人力资源管理中注入“以人为本”的观念, 强调人在学校中的主体地位和主导作用, 要以人的管理为核心, 以激励人的行为, 调动人的积极性为根本, 通过围绕人的积极性、主动性和创造性实行管理活动, 激发教职员工对学校事业的责任感、成就感和事业心, 发挥潜能, 提高工作绩效。

3.1.2、实现“管理思维”向“服务思维”的转换。

高校人事部门要积极转变部门职能和工作意识, 改变过去“管制型”、“衙门型”、被动型的管理思维, 将工作重心转移到以服务教学为中心, 端正服务态度, 提高服务质量上来, 增强工作的前瞻性和主动性。

3.2 改革管理机制, 创新管理模式。

改革和创新高校人事管理机制和模式, 推进高校人事管理工作在制度、内容、方式、技术手段等方面的创新, 是实现高校人事管理向人力资源管理转变的核心和保障。

3.2.1“引人”机制创新。

要从高校自身实际出发, 充分挖掘各种人才资源, 不断拓宽人才引进渠道, 要打破死板僵化的人才引进标准, 建立多种形式的人才进制度, 高校不仅通过正常途径引进、接受人才 (正式调动或毕业生分配) , 还可实行人事派遣、兼职聘用、全职聘用等形式引进人才;不仅从其他高校和科研院所引进高层次学术型人才, 也可以从行业、企业和社会引进管理人员、技术人员及能工巧匠等实践性人才。这些“引人”制度的建立和完善, 能够较好地解决人才的使用权及编制等问题, 同时可以较好地解决人才结构单一, “近亲繁殖”等问题, 对提高教育教学质量, 培养学生创新和实践能力, 提高学生综合素质具有重要意义。

3.2.2 用人机制创新。

社会和市场经济的发展都要求人才所有社会化、人才配置市场化、人才素质综合化。高校要实现人事管理的改革创新, 必须建立适应社会发展和高等教育要求的用人制度。一是实现身份管理向岗位管理转变, 二是实现固定用工 (终生制) 向聘用制用工转变, 三是实现事业行政性管理向市场法制型管理转变。打破教职工身份的终身制, 进一步强化竞争机制, 按照“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘用、严格考核、合同管理”的原则, 建立人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人制度, 保证人才合理有序流动, 优化人力资源配置, 充分发挥各类人才的潜能和积极性。

3.2.3 考评机制创新。

高校教师的考评应结合现代教育的特点, 按照教育教学工作特点和规律, 围绕学校工作重心和教职员工的本职工作, 并运用科学合理的手段来进行, 使考评更加符合教师的职业特点和心理特点, 更加具有科学性、全面性、规范性和可操作性。在考评中要针对不同岗位职责和特点, 分类设计考核指标、考核重点及考核标准, 要将师德考核与业务考核, 年终考核与平时考核, 部门考核与学生评价结合起来, 坚持实事求是和民主原则, 增加考核的透明度, 让广大教职工广泛参与, 保证考评结果的客观公正性, 形成科学合理的激励和淘汰机制。

3.2.4 分配激励机制创新。

高校要积极探索适合本单位特点的多种分配形式和办法, 根据“效率优先, 兼顾公平”的原则, 探索建立以岗定薪、按劳计酬、优劳优酬、以岗位工资为主要内容的校内分配办法。要将教职工的工作收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成骨转化中产生的社会效益和经济效益挂钩, 向优秀人才和关键岗位倾斜, 充分发挥薪酬的激励功能和杠杆调节功能。在管理中引入竞争机制, 对学科带头人、骨干教师和其他有突出贡献教职工要提高他们的待遇。在专业技术职务评聘中, 鼓励破格, 让真正有才华的的教师工作上顺心, 生活上安心, 事业上有成就感。形成师资队伍结构的优胜劣汰的竞争机制, 建立一批造诣精深的师资梯队。

3.2.5 管理模式的创新。

实现经验管理向科学管理转变是高校人事管理模式创新的主要内容。传统的人事管理往往以经验为依托, 按习惯去实施人事管理活动, 不能体现各高校自身特点和管理科学的最新成果, 在管理过程中, 存在较为明显的滞后性和僵化特点, 缺乏管理的科学性、规范性和创新性。要想实现高校人事管理模式创新, 必须实现经验管理向科学管理转变。要学习现代人力资源管理理论最前沿的研究成果, 运用心理学、社会学、行为学等方面的理论和方法, 不断完善信息系统、决策系统、执行系统等组成的管理体系;要用现代化的管理技术改进人事管理的的方法和手段, 不断提高人事管理的科学化水平;要在充分论证和实践的基础上, 进一步深化岗位设置、聘任、考核、奖惩和人员配置等方面的改革。使高校人事管理工作最终建立在管理科学和现代技术的基础上, 而不是个人经验和传统习惯的指导之下。

3.3 注重学习和培养, 提高管理队伍素质。

高校人事管理向人力资源管理转变是一项系统工程, 即包含了高校领导层的决策、广大教职工的广泛支持和参与, 还包括人事管理队伍创造性的工作。人事管理人员既是管理的对象也是管理的主体, 同时还是管理活动改革与创新的主体, 提高人事管理队伍素质是推进管理创新, 提升管理水平的保障。

3.3.1 加强管理队伍的学习和培养。

高校人事部门要推动管理人员学习现代人力资源管理的知识和技能, 熟悉并掌握人事管理相关政策和措施, 具备人力资源管理所需的理论水平和综合素质。高校要组织和支持管理人员参加各类学习培训, 鼓励和推动管理人员深入教学一线, 深入行业、企业和社会实践, 改变管理人员长期局限于例行工作, 整天忙于事务性工作的局面, 提高管理人员的宏观思维和创新能力。

3.3.2 加强对管理队伍的教育和管理。

通过教育和管理, 不断增强管理人员的职责意识和服务意识, 保证管理人员公道正派, 在工作中坚持公平、公正, 做到依法办事, 按规定办事, 认真履行工作职责, 努力提高服务质量和服务效率。

3.4 合理配置人力资源, 不断优化人力资源结构。

3.4.1 科学合理地制定人力资源管理的中长期规划。

高校要根据人力资源培养和开发的继承性特征, 对人力资源管理要具有超前意识和合理规划。既要着眼于近期培养、稳定和吸收高层次人才, 还应着眼于长远规划, 制定明确的培养目标, 确定重点培养对象, 尤其要加强优秀中青年骨干教师的培养, 确保人力资源的延续和发展。

3.4.2 规范高校内部组织机构, 合理制定管理方法。

根据高校教学、科研、管理和后勤服务等各方面的不同职能, 实行不同的管理办法。教学和科研是高校的主要任务, 要进一步改革和完善教学、科研工作的管理机制, 优化教学、科研管理环境;合理设置党政职能部门, 按照精干、高效的原则, 撤销已没有实际意义的部门, 合并主体职能相近的部门, 精简人员臃肿, 人浮于事的部门;后勤及校办企业要与高效建立规范的关系, 明确二者的职责和权益, 逐步建立现代企业制度。

面对高等教育的快速发展和高校改革创新的不断深入, 高校人事管理工作必须以创新的精神, 创新的思路, 实现人事管理模式的创新, 从而推动整个高等教育和高校建设的科学和可持续发展。

参考文献

[1]赵革科, 赵研科.论高校人事管理创新.湖南社会科学, 2006, 5.

[2]博冰钢.高校教师人力资源管理改革初探.江苏高教, 2003, 2.

[3]何斌, 余玉娴.知识经济时代高校人事管理工作的三个转变.大学教育科学, 2005, 3.

3.创新路径和创新方向 篇三

高职院校协同创新路径一、高职院校协同创新背景与要求

所谓协同创新，指各组织行为主体或资源主体基于共同目标，通过构建充分发挥各自优势、资源和能力的共享平台和分享机制，进行深层互动、互补、互助、互融创造新生事物的过程和活动。高职院校协同创新研究有利于探索建立适合于不同类型研究、形式多样的协同创新模式，构建一批相对独立、集人才培养和解决重大问题为一体的协同创新平台；利于建立协同创新的机制与体制，充分释放人才、资本、信息、技术等创新要素的活力，实现多方共赢，最终提升高职教育质量。

其一，在对高职院校协同创新广泛调查分析的基础上，在目标导向和管理协同视角下，以高职院校协同创新内涵界定为契入点，构建高职院校协同创新的基础理论模型，探索“政产学研用”协同创新的组织模式，探讨研究了协同机制，为高职院校协同创新提供依据与借鉴。

其二，为高职院校协同创新的模式、方向及存在的诸多问题提供合理化的理论和实践指导；主要借鉴管理学、组织学、教育学等学科的理论和方法，针对高职院校发展中的核心问题——协同创新，从诸多侧面进行研究与分析，可望得出新的结论和观点。

二、高职院校协同创新拟解决的关键问题

其一，如何依托协同管理理论，构建高职院校协同创新的基础理论模型，建立与协同创新相匹配的柔性无边界组织，探索“政产学研用”协同创新的组织模式。

其二，如何以体制机制改革引领协同创新，形成“政产学研用”协同创新的形成、实现和约束三大机制，完善高校协同创新评价和监督体系，优化资源配置方式，开展协同创新反哺教学，促进协同创新高效运作和可持续发展。

三、高职院校协同创新路径方向

作为一种新的产学研合作理念，协同创新是通过多个创新主体的协同作用和资源共享， 产生整体大于部分的协同效应，实现创新价值的最大化。它不仅要求创新主体的协同合作， 也要求创新目标、组织、制度和环境等的协调与整合。面向区域发展的“政产学研用”协同创新是促进高职院校科技创新、提高人才培养质量、实现可持续发展的有效途径。研究内容如下：

其一，界定高职院校协同创新内涵和开展协同创新的必要性。高职院校培养目标的职业定向性与培养方式的实践性，赋予了其科研工作更为突出的“应用性”特征，并由此决定了其与普通高校不尽相同的协同创新定位。通过访谈、观察和调研等方法媒介，对高职院校协同创新的现状开展研究，合理界定高职院校协同创新的内涵，深入分析、归纳总结高职院校开展协同创新的必要性。

其二，构建高职院校协同创新的基础理论模型。目标协同是产学研协同创新的前提和基础，管理协同是关键，从整合维度与互动强度两个维度探索构建协同创新的框架，论述协同创新的理论框架，依托协同管理理论，根据产学研协同创新要求和方向，以组织（子）模型、资源（子）模型、信息（子）模型和过程（子）模型为基本框架，反映产学研协同创新目标、机会、价值、过程要素，以序参量管理为重点，强化协同效果评价与反馈，构建高职院校协同创新的基础理论模型。

其三，探索“政产学研用”协同创新的组织模式。积极开展协同创新组织结构创新，建立与协同创新相匹配的柔性无边界组织。探索建立适应于不同需求、形式多样的协同创新模式。第一阶段，参考德国应用科技大学研发与转让模式，创建与区域政府、行业、企业等共建公共技术服务中心，搭建科技创新平台和组建创新团队，探索出了一种公共技术服务平台在产学研用方面新的运行模式。第二阶段，依托公共技术服务平台，构建面向区域发展的协同创新中心，立体化推进高职教育“政产学研用”协同创新，形成重大科技创新而开展大跨度整合的创新组织模式。

其四，“政产学研用”协同创新的协同机制研究。以体制机制改革引领协同创新，围绕公共技术服务平台和协同创新中心建设，形成“政产学研用”协同创新的形成、实现和约束三大机制，构建协同创新激励和利益分配机制，完善高校协同创新评价和监督体系，以形成政产学用研协同创新的具体指导方案；构建有利于协同创新的基础条件，优化以学科交叉融合为导向的资源配置方式。开展协同创新反哺教学的机制研究。

其五，协同创新遵循的原则以及若干政策建议。针对组织形式松散、创新主体缺乏深度融合、缺乏持续保障等问题进行深入研究，提出高职院校协同创新应遵循的原则，坚持政府引导、高校主导与市场机制相结合，促使创新主体积极发挥各自优势，打破组织界限，攻坚高职院校与其他创新主体间的体制壁垒，突破资源瓶颈，形成高职院校协同创新的长效机制，同时，制定出针对性强的协同创新对策和合理化建议。

四、协同创新的意义

与以往“产学研合作”的内涵不同，协同创新是一项更为复杂的创新组织方式，更加强调组织和要素的一体化深度协作，不仅要求创新主体的协同合作，也要求创新目标、组织、制度和环境等的协调与整合，通过知识创造主体和技术创新主体间的深入合作和资源整合，产生系统叠加的非线性效用。

高职教育正处于由外延式扩张向内涵式发展转型的关键阶段，必须主动面向区域产业，明确自身的功能定位和专业发展格局，充分利用当前良好的职业教育政策环境，积极推进协同创新，实现教育目标与区域经济协同发展。在对高职院校协同创新广泛调查分析的基础上，在目标导向和管理协同视角下打造高绩效“政产学研用”协同创新体系，为高职院校协同创新提供依据与借鉴。

从概念界定上看，从协同学理论和国内外协同创新实践来看，所谓协同创新，就是围绕创新的目标，多主体、多因素共同协助、相互补充、配合协作的创新行为，本质上是一种管理创新。对高职院校协同创新的界定，可以提高高职院校协同创新的针对性、科学性和有效性。

从理论构建来看，高职院校协同创新问题是一个跨学科的研究课题，从跨学科的研究视角，运用多学科的概念、方法和理论，建立协同创新的理论体系；将协同管理论引入政产学研用合作研究之中，建立政产学研用协同创新的基础理论模型，探讨政产学研用新型体制机制，为高职院校协同创新实践提供坚实的理论依据和技术支撑。

从研究方法来看，在研究过程中采用文献研究法、系统分析法、实证分析法、历史比较法等多种收集与分析资料的方法，并将研究对象锁定在高职院校范围内，具有较强的针对性。

从实践意义上看，协同创新研究可以深化科技创新机制改革，促进更加高效的创新结合形式，优化资源整合人才，加强高职院校的科研和社会服务能力，带动高职院校整体水平和质量的提升。

参考文献：

[1]李祖超，聂飒.产学研协同创新问题分析与对策建议[J].中国高校科技，2012，（08）.

[2]朱方来.产学研用立体推进政校行企协同创新[J].教育研究，2012，（07）.

[3]陈志新.推进高等职业院校协同创新能力的思考[J].职业教育，2013， （01）.

4.商业模式创新的三个方向 篇四

近年来，商业模式创新似乎是出现频率最高的几个词之一，任何企业在追求进一步发展或者扭转局势甚至是力挽狂澜时都会用到商业模式创新。究竟什么是商业模式、如何进行创新，众说纷纭。本文从其中一个角度切入谈一下对商业模式创新的看法。

关于商业模式的定义目前采用比较多的是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了企业所能为客户提供的价值以及企业的内部结构、合作伙伴网络和资本关系等，用以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。通过这个定义不难看出，商业模式其实就是一种商业逻辑，并且是与客户需求相关的逻辑。藉此，笔者认为商业模式的核心就是客户的需求。

例如销售服装的企业，客户的需求被认定为保暖、外观和时尚等等，绝大部分企业就在围绕这些因素进行提升或者改善。这些都属于客户需求，但需求不止于此，无论是保暖还是时尚都只针对产品本身，也就是客户需求链中的一部分，而真正的客户需求链包含了从品牌到消费环境，再到产品以及服务等诸多内容。所以，追求商业模式的创新需要从这个链条本身开始下功夫。

笔者认为，围绕着客户需求链，商业模式的创新主要有三种方向：

1.客户需求链纵向延伸

纵向延伸分为需求链长度和深度两种：

1)所谓需求链长度延伸是指在原本客户的需求链前、中、后补充或者创造新的需求，延长该需求链长度，例如美国的施乐。

施乐公司是美国最大的复印机供应商，他的客户来自各行各业——只要办公就需要用到复印机，其需求链也相对较为简单：买前比较—购买—售后服务—再购买。按照普通企业的经营方向应当是在产品、服务和推广上有序发展，逐渐扩大市场份额等等。总体上这样的思路并不能说错，但在没有资源或其他优势的前提下，与竞争对手没有本质的区别。施乐公司在保证产品质量的同时，着重延长其客户的需求链，即在买前比较的环节之前，增加了“规划”——帮助客户有效使用文件、知识管理以及设备使用等，不仅提供设备本身，还提供如何提升机器的使用效率、如何降低机器的使用成本等方案。另外，在传统的售后服务也就是维修和保养的基础上增加了旧设备的处理等业务，使其客户的需求链得以延长。通过延长的环节增设了盈利点，更重要的是加强了施乐的市场份额、提升整个企业的竞争力。

（伴随着客户需求链的延长，施乐本企业的产业链先长再短，提升层次凝聚了核心竞争力，因不包含于本文讨论的范畴，故不在此详细阐述。）

相对当时其他竞争对手，施乐别树一帜，最终通过商业模式的创新，成为行业翘楚。当然，并不是所有的企业都能找到这样一条脱颖而出的创新之路，而若仅依靠模式创新的想法同样无法走向最后的胜利。施乐实现产业链纵向延伸的商业模式创新有其必要的条件：

施乐拥有传统复印机行业从研发到生产再到销售的全产业链资源，因此它有能力也有资格对传统产业链进行延伸。当时大部分复印机厂商主要是生产和销售，缺乏高端的、系统性的研发能力；即使有，也基本上只注重如何提高产品质量、提升性能以及降低生产成本。施乐正是在正确的时间有效地利用了正确的资源，迈出了关键的一步。

2)需求链深度延伸是指在客户需求链的某一个或多个环节进行纵深挖掘，满足或超过

预期甚至是引领客户的需求。

在这里不得不谈一下苹果。乔布斯或者苹果的成功基本上可以说是商业模式成功的典范之一，而“苹果模式”实际上是由许多商业模式的创新点结合、综合乃至整合的结果，比如创造了一个开放式的平台，能吸引和整合无限多的资源等等。此处着重研究一个角度：对客户需求的深挖或扩大。买手机、笔记本的需求链不同，但也有共性之处——在选择产品时追求外观和体验。苹果将这一点无限放大，无论从其精美的外观还是人性化的体验设计，可以说当今无人能出其右。而苹果将这两点和必备的功能有机的结合在一起，最终成为打动消费者的法宝，特别是IPHONE和IPAD系列甚至开始逐渐引领整个行业以及消费者需求的发展，这就是苹果商业模式创新的成功之道。

与施乐一样，苹果模式在收到日益吹捧的同时，我们也应当注意到，这样对于商业逻辑中某一个或多个环节进行深挖也是有条件和背景的：

当各大手机厂商在机器的功能、外壳以及部分技术参数拼的你死我活之时，苹果利用其独特的系统平台、铺天盖地的应用软件以及手机整体外观（只有一个键）创新这三大优势异军突起，瞬间夺去了全世界的眼球，也使其市场占有率迅速飙升——占全球智能手机市场份额约16%、全球手机市场约4%。无论是专卖店还是官网都“一机难求”，甚至连联通定制机也销售一空，仅I4在联通就销售了约120万部，全球更是突破3000万部，这只是一个品牌一个系列的一款手机。更重要的是苹果并非依靠价格政策实现销售，其全球手机市场的利润份额约50%，意味着手机行业其他企业赚的是辛苦钱，苹果是大赚而特赚。

从为了基本实用和部分娱乐功能，到能拥有一部IPHONE手机成为时尚的标志——这种消费观念的转变也进一步促成苹果模式的成功。这当中也有微软的功劳，若干年前PC市场

对苹果的打压，使其不得不在操作平台和主流实用功能以外寻求活路。长时间的逆境求生让苹果逐渐摸索出一条康庄大道，终于在2010年完成公司市值的超越——当初微软市值1700亿美元如日中天，苹果只有100多个亿，而如今后者的市值超过3200亿，前者却只有2100多亿。

2.客户需求链横向扩张

除了纵向可以延伸以外，依托原有客户需求链跨行业或者跨企业地进行横向扩张。以来自台湾的85℃为例，“85度C”这个名字的由来就是因为咖啡在摄氏85度的条件下最好喝，所以原本他是一家咖啡连锁店。但当时星巴克在台湾占有绝对统治地位，后来者在没有什么特殊资源的情况下基本无法与之抗衡。故而85℃在经营模式上进行了差异化竞争——引入面包和西点。面包西点和咖啡可以说是相关行业，特别是调理类面包无疑是一杯清香的咖啡的最佳伴侣。咖啡消费者的需求链中不存在面包，但同样的消费者针对不同行业有着不同的需求链，从本行业本企业的需求链通过产品或服务属性的关联完成了挂接，最终形成组合拳战胜了一味追求咖啡本质的星巴克，差不多两年的时间在台湾开设200多家门店，将星巴克从台湾第一的宝座上拉下马。

现在世界正被无边界浪潮所席卷，无论是行业还是企业的边界，谁能抢先一步打破壁垒并有效地整合和利用这样的资源就能把握机会，占据领先地位。

与施乐和苹果相比，85度C所整合的资源相对而言没有什么技术含量，关键是借助了对手——星巴克专做咖啡的经营理念，在模式和价格方面有针对性地向其发起挑战，并获得了巨大的成功。85度C利用在台湾战胜星巴克的光环以及对价格的敏感，成功进入中国大陆市场，只不过这次的方向不再是咖啡，而是糕点。上海实质上的第一家店（威海路店）平均每天销售额约5万，最疯狂的时候24小时销售额破8万，对于面包店或者咖啡店而言是相当不容易的。不过截至到目前85度C的盈利情况并不乐观，为此在2010年还进行一次大裁员。故而从持续性盈利这个角度很难说85度C在大陆的模式是否正确，但至少给糕点、咖啡以及其他相关行业看到了一种模式上突破和创新的方向。

3.客户需求链精简提炼

前面两点无论是深挖延长还是横向扩张，主要是通过增加客户需求环节找到更多的机会，而以如家为代表的新模式恰恰是反其道而行之。

从2001年8月拟定商业模式、年底成功发展11家加盟店、2002年正式成立、2003年

进入中国饭店业集团20强、2008年500家连锁店、直到2010年纳斯达克挂牌，如家用了短短10年的时间完成初创、发展到上市的全过程。成功的首要关键要素无疑就是商业模式。如家并没有按照此前提到的两种创新方向，而是逆向地简单化需求链：酒店的客户最核心的需求就是睡觉和洗澡，那如家就是提供最简单的睡觉以及热水供应，抛开了其他酒店提供的娱乐、豪华的设施等盈利点，大大降低了如家开店和运营的成本，同时也就降低了费用，吸引了得更多的消费者。所以对于需求链的精简提炼同样能给企业带来模式上的创新，并迎合了相当一部分消费者的需求，更是创造了一种快捷酒店的商业模式。

如家模式的成功除了在需求链精简提炼之外还有一个非常重要的条件：国内连锁行业发展迅速。如家借助精简提炼后酒店单店管理要求和运营成本的降低，搭上整个连锁行业发展的高铁从而迅速做大。最近几年，国内连锁行业发展带动了企业会员制、电子商务平台的大力发展，“连锁会员”、“全国通用”等字样让消费者更加青睐连锁酒店那种统一的、标准的服务和感受，这也帮助如家实现模式创新。也得益于低成本，如家模式的可复制性非常强，进一步巩固其模式创新的成功地位。

纵观上述三种商业模式的的创新，特别是前两个与第三个之间似乎存在矛盾，但事实上毫无冲突可言。在不同时期、不同行业面对不同的客户，创新方向大有不同。每个行业的每条需求链都存在核心价值或者需求，在这样的需求未被充分满足之前，可以像如家模式那样抽丝剥茧、逐步还原核心本质并加以利用，形成一套独特的商业模式；当这样的需求已经被满足，大可开始为客户增加需求、创造需求，从而成为新的商业模式。需要强调的是，商业模式的创新方向仅仅是想法和思路阶段，从构思到实现，需要满足其他不同层面的必要条件，包括企业内外部资源的整合、管理模式的跟进以及其他要素。

王炎君

5.创新路径和创新方向 篇五

1.《十一五发展规划》首次将“自主创新” 写入国家战略，“自主创新”的理念上升至政府运筹层面进行行业支持倡导。

2.一汽、上汽、东风等汽车集团将发展自主品牌作为未来5年规划的重中之重，中国汽车业正卷起一股自上而下的自主创新风潮。

3.即将出台的《汽车产品外部标识管理办法》强制规定，国产汽车在车尾显著位置必须用中文标注生产企业名称等。打击合资企业对中高产品不标示合资企业厂商名，逐渐弱化自主品牌行为。

未来五年，中国汽车产业将继续保持较快、平稳的发展速度，作为主要支柱性行业将进一步提升对国民经济发展的支撑作用。

预计，2010年国内汽车市场需求量为800万—900万辆，汽车保有量达到5500万辆左右，汽车化水平达到40辆／千人，汽车工业增加值占GDP比重提高到2.5%。

节能、环保及新能源应用汽车比例上升，主要企业的产品自主开发和技术创新能力基本形成，中高端产品拓展、品牌附加值的提升同时，开始整车的大批量出口。

商用市场国产品牌继续占有主导地位，高端引进外资力度加大。

乘用市场由轿车占绝对市场份额向轿车、SUV、MPV 各车型同时延伸，SUV、MPV市场份额逐渐扩大。

商用车市场态势

基数较大，市场稳定较快发展。

自主品牌占绝对主导地位，营销体系完善，产品及品牌具有一定竞争力。

6.创新路径和创新方向 篇六

基层党建工作必须进行创新，这即是推进党的先进性建设的题中之义，也是基层党建工作保持活力和永久发展的内在动力。从实践中看，伴随着改革的不断深化，许多基层党组织就如何进行创新进行了积极的探索，但总体讲，大多数的创新还是初步的。基层党建跟“风”走，工作局面打不开在一定程度上是存在的，这种状况与形势的要求及党员、群众的期望相距甚远。不能否认，产生问题的原因在相当程度上与基层党组织的思想不解放，改革怕出乱子，创新怕担风险有关。但这只是问题的表象，深层次探讨，不能不看到基层党建工作在理论与实践、传统与现实结合过程中产生的差异，在一定程度上使得基层党建难以摆脱有限度地推进、有顾忌地创新的境地。

一、基层党组织领导核心地位到多种角色定位带来的困惑

在高度集中党政合一的体制下，基层党组织的领导核心地位与党的领导核心地位是完全一致的。当时社会是以基层组织为轴心的结构，由于执政党的特殊地位，实际就是围绕着党的基层组织网络构筑社会。党通过基层党组织对社会采取自上而下的直接领导，高效率地实现有效的社会动员和社会整合。党对社会的这种动员整合能力，成为中国共产党实现有效领导和稳固执政的重要政治条件。很显然，传统单位制的社会架构造就基层党组织的地位与党的地位别无两样，基层党建工作的选择和趋向可以说几乎完全纳入党的统一部署中。

随着社会主义市场经济体制的逐步建立，牢不可破的传统单位制结构让位于社会组织结构的多元化。一方面作为体制内的基层单位还存在，但另一方面更多出现了没有任何挂靠关系新的性质的基层单位，即使是体制内的单位也不完全等同于传统意义的基层。顺应这种变化，党及时调整思路，从党的十三大到党的十六大通过的党章修正案不断完善对基层党组织定位的认识,分别阐述为领导核心、政治核心和起保证监督作用等。十六大还增加对非公经济组织中党的基层组织主要任务的规定。这些对基层党组织定位阐述的变化表明党对形势发展的把握和理论上的与时俱进。但问题是，当把这种定位付诸基层实际工作中时，传统的影响力和贯彻中的难以完全协调不可避免地影响到基层党建工作。

首先，原来党中央与基层党组织领导核心地位一致性组织链条在现实中的某种“断裂”，使基层党组织有无所适从的感觉。如认识上的偏差，认为中国共产党是中国的领导者，这在党的整个组织体系中应当是一致的，现在的改革，中央和地方党的核心地位没有变化，而基层党组织的地位实际弱化甚至边缘化了。还有实践中的误区，即使定位是领导核心的一些基层单位，也是在以往单元权力格局转变为二元权力结构中的核心地位，由于二元权力的来源、运作不同，行政和自治组织产生更具有法理依据和广泛的群众认同感，随着公民民主意识的提升和政治参与积极性的增强，党组织往往处于一种尴尬的境地。

其次，基层党组织分别定位为领导核心、政治核心和起保证监督作用，对非公经济组织规定了党的任务而没有明确定位，这种划分源于对多样化单位的回应，也表明党的领导方式和执政方式的改变。但从基层党组织的角度思考问题，领导核心与政治核心的差异在哪儿？政治核心与保证监督作用又有什么不同？对非公经济单位党组织定位的空缺，是理论上不能理直气壮，还是现实中不可行性所致等问题，很容易使基层认为党组织在不同单位其地位是

有差异的。而在一些基层单位党组织确实又处于可有可无的境地，不要说非公经济组织，甚至一些国有控股企业，党支部书记的地位也是由其工作人的身份决定去留的，党组织有时都显得力不从心。显然，从核心地位到多重角色定位的转变，对基层党组织造成的不仅仅只是一种心理落差，实际上众多的问题集中聚焦到基层党组织身上，自然影响到基层党建进行创新的决心和选择。

二、党政关系规范化改革呈现的错位走势与基层党建工作应对中的困惑

党政关系规范化的改革，其初衷是要解决党政不分，还权于政，还权于民，使党有足够的精力抓自身建设问题。应当说，实际的结果，后者由于减少了党对行政的直接干预和对社会的垂直控制。加上市场经济的催生，行政改革步伐加快，基层人民民主进程提升，各方面迈出的创新步伐大，成效也显著；作为前者，党推进党内民主的目标是明确的，但如何把作为党组织自上而下的纵向单一性和发展民主可能带来的多样性有机地结合起来，党仍处在探索中，反映到党的活动中还是基本沿用统一的步骤和大体一致性的要求来推进。中国共产党由于其地位使然，其党内民主应先行一步，对人民民主起示范和推动作用，但这只是理想的改革走向。现实中同样是党的定位所致党内任何改革都可能牵一发而动全身，由此决定了党内的改革一直呈现稳步渐进的态势。但直观反映出政与党体系“宽松”与“强化”的落差对基层党组织的影响却是不言而喻的，因为党组织要在错位的交汇点中做创新选择，不能忽视的倾向性问题至少有三：

其一，党政关系的规范化，党政职能分开的格局对于基层党政的影响是双重的，但相对于政的方面，党组织面临的挑战更加严峻。这是因为，在实行党政不分的权力运行机制时，基层党组织直接掌握了大量的行政权力，通过支配人、财、物等行使着领导权。而改革最现实的冲击首先使党的这些权力发生了转移。基层党组织从习惯于事无巨细调配一切的主导地位，迅速被纳入“一无权、二无钱”的边缘地位，所产生的巨大反差使基层党组织立刻失去了重心。重新确立党的重心的出发点明确而简单：在基层即要保证党的主导地位、体现党的作用，又要支持行政领导独立自主地开展工作，保障人民群众当家作主权利的落实，但明确而简单的课题操作中的难度系数是基层党组织从来没有遇到过的。

其二，中国革命是在异常残酷的环境中进行的，对于中国共产党来说，严肃党的纪律，强调党的团结统一，甚为重要。建国后，面对新中国繁重的任务，学习前苏联的经验，党建立起党政高度合一的体制，与这种体制相适应，党强化了用统一的意志、统一的要求规范全党，以保持全党的思想和步调一致，保证党的坚强有力。因此尽管适应不同时期党章在阐述上有一些变化，但贯穿始终的基本原则是“四个服从”。服从是其中的主线，也是检验基层党组织是否和党中央保持一致的硬性标准。但如果把服从推向极端，导致的结果，在实现高度一致的同时，毫无疑问会弱化基层党组织的创造力。

其三，导致曾有过的使服从绝对化，和历史上的影响也不无关系。中国共产党在整个革命时期，开展过局部或全国性的政治运动，本文不是要评价这些政治运动的是非，需要指出的是其中一些运动造成的消极影响至今都不能忽视。在党组织、党员的思想深处，“左”比右好，“左”是态度问题，右是立场问题的思想根深蒂固，尽管现实的政治氛围十分宽松，但这种意识并没有因此而消失。一旦涉及到党的问题，就意味着涉及政治问题，政治问题是要靠党组织来把关的，在关口前基层党组织不大容易摆脱做“宁稳妥勿冒进”的选择。没有人认为这样做是正确的，但是潜规则的作用在现实中又是显而易见的。

上述逻辑演变的结果：在基层党组织面临改革困惑时，如果把来自党的系统强化统一、纪律和历史事件消极的作用力错误地结合在一起时，选择完全照搬上级精神无疑成本最小，也最保险；反之创造性地执行，则意味着投入大，触礁的风险率也高。权衡利弊，基层党组织在新形势面前不敢做、不愿做、不会做也就不难理解了。

三、党员角色和党员作为社会人角色协调中的困惑

党员是基层党建工作创新的基础，如果党员发挥出积极性和创造力，基层组织就有生机和活力。但现在突出的问题是相当数量的党员表现出来的“政治冷模”，对党务和政务缺乏应有的政治责任感和工作热情。这对基层党组织增强创造力和发展后劲，产生着极大的消极影响。党组织本来就是政治组织，党员要求入党，意味着有着不同一般公民的政治热情，拥护党的政治主张，愿意接受和完成党组织分配的任务，在实践中自觉地为实现党的纲领和目标奋斗。目前出现的这种状况，有多方面的原因。但不能忽视一个现实问题是，党员作为党员和社会人从来是双重身份的人，但在计划经济时期，国家采取包下来的政策，党员的社会人身份没有遇到挑战，并且作为党员更有荣誉感。而在市场经济条件下，党员的双重身份从理论上是统一的，但从实际中却是分离的，党组织要求党员奉献时，党员也要以普通人顾及自己的生计，随着竞争激烈的加剧，这种社会定位压力大于党员定位的压力。在两种压力下，很容易出现一些党员只注重社会人的角色，而对党的政治生活和党的工作失去热情。再加上，由于党内民主发展的缺失，现实中党内事务包括党员自身的发展不是掌握在党员手中，而是由党的领导者左右着。很显然，当党员在决定党内事务中没有应有的地位时，激发党员的主动性和创造力就是一句空话。

四、基层党建创新的方向性选择

能不能切实地创新基层党的工作，不仅仅影响基层党组织自身的存在和发展，而且关系到中国共产党执政基础的夯实和执政地位的巩固。笔者以为，找准基层党建工作创新在理论设计和实际操作、传统和现实上的结合点，需要明确基层党的工作创新的一些方向性问题

(一)以强化党组织的政治功能推进创新

需要明确指出的是，强调创新，目的是使基层党组织有效应对挑战，切实担负起自身的政治责任，不是要回到党政不分、以党代政的过去，也不是借此削弱党的领导，这应当是基层党建工作创新的立足点。从这个立足点出发，基层党组织的创新应当还原作为政党组织定位的思考。中国共产党作为政党自然有着政党的共同属性，这就是政党都是特定阶级利益的代表者，是由各阶级的政治中坚分子为了夺取或巩固国家政治权力而组成的政治组织。政党的属性决定了其最根本的功能是政治功能。即党制定自己的政治纲领，并通过发挥政党的政治职能，履行自己的使命，最终实现自己的政治主张。这种功能无论政党执政前还是执政后都是一致的。由此我们不难导论出，人民群众对政党的认可与服从并不完全是建立在权力的基础上，政党对于人民群众的更多和更持久影响力是建立在党能够遵守和兑现对人民的承诺，始终代表人民群众的利益,带领人民群众实现眼前和根本的目标的基础之上的。

党的基层工作，是整个党的工作的一个重要组成部分，它既是党的领导的落脚点，也是党的建设的落脚点。毫无疑问，党的基层组织只能在所处的环境和群众中，作为政治主体担

当责任，为实现党的政治纲领而履行应有的政治职能。即使说，基层党组织发挥自己的影响力，其着眼点在于但当政治责任。权力是责任，但不等于说责任就是权力。从政党组织的角度看，基层党组织作用恰恰作为一种超脱于行政权力与群众之间的相对独立的政治力量，发挥自身在组织、引导群众方面具有的明显的优势，以服务的姿态实施领导活动，以服务的行为获得领导者资格。邓小平曾指出：“怎样改善党的领导。这个重大问题摆在我们的面前。不好好研究这个问题，不解决这个问题，坚持不了党的领导，提高不了党的威信。”他还说共产党实现领导通过什么手段？是用一种组织形式，还是用别的办法，“比如共产党员的模范作用，包括努力学习专业知识，成为各行各业的内行，并且吃苦在前，享受在后，比一般人负担更多的工作。一个工厂的党委，总必须保证在产品的数量、质量和成本方面完成计划；保证技术先进、管理先进、管理民主；保证所有管理人员有职有权，能够有效率、有纪律地工作，保证全体职工享受民主权利和合理的劳动条件、生活条件、学习条件；保证能够培养、选拔和选举优秀人才，不管是党员非党员，凡是能干的人就要使他们能充分发挥作用。如果能够保证这些，就是党的领导有效，党的领导得力。”很显然,邓小平在这里所强调的基层党组织的影响力并不在于权力的作用,恰恰在于用党员和党组织良好的人格魅力、创造完成本职工作的各种有利条件等来体现党的领导。

(二)以切实发展党内民主推进创新

党内民主和党建工作创新有着不可分割的联系。因为无论是党内民主还是党内创新的主体都是广大党员。没有党内民主的实现，就没有党员积极性主动性和创造性的发挥，而党员如果对党的事业失去了感情和热情，也就不会有党的生机勃勃的创造性事业。

发展党内民主问题不应只是停留在理论上的论述，关键在于解决实际中的操作。毋庸置疑，由于中国现实的情况，党内民主的状况很大程度上取决于党的干部的重视程度、思想素质和修养水平。党的领导干部是推进党内民主的重点。提高领导干部的民主意识，一方面要靠道德约束。使领导干部知晓：其一，发展民主尽管对于领导者无疑是一种自我革命，必将对传统的领导权威提出挑战。但民主的动力源最根本来自于利益诉求，伴随着市场经济的发展和与之带来的人们民主意识的觉醒与提高，民主发展的趋向将势不可挡，乘势而上应当是中国共产党人的选择，因为发展民主说到底正是党代表人民利益的一种集中而实际的体现；其二，发展民主是需要成本的，即是民主操作中必不可少的程序；反之，如果只是把民主作为一种招牌或者实施民主中也搞偷工减料，将导致付出更大的成本，小则付出失去权力的代价，大则动摇党的执政地位。另一方面道德约束要和制度并行不悖，制度的重点和可操作点是要确认并保障党的领导干部的权力来自党员的委托，切实不断扩大基层党组织直选范围，使党的领导者由谁选举，对谁负责。一旦领导者违背党员的意志，党员能够有效行使罢免权。

党员是党内民主的主体，发展党内民主，从根本上说就是由广大党员当家作主。党员的主体性决定了党员具有许多不可剥夺的民主权利。从我们的现状出发，一是教育党员切实把握自身有哪些权利。现实中，有部分党员一方面抱怨党组织不能保障党员的权利，而另一方面又说不出党员到底有哪些权利，受到了侵犯自然难以捍卫权利。二是提供党员权利实现的途径，通过多种方式建立起党员表达愿望、实施监督的“无障碍绿色通道”。三是鉴于党内民主建设是个庞大的工程，基层组织也是多样的特点，推进党内民主的目标是一致的，但允许其实现形式的多样。不要因为某些单位多了“自选性动作”而苛求，也不能因为某些单位带有过多的“规定性动作“痕迹而丧失信心。无数单位的实践证明，民主的发展要有一个逐步完善的过程。

(三)以重视党员先进性意识教育推进创新

如果说，从制度层面保障党员权利，对于激活党员积极性，推动党的工作创新具有特别重要的意义的话。那么，从思想层面强化党员意识教育在现实也是刻不容缓的。因为制度也要靠人来落实，如果党员没有政治热情，缺乏责任感和使命感，谈发挥党员的创造力同样是一句空话。党员从事的职业千差万别，但都是党员。须知，党员作为受人民委托执掌公共权力的政党组织的一员，只有履行积极意义的政治责任，才能得到人民群众真诚的信服。应当承认，由于各种原因，对党员的教育基层党组织即存在底气不足，不敢教育的问题，也有教育内容、方式陈旧，单纯走过场的现象。这种状况不仅群众不满意，党员也不满意。首先基层党的组织不是松散的团体，因此要理直气壮地教育党员，把着力点放在坚定广大党员的理想信念和增强广大党员的自觉性、主动性、责任感上，推动广大党员增强先进性意识，高标准地要求自己。提高自己。鉴于基层党的工作兼职、活动业余化的发展趋势，对党员的政治要求不应是低而是更高。如果党员因为双重身份在现实中发生冲突而要求对党员身份“松绑”的话，那就不要做党员，而去做一个普通公民。我们党是按照民主集中制组成统一的整体，为共同的目标而奋斗，这是我们巨大的组织优势。如果党员各行其是，这种巨大的组织优势必然丧失，党就无战斗力可言。当然基层党组织在党员意识教育的内容和方式方法上要有创造性，对上级的指示，基层不仅应注意形式上的贯彻，更应在实际内容的贯彻上下功夫；围绕本部门、本单位的中心任务和总体部署开展工作，党组织强化党员意识教育就不能游离于本职工作之外。总之，对党员教育工作的改进与创新既要让传统的党建活动内容彰显时代的活力，又要让上级布置的党建活动内容彰显基层个性的风采。

7.创新路径和创新方向 篇七

一、文献综述

国际上的政府审计大多数已经把工作重点转移到了绩效审计上。政府绩效的提高,对于政府治理社会资源的优化配置、完善政府行政职能、推动社会进步具有很大意义。中国政府近年来进行了一些政府绩效审计的探索性工作,而真正意义上的绩效审计实践始于2002年深圳市审计局的试点。2006年9月,中国审计署制定了五年发展刚要,提出要在更高水平上全面进行政府绩效审计。以此为契机,政府绩效审计理论和实践取得了一定发展,相关研究也得到很大推进,此后,各大主流审计期刊、会议论文关于绩效审计的文章层出不穷,并推动了绩效审计制度的改进,以《中华人民共和国国家审计准则》的出台为标志,意味着我国的政府绩效审计进入了一个新的发展阶段。

2011年1月1日开始实施的新国家审计准则中的一大特点就是全面推进绩效审计。新颁布实施的审计准则中第六条规定国家审计机关的主要工作目标中包括对政府有关经济活动的效益性进行审计,并提出了效益性的含义,即“财政收支、财务收支以及有关经济活动实现的经济效益、社会效益和环境效益”。政府审计准则,作为审计法的有效补充,从立法层面规范了政府审计的操作规程。相应的关于效益审计的说法,奠定了政府绩效审计的法律基础。所以,我国政府审计已经明确将政府绩效审计列入我国国家审计的范围,审计机关必然会将审计准则中的绩效审计作为自己的应尽职责。可以预见,审计机关将会进一步完善绩效审计,推动政府绩效管理。

通过国内外各种文献资料的归纳比较发现,政府绩效审计在理论上比较一致的看法是,政府绩效审计是提高政府治理的重要机制,主要着眼于经济性、效果性和效率性,即3E审计,持有这种观点的有Glynn&Murphy(1996)等人;美国政府审计准则也规定了绩效审计包括经济性、效率和效果审计;最高审计机关《关于绩效审计、公营企业审计和审计质量的总声明》中也持相同观点,即绩效审计包括3E审计。也有学者认为应该包括5E审计,即除了前面所述的3E之外,还要包括环境审计以及公平性审计。除此之外,有不少研究政府审计的专家学者对政府绩效审计提出了一些其他的很有启发性的观点。

Wheat(1991)提出了政府绩效审计的质量观点,定义了什么是高水平的政府绩效审计,并认为,政府绩效审计要特别重视审计创新,尤其是自我创新。本文也认为,政府绩效审计除了具有注册会计师审计的技术特征外,尤其重要的是具备自己独特的政治特征,这就要求政府审计机关有政治上的洞察力和敏感性,结合自己的职能特点进行灵活的创新。这个特点是注册会计师审计并不明显的特点。与此相似,Funkhouser(2000)也认为创新是绩效审计的重要特点,绩效审计承担着优化政府资源配置的功能,体现着政治特点,需要有一种政治上的敏锐性,并能够产生一种政治后果,这是传统财务审计所不具备的。Percy(2001)则强调了“最佳价值”的观点,认为政府绩效审计最重要的是帮助政府部门改进相关制度缺陷,完善相关体制,进行3E审计并实现最佳价值。这方面的创新体现为对改进制度和政府工作独特的解决方案,这种解决方案不是财务审计那种千篇一律的审计报告所能够胜任的。

Raaum&Morgan(2001)强调了政府绩效审计的审计范围要比财务审计宽泛得多,既包括财务信息,也包括非财务信息,比如非财务信息中的社会公众对政府工作的满意程度、经济性、效率和效果、及时性等等,强调了价值增值和创新。Pollitt(2003)通过对欧洲几个国家的调研后,认为政府审计应该发挥的作用不像财务审计那样清晰明白,而是比较复杂。但是,笔者认为政府绩效应该包括:增进政府的尽职尽责和社会透明度,同时帮助政府组织自我改进,评价政府的行为合法性。

综上所述,各国学者几乎都认为,政府审计的职能除了3E之外,还应具有创新性的特点。由于政府审计所处环境的不同,政府审计的具体做法可能有所不同。不同的社会政治体制,不同的政治经济发展水平,需要政府审计审时度势,权衡利弊,发挥出最大的作用。政府绩效审计中,不仅需要具体技术的创新,比如审计标准的创新,还需要审计部门为自己创造一个好的社会环境的创新,树立自己的良好形象,取得公众的支持;处理好与政府领导部门之间的关系,降低相关利益集团的抵制和阻挠。

二、利益冲突

国家审计具有政治上的高度敏感性,并不是中立的、无争议的技术实践。我国国家审计存在制度上的冲突,这种制度上的冲突在一定程度上代表了一定的利益冲突且往往与独立性有关联。我国政府审计更多的带有政府内部审计的特点,政府审计一旦触及到政府部门的根本利益,政府审计便会屈从与政府的利益,而不是社会公众的利益,这是政府审计的隶属关系决定的。这方面,有的研究通过各种利益集团之间的利益博弈进行分析,有的则是通过文化道德冲突进行研究。利益博弈分析是建立在理性经济人假设基础上,各个参与主体都是为了追求自身利益最大化,并不断计算自己的利益,调整自己的行为,选择对自己利益最大化的策略,最终的选择会形成纳什均衡状态。对于文化道德冲突的研究,重视对各个不同利益主体道德价值观的研究,不同的价值观决定着不同的行为特点。

独立性是审计的灵魂,政府审计、内部审计概莫能外。政府审计作为对政府行政行为的监督,需要保持对被审计机关的独立性,否则,利益的一致性很难有独立的审计。世界上大多数发达国家审计部门都具有较强的独立性。从世界范围看,目前政府审计的隶属关系主要有四种不同安排:(1)隶属于立法机构,如美国、英国、加拿大、澳大利亚,西班牙等;(2)隶属于司法机构,如法国、意大利等;(3)隶属于行政机构,如中国、瑞典、瑞士、芬兰等;(4)隶属于其他独立机构,如日本、德国、印度等。上述几种组织形式中,隶属于政府部门领导形式的独立性最弱。

我国《审计法》规定,审计署是在国务院总理领导下进行审计,地方各级审计机关实行双重领导,即受本级人民政府和上一级审计机关的领导并对其报告工作,上级审计机关的领导发挥主要作用。政府审计机关隶属于国务院,在审计国务院等部委时独立性很低。如果实行垂直领导,在省级以下的审计机关审计同级或者下级政府机关时,相对来说还是有一定的独立性。但是,如果接受同级政府部门的领导,审计机关在审计同级政府部门的时候,审计独立性就很难保证。因此,政府审计的双重领导在一定程度上使得审计独立性变成双重降低,政府审计的独立性就大大降低。这样的政府审计机关,理所当然是为了政府的利益而工作,不可能履行一种对政府行政的对外鉴证,很难使社会公众通过审计机关审计解除对政府的受托责任。

三、路径选择和创新

很多国家的审计理论都认为政府审计是复杂的,履行综合的职能,也包括对政策的公平性,政策制定的合理性进行评价,但是有些国家例外,比如英国、澳大利亚等。

政府审计可以划分为三个阶段:一是财务审计阶段,审计机关对政府预算开支等进行财经法纪审计;第二阶段是进行绩效审计,但是这一阶段的审计有很大的局限性,在某些领域会与被审计单位产生较为严重的利益冲突,在政府绩效审计缺乏强有力支持的前提下面临较大压力,绩效审计难以得到权利部门的支持;第三阶段是绩效审计得到立法支持,有明确的立法和制度保证,比如说审计独立性有显著的提高,审计机关没有必要顾虑重重,能够按照规定进行审计并通过合法渠道进行披露。

发展到第二个阶段之后,政策制定机构或者说是权力机构并不愿意审计师对自己的政策制定是否正确实施审计,而是希望审计机关对所制定政策是否得到执行以及执行效果如何进行监督、检查、考核。同时,审计机关的行政隶属使得绩效审计不得不服从于被审计单位。所以如果能够不进行对政策的评价而只是效率的评估,就可能会缓解立法部门对绩效审计的敌对态度,从而促进各地绩效审计的进行。

澳大利亚的H.C.Coombs在1974年澳大利亚政府皇家专门调查委员会成立时担任主席,在他对澳大利亚官僚机构负责进行了50年中的第一个综合检查后,澳大利亚政府皇家专门调查委员会(RCAGA)被称为Coombs委员会。Coombs明确表示,绩效审计不应涉及政策本身的合理性,他将“效率审计”与“效果审计”分开,前者由审计机关实施,而后者由于涉及政治问题,由内阁和总理幕僚来完成。澳大利亚审计机关为了避免政府审计人员对绩效审计的抵制和反感,在绩效审计中,并没有以绩效审计命名审计项目名称,而是仍然以传统名称命名,这样减少了很多阻力,从而有利于绩效审计的顺利实施。

当绩效审计进入第三个阶段之后,Nirmala(2010)解释了推动国家绩效审计产生和发展的社会、经济与政治背景。他指出,政府公共部门支出的不断增长以及宪法对审计长代表议会监督公共部门受托责任的充分授权,促使审计长充分开展绩效审计。

从上面的讨论可以看出,澳大利亚等国之所以对审计职能的定位,不涉及对政策的评价,很大程度上是一种创新,是一种为了更好开展绩效审计的权变选择以及降低政策制定部门阻力,赢得立法部门支持的有效做法。澳大利亚政府绩效审计的例子说明,政府审计的权变做法实际上有着策略上的考虑,体现了政府审计的政治性和灵活性。

四、结论

在我国当前的审计阶段,审计机关隶属于政府,审计机关需要正确评价进行效益审计的利益冲突和制度局限,从而采用因地制宜的绩效审计方法。如果无视当前现状,盲目采用国外绩效审计的方法、模式,是无法真正发挥绩效审计效果的。澳大利亚审计中,在某些特殊时期,为了避免有关部门对绩效审计的反感和阻力所采用的灵活变通方法,不失为一个有意义的启示。

参考文献

[1]李晓慧,张胜蓝.国政府绩效审计理论研究的发展与展望——基于2000年—2009年国内九大期刊的初步证据(J).审计与经济研究,2011(1).

[2]Coase,R.H.The New Institutional Economics(J).Journal of Institutional and Theoretical Economics,1984(3).

[3]Williamson,O.E.Comparative Economic Organization:The Analysis of Discrete Structural Alternatives(J).Administra-tive Science Quarterly,1991(6).

[4]Parsons,T.Prolegomena to a Theory of SocialInstitutions(J).American Sociological Review,1991(3).

[5]杨肃昌,肖泽忠.中国国家审计体制问题:实证调查与理论辨析(M).北京:中国财政经济出版社,2008.

8.创新路径和创新方向 篇八

关键词：企业文化；创新方向；实现途径

一、企业文化的重要性

俗话说：“人管人气死人，文化管人管住人”，企业文化在企业中起着极强的凝聚作用，它与时俱进地更新思想观念与文化内涵，使企业的新思想以及时代的新观念直接传达给企业员工。它是增强企业整体竞争力、员工活力、激发员工的积极性与员工潜力的最佳途径，也是企业提升整体效率，提升企业综合竞争力的必需工作。企业需要有自己优秀的企业文化，并且，企业文化不能是一成不变，它是要随着时代的变迁与当前先进思想的发展而不断改变的。我国企业在文化建设方面相较国外先进企业略输一筹，有必要总结国外的先进经验与创新方向，结合我国的基本国情与文化特点，以我国铁建国外项目的基本情况为基本，因地制宜地打造具有中国特色的铁建文化。

二、国外项目企业文化建设的创新方法

（一）突出企业文化和社会文化的统一性。铁建在不同的国家，会感受到不同的企业文化，各国有各自不同的文化，要突出企业文化和社会文化的统一性，也就是将本国民族文化的传承和弘扬融入企业文化的打造和建设过程中，同时在其他国家的经营活动中尊重和容纳所在国的民族文化。比如，通常意义上，德国的企业文化以严谨、认真、理性为突出特点；而美国的企业文化则更多体现出多样化、个性化和开拓创新精神；中日韩等国家的企业文化中表现出显著的和谐、中庸和团队合作风格等等，所以，铁建企业在不同国家的项目文化建设，必须根据所在国的当地文化特色，将当地特色融入到自身企业文化的打造和日常工作中。

（二）突出企业文化的重要性。企业文化对企业的生存和发展极为重要，很大程度上决定了企业所能取得的成就和高度。铁建国外项目的企业文化建设要适当借鉴国外的一些大企业，比如，发源于瑞典的跨国公司，大部分都在国际市场中取得了成功，在日益激烈的市场竞争中不断发展壮大，构建了“小国家、大企业”以及“小产品、大市场”的发展模式。在这一成就的达成中，其独特的发展思想和文化内涵功不可没。

（三）突出价值观在企业发展中的重要性。海外项目的施工相较国内更加艰苦，因为很多员工都是初次出国，面对着陌生的环境与人群，他们的心理上会有很多压力。这一点，铁建可借鉴国外诸多企业，对员工的整体发展有良好的规划，从而使员工自身拥有主人公的意识感，在工作中全身心投入，对未来充满期待，对工作充满热情，对自己的人生也有更大的努力目标。

（四）企业与员工的心要在一起。铁建的国外项目需要员工长时间待在国外，所以，比国内员工更加需要一种温暖和家的感觉。因此，铁建在国外项目的文化建设要突出企业“以人为本”和员工“以企为家”的统一性，强调人企合一的发展理念。以企业持续稳定发展为出发点，加强员工队伍的稳定性，为企业的长远发展打好人员基础。在优秀的企业中，通常会有如下措施来确保这一理念的实施和实现：一是突出企业价值，用共同的目标和愿景提高员工的凝聚力；二是突出培训的重要性，真正将企业的经营理念传达给员工，获得员工的忠诚度；三是构建完善有效的福利体系，加强员工的归属感；四是构建完善的激励机制，激发员工的工作热情和成长动力；五是强化工会组织的职能作用，承担起企业与员工沟通的桥梁和纽带作用，强化企业与员工之间的融洽性和凝聚力；六是丰富企业与员工的交流和互动，通过恰当的交流活动，加强企业的团队合作精神和凝聚力。

（五）企业自身要拥有极高的社会责任感。相比国内项目，铁建赴国外项目进行实施工建设的员工，需要更为强烈的社会责任感。培养和树立企业的社会责任感和使命感，树立遵纪守法、诚实守信的企业形象，为企业的发展打造健康和谐的环境和氛围。企业的社会责任，逐渐成为企业重要的发展内容，更多的体现为企业的责任意识，主要有五个方面的内容：一是以企业和员工合法利益的实现和维护为基础；二是以施工质量的完善为表现；三是以地区经济文化的繁荣昌盛为目标；四是以企业信息的公开透明为保障；五是以社会的可持续发展为使命。

三、我国实现企业文化建设创新方向的途径

（一）引起企业的高度重视。铁建的国外项目更要突出企业文化的重要地位，加强企业品牌打造和企业形象塑造的力度和深度。结合多种途径和有效手段，宣传和弘扬企业的经营理念和独特文化，以之作为企业发展壮大的新动力。以企业文化为引导，加大传承和弘扬工作，指导企业积极有效的发展壮大。

（二）加强文化融合。铁建国外的施工项目因为地处异族，企业、员工等都会与国外论出现冲突的时候，所以，要大力加强文化的融合，令企业和员工在国外项目的施工过程中，不会因不同文化之间的差异性与冲突性而导致施工的不顺利。将异国文化与我国文化进行融合，并与企业文化相辅相成，从而令企业能够适应项目所在国的文化氛围，员工也能够接受项目所在国的民族习俗、文化价值等，从而使铁建的施工项目更加顺利更高质量地完成。

（三）实现企业文化与我国民族文化的融汇。需要注意的是，在国外的项目为了良好施工的过程中，会与所在国的相关文化进行交流与融合，但是，铁建国外项目的文化建设必须要保证与我国的民族文化相融汇。突出文化传承与开拓创新的统一性，保持企业持续发展的动力和活动。传承和创新并不矛盾，二者的和谐统一是企业发展壮大的重要保障。

（四）推行以人为本的文化理念。铁建文化的建设必须建立在以人为本的信念之上，尤其是国外项目的文化建设，远赴国外的员工身心上都需要抚慰，所以，企业文化更要秉承人本理念，表面上管理效率是其取得成功的支柱，但从根本上讲，独特的企业文化才是竞争力的最终保障。铁建在国外项目的文化建设上要抓住三个核心：一是以人为本，培养和树立员工的责任感、成就感和价值感，通过充分的信任激发员工的潜能，提升员工的创造性；二是将创新理念和开拓精神灌输到员工思想中，提高企业整体的创新能力；三是责任管理，强化员工的责任意识，提高企业整体发现问题、解决问题的能力，为发展壮大提供动力。因此，在铁建国外项目的发展成长中，同样要重视和加强企业文化建设工作，充分保障企业的生命力和竞争力，实现企业经营和文化的统一发展。

结论：在当今社会，企业文化是企业实现其本真价值的重要组成，国外项目的实施建设性质特殊，文化建设不可急于求成，需一步步按部就班地循序渐进，一点点实现企业文化的革新与建设，以我国的文化为基础，以企业的基本现状为依据，切实从实际出发，建设铁建的国外项目企业文化，并在企业的发展过程中不断地加强企业文化建设，提升企业文化的内涵，做到与时俱进。充分体现企业文化的重要地位，充分将文化作为企业重要的资源之一，以科学发展观为指导，以构建和谐社会为己任，提高企业的文化内涵，为企业的发展壮大奠定坚实的文化基础，保证铁建国外项目的完美开展。

参考文献：

[1] 汤念.浅析企业文化建设的途径及创新机制[D].西南大学.2013年