企业并购及后续整合的风险管理研究

企业并购及后续整合的风险管理研究（共12篇）

1.企业并购及后续整合的风险管理研究 篇一

摘要：在以往的并购重组活动中，人们往往重视了企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽略了企业文化的合并融合，这在很大程度上影响了企业重组的顺利进行。本文分析了企业并购中文化整合的模式以及并购方选择文化整合模式的影响因素，在此基础上，提出了企业在并购中实施文化整合管理的方法。

关键词：企业并购,企业文化,人力资源,整合

企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义，企业只有在并购过程中加强文化整合，才有可能保证并购后企业产生协同效应。

一、企业文化整合模式与选择

1．企业文化整合模式

所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。

吸纳式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。海尔集团文化整合案例就是一个典型的吸纳式文化整合模式。

渗透式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。

分离式文化整合模式，顾名思义，在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。

文化消亡式整合模式，即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。

2．企业文化整合模式的选择

文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。

企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分离式的可能性较大。

企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

综合上面两种因素，有四种不同的组合可供并购企业选择：①当并购发生在相关产业(如横向兼并战略)且并购方是多元化企业时，可以选择渗透式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。②如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择吸纳式模式——向被兼并企业灌输自己的文化。③当并购发生在非相关产业时(如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略)，容忍多元文化的并购可以选择分离式模式，而主张单一文化的并购企业则很可能导致文化消亡式。因为在主张文化与管理方式上与本企业统一，而这种行为却很容易激起被并购方的反抗，导致并购双方的众多矛盾与压力，引致文化的涣散和并购失败。④如果并购企业从并购一开始便计划将目标企业并购后拆散出售，则无论在何种兼并战略下，都会选择文化消亡式。

二、企业文化整合的管理

1．成立整合领导小组

并购后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要单独组建一个整合领导小组。

小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。当企业文化整合管理全部完成以后，这一执行机构即可宣告解散。

2．选择适合企业发展的文化整合模式

企业文化整合领导小组成立后，一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时，如前所述，一般需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。

例如，当并购方采取横向兼并战略且是多元化企业时，可以考虑选择渗透式文化整合模式。在这种模式中，首先应分析并购双方文化的不同特点，努力寻求彼此文化上的相同点，吸收彼此文化的优势，发掘它们的长处，相互融合，尽快建立一种更为强劲的企业新文化。

最近惠普与康柏合并一案的文化整合就是一个典型的渗透式文化整合模式。惠普和康柏是两个文化截然不同的企业。惠普是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴——惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户，使惠普自成立以来一直保持着盈利。惠普的繁衍之道是值得信重个人、追求卓越成就、坚持诚实与正直、重视团队精神、鼓励灵活性及创造性。而康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，使二者互相补充、充分融合，从而建立起了一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。

3．加强沟通

在确定了文化整合模式并建立起新文化后，并购企业应加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此，加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。

为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。

拿曾广为推广的“辽通模式”来说，在辽通化工收购锦天化工的过程中，早期锦天化工的很多员工也是想不通，认为自己辛辛苦苦建立起来的现代化装置，厂子20多亿元的固定资产被别人所控制领导，况且自己又是大型企业、平级单位。因此，管理者、员工的思想顾虑比较大。辽通化工的领导在了解这种情况之后，亲自到锦天化工与员工沟通交流，在处理许多问题上都小心谨慎，不做大的变动，使员工在心理上有一个适应的过程，逐渐接受辽通化工的经营管理模式，结果使锦天化的经济效益发生了巨大的变化。

4．制定稳定人力资源的政策

并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产，企业文化整合也就无从谈起。因此，留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。

这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。一是明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响被并购企业员工的去留。如果并购企业重视人力资源管理，被兼并企业人员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。二是并购企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件，被兼并企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任措施，常常成为收购协商中，并购双方关注的焦点。

1998年9月，合肥荣事达集团公司在兼并重庆洗衣机总厂时在稳定人力资源方面就做得很成功。并购后，荣事达集团公司宣告不减人员、不动班子，承担全部债务，保留原厂级领导职位，并决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者，这一措施不仅留住了人才，还激发了所有在职员工的积极性，有效地开发沉淀的人力资源，既实现了平稳过渡又留住了关键人才。

总之，在现代市场经济竞争中，企业竞争的核心已转向人才的竞争，转向企业文化的竞争。因此，企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合。如果说，企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键，并购中的企业文化整合则是企业并购成败的关键所在。当然，企业并购过程中的管理是个复杂过程，有效的企业文化整合管理又并不必然保证企业并购成功；但无效的企业文化整合管理必然导致并购的失败。

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2.企业并购及后续整合的风险管理研究 篇二

一、不同阶段风险性分析

企业在实施并购战略的准备阶段, 主要是决定规模扩张方式、寻找并购目标、对并购目标进行审查等。这一阶段, 主并购者只有付出, 而不能获得并购收益。这种付出即并购前的成本, 体现在下图中的OC段成本 (如下图) :

在上图中, OC段所发生的成本为并购前的寻找、谈判、审查等过程中所发生的成本, 这部分成本可以说是沉没成本, 如果并购失败, 这部分成本便白白浪费, 因此这一段可以称为谈判风险区。由于沉没成本一旦形成之后就难以转嫁或消除, 应采取适当措施加以防范。

上图的收入曲线的高度越高, 意味着并购获利空间和机会越多, 而提高收入曲线高度的主要措施是加强整合管理。因为企业的收入主要在并购后实现, 这是并购企业加强整合管理的根本性原因。

二、并购整合过程剖析

企业并购整合包括“整”和“合”两个过程, “整”即整顿、整理, “合”即组合、合成。无论是“整”还是“合”, 都是一个动态的对原有现状的“修复”过程。经济学视角下的整合, 即对已有经营资源进行重新配置, 以保证资源得到最理想的利用效果。由此可见, 企业并购整合是指对通过兼并或收购活动结合在一起的两个或多个公司的组成要素进行重新调整, 使其融合为一体的系统过程。并购整合之所以是必要的, 首先, 整合是由并购本身的性质所决定的, 只要有并购行为的发生, 就必然有并购企业对被并购企业进行的重组整合;其次, 整合是并购企业实行一体化经营, 实现并购资源合理有效使用的保证;再次, 整合是提高并购企业效益的需要, 由于并购后的整合过程本身是一种“创造性破坏”的过程。并购企业为了通过并购来增强实力提高效益, 就必须对被并购企业进行改造、重组、调整;最后, 整合是成功的企业并购的要求, 为了推动企业并购的顺利进行, 实现并购的预期目标, 整合工作必不可少。具体来讲, 专业的整合管理主要是按以下程序进行:第一步是在并购战略开始前成立由整合经理领导的、有专业机构人士参与的并购整合小组;第二步是由整合小组参与调研, 将整合的可行性作为并购活动是否进行的参考因素;第三步是按既定的发展战略设计整合方案, 并制定合理的整合流程;第四步是按既定的发展战略设计业务流程和组织架构, 并确实所需资源;第五步是对企业的战略、企业文化、人力资源、财务等要素进行整合, 以形成企业的核心能力, 通过有效的并购整合实现成功的并购。

三、并购整合风险阐析

企业并购的成败, 关键还要看能否对并购目标进行有效的整合。整合的过程实际上是对人力资源、实物资源以及企业文化进行重新的调整以及战略的整合, 其目的是实现并购后所形成的新企业的快速发展, 以尽可能地获取高额的利润。企业并购在整合阶段的风险主要包括战略协同风险、财务协同风险、资产协同风险、组织机构协同风险、人力资源协同风险以及文化协同风险。这些不同的风险, 其产生原因各不相同, 分析如下:

1. 战略协同风险成因。

企业战略是企业根据对内外环境的各种制约因素、有利条件等方面的分析, 从全局出发制定的较长时期内企业发展所要达到的目标。企业并购双方间的历史差异导致了对企业内部、外部环境和市场规律的不同认识, 以及对竞争规则的不同理解, 对特定机会和新企业能力的不同评价, 所有这些都会在很大程度上构成企业内部化的标准模式, 并通过企业的程序等表现出来, 从而造成并购双方发展战略的冲突。因此, 要保持企业与外部环境的动态平衡, 必须对并购企业双方的总体战略进行整合, 把目标公司目前运行状况及正在出现的新机会和潜在威胁纳入战略调整的考虑之内。

2. 财务协同风险成因。

财务管理是公司管理体系的核心。任何一个企业, 如果没有一套健全高效的财务运行机制, 就会导致成本费用高、资产结构不合理、投资效率低下等后果。实践证明, 那些在并购重组中失败的企业, 很多是因为没有实施成功的财务整合所致。其次, 财务整合是发挥企业并购的“财务协同效应”为前提。根据“财务协同效应”理论的观点:并购会给企业财务带来种种资本性效益, 而这种财务协同效应产生的前提就是并购双方实施成功的财务整合, 建立有效统一的会计核算体系、考核体系、财务制度等;再次, 财务整合是实现并购目标的重要保障。并购的初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的。因此, 企业并购后, 必须在财务制度上互相沟通, 实现资金管理和使用上的协调一致;最后, 企业并购需要大量的资金, 并购决策会同时对企业资金规模和资金结构产生重大影响。

3. 组织机构协同风险成因。

组织机构的协同就是根据企业战略目标的需要, 通过重新设计企业的组织结构, 改变原有的经营管理模式, 在有效的分工基础上达到各职位、各部门、各层次的协调运转。首先, 在企业并购过程中, 企业的战略会进行不断的调整, 而战略调整需要有相应的组织结构来保证实施;其次, 在企业并购的过程中, 必然伴随着顾客的需求、产品的生命周期、技术变化方向与程度、竞争情况、市场成长情况等环境条件的变化, 而环境变化是导致企业组织结构变革的一个主要力量;再次, 在企业并购过程中, 企业规模和成长阶段的变化客观上也会对组织整合提出新的要求。总之, 企业的并购必然要求企业组织结构进行相应的调整, 以实现企业组织结构的相互协同, 如果不能实现这一目标, 并购后的企业运转效率就可能因此而受到影响, 从而导致组织协同风险的出现。

4. 人力资源协同风险成因。

在企业的生产要素中, 最重要的因素不仅包括资金, 还包括人力资本, 人力资本在生产过程中会发生正向或负向的变化, 其资源是企业发展的决定性资源。它主要包括二方面:通用人力资本资源、独特人力资本资源。通用的人力资本资源是企业一般性人力资源;独特人力资本资源是一个企业所特有的并凭其获取竞争优势的人力资本资源。由于人力资本具有能动性和不确定性, 决定了它很容易在并购过程中发生变异, 这种变异包括通用人力资本资源和特有人力资本资源在并购中的转移, 也包括因各种激励措施的变化、企业组织结构的破坏等导致人力资本价值的变化。人力资本价值的变化必然影响未来企业的收益, 从而降低了并购成功的可能性, 产生了人员协同风险。

5. 资产协同风险成因。

资本的本性是追逐利润, 企业的发展实际上是企业资本的增值过程, 企业并购的目的是为了控制目标企业的资产, 其终极目的是要实现对目标企业资产的带动。对于企业来说, 其资产结构的合理性比资产的绝对数额更重要, 如果在并购中, 只注重资产规模的扩大而不注重资产质量和分支机构的合理布局, 将会导致后期资产失效。企业资产失效的原因不外乎以下几方面:首先是体制问题, 资产的所有权虚置, 资产管理者缺乏资产价值创造的动力;其次是结构问题, 主要是资产分布不合理, 收益与风险不对称、效益低、风险大;再次是经营管理水平低、成本高;最后是企业的信誉不高, 在经营过程中, 吸纳外部资金的成本高昂。如果企业没有充分考虑到这些资产所具有的巨大低效惯性, 没有合理估计自身的带动能力 (即改变上述造成资产失效的四大原因的能力) , 就容易造成并购后新的资源浪费, 也就无法挽救并购过来的失效资产。

6. 文化协同风险成因。

企业并购中人力资本异化的两种情况:人力资源流失和价值减少, 企业可以通过制定有吸引力的人才措施和科学的激励措施来防止人力资源的流失, 那么必须采取措施提高人力资本资源的价值, 这就要求进行文化整合。文化整合的任务是要使来自两个不同企业的员工的文化相互融合为一个优秀的整体, 消除原来分属两个不同企业的文化鸿沟。这里所说企业文化是指企业组织赖以运转的文化条件或背景, 或者说是企业所具有的一整套企业理想、经营理念、管理模式、信仰和情感的集合。企业并购的文化整合风险, 主要表现在主并购者和被并购者之间的文化差距、文化对立以及两种文化融合的阻力。

摘要：企业并购是市场经济的产物, 随着经济体制的深化, 优胜劣汰作为市场经济的基本法则也被越来越多的人所接受, 企业并购将作为企业资本营运的重要形式, 并将在经济发展中发挥十分重要的作用。对企业并购整合不同阶段风险、并购整合过程及并购整合风险成因进行了剖析, 对企业并购整合具有重要的借鉴意义。

关键词：企业,并购整合,风险

参考文献

[1]陈浩, 屠文娟.浅谈企业并购中的组织整合[J].企业经济, 2004, (1) .

[2]魏钧.企业并购重组后的文化整合[J].北方经济, 1999, (5) .

[3]陈凤.企业并购与文化整合[J].理论与改革, 2001, (1) .

[4]吴明圣, 汤晓云.并购企业营销整合战略初论[J].商场现代化, 2006, (4) .

3.企业并购及后续整合的风险管理研究 篇三

摘要：民营企业对国有企业并购重组完成之后，仅仅是并购重组的开始。一个非常艰巨的任务就是进行整合的问题，所以并购重组和整合实际上是一个问题的两个方面，是一个问题的两个过程。本文对了民营企业并购重组国有企业后如何实现有效整合等问题进行了探讨，以期对民营企业并购国有企业提供积极的借鉴意义。

关键词：民营企业；国有企业；整合；策略

资料显示，并购重组的时间远远短于整合时间，中国民营企业对国有企业完成并购重组之后，一般需要整合五年左右的时间，才能真正完成所谓的两类企业的融合。而并购重组所需的平均时间是两年左右。整合花费的时间要远远超过并购重组的时间。所以，并购重组完成后的巨大工作在于民营企业对国有企业的整合。

一、整合的内容

（一）企业文化整合。民营企业在对国有企业并购重组后的整合中，应特别注意对两种截然不同的企业文化的整合。文化整合工作的核心是价值观的整合。国有企业平均主义的价值理念与民营企业的差别理念是相互排斥的。并购后如果不能及时调整原国有企业平均主义、大锅饭的价值观，就会造成严重的冲突。因此文化整合工作首先要从转变国有企业员工的价值观念入手。为了让他们有差别的理念，就需要理解能力差别、分工差别、需求差别及收入差别这四种差别的概念和关系。

（二）动机与战略目标整合。就是对民营企业和国有企业的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。在已有领域确立核心竞争力，同时向新的经营领域获取竞争优势要素，是整合中需同时考虑的战略性问题。

（三）人力资源整合。民营企业并购国有企业后的人力资源整合中，首先应充分了解被并购国有企业人员状况、注重考察被并购国有企业人员的学习能力和学习动力，在此基础上加强培训，使被并购国有企业员工能尽快转变思想观念，尽快融入新的企业经营管理理念和文化中，及早适应新的工作环境，达到新的工

作要求。

（四）财务整合。财务整合是指民营企业对被并国有企业的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。财务整合，不同的并购企业有不同的做法，但一般来说应以企业价值最大化为中心，对财务管理目标、财务制度和会计核算体系、绩效评价体系、现金流转内部控制四个方面的整合。

（五）管理制度整合。整合管理制度是为了实现管理规范化，使企业建立起实施整套规则的管理结构和使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作体制。除了使管理规范化，还要重视科学管理方法的采用和重组。

二、整合的程序

整合是一项技巧性极强的工作，需要充分的知识准备和行之有效的实际操作技能，没有一个固定的模式，但基本的操作思路有章可循。可分为以下几个阶段：

（一）尽职调查阶段

尽职调查对并购后的整合非常重要。尽职调查的作用就是事先对国有企业的并购价值以及整合难易程度做出客观的分析和判断，做到有所为有所不为。

（二）前期规划阶段

前期规划主要是为整合管理项目小组的成立做准备，一般可分为4个步骤：

1、分析历史数据。要分析在尽职调查期间收集到的关于目标企业财务报告、法律文件等各种信息，以确保并购重组的可行性和合法性，还要制定旨在控制风险的初步策略。

2、确定管理方针。过渡时期的平衡进程表需要确定基本原则，以确保高层和中层管理人员在需要的时候说到就到。由涉及并购重组交易的中高层经理人员组成的过渡性组织应确定整合战略，以确保计划顺利实施。

3、确定有效调查范围。在明确影响整合活动的因素之后，过渡性组织必须进一步明确整合的具体时间安排、涉及风险以及期望费用，从而为整合铺平道路。在此过程中，不仅要考虑改革措施的透明度和过渡性以避免无序和混乱，还要针对被并购重组企业员工常见的敌对情绪和失落心理，积极地处理企业文化的冲突，塑造并购重组后的公众形象。

4、制定整合计划的框架和纲要。这个框架和纲要可能包括以下内容：并购重组后双方的沟通方式；整合经理的初步人选；企业高层人员必要的调整方案等。

这个框架的内容十分丰富，而且灵活多变，但它透露出关于整合的一些新思想。

（三）详细计划阶段

一旦并购重组结束，接下来主要是将整合计划纲要提炼成一个明确清晰的计划，该计划要根据变化因素的影响进行充实和完善，并且能得到管理层的认可。为了确定整合计划的范围还要进行详细的调研。高层管理人员应该对计划做出评价，得出有效结论，并在行动之前定案。

（四）执行整合阶段

在执行整合阶段，整合项目经理要密切关注整合效果评估报告，并及时对整合计划做出必要的调整。整合项目管理小组必须熟知新组织的环境，这样就不会因信息不对称而阻碍整合工作的顺利进行。

三、整合过程中存在的主要障碍与对策

（一）存在的整合障碍

1、民营企业、国有企业、政府之间的目标差异。

企业并购整合的障碍首先来自目标差异。这里说的目标，不仅涉及作为并购方的民营企业和作为被并购方的国有企业，还涉及到作为国有企业产权人格化载体的政府，三方目标存在较大差异。

(l)民营企业并购国有企业，其动机往往是多元的。除了追求利润最大化之外，还出于完善企业产品结构、调整自己的空间布局和利用国有企业原有的人才资源及其他资源实现低成本扩张等战略考虑；有的甚至借此希望能带来广告宣传的轰动效应。

(2)对于被并购的国有企业来讲，往往处于相对被动的位置。尽管理论上国有企业是全民所有，但在国有企业就业的职工，在传统体制下早己形成为一个特殊的利益体。作为博弈的一方，他们的基本目标，是希望企业被并购后，在不减少既得利益基础上，保证其职业安全。

(3)作为国有企业产权人格化载体的政府，往往是在国有企业面临资不抵债、经营难以为继的境地才做出转让国有企业产权的决策的，其身份既是企业国有资产产权主体代表，又是肩负社会管理职能的政府组织。这决定了政府在并购过程中的目标，是在保证国有资产安全的基础上维持社会稳定。

以上三方目标的巨大差异决定了并购过程中高昂的谈判成本，这也是导致企

业整合困难的重要原因。

2、双方的文化差异

民营企业并购国有企业的整合障碍主要来自无形的文化差异。我国民营企业都是在改革开放的春风中成长壮大起来的，为适应激烈的市场竞争，一部分素质较好的民营企业己经建立起奋进拼搏团结创新的企业文化。相比之下，由于国有企业一直被视为社会主义制度的重要经济基础，早已形成了养尊处优、不求进取、消极等待的企业文化。在分配“大锅饭”和福利由国家统包的体制下，企业干部职工缺乏竞争意识、风险意识、创新意识，一旦被民营企业并购，面对从国有企业“主人翁”到民营企业“打工仔”的角色转变，很容易产生挫折感和失落感。特别是当管理者要灌输新的企业文化理念，与国有企业职工原有的思维方式发生冲突且缺乏化解措施时，企业有效整合的难度就会增大。

3、双方体制差异

民营企业与国有企业，由于产权关系及形成基础不同，二者在内部管理制度、分配制度、用人制度、财务制度等方面都存在很大差别。这种体制差异造成二者并购重组后的制度磨合障碍。一方面，并购后的民营企业理所当然希望迅速贯彻实施原先的制度模式。这些制度模式的推广既有利于民营企业老板驾轻就熟地操纵重组后的新企业，也被其看成是原企业成功并购扩张的象征。另一方面，被并购的国有企业很多都是“人资合一”(即购买者既要购买资产，又要接收职工)实现产权转让的，这就意味着其原有的管理、人事、财务、分配等制度很难彻底退出，在以后的企业运作过程中会或明或暗地影响新制度的有效实施。

（二）整合的对策分析

我国民营企业与国有企业虽然在很多方面存在差异，并购重组整合时会遇到不少困难和障碍。但是，从某种意义上讲，差异正是民营企业得以并购国有企业的基础，是两者优势互补扬长避短的前提。因此，不能因为存在差异或障碍便放弃民营企业并购国有企业的努力，而是应该积极寻找对策，弥合差异，逐步消除障碍，使民营企业与国有企业的重组整合成功。

第一、以并购方目标为主导，协调兼顾各方利益，减少整合过程中的利益冲突，最终形成新的利益共同体。民营企业与国有企业的并购重组，不可能同时实现各方利益目标；只有确立某一方目标为主，兼顾其他方面目标，才能排除各种

干扰，保证重组整合成功。鉴于民营企业在并购重组中处于主动出击的强势地位，因此宜以其长远利益作为主导目标，同时，由并购方或政府对整合中利益受到损害的主体，如被遣散的国有企业职工的利益给以补偿，以减少整合中的阻力。只有这样，才能使各方形成共同利益，协调各方利益，使并购后的新企业进入良性循环轨道。

第二、弥合民营企业与国有企业的文化差异，重构新的企业文化，增强企业再次创业的精神动力。为并购重组的企业直接灌输并购方的企业文化，而不考虑被并购方原有的企业文化特征，不仅难以被职工接受，而且会引起反感和抵制。所以，好的做法是继承吸收并融合双方原有企业文化中符合现代市场经济要求的优秀或合理的成份，通过管理创新、制度创新，重构新的企业文化体系和内涵，逐步消除职工对原有企业不良文化的记忆，增强职工对并购后企业的认同感，形成再次创业的强大精神动力。民营企业在长期竞争中形成的艰苦创业、进取拼搏和创新精神，应成为重构企业文化的核心内涵。同时应吸取原国有企业在经营管理中的优秀文化理念，强化守法和服务社会的精神，把对人的关注和管理的人性化作为重构企业文化的重要内容，使企业每个职工都能感受到企业对自己人格的尊重，这样才能消除职工的种种失落感，重新建立起职工对企业的感情和忠诚，促使其真正关心企业、爱护企业，增强企业的凝聚力。

第三、发挥民营企业与国有企业制度上的互补优势，扬长避短，创新企业管理制度，克服整合中的体制差异障碍。民营企业与国有企业在管理体制上各有所长，也各有所短。民营企业并购国有企业后在制度建设上，应自觉“效法”国有企业，主动引进和借鉴国有企业能够与市场经济相适应的管理制度，以促进自身健康快速发展。总之，重组企业的制度整合应该是扬长避短，互为借鉴，经营管理中的家族色彩要逐步淡化，规范科学民主的色彩要增强，最终建立起符合社会主义市场经济要求的现代企业制度，为企业真正做大做强提供稳固的制度保证。

参考文献：

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【3】刘晔，《民营企业并购国有企业中的问题及对策》，河南师范大学学报，2006（7）。

【4】张叶生，《民营企业并购国有企业后文化整合的思考》，改革与战略，2004（11）。

【5】郑传永，《企业并购风险分析及防范》，商业文化，2007（11）。

4.企业并购整合中的协同效应 篇四

关键词：并购 整合 协同效应 价值链

协同被认为是企业并购的主要动因之一，因此我们认为，能产生协同效应的并购才是合理的，但在实践中真正的协同则很难实现。在实证研究中，尽管我们能够发现企业并购后的绩效增长，但是仍不能肯定增长的绩效一定来自于协同效应。如马克・赛罗沃认为，期望通过协同获得与收购成本相匹配的收益是非常困难的。波特(Michael E.Porter)认为，“协同的失败主要源于公司没有真正理解和正确实施它，而不是因为概念本身存在缺陷”。对并购中的协同效应的实现需要探索系统化的实施路径。

一、对管理协同的相关研究

安索夫(H.Igor Ansoff)最早将协同的概念引入管理领域，在多元化的公司里，协同效应指的是“使公司的整体效益大于各独立组织部分总和的效应”，在涉及到并购领域时，“它被认为是公司与被收购的企业之间匹配关系的理想状态，使得公司的整体业绩好于两个公司的业绩之和”。安索夫认为，协同效应主要来源于规模经济所带来的利益，如通过共用生产线提高设备的利用率、共用采购与销售队伍等，同时也可能来自于规模经济以外，如“经理协同”效应。安索夫对协同的界定具有一般意义，也是并购整合的主要目标。

1、对协同机会的来源与识别的有关研究

伊丹广之(Himyuki Itami)对协同效应进行了比较严格的界定，并把协同效应概念进一步细分为“互补效应”和“协同效应”两部分。伊丹广之认为，互补效应主要是通过有形资产的共享来实现的，协同效应则主要通过隐形资产的共享来实现的。只有隐形资产才是公司持续竞争优势的不竭源泉，因为它是公司所独有的。在伊丹广之看来，协同是一种发挥资源最大效能的方法。

普拉哈拉德与多兹(C.K.Prahalad&Yves L.Doz)通过分析多元化跨国公司中企业之间的依存关系的来源来发现协同利益，这种依存关系主要来源于纵向整合与技术、后勤、宗主国政府、分销与市场营销、公司形象等几个方面。罗莎贝丝・莫斯・坎特(Rosabeth Moss Kanter)探讨了后创业型公司的协同效应，认为协同效应可能来源于行政管理和公司服务中的附加价值、公司的重组与业务精减以及多元化公司的业务协同等方面。一个新型的公司模式应该是寻求以更少的资源和更有效的组合实现协同效应。与坎特的工作类似，克里斯托弗・巴特利特和苏曼特拉・戈沙尔(Christopher Bartlett&Sumantra Ghoshal)探讨了跨国公司的协同效应创造，小约瑟夫・L.巴达拉科(Joseph L.Badaracco，Jr.)研究了联盟中的协同效应来源。除了业务本身的协同外，这些研究认为，文化的协同是协同效应的主要来源，而这类大型企业的协同效应的创造对公司经理人员的能力提出了较高的要求。

在协同机会的识别方面，克里斯托弗・J.克拉克和基尔瑞・布伦南(Christopher J.Clorke&Kriron Brennan)提出了四分类组合分析法，他们认为，可从公司的四类组合：产品组合、资源组合、客户组合以及技术组合等的联结情况进行比较分析，从而识别潜在的协同机会。

波特在研究企业竞争优势时在企业价值链的层面上讨论了业务单元之间的协同，他将其称为关联。波特通过对价值链上的关联分析，从微观的层面上揭示了协同效应的来源。

2、有关企业并购中协同效应的研究

运营方面的协同对结构调整工作具有重要意义。马克・L.赛罗沃提出了动态协同效应的观点：协同效应应该是合并后的公司的整体效益的增长超过市场对目标公司及收购公司作为独立企业已有预期之和的部分。John A.Weber与Utpal M.Dholakia对并购的市场协同问题进行了研究，他们认为，市场的协同才是并购成败的关键因素。他们认为，对并购的评估一般都是集中于对股票价值及财务指标的分析，但其重点应包括与市场协同及相关的方面，路径分析法(pathmod)是对核心业务领域进行微观市场分析的主要方法。

5.企业并购及后续整合的风险管理研究 篇五

关键词：企业并购财务整合财务管理

0 引言

企业并购后进行有效的财务整合，不仅关系到一次并购活动的成功与否，也关系到企业的长远 发展 和企业价值最大化。但是，在众多企业并购案中真正成功的却寥寥无几，究其原因没有做好企业并购后的财务整合，最终导致企业并购的失败。本人在前人的研究基础上，结合自己在长丰集团联合新华联并购中银扬子财务整合的一点经验，对企业并购后财务整合应该注意的问题进行探讨。企业并购财务整合应该注意的问题

1.1 明确企业并购的战略目标

随着我国 经济 市场化步伐的加快，越来越多的企业将直接参与到国际竞争中，原来那种纯粹以完成兼并 政治 任务或获取资产转让差价为目的的兼并行为将不再成为企业兼并行为的主流，取而代之的是以追求企业经济规模化、战略多元化为目的的兼并，为使企业能够健康地进行可持续发展，明确企业的兼并战略目标，为企业有效地制定及实施财务资源的整合确定明确的目标，成为企业在兼并后首先应采取的措施，为企业有效实施兼并后的财务整合指明方向。企业在兼并必须克服一味追求规模，盲目“做大”的非经济倾向。企业在选择兼并作为扩张方式时，必须有一个核心指导思想，扩张的规模必须以规模经济效益为原则，以有利于发展核心竞争力为原则。企业兼并提高了企业规模，但不一定就能实现规模经济效益。

1.2 并购后的财务管理采取整体性和实用性

企业并购的目的在于追求1+1>2（中国论文联盟整理），因此，对于不协调的资产业务要及时进行处理，停止获利能力低的生产线，对不良债务及时通过各种方式进行重组。并购企业不仅对被并购企业进行管理，而且对自身也要勇于优化管理，从而发挥集团的整体协同效应。

在并购后财务管理时，应对集团资产全面进行定性分析，对并购后集团无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去，以便净化集团资产，从而提高资产收益率和集团内在价值。因此，在资产整合过程中，应将目前不具有可用性的资产及时出售，以便快速回收部分资金，并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动当中，对于那些在将来可能具有可用性的资产，也可以考虑暂时转售出去。这不仅是因为资产变现后可将所获得的资金及时再投入使用，变沉淀资金为运营资金，而且因为闲置资产通常会发生 自然 损耗和无形损耗，并需支付一定数额的资产储存保管费用。此外，还应充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用。

1.3 财务整合过程中要注意文化的融合企业要致力于建立与战略、财务协同的强势企业文化模式，重点培养忠诚于企业 哲学 并能够系统思考、执行的具有领导才能的人才。文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢？一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有文化。

企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择，例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分离式的可能性较大。

企业 原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性，多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。由此可见，处理好新旧文化的关系其重要性显而易见。中国论文联盟整理。

搞好理财文化的整合，使被并企业与兼并企业的理财观念、财务管理思维模式、价值理念等融为一体，形成与兼并后的企业战略 发展 目标相一致的理财文化。唯有在被兼并企业中成功实行了理财文化的整合，才能使得其他财务资源的整合得以顺利实施并取得成效。

1.4 规范并购企业的法人治理结构

实现集团财务控制在 现代 企业制度下，并购方母公司与被并购方子公司的关系是资产纽带关系，并购方的意志应通过对资金、财务活动的调控从而在被并购方得到完全的体现，以确保投资回报这个终极目标的实现。这就决定了并购方集团公司财务组织的设置模式，对于规模较大的企业集团，可在总部分别设置两个管理部门，一是主管总部财务的财务管理部门，二是主管对被并购子公司进行投资与权益管理的投资管理部门，这两个部门各司其职,职责分明。对于规模很大的企业集团，除了前述的两个部门外，还可以考虑在集团内部设置第（中国论文联盟整理）三个部门，即信贷管理部，专门从事企业集团内部各成员企业的资 金融 通。

1.5 对并购方案进行成本-效益分析

企业并购的成本-收益决策分析，就是将并购计划的收益和成本进行比较，评价并购计划是否可行的过程。其决策原则是：如果并购计划的收益不能够弥补成本或者不足以产生以差异化为基础的竞争优势，那么并购计划就是不可行的；相反就是可行的，企业进行并购活动需要付出成本，它由并购方企业购买目标企业的成本以及企业并购后进行整合管理的成本组成。整合管理成本既包括并购方企业设计、制定、实施和评估整合计划所支付的显性成本，也包括由于整合进程滞后或整合效果不理想而造成的企业管理摩擦、人力资源利用效率下降造成的隐性成本。企业并购的收益具有不确定性，分析企业并购的收益，应该从以下几个方面进行：优化资源配置、节约成本、有效突破进入新领域的壁垒、合理避税、形成竞争优势。结束语

6.并购企业文化整合的管理 篇六

关键词：企业文化,并购战略,文化整合,核心价值观

0 引言

企业并购是多元化的重要途径之一, 在以往的并购重组活动中, 人们往往重视了企业有形资产和无形资产的合并重组, 却忽视了企业文化的合并融合, 这在很大程度上影响了企业并购重组的顺利进行。事实上, 企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义, 企业只有在并购过程中加强文化整合与管理, 才有可能保证并购后企业产生协同效应。如何加强管理并购企业的文化整合呢?

1 成立整合领导小组

并购后, 企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事, 因为任何一家企业, 在其连续的生产经营活动中, 都会形成独具特色的企业文化, 这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的, 并不断地随着企业发展而发展着, 它贯穿在企业的日常生活经营活动之中, 深入到企业员工的精神之中, 指导着他们的日常工作, 在这种熟悉的文化氛围中, 员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革, 不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生仍伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率, 缺乏有效地管理沟通, 其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此, 并购企业需要单独组建一个整合领导小组。

小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成, 也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责, 组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程, 对其职责权力范围给予明确界定, 以便今后开展工作。当企业文化整合管理全部完成以后, 这一执行机构即可宣告解散。

2 选择适合企业发展的文化整合模式

企业文化整合领导小组成立后, 一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时, 一般需要考虑两个主要因素:企业并购战略和企业原有的文化。

例如, 当并购方采取横向兼并战略且是多元化企业时, 可以考虑选择渗透式文化整合模式。在这种模式中, 首先应分析并购双方文化的不同特点, 努力寻求彼此文化上的相同点, 吸收彼此文化优势, 发掘它们的长处, 相互融合, 尽快建立一种较为强劲的企业新文化。

惠普与康柏合并一案的文化整合就是一个典型的渗透式文化整合模式.惠普和康柏是两个文化截然不同的企业。惠普是一个具有63年历史的公司, 在长期的发展过程中, 惠普积累及建立了深厚的文化底蕴———惠普之道:惠普拥有受人拥护的诚信之道, 依靠忠诚地对待客户, 使惠普自成立以来一直保持着盈利。惠普的繁衍之道是值得信赖个人、追求卓越成就、坚持诚实与正直、重视团体精神、鼓励灵活性及创造性。而康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向, 以快速地抢占市场为第一目标, 它的操作是灵活的决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼于未来, 不太看重程序, 看准了就行动。在整合两个企业文化时, 惠普吸收了康柏文化的精华, 使二者互相补充、充分融合, 从而建立起了一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观, 发扬了康柏机动灵活, 决策迅速的优点, 具有更多的灵活性, 更大的向心力和凝聚力, 更强的创新力以及更快的行动力。

3 加强沟通

在确定了文化整合模式并建立起新文化后, 并购企业应加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想, 这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定, 也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。

为了避免员工抗拒收购, 使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化, 并购企业应安排一系列员工沟通会议, 让员工清楚整个并购的大致情形, 如股权的变化、未来的经营方向等, 分析企业生产经营存在的优势与弱势, 说明所建立的新文化的必要性。同时, 并购企业的高层管理者还需要具备有韧性和启发式的领导艺术, 给员工一个相对宽松的环境, 使他们在心理上有个适应的过程, 以逐渐接受新文化, 促使并购双方的企业文化达到充分融合。

4 制定稳定人力资源的政策

并购后, 被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题, 以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产, 企业文化整合也就无从谈起。因此, 留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡, 就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。

这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。一是, 明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响并购企业员工的去留。如果并购企业重视人力资源管理, 被兼并企业人员将会感到继续发展机会的存在, 自然愿意留任。二是, 并购企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件, 被兼并企业人才必然愿意留任。因此, 详细的人才留任措施, 常常成为收购协商中并购双方关注的焦点。

企业文化是企业的“灵魂”。只有使并购双方抽企业文化优势相互促进和融合, 整合出一个全新的具有并购双方个性特征的企业文化, 企业并购才有望真正获得成功。

参考文献

[1]吴晓波.激荡三十年[M].中信出版社、浙江出版社, 2007.

[2]吴晓波.跌荡一百年[M].中信出版社、浙江出版社, 2007.

[3]郎咸平.整合[M].东方出版社, 2008.

[4]松下幸之助.经营沉思录[M].南海出版社, 2009.

[5]马钧.中国最具狼性的总裁[M].武汉大学出版社, 2008.

[6]伍柏麟.中国市场化二十年[M].山西经济科学出版社, 1999.

7.企业并购及后续整合的风险管理研究 篇七

来源：中国论文下载中心 [ 10-06-05 14:07:00 ] 作者：唐晓英 编辑：studa090420

论文摘要：随着经济全球化和市场全球化的发展，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈，因而，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，并成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但从企业实际并购结果来看，成功率只有43％，而在那些失败的并购案件中，80％以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。因此，了解我国企业文化整合迟滞与失败问题归因尤其重要。

论文关键词：企业并购；文化整合；异质文化

一、对我国企业文化整合现状的基本判断

根据近些年我国企业并购整合的大量实践和有关调查研究，虽然不少企业对企业文化及其整合问题进行了一些有益的探索，但企业文化整合的总体状况并不令人满意，表现出两极发展的不平衡状态。

一种状况是：并购企业对文化整合有高度的认识和重视，一批有远见卓识的企业家，能排除事务抓根本，悉心思考企业扩张经营的全面和重大问题，他们对企业文化的思考很深入，能把企业文化整合工作作为企业并购、企业扩张的一项重点项目来积极地加以推进，能够选用适当的方式，顺利融合异质文化，在企业中推行适应环境变化的有竞争性、有活力的统一的独特的企业文化，并推动了企业的成功发展。如青岛的海尔、无锡的小天鹅、深圳的康佳、北京的联想，等等。

如在海尔并购广东顺德洗衣机厂的案例中，海尔派驻新成立的顺德海尔电器有限公司的仅为3位高级管理人员，很明显，这只是一种象征性的领导，即用海尔高度统一的文化精神去同化“顺德海尔”，而非采用原先以文化进攻的方式注入海尔文化去激活…。从实践来看，这个模式的运用有两个前提条件：一是并购企业必须有统一的优质强势企业文化；二是被并购企业的文化结构与并购企业的文化结构相似，主要是在价值观念上能够认同。在顺德海尔员工“迅速认同了海尔文化”后，经过调整市场、产品、人员和内部组织结构，“顺德海尔”迅速焕发了生机。其成功之道非常重要的一个方面就是他们在扩张发展过程中，充分注意到企业文化的整合与创新。但是这部分企业为数不多。

另一种状况是：并购企业主要是在企业外部市场进行资产经营、产权交易，而对文化整合不够重视，不够自觉，没有真正实现从资产到文化的整体组合，导致并购的低效或失败。这种状况的企业占很大比例。

例如，1996年浙江省乡镇民营企业苏泊尔公司兼并濒临破产的老国有企业武汉液压阀厂。兼并后初期，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列重组，使企业的资金、产品、技术等有了很大的好转，但仍然没有达到预期的效果…。因为双方人员没有拧成一股绳，出现了“夹生饭”，双方人员的价值观念及企业文化仍然是“两张皮”：液压阀厂的职工放不下架子，看不起乡镇企业，而苏泊尔公司派驻液压阀厂的人也看不起液压阀厂的人，认为是苏泊尔公司给了他们一口饭吃。这就激起了被兼并企业人员的反感，以致一些职工多次与兼并方人员发生冲突与对抗。后来双方都意识到了这个问题，并为之做了大量的工作，才使企业开始步入正轨。

总之，就目前我国企业并购而言，企业文化整合尚处于初始阶段，在思想、行为方式上尚未跳出传统计划经济体制的窠臼，人们对企业文化整合认识和实践上还存在一些误区和差距，并购后的企业文化与并购整合的要求，与现代企业文化相距甚远，还难以适应现代市场经济发展的要求，未能为企业发展提供强有力的支持。企业文化整合迟滞与失败是目前我国企业并购重组中亟待解决的问题。

二、我国企业文化整合迟滞与失败的原因

虽然我国并购企业中文化整合迟滞与失败的表现形式不同，它们对企业经济发展的制约作用存在着程度上的差异，但就其成因来说，却有着共性特征。并购后企业文化整合迟滞与失败既有其客观原因，也有其主观原因，是内外因素共同影响和作用的结果。

(一)客观因素：企业文化的易被忽略性和更替的迟缓性

首先，企业文化的作用特点决定了企业文化整合容易被忽略。由于企业的价值形式已经深深根植于企业内部，使得文化过程也变得自动机械，成为一种习惯行为，令人感觉不到企业文化的存在，即企业文化一定程度上表现为潜在性，其作用是无形的，潜移默化的，使并购中往往难以有意识地提出企业文化的影响和作用。但坏结果一旦出现往往已积重难返，使人不易适时把握。

其次，企业文化与企业并购行为相比，前者是“慢变量”，后者是“快变量”。由于文化的存在可能长于组织的存在，企业并购之后，原有企业的文化惯性依然会在整合的企业中延续并存在，既有企业文化的滞留效应决定了企业文化整合的长期性特征。企业文化与企业扩张行为、企业结构变化之间的这种时间差，即企业结构变动完成后，企业文化还需要一段艰苦的磨合阶段才能完成融合，这就决定了企业并购之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突及文化迷失等困扰，这就为并购扩张中的文化整合加大了难度。

此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样易见效果，在并购过程中，倘若管理者对企业文化认识不深或能力缺乏，就很容易被忽视。

(二)主观因素：认识上的误区和操作上的失当

1．企业领导者对企业文化及其整合的无意识或认识模糊。我国对企业文化及其重要性的认识主要来自于对美、日的一些成功企业范例的解析，但在解析过程中，我们更多关注的是这些成功企业的成功结果及其容易学到的可观测的表征，而对企业文化的深刻内涵及文化整合的作用、过程以及企业文化整合与有关经营管理活动的联系等方面还缺乏足够的认识。再加上我国企业并购起步较晚，缺乏经验，并购企业文化整合又是企业文化建设中新的形态，而我国现有企业管理在很多方面都还带有传统的计划经济的痕迹，因此，企业文化作为一种管理资源，一直没有得到充分的发掘和利用，不少企业领导者还缺乏运用企业文化导向企业行为的经验，企业文化整合意识淡薄，态度不积极、不明确，在这种情况下，要形成并购企业的新的文化将是极其困难的。

就目前来看，我国大部分企业领导对企业并购的认识只停留在财务控制这一层次上，对企业文化整合的重要性及其深层和整体内涵没有形成正确的认识，主要表现在：(1)认为企业文化是很虚的东西，是软性化的，不属于并购中应考虑的因素，认为只要硬件完成合并，软件问题就容易解决，企业文化自然就会融合到一起，显然这是对企业文化整合涵义理解不够；(2)企业文化过分政治化、抽象化。有些人把企业文化单纯理解为企业的思想政治工作，习惯于旧的传统做法，而不考虑实际工作效果，使企业文化的塑造成为一纸空文。企业文化建设是一个渐进的过程，应当与企业所处的时代环境以及实际情况相适应。企业精神的提法过分政治化容易陷入空洞的境地，使员工感到目标大、高，难以达到，从而起不到应有的激励作用。企业文化建设必须从企业的历史、现状和经营特点出发，才能克服企业文化价值观念中的“高、大、空”现象；(3)把“企业文化”简化为一种“口号”或片面地等同于文化娱乐活动，对企业文化整合的层次性认识不足，从而导致企业文化整合出发点错位，措施不得力，难以取得实效；(4)对企业文化整合的难度、复杂程度和个性化、持续化、系统化等还没有足够的思想准备，并未从企业扩张发展的整体战略上把握文化要素在经营管理中的重要地位，而企业基层管理人员往往又缺乏这种融合文化的能力、时间和精力，对对方企业文化不了解，往往依据自身的企业理念，对来自对方的信息作出判断。这些错误的思想意识直接影响企业文化整合的实施。

2．企业文化整合与并购不同步，行为拖沓。许多企业认为并购的三个阶段是相互独立、分离的，即认为在并购谈判达成协议后，整合工作才开始，因此，文化整合也是在并购协议签订之后自然开始的。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，而是一个有机的整体，文化整合也不是签订并购协议后的下一个环节。从并购重组一开始，就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，即在并购的筹备阶段，就要进行有关文化整合的考察、准备工作，这样，才能使并购企业对即将面临的文化问题有充分的准备，才能保证重组后文化整合工作的顺利开展。

3．对企业文化整合的态度和方法不得当。一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同和文化归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。但在实际操作中，大多数企业在有意或无意中普遍采用的只有一种方式，即将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。一种企业文化凌驾于另一种企业文化之上，这种方式有时可能在短期内形成一种“统一”的企业文化，使重组表面上风平浪静，但却容易使其他企业文化遭到压抑而产生并积累反感，导致冲突。如果被并购企业内部有较强的文化或内部较团结时，就会使企业内稳定中深层潜伏着危机，使企业文化损耗掉不少“杂交”后所应具有的优势。现实中，许多并购企业文化整合的失败，并不是直接起因于文化冲突，不是被兼并企业文化无法融合兼并方企业文化，而是并购方企业有关人员的“战胜者”姿态引起被并购企业员工的强烈逆反心理，产生过激行为，致使文化整合根本无法有效进行，从而阻碍了并购的进程。苏泊尔公司兼并武汉液压阀厂过程中的冲突一定程度上就是因为并购方人员的歧视态度伤害了液压阀厂员工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的。

(三)体制性和社会性障碍的存在

1．政府行为的影响。企业并购是市场经济活动高度发达的产物，由于经济转型时期外部配套环境不完善和市场运行规则不明确等弊病难以完全克服，加之缺乏企业并购经验，因此我国并购重组仍不十分规范。从本质上讲，企业并购应属企业行为，由市场主导，即使政府参与企业并购，更多的也是通过中介组织来进行的。而从我国情况看，企业并购在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征，有不少属于政府的“拉郎配”，片面强调规模或“优帮劣，强管弱，富扶贫”的解困行为，而非市场的自发选择。因此，在企业文化整合过程中增加了一个利益主体，企业还必须通过政府协调各方面的事宜，这使企业内部资源要素处于实质分割状态，导致内部的文化交流与融通渠道不通畅，从而增加了整合的难度，很难实现文化的统合与协调。

2．传统文化和旧体制下落后观念的束缚。企业并购扩张中的危机常常是因为企业文化观念、模式与方式的滞后与陈旧而导致的一系列失误，从而违背了基本的经济规律和企业管理的基本原则。随着企业的发展，特别是市场经济体制逐步建立，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但是，由于我国企业并购是在双重体制并存，新旧体制转换条件下兴起的，因而它不可避免地一方面带有旧体制的遗留痕迹，另一方面新的矛盾也不断生成。新旧矛盾交织就构成了企业文化整合与发展的现实困境。传统文化和旧体制下的落后观念使企业并购中的企业文化整合与发展戴上了沉重的镣铐。

“肥水不流外人田”的思想，对企业的吃、喝、拉、杂、睡等事宜，统统由企业自己办理，有些企业领导者甚至用封建官办企业的思维方式来看企业并购重组，“宁为鸡头，不做凤尾”，对外来因素持怀疑和恐惧心态，不想在重组中当配角，如果重组使自己的独立性受到影响，即使是最佳组合，企业经营者乃至职工的思想抵触也“可怕的巨大”。

员工的强依赖性，没有时间观念，造成了企业倾向于“求稳怕变”、不愿冒险，盲目投资、盲目决策，短期行为盛行，人际关系封闭等，这些现象在一些国企、集体企业中表现得尤为明显。当企业实行并购重组时，给文化整合加大了障碍。另一方面，即使在并购重组企业文化已培育生成的条件下，各企业往往还很难摆脱其原有文化残余的困扰，在这种情况下，那些对企业并购后经济发展已失去价值的甚至起阻碍作用的文化因素，将与新文化体系勉强融为一体，形成文化残余制约作用。最常见的文化残余机制，表现在对人际关系的固化作用，它使企业在并购之后，难以有效地按照新的结构模式进行重组，从而形成企业内部“正式组织”与“非正式组织”的胶着状态。而当这种受残余文化约束的非正式组织不能得到正确引导时，便会阻碍企业新文化功能的发挥。

8.企业并购及后续整合的风险管理研究 篇八

1前沿

1988年推行的建设工程监理制度，是工程建设领域一次重要的改革。时至今日，我国各类监理企业已达近万家，从业人员数十万人。但和成熟国家相比，仍普遍存在技术水平低、缺乏品牌支持、规模和产值小、行业集中度不够等突出问题。通过大规模并购，培育一批规模大、实力强、品牌优、技术水平高的行业龙头企业，从而进一步提高集中度，推动其从量的发展迈向质的飞跃，显然是今后监理行业实现科学发展的路径之一。其他行业的并购经验已经表明，在企业并购过程中，必须重视文化整合问题。当前，尽管监理行业大规模并购尚未开始，但仍有必要前瞻性加以关注和重视。

2重视文化整合的必要性

所谓文化冲突，是指两种或两种以上的不同文化交汇后，所形成的一种文化冲突状态或现象。其中，化解、融合文化冲突的过程，即称之为“文化整合”。监理企业在推进并购过程中要重视文化整合问题，其必要性可以从二个层面来理解。

其一，有利于促进监理企业更加重视企业文化建设。我们提出本文命题，首先是因为监理企业普遍不重视企业文化建设。必须认识到，一个人对所在组织的认同，除了工作条件、薪水等因素外，更重要的是文化的认同。监理企业作为智力型的服务行业，转型期所面临的新挑战、新机遇，尤其需要不断吸收新因素、适应新环境，构建出积极进取的企业文化，对外展示企业独特形象，对内使企业管理和经营不断拓展，凝聚力不断增强，最终使员工的个人价值取向与企业的管理理念、发展战略达成一致，促进企业更好发展。

其二，有利于确保监理企业并购重组的最终成功。企业文化是一个企业的灵魂，其重要性不言而喻。企业并购后的一体化运作，必然带来文化的碰撞。企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。但文化整合是一项长期艰巨的任务，国内外许多企业并购案例已经表明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。监理企业并购同样逃脱不了这一规律。而且，监理企业高级技术人才集聚，他们对企业文化更为重视。如果原有企业的监理工程师，对并购后的企业文化极度不认同，就会用脚投票，大量跳槽，并购也就失去了原有意义。

3文化整合的总体方向

监理企业并购后，文化整合究竟应该往哪个方向进行，同样也是一个重要命题。一般而言，不同企业文化之间，存在共性和个性两个部分。其中，个性部分固然应该具有鲜明的企业特点，必须要结合该企业并购后的总体发展战略来确定。但共性的部分，即并购后新的监理企业文化整合的总体方向问题，要具有标杆性意义，至少对整个行业发展要有鲜明的导向性。笔者以为，至少以下四个方向，应给予足够重视。

3.1不行贿不受贿的文化

监理行业进入门槛低，导致竞争激烈，进一步导致行贿问题突出。同时，监理方作为工程建设单位在质量管理方面的代言人，同时又成为了承建单位的公关对象，受贿问题同样具有代表性。这已然成为监理行业的恶习，不仅影响到了社会对监理行业的信任度，也影响到了监理行业自身的健康发展。应该承认，广大监理企业自已对此也是深恶痛绝，但“潜规则”让他们身不由已。从根源上来说，目前中国监理企业过多、议价能力较弱是主因。我们大力提倡监理行业通过开展大规模并购，培育一批龙头企业，就是希望提高行业集中度，从而提高监理企业的议价能力。但并购只是一种手段，并购后的监理企业首先必须加强自身建设，旗帜鲜明的建立不行贿、不受贿的企业文化，以崭新的面貌面对公众。只有这样，监理行业才能持续健康的向前发展。

3.2严格规范管理的文化

尽管中国监理行业已经有二十多年的发展历史，相关规章制度、监理流程、技术标准、工作规范等正在随之不断完善。但应该承认，不少监理企业内部管理还不够规范、严格，管理随意、监理过程“走过场”等问题比较突出，近年暴露出来的问题都证明了这一点。此外，随着国内大量高难度建筑的开工建设，对监理规范、技术标准等都提出了新的挑战，相关制度、标准等都迫切需要进一步完善。为此，并购后的监理企业必须进一步建立严格、规范管理的文化，这是监理企业自身不断做大做强的根本保证。

3.3重视技术手段的文化

诚然，监理企业和地方建筑质量检验机构分工明确。监理企业注重施工过程监督，负责从源头上保证施工质量，更多依赖专业技术人才的技能。地方建筑质量检验结构则负责结果验收，更多依赖技术验收手段。暂不论监理企业和地方建筑质量检验机构合二为一的必要性，但从为业主负责、为自身工作质量负责的角度，从提高监理企业公信度的角度，监理企业应该更加重视技术手段的采用，并将其作为企业文化的组成部分，不断加以传承和完善。

3.4建立以工程师为本的文化

各类专业技术人员，是监理企业的首要资源，将更多精力投入这支队伍建设，其重要性不言而喻。他们工作强度大，环境艰苦，常年远离家庭，付出比一般人多。但他们的收入并没有和他们的付出相匹配，造成了流动性过大等一系列问题。这主要是我们的监理企业还处于强势地位，尚没有真正建立以工程师为本的文化。我们大胆建议，监理企业至少应将税后营业收入的50%部分，用于专业技术人员队伍建设，包括支付薪水，开展高质量培训，组织家庭联谊和交流活动等。要用实际行动，让他们感受到企业的温暖，从而进一步增强他们对企业的归属感和认同度。

4文化整合的基本原则

在监理企业并购中，无论是资产收购，或者是股权并购，都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化、强势对强势文化、弱势对强势文化、弱势对弱势文化。要确保文化整合成功，一般应遵循以下原则。

4.1高标准高起点原则

并购为监理企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。新文化的建立要根据并购后的发展战略与目标确定，但必须坚持高起点高标准原则。要用科学发展观作指导，从更高起点上考量新企业文化的建立，还要注意学习国内外先进的文化成果和管理成果，防止对原有企业文化的简单移植或组合。

4.2求同存异原则

对于采用股权并购以及双品牌运作的监理企业，尤其在强强文化状态下，并购双方对各自原有文化均持保留态度时，应尊重双方的文化差异，实施多元化的文化发展战略，允许双方在基本的价值观念等方面一致的情况下，保留各自的文化体系。即要坚持求同存异的原则，允许被并购企业留有一定的文化发展空间，允许企业差异文化的存在。

4.3循序渐进原则

企业有形资产的重组与人员整合，可在短时间内完成，但是文化的融合则是一项长期的任务。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化，这是根深蒂固的，不容易改变的。两种不同背景下所形成的文化并非一朝一夕所能融合的，不能急于求成。要坚持循序渐进的原则，把文化整合看作是一项长期的任务来抓，逐步完成从物质渗透到非物质渗透再到文化交融的整合全过程。

4.4充分沟通原则

文化沟通，是企业文化建设的重要原则和步骤，也是文化整合的原则。在向被并购企业注入优秀文化时，必须向原有企业员工开展好宣传工作，进行有效的沟通。并购方要深入企业基层与干部、职工，进行近距离交流，了解他们的文化心境，掌握他们的文化脉搏。要采

用多种沟通手段，使被并购企业的员工了解新的文化观念，避免误会，减少冲突。

4.5以人为本的原则

无论并购监理企业采用何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于个人的发展之上。应当给予被并购监理企业员工尤其是专业技术人员以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好条件，从而最大限度地激发他们的主观能动性。

5文化整合的一般步骤

5.1成立文化整合小组

监理企业在并购前，就要对企业文化进行尽职调查。并购后，要立即组建一个文化整合小组。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全过程。对其职责权力范围要给予明确界定，以便今后开展工作。

5.2制定文化整合策略

一般而言，不同监理企业由于原有的管理体制、产生背景、地域特点等的不同，形成了各自特殊的文化背景。因此，在保持基本价值观一致的情况下，一般可采取文化分离策略，保持双方原有的文化脉络，尤其是处于强强文化交遇时，更需要如此。

5.3建立文化沟通机制

在确定了文化整合策略并制定了整合计划后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流。为了使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明建立新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，逐渐接受新文化，促使双方企业文化达到充分融合。

5.4制定稳定人力资源的政策

一是明确对人才的态度。并购监理企业对人才的态度将会影响被并购监理企业员工的去留。如果并购监理企业重视人力资源管理，被并购监理企业人员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。二是并购监理企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件，被并购监理企业原有人才必然愿意留任。

5.5建立文化整合反馈机制

人们的思想是一个由认识到实践，再认识、再实践循环往复的过程，文化形成也是一个从感性到理性不断反复、不断循环反复的渗透过程。为保证渗透循环过程的不断升级，就要建立文化整合的反馈机制，对文化整合循环过程的主要环节进行有效的监控，随时发现问题，及时纠正文化偏差，使文化整合顺利进行。

6结语

9.企业并购后的整合与管理探究 篇九

一、企业并购简介

企业并购包括企业兼并和收购。也就是企业之间的兼并行为及收购行为,是企业法人在自愿、平等、等价、公平的基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购之后的规模经济效应、降低成本效应在一定的程度上能为企业带来收益,但是并购并不是企业之间的简单汇总,并购后的组织并不必然超越并购前企业。

我国在并购的道路上,依然是坎坷重重,无论是“中铝与力拓收购交易失败案”、还是“上汽5亿美元完败双龙”,这些都在为我国企业讲述并购的难度,外面的世界除了精彩还有为利益的伪善及无法逾越的文化差异。这些失败案例警示企业应该正确看待并购,处理好并购后的整合工作,才有可能控制并购之后的新组织。

二、企业并购后的整合

(一)经营战略整合

经营策略是指企业在市场竞争环境中,考虑自身的优势和历史,据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。企业并购后的经营战略整合是指对并购方和被并购方的优势战略进行整合,提高企业整体的竞争力和盈利水平。因此,企业经营战略整合是并购后企业的必然选择。战略整合不等同于简单地捆绑两个企业的资源和能力,而是为了追求协同效应,为企业创造收益。

(二)组织与制度整合

企业并购后,首要任务是进行组织结构的整合,并购后的企业对组织结构和制度进行必要的调整,以实现企业的协同效应。企业组织机构的调整是为了使并购后企业资源能够更加高效地组合,形成一个自律性与开放性的组织系统。而对管理制度的整合是为了规范并购后的企业,使其建立起适合自己的管理结构和工作体制。

(三)人力资源整合

人力资源能够为企业创造价值,优秀的人力资源能为企业经营决策提出独特的见解和可行的策略,推动企业的创新与发展。因此一个企业的人力资源管理直接影响着人力资本的积极性,影响着他们的业绩表现。企业在进行并购前,应该对被并购企业的人员进行了解,考察各员工的能力,在并购之后,根据前期考察,根据各员工的特长和能力,因材施教,加强培训,使之较快地融入了新的工作环境之中,及早地了解新的企业需要什么样的人才,更好地为新企业服务。

(四)企业文化整合

企业文化是企业赖以生存的文化氛围,是组织的价值观、信念,也是一种精神指导。由于各个企业所属行业、所属地域各不相同,其企业文化也存在很大的差异,在企业并购之后,并购方应该将两企业之间的文化冲突降至最小。所以,企业文化的整合就成为企业并购之后能否和谐协调运转的重要步骤,新组织必须认识到地域不同、行业不同、观念不同所带来的企业文化差异是不可避免的,企业文化整合的核心就是怎样将这些差异巧妙地融合,建立新的文化,形成你中有我、我中有你的兼容文化,减少内耗成本,融合双方文化,服务于新组织。

(五)财务整合

财务整合是基础,并购后的企业是一个财务主体,必须构建完善的财务运作体系,企业的财务整合是为了统一会计核算方法、统一财务制度体系,方便管理。财务整合的内容包括对财务管理目标导向的整合、对企业会计核算体系的整合、对企业业绩评估考核体系与薪酬标准的整合、对企业存量资产的组合、对企业现金流量内部控制体系的整合等。通过对并购后企业的财务资源进行重整和优化,为新企业构建完善的财务体系,降低企业融资成本,增强企业的投资能力,为新组织提供财力的支持。

三、企业并购后的管理

(一)对并购企业资金的管理及调动

资金是企业的财力支撑,为企业的正常运转注入血液,企业的经营活动不仅要有企业资金的大力支持,还要保证资金在流通过程中的通畅,控制风险,提高资金的周转率,提高收益。融资、投资、获利的任何一环都是资金的活动范围。融资是指企业以何种方式取得资金,投资是企业以何种方式使用资金,获利是指投入资金的回收过程,任何一个环节出现问题,都可能给企业带来极大的打击。资金的取得、使用和回收中任何一个环节出现问题,都可能给企业带来致命的打击。并购后的企业无论在投资规模上、还是资金往来上都扩大了范围,因此更加需要规划好企业资金的运用,协调好企业内部各个部门之间资金使用,以提高并购后企业资金的使用效率,为集团的整体目标服务。

(二)对并购后企业管理制度的重建

并购企业与被并购企业的不同企业文化、不同管理制度等方面的摩擦在初期会比较大,有一段的磨合期,为寻求财务和管理的协同效应,集团必须建立完善的管理体系,考虑不同文化差异的需求,求同存异,与被并购企业之间进行资金的融合、资金的内部调拨、统一管理制度。

并购后企业管理制度的重建,不是简单地将被并购方的制度纳入集团的管理体系中,而应该建立在对集团企业进行重新定位和市场分析的基础上,取其管理体系上的优势,重构适合集团的管理体系。制度重建的前提是对部门进行合理划分,根据各个职务所从事的工作性质以及职务间的相互联系,依照一定的原则,将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。另外,并购后的企业应该在集团的统一指挥开展经济活动,统一指挥原则对于保证企业目标的实现的作用非常重要。

(三)对各被并购企业控制权的落实

并购方通过资金注入、实物投资等方式获取对被并购方的控制权,只有将该控制权落实到并购方,才能实现并购的规模效应,例如,委派财务总监到被并购方,对并购方的最高经营管理者的任命等,都可以根据总公司的利益,派遣自己任何适合担任的人员到被并购方,落实对被并购方的控制权,总公司对于被并购方的控制权除了行政控制权之外,还有业务控制权,并购后的企业涉及到利润分享问题、涉及对被并购方产品产销链的控制,并购方可以利用被并购方的优势,展开自己的产品营销渠道,低成本地实现产销网络的扩建。

(四)对各被并购企业财务政策的协调

10.企业并购及后续整合的风险管理研究 篇十

——混合所有制背景下

黄晓冰

（1、中南财经政法大学工商管理学院，湖北武汉430073

2、广东光业投资集团有限公司。广东广州51 0030)摘要：在十八届三中全会鼓励发展混合所有制经济的大背景下，国内逐渐掀起了一股国有企业并购民营企业、民营企业入股国有企业的热潮。本文旨在探讨和分析国有企业并购民营企业时可能遇到的风险，并提出相应的措施与对策。

中国共产党十八届三中全会为“混合所有制经济”注入了新的内容，指出“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式”。十八届三中全会的决议还进一步明确了混合所有制经济的发展方向和路径，使之成为深化国企改革新的有效载体、新的动力。在这种背景下，国内逐渐掀起了一股国有企业并购民营企业、民营企业入股国有企业的热潮。

一、国有企业并购民营企业的动因

国有企业并购民营企业，除了是响应国家号召，大力发展混合所有制经济的一种基本方式和手段外，通常还具有以下动因：

l、获取战略机会，即通过并购民营企业，直接利用目标企业的资源和优势，在短时间内迅速进入或做大做强某一个特定的行业。

2、进行资本经营，即通过并购一些自己看好的、被低估的民营企业或资产，并对目标公司进行包装整合，通过开展一系列的资本运作活动，实现低买高卖。

3、实现企业增值，即在完成对民营企业的并购后，通过拓展市场、提升技术、注入资金、控制成本、加强管理等手段，实现目标企业的保值增值。

4、获得特殊资产，即通过并购获取民营企业所拥有的土地、岸线、码头等稀缺资源，以及专有技术、销售网络、商标品牌等无形资产。

5、满足考核需要，即通过并购民营企业，使自身收入和利润保持较快的增长速度，以满足国资管理部门对其的业绩考核需要。

6、谋求协同效应，即并购民营企业后，通过利用规模经济效应、管理优势输出、财务资源整合等手段，实现经营、管理、财务上的协同效应。

二、国有企业并购民营企业的风险分析

国有企业并购民营企业，如果操作成功，可以获取很大的战略好处和利益。但国有企业在对民营企业实施并购的过程中，往往也面临较大的风险和挑战，归纳起来主要有：

1、盲目决策风险。国有企业由于产权体制方面的原因普遍存在委托代理问题，即股东利益与经营者利益不统一。部分国有企业经营者出于自身利益考虑，在开展并购活动时并不完全出于市场经济行为，这类交易存在很大的盲目性和风险性。特别是在当前总体经济放缓、企业经营困难的时候，一些国有企业为了完成上级下达的经营考核任务以获取高额年薪，或者为了掩盖经营管理上出现的问题，常常在没有深入开展尽职调查和可行性研究的基础上，盲目决策、随意扩张、频繁并购，风险意识淡薄，短期行为明显，致使并购重组行为最后以失败而告终。

2、信息不对称风险。在国有企业并购民营企业的过程中，信任不对称很容易导致并购行为的最终失败。信息不对称的风险主要来自于表内风险和表外风险。一方面，民营企业出于自身利益考虑习惯于粉饰财务报表，造成目标企业财务数据失真，加大了并购风险；另一方面，在并购开始之前，民营企业通常会隐瞒目标企业的或有债务、隐性担保、连带诉讼等重要信息，造成实施并购的国有企业事后不知不觉陷入债务沉重、官司缠身的被动境地。

3、国有资产流失风险。交易定价是企业并购的核心问题之一。一旦目标企业的定价虚高，国有企业就很可能为此支付过高的价款，造成国有资产流失。在现实操作当中，由于我国目前产权交易市场不发达，公允价值计量体系缺失，部分国有企业高管和并购操作人员钻法律和政策的空子，通过抬高交易价格、私下收受回扣等不法行为侵吞国有资产；部分民营企业利益至上、诚信缺失，通过虚构特许经营权、专有技术、商誉等无形资产，高估自身资产的价值，造成交易过程中国有资产损失。

4、过度融资风险。国有企业并购民营企业，很多时候是出于资金上的优势。国有企业由于具有国家背景，规模实力通常较大，因此更容易从银行获得贷款支持，而且贷款利率相对较低，正好可以满足对外并购所需要的资金需求。但是，一个硬币有正反两面。正是由于具备获取银行资金的便利性，许多国有企业在对民营企业实施并购时，经常会忽视其他融资方式和渠道，过度依赖银行贷款，随意提高标杆率，最终导致自身陷入资本结构失衡、财务风险剧增、债务负担沉重、还本付息困难、资金周转不畅等不利局面。

5、文化冲突风险。在我国当下，国有企业与民营企业存在很大的文化差异。国有企业往往更加强调遵规守法、诚信经营、环境保护、社会责任等核心观念，在经营管理中更加注重长远规划，在决策制定上主要依靠集体负责、分权制衡，在选人用人上常常受制于论资排辈、人际关系等；而民营企业往往更加强调效率优先、利益至上等价值观念，在经营管理中更加注重短期利益，在决策制定上主要依靠个人负责、独立决断，在选人用人上常常只考虑成就贡献、开拓创新等。因此，在国有企业并购民营企业的整合过程中，必将存在激烈的文化冲突。这种冲突如果不能得到有效的化解和融合，必定会对并购后企业的生产经营带来极大的影响和冲击，甚至最终决定企业并购行为的成败。

6、法律适用风险。在我国现行的法律体系中，鲜有针对企业并购行为的专门立法。虽然近几年新修订的《公司法》、《证券法》、《企业国有产权转让管理暂行办法》、《企业兼并行为暂行办法》等法律法规对企业并购行为做出了一些相关的规定，但对不同经济成份企业之间的并购行为仍然缺乏相应的规范和指导，而且权威性和操作性都较差。正因为立法上的滞后，目前国有企业在对民营企业实施并购时，无论在报批、审核方面，还是在估值认定、交易定价方面，均存在较大的法律法规适用风险。

7、税务违法风险。改革开放以来，我国的民营企业得到了飞速的发展，这对国家的经济发展起到极大的推动作用。但是，我们也必须承认，部分民营企业在粗放成长的过程中，遵规守法、诚信经营、依法纳税的意识较弱，有些民营企业甚至为了逃避纳税违规设置会计账簿、虚构隐瞒业务合同、随意进行财务核算、大搞特搞现金交易等。因此，国有企业在对这些民营企业实施并购之前，应当认真评估和谨慎对待其可能涉及的税务违法风险。

8、诚信履约风险。由于我国现阶段社会诚信体系仍未完全建立，大多数民营企业的股东和经营者还普遍缺乏守法经营、诚信为本的理念，加上自身资金规模较小、履约能力有限，因此经常出现故意逃避履行合同、单方曲解或中止合同、客观无力履行合同、履行合同过程因故中断等情况，这些都是国有企业在并购民营企业之前必须充分考虑和关注的。否则，可能因此遭受不必要的挫折和损失。

三、国有企业并购民营企业的风险应对策略

对于国有企业并购民营企业可能存在的风险，必须采取相应的有效对策加以防范：

1、完善公司治理结构，优化并购决策程序。为了优化国有企业并购决策流程，降低决策风险，有效防范盲目决策行为，必须建立和完善现代法人治理结构，做到股东会、董事会、监事会、经理层独立运作，相互制衡。有条件的国有企业，还可以探讨引入股权激励、期权激励、分红权激励、职业经理人、外部董事、独立董事等机制和措施，更好地解决委托代理问题，从源头上防范并购决策风险。

2、充分利用中介机构力量。做好并购尽职调查等工作。国有企业并购民营企业，本来就存在较大的利益输送风险，加上民营企业诚信度较差、习惯性粉饰财务报表、信息不对称等原因，风险因素就显得更加突出了。因此，国有企业在并购准备和实施过程中，应大力发挥注册会计师、评估师、律师、投资银行等专业机构和人员的作用，尽力做好目标公司尽职调查、财务审计和资产评估等相关工作。

3、采用恰当的并购估价模型，合理确定目标企业的价值。国有企业并购民营企业，核心问题就是如何评定目标公司的价值。对于拟开展对外并购的国有企业而言，必须根据并购动机、并购要素、并购后目标公司是否存续以及实际掌握的资料信息充分与否等因素，来选择和确定应采用的估值模型和评估方法，以合理评估目标公司的价值。在此基础上，再与对方协商确定最终的交易价格。

4、合理筹措并购资金，适当控制融资风险。企业并购交易和后续的重组整合，往往需要支付和投入大量的现金，这会给并购企业带来较大的资金压力。虽然国有企业对外融资具有天然的优势，但在并购民营企业时也应该适当控制财务杠杆，综合使用现金支付、股票支付和混合支付等方式，尽量减少现金支付的比例，这不仅可以降低自身的财务成本，而且一旦目标企业出现风险时，也可以将该风险造成的损失限定在目标企业范畴，从而减轻自身可能遭受的损失程度。

5、并购整合过程中注重双方文化融合，有效管理文化冲突。国有企业和民营企业由于企业文化和价值观互不相同，前者对后者实施并购很容易导致并购后的目标企业效率低下，甚至走向失败。因此，在并购后的整合过程中，并购方应加强与对方的沟通协调，在努力管控分歧的基础上，积极塑造一种求同存异、扬长避短、相互融合的企业文化，使并购协同效应得以最大限度的发挥。

11.企业并购后的债务整合研究 篇十一

债务整合是通过改变并购后企业的资本结构、偿债的期限结构, 达到降低债务成本和减轻偿债压力的目的, 提高企业的营运能力和经济效益的过程。它涉及财务会计报表的合并、资本结构的重新调整和债务重组等方面。它与债务重组的不同之处在于债务重组主要通过债权人和债务人之间的协商处理来达到目的, 而债务整合主要通过债务人自身的努力来降低偿债压力, 使企业在并购后能够正常经营。

企业在并购活动中必然要支付大量的并购资源, 以改变企业的负债结构和股权结构, 因此企业并购后财务成本必然加大, 同时由于并购双方的负债结构的差异可能影响企业并购后的财务管理。因此企业并购交易结束后必须要对企业的负债结构进行整合, 确保企业财务状况的改善, 保证企业资产负债率在可控范围内。企业并购后债务整合主要是降低新企业的财务管理风险。由于并购企业在并购过程中的财务支出, 有可能因负债增加而加重并购企业的财务风险, 危及企业发展的安全性, 甚至威胁到企业的生存。通过债务的整合, 使得企业资产负债率和资本结构优化, 提高新企业抗风险的能力, 最终达到企业价值最大化的目的。

二、企业并购后债务的种类

负债经营是一种正常的企业行为, 是企业筹集资金的重要方式。只要企业的资产报酬率高于债务利率, 债务就可以使企业增加收益, 使投资者获得更多的回报。因此, 并购企业的债务形式各种各样, 主要有以下几种:

1. 向银行及金融机构的借款。

这是一个企业获得债务的最基本形式, 也是企业使用最多的债务形式。由于银行本身就是以资金借贷为经营内容的企业, 所以, 对银行来说, 向企业贷款是其正常的经营行为, 企业向银行借款也是一种正常的经营行为。

2. 企业在购销往来及其它经营活动中发生的企业之间的债务。

这种债务对企业来说是不可避免的。例如, 在购进原材料及设备时, 付款若晚于到货时间即会发生债务;再比如, 有些供求关系相对稳定的企业之间可以约定:一方面按需求付货, 另一方面则按约定时间付款, 这也会形成债务。这些债务如果在企业生产经营正常时不断偿还, 又不断发生, 就会形成大体平衡的过程。但如果供求链条中处于某个环节的企业生产经营活动出现困难, 就可能形成拖欠;如果某企业破产, 还可能导致债权彻底损失。

3. 企业发行债券形成债务。

企业发行债券是需要国家批准才能实施的一种负债行为。对企业来说, 发行债券一般都是以实施某个项目为筹资载体的。这种债务不仅要付利息, 而且要求到期一次或分期偿还本金。

4. 企业内部对职工个人的债务。

对企业来讲, 职工在企业付出劳动, 企业应按时向其支付报酬。同时, 按照财务制度的有关规定, 还应为职工支付诸如医疗费、福利费、取暖费及其他福利费用。如果企业由于各种原因, 拖欠职工工资及福利费即形成对个人的债务。此外, 企业应当依法为职工向保险机构缴纳医疗保险金、失业保险金和养老保险金。如果企业未及时缴纳这些保险金, 虽然直观上是对保险机构的债务, 但由于这些保险的特殊性所致, 事实上也是对职工个人的债务。

三、企业并购后的债务整合策略

1. 长期债务与流动债务的转换。

长期债务与流动债务的转换主要是新企业与外在环境关系的处理, 通过协议、经营性保证等方式与债权人交流以获得流动负债向长期负债转换。由于企业并购刚刚结束, 财务风险很大, 企业短期内可利用的流动财务资源有限, 把流动负债转换为长期负债, 可以度过企业并购后的财务困境, 缓解企业并购后的财务压力, 降低企业财务管理风险;同时调整负债结构还可以降低企业利息支出和提高企业股权收益。当然, 当并购企业的财务资源很丰富时, 企业也可以不进行这样的转换;同时, 企业长期负债与流动负债应处于合理的结构, 在整合流动负债和长期负债结构时, 必须考虑企业发展的问题, 结合企业发展目标和实际整合后的经营绩效来确定负债整合结构。

2. 负债与权益的转换。

整合过程中可能通过合约安排将负债转换为权益资本。一般来说, 企业经营方向是有发展前景的方向, 企业发展态势较好时, 债权人是希望把债权转换为权益资本的。从企业发展的角度来看, 如果偿债压力比较大而企业发展前景较佳, 企业可以考虑进行这样的转换, 但如果企业偿债压力不大, 而企业发展前景较佳, 企业不应该将债务转换为权益资本, 这样可以获得杠杆收益。当然在负债和权益资本转换时, 必须考虑债权人的利益, 使企业获得商誉, 延展企业外在形象, 毕竟企业发展不是在于短期, 而是希望获得长期的绩效, 这样通过企业的形象获得市场的长期筹资能力, 更有利于企业的长期发展。

3. 并购企业与被并购企业资产负债结构整合。

并购双方企业如果负债结构相差很大时, 必须通过资产置换、资产剥离等形式保证以一方的资产来降低另一方的负债, 尽可能使双方的资产负债结构和资产结构趋向一致。并购后形成一个新的实体, 原来一方法人地位消失或都消失, 大致相同的负债结构可以保证构建统一财务的有效性。如果双方的负债结构相差太大, 最终结果是负债比率高的企业将产生严重的财务危机, 进而影响到另一方企业的财务状况、经营成果和现金流量, 使并购后的企业整体发展能力受损。

摘要：债务整合是企业并购后实现价值最大化的有效途径。本文介绍了债务整合的概念和意义, 论述了企业并购后债务的种类, 提出了债务整合的策略。

关键词：企业并购,整合,债务整合

参考文献

[1] (美) 亚历山德拉.里德.拉杰克斯著丁慧平等译:并购的艺术—整合[M].北京:中国财政经济出版社, 2001

[2]姚水洪:企业并购整合问题研究—面向核心竞争能力提升的并购后整合分析[M].北京:中国经济出版社, 2005

12.浅谈企业并购中的人力资源整合 篇十二

浅谈企业并购中的人力资源整合院（系）名称：管理学院

专业名称 ：酒店管理3班

学生姓名 ：杨晶

学号 ：201003030110

5二○一一年十二月

浅谈企业并购中的人力资源整合【摘要】：随着经济全球化发展，企业并购已成为大多数企业快速成长的一个重要手段，然而从实践来看，企业并购的成功率并不高。不同企业失败的原因可能是多方面的，但并购的整合不利是一个重要原因，尤其是人力资源未得到有效整合已成为影响企业并购成功的最主要原因。针对企业并购中所面临的人力资源风险，文化整合、有效沟通以及核心员工的保留等应是企业并购时需要考虑的最重要问题。

【关键词】：企业并购、人力资源、管理策略、人力资源整合。

目前，世界上越来越多的企业把并购作为扩大企业规模、建立持续竞争优势的一个重要手段，许多大企业通过一次又一次的并购达到了扩张和赢利的目的。但资料和统计数据表明，不是所有的并购都能给企业带来预期的效益，在全球企业并购中成功的只占25％～35％，显然这一比例与全球日益高涨的企业并购热潮形成了巨大反差。实践证明，企业并购中的人力资源整合由于涉及个体的心理、激励、政治关系、价值观念和行为准则等无形因素，因而相对组织机构、管理系统和有形资源等要素的整合要困难得多，因为企业在完成资产并购后并不意味着并购已经结束此后还将面临着漫长的整合时期，其中对并购企业人力资源的整合效果将直接关系到并购的成败！

我们可以从吉利收购沃尔沃的案例来进行分析

一度被外界视为“穷小子”的吉利,上演了全球汽车业为之一惊的“蛇吞象”壮举。吉利成功收购沃尔沃成为中国汽车产业海外战略的关键性转折事件,颠覆了全球汽车业的传统秩序。吉利收购沃尔沃,是充实自己,实现互利共赢的一道良方,还是会导致“消化不良”的一剂苦药呢?作为中国汽车行业迄今为止最重大的海外收购之一，这不仅仅是吉利控股集团向前迈出的重要的历史意义的一步，也标志着中国和世界汽车工业从此迈入了一个新的历史阶段。全球三大名车之一的沃尔沃不是有钱就能买得来的。福特选择新的东家，有它自身的价值取向和标准。吉利通过多人的投标取得了这样一个资格。

我们暂且不说吉利收购沃尔沃后它自身的价值是否会有所提升，但仅仅从这起收购动作中我们可以看出中国本土汽车行业想要跻身世界汽车行业的野心，本土汽车行业对国外的收购自然会引起社会各界的关注，不同的看法自然也会油然而生，有专家认为，目前正值中国政府提升自主品牌汽车在政府采购中所占的比例的时候，而沃尔沃在成功被吉利收购之后，将变成当前最高端的自主品牌，很可能会在政府采购的市场中有所作为，甚至今后可能会超过奥迪等国外豪华品牌成为新一代的官车。但另外有部分专家认为，如何将沃尔沃运转起来是吉利即将面临的巨大挑战，但是其品牌形象肯定会低于奔驰、宝马和奥迪，沦为一个中档品牌。

吉利在收购沃尔沃后它会面临前文中提到的巨大挑战，此次的收购既是企业间的并购又是企业的人力资源整合，尤其是企业并购中所面临的人力资源风险，文化整合、有效沟通以及核心员工的保留等应是企业并购时需要考虑的最重要问题。

在人力资源整合过程中我们应该遵循相应的原则和提出解决问题的想应策略。

人力资源整合过程中应遵循的原则

（一）人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。

（二）在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才白群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成。

（三）人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降砥员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。

实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。

三、人力资源管理整合策略

企业之间的并购行为最大的目的就是在于创造1+1>2的价值，为企业发展搭建更大的平台。惟有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。

(一)企业文化整合只有在充分沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养l诈购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这样既能避免对目标企业员工的冲突，叉能实现企业运营效率和并购的构想。

一个有效的并购整合方案必定在实施过程中，注重企业文化因素，进行必要的企业文化调查并设计出合理的整合计划。企业文化融合能够保持并购企业的整体性和凝聚力，宏观调控并购整合行为。另外，在良好的企业文化氛围内，员工将会产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，有助于创造新价值。1995年海尔电冰箱公司并购红星电器公司(后更名为海尔洗衣机有限总公司)划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定了注入海尔的企业文化的思路，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。通过贯彻和实施“企业文化先行”的战略，讲解他“80／20管理原则”，灌输“人和责任”的理念，唤起了红星广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。虽然这种形式的融合存在了一定的风险，但是在某些特定的情况下，它会使文化融合显得更有成效。

(二)人力资源激励策略

并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，才能够让核心人才愿意留下，让企业新老职工士气高昂，充分发挥员工的潜能。并购企

业可以从以下四点来激励员工：

1．薪资福利激励。薪资福利激是最基础的激励措施。具有竞争性的薪水只是留住员工的一个前提，现在越来越多的人看中的不仅仅是丰厚的薪水和经济效应，他们会通过了解公司的福利状况来衡量该企业对员工的重视程度。

2．晋升激励。当员工将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展时，晋升对员工有很大的激励作用。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。

3．绩效考核。它是对员工的工作分析行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，他是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略或目的的一种管理沟通活动。

4．开发提升。开发是根据组织或岗位的需要和要求，对员工实施培训，不断提高他们的知识，技能，并结合员工个人的行为特点和期望为他们提供充分的发展机会，指导他们明确未来的发展方向和道路，激发他们的潜能，从而为企业创造更大的价值！

(三)人力资源培训策略

当企业进行变革时，以其在不断变化的环境中保持其竞争优势之时，培训显得尤为重要。培养人才是为了更好地使用人才。一个不重视对员工进行继续教育的企业和组织，绝不可能在越来越激烈的市场经济竞争大潮中立于不败之地。相反，一个成功的企业、部门、组织，必定有一套科学而有效的人才培养理念和规范。培训是企业为了使员工获得获得或改进与工作有关的 知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好的实现组织目标系统化的过程。培训目标不仅仅是局限在基础技能的开发上，更多的应该看成是创造智力资本的途径，创造出一个有利于人与企业发展的学习型组织。

四、结语

我们由此可以得出，企业并购作为一种资源优化配置的有效手段，必将会给企业带来新的发展机遇。然而通过对并购企业的分析中，不难发现人力资源管理融合过程中仍然存在许多问题，且往往是各个企业的顽疾。科学、有效地认识和利用资源整合的原则和策略对于企业并购实践有着极为重要的现实意义。

【参考文献】

郑晓明：《人力资源管理导论》，北京机械工业出版社，第3版，2011年1月关培兰：《组织行为学》，中国人民大学出版社，第三版，2008年1 月