关于孝感城区菜市场调研的提纲

关于孝感城区菜市场调研的提纲（精选3篇）

1.关于孝感城区菜市场调研的提纲 篇一

关于提升城市支行市场竟争力的调研报告

XX支行

随着我国城乡一化进程加快，银行城市业务发展越来越重要，城市做为金融资源最最集中丰富的地区，因政府管理机构、企事业单位及大量个人客户分布，越来越成为各银行机构竞争的重点区域。而从我行目前情况看，竟争优势明显不足，存在不少制约城区支行发展的瓶颈。作为国有商业银行的XX银行因长期粗放经营管理，与金融同业相比，标准化服务规范执行不强，业务品种少，业务创新不够，管理链条长，经营效率低下，市场反应不及时，目标客户质量不高等原因，这些都严重影响XX支行的市场竟争力，如何提高XX支行竟争力已成为当务之急，笔者拟结合本行实际，就如何提升支行市场竟争力的问题进行了调研，并提出探讨。

一、本行所在区域经济金融发展情况

XX市地处广东南部，北部湾西岸，南北西三面环海，全市陆地总面积13337平方公里，其中市区面积1957平方公里。XX位于中国华南、西南和东南亚经济圈的结合部，是双向沟通华南与西南的大通道和双向沟通中国与东盟的重要桥梁，是环北部湾沿岸重要经济中心，是中国西部地区唯一具备空港、海港、高速公路和高铁的城市，具有得天独厚的区位优势和地缘优势，是新崛起的大西南出海通道枢纽城市，也是首批中国优秀旅游城市和“中国历史文化名城”。2012年末，XX市常住人口268.97万，其中XX市区人口约85万。2013年全市完成地区生产总值1735亿元，增长13.3%；财政收入313.6亿元，增长13.5%；规模以上工业总产值1600.9亿元，增长27%；全社会固定资产投资985.9亿元，增长23.5%。三次产业结构调整为19.4:50.8:29.8。经济总量的提升和产业结构的逐步优化。2013年，全市城镇居民人均可支配收入达到23407元、增长10.4%，农民人均纯收入达到8239元、增长14%。居民生活水平和收入的大幅提高。为XX金融机构发展提供不良好的金融资源发展基础。

截止2014年3季度末，全市金融机构网点数总达281个（X行共有55个网点），金融从业人员共4246人(X行在职从业人员666人），各项存款余额989.99亿元（X行余额为242.59亿元），比年初增加43.81亿元（X行增加8.76亿元），其中个人存款余额444.26亿元（X行余额为106.69亿元），比年初增加33.78亿元（X行增加8.69亿元）。金融机构各项贷款余额425.03亿元（X行余额为71.93亿元），比年初增加47.16亿元（X行增加6.62亿元）。XXX行各项存款余额和个人存款余额占有率排全市金融机构第一；各项贷款余额占有率排全市金融机构第二；从业人员及网点数量均居各金融机构第二，但点均各项存款和人均各项存款分别为50740万元和3519万元，排名均列各金融机构第三，表明单点和人均生产效率仍有较大提升空间。

二、本行市场竞争力分析

(一)XX支行业务发展状况。笔者所在的XX支行是XX分行25个城区网点之一，属于单点支行，不设管理部室，由XX分行实行直接管理。2011至2013年，XX支行各项存款余额分别为49335万元、54039万元、58689万元，年均增量8677万元，年均增长率11.97%（其中个人存款分别为36175万元、40968万元、55066万元，年均增量5446万元，年均增长率11.32%）；各项贷款余额分别为33075万元、35121万元、40245万元，年均增量4587万元，年均增长率10.37%；中间业务收入分别为254万元、299万元、339万元，中间业务收年均增长率14.48%。表明XX支行近三年主要业务指标经过了一段较快的发展增速后，预计今后几年继续保持这一发展势头的难度不少。

(二)XX支行所周边区域同业竞争状况。XX支行地处老城区北部，业务发展主要依托传统对公、个人业务。目前该点周边500米范围内主要有XX市审计局、XX市人力资源和社会保障局、XX市国土资源局、XX市发改委、XX市地方税务局、XX防暴支队、XX市妇院、海南路中学、XX大酒店、XX宾馆等企事业单位；规模较大的生活社区有南海村居民区、深圳路居民区、农业小区、深圳路三里、奏天海景等，大都为档次较低的老化社区，我行很多的客户均居住在此区域内，为我行业务发展贡献率已很低。在城市经济发展变革中，该区域金融资源目前正呈老化枯竭态势，经营环境日渐不佳。但该区域500米范围内仍有农业银行、交通银行、邮储银行、农村信用社、工行自助银行各一家网点互相竞争，看似较大的几个企事业单位也早已被几大银行瓜分，且此类客户多行开户，资金分流性较强，资源优势早已不在，这也是近年农行和我行各一家人工网点从该区域撤走的主要原因。

其他行社几个网点竞争优势有：网点全部是近3年按最新布局装修(我行为7年前装修)，网点服务功能和设施远超我行；网点门前停车位相对较多，中高端客户出入方便；大都已完成服务规范标准化、业务流程便捷化改造，综合竞争力较强。特别是交行、建行网点竞争优势明显。其他行社劣势相比我行主要是营业面积不足，如建行、邮储；服务规范和业务流程优化改造方面邮储、农行落后；工行自助银行人气不旺，竞争分流效果目前不明显。

对比该区域其他5家金融单位网点，我行相对优势主要有：网点规模较大、传统业务较强、经营历史较长，且曾长期做为一级管理支行存在，客户认知度较高；相对劣势主要有：网点装修陈旧落后、人员老化素质不强、且经过长期扁平化管理，做为一级支行网点功能弱化，综合竞争力不强。

三、制约本行竟争力提升的原因分析

（一）网点人员老化，素质不强。

现代银行是人才的竞争，人是生产力中最活跃的因素，更是市场竟争的主体，任何竟争力首先都是人才之争，而我行恰恰在人力资源配臵方面缺乏活力，人员老化现象非常严重，我行现有员工15人，平均年龄超过40 岁，50岁以上 1 人，40岁以上10人，40岁以下4人，除了近几年新入行的几名柜员和负责人等员工第一学历为本科外，2/3的员工学历在大专以下或是部队退伍人员，多年来X行人员更新慢，进人少，能分到支行的就更少，虽然近两年分到2个大学生柜员，摊低了支行老化的平均年龄，但按往年情况看，熟悉几年业务后一般都被省行调走。基层行新鲜血液严重不足，员工年龄老化，素质不高，很难适应当前激烈的市场竟争需要。

（二）网点装修陈旧、功能落后，影响竟争力。

做为一级单点支行，网点已7年没有装修，目前装璜已破旧不堪，X行标准化改造装修已级多次，但无论对比本行还是他行网点，XX支行状况实属罕见。XX支行营业楼房屋陈旧，营业大厅呈狭长分布，进深不足4米，营业面积相对空间窄小，很难做到客户分层，功能分区，业务分流，产品分销。与城区本行和其它同业网点相比，我行网点建设从外部形象到内部设施，功能设臵到结构布局与竞争区域的交行、建行网点相比，不在同一档次。不重新装修改造，本网点硬件方面的劣势无法解决(据悉，2015年本网点仍未列入装修计划)

（三）长期偏重于负债业务，资产业务市场份额偏低。

由于目前信贷准入条件和门槛越来越要求严格，完全满足条件的优质客户难寻，笔者在实际工作中营销的一些好项目经常常因审批链条过长，效率低下而贷款久批下来，大大削弱了基层城市行竟争力，项目要不是被他行抢走，就是客户已经不需要了。与农行，建行相比本身我行基础就差，长期以来城市业务经营注重负债业务，不重视视资产业务，特别是城市大型基建设项目，市政工程、大型企业等，我行信贷投放较少，这使我行在其它城市业务的竟争中，不占优势。

（四）分散营销，竟争力不足。

XXX行目前的扁平化经营组织框架，分行直接管辖城区25个网点，在市场竟争中各个支行或支行内单个客户经理常各自为战，单打独斗，难以将全行的优势资源集中起来形成营销合力，有时常为了同一个客户、项目，同行网点间间为了各自的经营业绩相互争斗，既加大了营销成本，又影响了营销效果，这在贵宾客户和优质个人业务中表现尤为明显。

（五）考核机制不完善，不科学。

每年，上级行都在年初，将各项经营指标层层加码分解，诸如个人存款、对公存款、银行卡、中间业务收入等各种业务设定较高考核指标，并按照目标值来考核打分，没有考虑支行的实际情况。导致存在下面的问题：一是考核重点多，变化快、让支行无所适从，往往一个经营指标完不成就会影响考核结果，有时一个指标年内多次调整。二是经营计划不能根据每个支行的实际情况区别对待，设定合理指标和权重，差不多的任务指标，有的行超了很多，有的行连任务都完不成，人为导致网点间发展不平衡。三是考核的指标多，下达的任务指标大小有几十项之多，以单点支行有限的人力物力、经营资源，要想全部完成，难度很大，很多时候只能择重完成。

（六）员工营销意识和能力不强，难以适应市场竟争。

很多支行一线员工主动营销意识不强够，观念落后，不思变故，宁可少薪酬少也不愿主动营销。在细分客户群体，实行全员营销、差异化营销、联动营销、综合营销等方面，更是有较大差距。客户经理队伍在人员构成、服务意识、市场营销、综合素质等多方面，难以适应当前日益激烈的市场竟争。

四、提升本行市场竟争力的对策

（一）加强员工培训，为业务经营发展提供保障。

解决基层特别是城市行业务量较大网点人员老化、人手不足的问题，尽快使临柜人员年轻化，建立能进能出的竟争机制，实行优胜劣汰，应加快人才培养，应特别注重对后备干部的培养，建立后备人材库。着力抓好员工业务培训，努力提升全行员工的业务操作技能和领导的经营管理水平，为城区支行业务发展提供良好的人力保障准备。

（二）实施网点改造，打造一流形象。

针对XX支行此类超过5年以上久未装修改造的网点，应由省行牵头，二级分行组织加快实施，开展精品网点建设。这是提升X行外部形象，展示X行整体实力，提高X行社会声誉和市场竟争力的有效途径，在网点建设中，对XX支行此类已达到精品网点标准的网点，应优先进行装修升级改造，同时切实解决在服务窗口的设臵、业务流程再造、服务功能优化、操作风险管理等方面存在的问题，用较短的时间将XX支行打造成服务优良、功能强大、形象一流的最具核心竟争力的特色精品网点。为此，上级行必须对城区支行的精品网点建设做出切实可行的计划按排。

（三）加强组织协调和联动营销，集中资源抓好营销。

城区支行各自为战，势必削弱了竞争力，难以取得好的效果。管理行应加强组织协调，整合全行的营销资源，实现多级联动营销，形成竞争合力，对联动营销的客户，由主办行、协办行组成营销组，改变原本各自为战的营销状况，真正围绕客户、围绕市场拓展业务，达到最佳的营销效果。对营销成功的优质业务，由管理行综合考量各种因素，对相关人员从费用、工资等资源上按贡献给予奖励。

（五）完善考核机制，强化资源配臵。

每个网点所处经济地理区域不同，因此不能对所有支行统一要求，同一平台考核，各种考核任务，经营指标，因为每个行的经营情况互有差异，业务、客户、客户、资源都不完全相同，管理行应分类指导，区别对待，根据支行的差异化，确定不同的考核指标和权重。从而合理地引导每个支行根据自身情况，制定科学的经营方针，加快有效发展。制随着社会经济的发展，城市客户的金融需求日益多元化和个性化。我国目前城市发展快到一定成熟度，高附加值的个人中高端客户越来越多，传统存取业务已不能满足他们的服务需求，而在出国理财、投资等方面向银行提出了新的服务需求，要求我们城区行建立起一支全面提供现代金融服务手段的高素质的客户经理和理财经理队伍，不断满足客户的需求，赢得更多的市场和更多的客户，从而有力地支撑支行各项业务良性快速发展，实现效益最大化。

2.行业市场调研提纲 篇二

1.主要要素

调研的主要目标是：

 是不是值得做？

 用什么产品做？

 怎么做？资源情况？是否战略的项目还是战术的项目？

1).市场部分

 项目生态价值链情况：

 用户、投资方是谁；

 参与者有哪些，扮演何种角色；

 之间的利益关系；

 价值链盈利点分布情况；

 市场容量及客户行为分析情况：

 市场容量预测，是否具有标竿性，推广性；  项目的生命周期判断；

 用户购买冲动来源（支持主业还是政策推动）；  用户支付能力情况，项目实施周期；

 市场竞争情况：

 市场准入条件，时间窗，潜规则；

 主要竞争对手实力、策略；

 潜在竞争对手，自身实力分析；

 市场竞争情况（是否形成主流厂家产品）；

2).技术需求部分

 用户需求分析

 用户的显性/隐性需求(目标、功能、价格)；

 对产品接受度情况，现有产品认同度情况？

 现有产品分析

 现有产品主要应用功能，系统技术方案；

 硬件产品主要功能，结构，安装方式，成本；

 网络状况，系统拓扑；

 是否有技术发展的空间

 现有产品没有满足用户全部企求？

 是否可以定义出新产品来更好的满足用户企求；

 新形态产品的功能，结构，网络状况，成本及价格；

 新形态产品的市场空间、竞争力判断；

3).结论部分

 市场风险评估

 容量是否值得去做；（可以形成2万台的市场容量）

 对价值链进入点的确定；对上下游资源及策略的确定；

 技术风险、回款风险、竞争优势等评估；

 产品路标规划

 进入该市场的产品路标、及项目市场推进战略（现有产品和新产品的衔

接）；

 产品系统功能定义；

 产品整体概念？

 主要功能是什么？边缘功能是什么？结构外观？

 与潜在竞争对手产品对比；

 产品的差异化规划：

 现有行业产品形态功能的吻合度，竞争关系怎样？

 潜在产品形态的威胁？竞争优势点？

 差异化寻找定位（突破性功能、外观、营销方式等等）？

2.时间计划

一般计划安排三个阶段完成。

第一阶段：前期收集资料并作初步分析，完成各部分主体框架，提出资源需求。结束时提交中期报告，进行内部评审。

第二阶段：基于第一阶段的信息，作内容的整理与完善。结束时提交分析报告，进行公示及内部评审。

3.某城区市场管理调研报告 篇三

一、我区城区市场管理特点

xx区现有各类市场64个，其中位于龙溪、龙山、龙塔、回兴、双龙湖、双凤桥

街道的城区市场41个，位于其他镇街的农村市场23个。在城区市场中，农贸市场30家，工业品市场11个。另外还有600多家药店，餐饮业1020家。市场总体规模均不大，大多数市场的年成交额都不超过5千万元。

改革开放之初，主要由工商部门建设市场、经营市场。进入九十年代，经济体制逐步向市场经济过渡，迎来了市场建设的黄金时期，“谁投资、谁受益、谁管理”的政策应运而生，形成了包括工商部门在内的任何单位和个人都可以投资办市场的热潮，市场起到了繁荣一方经济、富裕一方人民的重要作用。2000年，原先由工商分局兴建并经营管理的渝航市场、龙溪松桥农贸市场、两路农贸市场等先后出让，双凤水果市场、两路建材市场、沙坪农贸市场、石船农贸市场、统景农贸市场、洛碛农贸市场等，按有关政策规定整体移交给区商委下属的物管所管理。2004年后，大型连锁超市不断开办、市场周边门市及游摊不断增多，集贸市场发展趋于稳定，有的甚至出现萎缩态势，呈现出市场开办和经营管理模式多元化，市场管理“多龙治水”的特点。

市场主体多元化。xx城区既有国家开办的市场，如商委下属物管所（事业单位）开办的市场，又有企业开办的市场，其中企业开办的市场占绝大多数。企业开办的市场为了尽快回笼资金，往往对摊区摊位采取分零出售的方法，如华夏农贸市场，导致一个市场就有若干个业主，呈现出经营主体多元化的特点。

经营管理模式多样化。市场开办者的多元化决定了市场经营管理模式的多样化。国家开办的市场，市场监管及卫生保洁由开办单位负责。企业开办的市场经营管理模式大致有以下几种：市场开办者成立物管机构，自己经营管理市场，如华夏农贸市场、两路农贸市场等；市场开办者委托其他物管机构经营管理市场，如园区农贸市场、空港农贸市场等；市场开办者失去行为能力，市场业主们自发管理市场，如红金街农贸超市。

多头管理效率较低。例如商委负责市场建设的布点审批；市政委负责监督市场的环境卫生和临街商铺超出门窗外墙设置的摊位；工商负责经营登记和维护交易秩序；公安负责市场治安秩序和消防工作；交通和交警部门负责交通秩序、车辆停放和机动车非法运营；质检、卫生、动植物检疫等负责商品卫生和质量。

二、我区城区市场管理存在的问题

（一）城区市场建设先天不足

现有的市场由于大都是在90年代兴建，市场的配置和布局不合理，市场建设档次不高，占道经营游摊较多。

1、市场规模已不适应城区发展需要。市场建设规模偏小、摊位少、人流量大、交易集中，导致保洁难度大、乱设摊点现象和“摊外摊”现象相当严重。垃圾满地、人潮涌动，特别是下班时间，脏乱差、堵塞交通等情况非常突出，严重影响xx区大都市形象。如两路农贸市场建于1999年，面积9000平方米，当时辖区10万人，现在辖区人口已达30万人，如此的市场规模已不能满足群众购物需求。

2、市场功能不完善。城区所有市场都没有设停车场，各种车辆没有固定地点停放，车辆占道停放和进场停放的情况大量存在，导致市场的安全通道不畅。部分市场经营者单纯追求经济效益，硬件设施投入不足，设施简陋、陈旧，消防设施安装不齐全，存在消防安全隐患。

3、市场与商居混合，未能有效隔离。为此，造成市场周边及消防通道内长期存在大量游摊，严重干扰市场交易秩序和影响环境卫生。

4、城区占道摊点和背街小巷游摊较多。占道摊点主要表现为市场占道类、店外经营占道类、零星摊点占道类三种形式。各种占道经营，增加了市场管理的难度。

5、城区市场有市无人或有人无市现象突出。如四号桥农贸市场自建成到现在，进场经营商户仅十余家，市场主办单位一直处于亏损状态。而一些人口密集地区由于规划建设的农贸市场长期不建，给一些无照经营户制造了可乘之机，自发形成农贸市场现象随处可见。比较典型的是三号桥东侧20个门面出租经营蔬菜、家禽、水产等农副产品，骑门摊现象非常严重，商品质量、商家诚信缺乏有效监督。

（二）市场管理中存在诸多薄弱环节

1、对商品质量缺乏诚信查处不力。调查显示市场上众多熟肉制品、豆制品、鲜肉的质量堪忧。经营户声称自产自销，其实大部分在家中没有经过任何许可的情况下非法生产上市销售。市场管理部门却对此缺少有效监管。