经理人的业务管理

经理人的业务管理（精选8篇）

1.经理人的业务管理 篇一

案例1：钢铁公司的效率提升

美国伯利恒钢铁公司总裁舒瓦普向一位管理专家利请教效率提升之法：“如何更好地执行计划的方法？” ，

利声称可以给舒瓦普一样东西，在 10 分钟内能把他公司业绩提高 50% 。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说： “请在这张纸上写下你明天要做的 6 件最重要的事。” 舒瓦普用了约 5 分钟时间写完。

利接着说： “现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了约 5 分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第 2 项、第 3 项 …… 直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”

一个月后，舒瓦普给利寄去一张 2.5 万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。 5 年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。

案例2：禅师的最后一课

以前，一禅师于圆寂之时，弟子围坐在他身旁，等他最后的嘱托。禅师问他们：“怎样才能除掉荒地上的杂草?”弟子们七嘴八舌，有说“用火烧”“用铲子铲”等。禅师说：“按你们的想法作吧！明年便知结果。”说完，禅师便闭眼了。弟子们积极行动，但杂草不停地冒出来。直到有一人说：“我们种庄稼吧！”到了禅师忌日，荒地上五谷丰登。弟子们喝着八宝粥，感叹老师的最后一课：“要想心无杂念,要以觉悟的种子替代怨恨的行动,便能收获喜悦。”

你可能会问，这两个风马牛不相及的案例摆在一起能说明什么？！

当然，首先笔者有必要说明的是，在这里即不是探讨如何通过计划管理来提升经营效率，也非言论如何来对待仇怨与敌对等问题，只想思考案例中不同人思维方式背后的智慧，以解读经理人应当如何提升自己的管理智慧境界。

在上述2个案例中有一些问题让笔者颇感兴趣：

在案例1中：

1、舒瓦普为什么要提出改善计划的执行效率？

2、他为什么认为这个问题很重要？比起其他问题，为什么这个问题更重要和紧急一些？

3、利为什么开始要告诉舒瓦普“10 分钟内能把他公司业绩提高 50%”的一个结论？是想镇住他吗？

4、利为什么开始只要求舒瓦普做好 6 件且最重要的事？利又是如何总结出来的？

5、利为什么不直接给舒瓦普一个标准答案？

在案例2中：

1、禅师为什么也不直接给出答案？

2、为什么有人能直接提出“种庄稼”的想法？

3、从“用火烧”到“种庄稼”，小和尚们的“经营智慧”又发生了怎样的变化？

从这些问题中我们经理人能体会到什么呢？对经理人提升管理智慧又有哪些帮助呢？可能不同人会有不同的看法，笔者以为，这些案例在告诉人们基本的管理技巧之外，更多地以更隐秘地方式向我们揭示出经理人管理智慧提升的三大境界――简化、抽象和顿悟，

首先，2个案例中，2位“禅师”都不给答案的做法，说明了企业经营中所有问题都是需要自己或团队用心思考的，没有人能给你一个标准答案，现在如此将来也是如此，面对经营管理中层出不穷的各类新问题，又有哪位大师敢说自己的做法就是标准答案呢，因为在瞬息万变的市场上，解决某些问题的条件等皆在不断发生变化，以前的某些做法已不适应现在的环境等，再加上企业和管理者自身的个别因素千差万别，如欲遵循某一“标准”来管理企业无异于刻舟求剑，最多只能作为自己的一个有益的参考。因此，在面临风云变幻的市场形势和错综复杂的管理万象的时候，经理人必须凭借自己的艰苦思索或简化问题以找到主要点、或进一步抽象发现本质症结、或寻求直接顿悟来快速把握问题的核心，才能不断提高自己和推动企业的发展。如案例中的利将提升效率的方法归纳为6个重要的方面，并要求舒瓦普自己去写出来一样，即通过思考将问题进行去粗存精的简化，并要求舒瓦普去进行分析和思考等；禅师则懒得说，让一帮小和尚自己去体悟和解决自己面对的问题。

其次，按照人类认知的科学规律，人们在认识事物时基本都有一个由浅入深的过程，也是一个逐渐由现象到本质的过程，对同一事物或现象，不同人的认识不一样或深浅有别等，并非对此规律的否定，而是恰恰说明了该规律的普遍性和科学性，上述案例中的管理专家利在效率提高上的认识就远超过舒瓦普，以致能给舒瓦普一些提高50%工作效率的方法和思想。闻道有先后，术业有专攻，因此，各人的认识自然就会有区别和深浅，在对管理等问题的认识上也是如此。乾波慧达品牌顾问机构认为，一般来讲，简化、抽象和顿悟在认识的深浅上有一定的差别，三者呈现出由浅到深的层次和级别，当然三者也是紧密联系的，其中任何一个都是在另二者的基础或支持下实现的，比如有效地简化可以促进抽象和顿悟的深化，抽象也是另一种级别的简化，顿悟的成功也能更好地简化或抽象等。然而，简化更多地强调以删繁就简去抓住主要的方面，抽象则指的是“舍非本质和个性，留本质和共性”，顿悟是指明心见性和迅速地领悟，就认识的深度和速度来说，顿悟最好、抽象次之，简化再之。

如案例1中，通过改进工作方法来提高效率，在涉及的细节性工作上和改进方法上都会有很多要思考的，但由于个人精力和企业资源的相对有限性等，你不可能将所有的问题都拿来进行实践，一是会走入不得要领的误区再者也没必要这样瞎折腾。因此就需要简化，即在一段时间内考虑哪些是最重要和最紧急的事，并把这些事情处理好，然后在下一个阶段去处理另几个关键问题，如此持续下去，效率就会不断改善。

2.经理人的业务管理 篇二

国务院在2009年41号文件中提出“要培育旅游职业经理人市场”[1]，实施标准化引领战略，促进旅游服务质量、管理水平和产业竞争力的全面提高。目前，国家旅游局正组织编制“旅游行业职业经理人标准”，旅游景区职业经理人的认证与管理即将规范。

一、旅游景区职业经理人的概念

旅游景区职业经理人是指具备旅游景区经营管理能力、业务技能和实践经验，运用现代经营管理知识、方法和手段，从事旅游景区合法经营和管理的人员[2]。根据旅游企业的管理特点，旅游景区职业经理人可分为初、中、高三个等级。等级的划分重点应从资历和工作业绩等方面考虑。其中，“资历”应强调在旅游景区管理岗位上的工作经历，“工作业绩”则强调其从事管理工作期间所在旅游景区、部门的工作成果、管理业绩，包括销售增长与市场占有率、产品创新、服务标准制定与执行、人力资源开发与培训、顾客满意率等。

二、旅游景区职业经理人的管理能力

美国管理学家罗伯特·卡茨认为，有效的管理者需要具备三种基本能力:技术能力、人际能力和概念能力[3]。技术能力是使用某一专业领域的有关程序、技术、知识和方法完成任务的能力，人际能力是与处理人际关系有关的能力，概念能力是对复杂情况进行抽象和概念化的能力。三种能力在不同管理层次中的要求不同，概念能力由高层向低层重要性逐步递减，技术能力由高层向低层重要性逐步增加，人际能力对不同管理层的重要程度区别不十分明显，但都很重要(图1)。

(一)技术能力。

一名合格的旅游景区职业经理人，需要具备多方面的专业技术能力，包括了解旅游景区的基本情况、掌握一定的营销与服务专业技能、有较强的法制意识等。

1．熟悉工作的景区。

旅游景区职业经理人要清楚景区所处的地理位置，熟知景区的交通情况，如进入景区需要选择的交通种类、景区内具备的交通条件等。旅游吸引物在旅游景区的运营中发挥重要的作用，吸引力越强，招徕的游客越多。景区职业经理人应着力提升旅游景区的吸引力，促使旅游者克服客源地到旅游目的地之间的重重阻碍，来到景区旅游。

管理体制是旅游景区职业经理人必须熟悉与适应的内容。长期以来，我国旅游景区体制复杂、政出多门的宏观管理格局普遍存在，使得景区经营管理专业化水平低，市场适应能力弱，缺乏可持续发展后劲，极大地束缚了我国旅游景区的发展。在经济体制改革的大环境中，不少民营企业进入旅游景区，旅游景区的“两权”分离研究已被提上议程。而有些旅游景区属于跨界旅游区，其旅游发展潜力大而管理对象复杂，必须考虑降低交易成本，增加各方共识，进而提高跨界合作强度[4]。每一个景区都有自己的特殊情况，了解、适应自己工作的景区，探索、建立一套既有利于资源保护又有利于景区管理的景区管理体制和适应景区发展需要的科学经营机制，是每一个景区职业经理人都要思考的课题。

2．掌握必要的技能。

旅游景区作为一种旅游产品，与其他产品一样需要进行营销，以组织更多的客人来景区游览、观光。景区职业经理人需要具备一定的营销专业知识，善于创新营销理念，熟练运营营销策略，通晓各种营销手段，对营销环境有清醒的认识，并能根据游客和潜在游客的行为，了解、分析潜在旅游者成为实际旅游者出游的过程，通过营销促进景区的发展。景区服务是景区在旅游者观光、游览消费过程中提供的各种服务，包括有形产品与无形产品。根据景区功能设置，景区的服务内容可概括为人员服务、游览服务和环境服务三大类。作为景区的管理者，景区职业经理人同样需要具备积极的服务意识，寓管理于服务之中，为游客利益最大化而努力。景区职业经理人掌握必要的服务技能，才能更有效地管理和运营旅游景区。

3．具备法制意识。

英美的经理人市场制度以理性人假设为前提，在这种前提下界定所有者与经营者、企业与经理人之间的关系;与之相对，日本经理人市场制度则比较强调道德和企业文化的作用[5]。我国的职业经理人，则要考虑我国经济、社会、文化的特殊情况。旅游景区因关联度高、综合性强，景区职业经理人应强化规则意识，淡化人情观念，坚决推行制度文化的建设工作。景区职业经理人的职责定位就是要维护旅游景区日常经营，谋划景区发展的百年大计，任何经营管理活动都必须以规则和法制意识为前提，在法律范围内按景区所有者的规则办事。

(二)人际能力。

旅游景区管理工作是一个复杂的系统，其运作过程中与许多利益相关者相关联，这些利益相关者对旅游景区提出了不同的甚至相互冲突的利益需求。随着旅游景区的各种盈利性经营活动的日益兴起，景区的潜在商业价值日益凸显，利益相关者的多元化问题也日益突出，政府部门、投资者、社区居民、游客等利益相关者之间的冲突和矛盾频频发生。景区职业经理人需要协调这些利益相关者的需求、权利和期望，合理分配旅游景区的利益，以推动旅游景区的健康运行与稳定发展，构建和谐运营环境。

旅游景区利益相关者可分为内外两部分(图2)。对内，景区职业经理人要保护旅游景区所有者利益，确保区内旅游企业获得良好效益，积极进行景区文化建设，激励员工，增强凝聚力，为居民创造幸福生活;对外，景区职业经理人要争取当地政府的支持与指导，与媒体建立友好协作关系，与相关企业尤其是旅行社密切合作，开展正当竞争，提供社区参与机会，使社区发展与景区发展共同进步，增强景区对游客的吸引力，保障游客的游览利益。

为此，应以利益相关者的共同利益为核心，以市场为导向，以科学决策和高效运行为目标，加强利益相关者共同参与旅游景区经营管理，使旅游景区内部和外部都形成一种监督制衡机制，一种推动各利益相关者为旅游景区长远利益努力的激励机制，从而促进旅游景区的持续健康发展。

(三)概念能力。

1．理性的决策力。

诺贝尔奖获得者西蒙认为:“管理就是决策”。如何在“几乎正确”和“可能错误”之间做出选择，是管理者的一项基本能力。一般认为，管理者在进行决策的过程中，是一个“理性”的决策人，他们搜索可能得到的相关信息，排除各种干扰因素，按照科学的决策程序，最后做出利益最大化或损失最小化的选择。决策力从大的方面讲主要表现在能够制定正确的景区发展战略和有效的人力资源战略两个方面。

战略是景区生存、发展的大方向。作为景区高层管理者，旅游景区职业经理人应把自己的主要精力放到制定和实施景区经营发展战略上来。景区的利润，来自于创新，而所有的创新均源于经营战略的激发。没有正确的战略作指导，景区的发展必然是盲目、无序的，生命力便不长久。

在知识经济时代，在景区的众多资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何景区的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。现实中，旅游景区大多地处偏远，人才招徕与稳定往往存在一定问题。如何为景区寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持，成为当今很多景区面临的重要课题。人力资源战略作为景区发展总战略的重要组成部分，对实现景区发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。

2．果敢的执行力。

网络经济、体验经济带来游客更高、更复杂的服务要求，让景区职业经理人的工作充满挑战。通过调查目前旅游市场中每天发生的事件，发现其中变化的征兆，并且深入地思考这些征兆未来可能的趋势，学会用联系的眼光看待这些动态信息，同时思考如何在景区的经营管理中进行借鉴、利用，然后采取坚决而果敢的行动。当然，果敢快速的行动往往潜伏着一定的风险，这就要求旅游景区职业经理人还得有点冒险精神，敢冲敢闯，有敢于承担责任的气度和胆识。

三、结语

一定的专业技能，有效的人际沟通，相当的决策和执行能力，共同构成旅游景区职业经理人必需的管理能力。旅游景区职业经理人拥有的这种知识财产，能够转化为旅游景区所必须的生产条件，进而演化成景区的人力资本，最终从资本的所有者手中换取掌握和支配景区财产的权利。

摘要：中国旅游景区的市场化和企业化发展,要求建立景区职业经理人制度。旅游景区职业经理人是以旅游景区经营管理为职业的社会阶层,分为初、中、高三个层次。旅游景区职业经理人的管理能力包括技术能力、人际能力和概念能力,概念能力由高层向低层重要性逐步递减,技术能力由高层向低层重要性逐步增加,人际能力对不同管理层都很重要。

关键词：旅游景区,职业经理人,管理能力

参考文献

[1].国务院.国务院关于加快发展旅游业的意见[EB/OL].(2009-12-03)[2010-8-3]http://www.gov.cn/zwgk/2009-12/03/content_1479523.htm

[2].胡宏峻.成为职业经理人[M].上海:上海交通大学出版社,2004

[3].斯蒂芬.P.罗宾斯,玛丽.库尔特.管理学(第9版)[M].北京:中国人民大学出版社,2008

[4].杨效忠,张捷,乌铁红.跨界旅游区的组织网络结构与合作模型:以大别山天堂寨为例[J].地理学报,2009(8):978～988

3.经理人的2012管理心得 篇三

讲述者：仙桥集团常务副总裁单晓敬

总结2012年的管理实践，我觉得值得欣慰和称道的就是将“员工流失率”列入基层管理者的考核内容，使生产更顺利、质量更稳定。

影响产品质量和交期的是环境、设备、原辅材料、能源、人力资源五个关键因素，其中最为重要的是人力资源。曾几何时，“用工荒”使我们的机器无人操作，面对客户只能望“单”兴叹，交货期一拖再拖，质量事故频繁发生，企业不得不提高工价、增加福利挽留员工，可还是有很多员工“孔雀东南飞”。

2012年，在萧条的经济形势下，企业订单锐减，依靠计件工资生存的员工们情绪有些躁动不安，人心浮动是自然的事情，公司只好给核心员工发放保底工资来稳定局面。可是仅仅依靠这些，还不能遏制员工的跳槽，特别是核心员工的流失。是他们对待遇不满足，还是另有蹊跷？经过了解，跳槽、离职的员工对公司还是比较满意的，对待遇也没有非分之想，主要是不满车间主任、班组长的管理方式，觉得他们对员工缺少关心，只知道命令干活，不知道人情冷暖。谈到此，有位员工竟然愤愤不平：“我来公司两年了，车间主任整天脸黑着，不喜不笑，好像我们欠他什么似的。我们迟到了只知道罚款，却不知道问一下是什么原因迟到的，是生病了还是有什么事情？我们吃得如何？住得如何？生活上缺少什么？嘘寒问暖的话，哪怕有一句我们心里也暖烘烘的。缺少人情味，再高的工资也不愿干！”

这哪里是在责怪他们的上司，这分明是在指责企业对员工缺少关爱啊！正是这些基层管理者自身缺少企业的关爱，才致使他们缺少对下属的关爱。企业的执行关键在基层，他们如果得不到应有的尊重和关爱，人心就散了，这是非常危险的。据分析，好多跳槽、离职的员工是为了逃避其直接上司，因为他（她）不被上司重视，甚至是厌恶上司，在改变不了上司的情况下，只能选择逃离。将“员工流失率”列入基层管理者考核内容之后，基层管理者就会重视自己的行为、工作作风，用实际行动关爱下属，也会将公司对员工的关爱传递出去，尽量减少员工对企业的不满，从而增加其对企业的感情。认识到这些，笔者一方面号召全公司上下推行员工关爱计划，另一方面将“员工流失率”列入基层管理者的考核内容，用硬性指标强化基层管理者对员工的关心、爱护。如果车间主任、班组长所管理的员工流失率每季度超过3%，无论什么理由，不但要扣掉其绩效工资的30%，而且还要降级，同时“员工流失率”也成为了基层管理者日后晋升的重要评定指标之一。

考核什么，被考核者就关注什么。这句绩效考核的经典语句真的很灵验，笔者2012年初将“员工流失率”列入基层管理者考核内容，一年来收效良好。公司的员工流失率2012全年不但降低了3.6%，而且管理者与员工的关系变得更融洽了，以前员工顶撞上司、上司打压员工的现象没有了，员工有心里话也愿意向管理者倾诉，对管理方面的好建议也日渐增多，更可喜的是影响企业信誉的产品质量、交期问题得到了根本性解决。

先照镜子看清自己需要很大的勇气

讲述者：大东集团行政总监赵钢

2012年是难忘的一年，是收获的一年，也是种下希望的一年。

谈到管理感悟，我认为2012年最大的收获就是看清了自己，当然这个“自己”，不仅仅是我个人，也包括企业、管理团队、客户、下属，用个专业的词叫做“定位”，

我们自己需要定位，团队也需要定位，企业更需要定位。

这可能看似废话，但是知易行难。比如说，管理老师讲课时说“三流的企业卖产品、二流的企业卖品牌、一流的企业卖文化”，然后问大家你愿意做几流企业，大家都说一流企业，老师就会说，那你该卖什么，大家又会说是文化。其实这种课只是听起来热血沸腾，后来大家都来搞企业文化，好像搞了企业文化就成了一流企业，最后发现硬套出来的企业文化很空泛。最后假大空、急功近利的思想渗透企业的骨髓，企业反而开始走下坡路。

那么有人会说，照你的说法，三流企业不搞企业文化还不会死，搞了之后反而有可能会死了？

通过2012年的管理经验，我的回答是，很有可能！为什么呢？

首先，三流企业和一流企业的宏观管理目标不同，一流企业追求如何发展，三流企业追求如何生存，这就决定了三流企业的现金流、资金周转效率、利润率必须要高，因为你底子薄，要把利润放在能再次产生高利润的地方，为了高收益就要承担高风险，或者薄利多销，或者清仓甩卖，要保证企业的现金流、资金周转率维持在较高水平才行。而一流企业的家底厚实，在行业内已经居于领先地位，想要继续打压竞争对手获得更大份额也不值得了，更多考虑的是如何引领行业发展，如何让资产保值和升值，因此他们就很可能考虑如何跨行业、多元化、多品牌发展。在产品多元、品牌多样的企业，只有企业文化才是可以延续的东西，所以它主要经营的就是企业文化，因为只有这个东西能把不同产品、不同品牌下的员工统一管理起来，尤其是在兼并重组的企业中，企业文化的包容性是兼并重组成败的关键。

如果把老师的话换个角度来说，就更加清楚其中的逻辑错误了。老师先说穷人是每天吃饱就行，富人是每天吃好才行，你想当哪一种人？大家回答是富人，老师问那你每天应该怎样做，大家回答每天要吃好！假设有个学员每天只有10元的伙食费，于是就不吃，攒着钱，等着吃“好”餐，结果7天后饿死了，自己梦想的大餐最后也没有吃到。

别笑，其实很多三流企业就是这样看不清自己、不务实，非要搞些假、大、空的“文化”出来装点门面，结果搬起石头砸的是自己的脚。甚至有的企业，你拿镜子和他说，你是三流企业，他说你的镜子有问题，明明我是一流企业。所以说，先照照镜子看清自己是要很大勇气的，务实求真才是正道。

三流企业做企业文化也不是不可以，但是凡事不能过度。其实做实业就像盖高楼，一楼就是解决生存问题，主做产品；三楼就是解决发展问题，主做文化。把老师的话中间加一个“主”字，我觉得这样就更好理解企业在不同发展阶段不同的主要职责了。

4.成功经理人需知的管理定律 篇四

“刺猬”法则可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起，可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是，它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的体温又不至于被扎。

“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要学会运用“刺猬”法则，保持与下属适当的关系，既不能高高在上，也不能把自己混同于下属，彼此不分。

5.经理人的业务管理 篇五

夜总会管理决定着经营的成效。夜总会要想生财有道，就必须有一套科学的管理方法。夜总会经理人的工作直接影响着夜总会的成体效益。下面我们就和大家介绍一下夜总会经理人管用的五种管理方法！

一、定量管理法

定量管理法，就是通过对管理对象数量关系的研究，遵循其量的规定性，利用数量关系进行管理的方法 夜总会的经营活动，要使尽可能少的投入，取得尽可能多的有效成果，不仅要有定性的要求而且必须要有定量分析，无论是质量标准，还是资金运用、物资管理以及人员组织，均应有数量标准。应该说，运用定量方法管理经营活动，一般具有准确可靠、经济实用、能够反映本质等优点。

二、“感情管理”法

“感情管理”法，实际上就是对人的需要、动机和行为进行控制的方法。它是通过对员工的思想、情绪、爱好、愿望、需求、和社会关系的研究并加以引导，给予必要的满足，以实现预期目标的方法。

三、表单管理法

表单管理法，就是通过表单的设计制作和传递处理，来控制夜总会业务经营活动的一种方法。表单管理法的关键是设计一套科学完善的表单体系。夜总会的表单一般可分为三大类：

1、第一类是上级部门向下级部门发布的各种业务指令；

2、第二类是各部门之间传递信息的业务表单；

3、第三类是下级向上级部门呈递的各种报表。

表单管理必须遵循实用性、准确性、经济性、时效性的原则，并在以下五个方面做出具体规定：

①、传递的程序，即向哪些部门传递，怎样传递。

②、表单的种类和数量，既要全面反映夜总会的业务经营活动，又要简单明了，易于填报分析。

③、时间要求，即规定什么时候传递，传递所需的时间。④、表单的性质，既属于业务指令，又是工作报表。⑤、表单资料的处理方法。

夜总会的经理人，必须学会利用表单来控制夜总会的业务活动，如通过检查、阅读各种工作报表来掌握并督促下属的工作，通过阅读、分析营业报表来了解并控制夜总会的经营活动等，四、“走动管理”法

“走动管理”法也叫现场管理法，要求管理者深入现场，加强巡视检查，调节夜总会业务经营活动中各方面关系的方法。夜总会业务经营的特点之一，就是提供服务和消费服务的同一性，要有效控制夜总会的业务经营活动，提高服务质量，就必须深入服务第一线，以便了解情况，及时发现和处理各种疑难问题，纠正偏差，协调各方面关系。同时也可以及时和下属沟通思想，联络感情，实施现场激励，并发现人才。

五、制度管理法

制度管理法，就是通过制度的制定和实

施来控制夜总会业务经营活动的方法。要使制度管理真正切实可行，要注意以下三个问题： ①、制度的严肃性，即维护制度的权威性和强制性。

在制订制度时，必须要有科学严谨的态度，订什么制度，订到什么程度，均应认真研究，仔细推敲。在执行制度时，要做到有制度必遵，违反制度必究，制度面前人人平等，不搞功过相抵，下不为例。在处理违章时，要有严格的程序，要以事实为依据，以制度为准绳，注意处罚的准确性。此外，还必须注意修订制度的严肃性，既要在实践过程中不断完善制度，又要保持制度的连续性。②、制度的科学性。

即夜总会的制度必须符合夜总会经营管理的客观规律，必须根据夜总会经营管理的需要和全体员工的共同利益来制定。同时要注意制度条文的明确、具体、易于操作。③、制度管理的艺术性。

6.经理人的业务管理 篇六

学生姓名： 杜文鹏 用户名： dwp1209 所属教学服务中心： 河北省广播电视大学教学服务中心 指导教师：王海霞

对中石油加油站经理人素质的提高和规范化管理的探讨

摘要

在市场经济发展中，职业经理人在企业生存与发展中的作用越来越重要。如今已有愈来愈多企业意识到，未来市场中的稀少资源不再是资本，而是优秀的人才。当前国内的成品油市场全面开放，中石油、中石化、中海油以及一些跨国石油公司通过合资的方式进入中国市场，竞争日益的激烈，如何在如此激烈地市场竞争中站稳脚跟，是石油销售企业面临的共同课题和紧迫任务。而站在销售终端的加油站经理人的个人素养及能力显得尤为重要，加油站经理人就是以经营管理加油站为职业的职业管理经营者。加油站经理人的素质分为两块显性和隐性，显性就是指看得见、摸得着、容易去衡量的素质，如：职业资质、职业技能职业形象等。隐性相对于显性，如：职业意识、职业思维、职业态度、职业道德等。而近些年加油站经理人的问题多半是在隐性素质上。为加快中石油加油站经理人队伍建设，本文就加油站经理人建设中存在的问题进行分析，针对问题提出相应的解决对策。关键词：加油站经理人

职业道德

职业素质

一、引言

职业经理人是企业经营权与所有权分离的产物，是社会经济发展的必然产物。现代企业规模大、经营领域广、结构复杂，使得经营企业的难度大大增加，对企业管理人员所需具备的专业知识和各种能力的要求也越来越高。企业的所有者由于不具备这样的能力，就必须分离企业的经营权和所有权。雇佣专业的管理人员来管理经营企业，这就是职业经理人。

研究职业经理人这个职业的本质，是研究职业经理人激励机制的前提和基础。职业经理人掌握企业的经营运作权，可自身并非企业的所有者，无法获取企业的剩余价值。因此，企业所有者就要通过激励机制将职业经理人的利益与企业的经营绩效结合起来，将他们的命运与企业的生死存亡连接起来，从而形成同舟共进、荣辱与共的关系格局，以避免职业经理人出现不作为或者谋取私利的行为。当然，职业经理人个人素质问题也尤为重要，本文就是针对中石油企业的职业经理人的个人素质和规范化管理展开的讨论。

职业经理的工作性质不同于普通员工，追求的目标也不同于普通员工，从需求层次上来说，职业经理对尊重和自我实现有很高的追求。因此，常用的激励理论和激励方式并不完全适用于职业经理人。对于职业经理人的激励方式要有其特殊性。现代企业对于职业经理人的激励方式有很多，但是不管哪种方式，都有其优点和缺点。在实际操作中都会暴露出来。这是由于职业经理人这个职业的本质决定的，是无法完全避免的。本文主要就是针对中石油企业的规范化管理制度对加油站经理人的制约之处和激励之处是否能够激发员工的工作性，激发员工的主观能动性，提高员工素质等方面进行的一些论述。

我国企业由于自身和市场环境的原因。使得职业经理人激励制度无法照搬国际上通用的制度。而执行起来也会出现更多的问题。国有企业和民营企业出现的问题也不尽相同。因此在研究职业经理人激励机制的同时，还要涉及到我国企业的特殊性。这也必须从根源上分析出现问题的原因，并思考解决办法。尤其是中石油这个在我国市场根深蒂固的国有企业，要想从其根源上分析出问题的原因，其工作量难以想象，我个人认为想要解决其问题要推行新的政策新的规范，要与时俱进开拓创新。

本文将从加油站经理人这个职业的本质出发，通过对加油站经理人和中石油资方关系、对各种激励政策和规范的研究。并根据实际情况解决其机制问题，并提出自己的见解。

二、加油站经理人概述

（一）加油站经理人概念

职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值

中国人民大学继续教育学院（网教部）//本科毕业论文//（201402）写作批次

责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。而加油站经理人则是中石油销售层的中枢，起着承上启下的重要作用，不但要及时传达公司的各种动态，还要做好加油站的安全管理、销售管理及人文管理，且还涉及到与当地政府职能部门的沟通工作。

中石油的加油站经理人要求很高，能够做好一个加油站经理很难，而中石油加油站经理人的组成包括油田的老职工、统招大学生中的一些优秀人才、但大多数都是社聘的员工通过竞聘上岗的，人员素质参差不齐，无形中管理的难度就会增大。这时就需要企业的机制，加油站管理规范上场了，它就像一张铺在加油站经理头上的一张无形的网，它起到一个监督的作用，也起到一个教导的作用。它或许有所不足或许有些落伍，但是它就现阶段来说是中石油加油站经理人的行为指南。

（二）加油站经理人应具备的素质

中石油加油站经理人资质分为三个等级，初级、中级、高级。

初级：政治素质好、社会责任强；能够熟练运用基本技能和专业技能完成较为复杂的工作；能够独立处理工作中出现的问题；能够知道加油站员工进行工作或者协助培训一般操作员；具有良好地安全环保意识、市场竞争意识、效率效益意识、维护品牌意识；具有一定的组织领导能力、协调沟通能力、营销服务能力。

中级：政治素质好、社会责任感强；熟练运用基本技能和专业技能完成较为复杂的工作；独立解决加油站关键技能操作和工艺难题；在加油技术攻关、工艺改革方面油创新；能够组织指导加油站员工进行工作和培训初级资格人员；具有一定的资源分配能力；具有良好地安全环保意识、市场竞争意识、效率效益意识、维护品牌意识；组织领导能力、协调沟通能力、营销服务能力。

高级：政治素质好、社会责任感强；熟练运用基本技能和专业技能完成较为复杂的工作；独立解决加油站高难度的技术操作和工艺难题；在加油站技术攻关、工艺革新和技术改革方面有创新；在加油站管理领域有先进做法；能够组织开展技术改造、技术革新和进行专业技术培训；具有较好的资源分配能力；具有良好地安全环保意识、市场竞争意识、效率效益意识、维护品牌意识；具有优秀的组织领导能力、协调沟通能力、营销服务能力。

加油站经理人要依靠全体团队成员的共同努力来完成企业的经营目标，因此必须能有效领导员工，即要求加油站经理人具备良好的领导才干，对他人具有较大影响力。只有这样，才能既让员工接受企业的经营理念，同时又能把大家团结起来,共同努力完成企业经营目标。加油站经理人在企业经营中将起到越来越关键的作用,主要包括:

1．规划加油站蓝图。一个鼓舞人心的发展蓝图,就是茫茫夜空中的那颗北斗星,让每个团队成员在对组织目标达成共识的基础之上，追随一个可以让他们信赖的领导，为着一个共同的目标而团结奋斗。

2．创造最大价值。加油站经理人的任务，就是带领全体员工，为企业为自己为团队创造最大价值。

3．领导加油站变革创新。“计划没有变化快”,加油站经理人必须审时度势，顺应市场的变化趋势，不断修正加油站的发展目标和经营策略,调整经营模式、组织结构和运营流程,适应加油站内外环境的剧烈变化，在保持组织的稳定性和连续性的同时，不断实施变革,勇于冒险，直面挑战,敢于吃螃蟹,并承担责任和风险。

4．打造优秀团队。通过组建团队和带领队伍，让每个员工特别是各班班长的潜力得到充分挖掘和发挥，调动每个成员的积极性和创造性，在加油站销量增长的过程中，使整个团队也成长起来。

5．遵循企业文化。具有凝聚力的企业文化，是广大员工团结合作的基础，这样整个组织才能够朝着一个方向前进。

三、加油站经理人建设中存在的问题及成因分析

（一）存在的问题 1．社会品德问题

我们这里所讲的社会品德问题，主要是指严格遵守游戏规则也就是契约规则的问题。作为一名

中国人民大学继续教育学院（网教部）//本科毕业论文//（201402）写作批次

加油站经理人，首先应该具备的品质就是要重诚信、讲品德。契约作为中石油与加油站经理人之间的一份合作关系，一旦双方签订就应该严格遵守。即使我们前面已经分析过这种契约可能存在不公平性，但作为一个加油站经理人，一旦签订并承认了契约，就必须严格遵守，这是一个最基本的社会品德问题。

但在现实中，相当数量的加油站经理人社会品德方面的素质是十分欠缺的，他们并不重视契约对他们的约束。有些加油站经理人为了个的私利，不履行契约规则，在一定程度上损害中石油的利益。我们并不否认某些加油站经理人给企业带来了巨大收益，但这并不能作为他们为个人谋私利、不遵守契约的理由。而那些不惜牺牲中石油利益来换取个人私利的加油站经理人更是缺乏最基本的社会品德。正是因为目前存在部分加油站经理人不遵守一些最基本的契约规则，套现、吃损耗等现象普遍存在，使得中石油对加油站经理人产生了不信任，两者的关系变得越来越恶化。

2．素质问题

中石油加油站经理人一般都是油田子弟正式职工、统招大学生和社聘职工，其中社聘职工占大多数，且内部人员关系复杂。虽然中石油组织了一些专项培训，但收效甚微。可以说这些加油站经理人里面素质参差不齐，甚至有很大一部分人根本不懂管理不懂销售。缺乏这方面的学习和锻炼。现如今市场竞争日益激烈，面对一个庞大的企业团队，一些没有管理知识和销售知识的加油站经理人，其战略眼光、经营本领等就显出缺欠。

3．加油站经理人短缺

加油站经理人属于全能人才，不仅要会管理销售还要会加油站的各种操作。几乎没有哪个学校有针对加油站的课程，理论普及率极低，只有靠中石油的一些专业性的培训，还有就是靠自己的工作经验来自学成才。所以说一个好的加油站经理人没有3年左右的实际工作经验是无法胜任的。

（二）职业经理人存在的问题成因分析

1、激励与约束机制不健全

加油站经理人的问题主要是，缺乏约束和激励不足。从中石油目前现状来看，中石油企业不重视对加油站经理人的激励，不支付加油站经理人的应有收益，根本没有把加油站经理人作为一种人力资本来对待，形成了对加油站经理人的利益损害和积极性的压抑。而其他企业在加油站经理人的激励问题上，似乎要比中石油好一些。大部分石油类企业都认为自己承认了加油站经理人的地位，并支付给职业经理人高额的报酬，但这并不能说明这些企业就把加油站经理人当作人力资本对待了。在实际中，很多石油类企业主虽然花高薪聘请了加油站经理人，但在他们心中这些人仍然是雇员，是一种必要的生产要素投入，而不是一种可以与他们的货币资本相提并论的资本。因此，这些石油类企业主认为在新创造的财富中，他们作为货币出资人应该拿走大部分甚至是全部的新增价值，而加油站经理人只是应该得到最初合约所规定的那些工资。我们认为在考虑对一个加油站经理人的激励是不是充足的时候，不应该仅仅简单的看加油站经理人所得的薪金，更重要的是看加油站经理人的所得是不是可以与公司的业绩结合起来，是不是可以和货币出资人一样来分享一部分企业的新增价值。在实际我们观察到，在石油类企业中大部分的新增价值最终还是被出资人拿走了。因此说，在石油类企业中虽然加油站经理人的薪金很高，但是仍然存在着激励不足的问题。

中石油目前对加油站经理人的约束机制还不是很完善。内部约束中，仅仅是一些 简单的公司章程和合同约束，加油站经理人往往可以很容易的回避开。而且这些约束中很少有直接涉及加油站经理人经济利益的，因此对于加油站经理人的约束性不强。而对于外部约束来说，比如法律约束、市场约束、媒体约束等等都很不完善，并不能准确的反映一个加油站经理人的价值，也不能阻止一个加油站经理人很容易的在不同石油类企业中回避风险。这就使得目前市场中的这些加油站经理人缺乏约束，可以任意所为。加油站经理人在做决策的时候，短期行为就比较明显。他们不会去考虑可能给企业带来的损失，只要存在有利可图的地方就盲目操作，而一旦出现问题就一走了之。

2、职业经理人市场体系不健全

中石油还没有完善的加油站经理人市场体系，在加油站经理人对企业的不忠行为很难收到市场体系的监督。对于中石油来说，当加油站经营出现问题时，加油站经理人可以选择跳槽的方式逃避风险，而中石油却必须承担由于职业经理人经营不善而带来的损失。企业内部对加油站经理人的约

中国人民大学继续教育学院（网教部）//本科毕业论文//（201402）写作批次

束，仅仅是些简单的公司章程和合同约定，对其约束力不强，加油站经理人很容易回避。而外部的监管与约束不完善，这就使得加油站经理人缺乏约束，可以任意而为。

3、人才培养手段缺乏创新

我们都承认西方发达国家管理人才丰富，其根本原因在于他们不断革创新人才培养手段。美国哈佛大学为对学生进行实践能力培养花费1500万美金在学校内建立了股票交易系统，学校投资出钱由学生真实买卖操作。同时不断改革教学内容与方法，在学生理解管理理论的同时培养实践经验。特别注重学生案例分析能力和知识结构的实用性。目前，我国管理人才培养方法基本与20年前没有什么太多的变化，大学毕业后能够有用武之地的经济管理专业学生不多，多数学生没有在社会发挥应有的作用。中石油统招的大学生只有很少的一部分能够塌下心来留在中石油，很大一部分会因受不了初入中石油干加油工的工作，而选择辞职。而往往那些留下来的则好多都成为了加油站经理人，这些人只能自学，中石油能够提供的专业的培训基本没有。

4、加油站经理人管理不规范

中石油人力体系建设不完善。各类与各层次人才只有职称与数量的统计，并且缺乏对加油站经理人实际能力评估方法与标准。在管理人才使用方面，加油站管理人员聘任中缺乏平等竞争机制。这些因素阻碍加油站经理人和加油站管理岗位人才队伍的发展。

四、提高加油站经理人素质及规范化管理的基本思路

（一）提高素质

一是要提高加油站经理人理论知识素养。而提高理论知识素养不仅仅是掌握一般的概念和结论，而是要学习其中的立场、观点和方法，把握理论所揭示的客观规律，进而转化为我们分析问题，解决问题的能力。理论素养是对加油站经理人很重要的一课。要定期为加油站经理人举行继续学习教育，介绍世界最新的管理知识和实战案例，使他们及时了解加油站管理的最新动向及趋势。

二是要提高加油站经理人综合文化知识素养，更新完善知识结构。加油站经理人中有学理科的也有学文科的。但作为一名管理者，既需要理科的严谨，有需要文科的灵性，因此一是要有具备良好的管理理论文化知识。

要足够了解职业经理人所具备的素质，做复合型人才，他需要懂得本行业的特点以及营销市场专业、生产、财务、法律、行政、人事，同时应该具备严密的逻辑、良好的口才和一定的内涵。简言之就是学理科的要掌握经济学、管理学、社会学等方面的知识，学文科的也要学些新兴的现代科技知识为我所用。

三是提高职业经理人专业知识，加油站经理人本身就是一个专业，他对专业知识的要求是必然的，一个不懂得岗位所要求的专业知识的经理人想干好工作是不现实的。加油站经理人要自我定位准确，对工作精益求精，在本专业上是专家，对其他专业也应了解。同时在工作中，专业化还体现在习惯于用数字来思维，要有定量分析意识。过去许多企业管理人员喜欢定性思维，专业化程度不够，举一反三意识不强，许多问题停留在表面，不能很好地为决策层提供有利信息和依据。现在技术发展迅速，精细化管理呼声越来越高，深层次矛盾逐渐显现，对加油站经理的专业化要求更加必要，加油站经理人之间的差距体现在细节之处。作为一名加油站经理人，最好是技术专家，更应该是一名经营管理专家，以免出现“外行指挥内行”的现象。

四是提高加油站经理人法律意识和社会品德。作为加油站经理人，做任何工作，品德是 中国人民大学继续教育学院（网教部）//本科毕业论文//（201402）写作批次

（三）建立监督实体

随着市场经济的不断完善，监督是否重要呢?答案是肯定的，因为在监督机制不完善的情况下，中石油的激励机制主要在于物质激励，很容易受到物质利益的影响，所以除了对加油站经理进行激励外，监督手段也是不可废弛的。在中石油加油站上，最明显最严厉的就是反三违条例和六大禁令了。中石油公司会不定期进行夜查和不定期安全检查，处罚力度还是比较高的。

在此条件下应根据法律法规和公司具体情况制定适合中石油的监督处罚条例，做到公平、公正、公开。实行专人专管，完善体制。

（四）健全培养机制

公司应该有意识地健全加油站经理人培养机制。在公司内部形成有利于加油站经理人发展的氛围。一是在各个石油学校和经管类院校招收人才。吸引有才能的有志青年投入加油站经理人队伍中来。在公司中，通过讲演、辩论、加油站管理模拟大赛等方法选拔人才重点培养，然后投入实践锻炼提高。在加油站实际管理工作中发现管理人才，送到相关部门学习理论深造，丰富知识，增长见识。建立加油站职业经理人制造基地。二是应实行加油站经理人评估制度，科学地制订评估指标体系，由公司专人定期对加油站经理人的工作进行评估，并作为资料记入人才库。加油站经理人的行为和经营管理活动，具有极大的风险和未来不确定性，需要公司、职工、政府和顾客等利益相关者的极大信任、理解和支持，这种理解和支持很大程度上取决于人们对加油站经理人声誉的认可。

五、结论

随着知识经济的到来，技术发展日新月异，高科技产品换代迅速，为企业的经营和管理产生深远的影响。现代企业的竞争归根结底是企业间人力资源素质的竞争，尤其是经理人素质的竞争，因此，中石油销售公司要想在竞争中取得优势，形成核心竞争力，提高员工的整体素质，尤其是提高加油站经理人的职业化能力，以及提高加油站经理人的规范化管理，便成为不容回避的必然选择。只有加油站经理人的素质得到提高，并且得到规范化的管理，才能确保企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。中石油加油站经理人素质的根本修炼在于：理论方面的职业弱化和实践方面的职业强化。才能深入和了解当今国内乃至世界上本行业的前沿情况和发展趋势，只有这样，才能保持战略性的远见卓识和高质量的决策水平，才能在职场竞争中战无不胜，游刃有余。

但是，在加油站经理人的素质和业务能力提高的同时，企业公司对加油站经理人的激励方式也要同步提高的。职业经理人是企业所有权和经营权分离的产物，其本质是“以经理管理企业为职业来赚取报酬的员工”。职业经理人不是企业的出资人，无法分享企业的剩余价值。由此摆在企业所有者面前的最大的问题就是：如何掌握企业经营大权的职业经理人尽心尽力为企业赚取利润，而非利用职权谋取自身利益。

职业经理人的激励机制就是为了解决这一难题。无论何种激励方式，其根本目的都是满足职业经理人的需求，通过将企业的利益与职业经理人的利益捆绑在一起，促使其努力工作，为企业带来最大效益。这是企业的本质和职业经理人这个职业的本质决定的，一旦违反，企业和经理人之间的合作关系必将出现各种问题。

国外企业的管理制度经过几百年演变而来，其企业的制度和国家的政治、文化环境融为一体，经过长年以来不断地改革和变化，早已千锤百炼、深入民心，并经过无数次的实践被证明是有效可行的。而我国的企业在短短的半个世纪内，体制、观念、结构上都经历了几次翻天覆地的变化。要将西方先进的管理方法和制度引入我国的企业中，说易行难。如果是将国外企业的制度复制到自己的企业内，就可能会遭遇严重的水土不服。我国的国营企业和民营企业在引进职业经理人制度时遇到的各种困境就是源于此。但是引进职业经理人制度包括职业经理人激励和约束机制，是企业引进现代化管理制度的前提。所以中石油企业必须要有勇气更加的要有智慧，同时也需要国家政府的大力支持。

从前文可知，加油站经理人要求的不仅仅是物质需求，公平、尊重、荣誉、权利、地位才是加油站经理人激励制度的核心内容，所有的激励机制都是为了满足加油站经理人的这些要求，仅仅靠企业内部的激励约束制度是做不到的，还要求国家和政府有所作为，提供一个良好的外部环境，这将对加油站经理人市场和我国企业的发展都是大有裨益的。

中国人民大学继续教育学院（网教部）//本科毕业论文//（201402）写作批次

首先需要国家提供一个法制化的市场环境。只有在一个法制健全、有法必依、执法必严的市场中，加油站经理人和企业双方的利益才能得到保障，激励机制才能发挥出功效。

其次，努力建立健全的加油站经理人管理机制，完善培训机制，构建完善的统一的加油站经理人激励机制，对其中真正优秀的加油站经理要特殊对待，完善奖惩制度。

综上，企业的发展离不开市场，更加的离不开优秀的人才，只有有人才凝聚力的企业才会长远，才能发展，才能在竞争日益激烈的市场环境中站稳脚跟，并大步上前。

参考文献：

7.经理人的业务管理 篇七

随着信息时代的不断推进, IT行业已经成为当今世界上增长速度最快的朝阳行业。企业信息化要求的不断提高, 也促进了IT行业的不断发展。尽管各企业已经对绩效管理日益重视, IT企业的绩效管理状况却不尽如人意, 尤其对职业经理人的绩效管理更跟不上行业的发展速度。本文基于企业本身特点, 笔者探讨IT行业企业如何针对企业现状选择绩效考评的方法, 并完善整个绩效管理体系。

2 IT企业特点及分类

与传统的制造企业相比, IT类企业的职业经理人具有以下的特点:

首先, 职业经理人所管理的下属, 大都是具有高学历、高知识层次的特点, 这些人员往往高学历、高智商, 具有强烈的追求实现自我价值的心理, 自我意识和自尊心很强。管理这样一批下属相比制造企业的低文化层次的下属难度更大。

其次, IT企业相对其他企业来讲, 具有扁平化的特点, 每一个职业经理人所管辖的下属人数较多, 协调难度大。

第三, IT企业产品功能创新或技术创新是企业获得更大市场份额和利润的源泉。激发下属员工的积极性、主动性和创造性是每一个职业经理人工作的主要组成部分。

根据企业规模、营业额将IT企业分为以下三类:

小型企业:从业人数在100人以下, 营业额在1000万以下。

中型企业:从业人数100以上300以下, 营业额在10000万元以下。

大型企业:从业人数300人以上, 营业额在10000万元以上。

3 企业管理特点

3.1 不同规模的IT企业管理特点

不同规模的企业所处的发展阶段不同, 其管理重点也是不同的:

小型企业:企业规模比较小, 且处于创业初期, 企业的大部分经营管理权在创业者手中, 职业经理人主要是执行上级领导的命令, 很少或基本不参与企业决策。

中型企业:企业有一定的规模, 这个阶段的企业各部门完善, 且各个部门的职业经理人负责该部门的工作, 但终究是以企业的整体目标为标准, 且有部分职业经理人参与企业决策。

大型企业:企业处于稳定时期, 这个时期的企业, 大多数的公司, 高层职业经理人开始参与决策, 甚至决定企业发展方向, 为企业所有者负责。

3.2 IT企业职业经理人绩效管理现状

绩效管理是新时期各企业在对自己的员工进行管理时提出的一项新制度, 制度本身具有科学性, 但是具体实施中会出现一系列的问题, 深入分析这些问题, 才能够更好地解决。

第一, 绩效考核对象不明确。目前国内职业经理人市场发展还不完善, 对于职业经理人的定义不统一, 尽管很多企业已经开展了对职业经理人的绩效管理工作, 可是考核范围划定不符合实际情况。

第二, 绩效管理等同于绩效考核。绩效管理中最重要的部分就是绩效考核, 但是, 并不等同。绩效考核的作用在于衡量职工工作的有效性, 其目的就是发现员工在工作中所存在的问题, 并针对问题提出解决办法, 提高工作绩效。这些工作并不能依靠绩效考核全部完成, 绩效考核的结果仅仅作为绩效管理其他环节的的依据。

第三, 考核指标及考核方法等选取不合理。在大多数企业中, 对于职业经理人的绩效单纯从其负责的领域的工作成果进行衡量, 并没有对职业经理人对其团队的影响做评价, 这样容易导致职业经理人只关心短期利益, 不利于企业的长远发展。更有一些企业引进了国外先进的绩效考评工具, 并不结合自身发展情况一味盲从, 使得企业耗费大量的人力、物力, 却得不到预期效果, 甚至对企业发展起到了不良作用。

第四, 企业内部所有职业经理人实行统一的考核标准。公司内部尤其是大型公司的内部, 各个职业经理人分管的业务有很大区别, 若实行统一标准, 并不能够反映职业经理人是否合适自己所在岗位, 考核结果不能作为绩效管理其他环节的依据。

第五, IT企业实行绩效管理的企业很多, 但是对于高层职业经理人的考核, 往往是企业所有者根据企业业绩来衡量, 这容易导致高层职业经理人的短期行为, 不利于企业的长远发展, 另外, 在考核的过程中主要是通过营业额、市场占有率等这些指标来评价职业经理人的能力, 但是, 职业经理人对于企业文化的塑造等方面的作用并没有被考虑。

4 IT企业职业经理人绩效管理实施步骤

4.1 绩效规划阶段

无论是大、中还是小型IT企业, 在这个阶段都要得到职业经理人绩效计划及评估表, 其组成要素如下:

(1) 被评估者信息:职位、工号、管理者级别、职业经理人类别 (管理类、销售类、技术支持类和研发类) 。

(2) 评估者信息:通常评估者是按照业务管理权限来确定的, 常常为上一级正职或者正职授权的副职。

(3) 关键职责:是设定绩效计划及评估内容的基本依据, 提供查询、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。

(4) 绩效计划及评估内容:包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分, 用以全面衡量被评估者的重要工作成果, 是绩效计划及评估表格的主体。

(5) 权重:列出按照绩效计划及评估内容划分的大类权重, 以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度, 并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。

(6) 指标值得设定:对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类, 以界定指标实现完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。

(7) 绩效评估周期:绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。但是针对某些特定职位, 如产品研发类, 需要根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点, 或者根据产品研发周期为评估周期。

(8) 能力发展计划:这要求企业对个人能力的要求落实到个人, 让员工明白为了实现绩效指标需要提高什么样的能力, 并对下属的能力的提高产生什么样的影响。

职业经理人绩效计划的设计步骤如下:

(1) 职位工作职责界定:该步骤主要通过工作分析的方法, 用书面阐述目标职位的关键业务内容、应实现的工作成果。这一步主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成。

(2) 设定关键绩效指标:这一步主要是根据公司战略、业务计划、岗位工作职责等来制定具有实用性的关键绩效指标。

(3) 工作目标设定。不同规模和不同发展阶段的公司、不同的岗位的职业经理人都有很大差异, 也并非所有职位的工作目标可以用量化的关键指标来衡量。公司管理者需要与下级职业经理人进行有效沟通, 结合公司发展战略、业务发展计划, 来设定职业经理人的工作目标。

(4) 权重分配。权重确定的方法:专家会议、特尔斐法、层次分析法。但是权重分配过程中应该注意关键绩效指标和工作目标完成效果之间的分配。

(5) 指标检验。指标设定并分配权重后, 还需要从横向、纵向两个方面检查设计是否保持了统一标准, 是否能够保证公司整体发展目标的实现。

(6) 能力发展计划。制定了关键绩效指标后, 企业所有者要和公司高层管理者、各层职业经理人要同其下一级职业经理人就如何达到绩效目标进行讨论, 确定具体的发展行动方案。

4.2 绩效辅导建议

绩效辅导对于企业绩效目标的实现起着重要作用, 为了更好地实施绩效辅导, 应做到以下几点:

(1) 及时有效地沟通。无论是领导还是下属都需要在绩效管理实施的过程中进行不断地沟通, 因为每个人都需要从中获得对自己有帮助的信息。有效地沟通不仅要在于沟通技巧, 还在于沟通的方式, 其中正式的沟通方式主要有书面报告、会议沟通和一对一面谈。除此之外, 还应该重视非正式沟通的作用, 非正式沟通能够让职业经理人在舒适娱乐的环境下将问题更好地解决。

(2) 设身处地的方式了解对方。高层职业经理人对下级职业经理人的工作有监督、指导等权利, 但是, 高层并不是下属, 只有设身处地的站在下属的角度上思考问题, 才能够避免下属反感等现象的发生, 才能够更好地解决现实存在的问题,

(3) 对于下级职业经理人的成绩要给予有效地激励、赞美与肯定。职业经理人在物质需要方面已经基本能够满足自身需要, 大多数职业经理人的需求层次在社会需要、尊重需要甚至是自我实现的需要, 领导的赞美与肯定对于激励下属努力工作具有重要的作用。

(4) 在问题解决过程中应该引导下级职业经理人提出解决策略。在下属遇到问题时, 不能所有问题都由自己来解决, 而应该引导下属让其尝试着解决困难, 只有这样才能锻炼下属的能力, 提高下属工作绩效。

4.3 绩效考核的实施

对不同规模IT企业的职业经理人绩效考核方法的选择上建议如下:

(1) 小型企业采用目标管理法 (MBO) 。

小型IT企业经营管理还很不完善, 职业经理人的工作内容也主要是执行层面, 很少涉及到企业战略决策, 没必要使用先进的绩效考核工具, 如果强行套用一些复杂的、超前的绩效考核方法很难达到预想的效果, 还会浪费大量的人力物力, 得不偿失。其次, 职业经理人在小型IT企业中的任务是执行企业所有者的决策, 对其绩效的考核只要考核其是否完成所预期的目标即可, 目标管理法是考核其工作业绩的最合适考核方法。

(2) 中型IT企业采用“目标管理法 (MBO) +关键绩效指标法 (KPI) ”。

根据目标管理法 (MBO) 和关键绩效指标法 (KPI) 各自的特点, 用MBO考核定性指标, KPI考核定量指标。且中型IT企业具有一定的管理基础, 高层职业经理人参与企业部分决策, 但是基层管理者只是执行企业决策, 为此, 针对不同层次的职业经理人采用不同的绩效考核方法:①对于承担任务执行的职业经理人, 考核方式同小型企业, 采用目标管理法 (MBO) 。②对于其他职业经理人, 需要根据其工作内容选择不同的绩效考核方法:销售类职业经理人主要以销售额等定量考核为主, 用关键绩效指标法 (KPI) ;对于研发部门、人力、行政等部门, 主要采用目标管理法 (MBO) 。

(3) 大型IT企业采用“目标管理法 (MBO) +关键绩效指标法 (KPI) +360度评估法”。

由于多数大型IT企业具有较好的战略管理能力和完善的管理制度, 使得运用360度评估法成为可能, 其次, 由于大型企业职业经理人层级比较多, 不同层级的职业经理人所掌握的权力是不同的:对于基层的只行使执行权力的职业经理人最好选择目标管理法 (MBO) ;对于有一定决策权的中层管理人员选择目标管理法 (MBO) 和关键绩效指标法 (KPI) 相结合的方法;对于企业的高层管理人员选择用360度评估法, 以全方面的了解高层管理者的胜任能力, 利于其改善自己的不足之处。

4.4 绩效结果应用

通常情况下, 绩效结果会应用在薪酬确定、岗位晋升方面, 为了更好地促进企业发展, 还应该注意绩效结果在职业经理人职业发展方面的应用。

绩效管理的最终目的是提高企业的生产率和效率, 通过每位员工的成功而促进企业成功, 职业经理人成功与否对于企业的生存发展具有重要的影响。当职业经理人绩效评估的分数级别特别低时, 上一级职业经理人应与其商讨如何提高其能力以提高绩效, 结合培训, 从素质和能力上全面培养, 对于那些绩效不能达到要求的职业经理人考虑是否其他工作岗位比原来岗位更适合其发挥自身能力。

参考文献

[1]工信部等.中小企业划型标准规定[EB/OL].http://www.gov.cn/zwgk/2011-07/04/content_1898747.htm.2011-07-4/2012-04-4.

[2]张敏强等.中国IT从业人员心理特征研究报告[N].北京:中国教育报, 2007.

8.经理人的业务管理 篇八

关键词：农民；合作社；职业经理人；管理

中图分类号：F325 文献标识码：A DOI 编码：10.3969/j.issn.1006-6500.2015.10.017

Abstract： To solve the problem of how to promote large-scale agriculture， farmer's income， and employment difficulty， the result of comparative analysis showed that the development of agriculture professional managers is the inevitable requirement of the development of modern agriculture. In view of the problems existing during developing modern agriculture， some suggestion was put forward including the team sources， training content， dynamic assessment， support policies and the talent market.

Key words： farmers； cooperative； occupation managers； administration

随着我国统筹城乡发展和新农村建设步伐的加快，大量农村劳动力向城镇转移，造成农业劳动力，特别是具有一定素质的精壮劳动力的严重不足，农业生产面临“无人种田”、“不会种田”的窘境。此外，农业现代化、规模化生产对从业者提出了更高的要求。有知识、懂技术、善经营、会管理的农业人才缺乏已经明显成为制约我国农业发展升级的关键瓶颈。

农业职业经理人作为农业人才的重要组成部分和农民合作社升级的重要推动力量，日益受到关注。2007年，黑龙江和安徽农垦率先开展了农业职业经理人的培训和资质评价工作，自此，农业职业经理人开始进入人们的视野，许多地方开始开展了农业职业经理人队伍建设。其中，以四川省崇州市最具规模与特色，被誉为“崇州模式”。成都市于2012年9月发布《关于加强农业职业经理人队伍建设试行意见》，提出培养万名农业职业经理人的目标。

1 农业职业经理人产生的时代必然性

在某种程度上，我国农民合作社发展难以实现较大突破的重要原因就是，缺乏有较高素质和能力的经理人。

1.1 农业规模化生产的人才要求

我国耕地面积约为1.217亿hm2，人均耕地面积0.092 hm2，仅为世界平均水平的40%，东中部地区更低于这个水平，并呈现出零星、分散的特点。参照0.773～1.153 hm2的生产经济规模来看[1]，农民依靠现有生产单位实现规模化生产，大幅度提高农民收入不具有普遍意义。因此，作为破解传统农业生产的分散化、小规模化与大市场的集团化、规模化竞争矛盾有效途径的农民合作社倍受重视，成为2013年中央一号文件重要内容，被明确为是带动农户进入市场的基本主体，是发展农村集体经济的新型实体。

但现实中，人才缺乏是造成合作社发挥引领示范作用的重要障碍。现有农民合作社的负责人大多是技术农民、生产能手、专业技术员等，一般没有相关的合作社运作经验，缺乏必要的管理知识。同时，这些负责人本身还是合作社成员，具有双重身份，受时间、精力等限制，很难全身心投入到合作社发展工作中。随着合作社规模的不断扩大，农户之间关系的协调、技术推广、市场机会和风险控制等难度都不断增加，对管理者的管理和协调能力提出了更高的要求，合作社开始从社会寻找专业的外援人员。经过专门培训的农业职业经理人，具有较高的技术水平和管理经验，能够有效提高经营效率。据崇州市调查，职业经理人可以实现水稻亩产比普通水稻亩产增效达30%[2]。

1.2 实现农民增收的迫切要求

从现阶段来看，农民家庭经营收入仍然是农民收入增长的最主要来源，其次才为工资性收入、财产性收入和转移性收入[3]。但农业生产效率的低下和巨大风险，加上小规模单位生产，造成农业经营效益较低，农户增收困难。以农民合作社为载体，依托农业职业经理人实现规范化、专业化管理，能够围绕市场需求开展必要的基础设施建设，优化并整合农业资源，推广现代农业技术，采用农业机械化生产，建立起依靠农户无法单独具有的生产条件。此外，农业职业经理人具备较强的专业知识和信息渠道，可以把握各项有利政策，争取更多政策支持，为农业生产创造良好的外部环境。农业职业经理人在专业化经营的同时，可以使农民省出更多的时间和精力从事副业经营，或直接外出务工，提高家庭收入。

大量实践已经证明，将土地委托或入股合作社经营的效益远高于农户自己经营的收益。以扬州市公道镇谷营村为例，农户自己种植水稻收益约为18 000 元·hm-2，扣除种子、肥料、灌溉等成本后，利润约为9 000元·hm-2，其中还包括人力成本。但进行土地流转后，仅租金就达11 250元·hm-2，节约的劳动力外出务工，家庭收入要远高于农业经营收入[4]。2014年1月14日四川省冕宁县建设村现场派发1 300多万元入股资金红利返还，吸引了无数人的眼球，分派的源头就是合作社和入股企业。

1.3 统筹城乡协调发展的内在推手

据中国科学院发布的《中国城市发展报告2012》称，到2020年前和2030年前，中国需要转移的农业人口总量将分别达到3.0亿和3.9亿。其中，还包括一部分已经生活在城镇但却没有成为城市市民的人口，参考2012年的完全城镇化率42.2%，以及常住人口城镇化率52.6%计算，意味着现在还有1.4亿农业人口游离在城乡之间。由于农民对土地的天然依附关系，土地不仅是物质基础、经济来源，更是精神寄托，短时间内释放出大量的农业人口有一定困难。同时，我国以政府为主导的城镇化道路，使得产业化发展要落后于城镇化发展，城镇短期内能够吸纳就业的数量有限，加之进入城镇的农业人口受经济意识和专业技能等限制，往往难以迅速适应现代产业发展需要，这些都成为我国城镇化需要破解的难题。

农业职业经理人在促进农业产业化发展的基础上开展技术交流、专题研讨、政策解读、文化娱乐、体育竞赛等活动，能够逐步提高农民的专业技能和文化素养，培养他们的市场竞争意识，开拓视野，造就一大批适应现代市场经济和城镇化发展的新型农民。同时，农业职业经理人对农产品实行全程、系统的专业化管理，可以保证社会产品质量和数量稳定、供需平衡，适时引入工商资本，搭建合作平台，有助于城市经济的发展并带动农村经济的发展，使发达农村地区发展带动落后地区经济的发展，实现农村经济的健康发展，缩小城乡发展差距。

1.4 破解农业就业难题的有效途径

面对就业难的严峻现实，大量高校毕业生依然不愿意进入农业领域就业，究其原因除农业领域就业待遇低、工作环境差等原因外，更重要的是缺乏就业平台。生源地为农村的毕业生回农村的意愿很低，很大程度上是因为传统小规模家庭生产方式代表的是一种低效率、低效益的生产经营方式，难以满足大学生的就业需求。国家的实施“大学生志愿服务西部计划”，鼓励高校毕业生积极参加社会主义新农村建设造就了一大批“大学生村官”。这些行政性质的服务岗位和管理在为农村发展输入人才智力优势的同时，也促进了大学生就业工作的进行，但队伍并不稳定，难以大规模推进到微观生产经营层面。

农业职业经理人以农民合作社为平台，能够为提供就业载体，具有良好的发展前景。近些年农民合作社快速发展，数量已经由2007年合作社法颁布时的13.5万户，增长到2012年的68.9万户（国家工商总局公布数据），为吸纳大量农业职业经理人提供了可能，考虑到家庭农场、种养殖大户、农业企业等的需求，社会对农业职业经理人的需求空间巨大。

2 农业职业经理人队伍发展中存在的问题

2.1 农民合作社聘请职业经理人意识不强

职业经理人制度的发展促进了企业所有权与经营权的分离，推动了现代企业的快速发展，在工商等领域中得到广泛应用。农民合作社发展到一定程度，要想实现资源优化配置，就应该打破现有小而全的格局，需要在更大范围内寻找农业职业经理人代为管理。但由于我国农业发展的相滞后，农业生产习惯于农民自己经营，职业经理人知晓率较低，真正意识到并聘请职业经理人进行管理运营的还很少。这一方面是因为缺乏聘请意识，不了解职业经理人的工作，也不知道如何聘请职业经理人；另一方面是缺乏必要的信任，将职业经理人视为“外人”，不能正常发挥职业经理人作为合作社最宝贵资源的效能。

2.2 农业职业经理人队伍素质参差不齐

有些发展较好的合作社聘请过农业职业经理人，但在实际操作当中，面对参差不齐的职业经理人队伍，很难选择到合适的、能够扎根农业的人选。现有的职业经理人大多为技术出身，来源途径多元，层次较低，缺乏必要的培训，或虽经过集中的强化培训，但培训方法单一，短期效果有限，与一个不仅需要理论知识，更需要大量实践锻炼的、成熟的职业经理人相比，还有很多不足。

2.3 现有培训组织和考核方式不尽合理

我国的农业职业经理人培训主要由区域性的培训机构（主要是职业院校）承担，培训时间一般在一周以内（包括现场参观学习），培训内容包括技术和管理等，培训对象来源广泛，难以开展系统的、有针对性的培训。培训过程重理论，轻实践，方法单一，缺乏过程性考核。农业职业经理人作为一个特定的行业，目前全国还没有统一标准，主要由各地自行制定和考核，如黑龙江省由市县农委、农垦总局划分标准和颁发等级证书，四川省则由地市农发局负责牵头组织考核和颁发证书，根据管理面积、上岗年限、管理水平等，将证书等级划分为初级、中级、高级，这种状况不利于人员跨区域的自由流动。

2.4 政府扶持和社会培育机制不健全

农业职业经理人培训和管理工作主要由农业部门来承担，没有上升到区域人才发展战略的高度，对农业职业经理人的培训效果缺乏系统的评价机制。有些地区在创业准入、金融贷款、推荐就业等方面有所重视，但受制于财力限制，扶持力度有限，区域发展不平衡问题突出。在就业方面，政府主导的痕迹明显，缺乏与农业职业经理人相关的人才交流市场，合理的人才交流受阻，交易行为得不到充分保障，信息的不对称难以吸引更多优秀的人才参与农民合作社经营活动。

3 农民合作社职业经理人应具备的素质分析

3.1 热爱并献身农民合作社事业

我国的文化传统在衡量人才的时候，总是以“以德驭才”为准。具备高尚的职业道德、强烈的责任感、使命感和忠诚度是合格职业经理人的前提和基础。此外，农业职业经理人还要热爱合作社，热爱农业生产，善于并乐于与农户合作，能够将农民的利益、农业的发展与自己的命运紧密结合，能够坚持以为合作社社员谋福利为己任，不断追求给广大社员带来利益的增加。

3.2 良好的心理素质和个人修养

农业职业经理除是“能人”外，还应该是“好人”。相对于其他职业经理人，农业职业经理人面临的服务对象、工作环境、选择范围等都不一样，合作社面临激烈的市场竞争，经理人也承受空前压力，常常处于紧张的工作状态中，需要有良好的心里素质，需要具备良好的敬业精神、创新意识、竞争意识，有持之以恒、不断进取、自信果断的事业心，具有良好的洞察力、敏锐性，善于把握市场。

3.3 必备的专业知识和操作技能

农业职业经理人既要懂技术管理，还要善经营运作。从工作的内容需要来看，农业职业经理人不一定要成为农业技术专家，但需要具备一定的专业知识和技能，只有这样才能深刻理解业务性质、掌握业务流程和特点，能够较好地判断和决策，提高管理效率。除农业种养殖技术外，还要加强经济管理技能方面的能力，掌握财务管理的基本知识及相关技能，熟悉国家有关宏观政策及经济法规。据了解，合作社的成员与理事会管理者们更重视职业经理人在团队协调、专业技术、宣传鼓动、市场经营等方面的能力[5]。

3.4 基本的管理知识和组织能力

农业生产专业化分工以后，职业经理人要明确自己的管理者身份，避免陷入日常的琐碎工作中。农业职业经理人最难能可贵的是能统筹资源、合理配置资源，在市场经济条件下善于洞察市场、捕捉商机，具备有超前意识、长远意识。能够运用现代人力资源管理方面的知识，合理调配人员，在实现合作社战略发展目标的前提下，兼顾原则的把握和团队的建设，实现整体利益最大化，为合作社社员创造更多利益。

4 农民专业合作社职业经理人的建设管理

4.1 扩大农业职业经理人队伍来源

在农业职业经理人队伍建设中，应该广泛吸纳各类有志从事农业的人员加入，并以此促进队伍内部的交流与学习，集中更多资源促进农业发展。重点考虑以下三个群体：一是具有一定素养的农村能人，主要包括种田能手、农机手、村组干部和种养大户，他们熟悉农村，有生产经历，善于与农民协作；二是受过专业教育的大中专毕业生，这个群体受过系统教育，创业意愿强烈，但经验不足；三是有意投身农业事业的人群，包括城镇居民、复员转业军人和熟悉农业生产经营管理的其他人员。基于此，需要做好两项工作，一是推荐申报制度，采取自荐和推荐相结合的方式，以乡镇为单位统一推荐；二是资格审查制度，由农业部门负责对推荐人员的资格审查，对于通过审查的纳入培训名单。

4.2 合理确立培训内容与培训主体

农业职业经理人的培训内容要围绕市场需求确立，除应加强农业生产职业技能的培训外，更要加强职业素养和经营管理能力的提升，开展农业开发（基地管理、合同管理）、财务会计、营销策划、人资管理、领导素质等内容培训，适当补充惠农政策、相关法律法规和农产品质量安全知识以及农业发展趋势介绍等内容。此外，由于我国南北地区耕作制度、农作物种类等方面有明显的差异，在培训的内容上应该有所侧重，如北方地区多平原，降水少，粮食类作物较多，增加生产资料管理、土地耕种等内容培训；南方地区多丘陵，降水多，经济类作物较多，增加农产品市场营销等内容培训，并增加特色农业内容。

要广泛吸纳各方面力量参与到培训工作中，依托农科院、农林科学院、龙头企业、培训机构，特别是发挥职业院校的人才优势、智力优势和培训资源优势，聘请有丰富教学经验和实战经验的优秀教师、知名专家和有突出业绩的农技推广人员组成培训团队。

4.3 创新人才培训方法和管理模式

要明确培训的学时数，根据培训对象的差异，灵活采取培训方法，采取模块化教学方式，既要有农业职业经理人从业所需要的必修课程，如农业法规、生产技术、规模经营等内容，又要有灵活多样的选修模块，充分考虑培训对象的文化程度和从业背景，如特色农业、有机农业等。要突出理论教学与实践指导相结合的培训方式，采取小组讨论、参观调研、分组实训等方式，提高参与性和针对性。延伸培训工作链条，建立起由单纯技术培训服务提升到人员选择、培训管理、推荐使用的人才培养管理体系。要加强对合作社聘请职业经理人的指导工作，理清理事长、理事以及社员与经理人之间的关系，避免多头指挥给合作社造成的负面影响[6]，营造有助于职业经理人发挥的舞台和空间。

4.4 加强经理人的动态考核与管理

将农业职业经理人纳入到区域人才发展战略，争取形成全国性行业从业标准，明确考核方法和证书等级等，并由各地农业部门负责具体实施和管理。对于经过培训与考核的，发放农业职业经理人资格证书。对于达不到考核要求的，颁发学习证明，在规定的有效期内，经过培训考核合格后，再发放资格证书，促进农业职业经理人的内生长效培训机制。

对于通过考核的要建立农业职业经理人信息库，加强对他们的动态定期考核，对纳入人才库管理的人员进行资质年审（测评、业绩考核），就职业道德、业务素养、业绩完成建立进入退出机制，形成健全的职业经理人认证与职业经理人的激励与道德约束机制。建立农产品经理人协会，组织专家团队通过手机、网络建立交流平台，开展后续服务和管理工作，建立理论与实践的双向互动机制。

4.5 出台完善配套政策和扶持措施

农业职业经理人从事农业生产经营活动，服务于农民，具有公益性，政府应给予扶持。建议由农业部门牵头，协调人社、财政、科技、粮食等部门，制定现代农业职业经理人培养的实施意见、建设方案、评定管理办法，加强对农业职业经理人培训资金投入，吸纳社会资金投入，设立专项培训资金，借鉴重庆市万州区的“政府搭台、企业出资、院校‘唱戏”的“三方联动”培训模式，即由政府组织倡导并给予相关优惠政策，龙头企业为培训运行主体，以所在地区职业学院为培训基地的模式。

对获取资格证书的，将享有优先参加技术培训、讲座、交流、进修或应邀参加各类学术活动的权利，享受创业扶持、社会保险、金融支持、科技扶持、劳动保障等政策扶持，对于聘请农业职业经理人的合作社优先参评示范社项目，优先享受财政专项资金，增加农业规模化生产、循环经济、农机具等领域补贴力度，鼓励农业职业经理人面向区域农业规划方向发展，支持农业职业经理人以个人身份参加城镇职工养老保险，解决他们的后顾之忧。

4.6 建立人才流动和市场交易机制

促成农业职业经理人队伍的良性、可持续发展，必须积极促进纳入信息库的农业职业经理人就业，在积极推荐其到农民合作社就业的基础上，推动农业职业经理人交易由政府主导的职业经理人推荐制度转向市场，最终将农业职业经理人引向自由竞争的市场，构建农业职业经理人人才市场，坚持“走出去、请进来”，加强农业职业经理人交流。搭建农业职业经理人有序流动的平台，鼓励其不受地域限制，在更大区域内自由流动，由市场完成对职业经理人的绩效评价和薪酬分配等，营造有利于他们发展的社会环境，让职业经理人成为农民合作社特殊的资源流转、增值，实现农业职业经理人人才资源的优化配置和使用，构建人才流动长效机制。

参考文献：

[1] 刘玉铭，刘伟.对农业生产规模效益的检验—以黑龙江省数据为例[J].经济经纬， 2007（2）：110-113.

[2] 陈必国，周丹妮. 培养现代农业职业经理人，建设新型农业人才队伍[C]// 中国国民党革命委员会中央委员会调查研究部.“培育创业人才，推进现代农业”研讨会论文集.北京：中国国民党革命委员会中央委员会调查研究部，2011.

[3] 关浩杰.我国农民收入结构变动与收入波动的关联性分析[J].南京审计学院学报，2013（3）：17-23.

[4] 张宏妹.扬州市谷营村农民通过土地流转获得收益[EB/OL].（2014-02-07）[2015-01-01]. http：//www.js.xinhuanet.com.

[5] 李志荣.农民专业合作社职业经理人的职业能力研究[J].人力资源管理，2011（4）：178-180.

[6] 马玉波，邢莹.基于村镇银行的农民专业合作经济组织构建问题研究[J].中国合作经济，2009（11）：54-55.

[7] 于化龙. 农民专业合作组织发展的对策初探—以呼和浩特地区为例[J].华北农学报，2006（12）：148-151.

[8] 谢瑞武.培育农业职业经理人 发展新型农业[J]. 农村工作通讯， 2014（19）：43-44.

[9] 欧亚. 农民专业合作社职业经理人的发展困境与对策[J]. 南方农村， 2014（7）：53-56.