德鲁克管理名言（共8篇）
1.德鲁克管理名言 篇一
1、管理者，就务必卓有成效。
To be effective，is the Job of the executive
2、“认识你的时光”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
“Know Thy Time” if he wants to， and be well on the road toward contribution and effectiveness。
3、卓有成效是能够学会的
Effectiveness can be learned。
4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
Effectiveness is a habit; that is a plex of practices。
5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。
The Man Who focuses on contribution and Who takes Responsibility for results， no matter how junior， is in the most literal sense of the phrase，“top Management”。
6、谁务必利用我的产出，以使我的产出卓有成效?
Who has to use my output for it to bee effective?
7、有效的管理者在用人所长的同时，务必容忍人之所短。
The effectiveness executive knows that to get strength one has to put Up with weakness。
8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
They focus on opportunity in their staffing—not on problems。
9、我们该明白运用自我上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
Making the strength of the Boss productive is a Key to the subordinate’s own effectiveness。
10、有效的管理者会顺应自我的习性，不会勉强自我
the effective executive tries to be himself， he does not pretend to be someone else，
11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
They concentrate their own time and energy as well as that of their Organization—on doing one thing at a time， and on doing first things first。
12、管理者的一项具体任务就是要把这天的资源投入到创造未来中去。
To mit today’s resources to the futuRe。
13、有效的管理者打算做一项新的业务，必须先删除一项原有的业务
The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one。
14、决定优先要点的原则
重将来而不重过去
重机会而不只看到困难
选取自我的方向，而不跟随别人
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
15、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
Concentration—that is， the courage to impose on time and events his own Decision as to what really matters and es first。
16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的`决策。
Effective executives do not make a great many
17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。
They want impact rather than technique， they want to be sound rather than clever。
18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?
The first question the effective decision-maker asks is：“Is this a generic situation or an exception?”
19、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能理解的”是什么。
One has to start out with what is right than what is acceptable。
20、我们就应将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
A Decision will not bee effective unless the Action mitments have been built into the Decision from the start。
21、有效的管理者都明白一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自我的见解。
People do not start out with the Search for facts， they start out with an opinion。
22、决策的反面，是不做任何决策。
23、除非有不一样的见解，否则就不可能有决策。
The first rule in Decision-making is that one does not make a Decision unless there is disagreement。
24、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策?”
There is one final the effective decision-maker asks：“Is a Decision really necessary?”
25、决策需要熬受痛苦
There is no inherent reason why decisions should be distasteful。
26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
Self-development of the effective executive is central to the development of the Organization。
27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
Intelligence， imagination， and knowledge are essential resources， but only effectiveness converts them into results。
28、这天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
The needs of large-sacle Organization have to be satisfied by mon people achieving unmon Performance。
1、管理者，就务必卓有成效。
To be effective，is the Job of the executive
2、“认识你的时光”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
“Know Thy Time” if he wants to， and be well on the road toward contribution and effectiveness。
3、卓有成效是能够学会的
Effectiveness can be learned。
4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
Effectiveness is a habit; that is a plex of practices。
5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。
The Man Who focuses on contribution and Who takes Responsibility for results， no matter how junior， is in the most literal sense of the phrase，“top Management”。
6、谁务必利用我的产出，以使我的产出卓有成效?
Who has to use my output for it to bee effective?
7、有效的管理者在用人所长的同时，务必容忍人之所短。
The effectiveness executive knows that to get strength one has to put Up with weakness。
8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
They focus on opportunity in their staffing—not on problems。
9、我们该明白运用自我上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
Making the strength of the Boss productive is a Key to the subordinate’s own effectiveness。
10、有效的管理者会顺应自我的习性，不会勉强自我
the effective executive tries to be himself， he does not pretend to be someone else，
11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
They concentrate their own time and energy as well as that of their Organization—on doing one thing at a time， and on doing first things first。
12、管理者的一项具体任务就是要把这天的资源投入到创造未来中去。
To mit today’s resources to the futuRe。
13、有效的管理者打算做一项新的业务，必须先删除一项原有的业务
The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one。
14、决定优先要点的原则
重将来而不重过去
重机会而不只看到困难
选取自我的方向，而不跟随别人
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
15、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
Concentration—that is， the courage to impose on time and events his own Decision as to what really matters and es first。
16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
Effective executives do not make a great many
17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。
They want impact rather than technique， they want to be sound rather than clever。
18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?
The first question the effective decision-maker asks is：“Is this a generic situation or an exception?”
19、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能理解的”是什么。
One has to start out with what is right than what is acceptable。
20、我们就应将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
A Decision will not bee effective unless the Action mitments have been built into the Decision from the start。
21、有效的管理者都明白一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自我的见解。
People do not start out with the Search for facts， they start out with an opinion。
22、决策的反面，是不做任何决策。
23、除非有不一样的见解，否则就不可能有决策。
The first rule in Decision-making is that one does not make a Decision unless there is disagreement。
24、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策?”
There is one final the effective decision-maker asks：“Is a Decision really necessary?”
25、决策需要熬受痛苦
There is no inherent reason why decisions should be distasteful。
26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
Self-development of the effective executive is central to the development of the Organization。
27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
Intelligence， imagination， and knowledge are essential resources， but only effectiveness converts them into results。
28、这天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
The needs of large-sacle Organization have to be satisfied by mon people achieving unmon
2.德鲁克管理名言 篇二
在古典经济学理论中, 一个基本假设是:每一个企业的基本目标都是追求最大利润。经济学家习惯上据此以利润动机说明企业家的行为或作为商业活动的指引。因而, 当问到一个企业是什么时, 一个普通商人或一个经济学家的答案通常是:“一个创造利润的组织。”然而, 早在1954年, 彼得·德鲁克就在其出版的《管理的实践》一书中就明确指出:“这个答案不仅错误, 而且答非所问。”在德鲁克看来:“利润不是企业和企业活动的目的, 而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因, 而是检验企业效能的指标……利润动机以及衍生而来的‘利润最大化’理论, 和企业的功能、目的以及企业管理的内容都毫无关系。”
德鲁克对企业利润观的阐述可以概括为以下几个方面:
第一, 更注重人的因素而非利润。德鲁克以西尔斯公司的成长为例, 分析西尔斯公司如何成为一个企业的过程, 并从中得出第一个结论:“企业是由人创造和管理的, 而不是由经济力量创造和管理的。”经济力量创造了新机会, 然而企业必须仰仗某个人 (或几个人) 的决策能力, 来决定企业的兴衰存亡。
第二, 否定企业利润最大化动机。德鲁克的第二个结论是:不能单单从利润的角度来定义或解释企业。德鲁克指出:“一味强调利润, 会严重误导消费者, 甚至可能危害到企业的生存, 以至于为了今天的获利而破坏了企业的未来……换句话说, 一味强调利润率的做法会引导管理者采取最糟糕的经营方式。”在德鲁克看来, 以利润最大化作为企业目的和动机的观念会带来危害, “导致社会误解利润的本质, 并对利润怀有根深蒂固的敌意, 使之为工业社会最危险的疾病”。
德鲁克的逻辑思想是:想知道企业是什么, 必须先了解企业的宗旨。事实上, 由于企业是社会的一分子, 企业的宗旨必须超越企业本身, 存在于社会之中。因而, 关于企业的宗旨, 只有一个正确而有效的定义——“创造顾客”。德鲁克反对传统的企业单一目标论, 他富有影响力地归纳出企业应该设定绩效和成果目标的八个领域, 并深刻地指出“由于企业的本质使然, 必须建立多重目标”。“任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域, 都需要有目标。”
第三, 关于企业利润与社会责任的认识。关于企业应该设定怎样的利润目标问题, 在经济学界曾经有过长期的争论。以弗里德曼为代表的“古典经济观”认为提供“社会产品”破坏了以利润最大化为基础的市场机制, 因而否定企业应该承担社会责任。以德鲁克为代表的“社会经济观”则强调企业是社会的器官, 企业的目的必须存在于企业本身之外, 认为企业在履行经济责任的同时必须承担社会责任。事实上, 德鲁克一开始就把社会责任列为其提出的企业设定绩效和成果目标的八个领域之一, 强调尽到社会责任不但是企业的使命, 而且企业还得将社会责任予以事业化才行。也就是说, 以承担社会责任为使命的思想应该属于一个健康的、能够永续经营的企业的核心价值观。
第四, 利润是结果不是原因。德鲁克推论, 由于企业的宗旨是创造顾客, 任何企业都与而且只有两个基本功能:营销和创新。营销是企业独特的功能。由于企业是实现经济增长的器官, 企业必须创新, 也就是提供更好更多的商品和服务。为了达到创造顾客的目的, 企业重要的管理功能之一, 就是要有效地利用一切创造财富的资源 (包括各种有形和无形的资源) , 提高生产力。按照德鲁克的逻辑, 到此, 我们才有充分的准备, 可以开始讨论利润和盈利能力。“因为利润不是原因, 利润是结果——是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。”
第五, 利润是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。以上论述绝非意味着德鲁克认为利润对于企业无足轻重。事实上在《管理的实践》一书的第六页, 作者即开宗明义:“企业的本质, 即决定企业性质的重要原则, 是经济绩效。”“尽管企业管理层必须考虑企业决策对于社会所创造的影响, (但是在制定任何决策, 采取任何行动时) 同时也需要把经济绩效放在首位”。“管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑, 都必须以经济作为首要尺度”。鉴于经济绩效对企业的重要性, 德鲁克把它作为管理层的首要职能, 而把利润看作是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。
第六, 设定和评估“必要的最低利润”标准。德鲁克认为由于运营中要承担不可避免的风险, 企业必须赚取足够的利润, 以求生存。为了经营, 管理者必须设定相当于“必要的最低利润”的经营目标, 建立明确的标准, 来评估利润表现是否达到目标。
二、德鲁克管理思想的脉络
德鲁克管理思想是一个博大精深的体系。解读大师的利润观, 首先需要深入理解其管理思想形成和发展的整体脉络。
美籍奥地利管理学家彼得·F·德鲁克是公认的当代最伟大的管理宗师, 《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”, 《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。其非凡的成就得益于他特殊的家庭背景、传奇式的经历、渊博的学识及睿智的才思以及其从事的职业的多样性等诸多方面。他1909年出生于奥地利首都维也纳的一个贵族家庭, 1931年在法兰克福大学获博士学位。1937年移居美国。早年曾在德国汉堡的一家出口公司任职。担任过重要报刊的记者、金融专栏撰稿人和高级编辑、保险公司的证券分析师、哲学政治学教授。1946年, 出版了第一本管理书——《公司的概念》。此后50多年来, 他成为美国和全世界最著名的管理咨询专家。《管理的实践》、《成果管理》、《有效的管理者》、《管理:任务、责任与实践》、《创新与创业精神》、《非营利机构的管理》等管理巨著相继问世。德鲁克的颠峰之作是他的两部同等杰出的巨著:《管理的实践》 (1954年) 和《管理:任务、责任和实践》 (1973年) 。
那国毅在《德鲁克论企业》一文中归纳了德鲁克企业管理思想的分析路径 (如图1所示) 。德鲁克首先从企业外部出发, 即从社会的角度界定企业使命。什么是使命?使命就是存在的原因, 即组织为什么要存在于社会之中?这是高层管理必须回答的问题。然后从使命出发进入企业的战略决策系统, 即制定适当的战略实现特定的使命。接着以结构跟随战略的思想分析组织结构。最后不同的结构会导出不同的结果, 即企业形成什么样的核心竞争力, 靠什么在社会中立足和竞争。
根据那国毅《德鲁克论企业》一文整理
然而德鲁克的管理思想并不局限于对企业的管理, 1999年德鲁克在自我评价, 写到:“我认为我最重要的贡献是什么?⑴早在60年前, 我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能; (2) 管理不仅是‘企业管理’, 而且是所有现代社会机构的管理器官, 尽管管理一开始将注意力放在企业; (3) 我创建了管理这门学科; (4) 我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科;尤其是围绕着责任。管理科学是把管理当作一门真正的综合艺术。”他还曾在在1993年出版的自选论文集《社会生态学的观点——对美国情况的思考》中自称是一个“社会生态学家”, 是由于对连续性与变化的矛盾的关注从而形成了自己以后的一系列研究方向。事实上, 德鲁克习惯于把企业置于社会的背景下, 进行系统的思考。在他的视野中, 个人、组织与社会应该是一个和谐的整体, 任何不和谐都是低效的。德鲁克毕生都在致力于通过个人和组织的积极协作来促进人类自身价值的实现, 和通过使企业承担必要的社会责任, 促进社会进步的事业。
1985年德鲁克在为自己1954年出版以来一直被奉为管理学奠基之作的《管理的实践》一书再版所作的自序中写道:在我看来, 管理者的工作之所以如此有趣, 完全是因为管理是涵盖了三个方面的整体。我很快就明白:谈管理时必须将三个方面都纳入考虑:第一是成果和绩效, 因为这是企业存在的目的;第二必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织;最后要考虑外在的社会——也就是社会影响和社会责任。正是这种极富人文主义、实践主义精神, 以系统思考为特征的管理哲学思想构成了德鲁克独特利润思想的源泉。
三、解读德鲁克利润观
从管理哲学的视角解读德鲁克利润观, 有助于我们体察大师管理思想中的深刻的人本主义追求、辩证主义思想以及系统思考的精神。
1.德鲁克利润观是其人本主义信念和思想的一种体现
从上个世纪20年代起, 伴随着工人运动的不断兴起, 泰罗科学管理思想面临前所未有的挑战。在这一背景下, 人在管理中重要作用的逐渐觉醒, 西方管理思想中逐渐形成一股可以与科学主义相匹敌的人本主义思潮。作为当代最杰出、最有影响力的管理思想大师, 人本主义是贯穿彼得·德鲁克管理思想的一个基本追求。通过对人类社会中管理作用的重新理解, 德鲁克在吸收和综合了早期人本管理思想的基础上, 使人们认识到管理对于人本身生存和发展的重大价值和意义, 从而将管理提升到崇高层次。在这种境界中, 他超越了纯技术知识分割形成的限制, 对管理的本质和真谛有更深刻的领悟。
德鲁克人本主义追求从三个层面展开:管理的核心和最终目的在于它对人的意义;组织与个人的和谐关系是达到人本目标的实践基础和条件;自我管理是人自我实现的根本途径。德鲁克首先确立了以人为管理核心和归宿的原则, 随后提出建立积极的个人与组织的和谐关系, 并将管理的责任最终归结为个体的自我管理, 从而形成了由外到内, 从组织到个人的有机而一致的思想体系。尤其是德鲁克对自我管理的理解和重视使其人本主义管理思想实现了质的升华。
在德鲁克的管理哲学中, 人为第一, 经济第二, 经济必须体现为社区和社会服务这一人本要求是一种基本信念, 其利润观正是这种人本主义信念和思想的一种体现。他相信这种理想主义, 即建立一个尊重人类尊严的社会是有可能的, 因而强调企业及管理者的社会责任和道德义务;强调判定企业的好坏不能只根据利润, 还要“根据其对社会的好坏来判定”;认为创造经济业绩固然是企业的首要责任, 但不是惟一的责任。企业并不只是利润越高越好, 没有哪一个机构只是为了自己而存在, 只以自身为全部目的。它必须妥善处理企业对社会的影响, 并承担对社会的责任。管理者有责任促使符合公共利益的事物成为企业自身的利益。社会责任对于作为社会机构的企业组织不但永远不会消失, 反而会不断加强。
2.德鲁克利润观是其辩证主义思维的具体体现
首先, 从管理哲学的角度来说, 管理主体与管理客体是对立统一关系, 管理职能正是在主客体双方的协调中实现的。在德鲁克的管理哲学思想中, 最有价值的部分就是他把人当作企业最大的资源, 人既是管理的主体又是管理的客体。德鲁克认为, 企业通过富有活力的人力资源完成它的任务, 职工通过完成工作来取得成就。德鲁克说:“根据需要和机会的变化, 确保企业和每个成员的不断成长与提高, 也是管理的重要工作”。所以, 德鲁克提出把以工作为中心与以人为中心的管理方式结合起来, 就是要说明, 管理活动的有效性, 不是体现在管理主体或管理客体单方面的活动中, 而是体现在管理主体与管理客体相互作用的统一过程中。
其次, 在管理哲学中, 利益与责任也是一对辩证统一的矛盾范畴。企业利益与社会利益从本质上说, 是利益和责任的矛盾在管理中的反映。德鲁克抓住企业利益与社会利益的切合点——顾客来谈利益与责任的辩证关系问题。德鲁克首先承认:“企业的本质, 即决定企业性质的最重要原则, 是经济绩效。经济绩效是管理者的首要职能”。“管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑, 都必须以经济作为首要的尺度”, “如果未能创造经济成果, 就是管理的失败”。然而德鲁克同时认为:正是为了顾客的需要, 社会才把财富交付给企业使用。因此, 顾客是企业的基础, 使企业得以存在。企业的目的不在于获取利润, 而在于创造顾客。也就是说, 企业在取得经济利益的同时, 要考虑到对顾客的责任、对社会的责任与贡献。
3.德鲁克利润观是其从系统方法出发的得出的必然结论
由于管理本身就是一个大的系统, 它是一个多职能、多因素、多层次的统一体, 因此研究管理问题必须从系统的观点出发。德鲁克对系统方法的运用有其独到之处:他采用了一种从外部到内部的研究思路。他首先从外部来考察管理即管理的任务, 并研究管理任务和范围及其各方面的必要条件。进而以研究管理任务为主线, 深人研究管理的成就与结果。德鲁克独特的利润观正是由于他从系统方法出发, 综合考虑管理这一系统与环境之间的作用与关系以及管理系统内部各元素之间的关系而得出的必然结论。
在德鲁克的管理哲学中, 还有一个非常重要的概念, 叫管理的时间维, 即考虑短期经济决策对环境和自然资源的长期影响, 其系统思考的方法论同样深刻地体现在他对时间维的把握上。德鲁克认为, 管理必须兼顾现在和未来, 短期和长期。“一方面, 必须使企业现在能够正常运转, 否则未来时间里就没有可以正常运转的企业。另一方面, 又必须使企业在未来能够正常运转、实现成长河进行变革, 否则它就破坏了资本——即资源为未来创造财富的能力”。从这一思想出发, 德鲁克独特的利润观可以得到另外一种阐释:企业可以将社会责任转化为商机, 即把企业对社会的影响看作是企业的责任, 如果企业能对社会问题进行一种“社会创新”, 就会直接或间接地加强企业的利益。
摘要：管理大师彼得·德鲁克认为:“利润不是企业和企业活动的目的, 而是检验企业效能的指标”, “企业的目的在于创造顾客”, “尽到社会责任是企业的使命, 企业应该将社会责任予以事业化才行”, “可以将社会问题转化为商机”。本文试图探讨大师利润思想中的人文主义追求、辩证主义思想以及系统思考的精神, 即从管理哲学视角分析和解读大师利润观。
关键词：彼得·德鲁克,利润观,人本主义
参考文献
[1]彼得.德鲁克.管理:使命、责任、实务.机械工业出版社, 2006.
[2]彼得.德鲁克, 管理的实践, 机械工业出版社, 2007.
[3]李涛, 张宗建.德鲁克管理思想中的人本主义追求.东南大学学报 (哲学社会科学版) , 2002, 4 (5) .
[4]周菲.德鲁克管理哲学思想述评.辽宁大学学报, 1997, (4) .
[5]那国毅.德鲁克论企业.IT经理世界, 2001, (S1) .
[6]张隆高.德鲁克的管理思想.南开管理评论, 1999, (03) .
3.德鲁克：最后的管理大师 篇三
何谓真正的大师？英国著名管理学家查尔斯 · 汉迪在《大师的大师》一书中 表示：“他们担任诠释的角色，将有效的观念与方法传播出去。他们是管理学的蜜蜂，在全球各国嗡嗡地飞来飞去，写书、演讲、担任顾问。奇怪的是，学院的管理学教授很少选用他们写的书籍当作教材。”当汉迪把彼得 · 德鲁克推到管理大师第一位的同时，也不忘自娱地把自己排进大师的行列。
对于德鲁克，这位最具有争议性的管理学大师，《哈佛商业评论》曾这样赞誉：“只要一提到彼得 · 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听。”通用电气前任CEO官杰克 · 韦尔奇更是推崇德鲁克的管理智慧，“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得 · 德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点”。
在德鲁克最后的16个月，他把生命中最后的时间给了伊丽莎白 · 哈斯 · 埃德莎姆，这位富有睿智的女性作家此前就因完成鲍尔 · 马文的传记《麦肯锡传奇》闻名于管理咨询行业。德鲁克选择埃德莎姆，看重了她的管理咨询经验（麦肯锡咨询顾问）和天才作家的双重背景，事实证明，德鲁克的选择没有错。
《德鲁克的最后忠告》一书的出版，在某种程度上推动了德鲁克管理思想的发展。在这本书中，埃德莎姆并没有像记者一样，担任“传话筒”的角色，书中并没有摘录太多德鲁克的原话，而是创造性地结合自身的管理咨询经验，以独有的麦肯锡式分析问题方法印证德鲁克管理思想的实践性。
全书可以分为三个部分。第一章强调我们进入了一场激进而又宁静的革命，在这场革命中，“我们所熟悉的传统商业模式正在走向消亡：企业不再销售产品，而是销售经验。不再存在竞争者，有的只是能以更多方式组合在一起的合作者，来提供更好的解决方法和更多的选择方案”。细心的读者发现，IBM、Cisco、Infosys等信息技术公司，目前所销售的不再是产品本身，而是提供解决方案，以创造更好的未来，他们可能此刻和你同肩并战，下一刻就成为你的竞争对手，可以说，企业之间没有永远的合作伙伴，只有永恒的利益驱动。
在这场宁静的革命中，埃德莎姆总结了德鲁克给管理者的三大启示，即知识比有形资产更具有价值、振兴美国经济需要和竞争对手形成战略合作关系、战略制定应当和战术同步进行并作为一项日常管理活动。这三大启示在今天看来依然有强劲的生命力，对于战略，他更是认为“一项战略应把关键性资源配置到能有效地实现成果的具体任务上”，如果无法实现成果交换，则该战略制定是无效的、徒劳的。
从第二章到第五章是全书的核心内容，是德鲁克毕生认为企业应当重视的问题，即与客户结成同盟、创新与放弃、合作和协调、员工与知识、建立系统有效的决策机制。埃德莎姆巧妙地把它称之为创造明天和规划未来蓝图的德鲁克式汽车，其中客户是汽车的方向盘，印证了“关于企业的目的，只有一个正确又有效的定义：创造顾客”；创新、放弃、合作、员工和知识构建了汽车运转的动力工具；决策、规范和价值观是支撑以上因素的底盘。
德鲁克认为，企业主要有八大目标，但市场营销和创新是企业设定目标过程中的两个基础领域。和德鲁克早期学术生涯相比，他的晚年更注重创新和非营利组织管理。由于他对美国大型企业的“失恋”（见《大师中的大师》），上世纪80年代后转向了新产业的企业家，创作了《创新与企业家精神》一书。埃德莎姆评价德鲁克“创新成为了德鲁克思想的核心，也是他所有著作的基石”。对于创新，不同学者有不同的解释，熊彼特是创新理论的提出者，他认为创新是“建立一种新的生产函数”，也就是生产要素的重新组合。德鲁克继承了他的导师熊彼特的观点，熊彼特说“创新意味着毁灭”，而德鲁克说“真正的创新应该是彻底改变客户的期望”。书中提及的创新的七大来源和开发创新资源的四大途径，是对德鲁克创新理论的总结，相信对管理实践有所裨益。
德鲁克已经离我们而去，但他的光芒永远照亮了我们前进的道路。套用沃伦 · 巴菲特的一句话“只有在潮水退去时，你才会知道谁一直在裸泳”。在这个“伪大师”出没的年代，真正的大师应当经得起时间的考验，真正的管理思想应当服务于管理实践，而在传统管理理论日益式微的悲剧下，德鲁克也许就是最后的管理大师！
《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》
斯图尔特 · 戴蒙德
每一年，只有最优秀的学生才能进入沃顿商学院，成为川普和巴菲特的校友。而戴蒙德教授的谈判课，连续13年都是沃顿商学院最抢手的课程。
通过对这3万多人的谈判案例进行研究，加上40余年来在自己职业生涯中的体验和感悟，戴蒙德教授总结出了一套具体详细、实践性强、效果更好的谈判技巧。本书以该课程为基础，介绍了一整套极其有效、适用于任何人和任何情境的谈判技巧：孩子和工作、旅行和购物、商场、政坛、人际关系、文化差异、爱人和伴侣、竞争对手等。戴蒙德教授强调，无论是要求店家折价100元，还是要求厂商降价1万元，所使用的谈判工具都是一样的。意思就是，当你学会了谈判，在生活各方面你都能争取更多！他所教过的3万个学生都获得了他的真传，在各行各业如鱼得水，享受梦寐以求的人生。
《清单革命：防范错误，从改变观念开始》
阿图 · 葛文德
现代世界的复杂性已经超出了人力所能控制的范围，任何一个需要从业人员掌控大量知识的领域都难逃厄运。从医疗到金融，从商业到行政，生活中的错误屡屡发生，令人触目惊心。
人类渴望终结错误，再造安全的生存空间。为了实现这个目的，曾推动奥巴马医改的白宫顾问阿图 · 葛文德通过在医疗领域的实践，掀起了一场“清单革命”，并将革命风潮推广到建筑、飞行、金融、行政等与我们生活息息相关的领域。
使用清单，就是为大脑搭建起一张“认知防护网”，它能够弥补人类与生俱来的认知缺陷，如记忆不完整或注意力不集中。作者在书中提出清单的4大行事原则：权力下放、简单之上、人为根本及持续改善。它们不是僵化的教条，而是实用的支持体系，将在复杂的世界中拯救你的生活。
《权谋：如何赢得权力》
克里斯 · 马修斯
这是一本被通用电气两代CEO 杰克 · 韦尔奇和杰夫 · 伊梅尔特盛赞的书；政治家的圣经，领导者的枕边书，职场人的路线图，普通人的生存手册。
《权谋》作者克里斯 · 马修斯是美国著名节目主持人，拥有28年美国政坛高层幕僚经历，及15年的报刊从业经历，他深谙优秀政客的成功秘诀，被誉为“政治游戏分析师”、“当代的马基雅维利”。作者告诉我们权力是“演”出来的，他将带领我们穿越喧嚣嘈杂的政治历史，挖掘权力丛林的宝藏，找到个人成功的最佳路径。
4.管理大师彼得德鲁克介绍 篇四
彼得·德鲁克，现代管理之父，“大师中的大师”。彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为奥国负责文化事务的官员。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师。
彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)（1909.11.19~2005.11.11)1909年11月19日生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬还创作了这本《德鲁克日志》，无怪乎《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝世，享年95岁。
尊为“现代管理学之父”的德鲁克，是这个时代最出色的管理学者。他曾发誓：“如果我能活到80岁，我要写到80岁”。1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。
德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。
1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。
1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。
1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。
1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。
1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。
1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。该书被誉为“管理学”的“圣经”。
1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。
1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。
1999年，出版《21世纪的管理挑战》，德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个
“组织”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。
此外，德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。”德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。”
作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。
德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。
德鲁克至今已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字,传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”至2004年，德鲁克还有新书问世。
2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。
2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。
资本主义的预言家
曾经有一位美国公司的经理写信向彼得·德鲁克报告说，他的经理班子对德鲁克发表的每一篇论文都要进行反复的探讨，并总结本企业可以从中得到的教益。对于管理学家来说，恐怕再也没有比这更高的奖赏了，毫无疑问，坚持这种作法的绝不仅限于上面提到的企业和它的经理班子。事实上，自从40年代管理学学术研究兴起以来，德鲁克的文章从来都是企业界，特别是一线经理们关注的焦点和对比学习的标尺，他也因此而被誉为“美国公司总裁的导师”。从学术的角度来讲，要想取得上述成就必须在本专业内做到以下三点：(1)正确地提出问题；(2)提出切实可行的解决之道；(3)与时俱进，在社会进步的背景下重复前两个步骤。
德鲁克本人的工作几乎可以称得上是满足上述条件的典范。不仅如此，在管理学的理论和实践中，这一工作流程也是德鲁克本人所极力提倡的。
例如，当大公司在经历了多年的高速增长之后，往往会出现突然的停滞，甚至衰退。这样的例子在企业界里可谓比比皆是。人们的最初反应往往是企业的僵化、官僚主义，甚至员工的怠情等等。治疗的方法则是战略规则、重组、团队激励等。但是，是不是可以让思维再发散一些呢？
德鲁克在分析上述问题时独蹊径，提出了他的事业论观点。一个企业在相当长的时间里能够顺利地成长，在很大程度上得益于它所独具的事业理论。它以企业自觉的使命力核心，包括对市场环境的基本假设以及实现使命的一般手段。成功的事业理论将把企业提升为行业发展的领头人和主导者。然而，当事业理论实现后，这类企业往往却会迷失方向，作出有悖于时势的行为。
20年代，AT&T为自己的组织规定的使命是“让每一个美国家庭和公司都装上电话”，在这一使命的激励下，公司积极调动资源，在长达30年的时间里取得了伟大的成就。然而，当它在50年代完成了这一使命之后，公司却开始陷入危机，其原因既非官僚主义，也非技术优势的丧失。这些说法固然并非空穴来风，但却不足以解释公司遭受的挫折，关键的问题是未能调整和提出新的事业理论，公司不能适应变化了的外部环境，而对外部环境变化的敏锐反应却是任何一个公司取得成功的先决条件。
今天，这种危机同样潜伏在像微软这样的处于事业巅峰的企业中。我们都知道微软的口号是“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”，这一口号正是取自 AT&T 50年前为自己规定的使命。当这一目标正在迅速接近时，微软如何调整自己的事业理论将是关系到企业长远发展的关键举措。
在这一问题上，也许另一家美国大企业的选择可资参考。通用电气是道琼斯工业指数发布以来硕果仅存的成份股，在其强悍的CEO杰克·韦尔奇的领导下，已经进入了历史上最成功的时期，但他们居安思危，未雨绸缨，引人了新的事业理论。现在，整个公司正在为电子商务时代的到来进行准备和调整。韦尔奇由于不遗余力地推动他的巨型企业转向电子商务时代而获赠E-Jack的雅号。
德鲁克在论文中为这种情况开了两个药方，第一个就是主动放弃，第二个是追随自己的顾客。GE的选择与德鲁克的理论不谋而合。对照德鲁克的论文和GE的行动，CEO们不难悟出自己的企业目前处于什么位置，甚至连工作的流程都可以设计出来。德鲁克谈论的仿佛是最一般的情况，但你几乎可以毫无障碍将它引伸到自己的企业，并且知道应该怎样操作。这正是一位卓越的管理学家独特魅力之所在。
关注企业面临的一般性经营问题固然是管理学家的职责，但如果管理学家仅仅从企业经营的微观层次上，而不能从社会和时代所发生的根本性变化出发，对企业经营的外部环境中所出现的前所未有的变化作出敏锐的反应，那么他所培养的只能是“解决问题 ”的经理而不是发现机会、把握机会，甚至创造机会的“企业家”。这可不是德鲁克的风格。作为“企业家的导师”，这意味着他必须将先知的荆冠戴到自己的头上，必须以高度的敏感觉察和分析时代变迁向社会提出的新的要求，并且以最快的速度向社会、向企业界报告他的发现，向一线的CEO们发出警报，提醒他们由于外部环境的变化，企业在竞争中可能遭遇的各种危机。在过去的几十年里他从未放弃过这种努力，其成就即是今天我们所熟悉的一大批作品如《断裂的时代》、《经济人的末日》、《企业人的未来》、《非营利机构的经营之道》、《后资本主义时代的经理》等。单从名字上看，它们更像是社会学的文献，而不是管理学的著作。这些作品为他赢得了“资本主义的预言家”的称号。
尽管如此，德鲁克毕竟是管理学家而不是社会学家，他对社会变化的兴趣最终还是落实在企业层面。众所周知，知识经济、知识社会的提法最早就出自德鲁克的笔下(60年代)，他在论文中使用了“知识工作者”(knowledge worker)的概念，而他对这一概念的分析则集中于企业内部授权、信息流向、知识工作者的业绩考核等等。
在另一篇题为“新生产力的挑战”中，德鲁克提出了一个新的问题，知识经济背景下提高生产力的关键是什么？在回顾了历史上提高物品生产和移动的工作效率的努力之 后，德鲁克将传统经济和知识经济时代的工作作了精彩至极的划分：前者可以归结为如何正确地做事，后者则提炼为应当做什么的问题。在传统经济工作中，管理者不得不教会工人怎样操作才能提高效率，以泰罗的翻砂工动作分解研究为代表。但是，在知识经济中，受过专业训练的(其专业水准早已超出管理者的水平，从而谈不到辅导和培训)知识工作者们面临的真正考验却是决定自己应该做什么？
提高知识生产力的关键是规定正确的工作内容，而不是告诉知识工作者怎样完成其工作。
“正确地做事”和“做正确的事”，用纯粹操作层面的语言界走两大时代的区别，在这一点上还没有人做得比德鲁克更出色的了。
正如他的同事乔治·哈里斯所说，德鲁克一向善于将抽象的理论还原为人们在日常工作生活中可以领悟到的思想观念”。在阅读德鲁克的论文中，你将不断享受到这种 思维的乐趣。这正是德鲁克所希望的。培根说过，知识就是力量，德鲁克则补充道，分享的知识才是有力量的。
核心遗产
德鲁克对生活的看法和对管理的看法一脉相承，那就是任何一种知识，只有当他能应用于实践，改变人们的生活，这种知识才会有价值
再多活8天，彼得·德鲁克就能迎来他的96岁生日了。但以他的睿智，似乎早已无意玩这种和时间“较劲”的游戏了。直到生命的最后一刻，他依然拥有一个年轻的心灵和头脑。
作为“现代管理之父”，德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面，现在我们熟知的许多管理理论的概念都是他首先提出来的，如营销、目标管理和知识工作者等。菲利浦·科特勒说：“如果人们说我是营销管理之父，那么德鲁克就是营销管理的祖父。”
但德鲁克不是一个通常意义上的管理学者，实际上他和管理的学院派一直格格不入。他在谈到自己的职业时说：“写作是我的职业，咨询是我的实验室。”他的研究领域涵盖了管理学、政治学和社会学的诸多范畴，这使得他的作品具有宽广的视野和恒久的穿透力。
除非能改变人们的生活
1950年元旦，德鲁克和他的父亲去探望他的老师约瑟夫·熊彼特，过了8天熊彼特就去世了。在这次见面中，熊彼特对德鲁克父子说：“我现在已经到了这样的年龄，知道仅仅凭借自己的书和理论而流芳百世是不够的。除非能改变人们的生活，否则就没有任何重大的意义。”
这句话成了德鲁克后来衡量自己一生成败的基本标准，也是他一生从事学术研究的重要法则，还是他和学术界格格不入的主要原因。他一边教书，一边做咨询，一边写作，正是这三种不同的身份塑造了他的研究方法与成文风格，也成了他区别于别的管理学者的重要特征。
他曾经拒绝了哈佛商学院的邀请，主要原因是当时哈佛商学院院长制定了一项规定——教职员工每星期最多只能做一次咨询工作。而在他看来，管理学更是一种实践，从业者必须要参与实践。在1946年出版《公司的概念》之前，他曾经在通用汽车工作和观察了两年。
在写作之前，德鲁克通常对企业进行深入研究和观察，在咨询过程中发现问题，并在这种观察和互动中形成一些颇具洞察力的观点。在他的作品中，很少看到什么“管理模型”和“数据分析”，取而代之的则是一些直指人心的观点和故事，成文风格简单、清晰而有力。
这种研究方法在管理学术中被称之为“管理经验学派”，这种学派在学术研究中不属主流。因为他们的研究方法不符合科学的“学术规范”，没有“模型”和“论证”，因此很难在学术论文中引用他们的“研究成果”。
一位留学欧洲的博士告诉记者，他当时为了写博士论文，看过几百篇学术论文，没有一篇引用德鲁克的话语。他唯一一次听到德鲁克的名字是在一次午餐会上，几位管理学博士在讨论德鲁克和一个助教谁的贡献大，那位年轻的助教做了一个合资企业盈利模式的调查研究。
德鲁克清楚地意识到，他从来就是一个学院派的“边缘人”。德鲁克本人提供了一个富有洞见的解释：“为了控制学界，美国政府只向那些用数学公式写作的研究人员提供研究资金，自己这类深入实践的学者被拒之门外便顺理成章了。”
2002年6月22日，美国总统乔治·W.布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。这是一份迟到的荣誉，当时德鲁克已经93岁了。幸亏他活得足够久，给了美国政府一个改正错误的机会。
管理是一种实践
1971年秋天，德鲁克离开了曾经任教20多年的纽约大学商学院研究生院，到洛杉矶的加州克莱尔蒙特研究生院为企业高层管理人员培训班授课。这所大学不仅在当时没有什么影响力，即便是现在的美国商学院排行榜中，它的排名也在50名之外。
这个选择反映了他对当时的管理学研究和教学的日益不满。他相信管理学应该是一门综合的人文学科，而不是一些细分学科的组合。克莱尔蒙特研究生院也遵从了他的管理哲学，在这里的学生不仅要学习经济和管理，而且要学习历史、社会学、法律和自然科学。
这种学术训练方式沿袭了欧洲的大学传统，也反映了管理的本质要求。那就是管理不应该只是一些技能的训练，而是一个对人类、社会和企业的整体认识。管理不应该只是一些理论和学术研究，而是应该用来解决社会和企业所需要解决的问题。
正因为这个缘故，德鲁克的作品赢得了许多企业家的高度评价。英特尔的创始人安迪·格鲁夫毫不掩饰对德鲁克的崇拜之情。“彼得·德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂热追求时髦思想的管理学术贩子中独树一帜。”杰克·韦尔奇也将其重要的企业决策归功于德鲁克，他认为1981年整合通用电气的第一个核心思想——“第一第二”的原则便来自彼得·德鲁克。
幸好有像安迪·格鲁夫、比尔·盖茨这样伟大的企业家和杰克·韦尔奇、张瑞敏这样伟大的经理人积极实践他的理论，从而不容辩驳证明了他的理论的价值。而这些成就也符合德鲁克的一贯看法：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。”
虽然是德鲁克创建了现代管理学，但恐怕连他自己当初也没想到如今的管理学已经走入了这种高度分工的学术研究之中。一位不愿透露姓名的管理学副教授告诉记者，当前的大多数管理学学术论文虽然符合严格的学术规范，但其价值却不为企业界所认同，没有什么实践的价值。
追随德鲁克的其他管理大师在管理学界也一直没有得到主流的认可，其中包括《基业长青》[1]和《从优秀到卓越》
[2]的作者吉姆·柯林斯、《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯和《第五项修炼》的作者彼得·圣吉。以彼得·圣吉为例，他现在只是麻省理工学院的一个“资深讲师”！
想想我如何贡献
1994年冬天，吉姆·柯林斯完成了他在管理学上的重要著作《基业长青》之后，第一件事就是驱车到加州的克莱蒙特去拜访德鲁克。时年36岁的柯林斯在管理学界还属于“无名小辈”，和85岁的德鲁克在一起的那一天，彻底改变了柯林斯对生活的看法。
柯林斯说：“别人都在问‘我如何成功？’而德鲁克却在问‘我如何贡献？’别人都在追问‘我怎么做才能使自己有价值？’德鲁克却在问：‘我怎么做才能对别人有价值？’”
“走出去，使自己成为有用的人。”临行之前，德鲁克告诉柯林斯。柯林斯是个才华横溢的人，但德鲁克却告诉他：“把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。”
德鲁克对生活的看法和对管理的看法一脉相承，那就是任何一种知识，只有当他能应用于实践，改变人们的生活，这种知识才会有价值。
德鲁克早年在德国留学，晚上经常去歌剧院听歌剧。有一次他被意大利作曲家威尔第的歌剧《福斯塔》的美感深深地震撼了，更让他震撼的是他发现这是威尔第80岁时谱写的最后一部作品。威尔第在谈到创作《福斯塔》时说：“我一生都是音乐家，且一直极力达到完美的境界，而我一直很困惑自己是否已达到这个境界，只是下定了决心再努力一试。”
这段话成了德鲁克一生追求完美的座右铭。他一生写了39本书，仅从85岁到95岁这10年中就出版了10本著作。他的最后一本著作将于明年1月份正式出版。
正是这种超常的勤奋，使他一直保持着年轻的头脑。他兴趣广泛，对政治学、社会学和管理学都造诣颇深，并每隔三四年就会选择一个新的主题来研究。在2002年的《福布斯》封面文章中，称德鲁克“依然是最年轻的头脑”。在他90岁生日时，有人问他长寿的秘诀，他说：“每5年重读一遍莎士比亚！”
十大兵法
1．“分权与授权”才能引发学习动机
验证：当今所有的国际大企业全都是依照“分权、授权”而壮大的。
2．用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理
验证：“数据、e化、科学分析、考评稽核”已成为一切管理的基石。
3．不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅力式微
验证：Bill Gates、Google„„已替“全球知识经济凌驾政府权力”做出批注。
4．不创新的风险，比创新高很多
验证：“创新”已成为本世纪所有企业生存发展的马达，墨守成规的公司纵使没做错事，也都活不了了。
5．顾客是企业存在的目的验证：“以客为尊，顾客至上，客人第一，以消费者为导师„„”已成为企业成功的第一信条。
6．管理者的三大使命：“达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任”
验证：“利己利人之后，还有社会责任”正是当今倡导最兴盛的“公益、环保、慈善、教育、文化”等五大使命。
7．公司经营不能炒短线
验证：“永续经营”是现代所有企业绞尽脑汁在追求的宝典。
8．化社会问题为商机
验证：“化社会问题为商机”的卓见，让所有企业的领域创新了，不但茁壮了自己，也方便了社会。
9．组织的目的不在管理人，而是领导人
验证：形而下是管理，形而上是领导，彼得杜拉克从实务的管理到组织的领导，都创立了典范。
10．家族企业妨碍企业进步
5.德鲁克《管理自己》读后感 篇五
德鲁克认为：“在现代组织中，每个知识工作者都可以成为一名管理者，他可能会被推上负责的岗位，凭借着自己的地位或知识，为真正改善组织的运作能力并获得成果做出自己的贡献。”
德鲁克认为,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视;管理者应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核,在某种程度上,绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核,那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理,就必须以绩效考核为后盾。
通过阅读这本书之后，我对管理，也有了清晰的概念和认知。尤其是在管理的目的和责任方面。我觉得，管理的目的是为了激发人们的动力，使他们有工作激情，让他们在工作中找到自信，找到自我，让他们爱上自己的工作，并在工作中发挥出自己的优势，为组织作出贡献，这就是管理者对大的目的和责任，读后感《德鲁克《管理自己》读后感》。
我认为管理者不仅要为自己、为组织负责，更要为我们所处的社会以及我们身边的社会人负责。管理者的一言一行都深深地影响着身边的人，作为一个优秀的管理者，应该时刻注重自己的言行，做到外圆内方。
通过我对德鲁克有关资料的查询，深刻的了解到德鲁克对世界管理学的贡献。很多资料对德鲁克的评价是非常高的，比如说，不错过德鲁克的三大理由：1.他是对全球管理者影响最大的大师；2.他是真正影响世界管理趋势的大师；3.他是格外值得中国管理者学习的大师。不错过此书的三大理由：1.这是德鲁克管理思想的精华本，让您在最短时间掌握大师的核心智慧；2.生动的分析与表述方式，让您掌握大师智慧更加轻松；3.大量中国式管理案例，将大师智慧与您的管理实践更紧密地相结合。
6.学习德鲁克管理心得体会 篇六
本书的内容可以分为概论和主体内容两大部分：概论以管理的本质切入，阐述了管理者的角色、职责以及未来面临的挑战。主体内容又可分为五个部分，第一部分以西尔斯公司的故事为实例，点出了我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么，以及企业的目标、成果与生产的原则；第二部分以福特汽车的故事为例，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现了组织精神（即企业文化）的完整性；第三部分以活动分析、决策分析与关系分析入手，阐述了企业建立组织结构的要求、选择原则，分析了几种不同组织结构的优缺点及适用条件；第四部分以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事为例，描述了创新的实践价值，使员工有成就感和满足感，进而创造颠峰绩效的组织；第五部分描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性和必要性。最后有一个结语，着重强调了企业管理者的社会责任。
看《管理实践》后，受益匪浅，它启发了我对企业管理问题的思考，有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。记得最深的一句话：“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
德鲁克系统地论述了企业管理的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义：创造顾客；只有两个基本职能：营销和创新。从这两个基本的观点出发，对企业管理的方方面面做了详尽的描述。其中，营销的目的在于充分了解顾客，将顾客的潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务；而创新则是每个企业都必须具备的核心素质，根据市场的需要不断创新，不断的吸取经验，以提高自己的管理水平。
德鲁克指出，伟大的企业必须有自己的特殊使命作为指引，并建立自己的核心竞争力，而不是只想着如何扩大销售。承担社会责任是企业不可缺少的一部分。商业竞争是一场持久战，更是内在的考验。有了自己的核心思想，才会永远耸立于商林。很多优秀却失败的企业缺少的正是对企业组织运作和管理的深刻理解。企业重要的资源是人，充分发挥人力资源的责任感和积极性是管理者的重要职责，员工的责任感从何而来，德鲁克先生主要提出了两条：一是让员工了解情况，二是拥有管理者的愿景。使每个员工感受到必须跟上企业发展的形势，必须要有紧迫感，这种紧迫感经过适时的引导，就变为做好本职工作的责任感。正如德鲁克所说：“不但企业要发展，企业中的人也要发展，管理者本身也要发展。管理者有责任帮助他人发展。”
管理是企业的精髓思想，而不是独立的高层管理者。企业管理人员应该指导和协调全局的工作，并贯穿企业的目的和使命，为实现企业目标和使命提供组织保证。对不利于企业目标和使命实现的事和人，管理人员要给予有效的约束，但是，事实上脱离企业目标和使命的管理是狭隘和不存的。
在德鲁克看来，绩效是企业经营管理的基础。只有实现真正的绩效产出，企业才能够维持生存。因此，在德鲁克的管理哲学中，绩效始终是管理应该关注的核心问题。因为，如果没有绩效，管理本身就没有存在的意义。如果缺乏目标，根本就无从管理，所以，经理人务必要先进行“目标设定”，才能进行“有效管理”和“目标管理”。目标不是要决定未来，它们是要动员企业的资源，创造未来。
管理企业的过程就是将社会利益变成企业的自身利益，而管理的终极之善是改变他人的生活。德鲁克帮助我们充分的认识到个人和组织的关系。那就是组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。但员工对组织的要求一般较为弱势，德鲁克却有着非常精辟的总结，首先，员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平，正义，做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。而公司部门在关注企业的目标过程中，在员工对企业的要求上是否可以再努力提高呢？两者在辩证中发展，缺失了其中的一个部分，在企业的目标达到顶点的同时也是拐点出现之时。
某种意义上说，在一个组织中，没有什么可以完全预先设定，除了原则。对一个组织来说，无论外部环境和内部资源如何变化，有效的应对必定是在一定的原则指导下进行。管理的原则，与微观层面上做人的原则，以及宏观层面上治国的原则，大同小异。确立了基本的原则，组织就有了解决问题的元规则。但是，在通向成功的道路上，还需要有具体而正确的规则体系，这就是制度。制度的制定，应该遵循简单适用的原则，应该内在地包涵企业的愿景和管理原则，应该有助于实现组织的目标、部门的目标和成员自身的目标。制度的建立是个漫长的过程，需要不断的试错和纠偏，不断的改进和删减。未来难以预测，但可以用有系统的观察和思维方式，找出那些改变未来的重大决策。管理者应该留意功能相同或相似企业、其它产业、国家与市场的发展方向，以及产业是否出现结构性改变的征兆。未来世界迟早会到来，若不做准备，再强大的企业也会陷入困境。对企业主管而言，要能够勇敢地承担创造未来的责任，这也正是强者胜过竞争者的根基。
7.德鲁克谈复杂性管理 篇七
我受德鲁克著作的影响由来已久。在20世纪60年代到70年代之间，他就已预测到信息化大变革的某些影响正在浮现。比如，向信息经济的转型、知识工作的集中化，以及数字技术应用的转型对于各类工作的影响。
大约就在那时，两种彼此强化的颠覆性力量同步出现了。一股力量是数字技术。数字微处理器和分组交换网络的部署应用，标志着数字基础设施的崛起，计算机、存储以及宽带技术的更新换代呈现指数式发展，更强有力地推动着这一趋势最终全球化。而数字技术能够普及，得益于另一股数十年来形成的势力：全球范围内的经济自由化浪潮。这一浪潮正在系统性地促进国家及产业间商品、资金、民众以及观念的自由流动。
两股势力的合流既创造了不计其数的机遇，同时也产生巨大的挑战，它们系统性并大规模地摧毁了全球市场的进入障碍，无情地使企业经营压力持续攀升。自1965年以来，美国公众持股公司的资产回报率变动就充分体现了这一点。企业在这一时期内的整体业绩都呈现出持续及夸张地大幅下滑，资产回报率下跌了75%。
到了上个世纪70～80年代，信息技术和全球化这两股力量逐渐发挥作用。此时，德鲁克广泛撰写了不少著作，论述了管理实践迫切需要变革。他深知随着工作性质的转变及变革速度的增加，加上现有的管理实践，更不用说工人的整套技能，都会迅速沦为明日黄花，再也无法满足信息经济的需求。普遍走弱的资产回报率使我们确信，面对绵绵不绝的经营压力，必须对管理实践、组织机构及制度作出调整。既然如此，为什么企业没有更有效地应对挑战呢？
这几十年来经济与社会的面貌远比以往复杂得多，至少为企业的应对不佳提供了部分解释。思考复杂性这一问题可以有很多视角，但一个重要维度是社会经济参与者之间的互动与联系程度。幸好有了前文提到的两种力量，才使得企业个体间的全球性联系空前的紧密。不仅人际联系更频繁，互动速度也大幅度加快，所以即便是发生在偏远地区的小事件也能快速传播到世界各地，引出一连串出人意料的情况。比如，在世界范围内，草根政治运动正日益撼动各种“稳定”政体。权力法则的曲线呈现出尖头长尾的陡峭形态，锲而不舍地“排挤走”我们所熟悉的正态分布曲线，并让生活看似可被预测。
在这种情况下，我们必须重新考量那些曾令企业获得成功的基本假设。让我们从最基本的问题说起：为什么我们要聚在诸如公司这样的组织里？大约80年前，罗纳德·科斯（Ronald Coase）写了一篇荣获诺贝尔经济学奖的文章暗示企业组织的存在是因为其可以进一步提高效率。科斯认为，公司内协作比单兵作战成本更低。谈到全球巨型企业竞相崛起的理论依据，当时这一观点显而易见是正确的。
然而时过境迁，随着商业环境日趋复杂，我们需要回顾以往，并重新评估曾经的理论依据。纵览全球，个体间协作的难度和成本都远远低于以往。变革的步伐日益加速，不确定性与日俱增。或许一个新的商业逻辑将应运而生，并引导企业走向未来的成功。或许我们需要调整理论基础，从“拓展效率”转变为“拓展性学习”。企业应据此设计组织原则以及组织间关系架构，以促使形成加入者越多、学习速度越快的局面。
德鲁克并未对这些术语做出过多界定，但或许企业应该开拓视野，打破思维定势，超越狭隘的技术产品创新范畴。若想成功适应愈加复杂的环境，企业必须在机构及制度创新上投入更多时间精力。德鲁克在后来的著作中也开始探索这一理念的边界，并采用了几个与当前视角相关的主题来说明：
终身学习在高速发展的信息社会中不可或缺；
组织宜采取分权管理，并改变标准化及高度分工的流程。企业应把员工看作能自我增值的资产，而非被消耗的固定成本；
企业要集中力量发展核心竞争力。这是德鲁克很早就支持业务外包的原因之一。他将此看作是精简运营流程、聚焦核心业务环节的方式；
商业机构应着重关注经济发展和社会进程的脉动力，而非静态均衡模型。
德鲁克曾预言企业会面对无数挑战和机遇，这是在全球日趋复杂的社会环境下必须面对的问题。这些问题如何解决，取决于我们能否继续他的未竟事业。
稻盛和夫：经营法则十二条
1. 明确事业的目的意义树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的
2. 设立具体的目标所设目标随时与员工共有
3. 胸中怀有强烈的愿望要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望
4. 付出不亚于任何人的努力一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作
5. 销售最大化、经费最小化利润无需强求，量入为出，利润随之而来。
6. 定价即经营定价是领导的责职。价格应定在客户乐意接受、公司又盈利的交汇点上。
7. 经营取决于坚强的意志经营需要洞穿岩石般的坚强意志
8. 燃烧的斗魂经营需要强烈的斗争心，其程度不亚于任何格斗
9. 临事有勇不能有卑怯的举止
10.不断从事创造性的工作明天胜过今天，后天胜过明天，不断琢磨，不断改进，精益求精
11.以关怀之心、诚实处事买卖是双方的，生意各方都得利，皆大欢喜
12. 保持乐观向上的态度抱着梦想和希望，以坦诚之心处世
8.德鲁克《管理的实践》读后感 篇八
工管1002班
20100401687陈海婷
这是一本关于管理性质、原则和企业管理理论的著作。在此书中，德鲁克指出，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。”他通过研究管理原则、责任和实践，来探索建立有效的管理机制和制度的方法。
本书有三条主线，分别是：管理企业，管理管理者，管理员工和工作。企业以组织的形式存在，管理企业需要由管理者来执行，企业的生命线是创造顾客，创造顾客要由工作来体现，而工作又是员工完成的。因此三条主线不但勾勒了该书的清晰框架，也点明了管理是系统的工作，更加指明管理的范围。关于企业是什么和企业存在的意义的思考，德鲁克认为：“组织并不是为了自己而存在的。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。”他洞见了企业的本质：“公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构。”他提出，企业的目的必须存在于企业本身之外，企业的目的只有一个——创造顾客，而非单纯的追求利润。因为只有创造了顾客，满足了顾客的需求，利润的追求就是水到渠成的事情了。因此，企业的基本功能，就是创新和市场营销。企业是为了企业以外的那些需要它的产品和服务的社会上的人群而产生、存在和发展的，并不是为了照顾投资人和在企业中工作的人们的愿望或利益而存在的。
“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。”德鲁克将社会和企业视为一个有机整体。他认为，管理作为企业的具体器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工和工作三个功能。
企业的主要职能一是营销，创造顾客；二是创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。要满足客户的要求，简单的各种生产要素组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。如何实现创新，只有依靠管理者的管理和员工主动性的发挥。
管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一的权威就是成就。因此，管理必须以结果和目标为导向。管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一纬度在于时间。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来之间取得
平衡。因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中与组织长远目标。管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么？管理是一个有着多重目的机制，即管理企业、有管理人员，同时也管理工人和目的。
同时，《管理的实践》特别强调了 “企业的社会责任”这一概念。德鲁克认为：如果企业不尽社会责任，政府一定要强制企业去履行这个责任。他反复的强调，认真负责的员工确实会对管理者提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那时没有用的，而且也是不负责任。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任。进入德鲁克管理世界的捷径就是认识管理者的责任、员工的责任和企业的责任开始。德鲁克的管理思想的核心就是责任，责任是维系经济和社会发展的根本原则。德鲁克在《管理的实践》中阐述了管理的本质，以一些成功的企业为例指出管理者怎样去管理一个企业，以及管理者如何去自我管理。他在书中分析了企业应该建立怎样的管理结构去发展，介绍了管理者对员工和工作的管理方法。
一个有责任感，敢于担当，对顾客高度负责的企业更能得到社会的尊重，得到顾客的认可，因此也能活的长久。这不禁又让我想起了三鹿奶粉事件，这是当前中国人民团结一心在世人面前维护中国制造形象的永远的痛。它伤害的不仅是中国人民的身体，更是中国乃至全世界对中国制造的信心。就在三鹿事件搞得人心惶惶的时候，我听到了一则新闻：美国苹果公司警告iphone手机用户先不要使用手机充电器——因为在使用充电器时”可能”出现漏电反应。仅仅是一句可能，苹果公司立刻作出反应，可见该公司对顾客高度负责。如此负责任的企业，顾客能不提高认同感吗？种种事件更加印证了德鲁克先生关于企业社会责任的论证，更说明了德鲁克的管理思想不仅没有过时，对我们如今的企业管理更是有着重要作用。
管理企业的过程就是将社会利益变成企业的自身利益，而管理的终极之善是改变他人的生活。德鲁克帮助我们充分的认识到个人和组织的关系。组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。但员工对组织的要求一般较为弱势。德鲁克做了精辟的总结。”组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。”首先，员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平，正义，做事有意义，其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。而公司部门在关注企业的目标过程中，在员工对企业的要求上是否可以再努力提高呢？两者在辩证中发展，缺失了其中的一个部分。企业如何留住员工，使员工更加积极主动，依我之见，最重要的是让员工感受到企业的优秀文化，建立与员工自身价值相适应的企业文化体系，让员工认识到他们是企业大家庭的一份子，而不仅仅是一个打工者。在企业运作过程中，不可忽视的就是文化的力量。而企业对员工也要抱着一个负责的态度，企业和员工也是一个双向的互动，用市场营销的理论来说，也是一种价值的交换。员工用劳动为企业创造价值，而企业用来和员工交换的也不仅仅应该是物质：稳定的工作，良好的工作环境，融洽的工作氛围等都可以增加员工对企业的忠诚度，促进员工与组织的双向互动。
在《管理的实践》的结语中，德鲁克还提到：”公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司联在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，那可并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。”