1班组管理

1班组管理（13篇）

1.1班组管理 篇一

车间班组长管理制度

班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1＞2‘的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手

班组长的领导职责：

1劳务管理

人事配调、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、团队建设，劳动纪律、思想品德、工作态度等都属于劳务管理。

思想品德、了解全班员工的思想动态，做好每一位员工的思想工作，带领全班员工遵守公司的各项规章制度。技术培训

带领全班员工努力提高职能技术，对每一位员工都应做到“传、帮、带”让每一位员工熟悉公司的每一件产品的工艺流程、技术要求、质量要求和质量标准。

卫生管理

各班组要自觉做好工作环境的管理工作，保证工作场地的整洁、畅通。

2生产管理职责

生产管理职责包括现场作业管理、工程质量管理、成本核算、机器设备保养管理、生产效率管理、量化管理、物控管理等等

（1）提高产品质量

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为严格做好质量管理，严格控制产品的返工率、次品率，杜绝报废产品的出现。按时按量地生产高质量的产品而努力。

（2）提高生产效率

提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。自觉做好前后工序的衔接工作，保证前后工序的生产进度，顺利完成所安排的生产任务。

（3）降低成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

（4）安全管理防止工伤和重大事故

一定要严格落实“安全第一、生产第一、质量第一”三个第一制度，带头带领全班员工遵守安全操作规程，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照规程办事以及严格要求员工安全操作，杜绝违章操作现象，预防和防止工伤和重大事故，（5）物控管理严格做好物料管理，严格要求员工节约用料，减少物料消耗。物料摆放有序、有数、物料单据无漏报、错报现象，前后工序物料交接完善。

（6）设备管理严格要求员工落实机器设备的保养制度，保证机器设备的正常运行，确保生产顺利开展。

（7）量化管理每天对小组的各个岗位的当日产量做出生产统计。

班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手

3辅助上级

班组长应及时地对人员调配和生产排班并向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手并严格服从上级领导的各项工作安排，带领全班员工认真完成上级规定的各项工作任务。充分发挥出班组长的领导和示范作用。

班组长的行为准则

1办事要公道

班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。2关心部下

缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

3目标明确

目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

4准确发布命令

班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的控制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

5及时指导

工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。6需要荣誉

作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

以上内容车间将结合班组长考核制度进行综合考评。

班组长考核细则

1、目的为了规范班组长工作重心，考核班组长工作能力，提高班组长的工作质量

2、考评项目

安全管理、设备管理、生产效率管理、量化管理、现场管理、质量管理、物控管理、劳动纪律、思想品德、工作态度

3、适用范围

车间班组长

4、细则

4.2.1安全管理——员工违章操作得不到及时纠正、人离机不关电、关水，易燃品不按规定地点堆放保管。扣5分。

4.2.2设备管理——对机台设备不按规定的时间、部位进行加油润滑、清洁保养，检查发现一次，扣5分。

4.2.3生产效率——对人员、机台设备、生产指令计划不能合理编排而影响前后生产秩序及不能配套生产每次扣3分

4.2.4量化管理——前后工序交接的成品、半成品标识卡显示；返工产品再次处理不及时，补单事宜未及时补单，日，月生产量计划管理。发现一次扣3分。

4.2.5现场管理——通道不通，“5S”责任区域不清洁，清理整顿，积水不清扫，垃圾箱每天不清理，扣2分。

4.2.6质量管理——由于操作不当，造成损伤或报废产品，须改型使用，损失在50元以下，20元以上，除按照补单处理外，班长扣3分。

4.2.7物控管理——每月领用主、辅材料的耗用情况要有真实统计数据上报，如盘点不明、数据错乱扣5分。

4.2.8思想品德——劳动纪律性不强，工作散漫，迟到早退，不按时开早会扣5分。

4.2.9工作态度——工作情绪低落，工作态度消极、怠慢，不服从领导安排，扣3分。

班组长薪资管理

班组长津贴：

班组长每月津贴由两部分组成1职务工资

职务工资是班组长在基本职责保障下，公司提供的一种工资补贴。

2绩效工资

（1）绩效工资包括每月基本生产量与质量合格率在98%以上的一种基础基本工资算法

（2）超产生产量与质量保证下工资的算法

津贴的由来与发放办法

1每月直接从流水线上总生产产量上提一部分并且按照生产总量数的等级来划分，如：基本量是多少钱一只，下浮是多少钱一只，上浮是多少钱一只作为标准来实施。产量越高，提成与生产单价就更高，当产量处于基本点下时，提成与基本生产单价也下滑。

2公司每月固定补贴一部分工资作为职务考核奖金。

2.1班组管理 篇二

我们通过对此项工作的理解、探索和实践, 总结了一些经验, 与大家分享并交流, 以其达到互相促进, 共同做好班组建设民主管理工作。

目前, 班组民主管理工作主体结构框架已经构成, 因主观和客观的因素的影响, 后续的工作没有及时跟上, 效果却不是很明显, 收效甚微。通过调研发现, 存在以下问题:一是企业职能部室对班组建设重视程度不够, 只注重生产任务和经营指标的完成, 忽视班组建设, 更谈不上班组民主管理工作的开展;二是班组管理缺乏自主管理, 制度落实难到位, 基层活力激发不起来;三是班组成员的使用、奖惩和评先晋级、制度执行等方面没有决定权, 权威树立不起来;四是班组成员的思想教育效果不明显, 宣传和培训不到位, 职工对班组建设民主管理工作不理解, 带有抵触情绪;五是班组考核奖惩图形式, 职工参与的积极性不高;六是缺乏管理创新, 管理方法方式欠佳等等。

为此, 要促进班组建设工作, 尤其是班组建设民主管理工作。必须深刻认识到该工作中存在的问题, 对症下药, 才能推动班组建设的各项工作的开展。因此, 需从以下几个方面去思考。

一、要及时掌握和了解职工的思想和工作动态, 做好职工的心里疏导, 增强职工的大局意识

当前, 企业职工的整体素质参差不齐, 对班组建设的理解和认识一时难于统一。加上受传统管理思想的影响, 对新的管理理念有些排斥。稍有不慎就会引发思想波动, 产生抵触情绪, 从而引发矛盾, 造成职工的思想混乱, 导致不和谐的因素产生, 影响企业改革发展稳定的大局。因此做好职工的思想转变工作又是民主管理工作的重点和难点。所以, 必须坚持以人为本, 落实人文关怀和心理疏导的入手, 对不同的职工采取不同的工作方法和方式。

我们在班组民主管理工作中发现, 在班组中, 对各种规章制度有偏见或者产生抵触情绪的人只不到10%, 这部分人员基本上都是个性较强的急躁的人员, 易感情用事煽动能力强, 不容易沟通。只要下苦功做好些职工的思想工作, 班组各项管理工作的开展也就迎刃而解。所以, 我们在班组之中采用以“心、情、理”三合一体相机会的管理办法, 制定谈心、交心与家访制度, 及时跟踪他们的思想和工作动态, 对有进步的职工进行表扬。曾经有位领导说过:“不能老用一种眼光去看一个人, 只要稍有改变, 就说明他在进步。”所以要采取正确的工作方法不断去激励与鼓励他们转变, 促使他们渐渐接受和参与班组建设各项工作之中, 形成团结协作, 共同进步的良好氛围。

二、对职工提出的意见及建议及时汇报, 积极解决职工的实际问题, 同时做好解释工作

对职工提出的意见和建议无论反映的事情是大还是小, 都要认真对待和仔细做出分析, 并且要及时去解决处理, 要积极主动把职工的合理诉求及时向上级组织反映, 寻求解决问题的最好方法。比如, 绩效考核、缩小各岗位之间的差距、提高一线职工的待遇、合理安排疗养休假 (带薪) 等工作中产生的意见及建议。如果不及时去关心职工的合理诉求, 采取逃避或者不作为的态度去对待, 民主管理工作在职工之间就会产生被动的局面, 不利于工作的开展, 导致职工有问题也不会反映, 失去信心, 产生压抑而心烦, 表面上风平浪静, 其实却是暗藏隐患。有一句话说的好:“没有危机就是最大的危机”, 换位理解, “职工不向企业反映问题, 就是最大的危机。”

三、监督和督促班组建设管理, 实行班务公开, 接受职工监督

班组的各项事务和制度的建立, 要广泛去征求职工的意见, 通过召开不同岗位人员的座谈会和民主生活会多方面去听取不同的意见。平时多与职工进行沟通, 了解实际的情况进行分析与调研, 从而不断完善。对评选、岗位竞争等敏感的事情要做到“公开、公平、公正”原则, 起到合理监督的作用。这样才能形成一种团队精神, 产生巨大的凝聚力和向心力, 促使职工养成自我管理、自我提高、自我成长的良好习惯, 最终达到一种无为而治的管理境界。

四、提升班组自主管理, 激发基层活力

在制度和机制上加强班组自主管理的能力, 找准定位, 管理创新, 让班组自主管理带好队伍, 形成良好的团队精神。加大教育和培训力度, 通过开展专项活动, 提高职工的思想素质, 结合劳模、先进人物典型事例进行广泛宣传, 不断强化职工的大局意识和责任意识。要求职工立足岗位加强学习文化知识和技能, 通过岗位培训、岗位技能比武等形式, 促进职工爱岗敬业、锐意进取, 在岗位中不断提高进步。

五、设立班组建设专项资金, 建立长效的奖励机制, 调动职工的积极性

班组管理要不断创新, 走出传统的管理模式, 人人参与民主管理。积极引导职工形成“讲责任、讲贡献、讲合作、讲感恩”的工作态度, 以“争先创优”为平台, 引导职工在岗位中创先争优。组织多种形式的活动, 加强职工之间的沟通与交流, 营造和谐的工作、生活氛围。树立典型和岗位标杆, 弘扬先进人物, 对在班组建设工作中取得成绩的班组与个人进行表彰和奖励, 与评选先进、岗位竞争和岗位工资上档挂钩, 纳入绩效考核, 激发职工的工作热情。同时, 改善班委人员的待遇, 在提干方面优先考虑, 调动工作积极性。

总之, 班组民主管理工作是一个系统工程。要务实做好, 还需要与班组的安全管理、质量管理以及文化建设管理相结合, 更需要厂领导的支持和职工的积极配合, 在工作中要坚持“双维双赢”这根主线, 保持一致, 顾全大局, 正确处理民主与集中的关系。

3.1班组管理 篇三

一、制定星级动态评比办法，进一步规范班组管理行为。为了确保了活动扎实有效开展，我们制定了《采油队“五型”星级班组动态管理实施办法》，进一步细化量化了考核评比细则，确定了活动总体目标，为切实提高员工的五种能力，即掌握新知识、新技术的能力，实际操作能力，岗位创新创效能力，安全控制能力以及互帮互助的团结能力奠定了较为坚实的基础。同时确定了2012年度推进目标，即全队80%以上班组达到“五型”班组要求；实现安全生产、文明生产；在厂、区以上部门技术革新获奖项目不少于三项；征集实用性合理化建议30条、解决生产难题10个。

在评比办法中，我们结合各班组的特点，要求适合创建哪一型班组，就进行重点推动，以点带面，依次展开。在评比细则中，我们将每一型班组对应一颗星，每一颗星确定量化打分基数，一切用数据说话，成立由队干部和部分班井长为主的检查考评小组，与队里的当月检查考核同步进行，采取月度检查监督、季度评比选星、年度汇总奖惩的方式进行推进。在每季度进行的选星评比中，我们依据得分情況，将评比结果上墙公示。同时，将各班组的评星情况与班井长的管理能力绑定，做到同进同退，同奖同罚。对于季度获得四星以上的班组，在进行精神鼓励的同时，给予班井长100元，班组成员50元的奖励；对于年度综合水平保持在前两名的班组，给予班组长200元，班组成员100元的奖励，并对班井长及其成员在评选“先、优、模”以及学习培训等方面给予优先政策；连续两年名列前茅的，除正常奖励外，给予班井长增加0.2奖金系数，班组成员增加0.1奖金系数，并视后期评比情况动态地保留或取消；对于季度仅获得一星及以下的班组，给予全队批评，并在公示栏上黄星警告，扣罚班井长奖金50～100元；对于年度获星较少，综合排名最后的两个班组，我们将重新考虑该班井长的岗位人选，并对该班组成员进行50～100元的处罚。

二、建立班井长激励约束机制，进一步提升班井长管理能力。一是荣誉激励。从年初开始，我们将班组星级管理与班井长的业绩进行同步考核，按百分制评定 “星级”班井长，年终按照得“星”多少进行表彰奖励。连续两年被评为“星级”班井长的，在物质奖励的同时，我们将以班井长的名字命名班组，优先评选“优、先、模”，并向上级进行先进典型推荐。二是政治激励。将优秀班组长列入重点发展对象，对工作表现突出的优先发展他们入党，近年来，我队已有4名班井长加入了党组织。对于综合能力较强、工作业绩特别突出的班井长，我们将以一定方式向作业区推荐提拔任用。三是经济激励。结合班组季度及年度得星情况，将班井长的奖金与班组星级管理考核结果挂钩，进行动态管理，较好地调动了班井长的工作积极性。

同时，对于缺乏团队精神，凝聚力、战斗力不强的班组，我们将视影响程度给予班井长相应处罚。对于思想认识不佳，工作能力不强，缺乏责任心，履职不到位，出现严重违章指挥及发生安全责任事故的，解除班井长职务，并按规定追究其相关责任。

三、强化全员素质培训，进一步提升班组争创一流工作水平。从今年七月开始，我们组织开展了“素质提升培训周”活动，由队干部和几位有特殊专长的岗位员工担任教师，利用每周五下午时间，在油水井站现场进行岗位操作技能、油水井资料管理以及安全规避知识的讲解，培训内容力求贴近班组，贴近岗位，贴近实战，进一步提升了全员的技能素质。同时，我们利用班前会和周五学习时间，就大庆精神、铁人精神、传统文化、队史回顾以及民主管理等内容，组织大家进行深入学习讨论，鼓励员工结合实际踊跃发言，营造出了民主自由的学习氛围，形成了采油队里的“百家讲坛”，使大家弄清了继承传统，我们该想什么，传承队史我们该干什么，勇攀高峰我们该争什么，创造和谐我们该做什么等问题，进一步激发了大家参与民主管理的积极性和创造性，增强了全员永远进取、永不止步的决心和信心。

四、采取双向沟通考核措施，进一步激发班组的工作活力。我们认为，班组建设的好坏，虽然班井长十分关键，但是根源却在干部，干部才是推动基层班组建设的决定因素。在以往的工作中，一般都是采取单向考核管理办法，由队干部对各班组及岗位进行检查考核，尽管有一定的推动作用，但并不十分合理，有时岗位员工不服气，甚至引发其它的矛盾。开展“五型”班组建设以来，我们让干部承包班组，实行干部“三包两定”管理法，“三包”即包班组的技能提升、包班组的安全生产、包班组的和谐稳定，“两定”即定创建星级目标、定考核管理责任。在干部与员工之间建立双向考核与沟通的渠道，要求干部明确职责严格管理，鼓励员工对干部进行有效监督，干部在年终述职时要结合所承包的班组星级创建情况进行自我讲评，并依据所承包班组的综合评选结果对其进行适当奖惩。

4.1班组管理台账目录建议R0 篇四

A、按班组工作内容分类的班组台账内容和目录（建议采用）（符合“班组安全管理标准化”和“双争双优”的内容要求（各班组可以根据实际需要增加相应内容和细化）班组结构与责任制

1.1 结构与职责

1.2 目标管理

1.2.1 生产绩效考核（生产目标、考核等）

1.2.2 安全绩效考核（安全目标责任书的制定、安全目标控制

1.3 班组制度和标准

1.3.1 班组规程和制度配备及修订

1.3.2 班组制度清单

1.3.3 事务文件通知班组事务管理

2.1 工作日志

2.1.1 班前会与班后会

2.1.2 安全活动

2.2 工作总结

2.3 思想政治(工会党小组团小组班组民主生活会)

2.4 宣传竞赛活动动

2.5 其他工作记录

学习与培训管理

3.1 学习记录

3.2 岗位培训

3.2.1 岗位培训

3.2.2 师徒合同

3.2.3 技能培训

3.3 安全培训

3.3.1 安全培训与考试

3.3.2 特种作业人员培训

3.3.3 紧急救护、消防知识培训

3.4 培训资料

3.4.1 题库

3.4.2 学习资料

安全管理

4.1 “两措”计划管理

4.1.1 计划编制

4.1.2 计划实施

4.2 安全检查

4.2.1 安全审核

4.2.2 季节性安全大检查

4.2.3 重大节日（时期）检查

4.2.4 其他检查

4.3 事故和应急管理

4.3.1 事故资料管理与贯彻落实

4.3.2 班组不安全情况闭环管理

4.3.3 应急管理

4.4 安全风险（危险点）控制管理

4.4.1 危险点分析与控制

4.4.2 “两票、三制”管理

4.4.3 特殊作业控制

4.4.4 作业危害分析 3 4

4.4.5 工艺设备危害分析

4.5 安全工器具、特种设备管理

4.5.1 工器具台账

4.5.2 安全工器具管理

4.5.3 特种设备管理

4.6 消防管理

4.6.1 现场消防设施器材管理

4.6.2 火灾自动报警、灭火及消防水系统管理

4.6.3 防火重点部位管理

4.7 危险化学品管理

4.7.1 危化品许可证管理

4.7.2 危化品清单

4.7.3 物料安全信息说明书（MSDS）生产技术与质量管理

5.1 运行值班记录

5.2 异动报告

5.3 运行技术分析

5.4 节能分析

5.5 标准化操作卡

5.6 技术规程标准和资料

5.7 质量管理

设备与物质管理

6.1 设备台帐

6.2 设备图纸

6.3 备品备件

6.4 设备资料

检维修管理

7.1 检修工艺包

7.2 消缺管理

7.3 检修记录

7.4 检修交底

7.5 设备分析

7.6 设备跟踪

发包工程管理

8.1 发包工程管理

8.2 发包工程施工人员管理

文明生产

9.1 办公室管理

9.2 生产现场管理

9.3 车间和存储室管理

安全生产考核与奖惩 6 7 8 9 10

B、班组安全管理标准化要求目录和内容

1安全生产目标管理

1.1安全目标责任书的制定

1.2安全目标控制

2安全生产责任制管理

2.1结构与职责

3规程制度管理

3.1班组规程制度配备

3.2规程制度修订

4“两措”计划管理

4.1计划编制

4.2计划实施

5安全生产培训管理

5.1安全、技能培训与考试

5.2特种作业人员培训

5.3紧急救护、消防知识培训

6安全例行工作管理

6.1安全活动

6.2班前会与班后会

6.3运行值班记录

6.4季节性安全大检查

6.5重大节日（时期）检查

7事故管理

7.1事故资料管理与贯彻落实

7.2班组不安全情况闭环管理

8危险点控制管理

8.1危险点分析与控制

8.2“两票、三制”管理

8.3特殊措施落实情况

9．发包工程管理

9.1发包工程管理

9.2发包工程施工人员管理

10安全工器具、特种设备管理

10.1安全工器具管理

10.2特种设备管理

11消防管理

11.1现场消防设施器材管理

11.2火灾自动报警、灭火及消防水系统管理

11.3防火重点部位管理

12危险化学品管理

13．台账图纸管理

13.1设备台帐

13.2设备图纸

14文明生产

14.1办公室管理

14.2生产现场管理

14.3车间和存储室管理

15．安全生产考核与奖惩

C、在班组安全管理标准化基础上拓展的班组台账内容

1安全生产目标管理

1.1安全目标责任书的制定

1.2安全目标控制

2安全生产责任制管理

2.1结构与职责

3规程、制度管理

3.1班组规程、制度配备

3.2规程、制度修订

4“两措”计划管理

4.1计划编制

4.2计划实施

5（安全生产）学习与培训管理

5.1安全、岗位和技能培训与考试

5.2特种作业人员培训

5.3紧急救护、消防知识培训

6安全和班组例行工作管理

6.1安全活动

6.2班前会与班后会

6.3运行值班记录

6.4季节性安全大检查

6.5重大节日（时期）检查

6.6安全审核

7事故管理

7.1事故资料管理与贯彻落实

7.2班组不安全情况闭环管理

7.3 应急管理

8安全风险（危险点）控制管理

8.1危险点分析与控制

8.2“两票、三制”管理

8.3特殊措施落实情况

8.4作业危害分析

8.5 工艺设备危害分析

9．发包工程管理

9.1发包工程管理

9.2发包工程施工人员管理

10安全工器具、特种设备管理

10.1安全工器具管理

10.2特种设备管理

11消防管理

11.1现场消防设施器材管理

11.2火灾自动报警、灭火及消防水系统管理

11.3防火重点部位管理

12危险化学品管理

12.1危化品许可证管理

12.2危化品清单

12.3物料安全信息说明书（MSDS）

13．设备与物质管理

13.1设备台帐

13.2设备图纸

13.3 备品备件

13.4 设备资料

14．检维修管理

14.1 检修工艺包

14.2 消缺管理

14.3检修记录

14.4 检修交底

14.5 设备分析

14.6设备跟踪

15.技术管理

15.1 技术规程和标准

15.2 技术和技能培训

15.3 标准化操作卡

15.4 异动报告

15.5 技术分析

16.生产与质量管理

16.1 绩效考核（目标、考核等）

16.2 运行分析

16.3 节能分析

16.4 质量管理

17.班组事务管理

17.1 思想政治(工会党小组团小组班组民主生活会)17.2 宣传竞赛活动动

17.3 工作总结

17.4 工作记录

18.文明生产

18.1办公室管理

18.2生产现场管理

18.3车间和存储室管理

5.班组建设亮点1 篇五

大家好，我是

xxxx公司35KV变电站班长 xxxx，班组建设是个“持久之刃”。我们在去年获得“红旗班组”以来我们并没有因自己取得的成绩而松懈，反而是以更大的工作热情投入到班组建设中来。如今各部分工作都取得了良好的成效，为xxxx公司树立了一个良好的形象。特别是我们在坚持原来的基础上，进一步地深入实施精细化管理，在成本控制细化、技能练兵细化、安全文化建设细化上取得了不错的效果。今天我将我们努力取得的经验成果和心得体会与大家共同分享、交流，请大家多多指点。

首先我还得旧话重提解释一下什么是精益化管理，因为只有深刻的理解精益化管理的真正含义才能为我们的班组建设提供明确的思路、提供深入细化五好班组各项指标的方法。

精益的定义：以客户价值为导向，消除浪费，增加价值，持续改善，从而最大限度的发挥企业各类资源的效能，实现企业价值最大化。

精益化管理的基本理念是通过查找和消除管理、运行过程中各种各样的弊端来达到提高员工素质、高效服务、满意服务的目的。

精益，与其说是一种新的生产方式，不如说是一种新的生产方式的变革。精益，是一种颠覆。它会让人经历痛苦，但在颠覆后，它能创造奇迹。

精益从根本上着手，将贯穿精良体制和持续改善融入系统，逐渐形成全方面精良的企业文化。

在工作中，我们根据班组建设的阶段性要求，提出新型管理模式，将精益化管理的脉络贯穿班组建设的始终，用高质量、高水平、高效率的管理方针引导、启发员工，从思维模式上进一步完善长期固守的班组管理理念，同时以此为突破点继续深入细化班组建设。

班组建设“五项指标”是班组建设的基石，涵盖企业文化、经营生产、安全管理、技术服务、品质形象等多层次的管理理念，在去年我们将粗放型发展向精益化发展模式转变的基础上，我们今年则是依据精益化管理进一步的细化我们原来的各项制度。

1、制度建设精益化

我们建立了例会、学习等7项适合本班组的管理制度以优化管理制度，实行业务绩效制方针，不断提高员工业务水平，走业务高水平、服务高质量的精益化路线，同时在生产实践中不断完善我们的制度建设。

2、安全生产精益化

安全作为企业可持续发展的保障，任何一个环节的疏忽都能导致无法估量的损失，因此我们在原来的基础上着重安全文化建设细化。

安全文化建设必须坚持以人为本，必须坚持服务大局，必须坚持重在创新，必须坚持重在建设，今年在总结这几年安全文化建设的基础上，我们第一个提出了安全文化建设应该遵循的原则。根据这一原则的指导，我们又率先提出了班组安全文化建设总框架。

一、确定一个总目标，铸安全理念之魂，强安全行为规范之基；突出坚持以人为

本，举安全工作使命之旗。

二、突出两条主线，强化班组全员安全技术培训；强化班组全员安全宣传教育。

三、坚持两个定期，班长定期分析安全工作形式，班长定期检查安全工作情况。

四、加强三项建设，加强基本功训练、加强基础工作建设、加强班组安全建设。

五、突出四个重点，突出员工安全意识的强化、突出安全质量标准建设、突出安全生产责任制的落实、突出安全生产规则制度和操作规程的健全。

在提出了安全文化建设原则和总框架后，我们又把它细化为安全制度文化建设、安全物质文化建设、安全环境文化建设三个方面。为我们今年的文化建设的顺利推进和深入提供了清晰地思路和途径，也为我们班组全年的安全无事故运行立下了汗马功劳！特别是安全文化建设原则和总框架的提出，为我们今后安全文化建设指明了方向、打下了坚实的理论基础。而一些安全工作“三个基”、“三控”、“三确保”、“四负责”、“四挂钩”“五到位”等小窍门的总结和实际运用更是让我们的理论进一步丰满起来，在实践中取得了良好的效果。

3、技能达标精益化

进一步提高员工业务能力，基本功训练的指导思想为：分层次、分级别、由浅入深、逐层推进、练考结合。对不同员工分实行分阶段提高，并绩效考核。

注重细节、注重实战、提高突发事故处理能力是我们技能练兵的重点。例如我们举行的触点急救、消防演习、突发停电事故处理等演习都贴近我们的实际工作。除此之外，我们有不满足于以往的方式，我们要求每一位成员都要写一份自己的演练总结并整理成册，让大家都相互讨论自己的感想和经验总结，也为我们日后的学习提供实际的经验资料。在技能比武上我们不仅有笔试而且有实际操作比武，尤其是实际操作比武我们也同样要求每位参加的成员写一篇自己的心得体会、自己的优缺点、哪些地方要改进、哪些做的不够好都用文字的形式记录下来，以便给自己也给同事提个醒，避免以后又人犯同样的错误。同时班长害的根据实际比武的情况和每个人的个人总结情况进行归纳总结，有针对性的对存在的问题进行解决，从而让大家的实际技能都得到很好的锻炼和提升。

4、作风形象精益化

我们讲究“高、严、细、实”，班组员工团结协作、有良好的思想品质和团队精神，树立优良的作风形象。

5、生产服务精益化

班组建设以优质服务为核心，班组建设的中心就是安全文明生产、降低成本，所以确保生产服务质量的精益求精、不断地提高公司效益是我们的宗旨。

为了降低成本我们在以前小班用电量计量评比、小班用水量评比等基础上有新加了成本管理完成情况评比表。我们首先对每个成员都分配了各自的任务指标，然后根据实际完成的情况进行评比。我们的理念是班组每位成员都是成本管理的监督员同时也是执行人，通过每个月的成本控制工作完成率进行评分，评分优异者给予奖励相反则给

予处罚。

为了更好的提高变压器的运行效率、降低变损，提高我们的经济效益，我们在查阅了前几年负荷数据的基础上，制作了负荷曲线图。为我们全面了解全年的负荷变化情况提供了一个清晰简洁的说明，同时根据负荷变化情况对变压器的运行及时作出合理的调整，以达到其最佳运行状态，降低变损，从而降低可控成成本。虽然只是一个简单的成本管理完成情况评比表、一个负荷曲线图，说起来容易但是要想到改进并付诸实施就不容易，在实施的过程中总会有这样或那样的问题需要你去解决。制度细化难，而彻底贯彻执行更难，这就需要我们在实践中不断地摸索创新和一个团结奋进的团队。

6.强化班组建设-1[模版] 篇六

海安分公司现有班组14个，其中驾驶班组9个，五星服务班组2个，汽车维修班组2个，快件班组1各，分别归属分公司4个三级单位。在2009年集团公司班组建设评比中,班组是增强企业活力的源头，是企业安全生产的关键，是企业安全管理的基础，是构建和谐企业的前沿阵地，抓好班组的建设和管理工作，企业才会有旺盛的生命力，才能展翅腾飞实现可持续发展，近年来，海安分公司在上级工会组织和集团公司的领导下，始终把班组建设管理工作放在日常工作的重要位置，紧紧围绕安全和服务这一中心工作，狠抓班组建设管理，努力提高班组长的工作水平和管理能力，促进班组管理从经验管理向科学管理的转变，从工作群体向工作团队的转变，使班组建设工作跃上新台阶。

一、加强建设组织领导，构建班组建设长效机制

一是领导重视，形成共识。班组是企业的基本单位，又是一切安全管理的基础和落脚点。分公司的各项工作和目标最终要靠班组去实施和完成。班组的执行力、创新力，在一定程度上影响着分公司的发展。分公司领导高度重视班组建设，把促进班组健康发展作为分公司固本强基的长效机制来抓。充分利用各种安全专题会研究部署班组建设工作。贯彻落实集团公司关于加强班组建设的工作要求，引导全体员工统一思想，提高认识，不断增强搞好班组建设的责任感、使命感。分公司成立了以工会主席为组长，其他领导为副组长，各部门负责人为成员的班组建设领导组，做到了“三个明确”：明确抓班组建设是通过上下联动、分层管理、加强引导、强化指导、逐级落实；明确加强班组建设，是以人为本，充分调动广大职工的积极性和主动性、主动性 1

和创造性，依靠广大职工搞好班组建设；明确加强班组建设，关键在领导，在文化引航。分公司还坚持每月召开一次班组建设工作例会，各单位坚持每旬召开一次班组建设总结交流会，定期交流研究、分析、解决班组建设过程中出现的各类问题，并及时提出下一步工作目标和措施，通过总结改进，协调交流，确保班组建设的健康开展。

二是健全制度，规范行为。制度建设是分公司班组建设的前提和基础。分公司围绕安全生产中心工作，制定完善车队、客运站、修理厂班组安全生产工作职责、班组长安全生产职责、班组安全员岗位职责等，围绕每日安全工作，以精细化安全管理为目标，使广大员工在生产安全经营活动中，做到有法可依，有章可循，按章办事，使班组的安全管理工作做到规范化、标准化、制度化。

三是严格考核，强化奖惩。班组建设既要制度约束，又要严格考核。分公司建立严格的班组建设考核机制，明确班组管理职责，完善分公司班组建设检查评比和奖惩激励机制。从分公司到各三级单位、站队厂到班组、个人，建立逐级分解、层层落实、一抓到底的考核标准和办法，一月一考核、半年一初评、全年一总评，形成班组安全管理长效机制。根据各班组安全状况、生产情况和基础工作等情况综合考评。凡被评为安全优秀班的班组，分公司都给以及时奖励，实践证明，班组考核制度的建立有效地促进班组人员荣誉感、责任感的加强，有效地促进班组凝聚力的加强，有效地促进班组竞争意识和竞争技能的提高。

二、完善激励机制，提升队伍素质

一是注重培养，严格选拔。班组长是最基层的管理者。班组长素质高低，直接决定着班组建设成效，决定着分公司安全生产。分公司建立健全了班组长选拔培养机制，严格程序，严格标准，班组长

选拔坚持从品质好、素质高、能力强、的职工中选拔。真正把那些思想好、技术精、作风正、能力强、敢管善抓的职工选拔到班组长的岗位上，并对选上的班组长进行三个月的跟踪考核，实行试用双向选择，试用期间对工作中碰到的困难及时帮助，存在不足和问题及时指教，使他们尽快熟悉工作进入角色，担好班组的领头羊。

二是加强培训，提高技能。没有过硬的业务技能，安全生产就无法保障，工作任务就无法完成。分公司把教育培训作为班组建设一项重要基础工作来抓。有计划对班组长进行充电，加强班组长培训教育。不断对班组长进行安全生产法律法规，企业安全管理规定培训教育，认真学习单位内部安全生产责任制和责任追究制教育，使他们牢固树立“安全为天”思想。班组是一线职工教育培训的主阵地。分公司重点围绕提高班组职工岗位现场操作能力，结合集团公司全年开展的六大系列活动，制定班组全年安全培训计划，确定阶段性培训目标和培训措施，按照“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则，抓好各 〃岗位技能培训。创新教育培训方式方法，车队班组根据各阶段安全生产竞赛活动、事故和违章情况，每月制作安全课件组织对驾驶员进行电教化教育培训，通过讲身边的事，论身边的人，图文并茂使班组集中培训起到了很好的效果。同时，分公司还结合集团公司举办的飞鹤杯节油大赛活动，对驾驶员进行了节油操作技能和爱车例保的培训，积极组织驾驶员参加节油比赛，荣获节油大赛第二名的好成绩，结合集团公司开展的“业务大培训、岗位大练兵、技能大比武”活动，在职工中营造学技术、钻业务、争先创优的浓厚氛围，形成了“比学赶帮超”良好风气，造就一支品德优良、技能精湛、素质过硬的干部职工队伍，提高了班组长的管理能力和水平。

三是激发活力，稳定队伍。引导好、发挥好、维护好班组长的积极性、主动性是搞好班组建设的核心。分公司首先在政治上给予班组长关心，每年分公司都从班组长中优先选拔优秀人员送县组织部入党积极分子培训班进行培训学习，在职务的提升上，分公司优先把班组安全生产工作中做出优异成绩，突出贡献，而且思想好、作风正、技术精、能力强的班组长纳入管理人员。在荣誉上适时推荐突出贡献的班组长为分公司劳动模范组织参加集团公司的外出旅游活动，增强广大班组长的事业心和荣誉感，使班组长队伍永远保持了强大的活力和战斗力，促进班组建设的不断攀升。

三、创建班组安全文化，增强班组建设活力

班组不仅是完成生产任务的基层组织，而且是涵盖生产经营、文化建设、技术创新、民主管理、团队建设等众多因素的综合性单元。近年来分公司用文化管理安全，引导班组安全文化建设。创新载体，开展内容丰富、形式多样的安全文化活动，不断增强班组成员安全意识，确保班组安全生产。

一是抓好安全宣传教育，营造安全氛围。分公司每个班组围绕全年开展的六大安全系列竞赛活动，每次都将每个活动竞赛主题、目标和要求制成安全小报形式发放到每位职工对进行宣传组织大家进行学习，结合安康杯十个一活动的开展分公司举行网上安全考试活动，安全签名活动、举行我为安全献一计、安全警示语征集、安全摄影比赛活动，充分调动职工参与安全管理的激情，使职工到处受到安全文化的熏陶。

二是抓好亲情教育，营造温馨环境。分公司坚持带着感情抓班组安全，以友情、亲情、爱情唤起员工的安全责任感。建立驾驶员家属亲情联系卡片。每月定期组织召开驾驶员家属座谈会，向家属通报驾

驶员安全生产、生活情况把驾驶员违章违规行为及时通告家属，让“枕边风”吹醒驾驶员遵章守纪的自觉性，共同监督驾驶员做好安全行车工作。第二关心职工，夏季高温天气分公司工会还组织开展夏季送清凉活动，为一线员工送安全毛巾、送饮料把关爱、亲情溶入安全教育之中，使员工感受到员工之家的温暖，用真情筑起安全的防线。

三是抓好安全警示教育，做到警钟常鸣。分公司把每月集团公司通报的违章以及GPS抓拍的违章对及时通报到违法当事人，对违法人员进行一对一安全谈话教育，教育驾驶员杜绝违章行为，确保安全行车，对发生的每一起事故分公司都及时将事故发生的时间、地点、性质、原因、教训及时打印成人人皆知形式发放到每一位职工，让每一位职工从中吸取教训，引起警觉。车队还将警示语制成小卡片形式张贴在车辆方向盘上时刻提醒驾驶员不忘安全生产，让安全文化延伸到班组现场和岗位、车厢，为消除广大职工不安全的思想和行为起到了积极作用。

7.班组管理重心在“理” 篇七

过去常说班组是企业的“细胞”, 企业的各项工作最终都要通过班组来实现, 所谓纵向到底, 横向到边, 是基于班组的一般功能而言。而现代企业制度对班组有了更高更深的要求, 譬如班组的和谐与否, 就关乎到企业的和谐与否。班组之于企业是生产经营最基础的单位, 班组的健康状况是检验企业运作是否良好的试金石, 这对于现代企业来讲尤为重要。虽然, 企业班组工作千头万绪, 但由于企业生产流程的复杂性, 工作内容经常处在动态的变数之中, 且因时而异, 因企而异, 因班而异, 因人而异。但简约归纳起来, 班组工作仍不外乎应重点理顺好若干个关系。

1“理”是理出以人为本的理念

班组任何工作都应“人”字为先, 人乃行为之首, 举起了“人”这个纲, 其他所有的目也就都随之张开。但是, 人又是具有复杂思维能力的高级动物, 思维千变万化、因人而异, 对班组成员一个模式的粗放式管理, 往往会事倍功半, 还有可能产生工作上的矛盾, 因此, 应该针对班组的全体成员而分别开展工作。对待班组成员应有针对性, 最大限度地调动和发挥每个人的主观能动性, 使班组形成一个和谐民主的集体, 唯有如此, 才能凝聚成强劲的战斗力。

2“理”是梳理班组的全部基础工作

全面梳理年度、季度、月、周、日的工作计划, 评价工作内容是否指标化、工作要求是否标准化、工作步骤是否程序化、工作考核是否数据化、工作管理是否系统化等等。譬如围绕着对“人”的管理应该执行哪些工作标准, 围绕着对“物”的管理应该执行哪些技术标准。理清本专业所必备的各种技术规程、管理制度、记录台帐, 以及上级颁发的各层次的文件、要求等。对照这些必备的基础工作, 检查本班组是否适应工作要求, 有哪些差距, 班组每位成员是否适应工作要求, 还有哪些差距, 如何改进等等。在经常性的差距比对中, 不断改进, 逐步地提高班组整体素质和每个班员的素质。

3“理”是理查设备的健康状况及人员的安全状况

设备是班组工作的主要对象, 设备的健康状况对班组的工作量及技术要求影响甚大。随着企业“年龄”的增长, 要理清健康设备、隐患设备及“病态”设备;对于行将老化或故障频发的设备, 建立专门的设备台帐和档案, 依据班组成员的技术水平对口巡检, 制定相应的突发性事故应急机制, 常备不懈, 随时临战。经常理查人员的安全资质是否合格, 安全技术水平是否适应工作要求, 安全意识是否牢固, 事故的应变及处理能力是否娴熟等等。

4“理”是理顺班组工作的发展与创新思路

班组要不要创新与发展?答案是肯定的。创建创新型及学习型班组, 不仅是班组最主要的长远目标, 而且是关乎到班组是否能够生存的最重要条件。因为企业要想长久地立足于市场经济之林, 就必须不断创新和发展, 其工作同样要通过班组来实现。作为企业“细胞“的班组, 当然也不能孤立地生存, 必须跟着企业的步伐而同步运行, 贯彻企业改革的意图, 跟上企业发展的步伐, 认真执行企业改革发展的各项工作任务。

8.小议检修班组技术管理 篇八

【关键词】思路；体系；培训；激励；氛围

引言

在现代冶金企业越来越接受将设备维修外包的大形势下，社会化、专业化的检修公司也越来越多，独立于冶金公司的检修企业也面临如何独立运作、发展的难题，不同于以往只是冶金企业的一个部门，检修企业的班组管理、技术管理有其特殊性。以下就检修企业的班组技术管理进行介绍，给类似企业的班组管理提供参考。

1、检修班组技术管理的内容

检修班组的技术管理内容包括了班组负责区域工艺流程、设备特性、检修要点及危险源点等资料的收集，现场检修技术质量监控和相关技术质量数据的记录收集，检修项目维修作业标准、技术标准、技术方案和总结的编写、改进及应用，班组人员技能培训和考核，班组人员的作业标准、岗位规程的制定等等。

2、如何开展班组技术管理工作

2.1检修项目部要有明确的可行的技术管理规划、体系、制度

（1）检修项目部技术管理的规划和策划是班组技术工作实施的前提。班组技术管理的规划和策划就是班组的上级管理单位（检修项目部）给班组竖立的一个技术管理目标。没有目标做什么都是盲目的，完全凭班组的自主性去开展技术工作更是不可行。在现有阶段检修企业班组长平均水平较低的情况下，只有检修项目部首先进行班组规划，实行硬性的技术指标，让班组知道、了解有什么要做，在做的过程中逐步认识和学习，把进行班组技术管理形成一种习惯，并逐步能够进行自主规划，制定班组的技术管理办法。达到这个程度以后，检修项目部只需进行指导和监控，最终达到班组进行自我管理的目的。

检修项目部在给班组做规划和策划时要注意考虑到班组的技术实力，不能过高或过低。过高会造成班组因能力有限而无法实现，打击班组及员工的自信心，过低又会因为目标很容易完成后造成班组继续提高的动力。因此目标的合理性也是项目部制定规划时特别要考虑的。

（2）检修项目部技术管理要有明确的体系和制度是班组技术管理的基础。体系就是要落实到责任人，从检修项目部到检修班组，技术管理责任都要明确到人。事实证明，一个没有完善的体系制度进行监控检查的管理是没有效率的。人都有惰性，没有一个完善明确的体系落实及责任分工就无法开展好工作，比如：一个检修班组长安排布置检修任务时分工不明确、责任人不落实，各个组员做事就会象无头苍蝇，都凭自己理解和自觉性做事，工作没有责任心，工作任务最后完成的效率和质量都不高。这就说明了不管技术管理还是检修管理时责任明细分工明确的重要性，有责任人、负责人，有分工了才会有人管、有人理，真正让技术管理付诸于行动。

因此，检修项目部应该首先要建立一个从上至下、并细化到班组的技术骨干的技术质量管理体系，明确作业区、班组的技术负责人、责任人，制定其相应的岗位职责。

2.2注重班组长技术管理能力的提升是技术管理的核心

班组长是班组管理的第一责任人，班组长管理能力、技术能力水平决定了一个班组技术管理的优劣，一只队伍没有一个好的领头人就无法把这只队伍戴好，因此，班组长各项能力的是否能达到班组技术管理的要求是班组能否开展好技术管理的核心。

（1）班组长要进行技术管理，首先得要有清晰的技术管理思路。

管理是门科学，不论管理的大小，思路是引领管理的方向，最基层管理者班组长也需要有管理的思路。也就是需要清楚自身有什么样的职责、目标，班组技术管理状况怎么样，如何及采用什么方式开展技术管理等等。

检修项目部要注意对班组长管理思路的引导和培养，多开展相关方面的培训及交流，让班组长形成自主技术管理的理念，尽量避免压迫式的植入。思想决定行动。有了班组技术管理和发展意识，那么必然会有其行动的方针。人的自觉和不自觉地去做是两种完全不同的效果。

（2）班组长有思路进行管理后，项目部还要对班组长的管理方法、资料规范编制能力进行提升。

班组长由于自身能力、经历的限制，其管理高度、方法可能不一定科学有效，还需要进行引导、纠正，如考核制度是否合理，与人交流语言是否恰当，工作安排方法是否合适等等；班组长是班组具体技术资料的编制者，但资料的规范编制可能还不定很了解，需要进行针对性培训，不能让班组长做返工或不合格资料而影响其积极性。

2.3班组培训要抓好抓实，班组培训是技术管理的一个工作重点

班组是一个集体，班组优质高效完成检修项目的能力决定于班组整体的技术技能水平，而不是靠班长或某几个骨干，因此班组的培训工作也尤为重要。班组长要根据现场特点、员工实际情况制定合理的培训内容和计划。培训形式不只限于理论集中培训，还可以是讨论、交流、座谈、现场演示等多种形式，逐步建立起良好的学习氛围。

2.4班组激励机制的建立也是做好班组技术管理的一个有效措施

班组的激励机制简单说就是要树典型，这个典型要有正面的也要有反面的。不论做什么事情，经济杠杆作用始终是最明显的，有奖有罚，才能调动员工的积极性及竞争意识，提高工作完成质量和效率。班组技术管理工作要有相应的考核奖励措施，对技术资料编制、现场工作完成质量、学习态度和积极性进行评价和竖典型。只有通过参照和对比，才能让员工清楚自己的努力方向。

2.5真正做好现场的技术质量监控工作是技术管理的另一个工作重点

班组检修活动是班组工作的主要内容，班组检修质量直接影响到作业区的履约工作，抓好技术质量监控工作也对我方检修技能的提升是一个促进作用。班组检修要做好检修技术交底，现场数据记录、验收确认记录、试车记录等，让现场检修技术质量受控。

2.6创造和谐、团结、向上，有竞争力和活力的班组是检修技术管理的目标

班组技术质量管理只是班组管理的一部分，班组管理的最终目标就是创建一个和谐、团结、向上、有竞争力和活力的班组，项目部技术质量管理也是为这个目标服务的，为了营造班组的和谐氛围，应就以下三方面来开展工作。（1）班组长和班员应多交流沟通。（2）班组长要合理安排好工作任务。（3）班组要能具有和谐氛围，开展好民主管理也很重要。班组有了良好的和谐氛围，才会促动每个职工在努力踏实地做好本岗位工作的同时，积极开拓创新，为企业的未来谋发展。

3、结束语

综上所述，班组开展的各类管理活动，都要与企业的方针、目标及重点工作相联系。班组开展的各项技术管理活动要形式多样、灵活，要给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。班组技术管理的最主要目的就是营造一个生动活泼，具有民主性的氛围，班组技术管理要注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥，提高班组技术管理的水平。

参考文献

[1]郎东玲.企业班组建设与管理的几点建议[A]；合作 发展 创新——2008（太原）首届中西部十二省市自治区有色金属工业发展论坛论文集[C].2008年.

[2]张光达.以班组管理创新 推动企业全面发展[J].中国电力企业管理，2004（07）.

[3]贾福景.企业进行精益管理的关键点[J].产业与科技论坛，2012（11）.

9.施工班组承包协1 篇九

发包方（以下简称甲方）：

承包方（以下简称乙方）：

身份证号码：

经甲乙双方友好协商，甲方决定将马营南阳坡职工宿舍及联合建筑中的图纸范围内土建施工所有人工费承包给乙方。由乙方组织人员进行施工，根据中华人民共和国合同法，经双方研究达成如下协议：

一、承包内容：

二、承包价格：

三、合同工期

四、付款方式：

五、甲方责任：

六、乙方责任：

七、安全施工

八、质量控制

九、进度控制

十、材料控制：

十一、材料控制

十二、合同解除和违约责任：

十三、合同份数及生效：

本合同一式两份，甲乙双方各执一份，双方签字盖章后生效。

甲方代表：乙方代表：

联系电话：联系电话：

10.基层班组建设五小模式1 篇十

（新田湾煤矿基层班组建设宣传学习资料第二期）

班组是企业行政管理的最小单元，是企业发展的根基，是安全生产的基石。因此，班组建设也就成为企业固本强基、提高效益的源头，班组管理的好坏直接关系到企业的持续发展，在企业管理中起着至关重要的作用。

作为矿井主采队，实现连续安全生产近14年，“主要领导更迭八任，安全第一始终不变”，为此，为了进一步推动我矿基层班组建设，党群工作部及其相关部门对采煤171队基层班组建设进行了广泛调研，通过调研发现，该队立足自身实际，不断探索和总结安全管理的新思路、新方法，逐步形成了切实有效的基层班组安全管理“五小”模式：即安全小环境、安全小课堂、安全小载体、安全小问题、安全小习惯。

一、创安全小环境，严把井下现场

安全小环境是指员工所在岗位的工作环境，即每个员工在现场操作时身边是否安全。而安全小环境的创造既要靠物的安全，又要靠人的思想和行为的安全。

一是班前排查。班前会上，班长要对全班人员进行一次目测，如出现工作状态不好的员工，首先要问明原因，根据其具体情况判断是否排班，不让员工背着思想包袱或带着情

1绪下井。二是现场确认。每一名员工进入工作岗位后，首先进行“手指口述”，即对自己所在岗位的整个工作环境可能存在什么隐患，设备启停需要注意什么，着装是否整齐等等，不但要指得出，还要大声的说得出。只有经现场确认安全无误后，方能开工生产。三是班组长巡查。班组长在生产作业前、生产作业中以及收工前，都必须进行一次全面的安全隐患排查，对查出的隐患经现场处理或整改后，方可进行生产。同时，班组长在现场随时抽问本班员工，看是否能够“手指口述”出本岗位的基本要求。近年来，通过打造安全小环境，该队未发生重伤事故及其以上事故，“三违”人员一年比一年下降。

二、办安全小课堂，提高安全意识

安全小课堂是指通过班前会、班后点评会、班员大会等

形式，强化安全学习，提高员工操作技能，确保工程质量，促进安全持续发展。即在班前会上，班组长严格按照安全管理和生产现场管理制度行使职权，认真组织学习各类规章制度和讲解当班安全工作重点；在班后点评会上，采用查找、总结、互评、点评的方式，先由员工对自己当班的工作进行小结，查找其中的不足，再对工作中存在的问题“揭短”，最后由跟班队长、班长对员工当班的表现进行点评，选出当班优秀员工，让其他员工赶有标准、学有榜样，杜绝违章蛮干；在每月一次的班员大会上，一方面贯彻队民管会决定，另一方面对本班当月安全工作进行小结，提出安全考核意见，并对下一个月的安全工作进行布置。同时，对班组员工实行培训与考试相结合的原则，对考试优秀和不及格的员工，按照本人月收入的一定比例兑现奖罚，无故不参加考试的员工按不及格处理，并对拒不执行或不完全执行、甚至故意违反规定和制度行为的员工作出严肃的处理，确保安全管理工作制度落到实处。

三、用安全小载体，营造安全氛围

安全小载体就是通过传统方法和现代科技相结合，利用

各种宣传载体，将安全教育、安全管理、温馨提示等内容制作成强有力的视觉安全文化，警醒和教育员工，潜移默化的引导和教育员工从“要我安全”向“我要安全”转变。一是

传统的节前，一副喜庆的安全对联，一封温馨的亲情家属，该队充分利用现有条件，采取了用黑板报进行安全目标管理；用“三违”员工亮相台和光荣榜时刻警醒和教育员工；用手机发安全短信和安全警句增强安全意识；用多媒体管理系统将员工全家福、班组和个人安全预警等内容进行滚动放映。

四、查安全小问题，增强可控力度

该队在班组建设中，坚持了安全工作无小事的原则，不

断加强质量标准化建设，夯实安全基础。一是由“看得”变为“量得”，采煤工作面支柱的间距、工作面的直度、地沟的宽度、两巷的文明生产等，由原来的“过得去”到现在的“过的硬”。二是坚持查处小问题“五讲五不讲”的理念，即讲主观，不讲客观；讲内因，不讲外因；讲自己，不讲别人；讲实效，不讲形式；讲标准，不讲感情。统一员工思想，提高对矿井安全质量标准化工作的认识。三是坚持抓出一点，巩固一点，提高一点，拓宽一点，使质量标准化工作实现了由整治达标向过程达标、动态达标的转变。四是创新考核运作机制，不断完善质量工资分配办法，推行了独立于工资之外的安全质量结构工资制，在工资分配中的比重达到30%以上，改变传统的“以量计资、超产加奖”的考核方式，促进了由生产管理型向安全质量管理型的转变。

五、树安全小习惯，规范员工行为

一是让学习成为一种习惯，该队针对新招员工多，整体安全操作技能偏低，严重制约现场安全生产的情况的实际，在班组内广泛开展了“亦师亦徒，有技必挂，无技必学”的“点对点”互帮互学活动。二是让互助成为一种习惯，无论班组内谁家有红白喜事，班员都会义不容辞的站拢，班组内谁过生日，工作之余大家都会聚在一起喝喝“小酒”。三是保持良好工作状态成为一种习惯。班前会上，班长点名前，要对全班人员进行一次目测，如出现工作状态不好的员工，首先要问明原因，根据其具体情况判断是否排班。四是班内民主成为一种习惯，采取了班组长定期进行公推直选，对班

组长定期测评，如班内三分之二的员工提出重新选

采煤171队在抓基层班组安全“五小”管理中，始终坚持了“一个观念”、秉承了“三个传统”。“一个观念”就是“安全为天”的观念，通过算经济账、政治账、幸福账，使员工牢固树立了“安全第一”的思想。秉承“三个传统”：一是“人治不如法治”。该队连续安全生产近14年，更迭八任队主要领导，靠的不是个人能力，而是不断健全和完善的管理制度；二是贯彻执行不打折扣。矿井各类规程措施、上级的有关规定和要求，在该队都一一得到了落实；三是在安全的前提下实现产量的最大化。在生产任务紧，安全压力大的情况下，该队虽然有生产潜能，但不是靠超劳动强度来增产，而是积极申请增员和优化劳动组合来实现产量的最大化。

11.班组绩效管理的应用与实践 篇十一

关键词：班组；绩效管理；实践

作者简介：齐新杰（1972-），男，新疆吐鲁番人，吐鲁番电业局人力资源部，工程师，华北电力大学电气与电子工程学院硕士研究生。（新疆

吐鲁番　838000）

中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）36-0021-01

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的管理工作。绩效管理包括绩效计划的制订、绩效过程实施、绩效考核评价、绩效沟通约谈、绩效目标的提升及持续改进。班组是吐鲁番电业局开展各项生产经营活动的基本单元。为了充分激发员工工作的积极性、主动性和创造性，吐鲁番电业局于2011年采用绩效系统实施班组绩效管理。通过绩效管理激励员工提高工作技能和业绩，促进员工成才和发展，形成公平、公正、良好的工作氛围。

一、总体概况

吐鲁番电业局始建于1991年，承担着吐鲁番地区两县一市、兵团、原乌市南山矿区60万各族人民的供电任务，是国家中一型企业。目前境内750千伏变电站1座、线路5条，35-220千伏变电站137座，主变总容量3689兆伏安，35-220千伏输电线路172条，全长3899公里。

吐鲁番电业局共有13个职能部室和12个基层单位。基层单位分别为：输电运检工区、变电运行工区、变电检修工区、配电运检工区、调度通信中心、客户服务中心、电费管理中心、电能计量中心、物流服务中心和职工培训中心。县级供电局2个，分别是鄯善供电局和托克逊供电局。共有各类专业班组70个。

二、吐鲁番电业局实施班组积分制绩效管理的过程

2011年吐鲁番电业局被确定为新疆电力公司绩效管理试点单位。为促进此项工作的顺利推进，吐鲁番电业局以绩效管理为依据奖励先进督促后进，年初制定了相关单位绩效管理指标，各单位分别制定了班组绩效管理指标。3月，对相关制度和流程进行了学习和完善并邀请知名专家对员工进行了绩效管理理念的宣贯。4月，为进一步加强吐鲁番电业局绩效管理工作，提高绩效考评的科学化、标准化、人性化，吐鲁番电业局决定利用绩效管理系统这一平台推进工作。通过统一招标，最终确定了杭州新世纪技术信息公司的绩效管理系统。绩效管理系统是以公平、公正、合理、正确的原则，以绩效管理为手段，制订针对性较强的考核目标，并以此为依据奖励先进督促后进，创造良好的工作氛围。5月，吐鲁番电业局召开了绩效管理系统建设启动会，局领导在会上亲自部署和安排，标志着绩效管理工作又向前迈进了一步。之后，吐鲁番电业局员工共同努力，建立班组组织及个人绩效考核指标库；根据相应权限指标库进行维护；按照不同类型的人员、不同的考核周期配置相应指标与权重。确定绩效考核过程管理：员工工时记录；员工操作规范及行为规范记录；绩效考核评分管理；沟通与辅导管理：为沟通与辅导提供记录平台。明确了考核与薪酬管理：绩效工资总额按员工类别进行划分；考核结果与班组的绩效工资总额挂钩；考核得分与个人绩效工资挂钩。

经统计2011～2012年吐鲁番电业局共举办绩效管理培训5次，培训人员共计860人次，包括局领导、中层人员、班组长及部分员工。结合绩效管理系统平台的建设，梳理班组考核标准62份、作业定额标准1938条、业绩指标399条并积极应用该系统。6月中旬开始对绩效管理系统试运行，对存在的问题及时反馈和修改，运行状况良好。为保证绩效管理工作的稳步推进，避免出现失误，7月召开各单位绩效管理员联络会，经讨论明确7月、8月、9月为3个月试运行阶段，各个班组应将班组绩效得分、员工绩效得分与奖金挂钩并公示，使每位员工能清楚地知道本月自己的工作干了多少、哪些方面做得好、哪些方面有失误、和别人对比自己还有哪些需要改进的地方、自己本月享受的奖金金额是多少等。经过试运行，10月正式投入实践，至今效果明显，有助于提升班组管理水平，提高一线生產员工技术水平，有效地激励一线生产员工努力提高绩效，确保生产经营目标的实现。

三、积分制实施的方法及策略

在吐鲁番电业局班组管理实践中，员工分工比较明确，工作内容相对单一，工作比较具体。因此对班组员工进行绩效评估时，既要考虑工作数量又要考虑工作质量。其中对工作数量的评估采取积分制，这一方法能够激励一线基层员工主动工作并积极从事高技能、高风险和高责任工作的积极性。根据班组工作特点及班员分工情况，通过积分制确定衡量工作数量，包括两方面内容：一是确定每天每位员工的工时，也就是说对员工实际出勤的时数或实际工作用时进行计分。二是确定每项工作的分值（定额库），根据其完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行记分。工时制适用于工作频率相对固定、各时段之间工作量大体相等，工作时间可以有效衡量工作量大小。而定额库最好由班组员工集体讨论，经本单位领导同意后报局人力资源部并由人力资源部召集相关人员组成专家组，由专家组讨论每项工作的分值后形成统一的定额库。

确定了每项工作的分值后，每天应通过绩效管理系统对员工的工作情况予以记录，包括：工作内容、工作参与的人员、参与人员的工作角色及特殊的工作等。月底，绩效管理系统会自动统计员工本月工作的绩效分值。而工作质量的衡量主要是对工作所用的时间、质量及成本加以评判，采用的方法多为对此项工作的检查、验收、是否符合标准等。

四、实施效果分析

通过借助系统平台实施绩效管理，员工主动工作的意识加强。通过和各单位领导及绩效管理员沟通，大多数人员都认为利用平台开展绩效管理工作对全局各项指标目标的完成有极其重要的作用。为验证此项工作达到的效果，吐鲁番电业局相关领导及人力资源部人员先后到各单位与一线员工沟通交流，除少数员工有抵触心理外，大多数员工都赞许和认可此项工作。吐鲁番电业局人力资源部到输电工区和变电检修工区进行交流，到鄯善供电局、托克逊供电局进行了检查，在各个单位班组的墙壁上清楚地标明了班组绩效奖金执行的标准、班组绩效管理作业定额标准及每位员工的得分情况。派工单和作业记录清晰明了，做到了每项工作的闭环管理，真正体现了干得多拿的多。以前部分人会躲避工作，干得多出事概率大就考核的多，现在员工抢着干，员工到班组长跟前要工作干，班组管理也轻松了。

五、存在的不足及改进措施

一是个别基层单位领导对绩效管理工作不够重视，将工作的重心完全放到安全生产上，不能够通过管人用人的良好机制促进本单位各项工作的提升。二是个别绩效管理班组工作开展存在流于形式的问题。班组长不能通过绩效管理激励员工，对绩效管理开展有畏难情绪，怕得罪人，造成工作业绩一般，员工工作的主动性不强，部分能力较强的员工积极性受到影响。三是在绩效管理系统中，定额库的维护还需要在运行中逐步完善。

存在的不足将是努力的方向，建立科学适用的绩效管理体系是吐鲁番电业局发展的必由之路。面对吐鲁番电业局发展的大好形势，对员工的素质要求也越来越高，因此要通过探索实践和应用绩效管理方法提高员工工作的积极性和热情，通过全员的共同努力确保完成年度业绩目标。

参考文献：

[1]林泽炎.绩效考核操作实务[M].广州：广东经济出版社，2003.

[2]刘贵生.电力企业绩效考核[M].上海：上海财经大学出版社，2006.

[3]吴向京.成熟组织的绩效变革[M].北京：中国人民大学出版社，2011.

12.运用JSA管理班组安全 篇十二

班组开展好危险源辨识和风险评估, 可以提高员工的安全意识、风险意识, 让员工知晓工作中的危险源和风险, 预防事故的发生, 进一步夯实安全管理基础。进行危险源辨识和风险评估的工具和方法比较多, JSA作为一种危险源辨识方法, 针对一些特定的高危险工作, 运用比较简单, 员工容易掌握, 在石油、煤炭、电力行业中得到广泛应用。

JSA在班组安全管理中的应用

JSA是Job Safety Analysis (以下简称JSA) 的缩写, 意为工作安全分析, 它由工作分析推演而来, 是美国葛理玛教授于1949年提出的一套防范意外事故的方法, 也是一种危险源辨识方法。它是在执行工作和危险演变成事故之前, 辨识出危险源, 将危险找出, 消除危险或将危险降到最小。

JSA的应用范围

JSA主要应用于生产工作、作业活动方面的危险源辨识。尤其适合于班组员工进行作业活动的安全分析。

JSA方式

观察方式对工作仔细观察后进行安全分析, 观察工作可以到现场, 也可以将整个工作过程拍摄下来进行观察讨论、分析。此种方式较直观, 贴合实际, 适用于日常工作的安全分析。

讨论方式集合JSA小组成员, 通过“头脑风暴”回顾工作或联想工作的开展进行分析。它是根据分析者的工作经验和知识进行回顾分析, 适用于日常工作和新工作的安全分析。目前班组多采用此种方式进行。

综合运用也就是综合观察和讨论的方式, 结合分析者的工作经验和知识进行实地观察和讨论来完成安全分析, 这种方式较为完善。

JSA的步骤

1.确定危险工作

罗列出所有的工作, 确定其是否为危险工作。并不是所有的工作都是危险工作, 可以运用一些方法进行危险工作的确定, 一般来说出现以下情况可视为危险工作:

(1) 技术规程、操作规程涉及到的作业活动;

(2) 临时工作:班组成员不熟悉的作业;

(3) 新工作:对班组成员来说是陌生的工作;

(4) 有检修作业文件包的作业;

(5) 发生过事故或未遂的工作;

(6) 有潜在危险的工作;

(7) 事故严重度高的工作:对事故一旦发生其严重度高的作业, 应进行分析, 避免重大事故的发生;

(8) 事故可能性高的工作:事故可能性高的作业, 代表事故发生机率高, 应加以分析。

2.将工作划分为几个步骤

每项工作都包含几个步骤, 划分工作步骤时, 要描述步骤的行为, 即做什么。在此过程可收集工作的操作规程、作业指导书, 确保需要完成此工作的所有步骤均列出。

3.分析每一步骤中存在的危险源与可能发生的风险

考虑从安全、职业健康和环境影响3个方面进行识别和分析, 对每一个步骤, 须回顾可能存在的危险。为了识别危险, 可以对自己提问题:是否有转动机械造成伤害, 是否存在触电的危险, 工作人员会跌倒、撞击吗, 是否存在高空作业造成高空坠落的危险;现场环境有粉尘、噪声的伤害吗, 作业时是否存在有毒液体、气体泄漏对健康、环境造成伤害等等。

4.针对危险源及风险采取控制措施, 提出建议的行动

针对每一个危险源及风险制定出控制措施, 控制措施可能是目前已经执行的, 也可能是未执行的措施, 原则是消除危险或将风险降到最低。根据风险控制的6种方法:排除法、代替法、隔绝法、工程方法、管理、个人防护, 应优先考虑排除风险、减小风险, 其次考虑控制风险, 最后才考虑使用个人防护。在采取控制措施时, 应注意控制措施的可操作性。

JSA过程中存在的问题

1.操作步骤划分不清, 过于详细或过于笼统。一般来说操作步骤划分成7〜8步最好, 不要超过15步, 如果分解工作的步骤超过15步, 就要考虑是否划分步骤过细, 或考虑将此项工作划分成几项小工作来进行分析。划分时操作步骤尽量具体, 避免笼统、空洞。如果划分步骤过于简单, 分析起来就难, 分析出的风险必然不全面、不准确。工作步骤划分太细, 分析起来会显得零乱, 抓不住重点。

2.分析不到位, 未完全辨识出操作步骤中的危害和风险, 难以有效采取措施控制风险。应考虑所有工作过程和活动中存在的因素, 不能只局限于该项工作活动本身有无危害、风险, 还要考虑因工作活动引起的其他风险, 和正常工作过程中及非正常作业情况下存在的风险。

3.控制措施笼统, 可操作性差。像“做好防止高空坠落的措施”“加强检查”“戴好PPE”这样的措施很模糊、笼统, 员工执行起来困难。因此, 在采取控制措施时要注重可操作性, 直接说明如何做, 使措施具体、量化, 如“系好安全带”“每周检查一次”“戴防尘口罩”等。

运用JSA应遵循的原则

与实际相结合JSA是为了找出工作的危险, 它来源于工作, 必须结合工作实际, 运用到工作实际中。为了使工作安全分析全面、到位, 结合实际, 参加JSA的人员必须是参与、熟悉工作的员工, 要求有相关的经验。

全员参与JSA必须是全员参与才能充分发挥作用, 如果只是几个能力较强的员工进行分析完成JSA表, 就失去了JSA的意义, 分析也不准确。

反复分析在完成一次工作安全分析后, 必须回顾工作安全分析的过程, 重新进行分析, 确认所有的危害与风险都已识别出。

持续开展当工作发生质的变化 (如发生事故、意外或工作的条件发生改变等) 时应重新进行工作安全分析, 确保工作安全分析的持续有效。

JSA在班组安全管理中的作用

组织班组成员运用JSA的方法进行危险源辨识, 能有效地提高班组成员对工作及其存在风险的认识, 提高安健环意识, 规范作业, 避免事故的发生。

识别危险, 预防事故。通过JSA识别出作业的危险源和风险, 策划出合理、有效的控制措施降低风险和影响, 能够有效地预防事故。

规范班组成员的作业。JSA对工作进行全过程的安全分析, 每一步骤应该做什么、怎样做, 作业过程使用的工具和PPE等都作了详细的说明, 使班组成员能认知工作过程中的危险, 对规范班组成员的作业能起到较好的作用。

编制安全工作程序的依据。JSA不是现场作业的执行文件, 但是它对工作的每一步骤均提出了控制措施, 因此可作为编制安全工作程序的依据。

培训员工时, 可将JSA表作为培训教材。JSA表使新员工容易掌握与运用, 较快地适应岗位工作;对班组成员来讲, 进行JSA也是一个培训的过程。

13.班组安全教育考试试题1 篇十三

姓名：工种：成绩：

一、填空题（每题2分）

1、进入施工现场，必须

2、施工现场的“三宝”是指、。

3、进入施工现场作业，不准穿。（三鞋）

4、三不伤害是指。

5、施工现场的防护设施、安全标志和警告牌，不得。

6、安全电压是指低于

7、禁止使用童工，童工是指未满

8、酒后不得进入

9、安全生产的方针是。

10、在施工现场非专业人员不得任意架接。

二、选择题（每题3分）

1、在施工现场，（）是施工项目安全生产的第一责任者。

A 项目经理B 施工员C 专职安全检查生产管理人员D 企业法人代表

2、为从事危险作业的人员办理意外伤害保险时，意外伤害保险费由（）支付。

A 建设单位B 施工单位C 从事危险作业的人员D事故责任单位

3、施工单位应在危险部位设置安全警示标志，警示标志必须符合（）标准。

A 企业B 行业C 地区D 国家

4、（）每天要对班组工人进行施工要求，作业环境的安全交底。

A 施工员B 全体职工C 班组长D 监理工程师

5、根据《建设工程安全生产管理条例》安全生产教育培训考核不合格的作业人员，（）。

A 不得上岗作业B 应在合格人员带领下工作

C 可发给临时操作证D 只能在监督下工作

6、根据《建设工程安全生产管理条例》规定，施工单位不得在尚未竣工的建筑物内设置（）。

A 避雨处B 吸烟处C 临时厕所D 员工集体宿舍

7、根据《建设工程安全生产管理条例》规定，作业人员有权（）。

A拒绝接受施工交底B修改施工交底,方案

C拒绝违章指挥、强令冒险作业D修改工艺规程

8、根据《建设工程安全生产管理条例》，作业人员进入新的岗位、施工现场前，应当接受（）。

A 专业培训B 操作规程培训C 安全生产教育培训D 治安防范教育培训

9、施工现场的动火作业，必须执行（）。

A 动火前审批制度B 公告制度C 动火时报告制度D 动火后记录制度

10、三级安全教育是指（）这三级。

A 企业法定代表人、项目负责人、班组长B 公司、项目、班组

C 建设单位、施工单位、监理单位D公司、总包单位、分包单位

11、对（），必须按规定进行三级安全教育，经考核合格，方准上岗。

A 企业管理人员B 新工人、变换工种的工人或休假一周以上的工人 C 新工人或调换工种的工人D 新项目开工前全部工人

12、施工现场悬挂警示标志的目的是（）。

A 为了装饰B 上级要求

C 引起人们注意，预防事故发生D 管理科学化的要求

13、从业人员发现直接危及人身安全的紧急情况时，有权停止作业或者在采取可能的应急措施后（）作业场所。

A 撤离B 不能撤离C 保护D 检查

14、从业人员在作业过程中，应当严格遵守本单位的安全生产规章制度和操作规程，服从管理，正确佩戴和使用（）。

A 劳动生产用品B 劳动防护用品C 劳动标识D 劳动联系工具

15、从业人员发现事故隐患或其他不安全因素，应当立即报告（），接到报告的人员应及时予以处理。

A 现场安全生产管理人员B 建设单位人员C 设计人员D 监理人员

16、任何单位或个人对事故隐患或安全生产违法行为，（）向负有安全生产监督管理职责的部门报告或举报。

A 无权B 均有权C 应逐级D 应越级

17、安全生产管理人员负责对安全生产进行监督检查。对于违章指挥、违章操作的应当立即（）。

A 制止B 向项目负责人报告C 向主要负责人报告D 帮助整改

18、安全技术交底应有书面材料，有（）。

A 双方签字B 交底日期CA和B都要D 安全员签字和交底日期

19、根据《建设工程安全生产管理条例》规定，在城市市区内的建设工程，施工单位应当对施工现场（）。

A 划分明显界限B 实行封闭围挡C 设置围栏D 加强人员巡视 20、施工单位应当在施工现场入口处，各安全设施处，四口、五临边处及有危害气体和液体存放处，设置明显的（）。

A 安全提示标志B 安全宣传标志C 安全指示标志D 安全警示标志

三、判断题（每题2分，对的打√，错的打×）

1、安全和质量密不可分。┈┄┄┄┄┄┄┄┈┄┄┄┄┄┄┄┈┄┄┄┄┄┄（）

2、强令工人冒险作业，发生重大伤亡事故造成严重后果，这是违法行为。┈┄（）

3、为了保证工程进度，对发生的事故采取隐瞒不报的做法，可以谅解。┈┄┄（）

4、进入施工现场必须戴安全帽。┈┄┄┄┄┄┄┄┈┄┄┄┄┄┄┄┈┄┄┄（）

5、施工现场对提出的安全隐患可安排适宜时间整改，不用及时进行整改。┄┄（）

6、施工现场施工用电可以由其他人员去接，只要确保生产就可以。┈┄┄┄┄（）

7、安全防火只要不动用明火就可以了，其他的无所谓。┈┄┄┄┄┄┄┄┄┄（）

8、施工现场的各项安全设施，设备必须由专业负责人才有权维修移动。┈┄┄（）

9、建筑活动的核心是应当确保建筑工程质量和安全。┈┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄（）

10、“三机”可以根据施工需要由他人操作，不必专业人员操作。┈┄┄┄┄┄（）

考试试题答案

一、填空题

1、戴好安全帽。

2、安全帽、安全网、安全带。

3、拖鞋、高跟鞋、易滑硬底鞋。

4、不伤害别人、不被别人伤害、不伤害自己。

5、擅自拆动。6、36V。7、16周岁。

8、施工现场。

9、安全第一，预防为主。

10、用电线路。

二、选择题

1、A2、B5、A6、D9、A10、B13、A14、B17、A18、C

三、判断题

1、√

2、√

5、×

6、×

9、√

10、×

3、D7、C11、C

15、A

19、B

3、×

7、×

4、C

8、C

12、C

16、B 20、D4、√