企业经营模式管理制度

企业经营模式管理制度（精选8篇）

1.企业经营模式管理制度 篇一

企业经营管理模式调研报告

就企业经营模式及经营现状等问题，分别对柏巢公司、建安公司和辰旭公司进行了调研，并通过调研，初步掌握了企业的基本情况。现将调研掌握的情况归纳、分析和总结如下。

一、企业经营模式定位和评估

目前，国内企业的经营管理模式是集团通过控制方式进行经营和管理。其形式主要有资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等管理模式。前三种管理模式已经比较成熟，国内外许多企业都建立了规范的运作形式，但对于集团公司的文化管理模式却鲜有报导。

新星宇集团公司采用的是资本控制和人事控制的方式。根据了解的情况，我们认为，建安企业处在制度管理的层面上，确切地说，处在硬管理，即投资控制、人事控制控制阶段。

依据行业特点和企业自身实际，两年来，经过不断摸索，新星宇建安版块初步形成了全面承包的经营管理模式。在这种模式下，形成了三种经营方式，即总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式、个体挂靠承包模式、联营和自营的经营模式。这三种经营模式是建安版块在市场机制引导下，根据本企业实际，扬长避短，深化改革，立足于产业结构调整和优化而发展起来的，值得鼓励发展壮大的经营方法和发展方向。

在吉林省的建筑市场上，建安企业属于专业化的中型建筑企业。实践证明，尽管还有很多需要完善和改进的地方，但这类企业的特点比综合类建筑业企业学习得更快，运作灵活方便，在建筑施工过程中，参与竞争更灵活并能获得较好经济效益的经营模式。从目前情况看，这三种经营模式，得到了经营者的普遍认可。

二、基本经营管理模式和现状

（一）基本经营模式

在经营模式上，建安版块采用了全面承包的经营管理模式的基本形式，简述如下。

第一，总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式

在这方面，建安公司做得比较成功，也很灵活，有分公司直接管理项目，在经营中二级和三级管理是灵活的。

这是目前采用的最基本的经营模式。分公司负责人、财务、质量安全、经营负责人由总公司派驻。分公司根据工程情况，每年对管理人员定岗定编，基本采用在公司内部招用的方式。分公司实行承包制，建安公司的分公司每年上缴40万元管理费；柏巢公司的分公司每年上缴10万元，分公司承揽工程按进款额除以0.7的0.5%的标准收取管理费。员工的“四险一金”由分公司自行负责。分公司负责经营（业务的跟踪和标书的制作，但需要经过总公司审核），工程质量、安全管理，施工方案编制以及各项目部的管理。

分公司在承包机制下，有业务承接的决策权，可以根据自身特点进行有策略的投标和承接工程。项目经理一般是本企业员工，同时，也有聘用他企业有能力项目经理的挂靠。项目管理人员主要由项目经理自行解决，但分公司在项目部派驻专职的质量、安全管理人员（建安采用分片负责的办法）。项目经理负责项目的具体实施和作业班组的招用，并参与业务信息的收集、跟踪。在财务管理上，统一由总公司管理，分公司和项目部不设立账户；在企业管理上，项目经理享有充分的人事权，可以相对独立地对工程的质量、安全、成本、进度进行控制。分公司和项目经理在工程合同签订前，先进行成本核算，投标，但合同的签订则由总公司负责审核批准，项目风险由分公司和项目经理共同承担。总公司和分公司有严格的管理制度，总公司定期对项目的质量、安全、管理情况进行检查、考评、奖励或处罚。民工工资一般由项目部负责管理和发放，分公司起督促、沟通和协调作用。

第二，个体挂靠承包模式

个体挂靠的，基本属于分公司的管理行为,但在三项验收等方面，都接受总公司的领导和监督。分公司根据企业的实际，将工程承包给某个体（不一定是本企业的职工）。分公司由承包人组建，机构管理人员和项目部管理人员均由其招用，项目经理由其任命（或由其本人担任项目经理），作业班组由项目部负责招用。挂靠项目，每年上缴分公司的管理费不低于工程总造价的1.5%。除了重点项目外，总公司基本不派管理人员对项目进行管理。分公司独立核算，但不设立独立帐户，资金统一由总公司划拨管理，项目的垫资和质量保证金由承包人负责，工程风险由承包人个人承担，民工工资由项目部负责发放。

第三，联营和自营的模式

总公司——分公司——项目部和个体挂靠的经营模式是公司架构, 这种模

式通过公司架构来实现。而自营则是在这种架构下的一种谋求发展的手段，它通过总公司—分公司—自营项目部实现；联营是通过总公司—分公司—挂靠实体实现的。

联营是根据工程情况和企业的实力，沿用下来的一种成功的合作方式，主要解决资金不足的矛盾，这种方式在建安版块运用的很多。自营是新近采用的独立运营的经营方式，其目的是为了做强企业，增加积累。通过两年的实践，取得了初步成效。

棚户区改造和经济适用住房，是建安公司今年发展的重点自营项目。他们采用优胜劣汰的方式选择清分包队伍，从建筑材料、半成品供货商的选择，到对自营项目部采取限额领料的控制，都采取有针对性的措施，同时，加大了管理力度，引进了多名经验丰富的工程技术人员加强管理，分工明确、严看严管，目前工程进展顺利。

柏巢公司已着手做的自营项目有6400多平方米，工程总造价约5514万元。因工程开工较晚，上半年共完成产值698万元。自营工程采取人工大清包的方式，按平方米造价包死，周转材料及垂直运输设备均归分包者。经营成效将有突破，预计自营工程将产生利润532万元。

（二）企业经营现状

现有的经营管理模式比较好地调动了经营者的积极性，也是切实可行的方式，成效也比较显著。在这种模式下，建安版块得到了长足的发展，尤其是建安公司进入到了新的发展时期，成为了集团公司发展的主力军。

建安公司现有17个土建分公司和一家机械设备租赁公司。截止到6月末建安公司累计完成产值17140万元，完成了计划的19.5％；在建项目66项，施工面积79万平方米，其中自营开工项目11万平方米，累计合同产值62214万元，完成去年同期的127%。

建安公司在开拓本地建筑市场的同时，在松原、吉林、白山、通辽、包头、黑龙江、内蒙古等地区扩展了外阜市场的经营，为建安公司走出省外，奠定了良好的基础。

柏巢公司有5个分公司，面对激烈的市场竞争，他们不断探索企业的经营模式，他们从多个方面给予分公司扶持，促进这五个分公司的发展。在做好自营项目的同时，不放弃联营项目的运作，上半年共对外签订工程合同21项。截止6

月末，累计完成产值5407万元，完成全年计划的24.58%。

三、建安版块的发展方向和建议

经营模式的本质说到底，就是盈利方法和手段, 也是壮大企业和赚取更多利润的方式。既然如此，我们应当进一步明确企业的发展方向，根据企业的实际，考虑更稳妥、更灵活、更便捷的发展方式。

第一，坚持自营为主的发展方向，这是建安版块今后一个长期的发展方向，自己承揽工程，自己做项目，增加积累，壮大企业自身实力。

第二，朝着品牌输出的方向努力。目前，建安企业还停留在靠资质寻求合作伙伴的阶段。今后，要继续打造新星宇品牌，以质量、信誉和品牌求生存和发展。第三，遵循市场规律，坚持优胜劣汰的法则。对于合作项目，应当采取大浪淘沙的方式，留下施工能力强、管理水平高和有实力的合作伙伴。

第四，精简分公司，不搞盲目扩张。根据企业的实际情况，以及分公司的能力整合现有的资源。建议分公司的数量应当控制在10个左右，年产值在1亿元以上。一是管理的需要，在管理跟不上发展步伐的状况下，企业做得越大，其危机也就越多，损失也越惨重。建安公司就采取了果断措施，限定在7月15日前，各分公司必须将管理费上缴，否则取消分公司资格。二是保护企业利益的需要，在现有的经营模式下，个别分公司经营惨淡，甚至连管理费都难以上缴。

第五，提高企业承揽项目的能力。这是企业资金、品牌、形象、人才等综合实力的反映，应当在创建优质工程的基础上，将承揽工程任务重心向一类工程项目转移，以此提高承揽工程任务档次，进一步拓展市场空间。

第六，扶持实力相对弱公司的发展。辰旭公司发展比较缓慢，工程不饱和，集团公司可以考虑从工程项目、资金、管理、人才等方面给予一定的扶持，帮助他们尽快发展起来。

第七，培养优秀的工程和技术人员。在调研中，柏巢和辰旭公司一致反映，希望增派大学生，以便培养自己的人才。在这方面，要保证人才的基本待遇，并创造适合其发展和展示才能的空间。

2.企业经营模式管理制度 篇二

关键词：经营管理,时代发展,全新模式

随着社会的进步经济的发展, 各种各样的的企业如雨后春笋般冒出来, 他们在经济市场中占有很重要的位置。企业的经营管理模式有好多种, 我们将以其中的一种为例来介绍近几年企业经营管理的发展情况。“亲情化管理”模式凭借着其它模式不可比拟的优势成为好多企业的首选, 但与此同时, 这种模式也有很多的弊端。所以我们要根据现实情况出发, 与时俱进, 在“亲情化”经营模式原有的特色上发挥创新精神, 创造出全新的经营管理模式。

一、亲情化模式的现状

“亲情化管理”顾名思义是指利用亲缘关系来管理一个企业, 这样的企业一般是一个家族的几个成员来创建企业, 管理企业, 企业的高层人员一般是家族内的, 企业的继承也是根据血脉传承。这种管理模式又称亲情化管理。俗话说“打仗亲兄弟, 上阵父子兵”在创业初期, 这种经营模式使创业的成功率大大提高, 因为血缘关系使得企业人员更容易团结一心, 朝着同一个方向努力。但是随着企业的不断发展, 企业达到一定高度的时候, 这种管理模式便渐渐露出弊端。单从人员管理来说, 企业越来越来大, 需要的外部工作人员也越来越多, 管理这些人不能依靠亲情化管理, 所以需要更完善的管理模式。再有, 企业的继承人的能力良莠不齐, 如果继承人的能力不足以管理整个企业, 那么这个企业的前途也可想而知了。但是, 虽然亲情化经营模式出现了弊端, 它还是以一种蓬勃的生命力在发展。因为许多人会认为, 外人毕竟是外人, 不愿意将自己的东西交给别人去管理, 所以亲情化管理一直存在至今。

二、现有管理模式的优势

企业内部团结一致, 这对于企业的发展是至关重要的。一个企业如果是一盘散沙, 那它离破产也就不远了。企业的管理人员的亲缘关系越近, 企业内部也就越团结产生的道德风险也就越低。当企业的发展越来越好, 企业越来越大, 所选择的企业代理人员是最关键的。当企业代理人的奋斗目标和企业的发展目标高度一致的话很少会产生企业代理人私吞企业财产等不良后果。

三、现有管理模式的劣势

1. 亲情模式的管理效率不高

时代在发展, 企业也在发展, 在企业发展的过程中总会出现不同的问题, 如果只依靠亲缘关系来解决这些问题那是远远不够的。因为亲缘关系有时候解决的只是表面问题, 而人是一种复杂的动物, 会被不同的环境所改变, 我们不能要求一个人始终保持相同的态度, 有着不变的需求, 一旦企业人员的思想在出现问题时发生改变, 那么冲突是避免不了的, 一旦出现冲突, 企业原有的经营模式所展现出来的优点会被抹杀的一干二净, 企业会面领巨大的困境, 企业不能抱着固有的观念来一直经营, 如果不去改变不去适应迟早会被社会要淘汰。

伴随着企业的发展, 其固有的企业文化相对就会比较落后最后难以适应之, 这时会出现新的企业文化要求, 新的企业文化理念需要使人们意识到之前固有的意识形态是错误的, 因而便会激化新的企业文化与原有的企业文化之间的矛盾, 需要改变原有企业文化依赖亲缘关系解决企业中出现的问题的做法, 取而代之的是制度化和规范化, 推动企业良性健康地发展。然而, 在中华文化的传统意识形态中, 人际关系中的摆在第一位的始终是亲缘关系, 有些企业更是将其成为利益需要和价值标准。因此, 用制度化来取代亲缘关系是极其艰难的, 可又是现代企业制度的发展中不可或缺的。

2. 家族的企业管理人素质低下

家族企业的管理人员没有受过专门的教育, 所以他们的管理和经营之道仅仅是按照前人的经验或者是自己的感觉去制定的。这样的经营之道潜藏着非常大的风险的, 没有一种模式是万能的, 大多数时候, 经验之谈并不能适用于所有企业。这样的经营势必不能让企业发展, 也不能使企业在市场上占有一席之地。家族企业管理人还存在的一个问题就是目光短浅, 因为没有受过专门的教育所以当遇到新机遇新挑战时, 这些人往往不敢前进, 使企业落后于市场, 阻碍了企业发展的步伐。这些问题在一般情况下影响并不会特别明显, 但是长此以往, 家族企业将会走向下坡路。它所拥有的优势也将不再是优势, 反而使整个企业逐渐衰落。

四、全新模式的内容及未来的发展

1.“以人为本”与法律监督双管齐下

采用亲情化管理模式的企业可以在创业初期就迅速站稳脚跟这与它自身的优势密不可分, 但后期经营却略显不足, 所以我们要在企业发展的后期多下功夫具体表现在当企业步入正轨, 各种资源都趋于稳定时让更专业的人来管理企业, 使他们充分运用所学知识, 来使企业得到发展。那么有些人就会质疑, 外人会尽心尽力给你干活吗?笔者认为, 这样取决于家族的人对待代理经理的态度, 如果你百分百地去相信别人, 那么别人也会给你百分百的回报。当然做事情不能感情用事, 我们还可以该通过严格的监督制度和法律来完善只凭感情做事的不足。双管齐下, 我相信企业的发展会更加迅速。家族企业的自身优点使它步上正轨, 加之后期系统的管理我相信企业的发展前景会越来越好。以“以人为本”作为主导思想的管理方式一定会收到意想不到的效果。虽然我们处于社会主义社会中, 但人人平等还没有完全的得到实现, 在企业重这种现象经常出现, 企业高层人员做的工作远远少于基层职员, 但他们的福利待遇, 薪资等都远远高于基层职员。在企业中经常会听到各种不平等的抱怨之声, 所以如果公司坚决贯彻"以人为本"的思想, 注重员工的个人需求, 充分挖掘员工的潜能, 调动员工的积极性, 那么企业的前途将一片光明。

2. 充分运用发达的互联网系统

我们正处在一个信息大爆炸的时代, 我们周围充满了信息。企业也不例外。每天企业会产生很多的信息, 如果不能对这些信息利用合适的方式去管理, 那企业也将会陷入一团糟。以前企业的信息收集传达都是通过人工来办到的, 这样的方式既浪费人力也会浪费大量的资源, 而且在最终汇总时很难形成一个完整的体系互联网技术的发展变为企业提供了一个良好的技术支持。在现在许多企业中都会有局域网, 局域网可以使企业内部信息传递的更加迅速, 节省了大量的成本和时间。便捷的信息化手段加强了企业现代化管理模式。互联网技术的发展还体现在扩大了企业的业务信息空间。在互联网上, 充斥着各种信息, 企业可以通过互联网获得自己需要的信息, 来使企业发展地更好, 同时企业也可以发展自己的电子商务, 拓宽自己的业务领域。综上所说, 企业在经营和管理上要充分利用局域网, 使企业的管理向信息化迈进, 企业在生产和销售时, 要充分利用互联网电子商务促进企业产品的研发和供应。如果企业可以形成系统化的信息管理, 通过互联网获取市场上的信息, 按照市场的走向确立企业的发展方向, 企业管理进行信息化管理, 按照各企业根据其他企业的需求状况, 进行生产和经营。这样可以使企业有效的规避风险。

3. 财务管理新模式

传统的财务管理是通过严格的制度来实现对财务人员的管理, 也通过硬性的规定来让员工完成一些任务。这样的财务管理再短时间内不会出现问题, 但长此以往企业会出现以权谋私, 贪污受贿, 敷衍任务等问题。这样会严重损害企业的形象, 不利于企业的发展。而现如今出现的一种柔性财务管理就成了一种新的模式。柔性财务管理模式是一种建立在人的心理研究发明出来的, 它的主要工作方式就是通过企业对个人的引导, 使员工逐渐自觉地维护企业利益, 服从企业管理。这种模式对员工的素质要求非常高, 在实践初期可能会有一些问题, 但是随着社会的发展, 人们素质的提高, 这种柔性财务管理势必成为企业财务管理的主要模式。这种模式的执行, 将会使企业的财务管理得到加强, 提高了企业工作效率。

五、结语

企业是市场经济的主要参与者, 是国家经济的主要来源, 企业的发展关乎国家经济的进步, 关乎社会的进步, 关乎世界的发展, 所以企业的发展是至关重要, 我们还需要在企业经营与管理方式的探索之路上孜孜不倦的行进着。

参考文献

[1]蒋永夫.谈企业的经营管理在企业经营中的作用[J].中国集体经济, 2012 (01) .

[2]高俊文.改善建筑企业经营管理模式的构思[J].现代企业教育, 2013 (18) .

3.煤炭企业物资经营管理模式的创新 篇三

关键词：煤炭企业；物资经营；管理模式；创新

企业整体的经济效益与其物资经营管理的模式息息相关，煤炭企业也不例外。我国的煤炭企业物资经营管理模式虽然较为现代化但依旧存在着诸多问题。对现代煤炭企业物资经营管理模式的问题进行分析并提出相应对策，实现其经营管理模式的创新化，是当今新形势下煤炭企业发展壮大的必然选择。

一、煤炭企业物资经营管理模式的现状及存在的问题

物资经营管理模式对于现代煤炭企业至关重要，我国的煤炭企业物资经营管理模式主要包括服务过程的物资经营管理模式，管理过程的物资经营模式以及过程的物资经营模式三个方面。以下从几个方面出发，对现代煤炭企业物资经营管理模式的现状及存在的问题进行了分析。

（一）自身服务性与市场适应性不足

煤炭企业的服务性就是要利用自身已有的资源，采用先进的技术或者通过资源互补、合理运作的方式保证企业物资经营的顺利进行，从而为企业生产经营提供高效优质服务。除此之外，还包括将经营活动所需的物流服务外包给第三方物流企业完成的基本方式。目前我国大部分煤炭企业由于本身资源不足，技术落后或者物流供应链的缺陷，导致物资经营管理模式的运作过程不能得到很好的优化，自然也就不能为企业生产经营活动提供更加优质的服务。

判断一个煤炭企业的物资经营管理模式是否合格，首先应当注重其是否具备市场适应性。到目前为止，我国许多煤炭企业的管理模式依然较为死板，在危机来临时自然不能够及时转变以致出现销售不畅、价格下滑、回款困难等诸多问题。如果企业的物资经营管理模式不能与时俱进，则势必会给企业的生存与经营带来双重的打击。因此，煤炭管理人员应当有效地提升物资经营管理模式的市场适应性，避免危机与风险成为企业发展的致命障碍，从而加强企业的危机预防能力与风险应对能力。

（二）粗放型的管理模式不利于企业的可持续发展

目前，煤炭企业的物资管理模式基本上还是粗放型的，具体表现在管理过程中物资供应缺乏科学性与可靠性，对服务的管理不够全面，一味追求采购成本的低廉化，例如采购来源不一，进货价格控制存在偏差，管理水平严重不够，产品材料不够优化，存在呆滞积压与浪费情况，企业供应计划存在问题，相关部门职责不清，相互推诿扯皮，以利益为唯一的判断标准，物资供应系统漏洞引发歪风邪气等等。 这些势必会导致许多煤炭企业无法根据市场的导向与发展转变其管理模式，而精密型的管理模式对一个企业的未来发展具有重要作用。如果不能在市场形势下及时地将管理模式转变，那么必然会给煤炭企业带来诸多困扰与阻碍。

（三）物资经营管理体制存在弊端

我国的煤炭企业由于生产力水平较低以及行业的特殊性，导致其物流管理水平更低，所以在物资管理体制上存在着严重弊端，具体表现为分散管理、各自为政、或者少数集中、大部分分散等情况，这种以分散为主的物资经营管理模式当然不能与当前现代物流的经营方式和市场环境相适应，不利于公司的宏观管理，不利于资源的优化配置，而且容易滋生不正之风，造成管理极不规范。为此必须对管理模式进行创新，整合资源，建立起统一高效的物资经营管理体制，从而实现物资经营管理的规范化、科学化和合理化。

二、 煤炭企业物资经营管理模式创新的对策及趋势

物资经营管理对于煤炭企业的整体效益的影响重大，其管理模式的创新，管理体制的改进与完善，管理观念以及产权制度的更新固然不可或缺，以下就从这几个方面来论述物资经营管理模式创新的对策。

（一）管理模式的有效创新

现代煤炭企业管理模式的有效创新是其顺利发展的重要环节之一。其中就包括明确管理人员的业务职责划分并且要创造性地进行物资计划、采购与供应等等。另外，管理人员应该注重公开透明的采购方式，合理有效地对比采购货物，与相关单位加强业务联系，与此同时为了更好地实行经营管理模式的创新，相关管理人员应该积极建立、完善企业内部物流信息网，杜绝超储积压现象的发生，同时改进企业物资储备管理的方式，优化其流程。在这方面，现代的许多煤炭企业已经通过计算机来进行管理并且有效地分配与运送了物资。除此之外，运输工具的选择也很重要，配送人员应该选择适当的运输工具以便将运送成本尽可能地降至最低，只有做到以上这些，才有可能更好地使企业资金得到激活与周转，使得企业库存结构得到优化，最终不断提升煤炭企业的整体水平。

（二）经营管理体制的日臻完善

为了有效地提升现代煤炭企业的经济效益，必须依赖于经营管理体制的有效完善。为了提高企业的管理水平，应该出台相关的管理体制，在物资的采购、储备与配送方面要进行集中管理，分离管理市场采购权、监督考核权与质量检验权，对于物资计划管理、采购合同管理与消耗定额管理方面也需逐步加强。不仅要建立有效运行机制的基础，还要形成一整套的现代物流管理服务体系。

经营管理体制的创新主要是将煤炭物资企业改制为专业化的物资公司，既要确保企业内部供应，又要充分利用自己的资金、渠道、仓储、运输、规模订货、人才等优势，加强大型企业集团的辐射力，在市场竞争的条件下积极开展对外物资的经营，获取市场利益。总之要将煤炭企业物资部门改制成规范的物资公司，把煤炭物资企业做强做大，而这一切都依托于市场经济形势下树立大市场、大商贸、大流通的观念。最后，大力加强监督检查，防止腐败现象发生也是煤炭企业管理人员应该格外注意的方面，这就必须要求相应的监督机制必须得以健全全面地建立，严格把关权利分收，价格监督机制，以保障验收的质量与财务的有效支配，建立完善的信息系统对发生的业务进行定期审核，各部门要严格做到权利分设，合理合法地行使监督检查权利，从而使腐败现象绝迹于部门，保障煤炭企业在物资经营管理模式上得到健康持久的发展。

（三）加强物资经营管理的服务性与社会适应性

煤炭企业物资经营管理的服务性主要体现在经营方式的创新与产权制度的创新。积极创造条件，建立采购联盟就是经营方式创新的重要内容，基于我国已经正式成为WTO的成员，所以外商投资的热点必然转向包括物流在内的服务业。笔者认为，发挥行业优势，实行区域联合，建立采购联盟，互通信息，互相调剂，充分发挥各自的资源特点与整体优势是不容忽视的，只有做好这一点，才是煤炭企业降低成本、提高市场竞争力的根本保障与重要途径。

加强物资经营管理模式的社会适应性就必须合理地改良现有的经营管理模式，而且在改良过程中必须考虑到改革的深化，必须符合市场经济发展的需求，也就是既要继承旧管理模式的优点，又要摒除旧管理模式的缺点，取其精华，去其糟粕，从而不断提升现代煤炭企业物资供应管理模式的整体水平。

结束语

我国国民经济整体水平的不断增长以及煤炭企业的高速发展对煤炭企业的物资经营管理模式提出了更加严格的要求，其中存在的问题也受到了越来越多的重视，实行物资经营管理模式的创新之举已是大势所趋。因此，煤炭企业的管理人员应该加强对管理模式的合理研究与分析，并且辅之以相应的实践，最终有效地促进我国煤炭企业整体水平的不断提升。（作者单位：汾西矿业集团物资供销公司）

参考文献：

[1] 吴春蓉. 基于现代煤炭企业物资供应管理模式的问题及对策分析[J]. 时代金融，2014，05：174.

[2] 郭华龙. 煤炭物资供应相关问题及对策分析[J]. 财经界（学术版），2014，08：65-66.

[3] 裴颖新. 搞好企业物资经营管理的思路探析[J]. 北方经贸，2014，07：236.

[4] 侯晓俊. 煤炭企业物资供应管理模式的优化与创新[J]. 经营管理者，2014，26：91.

[5] 方毅. 煤炭企业物资供应管理模式的创新[J]. 中国外资，2011，02：166.

4.企业经营模式管理制度 篇四

1引言

随着经济的快速发展，企业之间竞争不再是单纯的质量之争、价格之争，而是以顾客满意度最大化作为竞争手段。信息技术发展和经济全球化打破了企业独立经营的格局，企业和企业之间、与供应商之间、与顾客以及其他利益相关者之间的相互影响作用越来越大，企业不再是通过打击和击垮竞争对手、把对手赶出市场，从而形成垄断局面。当前的企业开始关注在合作中求发展，竞争内容和竞争方式都发生了根本变化，在竞争中求合作是当今企业之间达到双赢的新观点，其中连锁经营就是企业之间合作的一种形式。

现如今物流业的竞争越来越激烈，国外一些着名的物流企业如FedEx和UPS等纷纷人驻国内，瓜分中国的物流市场。要抵抗强大的竞争对手，在竞争中取得胜利，国内物流企业需要采取连锁经营的方式来增加市场竞争力。连锁经营模式已经在零售业管理实践中取得很好的成绩，本文对物流企业的连锁经营管理绩效进行评价，一方面可以检验连锁经营管理模式在物流业中的适用性，另一方面丰富了物流企业连锁经营管理绩效评价的研究成果。

2物流业连锁经营绩效评价理论基础

连锁经营管理企业指由总公司或者核心公司统一领导，由分公司开展相似服务的企业。采用统一化技术与多店铺开展规范化的经营，核心公司称为总店或总部，零散经营的公司称作支部或分部等。物流企业采用连锁经营就是将现代化大生产应用到分散的物流服务业务中，采用专业化、标准化以及统一化的经营模式，以提高物流集团规模效益为最终目的。

连锁经营可以提高企业的经济效益，对于物流企业来说，可以通过绩效评价来验证采用连锁经营管理的效益。对于物流企业绩效评价的研究，目前国内外学者有不同的观点，比如国外学者Christpher(1992)提出物流企业绩效评价体系必须包括订单循环的周期、订单完成效率、交付可靠性等内容。而Davis(1993)则以存货投资、存货水平、订单履行率、项目履行率、平均延迟天数来进行物流业绩效评价。Lee建立物流业管理绩效评价标准体系，主要指标有存货周转率、项目履行率、订单履行率、总订单循环周期、单个订单总反应时间、平均退货水平、交付灵活性几方面。Brewer和Speh运用平衡计分卡方法，选取的评价指标包括SCM目标、财务利益、顾客的利益以及改进的SCM四个方面。AmerHamdan等学者，运用改进DEA模型进行绩效评价并进行了实证研究，结果显示DEA模型可以将评价指标对运营绩效的影响提供给管理者，为后续研究提供很大帮助。国内学者全春光()也将DEA模型运用到国内24家上市物流公司中，进行绩效管理评价，认为规模无效率是造成企业绩效不高的主要原因。虽然DEA模型已经开始应用到物流企业绩效评价中，但现有研究建立的模型无法解释无效单元对研究结果准确性的影响，因此本文选用DEA交叉对抗理论建立物流企业连锁经营的管理绩效评价模型，以提高评价模型的准确度和适用性。

3DEA交叉对抗模型评价方法

3.1交叉对抗绩效评价的涵义

交叉对抗绩效评价是将自我评价与他人评价整合在一起进行评价的方法，它主要是对n个线性规划问题进行求解，得出n组的权重指标，进而得到这些测评单元的`n个效率值。简言之，交叉绩效评价方法就是利用每一个类型相同的输入决策单元=1，2，...，?)的最优权重去计算出每一个输出决策单元=1，2，...，?)的效率，进而进行交叉绩效的评价。

用该模型计算出AMR的最优权重后，运用最优值对AMU，、AMR直到AMR进行绩效评价，进而形成一个n行n列的矩阵，即为交叉评价。要计算心的最优解应先计算出AM&的最优值，也就是当j=p时《的绩效值，这是自我角度的评价，也就是矩阵里对角线的值，而后评价非对角线上的值，也就是他评价。

3.2构建DEA交叉对抗模型

由于在求解过程中计算出来"和^的值不一定是唯一的数，这会导致^最优解的不确定性，为了解决这一问题，本文在AMR值达到最佳时，将其余的n-1个单元贬低。

构建DEA交叉对抗需要实现两个方面：第一，假设maxaYp是自我评价的标准，那么可以通过minaYp来贬低AM&的n-1单元。具体步骤如下：

首先，根据构建的交叉对抗模型计算出AM&的^，即自我评价值。

最后判断AMR的好坏。主要根据矩阵d主对角线及非主对角线上的值去判断，如果d*值一样，则根据d丨和d*结合去判断，就可以得到最优结果。

4实证分析

4.1数据测量

从整体上来说，连锁经营的物流企业经营方式都是粗放型的，很少有人对相关数据进行整理，为了保证数据的可靠性，本文对国内连锁经营物流企业的数据进行实地调研。选取八家企业，评价指标为职工工资投人总额X，、经营管理投资成本X2、周转率y，、净资产收益率y2、总资产报酬率y3，选用SPSS17.0统计分析软件对其第三季度和第四季度数据进行主成分分析和全程序列法分析，最后得到输入与输出的预计算值。

根据数值进行管理绩效的测算。将内数值带入到式(3)-式(5)中进行测算，借助计算机编程Matlab得到物流企业管理绩效的两个测评指标。

4.2计算结果分析

各个企业测评单元绩效的高低可以依据d*与d丨进行评价，由表3可知有3个测评单元d*的值为1，当有测评单元的数值是l时，就很难对其进行评价，同时也显示不出单个测评单元是否比其他测评单元优越。此时便需运用交叉对抗模型对测评单元进行优劣排序，弥补传统方法存在的缺陷。

仅宏博物流和吉顺物流能够实现有效的连锁经营管理。管理绩效的有效值说明了管理者主观付出的努力大小，也证实了管理者对管理绩效做出贡献的大小，也就是说对有效管理进行的测算受物流环境差异的影响，而主要是受管理者主观能动性的影响。

8个物流企业管理绩效排序为：福音顺达物流、华宇物流、华美物流、泰兴物流、佳吉物流、恒远物流、吉顺物流、宏博物流。实证结果证实了该模型能保证物流企业的管理绩效测量的公平性，反映了外在因素以及管理者共同对管理绩效的影响程度，这样能提高管理者的主观能动性，也有效反映出每个物流企业的管理水平、管理能力，进而使其认清自身的优势和不足。

5结语

5.公交客运企业经营模式 篇五

[摘要]本文通过对典型公交客运企业经营模式现状和发达国家与地区公交企业的经营及发展模式的调查，找出了制约我国大部分公交客运企业发展的因素，提出了适合我国公交客运企业改革发展的模式。

[关键词]公交客运 经营模式 调查分析 改革对策

公交客运是一个城市的基础行业，是城市的生命线，具有生产性、服务性、公益性的特点，极大地影响着城市经济的发展。经调查采访，广大市民对城市公交最关心的是票价、线路、服务问题，这些问题的核心都指向公交企业的经营体制。

一、公交客运企业的重要性

1.公交是城市的生命线

公交是城市流动的血液，它触及到我们日常生活和城市的各个角落。交通对社会功能和人类活动的影响是巨大而持久的，直接影响到城市社会、经济发展和市民出行，影响到对政府管治能力的评价。因此，公交企业只有解决好处于中低收入的工薪阶层日常出行问题，才谈得上城市政治、经济、文化等方面的可持续发展。

2.公交客运最节省时空资源

公共交通是城市中最节省时、空资源的出行方式。随着城市化与经济的发展，城市发展空间与城市土地资源的矛盾日益凸现，公交客运是优化土地利用模式，提高土地利用和道路使用效率的最佳方式。

然而随着轿车逐渐进入家庭，我国城市小汽车与出租车的出行比重在不断增加，而公交客运总量却在下降，公交行业萎缩的趋势仍在继续，公交客运企业要想长远发展，需要找出自身的不足，发扬优点，改进弊端，建立科学的规划与决策。

二、公交客运企业经营模式现状的调查

1.国内公交客运企业经营模式的典型调查

深圳公交公司在政府的大力扶持下，公交发展迅速。深圳特区已成为全国公共大巴发展最为成功的城市之一，无论在提供多层次服务上还是在采用先进技术方面都走在了全国的前列。

2.不断创新的公共大巴

(1)行业现状。深圳现有公共大巴3500多辆，线路130条，年客运量5亿人次。

(2)建立有限竞争的线路专营模式。将公共大巴区域专营改为公共大巴线路专营，形成适度竞争、良性发展的市场格局。

(3)深化公共交通体制、机制、票制的“三制”改革。深圳公共汽车经营体制从垄断经营走向了有限竞争的市场经济模式，强化了市场意识，激发了企业活力。在全国率先实行公共汽车无人售票制度改革。

(4)建立国内规划线路最多，使用车辆数目最大、服务师生最广泛、调度难度最高的学校巴士服务体系。

(5)按照国际通行的BOT模式，在不用政府投资的前提下建成的样式新颖、美观、实用的候车亭为深圳街头平添了一道靓丽的风景线，被许多城市借鉴。

3.锐意改革的公共中小巴

(1)行业现状。目前，全市公共中小巴有2800多台，126条线路，日承担客流量55万人次，约占全市公交客运量的1/3。

(2)大力推行“三改一加强”，从源头上加强管理。改革经营机制，实行无人售票；改革票制，推行一票制；改革经营模式，实行一条线路一家经营；加强规范化管理，实行“中巴管理大巴化”，从体制上规范企业经营行为。

(3)实施“末位淘汰制”。把中小巴违章分为营运与服务、证照违章、车容车貌和其它类四种违章，企业连续2年平均单车违章排名前三名的，吊销企业经营资格。

(4)以老百姓满意为宗旨，建立市民、企业和政府间沟通渠道。深圳市运输局交通信息服务中心，专门接受市民的投诉，建立了社会、企业、市民与政府之间的沟通渠道，为决策管理提供了直接依据。

4.发达国家和地区公交客运企业的经营及发展模式

(1)美国

为应对经济发展所带来的公共交通企业的大面积亏损，美国于1964年颁布了《城市公共交通法》，1970年通过了《城市公共交通扶助法》，为城市公共交通的发展提供了法律、规划和补贴保证。美国政府还通过税收、票价补贴、公交优先、限制小汽车等杠杆鼓励人们乘坐公共交通工具。美国的公共交通由各级政府投资，并依既定的议案给予优厚的政策和补贴。城市公共交通基础设施的投入由各级政府承担。(2)香港

香港政府十分重视发展公共交通。政府通过布政司下的运输科来管理全港公共交通，民间组织——交通咨询委员会也协助政府执行任务，提供意见。香港政府建立健全了一整套有关公共交通的法律法规体系，充分明确了政府与企业各自承担的义务和权利。

5.我国公交客运企业普遍存在的问题

经过调查分析对比，发现我国公交客运企业普遍存在以下问题：

(1)缺乏统一规划，公交线路设置不合理。

(2)企业经营资金不足，车辆设施，设备老化，企业更新改造任务艰巨。

(3)企业人员整体素质不高，服务质量差。

(4)调度无法实现闭环的自动化过程。

(5)公交票价严重背离市场原则，使企业长期处于亏损状态下经营，企业经营困难。

(6)企业社会负担重，富余人员多，历史包袱沉重。

6.当前存在的几种公交发展模式

(1)独家垄断，集团化经营。

(2)成立新兴公交企业参与市场竞争，但以国营公交企业为市场主导。

(3)个体承包经营。

(4)实行市场准入，政府授权经营。

(5)拍卖线路。

三、我国公交客运企业发展模式改革的几点建议

由于我国公交基础较差，建立完善的公交运营服务体系需要极大的投入，在综合各方面因素的情况下，要发展适合我国国情的城市公交，可从以下几个方面考虑：

(1)对车辆的要求。根据我国城市发展的自身特点，对公交车辆的要求已经从满足于代步向安全、舒适、洁净、方便、快捷、环保、美观、智能等多方面发展。

(2)以战略的眼光，从长远出发，确立公交优先发展战略。城市公共交通属基础设施，为社会的就业，商业发展，社会稳定等所产生的社会效益是难以估量的，所以政府部门必须有公交优先发展的意识。

(3)城市公交要向规模化、集约化经营的方向努力。实践证明，市场分割会造成一定的混乱，不利于充分利用资源。城市公交只有规模化、集约化才可以朝着健康的道路发展的。

(4)政府要有专门完善的法律法规体系和管理体制。

(5)建立现代公司制度，推行员工持股。从而可增强员工对企业的认同感，调动员工关心企业发展的积极性，激励员工高效工作。

(6)积极探索适应现代企业制度要求的选人用人机制。公交企业能否发展和长久立于不败之地，很大程度上取决于公司的员工素质和企业的用人机制。

(7)深化分配制度改革，进一步完善竞争激励机制，形成有效的激励和约束机制。坚持实行目标责任管理，严格考核，把干部任用、职工收入、工作业绩和经济效益密切联系，促进效益的全面提高。

6.企业经营最给力的考核模式 篇六

企业经营最给力的考核模式

——B-3K绩效研习班

2012年5月25-26日 深圳

研习背景

绩效考核四面楚歌：HR部门力推无效，部门经理极力回避，员工怨声逐渐浮起，各类冲突涌向老板，绩效考核似乎深陷泥潭，举步维艰，老板的结论是绩效考核没用！

绩效考核为什么这么难？很多企业不明白绩效考核是对产出的成果进行衡量，而是把职责考核、行为考核、心态考核、品德考核、能力考核„„等等全部纳入到绩效考核之中，出现了多类多重的定性指标，让这些影响绩效的投入元素成为考核的主体内容！

实际上，这类对投入元素的考核叫品质检测！让任职品质检测替代绩效考核，绩效方向怎能不走偏？绩效考核怎能不琐碎？绩效指标怎能不繁杂？部门经理怎能不头疼？员工怎能不烦心？

因此，绩效如果错位，考核必然复杂！必然无力！必然无效！如何找准绩效？如何界定产出成果？如何让绩效考核给力企业经营？

5月25日-26日，B－3K模型创始人、绩效专家付雅萍老师将与您分享《企业经营最给力的考核模式——B－3K绩效驱动模式》。

研习班特色

— 借助“B-3K模型”，挖掘“竞争策略”，让竞争策略与绩效指标共同发力

— 借助“绩效地图”，确保指标紧咬竞争策略不偏移，单刀直入化解老板压力

— 植入“经营计划”，打破部门壁垒，定目标，定计划，让绩效指标紧扣行动计划，让竞争策略化为行动计划

研习目的1、提升绩效视野，纵观企业全局，聚焦绩效成果

2、锁定人力资源能力，支撑竞争策略，提升HR战略地位

3、化解部门壁垒，跳出部门“自留地”，全局眼光理解经营目标

4、避免绩效考核与企业经营两张皮

研习收益

1、借助“B-3K模型”，发掘企业竞争优势

2、掌握“绩效地图”编制技巧，锁准绩效指标

3、掌握“经营计划”核定之法，让绩效指标紧扣行动计划

4、掌握绩效考核追踪之道，计划落地过程管控、激励之法

研习大纲

第一单元为什么需要绩效地图

1、老板为什么常常孤掌难鸣

剖析：识别老板与团队之间的断层现象

研讨：如何消除断层

2、高层为什么常有踩空的感觉

剖析：企业“肾虚”本质

研讨：如何“强肾”健体

3、HR推动绩效考核为什么常觉得无力无奈

剖析：考核艰涩的成因

研讨：绩效考核运行的前提条件

第二单元：怎么制作绩效地图

1、为什么谈到优势，管理者觉得似有非有 分享：优势对企业有什么价值

研讨：只有老板清楚企业优势有什么后果

2、为什么谈到竞争力，管理者义正词严却与己无关 剖析：为何都知道竞争力但却不懂如何发力 研讨：如何聚焦企业关键领域增强竞争力

3、都明白人力资源重要，为何却不知道人力资源能力 分享：人力资源VS人力资源能力

学习：人力资源能力决定你的核心人力资源

4、了解B－3K模型

分享：制造型企业的绩效地图 分享：销售型企业的绩效地图 分享：研发型企业的绩效地图

5、练习：制作绩效地图

掌握：竞争优势转化成绩效指标的操作方法

6、练习：构建绩效指标词典

掌握：将绩效指标转化成责任传递的工具的方法

第三单元 制定绩效行动计划

1、经营目标是懵的，不懵又能怎样

分析：经营目标和绩效考核为什么是两张皮 学习：经营预算的核定方法 分析：经营预算的流量图 研讨：流量图的缺口如何处理

2、为什么下达指标总是一场博弈战 分析：指标下达时讨价还价的真相 研讨：如何让指标变为合理的目标

3、为什么部门经理排斥计划 分析：计划VS变化如何衔接

研讨：如何让计划成为行动的牵引力 练习：填写绩效契约书

4、为什么绩效考核时计划订立的目标失灵 分析：计划失控的原因

研讨：如何追踪计划的实际进程

5、为什么绩效考核出现手松手紧尺度不一的状况 分享：指标VS能力如何衔接 研讨：绩效等级如何划分

6、为什么绩效考核不给力 分析：激励黑屏出现的时段 研讨：消除黑屏从何入手

第四单元绩效考核没有考出优秀选手的原因

1、为什么绩效考核被认为是克扣工资 研讨：绩效考核的目的2、绩效考核到底有哪些类型，怎么应用 分享：绩效考核的5种典型方法 练习：正态分布法的操作练习

3、绩效奖励怎样才能发挥作用 分享：绩效奖励的类型

研讨：不同领域的奖金特征

4、绩效奖励的技巧

分享：奖金如何“一石三鸟”

研讨：奖金发放最high的形式

讲师介绍

Catherine Fu 付雅萍 B-3K、4V薪酬模型创始人

中国职业经理学院人力资源研发中心副主任 深圳市人力资源开发研究会副会长 2005年度全国十佳人力资源培训师 2011年度杰出人力资源导师

曾任零售、地产、制造业、旅游等多个行业企业高管。获得EMBA学位，有20余年的人力资源管理、营销管理等经验。

历经十年的人力资源咨询和培训研究，专注于中小民营企业绩效管理和薪酬体系的研究，就如何提升中小民营企业的员工绩效，设计适应不同企业特征的绩效考核模式和薪酬模式及实施方案数十套，并研究出绩效B-3K模式和4V薪酬模式。

付老师一直禀行客观严谨、注重实证调查的咨询管理工作风格，受到客户高度认同。长期的咨询实践使其培训课程更具实战指导特色，数百场培训囊括了国企、民企、合资企业、事业单位以及部分行政机关。

培训课程：《顶尖人才锁定之道——非人力资源经理的人力资源管理》《绩效地图研习营》、《打造高绩效团队》《绩效面谈实战训练营》《4V薪酬——hold住员工的最佳模式》《基于战略的人力资源规划》

服务涉及到的客户行业：零售、服装、地产、制造、科技等行业。

客户覆盖省市：浙江、江苏、上海、北京、广东、福建、贵州、安徽、重庆、内蒙等。

咨询辅导客户：网易、雅戈尔南方服饰、杭州秋水伊人、上海林连果业、宁波美亚、湖南三佳汽车模具、广东虎头电池、深圳华侨城集团、朝向集团、锦绣中华、千色店、阁兰秀女装、星宇地产、绿谷世纪等十多家企业。

内训过的客户：中国移动、UT-思达康、平安保险、比亚迪、顺德美的、芜湖美的、创维液晶、飞亚达、不凡蒂泛美乐、歌力思服饰、雅戈尔服饰、百丽鞋业、路劲基建、南粤物流集团、外代国际货运、德国赖因技术、天立航通、和宏实业、普广信息科技、世纪证券、旭硝子精细玻璃、宝航建设工程、天目电子、广州白云电器、美加科技、广州斯坦雷电气、广州白云学院、广州欧派橱柜、广州国药控股、广州金溢科技、厦门吉比特网络技术、珠海赛纳科技、东莞坚朗门业、杭州新华集团、贵州恒华集团、北大国际MBA学院等近百家企业。

【参加对象】 建议公司老板、HR、业务部门组团参加学习

【费用】 5800元/人（含中餐、茶点、教材）同一企业3人（含）以上：4800元/人【网址链接】 《企业经营最给力的考核模式——B-3K绩效研习班》(付雅萍)

《报名回执表》如下：

报名回执表

传真:（O2O）34O71978

7.企业经营模式管理制度 篇七

一、现代企业经营管理模式的规范化的概述

1.新形势下现代企业经营管理的基本特征

现代企业经营管理主要有三个方面的特征。首先,企业的经营管理与企业的其他各项管理之间存在着广泛的联系。在企业内部,所有经济项目的管理与运行都需要资金的投入,企业的经济贯穿整个企业发展的始末,企业各个部门的工作都与经济管理存在着莫大的关系。另外,企业的工程项目的资金投入,企业个人利益的实现都与企业的经济管理有着直接的关系。因此企业在经营管理过程中,需要谨慎地处理企业经营管理与其他各部门之间的关系,只有营造良好的企业经营环境,才能实现企业利益的最大化。其次,企业的财务指标反映企业的生产状况。企业在进行经济管理的过程中,需要按照严格的规定指标分析企业的具体经营状况,企业的管理者需要在深入了解企业的财务指标的基础上,制订经营管理方案。最后,经营管理活动是一项综合性管理工作。对生产过程进行有效地管理是进行经济管理的首要步骤,大力发展生产才能提高企业的经济效益,实现企业的可持续性发展。企业在生产过程中,需要严把产品质量关。在生产前,需要对生产材料进行科学的调查,在实现企业经济效益最大化的同时实现社会效益最大化。企业在进行招、投标的过程中,需要提前对招、投标单位的形象、信誉度以及经营状况进行详细全面了解。同时企业需要加强对人力资源的管理,人才是现代企业发展的根本和关键,企业的竞争归根结底是人才的竞争。因此,企业要把人才管理放到经济管理的重要位子上来,提升企业市场竞争能力。企业在人力资源的开发上应该进行科学合理的分配,不断加强企业的人才管理,提高人才专业知识和专业素养,提高企业的文化软实力。

2.建立现代企业经济管理的必要性

随着时代的发展,传统经济管理方式已经与社会的发展需要不相适应,因此,需要不断创新企业的经营管理模式。近几年来,随着市场经济的不断发展,企业的市场逐渐向市场化和国际化发展,由于传统的经营管理方式受到计划经济体制的限制,因此,需要在新的市场经济体制下创造出新的与我国国情相适应的经济管理模式。现阶段,企业需要转变企业的经济增长模式,不断提高企业的经济管理水平,健全企业的管理体制,尤其是完善企业内部的财务管理制度,促使企业的经济管理模式逐渐规范化。在目前的市场经济条件下,只有不断根据市场经济的发展调整企业的经济管理,才能实现企业经济利益的最大化。如果不能按照市场经济发展要求及时调整发展方向,则会导致企业在市场竞争中处于劣势,甚至无法在激烈的市场经济竞争中生存。除了一些不可控制的外部因素以及一些机遇,企业的经济管理是否规范化,直接决定着企业的发展状况,实施企业经济管理的规范化,也是企业实现可持续发展的重要保障。因此,企业需要在遵循市场发展规律以及发展原则的基础上,不断完善和规范企业的经济管理,在经济管理领域实现企业经济管理水平与市场的发展规律和企业自身的特征相结合,探寻适合企业自身发展的经济管理模式。

3.现代企业经济管理模式的规范化过程中存在的问题

企业在进行经济管理规范化忽视企业经济管理观念的转变问题过程中会遇到诸多问题。一是企业经济管理观念的转变问题。目前,大部分的企业管理者,片面地认为经济管理只是一种管理理论,在具体的管理过程中没有将相关的经济管理措施贯彻落实到实处。有的企业甚至没有制订相关的的经济管理准则以及相关的经济管理理论。二是相关的经济管理制度的缺失问题。有的企业虽然制订了相关的经济管理制度,也根据这些经济管理制度制订了一些可行的具体措施,但是没有做好工作实施后的监控工作;.有的企业制订的经济管理制度与企业自身的发展以及企业的特征不相适应,经常出现企业的经济管理制度改善的速度与企业的发展速度不相一致;有的企业的经济管理制度的完善速度比企业的发展速度还快,导致大量资源的浪费等,上述企业经济管理过程中存在的问题,严重制约了企业的发展。

二、现代企业经济管理模式的规范化

1.创新企业经济管理观念

转变企业的经济管理观念是实现现代企业经济管理规范化的关键。在企业经济发展过程中,需要将企业的经济管理观念贯彻落实到实处,加深每位员工对企业经济管理观念的深刻理解,在企业的内部营造一种良好的经济管理氛围,增强企业的凝聚力。创新企业的经济管理观念,需要从战略观念以及危机观念两个方面出发,在进行创新战略观念的过程中,对企业的传统竞争和运营模式上进行改革完善,加强企业发展战略的全局性和科学性。在创新企业的危机观念的过程中,企业需要加强对危机观念的重视程度。由于每个阶段,企业的危机观念的管理模式不一样,因此,企业的规模越大,越需要注重培养危机观念以及风险意识。

2.加速进行企业经济管理体系的建立

建立完善的企业经济管理制度,有助于优化企业的经济组织结构,对企业的人员进行合理配置,加强企业经济管理人员的配置提高企业的经济管理水平。在进行企业经营管理中,由于企业的高层管理者是整个经济管理活动的指挥者,所以,企业管理者的个人经济管理能力直接决定着企业的经济管理水平。在建立完善的企业经济管理体制过程中,企业的高层管理人员需要对与企业的经济管理相关的制度和法规进行详细地分析,做好企业的经济管理活动的组织工作,对企业的经济管理活动做好整体规划。加强对企业下级的经济管理人员行为的监督,保证企业经济管理活动的有效进行,不断促进企业经济管理体制的完善工作。

3.加强企业信息化管理工作

经济的发展离不开科技的支持,在这个信息化时代,企业的经济管理就需要充分发挥信息化优势,将管理环节纳入信息系统中,通过信息技术实现对经济的科学管理,并建立适当的经济数据系统,对数据进行不定期分析,以此增加企业的综合竞争力,提高企业的经济效益。经济管理信息化是企业管理的重要发展方向,企业必须利用科学技术对经济管理方法进行创新,增强企业的竞争力。实现经济管理的信息化,也是企业的发展要求。经济管理需要深度改革,当前我国企业随着信息化技术的不断发展,企业内部的改革不断深入,绝大多数企业的管理模式正在向创新管理方面迈进。

结语

8.企业经营模式管理制度 篇八

【关键词】水利水电；企业项目；经营管理；管理模式

1.前言

本文通过分析水利水电施工企业项目的特点以及施工项目经营管理存在的问题得出，有效管理是提高水利电力企业竞争力的重要手段之一。并结合情况提出水利水电施工项目经营管理模式的几点建议作为参考。

2.水利水电施工企业项目的特点

水利水电企业对国家经济发展和国民的生活都有着非常重要的作用和地位，是国家基础设施建设的重点投资对象，而且相对于其他的行业，具有很多明显的特殊性。具体来讲，有以下几个方面。首先，水利水电工程施工受地理和气候等环境的因素影响很大。其次，水利水电工程一般都是处在离城市较远的山谷地区，其距离后方的基地很远，所以，在采购运输建筑材料和机械设备需要较高的出场费，而且其价格也不是很稳定。第三，水利水电工程是技术复杂，施工的工程量和强度都较大、较高。最后，水利水电在施工中出现的意外的概率也較高，在爆破石方和开挖隧洞，以及在水上、水下和高空作业的时候，都容易发生危险的事故，必须要十分注意施工的安全。所以，对水利水电企业项目经营管理的要求更高和更严格。

3.水利水电施工项目经营管理存在的问题

在过去很长的一段时间，水利水电行业的竞争只是在本行业的内部进行；在这种情况下，水利水电企业相对于其他的建筑行业来看，其管理上的效率和创新意识及盈利的水平等很多方面都明显低下，已经不能满足行业的发展。近年来部分大型水利施工企业一直在不断重视和加强项目的经营管理工作，并将项目经营管理提到企业管理和发展的重要和首要位置，在项目管理方面采取一系列重大举措，推进了项目管理水平和经营效益的显著提升[1]。但是在市场经济体制不断深入的过程中，水利水电企业的经营管理也是在改革和转型的过程中，其中还是存在一些值得重视的问题和风险。

首先，伴随着这个行业的竞争逐渐加剧，很多企业为了求得中标，得到更多的业务，往往是在没有对工程项目做全面的市场调研的情况下，就冒着风险的压力，甚至不惜血本地参加竞标。许多业主在投标过程中增加了风险抵押或履约保证金的比例和数量，而且越来越多的业主将履约保证金由原来的银行保函改变为货币资金[2]。

其次，近年来国家加强了对金融市场的监督和调控，实施了一系列宏观调控的政策，这就在一定程度上增加了施工企业融资风险。在另一方面，很多水电基层单位和个人没有掌握和实施国家和水电部相应出台的有关法律法规和技术标准规范，而国家的小型水电工程的立项没有进行严格的可行性论证，常常在缺少项目设计、筹资和施工等方面的条件下，就开始施工建设，中途往往容易出现资金短缺的问题。

第三，企业财务风险加大。随着市场经济增长，我国建筑市场的竞争变得非常的激烈。一些企业就趁机在这情况下，对施工企业实施了不平等的条款，使得施工企业为了拿下工程，垫资签订了有霸王条款的施工合同。另外，水利水电工程本身的项目就具有施工周期长，这就让履约的保证金抵押时间变长，数额也较大，再加上现今实行按照比例付款与质量保证金的制度。这会缩小一定的应收工程款。这些都加大了水利水电施工企业的财务风险。

最后，水利水电施工企业从承接项目到完工，过程中的每个环节出现了问题都会影响整个项目的成本与经济收益，而内部控制制度是避免项目管理出现问题的有效手段。可是现今很多水利水电企业没有建立起现代的企业内部控制。受到计划经济粗放化管理模式的影响，很多水利水电企业没有重视精细化管理模式，也没有建立起企业内部控制制度。此外，有的企业建立了制度，但是并没有联系企业的实际，这是一种形式上的能看不能用的制度。

4.选择水利水电施工项目经营管理模式的建议

要科学合理地选择项目的管理模式才能解决和避开当前水利水电施工企业存在的问题和风险，具体来讲，要做到以下几个方面。

4.1充分考虑项目类型和性质能

目前，根据管理的实践总结，可将管理模型分为经营管理型、技术管理型及结合两者的混合型。经营管理型就是完全将工程整体或者是切块将其给社会上具有施工经验和相应水准施工的专业队伍。一般是由主承包商组建整个项目的管理班子，工程投入也不大。技术管理型是吸收整合社会上有能力的资源实施切块分包，它是一种充分利用社会资源的模式，一般有一定的工程投入。混合型管理模式则是综合两者的特点。项目的类型和性质不同，其所要求的经营管理也是不一样的，所以，对水利水电施工经营管理的选择，也是要具体问题具体分析。一般情况下。经营管理型的模式适合具有施工较为简单、技术难度不大的项目，例如普通的挖填工程、提防和渠道工程、常规的管道输水和简易的桥梁工程等。而技术管理型适合的是一般的水利水电工程，像是桥梁与隧道工程等。而混合型管理模式适合大型水电和大型混凝土工程、以及国外工程等。总之，要按照自身拥有的资源情况来选择和决定经营管理的模式。

4.2策划投标和开工阶段的管理模式

大型水利水电施工单位在不同的时段其管理模式也可随之不同。在投标的阶段就应该依据企业自身施工的能力水平以及企业自有的资源情况，策划合适的投标阶段的模式。像是适合管理型的项目，可以向意向中的协作单位提出参考的造价和方案以供投标。而在项目已经中标的开工准备时段，要联系中标项目的合同条件及技术管理方面的特点，合理进行策划经营管理模式，以此来控制整个项目的组织结构形式和资源配置方案和计划等等。

4.3混合使用经营模式

因为有些项目工程本身就很复杂，像水库枢纽、除险加固、水电站等工程，一个项目往往同时包含导流、围堰、土石方开挖、坝体填筑碾压、灌浆、钢筋混凝土、深基础厂房等众多类型水工建筑物，技术复杂，工种工序交叉，工期紧[3]。因此对于同一个工程项目，其管理的模式不是至始至终都是一样的，也不是独立采用同一中项目管理模式，而是有一种模式作为主导，而其他模式也作为辅助，相互结合补充。随着项目工程在不同的阶段或者是对不同部位的施工，可以依据资源的状况选择使用完全不同的经营模式。

5.结语

总而言之，随着我国市场经济体制改革的不断深入，企业的管理体制也需要不断改革完善，建立现代企业管理制度才能适应激烈竞争市场的发展需要。水力水电施工企业要重视项目经营管理中出现的各种问题，结合实际的情况来选择恰当的管理模式，这是解决问题的最好的方式。

参考文献

[1]吴学庆.水利水单施工企业项目经营管理模式探讨[J].水利水电施工，2011，（02）：84.

[2]张平平.水电施工企业项目经营管理风险与防范[J].财经界（学术版），2010，（11）：117.

[3]朱陇丁.水利水电施工企业项目管理与经营管理创新的探索[J].小水电，2009，（01）：52.

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