ibm公司人力资源案例

ibm公司人力资源案例（精选10篇）

1.ibm公司人力资源案例 篇一

联想收购IBM公司PC业务案例分析

金融工程

1340416219 2班张羽

1.联想为什么要收购IBM—PC？

答： 1）联想多元化经营战略的失败使其认识到必须走出国门寻找新的经济增长点。早在之前，联想就开始面临国内PC市场饱和，增长缓慢，竞争激烈的情势，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，联想既不能控制成本，又没有国外品牌的研发实力。当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄，所以联想必须尽快扩展国外市场。

2）收购IBM可以使联想获得进军全球的渠道。联想此次收购IBM的个人电脑业务，可以获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进，对公司的管理者而言是一个充满诱惑的选择。联想是中国最大的个人电脑生产商，接掌IBM的个人电脑业务可以发挥专长，并弥补联想本身的技术缺陷，提高研发能力，而且可以继续使用IBM品牌五年，从而提高联想的品牌知名度有利于联想进入世界市场。

2.联想是如何收购IBM-PC的？

答：具体方式是：联想把手机业务剥离出去，留下非常单纯的电脑业务；同时IBM分拆出自己的台式机业务。然后，双方共同成立一家合资公司，把和电脑相关的这两块业务注进去。

联想收购 IBM 情况

交易总额 17.5 亿美元，其中现金 6.5 亿美元，联想普通股票 6亿美元，债务转让 5亿美元，IBM持有联想股票份额 18.9%，收购范围;IBM在全球的个人电脑业务

3.联想收购IBM—PC会遇到哪些风险？

答：1)并购前决策风险：并购本身也是一种能力，目标企业的选择和对自 身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。作为一个没有多少海外经验的中国企业并购一个大于自己数倍的跨国大公司业务，联想面对众多的质疑和决策风险。

2)并购中资金风险：联想集团在并购发生前公司运营多年积累了达20

3亿港元现金资产。这笔资金的存在可以说是联想集团公司保持良好资产结构的基础，即使短期内出现再大的经营风险也不会波及公司的整体财务运行。但是并购成交后，联想集团的这笔现金保证将不复存在，而且还要接收 5 亿美元的债务。这必将影响未来公司的资债结构，造成流动性风险。然后是融资风险。在公司的足够的现金资本存放于银行时，联想集团公司的资产信用等级当然是很高的，合并前的联想集团有着广阔的融资渠道。但是发生并购行为后，新公司资产结构产生变化，资产信用等级显然会受到影响。

3)并购后管理风险：第一，IBM 在全球范围内拥有完善的渠道和稳定的客户群，但业务易主后，联想集团首先要面对的就是客户对原品牌是否持续信任的问题，因为联想集团的品牌知名度在国际上是极其微弱的。如何实现整合后的规模效应，保证合并后整个市场份额和营业收入不会缩水将是新

联想集团面临的又一挑战。第二，如何实现企业文化整合？从IBM PC来看，IBM PC拥有10000 多名员工，员工国籍数量高达数十个。每个区域拥有每个区域的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则，这一切将是架在联想集团人与IBM PC 全球员工之间一座难以逾越的大山。人员、文化怎么磨合？并购双方能否达成企业 文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风？并购发生后到底是IBM PC文化融合联想集团文化，还是联想集团文化来融合IBM PC的文化呢？对于联想集团来说，这将是一个非常棘手的问题。第三，事实上仅保持原有经营模式也无法实现国外业务实施扭亏为盈的目标。因此如何尽快探索出一条适合新公司业务特点的管理模式是实现并购战略后联想所面临的又一大挑战。

4.联想收购IBM-PC的利弊

答：利：第一，可以继续使用IBM品牌五年，致使联想在IBM的带动下提升品牌知名度；第二，获得IBM的技术，渠道，研发能力，一流的管理团队等等，可以弥补联想本身的缺陷；第三，联想通过管理合资企业，能够介入到IBM公司PC业务的销售渠道当中，获得一些IBM的客户流，拓宽了企业发展空间。第四，IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务，因此并购之后对联想的国内市场营销方面并不需要太大的调整，也丰富了联想的产品涵盖的范围。

弊：第一，IBM的业务部门的运营体系非常成熟，虽说目前是蛇吞象，而联想本身的现金有限，能不能支撑起IBM原有的PC业务，以及对产品、销售队伍、以及渠道、研发的整合无疑将是一个长期而艰巨的过程，一招不慎，可能导致满盘皆输；第二，IBM公司PC业务存在多年的亏损，而且目前在中国的市场占有率仅约5％，联想的此次收购风险巨大；第三，联想收购IBM-PC是想借IBM的名声打开欧美市场，但由于欧美人天生的傲慢，对黄种人，黑种人的看不起，也许并不买票，从而便宜了戴尔，惠普等欧美企业；第四，IBM卖的只是PC薄利的制造销售等低端，可是不包括“服务”最赚钱的这一块，而且，协议规定联想必须把这一块交给IBM来做，利润大部分最终流到美国人的手里，只能是联想在为IBM打工。

2.案例分析飞龙公司人力资源 篇二

1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万 元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙 ”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。

姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。

⑴没有一个长远的人才战略

市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略 性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的 公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才 竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展 的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现 由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。

由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。

⑵人才机制没有市场化

飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。

⑶单一的人才结构

由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。

⑷人才选拔不畅

1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。造成这一现 象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。

问题：

⑴请结合案例，谈谈企业应如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划？ 答：如果把人比作水，企业比作舟。显然，水能载舟，亦能覆舟。有学者说：一切自然灾难并不可怕，因为我们坚信：人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难，实 际上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾难”，这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了，人生的希望、企业的希望，也就会随之降临。

做企业的人，不可能不知道“人才对企业的至关重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢从其根本上来说，主要有以下几方面的原因：

（1）以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业 行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在企业的发 展过程中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。

（2）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企业 所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、人才不能为企业创造利润等，而致使企业极大地提高企业所需 要的人力成本，造成严重损失。（3）由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。

飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅仅是某一个企业的失误，而是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。为了解决这 一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。（1）企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的 人才选拔标准、原则。（2）按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。（3）作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘 技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。

通过案例分析，你有什么体会？请说明开发和管理人力资源的重要性。答：通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需 要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。人力资源管理的主要意义是：

（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大＝人的有效技能最大地发挥。

（2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。

（3）培养全面发展的人。

实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面。（1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人 又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理 的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是 人力资源管理部门的课题。（3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不 仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。（4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什 么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的 职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

二、案例分析：工作职责分歧(30分)

一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车 间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的 条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任 威 胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。

有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于 可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写 明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。

问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 答：针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。

(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?

(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答：

（1）作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务 书进行修改，增加这一项。B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。C、操作工要清扫 干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说 明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。

作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。

（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例 知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有 机油洒难道是可操作状态？

(3)答：A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理 人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书； 进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。

三、案例分析：波音公司的新计算机系统（40分）

1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。

波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅 仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上 这些顾客是其他零部件部门的雇员。

培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将 经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为 中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。

由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办 公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训 部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考 虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享 有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录象资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。

但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要 使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息 时，能够让有关人员了解他们的需求。

问题：⑴你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？

答：员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习，同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训。⑵如何确定具体的培训目标？

答：目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就是说，零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式，只有这样培训才能做好、有效。

⑶你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适？为什么？

答：二者结合。以自主为主，结合外部咨询机构。

3.ibm公司人力资源案例 篇三

IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。在这样的情况下，若能剥离亏损的个人电脑业务，无疑会是一个明智之举。

2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，而联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。这样，IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润，也更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整作了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，并不是一次“蛇吞象”式的“逼宫”，而是IBM这个巨人的又一主动选择。联想作为亚洲最大的电脑生产企业，又获得了2008北京奥运会TOP赞助商的地位---将PC业务出让给这样的一家企业，于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。

对此，我们也可进行SWOT分析：

首先，我们看IBM公司的优势（strength）：IBM公司创建于1914年，是一家历史悠久，经验丰富，技术完善，实力雄厚的国家，它拥有一流的人才，和无人堪与匹敌的企业精神，自九十年代组织改造后，完成战略转型，重新定位。IBM不再以计算机硬件公司自居，而提供顾客完整解决方案，因此IBM积极进入顾客服务，成立全球服务部门，扩大软件的服务。至此之后，IBM销售的成长几乎全来自服务和软件部门，并且它们逐渐成为IBM的优势。

其次，我们再来看IBM公司在PC部门的劣势(weakness)：在PC部门采取的外包和开发系统战略无法形成IBM的长久竞争优势。生产IBM兼容计算机，造成IBM兼容计算机的风行，唯一差异在于是否挂上IBM的品牌罢了，造成第一个败笔是“没有模仿障碍”；正因为兼容机的出现，IBM品牌优势不再明显，IBM个人计算机的获利率逐渐降低，但最大的冲击在于个人计算机越来越快，使用界面愈来愈友好，功能越来越强大，在使用便利性上，IBM大型计算机无法与之抗衡。当时大型计算机是IBM的“金母鸡”，毛利高达70%，然而好景不长，逐渐受到个人计算机的侵蚀，获利逐渐衰退，因此，PC部门着实成为IBM的劣势部门。

再次，我们来看IBM公司的机会（opportunity）：机会是组织外部环境的积极趋势。今天客户的需求正在转移，具体表现在他们的需求从零散的系统转为业务解决方案、从各自独立运作转向整合的基础设施、从专属转向开放的标准、从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变为自动化和自感式方向发展。在这样的趋势下，剥离PC业务后,IBM将战略重点放在更高价值的领域,IBM直面市场和客户需求的变化趋势，进一步加强系统科技、软件和服务方面的能力，提升核心竞争力，帮助客户实现价值。最后，我们来分析IBM公司的威胁（threat）：威胁是组织外部环境因素的负面趋势。PC业务早已不再“高深莫测”，利润也已经很微薄，IBM当年在该领域的主要竞争对手--美国康柏公司已经退出了历史舞台，IBM何苦还死死吊在这棵树上呢？

事实也证明，这种选择是正确的。转让PC业务，对联想，对IBM，对整个IT产业是一举数得。首先，从联想的角度来看：通过这次购并，联想发展历程的努力缩短了整整一代人。从30亿美元，一下子进入100多亿美元，一下子跻身全球IT巨头的行列，而且联想换标和赞助奥运的几大举措效应由负面转为正面。一举多得，而且间接效应价值将远远超越直接购并耗费的成本。一流的产品、技术、品牌、市场、渠道、管理等直接获得，完全物有所值。这是一次巨大的升华。其次，整个中国IT产业成为最大的间接受益者。往往是少数企业的崛起，从而带动整个产业和国家的崛起。三星等公司带动了韩国产业，Infosys等带动了印度的软件业崛起。联想以及华为的全球崛起将直接带动中国高科技产业在全球的崛起。因此，这次购并，对中国高科技产业，乃至整个中国的经济发展，都是一次极大的推动和促进。最后，对于IBM来说,这次购并对于它这个巨头来说，几乎是一个“免费赠送”的举措。那么，IBM真的那么慷慨吗？真的那么愚昧吗？完全不是。通过这次购并IBM达到了两大目的：一是放弃一个越来越不适合它做的业务，减少了损失；二是将直接痛击和制约几大竞争对手：英特尔、微软、惠普和戴尔，“变废为宝”。可谓真正的老谋深算，一箭双雕。所以即使“送”给联想，也不想高价卖给对手。这也解释了为什么这次购并是IBM处于主动地位。此外IBM结盟联想，也将在中国市场获得更多的回报。

另外，我们也可以利用BCG矩阵来研究这个问题：

BCG的精华在于动态的观点。由于产品生命周期变动的缘故，某些行业逐渐由问题行业长成为明星行业，而明星行业会随着产品生命周期的循环，成长率逐渐降低，进入成熟期，转化为金牛行业，等到了产品衰退期，产品开始没落，就有现金牛行业转为瘦狗行业。这正如IBM的PC产业，在80年代初时，由于它的刚出现，市场需求很大，因此IBM大力研发，使之成为“明星产业”；但随着时间的推移，越来越多的厂商都能进行大规模生产，虽然IBM占有70%的市场份额，但PC行业的增长率变得很低，逐年变为“现金牛”事业，到八十年代后期与整个九十年代，由于没有模仿障碍，毫无差异化，IBM创造了竞争者崛起的机会，这使得它在PC行业的市场占有率逐渐下降，伴随着PC部门极低的增长率，PC行业基本无利可图，沦为了“瘦狗行业”。因此，果断处理掉PC部门绝对是一个明智之举。

在剥离PC业务后,IBM将战略重点放在更高价值的领域,IBM直面市场和客户需求的变化趋势，进一步加强系统科技、软件和服务方面的能力，提升核心竞争力，帮助客户实现价值.今天客户的需求正在转移，具体表现在他们的需求从零散的系统转为业务解决方案、从各自独立运作转向整合的基础设施、从专属转向开放的标准、从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变为自动化和自感式方向发展。

在这样的趋势下，IBM将自身的核心竞争力定位于帮助客户实现商业价值与IT价值的融合，在进行业务转型的同时，有效减少运营成本，使企业决策人能够将更多的精力付诸于创新和新的市场领域，从而带来业务上的突破。为实现这一目标定位，IBM将在完善已有的软件、硬件和服务的基础之上，充分发挥和融合三者的能力和优势，帮助客户真正迈向随需应变:

第一，在服务领域，首先从业务咨询入手，帮助客户进行业务分析;其次，建立组件化业务模型，即将企业业务活动细分成独立插件但又彼此结合;最后，帮助实施业务转型外包，即利用整体运营流程方面的优势、专业技能和规模经济，帮助客户承担非核心业务甚至核心业务，提供客户更迅速、更成功和持久的业务转型。例如，在这一思路的指引下，IBM已与宝洁签订价值4亿美元为期10年的全球人力资源业务流程外包协议。外包以其有效降低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。根据CorbettGroup对200余家全球超大型企业的决策人物的一项关于外包市场的调查结果显示，外包已经成为一项企业用以提高核心竞争力、降低运营成本、巩固自己市场份额的战略性手段。2003年9月2日，宝洁公司决定与IBM公司签订BPO（商业处理外包）合同。作为合同的一部分，IBM将为宝洁公司提供赔偿金、薪水、员工工作重新分配和旅行的安排。宝洁公司之所以将这些商业功能以低价外包给IBM，是因为，公司意图将精力集中在产品的配送与公司资源的重组，这样宝洁公司将有更充足的精力致力开发核心的业务。

第二，在软件领域，帮助客户建立面向服务的架构、实现整合及保证业务灵活性。IBM认为，随需应变的业务就是要能够把它的客户、供应商，所有的流程端到端的整合在一起，对客户的需求和市场的改变反应得更快。为此，IBM将着眼于帮助企业实现战略跟IT战略的融合，技术跟业务方面的整合，以及信息、流程、人员方面的融合。

第三,在硬件系统领域，IBM认为未来IT基础设施正在不断从复杂不断走向简化。IBM致力于通过服务器优化、存储整合、信息生命周期管理和灾难恢复，最终实现基础设施虚拟化，从而帮助客户将更多时间专注于业务创新带来突破。在这点上，IBM做得尤为成功。我们可以分别从服务器与存储整合两方面来具体考察：

1）服务器

在以往，IBM服务器在中国市场总是给人以中高端称雄的印象，而在低端，IBM优势则不是那么明显了，而且IBM一向追求的是以技术创新来领导市场，但经过新的战略调整，IBM利用中低端产品的规模效应，力推低端p系列服务器、x系列服务器和BladeCenter刀片服务器，并加强区域覆盖及渠道合作，使得IBM的产品市场覆盖力度得到进一步加大。从下面的调查报告中我们便可发现： Gartner提供的报告显示，IBM UNIX市场收入份额实现了3.7%的年增长率。此外，IBM刀片服务器收入实现了82%的年增长率，占据了第三季度刀片服务器市场收入超过45%的份额。根据Gartner提供的数据显示，IBM在多个关键领域都实现了增长，这份报告的重点内容包括：

* IBM以32.7%的收入份额排名全球服务器市场收入第一，服务器总收入实现了9%的年增长率。

* 截止至2005年三季度，IBM的UNIX服务器收入已经连续5个季度实现了年增长，占据了29.4%的收入份额（增加了3.7%），总收入年增长率达12%。

* 截止至2005年三季度，IBM的刀片服务器收入份额已经连续6个季度处于领先，占据了超过45%的收入份额，总收入年增长率达82%。

* IBM在2005年三季度的全球Linux服务器总收入排名全球第一，占据了29.7%的收入份额，年增长率达32% * IBM eServer i系列系统收入年增长率为25%。

2）存储整合与信息生命周期管理 从2003年的存储年，再到之后业界厂商先后提出的存储概念，“简约存储”、“简化存储”、“活性存储”等等的出现，都为今天存储市场的蓬勃发展奠定了基础。不难看出，今天存储产业正在经历着一场天翻地覆的变化。今天，企业对于业务连续性以及信息生命周期管理等方面的需求增大，拉动存储市场继续高速增长。特别是近几年中小企业市场的蓬勃发展，也让我们看到了中低端存储市场的巨大潜力，从高到低、全面竞争的存储时代已经来临。

2005年三月，IBM存储系统事业部提出了三维存储的新概念，用高价值解决方案从业务连续性、信息生命周期管理和存储整合三个方面，帮助企业实施全面的存储战略。面对存储问题，IBM认为企业应当从业务层面、信息层面和基础架构层面有一个全盘的考虑，而不能一叶障目，以偏概全。

存储整合的目标是降低总拥有成本同时提高投资回报, 帮助企业实现整合分散的存储资源并提供给他们自身数据统一的战略视图。同时采用先进的管理功能来打破传统存储管理的复杂性，通过创新来统一和简化异构存储环境；信息生命周期管理的出现使得存储与数据的价值保持匹配，为企业实现最大的投资回报，通过基于策略的方法来管理信息从创建到清除的全过程，降低管理成本；业务连续性确保企业的业务不间断运营，降低业务风险，保护业务安全稳定，提高业务弹性，从而保持企业的竞争优势。IBM 2005年不断完善的解决方案涵盖快速数据恢复、数据备份和连续可用性等实现业务连续性的三大关键领域。

IBM推出了全面的存储产品和解决方案，从上述三个方面为企业提供支持。可帮助企业简化基础架构及其管理，提供综合的业务连续性战略，在生命周期内对信息进行有效管理。借助这些产品企业可以降低成本、降低基础架构管理的复杂性、建立真正一体化的运营环境，同时实现业务模式转型并保持竞争的领先优势。

通过不断的自我完善，2005年IBM在服务领域，软件领域，硬件系统领域取得了骄人的成绩：在服务领域，IBM继续保持全球IT服务业的领头羊地位，2005年来自全球服务业的收益为474亿美元，比2004年上升两个百分点；在软件领域，05年总收益达到158亿美元，比04年上升四个百分点；在硬件系统领域，由于长时间的投资发展，05年总收益上升五个百分点。由于这些优秀的成绩，服务领域，软件领域，硬件系统领域便成为05年IBM的主要盈利区，如下图所示：

在放弃PC业务后，IBM不但在上领域继续保持优势，还不断抓住机遇，拓展新的市场。(1)在一些国家

IBM继续在世界上一些高增长市场扩展业务。在2005年，剥除PC业务后，公司在下列地区均有增长

巴西…………………………………………….29% 中国………………………………………………9% 印度…………………………………………….59% 俄罗斯……………………………………………29%(2)新型商业转变机会

* 商业转变服务：提供转变经营服务，例如提供连锁管理，人力资源管理，这是一个具有5000亿美元价值的市场。IBM的BPTS（business performance transformation services）抓住机会，在2005年创益40亿，比04年上升28个百分点。* SOA(service-oriented architecture): 建立在工业基础与网络服务软件的基础之上，SOA是一种实现商业共享，整合先前碎片数据的十分重要的新方法。IBM是SOA的主要提供者，在世界范围内有500个指定合作伙伴。

(3)剥离PC业务，2005年IBM在下列关键领域也取得突破式增长：

医疗保健………………………………………..20% 旅行&运输………………………………………16% 用户产品…………………………………………11% 小型&中型商业…………………………………..6%(4)新出现的技术机遇：

*技术合并方案：这个新单元合并了IBM的许多技术优势，加快了他们产品与服务的研究与开发。2005年，工程与技术服务部门收益上升39个百分点。

现在我们可以将剥离个人计算机业务后的IBM收入与之前进行一项详细比较，参照图表： FOR THE YEAR ENDED DECEMBER 31 2005 2004 Statement of Earnings Revenue Presentation: Global Services $47,357 $46,213 Hardware 21439 20,417 Software 15753 15,094 Global Financing 2407 2,608 Enterprise Investments/Other 1303 1,224 Total $88,259 $85,556

FOR THE YEAR ENDED DECEMBER 31 2005 2004 Industry Sector: Financial Services $23,789 $23,393 Public 13556 12858 Indus 11437 11702 Distribution 8722 8309 Communications 8458 8391 Small & Medium 16387 15393 OEM 3271 2885 Other 2639 2625 Total $88,259 $85,556 资料来源：2005年公司年报

评论：几乎所有数据显示，在剥除PC业务后，IBM在软件，硬件，服务及其他各项领域的收入都有所增加，这也是在预期之内的。由于剥除利润已很微薄的PC业务，IBM可以投入更大的精力，财力去开发研究完善其他领域，而这些领域的回报率比PC部门的回报率要高得多。

由于策略的正确选择，IBM在2005年发展势头良好，业绩稳步快速增长，可参照下表： Selected Quarterly Data(季度数据)(Dollars in millions except per share amounts and stock prices)2005 1~3 4~6 7~9 10~12 Revenue $22,908 $ 22,270 $21,529 $24,427 Gross profit $8,254 $8,775 $8,738 $10,765 Income from continuing operations $1,407 $1,851 $1,516 $3,220(Loss)/income from discontinued operations(5)(22)---(24)Income before cumulative effect of change in accounting principle 1,420 1,829 1,516 3.223 Cumulative effect of change in accounting principle**-----------------(36)Net income 1,420 1,829 1,516 3,187 Earnings/(loss)per share of common stock: Assuming dilution: Continuing operations $0.85 $1.14 $0.94 $2.01 Discontinued operations-----(0.01)----------Before cumulative effect of change in accounting principle 0.84 1.12 0.94 2.01 Cumulative effect of change in accounting principle**----------------(0.02)Total 0.84 1.12 0.94 1.99 Dividends per share of common stock 0.18 0.20 0.20 0.20 Stock prices:++ High $99.1 $91.76 $85.11 $89.94 Low $89.09 $71.85 $74.16 $78.7

资料来源：2005年公司年报

4.ibm公司人力资源案例 篇四

案例分析报告

一、联想、IBM简介

联想集团成立于1989年11月，自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，自1999年起成为亚太区最大PC厂商。其主要业务为生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品及网络产品等，总部位于中国北京，在北京和上海等地设有PC生产基地，年产量约500万台。联想集团拥有庞大的PC分销网络，包括约4,400家零售店，员工总数约为10,000人。2003-2004财年，联想集团销售收入为231.8亿港元；全年实现净利润10.5亿港元。至2004年第三季度联想集团在中国市场占有率为26.8%。

IBM于1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。二十多年来，IBM的各类信息系统已成为中国金融、冶金、石化、交通、制造业、商品流通业等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。IBM的客户遍及中国经济的各条战线。

二、并购动因

（一）谋求经营协同效应

IBM PC业务长期处于亏损状态，毛利率高达24%，完全是其高昂成本所致——高投入、高产出、花钱大手大脚导致了IBM高昂的管理费用。而联想具有良好的成本控制能力，毛利率仅为14%，却有5%的净利润。所以，联想与IBM在经营方面有较强的互补性。

（二）谋求财务协同效应

IBM的优势在于其IT服务业具有盈利构架。仅2001年第一季度，IBM的服务咨询费用与相配套的硬件服务器的总和就几乎占到了总收入的80%。这对于联想来说是其继续创造利润的良好根基。

三、并购过程

2000年：IBM曾找到联想，并购被提及，但联想当时因把难度和风险看得过重而没有考虑。

2003年冬：事情出现转机，并购再次被提及。

2003年11月：联想组成了谈判队伍飞往美国，与IBM进行了第一次接触。

2003年11月—2004年5月：谈判的第一阶段。这一阶段的主要工作是了解对方情况并提出有关收购的商业方案。这次并购谈判涉及范围很广，联想集团的各部门都派出专门小组全程跟踪谈判，并聘请专业公司协助谈判。

2004年6月—10月：谈判最艰苦的实质性阶段。谈判双方就并购所涉及的各个细节逐一敲定。

2004年12月6日：谈判的冲刺阶段。当天早晨，联想向香港联交所递交了有关收购IBM PC业务的申请。联想宣布停牌。

2004年12月8日：联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，包括IBM个人电脑事业部的所有业务及IBM相关研发团队和技术。同时，联想方面也拿出了包括收购价格、支付方式、合作方式等的初步商业方案。

2005年5月1日：联想正式宣布完成对IBM PC业务的收购。合并后，联想PC业务的年收入将达到约130亿美元，年销售PC约为1400万台。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商，而IBM亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。

四、并购支付方式

（一）混合支付方式

在交易过程中，根据双方签订的资产购买协议，联想向IBM支付了6.5亿美元的现和占联想集团18.9%的6亿美元股票。

其中，股票支付方式包括以每股2.675港元向IBM股东发行占比8.9%的新股份和占比10%的新无投票权股份。

（二）承担债务式支付

联想集团还将承担IBM 5亿美元的债务。

五、并购融资安排

（一）银团贷款

根据我国法律规定，银团贷款是指由两家或两家以上银行基于相同贷款条件，依据同一贷款协议，按约定时间和比例，通过代理行向借款人提供的本外币贷款或授信业务。银团贷款又称为辛迪加贷款（Syndicated Loan），是由获准经营贷款业务的一家或数家银行牵头，多家银行与非银行金融机构参加而组成的银行集团（Banking Group）采用同一贷款协议，按商定的期限和条件向同一借款人提供融资的贷款方式。国际银团是由不同国家的多家银行组成的银行集团。

联想集团获得了一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用于支付并购对价。

（二）过桥贷款

过桥贷款（bridge loan）又称搭桥贷款，是指金融机构A拿到贷款项目之后，本身由于暂时缺乏资金没有能力运作，于是找金融机构B商量，让它帮忙发放资金，等A金融机构资金到位后，B则退出。这笔贷款对于B来说，就是所谓的过桥贷款。在我们国家，扮演金融机构A角色的主要是国开行/进出口行/农发行等政策性银行，扮演金融机构B角色的主要是商业银行。

从一般意义上讲，过桥贷款是一种短期贷款（short－term loan），其是一种过渡性的贷款。过桥贷款是使购买时机直接资本化的一种有效工具，回收速度快是过桥贷款的最大优点。过桥贷款的期限较短，最长不超过一年，利率相对较高，以一些抵押品诸如房地产或存货来作抵押。因此，过桥贷款也称为“过桥融资”（bridge financing）、“过渡期融资”（interim financing）、“缺口融资”（gap financing）或“回转贷款”（swing loan）。

联想集团获得了全球著名投资银行高盛公司的过桥贷款5亿美元。

（三）私募资金

私募是相对于公募而言，是就证券发行方法之差异，以是否向社会不特定公众发行或公开发行证券的区别，界定为公募和私募，或公募证券和私募证券。

金融市场中常说的“私募基金”或“地下基金”，是一种非公开宣传的，私下向特定投资人募集资金进行的一种集合投资。其方式基本有两种，一是基于签订委托投资合同的契约型集合投资基金，二是基于共同出资入股成立股份公司的公司型集合投资基金。

首先，私募基金通过非公开方式募集资金。其次，在募集对象上，私募基金的对象只是少数特定的投资者，圈子虽小门槛却不低。第三，和公募基金严格的信息披露要求不同，私募基金这方面的要求低得多，加之政府监管也相应比较宽松，因此私募基金的投资更具隐蔽性，运作也更为灵活，相应获得高收益回报的机会也更大。

联想集团与全球三大私人股权投资公司——德克萨斯太平洋集团、General

Atlantic、美国新桥投资集团达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元的战略投资，以供联想收购IBM全球PC业务及日常运营之用。

六、并购后的效果

（一）并购整合的类型

控制型整合适用对象：并购双方的战略依赖性不强，目标企业的组织独立性需求较低。

特点：并购企业注重对目标企业资产和营业部门的管理，最大限度地利用目标企业潜在的资源和优势。

（二）并购整合的内容

1.人力资源整合（战略整合）：留用外方人才

新联想启用杨元庆担任董事局主席，而CEO则原IBM高级副总裁兼IBM PC事业部总经理蒂芬·沃德担任。而实践表明，留用蒂芬·沃德稳定了军心，实现了平稳过渡。对员工的去留，新联想承诺暂时不会解雇任何员工。这些措施都使IBM PC部门的人员流失降到了最低。

2.客户整合（管理整合）：留住客户

新联想通过全球销售、市场、研发等部门悉数由原IBM相关人士负责，将总部搬往纽约，在全球发行的《纽约时报》和《华尔街日报》上刊登巨幅广告等方式稳定了市场，留住了客户。

3.文化整合（管理整合）：融合双方优秀的企业文化因素

为了跨越东西方文化的鸿沟，减少文化差异，增加交流，融合双方优秀的企业文化因素，形成新的企业文化，新联想将总部搬往纽约，且杨元庆常驻纽约总部。

4.品牌整合（产业整合）：保留IBM的高端品牌形象

5.ibm公司人力资源案例 篇五

现在有一份50000元的原料被一位员工做坏了，公司要求他赔偿7500元，他拒签名不接受，公司又不让步，所以这事一直僵持着，事故员工无心工作，其它员工对这事又高度关注着，Hr很担心这事处理不好会影响以后的管理工作。

请问这件事情应该如何解决才好呢？

方案一：

任何员工也不想自己的工资被扣，即使自己工作失误造成公司一定损失，如果被扣了工资也会不爽的，所以，让别人从自己口袋里往外甘愿掏钱，不是一件容易的事，如果让别人又高兴又掏钱，其难度可想而知。那么，员工给公司造成的损失就算了吗？公司就自认倒霉吗？显然是不公平的，也是不合理的，更是没有哪家公司愿意的？所以，依法依规制订员工给公司造成损失的赔偿管理办法就显得十分必要。针对本案员工操作失误造成的损失，而且员工拒不签名赔偿一事，简要进行如下分析：

查看相关规定

先看《劳动法》第50条规定“工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人，不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资”，由此可知，用人单位扣减员工工资，必须有正当理由，否则将出现克扣工资的违法行为。

再看《工资支付暂行规定》第16条规定“因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付”。

那么，用人单位能扣除员工工资的正当理由有哪些?总结劳动部颁布的《工资支付暂行规定》及《补充规定》的相关法律规定，以下情形为用人单位扣减员工工资的正当理由：(1)用人单位代扣代缴的个人所得税；(2)用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的社会保险费用及公积金；(3)法院裁判中要求代扣的抚养费、赡养费、扶养费；(4)依法签订的劳动合同中有明确规定的；(5)用人单位依法制定并经职代会批准的厂规、厂纪中有明确规定的；(6)企业工资总额与经济效益相联系，经济效益下浮时，工资必须下浮的；(7)因劳动者请事假等相应减发工资；(8)法律、法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用。

显然，本案适用于以上情形中的第（5）项，即本案公司的具体规定“如果是失误操作导致材料报废时，操作工要承担原料15%的赔偿”。

规定出台合法性

从表面上看，本案公司的这一条规定没有什么不妥之处，既然有此规定，相信是经过职代会（或者工会）批准、公示的，而且当事员工也是培训签字的。

也就是说，从内容上、程序上该规定都无不妥，那是不是就可以照章执行下去呢，也不竞然，看下面的分析。

是否考核可行性

操作工承担报废原料15%的赔偿，如果是原料价格较低，或者说即使赔偿不会超出操作工月工资的20%，可能操作工也不会有太大的意见，更不会拒绝签字，试想，如果价格非常高的原料，照此赔偿，谁还敢去操作？谁赔得起。

是否可以按照损失额度递增而赔偿率减小的方式，或者与此相关的责任人按照不同责任大小来承担一定比例的赔偿，这样操作起来也容易，大家也能够理解和接受。

操作失误仅仅是操作工一个人的责任吗？失误无疑有许多原因导致，精力不集中、疲倦、节省步骤等，难道其上级、品检等没有责任吗？所以，管理制度不是简单规定，需要考虑可行性，否则，如果执行不下去，还不只是一纸空文。

每月扣直到扣足不可取

有人可能会想到，7500元的赔偿肯定超过该操作工月工资的20%，那么，可以制订每月扣工资的20%，直到扣足7500元为止，这显然是不合理的。

员工出错应当当月处理，不应本月出错、今后多月都处理。因为今后那些月份，员工没有出这个错，就不应当扣除工资。虽然没有看到哪部法律规定用人单位不得制订这样的各个扣的规定，但从公平与合理的法理上来看，是说不过去的。

可以辞退处理

其实，该员工的行为可以使用劳动合同法39条第3款的规定，以严重失职给用人单位造成重大损失来进行辞退处理，当然，同样可以扣除其当月工资的20%来补偿公司的损失。当然，应当查看公司有否这样的规定，否则也不便按此处理。

那么，不足损失15%的部分可以由操作失误的其他相关责任人来分摊，或者公司主动减少赔偿损失。不签名可召开职代会

本案说到员工“拒绝签名”赔偿损失，在平时管理中，即使是很小的错误受到处罚，员工也经常不配合签名，这与管理人员的劝导不足有关，也与员工个人的认识有关。

那么，公司明文规定的合理合法的制度就不执行了吗，撇开本案不说，遇到类似情形，可以召开职代会或者工会代表会议或者起类似作用的监察小组会议等，大家集体讨论决定，形成书面决议，当事员工不签名同样可以执行，也是合法的。

当然，公司以上组织什么都没有，更无相应书面的管理规定，那么，只能与员工进行协商，恩威并施，能达成一致意见当然最好，如果无法一致而惹出仲裁或诉讼，只能听从裁决或判决。

即使仲裁公司也难胜

如果公司硬性一次性或分批次扣除该员工的工资，从而达到累计7500元，如果员工不服而仲裁或诉讼，考虑到同情弱者、法律公平公正性，不管是仲裁或者法院，多半都不会支持公司的制度或处罚行为，而会从中协商处理，也就是让公司少处罚一些。

至于扣除多少工资，应当不会超出员工工资的20%，或者变通劝员工再扣一个月工资的20%，这都不能放在桌面上讲的，只是为了协调此事而私下达成和解协议，也不能写进卷宗的。当然，如果员工就不同意扣那么多，即使被辞退也不同意，那么，公司还只能勉强同意。

法制建设虽然越来越健全，但中国还远没有达到只讲法的程度，相反，情与理在法律面前，往往还占据着相当重要的位置，要越过它们，凡事以法律、制度为准绳，还有很远的路要走，包括大家的心理接受能力、个人随承受能力、法律与制度的日益健全等

方案二：

如同学生的你也曾做过错题一般，人毕竟不是电脑，身体和情绪的微小变化都会影响到具体工作结果，因而差错是无法避免的；当差错造成企业的损失尤其是较大损失时，企业该如何处置？

谁的问题？

除了故意的为之，所有类似的问题过错方有二个：一是企业，企业负有对员工进行培训、不断提高业务操作能力的义务，业务能力提升了，则失手的机会自然减少；二是上帝，因为制造出不完美的人类 谁来担责？

当然是过错方，作为企业，因为你的培训不到位，当然要承担责任；而员工，你得为上帝承担不完美的责任，你的一生就是为此而不断地修练 责任承担的比例？

企业除了培训的义务外，更有社会责任的重担，这些事故都是企业成长中的代价，较大的损失绝大多数还是企业买单，如果企业觉得有点冤，可以从流程上反思、从管理上下手。

对员工的处罚既有法律的上限，也有合理的限度，按照《工资支付暂行规定》和各地的《工资支付条例》，扣除的部分不得超过当月工资的20%，相对于较大的损失，员工的赔偿只能是杯水车薪。

所以建议企业扣除部分可以从绩效和奖金入手，但每一个被扣钱的员工心情肯定不舒服，也有因此因为员工的故意造成更大损失的案例。

企业可以借此事加强对全体员工责任心的教育，也要完善流程，从根本上防止这样的事再次发生。处理一个员工易，从根本上解决问题才是核心。所以对于这样的过失行为，处罚应以警示教育为主、小额赔偿为辅。

如何操作员工承担损失的流程？

从律师或专家的角度，在公司规章制度中及劳动合同中约定是处理此事的最佳办法？但问题是有无必要让员工承担这么多的钱？再者如果员工承担了高额赔偿会达到企业的预期效果？ 说实话，作为一个惯于为企业说话的HR，不赞成对员工承担较高的赔偿额，一则员工承担的赔偿费用对企业的损失只是杯水车薪，补偿的意义不大；二则员工的薪酬有限，以员工的工资承担7,500元，你得扣几个月？要是员工中途离职了，这钱找谁去要？

反

思

如果员工失误操作，企业要求员工承担较多的赔偿额，只能说是惰性的行为，无能的表现。

前二天在与政府部门沟通时我直言：黄浦江发生踩踏事故，可以取消户外活动；因为有学校在春游时发生交通事故，就把春游取消了，因为你们可以这样做；哪么企业发生工伤了，是不是关了车间？发生火灾了，是不是封了工厂？这是管理的惰性，企业不能以员工承担损失的行为为自己的管理问题买单。

方

案3 企业对员工因工作失误造成损失实行记分制度，按100元为1分，要求员工承担的赔偿金额以不超1,000元为宜，以本案为例，员工实际造成的损失为50,000元，除员工承担的赔偿额1,000元（可在员工的绩效或奖金中分2月予以扣除，体现惩诫作用）外，则这次事故员工的负分为490分，记录在档案中，员工可以通过下列方法消除负分：

※对该生产工艺改进致此类失误率大幅下降

※产品质量明显提高

※其他有益于提高企业生产效率、提高产品质量和安全生产的建议

如此员工的赔偿额有限，但通过企业的积极正面引导，员工会因自己的失误产生愧疚感，从而加深了对企业的责任意识和回报意愿。

一种来自内心的压力将催发员工的动力，常常来自员工的一个好建议、好办法即可带来不菲的效益。确实这个办法肯定比简单的赔偿复杂得多，但我们的管理就是针对企业的问题不断思考出更好的解决之道。

员工如同企业的孩子，哪个孩子在前进的路上会不摔倒？哪个家长因为孩子的一点无意过错而痛打一顿？如此他们将畏于前进，选择原地踏步，选择做不犯错的事。孩子没有进步，企业没有创新。

6.IBM公司的面试题 篇六

1

在房里有三盏灯，房外有三个开关，在房外看不见房内的情况，但可以任意扳动开关，你只能进门观察一次，你用什么方法来区分哪个开关控制哪一盏灯?

2

有两根粗细不均匀的香，燃烧时快时慢，但每根香烧完的时间确定足一个小时，你能用什么方法来确定45分钟的时间?

3

村子里有50个人，每人有一条狗，在这50条狗中有病狗(这种病不传染)，于是人们要找出病狗。每个人可以观察其他49条狗，以判断它们是否生病(如果有病一定能看出来)，只有自己的狗不能看，观察后得到的结果不得交流，也不能通知病狗的主人。主人一旦推算出自家的狗是病狗，就得将它枪毙(发现后必须在一天内枪毙)，而且每个人只有权利枪毙自己的狗，没有权利打死其他人的狗。第一天人家全看完了，但没有枪响，第二天也没有枪响，直到第三天才传来枪声，

问村里共有几条病狗，如何推算出来的?

4

在太平洋的一个小岛上生活着土人，他们不愿意被外人打扰。一天，一个探险家到了岛上，被土人抓住，土人的祭司告诉他，你临死前还可以有一个机会留下一句话，如果这句话是真的，你将被烧死；如果是假的，你将被五马分尸。可怜的探险家如何才能活下来?

5

7.ibm公司人力资源案例 篇七

“我们的目标是，使员工进一步认识到自己同企业是息息相关的。这一点是可以做到的。”戴姆勒――奔驰股份公司执委会里负责人事的机构打算把向员工发放企业盈利股票、职工股票、刺激个人的积极性这三者融为一体。

1997年戴姆勒――奔驰股份公司根据赢利情况直接向员工发放股票，这还是第一次。如果公司1997年的结算被计算出来的话，那么公司全体员工春天将得到一笔特殊的支付。前提是营业盈利至少达到15亿马克。这些盈利首先可以使每个员工得到270马克的收益。公司每多赢利1亿马克，付给每个员工的红利就增加38马克。如果公司1997年的经营情况与1996年相同的话，那么每个人就会多收入800马克。

企业的盈利股票取决于年终结算，这一新的规定是1997年6月由企业领导和职工代表委员会共同商定出的。

特罗皮奇说，取代了过去模式的新规定对员工们来说也可能产生痛苦的影响。他说：“企业效益好，向员工发的盈利股票就多。如果企业经营不好，那么发给员工的股票就少，情况严重时甚至一点也不发。”这样一来除了使员工们感到自己同企业是息息相关的之外，还可以促使更多的员工关心美元汇率变化，美元汇率对出口强劲的戴姆勒――奔驰股份公司的经营状况起着重大影响。

全企业职工代表委员会主席卡尔·福伊尔施泰因完全支持新规定：“实行盈利股票在戴姆勒――奔驰股份公司的特殊支付中是一种新的做法。员工参与企业赢利投资也可以明显增加个人收入。”他对支付的数额表示同意，他说：“鉴于公司最近几年良好的发展趋势，员工参股的规模是合理的。”职工股票除了新实行的盈利股票外，20多年来戴姆勒－奔驰股份公司的员工们也可以购买职工股票。每年有40%到50%的有购买股票权的人利用了这种权利，特罗皮奇对这个比例是满意的。

如果谁从一开始就履行了认购股票权利的话，那么他在投资1.5万马克的情况下，今天就可以自豪地得到价值4.5万马克的巨额股份（还不包括股息在内）。这就是说，他额外得到了红利。

据估计，目前比较多的员工是处在这种幸运的形势之下。据执委会观察，这些员工把自己的股份视为存钱罐，而不是到期后就得尽快变成现钱的有价证券。由于收益好，1996年企业把每年的认购权从10股提高到30股。认购的股票越多，得到的补贴越多，每股最高可达450马克。

特罗皮奇证实说，戴姆勒――奔驰股份公司实行的盈利股票加职工股票的做法是增强员工同企业息息相关意识的两个手段。他又强调说：“这两个手段起到互补作用。一年的盈利股票由于是当年支付红利，因此起着短时间的刺激作用。而职工股票是对企业的投资，多数是长期的。这样的投资促使员工关注股票行情，他们会因为股票行情的变化而担忧或高兴。

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8.IBM 公司售后及技术支持内容 篇八

 报修流程

（1）所有与产品和有关的服务均只需拨打IBM信息中心下列服务热线：800-810-1818（免费）转 5300 或 010-84981188转 5300 IBM PC及服务器售后技术支持热线：

800-810-1818（免费）转 5588 或 010-84981188转 5588

（2）服务接待人员将用户信息录入报修管理系统，对报修机器或选件作合法性（是否属保修范围）确认，将保修范围内的用户报修转给热线技术支持工程师，工程师将通过电话进行故障分析，尽快解决客户问题。

（3）如果热线技术支持工程师无法在电话上解决用户的问题，将指派当地专职工程师或蓝色快车服务站工程师上门服务，同时通知备件部调配备件。

（4）热线技术支持工程师将全程跟踪每一个用户报修直至最终解决问题。 服务方式及内容简介

标准硬件保修服务（免备件、劳务费）

保修期：三年 服务时段：每周五天，每天上午 8:30 至下午 5:30（国家法定节假日除外）响应时间：第二个工作日内作出响应，在 IBM 指定的城市市区范围内到达

现场，超出此范围的远程服务，工程师在响应时间内在途或作出

行程安排

服务方式： 在电话支持不能解决问题时提供上门服务（个别产品须由用户送

修）

 保修期及维修方式

1.关于产品保修期，IBM有详细规定，对于服务器和图形工作站产品的保修期限,详细信息请查询下列网址：

http:///cn/

2.从维修方式上可分为：

1）现场维修：指在您购买的IBM产品发生硬件故障后，由IBM 指派专职工程师为您做 上门维修；在进行上门保修服务前,需由IBM技术支持中心的热线技术支持工程师通过电话为您先做问题的故障分析及确认；

2）送修：指在您购买的IBM产品发生硬件故障后，由您将机器送至IBM指定修地点；

 服务形式及内容

在进行上门保修服务前，需由IBM技术支持中心的热线技术支持工程师为您先做问题的故障分析及确认；工程师将在您的协助下对硬件进行诊断测试；

1.运行诊断程序

为了尽快修复机器, 热线技术支持工程师将需要您协助确认设备工作是否正常；这可能需要将IBM主机，IBM的选件，或主机及选件与运行环境中的其它设备进行隔离以运行诊断故障程序，您须配合工程师进行此项工作；

2.进行故障判定

热线技术支持工程师将协助您确认BIOS、FIRMWARE、设备驱动程序及相关IBM软件安装版本及正确配置；这可能需要您在IBM工程师的指导下，手工记录有关软件信息，运行IBM确认的软件以收集系统信息，将主机及部件与运行环境中的其它设备进行隔离以收集系统信息；IBM有限保修服务条款中上门服务不包括收集系统信息；

 保修服务范围

在IBM产品保修期内，您可以根据IBM有限保修服务条款中的规定联系IBM或经销商来协助进行故障确定。

＊ 保修期内提供以下服务：

1.故障确定：工程师将通过电话协助您确认设备是否有硬件故障并决定采

取必要的行动以解决问题；

2.IBM硬件维修：如果问题确定是由IBM的硬件引起，并符合保修条件，服务工程师将按照产品的保修规定提供上门或送修服务;

3.工程技改：偶尔，在产品发售后需要进行技术改造，IBM将对您的设备进行相应的技术改造（EC）

4.客户可替换部件（CRU）： IBM产品的部件已设计为可由客户自行替换，IBM将CRU 递送给您，由您自行更换并当场退还旧件；

＊ 保修期内提供的服务不包括以下条款：

1.更换或使用非IBM备件，所有IBM备件都包括以IBM FRU XXXXXXX 为格式的7位字符标识；

2.确认软件问题的根源；

＊ 以下各项属客户责任：

1.安装客户可替换部件（CRU）；

2.安装和配置客户可自行操作的BIOS、FIRMWARE、设备驱动程序等；＊ 保修期内不属于保修范围的故障：

1.随意更改XXX设置，造成不能正常启动的；

2.由于不慎而感染病毒造成的故障；

3.由于误操作而破坏随机配置软件系统造成的故障；

4.由于各种口令遗忘造成的故障；

5.用户用电系统未能良好接地，因雷击或其它用电系统原因而造成的损坏；

6.消耗材料（电池、外壳、接插部件等）的自然消耗，磨损及老化；

7.其它显然是由于用户使用不当造成的故障，如液体注入、外力挤压、坠落受损等；

＊ 因以下情况损坏或出现缺陷的产品不享受IBM声明的保修权益：

1.疏忽、事故、灾害、使用不当或妄用；

2.使用并非由IBM制造销售的配件；

3.产品曾被改装；

4.曾经由非IBM指定的维修服务中心修理；

5.因不良运输造成的产品损坏；

6.用户私自涂改，更换IBM产品的标识和部件号；

请在联系IBM寻求保修服务前，准备好以下信息：

1.机器型号 2.机器系列号 3.详细故障描述 4.准确的系统错误信息 5.系统硬件和软件的详细配置

＊ 硬件电话技术支持热线(800-810-1818 转5300)

IBM的硬件电话技术支持热线面向IBM硬件提供技术支持。技术支持时间为当地时间周一至周五上午8:30至下午5:30（节假日除外）

为获得电话技术支持，客户需要首先拨打IBM技术支持电话；在IBM技术人员通过电话进行故障诊断后认为必要时，IBM将根据与您签署的服务协议的条款安排您系统的维修事宜。

IBM在当地工作时间之外不提供电话技术支持；

＊ 对于产品的正常保修：一年或三年下一工作日上门服务

IBM将尽力在下一工作日结束前派遣工程师上门服务，前提是IBM技术人员在当地工作时间结束前接到有关系统故障的电话。上门服务将于周一至周五标

准服务时间上午九点至下午五点进行，节假日除外。

（1）服务包括人工及部件，但不包括软件及第三方产品。（2）在热线技术支持工程师通过电话进行故障诊断而无法解决时,将派遣工程师上门。

9.ibm公司人力资源案例 篇九

公司福利制度

为了加强员工归属感，体现人文关怀，进一步推动公司企业文化建设，形成良好的企业向心力和凝聚力。根据公司具体情况，特制定了以下福利制度：

一、考核奖

员工能遵守公司作息时间，按时上下班，不迟到，不早退（迟到、早退当月累积不超过30分钟）；当月请假（包括放假在内）不超过7天；产品质量符合公司规定，返工数量不超标，服从管理安排，当月即可获绩效考核奖100元。

二、食宿津贴

 提供免费午餐；

 当月请假不超过一周的，给予房租补贴100元；超过一周的，按实际上班天数给予

补助，标准为3.7元/天。

三、节日津贴

按照我国的民族传统习惯，每年的清明节、端午节、中秋节、春节、三八妇女节公司在节日给员工发放礼品，寄同乐之情；妇女节只限女性享受。

四、产假待遇

凡在本厂工作满一年的员工，请产假不超过6个月的，可享受2个月的带薪假期。此工资与产假结束后上班的第三个月工资一起发放（工资按中山市最低工资标准）。

五、春节放假津贴

春节放假期间，给予正常的生活和房租补贴。（标准：10元/天）

六、超产奖

参考方案

车位工计件工资超过1000元即可享有超产奖。超产奖计算方式：（车位工计件基本工资-1000元）X20%，例如某员工的计件基本工资是2800元；超产奖=（2800元-1000元）X20%=360元。

七、礼金

公司在员工结婚、喜得贵子、生日、住院、直系亲属去世等情况发生时，向员工赠送礼品或礼金表示关怀。

八、娱乐活动

为丰富员工业余生活，增加员工对公司文化的认同感，公司根据员工建议不定期的组织各种娱乐、文体、聚餐、郊游活动。

九、车费津贴

凡按公司规定放假时间休息，且在次年正月十五之前开工的员工（新进员工除外）可获300元车费补贴。

十、保险1、2、公司为每位新进员工购买人身意外保险（不含医疗）； 在本公司工作满一年的员工可享有社会保险（员工只需承担一部分费用）。

十一、年终奖

凡在本公司工作满一年的员工，可获500元奖励；满两年的员工获1000元奖励。

备注：年终奖、车费津贴，统一与次年3月份工资一起发放，次年3月份前离职者不享受以上待遇。

10.IBM公司培训 篇十

国际商用机器公司(International Business Machines Corporation，IBM)是一家拥有40万

中层干部，520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美

元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。在计算机--这个发展最迅速、经营最活

跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。

学无止境，这句莘莘学子鼓励自己不断上进的座右铭，被刻在美国纽约市IBM公司

教育中心入口处的石碑上。IBM对员工的信条中，以尊重个人为最高原则，以员工为企业

最重要的资产，注重“人才培养，技能提升”，为员工提供了最完备的条件以及广大的空间来

帮助他们实现自己的理想。这些培训不仅仅是技术能力方面，还有处事能力、人际关系训练

及一些策略性训练。

新加入IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用

现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的；25%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大

纲，这个大纲包括从学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。

销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销

实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。

第二期课程主要是学习如何销售。在课程上，学员将了解怎样应用公司有关后勤系统，掌握竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过

程中，始终坚持理论联系实际的学习方法，例如，学员们到分公司现场参观、实习；通过与

市场营销人员一起访问用户，学员们可以从实际工作中得到体会。此外，新学员还有机会在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有

些批评可能十分尖锐，但学生们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。

现场实习之后，是一段长时间的理论学习，这是一段令人“心力交瘁”的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。

此后，学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。用户判断

一个销售人员的能力时，往往是从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，为此，成功的销售人员必须是善于自我表现的。同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行

清楚的说明和学习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求定货等等。

IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培

训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证学习或介绍的客观性，包括为什么

要到某处推销和希望达到的目的。该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经

常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种

上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。另外，对于一些关键的领域，如联络技巧，介绍与学习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等，教员

们都会对学员进行评价和衡量。

一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达

14～15小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。

问题与讨论：

1、IBM公司的培训有哪些特点？