打造旅游项目核心竞争力的策略探讨

打造旅游项目核心竞争力的策略探讨（精选15篇）

1.打造旅游项目核心竞争力的策略探讨 篇一

如何打造企业的核心竞争力

美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念。企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。对一个房地产公司来说，如何构建企业核心竞争力可从内外两条途径来构建：

一、企业打造核心竞争力的内部途径

1、对公司企业文化的认同和贯彻执行。

企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，它是指导企业运作并且经得起时间考验的精神准则，是全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

2、优秀的专业分析、营销整合能力和执行能力（营销部门）。

首先，对市场做出客观判断的能力（数据分析能力、工作方法等）。

其次，在熟知市场的前提下具有超越市场的创新能力。

3、沟通和配合的能力。

在公司里，我们每个人都处在一种角色的转换中，在下级面前是管理者，在上级面前是被管理者。加强团队意识，建设一支真正优秀的、忠于公司企业文化的金牌营销团队。

4、领导者的个性魅力。

各部门领导具有的威信、人文、文化内涵、个性魅力等等。

5、事物发展的预见性（策划部）。

策划人员必须有很强的风险意识，能预知土地政策、金融政策、税收政策等的走向，尽可能地做到风险控制。

6、团队及员工自我完善的主观能动性。

首先，在选人用人上，要注重员工的工作态度和忠诚度，其次，要将个人目标与公司目标统一起来，最后，实现目标要有一种正确的观念、方法，要与科学的方法相结合。

7、新业务领域的学习和拓展能力。

应该以吸收的、批判的态度来对待他人的新观点和意见，经过自己的深思熟虑，对其观点加以批判性的接收。

8、全员营销。

现代市场营销战是全方位、多层次、立体交叉的战争，企业决策者、管理人员、策划人员、销售人员、销售服务人员、后勤保障人员都应该是营销战的实际参与者。

9、通过合理的激励方案。

二、企业打造核心竞争力的外部途径

1、通过知识联盟获得企业核心竞争力。

知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。

2、努力培育更多的更忠诚的稳定客群。

客群越多，忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。从产品、价格、渠道、公关宣传、增值服务等营销的各个方面着手，以增强自己的核心竞争力。

3、企业在构建核心竞争力的过程中，要有动态意识。企业核心能力本身具有动态性、开放性。如果企业在核心专长的培育上能够迅速吸收外来资源，则有可能抢先对手赢得商机；以顾客价值系统为导向，不断进行竞争战略分析。

三、保护核心竞争力．加强对核心能力携带者（专业人才）的管理和控制，培养他们对企业的忠诚心。．消除企业内的本位主义，对核心能力携带者（专业人才）进行合理配置。．不要草率处理某些暂时经营不善的业务（比如未来的二手房市场培育肯定有一个过程），在这些业务中可能含有某些具有潜在价值的核心能力、核心能力组成部分或核心能力携带者。

2.打造旅游项目核心竞争力的策略探讨 篇二

从战略执行的角度来看无外乎:策略选择 (嵌入、聚焦、渐进、专业、延伸、驱动) 和战略执行两个环节的衔接。基于投资公司的定位, 应该说专业化是必然选择, 通过专业化打造核心竞争力。从公司战略角度分析, 实现专业化的途径, 在策略选择环节, 重点是对专业化的认知和打造, 而战略执行环节, 其重点应该是人才的培养。因此, 二者互动, 有机结合, 才能促成企业核心竞争力的最终形成。

一、从业务流程入手打造专业化

公司的初创阶段, 业务模式不固定, 业务流程也相对比较简单, 这个阶段只要执行到位, 一般不会出现运行的无效率和内耗的现象。但随着公司规模的发展, 业务模式呈现多样化, 工作分工进一步细化, 岗位之间、部门之间的配合协调增多, 在这种情况下, 明晰的业务运作流程就显得尤为重要。一方面, 业务流程需要有整体性, 结合平衡记分卡战略管理工具的理念, 要明确各子业务模块和公司整体战略间的关系;另一方面, 业务流程要有灵活性, 灵活性体现在流程应随业务状态和规模适时调整, 不断完善。流程化的一个原则, 是要有利于明确管理中的关键控制点。

例如项目调研和可研分析, 应该形成常态工作机制, 且需要不断系统化, 在这个过程中应该保持流程化的趋势不变。流程化有这几个层面的意思, 一是可研团队分工协作机制, 当然如果采用的项目负责制的管理模式, 这个问题就成了项目分工负责问题了;二是可研模式化, 或者说标准统一, 当然实践中这也是个渐进的过程, 通过一个个项目可研的编写和与决策层面的交流, 确定可研的模式, 例如经济评价, 对确定的行业, 是否可以考虑建立统一的测算模版、确定统一的评价指标。在评价体系一致的前提下, 来讨论项目的可行性。这样, 同时也有利于下一步明确项目筛选标准。

总之, 从管理学角度来看, 以上对流程化的思考, 应该属于控制层面, 控制和协调是执行中的重点。

二、职业化体现专业化 (树立专业化形象)

如果说业务流程注重的是内涵的打造, 那么职业化是一个企业外延的体现。职业化是企业经营中多个层面因素的综合, 她是企业文化的取向、形象树立的载体, 同时也是内部能力的一个外在体现, 这个能力对于我们来讲主要包括:投资能力和管理能力。用余世维教力;另一方面是从专业化方向入手, 打造具备高理论素质和强实战经验的团队, 形成张力。因此, 职业化对内要求个人专业业务技能熟练, 对外要求个人的能力通过流程的整合而体现1+1〉2的团队合力。

三、通过人才的培养实现专业化

如前所述, 人才培养属于战略执行层面, 但同样影响全局, 关乎企业的可持续发展。符合投资公司发展方向的人才结构, 要从公司投资项目运作的实际需求和发展趋势来分析。在行业和项目研究的基础上, 项目参与的深度完全取决于公司资源的战略配置和公司投资偏好取向。基于此, 公司人员能力培养上, 投资分析能力和经营管理能力是其重点, 好的投资分析能力保证项目选择、进入的准确及时, 经营管理能力有助于提升项目的价值, 为下一步获利退出打下良好的基础。人才需求的方向确定了, 具体的培养措施可以依具体情况灵活运用、内外结合, 主要通过激发员工自我提高、系统学习的积极性, 形成长期有效的人才激励机制。

举例来讲, 以公司的实际情况, 人才培养机制可以从培训和沟通两个方面入手。培训的重点和目标是实践经验的积累, 具体培训一是要和公司战略执行项目配合, 例如公司业务流程的培训应该是第一培训项目;二是培训要和个人发展相配合, 兵法有云:“择人而任势”就是这个道理;三是培训要有相应的反馈和认证。对于沟通可以采用职业生涯规划、业绩面谈等各种人才发现的路径, 达到合理激励的目标, 以最大程度的发掘员工个人潜力。

3.如何打造代工企业的核心竞争力 篇三

“水桶理论”已是老生常谈。企业要想做好、做强，必须从品质、服务、技术、管理、客户关系处理、人力资源开发、成本控制、团队建设、文化理念等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业的最终失败。企业核心竞争力的大小往往取决于企业要素中最薄弱的环节。

从经济学的角度来看，代工模式相对简单，代工企业所创造的价值就是加工产品的价值，而这种价值包含成本和利润，并且其中设备成本和人力成本是最主要的成本。当加工价格固定时，成本越高利润就越低。所以，对于代工厂来说，成本控制是代工企业的核心竞争力。成本控制直接决定企业的存亡，道理很简单：如果外包代工比客户自己生产成本高，那么为什么还要外包代工呢？此外，管理是关键，因为管理的好坏直接决定着成本和产品品质，这里提到的管理包括财务管理、人事管理、生产管理等多个方面。代工厂在产业链中扮演的作用便是帮品牌企业降低成本、减少风险，这样的性质决定了其运作和盈利模式，那就是通过严格到苛刻、精细化到事无巨细的管理以追求成本最小化。

俗话说，细节决定成败，企业精细化管理就是强调管住细节，通过建立标准、优化流程、落实责任，将各个环节做到“极致”。什么是“极致”，就是在当前条件下，已经做到最佳。精细化管理贵在坚持，要提升运用效果，落实到企业管理的各个环节，将各项工作做得更精、更细、更优。具体来说，主要就是：

1、设备状态最佳；

2、员工技能最好；

3、人员配置最宜；

4、作业方法最优；

5、生产效率最高；

6、浪费损失最少；

帕卡德有句名言：“小事成就大事，细节成就完美。”实施精细化管理是企业科学发展的要求，也是我们管理水平提升的必然选择。那么如何加强，我提出以下几点认识。

第一：转变观念。要改变随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，完善制度，强化管理，逐步提升执行力来保证精细化管理的实施效果，抓好落实。要用精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好每项工作。

第二：高标准严要求。“差不多”和“还凑合”的工作心态及工作作风无法适应精细化管理高标准、高精度、高品质的管理要求，细节决定成败的管理理念在实际的工作中必须得到真正重视。每个管理者都要练就一双火眼金睛，能发现每一个细微的问题和隐患，不断深入研究，以寻求最佳的解决方案。第三：创新方法。这是推进精细化管理的必然途径，新颖的良好的方法能大幅提升我们的管理水平和作业效果。要多看书，多参观学习，开阔视野，突破传统的思维。

4.成功励志：打造你的核心竞争力 篇四

以前看过多部金庸的武侠小说，许多人因拥有一项必杀技就被认定为武功盖世。而生活中，我们所谓的必杀技或杀手锏，就是个人核心竞争力，也就是某项工作离开你，许多人无法代替。因为你所拥有的能力是需要经久磨练才能逐步成形，别人很难甚至无法在短期内复制。

身处单位不同，人生不同阶段，个人的核心竞争力会略显不同，但越早清楚自己的核心竞争力，就越容易上手，各种好处、荣誉、职务也会纷至沓来。举个例子，参加工作后，因单位经常需要公文写作，信息调研是中心工作，而我恰好在这方面在行，而且特感兴趣，于是我就在这个单位里拥有了核心竞争力，因为写作不是一朝一夕可以练成。我也曾遇见过，某单位有次组织刚入单位本科以上的青年十几人集中一室，要求2个半小时内完成一篇命题公文，没想到许多人时间到交不了卷，还有人当场哭，更别说文章的质量。相反的，在这种单位里，若能轻松写作，文笔流畅，叙述到位，条理清楚，符合规定，拥有核心竞争力，增加工资、职务升迁经常都会有你的份，前途无量。

当然，关键的问题是核心竞争力从何而来？在排除如出身就会讲话，七岁就上大学等特例或出生就拥有天赋外，大部分如我这般的普通人，了解形成、提升个人的核心竞争力是相当关键。有二个途径不可忽视，这个认识只能算是冷饭重炒。一是集中精力专注，一是多管其下多方突破。举个例子，若是想把写作当成核心竞争力，首先要做的是专注于“写作”这件事上，多动笔写写，日记、博客等书面创作都可以，只要是能保证自己持续不断写作就可以，这就是专注，全身心沉浸于一件事中。（励志名言）然后，就要挤时间，不管10分或是1个小时，或是整个休息天，只要有时间，就要让大脑产生写作的冲动，一有休息的时间手就想着要写点什么；有过写作经历的人都会知道，写作是件痛苦的事，所以，如何将痛苦转变成乐趣是必不可少的，并作为习惯延续下去，如可以与笔友交流，试着向出版社投稿，加入文学圈，慢慢因自己的写作而有所收获，就会引导你更加坚定前行。但不管怎样，除了持续不断写作外，你还要学会充分利用时间来提高效率，要学习应用大脑进行有效思考，要广泛阅读提升思考能力和开阔视野，甚至可以参加作家协会交流各种写作经验等，通过外围努力形成合力，多管齐下促使写作成为核心竞争力。

如果已经沿着这条路走的话，你已经很清楚自己的核心竞争力，而且还会继续加宽加厚，并会得到充分利用。而若生活中从没计划，走一步算一步，那很可惜，你已经浪费前段时间，现在首要做的就是尽早清楚并培养核心竞争力。

一般来讲，因兴趣形成的核心竞争力，其效力更大。我想谈谈自己，30几岁了，我的核心竞争力在哪里呢？我喜欢读书，成为生命不可缺少的一部分，因生命中的.乐趣形成自己的核心竞争力，起步高，加以利用，保证很难复制，甚至逾越。

5.能力导向打造核心竞争力 篇五

更为重要的是，笔者通过对业内优秀企业的研究发现，未来中国企业之间的竞争将面临重大转型，由机会导向型，向战略导向型和能力导向型转变，最高层次是文化导向型的竞争。

中国目前的很多企业还都处于机会导向型的阶段，就是寄希望于市场出现的机会，对手出现的失误，自身出现的奇迹。但现实的情况是，客户需求变化越来越快，等你感觉那是个机会的时候，已经人满为患，充满了恶性竞争，不再是机会；对手也跟你一样在苦苦寻找机会，甚至不惜运用各种手段来蚕食你的市场、客户和你的员工，连国美的老总都感慨，“如果可以重来，再也不愿意做电器行业”；你希望自己的研发、技术人员为你创造奇迹，但不幸的是，也许你们的研发条件有限，也许你的薪水不高，也许由于各种原因，你无法留住他们，你寄希望于你的销售精英们，可他们是那么的不让你放心，集体跳槽、高薪挖角的事好像并不少见。

机会导向的观念使企业每天都疲于奔命，因为他们没有核心，没有专长，结果总是在价格竞争的边缘徘徊，每天都去学“海尔”，但越学越失望；每天都盯着销售数字，却发现增长越来越缓慢，前景越来越黯淡，

我们研究发现，中国的一批企业已经开始了由机会导向型向战略与能力导向型的企业转型，这无疑是一场企业界的革命。TCL最初依靠抓住市场机遇在彩电行业获得了突破，后来是手机，再后来是开发东南亚等海外电视市场，这是机会导向型的表现，哪里有机会哪里就有我们，但不幸的是，彩电行业遭遇持续的低温，高端产品无力推出；手机产品持续下滑，高管集体跳槽到长虹，风云人物万明坚被迫离职。机会导向型让TCL象当年的蒙古大军，打下了市场，却守不住，后来TCL并购汤姆逊、施耐德，都是一种战略的转型，即打造自己的核心能力。但这条路并不平坦，以技术为核心能力能让TCL一路高歌吗？还需要从核心竞争力的构建方法进行审视。

我们发现联想也在走同样一条路，自己无力发展核心技术，于是采取了并购的方法，希望能够通过并购获得IBM的核心技术，狮子能否吞了大象，我们并不乐观；乐凯与柯达的合资，也是希望获得核心技术，但股价大跌、业绩乏力似乎又说明了核心竞争力不等于核心技术那么简单；海尔的核心竞争力究竟是什么，技术还是文化？为什么海尔依靠自己的品牌能够打入国际市场？要回答这些问题就要深刻理解企业发展思想的转型。

那些优秀的企业已经进入了能力导向和文化导向的阶段。

苹果公司当年由于过分注重技术忽略了消费者需求而导致了在个人电脑方面的失败，但是不要忘记，就是这样的一种文化，这样的一种技术导向型，让苹果公司的标志产品苹果机广泛应用于设计等领域，成为那个细分市场的老大；同样的，创新的苹果文化让他们与时代同步，紧紧抓住了互联网经济的脉搏，他们的网络数字播放器让SONY公司黯然失色，而SONY公司也是一家以注重核心技术闻名的企业，但他们在创新方面输给了苹果，他们落后了，但是SONY公司高层集体辞职，并由一个外国的CEO空降下来以改组SONY，这样的文化企业怎么能不成功呢？反观我们国内的企业，业绩不好，往往总是归咎于人、埋怨外界，涉及到内部变革，总是望而却步，又怎么能培育出自己的核心能力呢？

6.打造旅游项目核心竞争力的策略探讨 篇六

回顾海尔地产的2010年, 青岛“山海湾”以年销售20亿成就青岛地产单盘年销售冠军的奇迹, 济南“海尔绿城全运村”成为济南市场当之无愧的N O.1, 临沂“临天下”创造了临沂市场的最高价值, 太原“十二院城”创造了媲美“星河湾”的销售佳绩……

一路上取得的耀眼成绩, 让海尔地产更加坚定了走制造业背景下房地产企业发展道路的战略, 植根青岛, 立足山东, 布局全国。截止到2010年12月25日长沙项目签约, 海尔地产已经进入从大环渤海区到中西部以至华南等全国十几个城市, 产品品类进一步丰富。从青岛到济南, 从天津到太原, 从重庆到长沙, 小户大家的“优系列”、大户大家的“云海湾系列”, 第九代商业的“城市码头”系列, 将在2011年陆续入市。

在海尔地产未来三年的发展战略中, 海尔地产将继续在海尔集团首席执行官张瑞敏、总裁杨绵绵的指导下, 在卢铿董事长的带领下, 以“两金一资源战略”为指针, 贯彻“零缺陷、差异化、强黏度、双赢”发展方略, 来完成海尔地产在2011年200亿的销售目标, 以后将以每年不低于100亿的速度增长, 跻身中国房地产一线企业行列, 完成从区域品牌到全国品牌的转变。

引发轰动的销售奇迹和未来发展的壮志蓝图, 其背后所依托的, 是海尔地产核心竞争力的全面提升。

诞生于中国民族工业第一品牌之下的海尔地产, 占据了在品牌、资金、管理、综合资源的先天优势, 这成为海尔地产迅速崛起的强大背景。海尔地产以“用心营造幸福生活”为核心理念, 以“海尔管理思想的执行力”、“海尔综合资源的整合力”、“海尔地产团队的创新力”为三大核心竞争力, 致力于提供美好住居生活解决方案, 特别是依托海尔强大的整合全球资源的研发能力, 致力于打造物联网时代的新生活方式。由此海尔地产提出了“海尔地产云社区”的开发理念, 基于互联网和物联网技术, 运用海尔的品牌及网络等综合资源, 建立营造幸福生活的平台, 并在此平台上集成社会服务资源, 以创新的产品和创新的模式, 为人们提供可共享的、现代服务无处不在的美好生活解决方案。

弯道超车, 异军突起。以“海尔管理思想的执行力”、“海尔综合资源的整合力”、“海尔地产团队的创新力”为三大核心竞争力的海尔地产, 正在挥毫书写着一段全新的业界传奇。

一、三大核心竞争力之一——海尔管理思想的执行力

俯瞰全局, 站在巨人的肩膀之上

张瑞敏, 被称作“中国经营大师”, 也被视为“一个喜欢哲学的企业家”。这位管理大师让海尔在营收规模过千亿之后仍然保持着令人惊异的活力。

他曾经在一次内部会议上引用竞争战略之父迈克尔·波特的话:“策略, 不是在跑同样的百米跑道, 而是自行制造另一条新的跑道。”

让海尔地产走上前台, 正是海尔大策略中的一环。

张首席为海尔地产选择的领军人物卢铿, 被誉为“地产界的思想者”, 从事房地产业二十一年, 有几百余万字的著述。从“新住宅运动”到“新东方主义”, 卢铿对房地产的深入思考和把握, 成为海尔实践地产理想的利器。

海尔集团为海尔地产提出了新的理念。张瑞敏对海尔地产发展的一个要求是:“零缺陷、差异化、强黏度、双赢”。这让海尔地产的产品每个都有自己的创新, 而且每个都不一样。

另外一个是“两金一资源”。“两金”的意思是, 第一是给政府贴金, 给政府、地区、社会创造效益的项目;第二是为海尔品牌争金。这个“资源”的意思则是, 集成和留下有效资源。“纯住宅的项目我们一个不做。”张瑞敏说。

“在海尔发展地产, 要求我们重新学习做地产, 学习如何做好海尔的地产。海尔的追求绝不是单纯的和同行们一起去争土地、造房子和卖房子, 而是要提供‘美好住居生活的整体解决方案’”。卢铿说。“我们每个项目都做出生活中的价值, 与商业相结合乃至纯商业, 留下一些不动产, 留下人们的生活基地。”

“张首席的信任和支持, 卢董的善于学习和颠覆, 以及对集团战略的准确把握和创新, 是海尔地产倍速发展、异军突起的根本原因”。一位海尔地产内部人士说。

地产业和制造业的嫁接, 并非没有兼容问题。初到海尔地产的时候, 卢铿也曾更多强调了制造业和房地产业的差异性, 说法是“隔行如隔山”。海尔首席执行官张瑞敏对此的回应是“隔行不隔理”。时至今日, 卢铿不但接受了“隔行不隔理”的观念, 而且进一步提出了“隔行更在理。”

“我们房地产业的管理, 和制造业是没法比的, 普遍管理太粗放。因为这些年产业太容易, 管理粗放也能挣钱”。卢铿说。“但制造业不能粗放, 粗放就不能挣钱了。我们转变过来之后, 受到很多教育。张首席是管理大师, 他的思想我们要学会用。”

中国房地产的发展, 将会经历一个新的跨越, 那就是逐步告别材料精工时代, 而进入技术集成时代。精细化、标准化、工业化、流程化, 同时还能满足客户差异化的需求, 将是未来房地产发展的标准。因此, 用制造业思想改造房地产, 通过海尔住居产品全产业链地产的融合, 可能会就此激发更多的互动效应。

犹如站在巨人的肩膀之上, 诞生于海尔品牌之下的海尔地产, 先天肩负着任重而道远的使命, 也开阔放眼于更加雄壮高远的未来。

俯瞰全局, 我们看到的是一个意图建立从家电到人居到服务的产业链条的海尔帝国。在这个帝国当中, 房地产开发只不过是海尔链条的一个环节, 通过一系列整合, 抹平产业界限, 集成“美好生活解决方案”, 海尔的一个大棋局, 视野早已超越了房地产。

灵魂再造, 铸入海尔的商业逻辑

当20多年前, 张瑞敏开始担任青岛冰箱总厂厂长时, 在工厂广场上砸掉不合格产品的故事, 至今仍被传扬, 几十年后仍然不乏效仿者。

现在, 他正在海尔推动着一场类似当年“砸冰箱”一样的触及整个组织灵魂的再造革命, 其核心是, 打造“人单合一双赢”的新商业模式, 催生出无数个大大小小的自主经营体, 让整个组织结构由“正三角形”变为“倒三角形”:让消费者成为发号施令者, 让一线员工成为CEO, 倒逼整个组织结构和流程的变革, 让以前高高在上的管理者成为倒金字塔底部的资源提供者。

对海尔地产来说, 对接海尔的管理系统, 成为其发展中的必然, 海尔地产的“成品房”更需要与家电、智能家居等部门进行对接。

卢铿认为:“中国制造业属下企业的地产公司之所以难以做好、做强和做大, 问题恰好就在于两个不同行业管理思想的认识关系上。如果对立之, 必不和谐;如果分离之, 难以互动;唯有融合之, 方能相生相长。我们坚定地选择了后者。这种选择并非出于无奈, 而是在理解之后的自觉。”

2009年, 海尔地产正式引入自主经营体和日清管理体系。为了全面对接海尔模式, 海尔地产专门成立了“日清办”, 并将位于青岛的艺术大盘——山海湾项目作为引入自主经营体和日清体系的首次实验。

该项目的开发全过程被划分为6个阶段, 并形成了“四证”、“开盘”、“品质”、“营销”、“客服”、“交房”6个自主经营体。这些自主经营体根据各自负责的市场目标独立组织内外部资源, 按照市场链负责机制, 企业内部的各个部门和负责人都成为这些自主经营体的供应商, 自主经营体则成为了客户。自主经营体的负责人则要遵循80/20责任原则, 对绩效承担责任, 并通过“人单酬合一”机制, 将所有的酬劳、奖励或索赔金额与绩效直接挂钩。

截至目前, 山海湾项目中的“四证自主经营体”已经完成了一个完整周期的实验。待全部经营体试验完成后, 将总结经验教训, 形成范本, 全面推广复制。

按照制造业的生产模式, 海尔地产还将张瑞敏提出的“零缺陷、差异化、强黏度、双赢”模式作为指导方针, 确保住宅产品的客户导向和市场竞争力。

海尔模式的铸入, 将海尔地产打造成了众多房地产企业中一个特殊的样本, 而更重要的是, 使海尔地产的房地产开发回归到了最初的商业逻辑上——一个以客户需求为导向, 以关注产品品质和性价比为本质的商业逻辑。

驶向蔚蓝, 向服务业转型

2010年2月上旬, 在海尔集团总结大会上, 海尔集团首席执行官张瑞敏首次提出了海尔集团的“两个转型”战略。

张瑞敏在讲演说中说:“海尔这些年来, 整个进行流程再造, 归结起来, 主要是两个转型。一个是海尔的商业模式的转型, 从原来一个传统经济下的商业模式, 转型到人单合一双赢的商业模式。第二个就是企业的转型, 从原来纯粹的制造业向服务业转型。为什么要进行这个转型呢?主要是因为互联网时代, 所要求的企业必须进行这样的转型, 否则, 在互联网时代就很难生存。”

张瑞敏认为, 与其他一些产品不同, 白色家电行业的竞争已不再由技术革命推动, 竞争力将展现在商业模式之中。从制造业的红海驶向服务业的蓝海, 是海尔再次起航的方向。

在海尔颠覆性的产品中, 其智能家居控制系统U-home是重要的撒手锏, 它也是以服务为中心的整体解决方案的一例最佳诠释。

以山海湾项目为例, 业主通过海尔U-home平台, 可以实现与小区门口、物业中心和住户之间的通话, 查询到小区内的各种公告通知、天气预报和相关商品信息, 同时还能实现家庭内灯光、窗帘、家电的智能控制功能……这些对讲、安防、家庭监控, 以及社区信息发布、服务甚至家庭内的灯光、窗帘控制和海尔网络家电控制等, 最终都融合汇总到一台书本大小的家庭管控中心“智能终端”内, 业主动动手指就能从终端控制整个室内乃至社区内的多项功能。居住的概念, 远远超出了钢筋水泥的范畴。

房地产行业靠土地增值赢利的机会时代很快会过去, 为客户创造价值的品质时代即将到来。要改变传统的不绿色、不环保、不节能的建筑形态体系, 改变传统的粗放管理模式, 适应基于物联网时代的人类生活方式, 在技术集成层面和服务体系上的变革, 势在必行。海尔依托强大的品牌优势和强大的研发与技术整合集成能力, 正在实践并领跑这种转型。

对海尔来说, 要完成两个转型, 从制造业的红海走向服务业的蓝海, 房地产将成为物联网时代最好的客户服务平台和客户端, 而且是能集成海尔住居产品全产业链的最大最好的客户端。

推动并完成海尔的蓝海征程, 以持续的, 永不枯竭的创新, 形成以家为单位的客户通道, 用产品与服务来满足人的永不停顿的个性化需求, 这, 将是海尔地产的使命之所在。

走出红海, 驶向蔚蓝。对海尔地产而言, 这是一场对自身的革命, 也是一场对产业的革命。所图者大, 所谋者远, 海尔地产有望为中国房地产业走出未来一条新的方向。

二、三大核心竞争力之二——海尔综合资源的整合力

百川归海, 海尔优势得天独厚

在房地产调控最严厉的条件下, 有人说, 房地产已经进入沉寂期, 随着产业的成熟, 将越来越难听到快速成长的企业故事。而海尔地产, 正倚靠其得天独厚的优势, 推进其两年16倍的迅猛崛起。弯道超车, 异军突起, 成为了业界的关注焦点。

“‘异’就是张首席所说的产品的差异化, ‘突’就是量的突进和质的突破。‘弯道’是一个时期, 能不能实现超车, 取决于有没有这样的资源和能力。”卢铿说。“我们有这个能力。”

自从将地产推到前台, 海尔对打造这个新的增长点倾注了大量的心力。

海尔集团不失时机地做出了几项重要的决定——将地产从金融中分离出来, 改变新项目决策流程;公司更名为地产集团;调高注册资本金等等。这让海尔地产从原来不被人注意的位置闪身出位。

其他开发企业需要在发展扩张中营销自己, 逐渐积累品牌。但海尔地产在走出青岛以前就拥有了名冠全国乃至全球的品牌。实际上, “海尔”两个字, 对于海尔地产来讲, 除了其巨大的品牌价值, 背后还有更多的内涵。

海尔是中国屈指可数的有自己金融资源的公司, 本身有自己的金融系统。如控股青岛银行, 是长江证券第一大股东, 张瑞敏是海尔纽约人寿董事会主席, 海尔有自己的财务、投资公司。实际上海尔已经形成了完整的金融板块, 制造业主业销售额达到1180亿, 拥有健康强劲的现金流。

在房地产这个以资金为生命线的产业中, 融资对于一些大型公司仍然是不好迈的坎儿, 但背倚海尔雄厚的金融实力, 卢铿可以从容对外界表示:“海尔地产不缺资金。”

对海尔地产来讲, 土地资源也是一个重要优势。因为海尔多年积累了较多数量的工业用地, 其中有一部分已经可以逐渐转化为非工业地产, 同时海尔在进入某个城市的时候, 因为它对当地的经济有明显的贡献和号召力, 所到之处, 一片欢迎之声, 地方政府会为其提供一些比较好的开发条件。

此外, 海尔的家电、家居集成、智能化系统使得它未来在房地产业可以形成独特的产品系列或者是开发模式或者是产业化的模式。海尔最重要的资源——现在建立的海尔产品的客户网络, 是中国最大的客户网, 这个客户网络怎么样变成房地产可利用的网络, 现在也成为海尔地产正在研究的课题。

串珠成链, 全产业链集成整合

中国地产人一直梦想的住宅产业化。理想虽美好, 却难在困于产业链之缺失, 推进步履艰难。

当家电家居产业携手房地产, 两种产业的嫁接, 让住宅产业化路径柳暗花明, 豁然开朗。

“我们不是要炒地皮, 也不是要炒房子, 而是要开发建立独自的白色家电与住宅的智能化系统, 我们叫它‘家庭网络中心’。”张瑞敏当年关于海尔地产的解释, 已经为海尔地产指明了一条住宅产业化道路。

“我们要开发下一代的智能化家电产品, 并且让这些家电与智能化住宅配套, 形成一个网络, 提升住宅的含金量。这样我们在出售房子的同时, 也出售配套齐全的海尔智能化家电产品。”

海尔地产一出生便立足于成熟的家电、家装集成系统、研发体系以及售后服务系统之上。正因为有这样庞大而高效的系统支撑, 其住宅产业化路径, 有望带来有别于其他开发商的核心竞争优势, 也让海尔的住宅产业化, 有远比其他企业更为丰富的内涵。

作为世界知名家电企业旗下子公司, 海尔地产在智能化家居整合上有先天优势。海尔是中国民族家电第一品牌, 拥有全系列的白色家电、黑色家电、厨卫设备、智能家居以及各类空调产品、地源热泵、太阳能等集成部品, 这为“海尔地产”这个“端”提供了强有力的支撑。

不同于其他房地产公司的战略合作采购模式, 立足于海尔集团成熟的家电、家装集成系统、研发体系以及售后服务系统之上的海尔地产, 得天独厚, 整合集团全产业链的内外资源, 走出了一条住宅产业化的发展道路。

卢铿到任海尔地产后, 立即将海尔地产与集团内部相关的资源绘制成一张“关系图”。当他发现几乎所有产品都可与地产联系时, 他认为, 地产板块完全可成为海尔的另一“良性循环链”:可形成海尔集团的重要利润贡献者;有助于充分整合利用全集团的资源;有利于促进相关板块的内部拓展。

做住宅终端产品, 需要整合多个产业链。对房企来说内部管理和产品创新都会因此消耗很多资源。而且和不同文化理念、不同发展阶段的企业对接, 需要付出更多沟通成本, 不过, 这个问题在“家传”的海尔地产要小得多。

作为海尔集团的一部分, 海尔地产的价值不仅体现在自身的盈利上。通过海尔地产的产品终端, 海尔制造业旗下的很多产品可以与终端客户建立更直接的联系, 快速地反馈消费者的需求, 从而能更迅速地进行产品的升级改良。这正好吻合了海尔集团向制造服务业转型的整体战略。

海尔云社区, 创享未来物联之家

2010年12月10日, 有“中国地产界奥斯卡”之称的第十二届中国住交会在深圳拉开了帷幕。海尔地产“云社区”的创意构想, 吸引全场瞩目, 成为住交会上无可争议的焦点。

云社区通过对海尔的研发技术、产品的应用和多个产业链之间的衔接, 让住户能够通过手机、互联网、固话与家中灯光、窗帘、报警器、电视、空调、热水器等家电甚至社区外的医疗、教育、文化等生活资源进行有效“沟通”。

“它是基于互联网和云计算技术, 运用海尔的技术产品、品牌和网络资源建立一个满足用户需求的信息产品设施交流服务平台, 并在这个平台上集成社会资源, 为人提供可分享、可共享、尽义务以及无处不在的生活解决方案。”海尔地产董事长卢铿如是说。

卢铿将“云社区”总结为“房子+社区+技术+服务”, 海尔地产的房子, 海尔集团的技术集成, 海尔“真诚到永远”的服务, 这三者连成一体, 产生了奇妙的化学反应。

在“云社区”当中, 房子不再是传统思维中的终极产品, 而是一个平台, 将海尔几乎所有的家电产品与研发技术集成应用于其中, 又是一个终端, 与市场用户密切接触, 通过住户的体验与反馈, 又能逆向作用于海尔的产品及技术的完善与创新。

为“云社区”的“平台”和“终端”提供强有力支撑的, 是海尔集团拥有的白色家电、黑色家电、厨卫设备、智能家居以及各类空调产品、太阳能等等的技术集成力量, 其技术核心是海尔“U-home”智能家居解决方案。U-home采用有线与无线网络相结合的方式, 把所有设备通过信息传感设备与网络连接, 从而实现了“家庭小网”、“社区中网”、“世界大网”的物物相联, 并通过物联网实现3C产品、智能家居系统、安防系统等的智能化识别、管理以及数字媒体信息的共享。从“呵护一生的房子”到“关爱一生的生活”, “云社区”可以说是U-home的升级版, 拥有更强、广泛的智能社区功能。

无论是房子还是技术, 都是一种硬件, 但通过服务加以整合, “云社区”便脱颖而出。“不管是做什么产品, 你会发现最后客户购买的都不是产品本身而是需求。我们尽量减少住房的资金与资源消费, 但是在居住者的生活品质服务上作加法。”卢铿表示。

跳出房地产开发的既定思维, 整合海尔内外资源优势, 以“房子+社区+技术+服务”完成了天衣无缝的软硬结合, “云社区”赋予房地产全新的价值内涵, 也使得所覆盖的产品有更为开阔的外延。在服务业的广阔蓝海上扬帆远航, “云社区”找到了地产之于海尔的真正使命。

三、三大核心竞争力之三——海尔地产团队的创新力

创新产品, 新东方主义下的海尔地产

张瑞敏在一次批示中再次引用了卢作孚先生的一段话——“最快慰的是且创造、且欣赏、且看公众欣赏。”卢铿将这句话诠释为海尔地产的最新品牌语言——“用心营造幸福生活”。

“用心营造幸福生活, ”是海尔房地产的企业立场, 正如英国哲学家罗素所言“参差多态乃是幸福的本源”, 有别于现今房地产界普遍跟风的中式古典和欧陆风情, 海尔地产以在产品中表达出的视野高度和文化述求、一种理想主义色彩和传统家国天下情怀、一种对后现代生活方式的思索与探寻, 创造着一个又一个在行业中引发轰动的人居理念和里程碑式作品。

一年前, 卢铿曾提出“小户大家”的概念, 并在海尔地产的优盘与优部落两个项目当中实践, 以丰富便捷的社区配套作为“小家”的外延和补充, 给居住者创造一种“屋”小而“家”大的感觉。这是海尔地产结合我国人口状况与资源现状, 从目前购房人群的消费特点出发, 提出的全新人居理念。

“小户大家”是中国人居模式的一次颠覆性新实验。所谓“小户大家”, 即通过小户型+大面积的公共空间的组合, 形成小户型与大社区的结合, 在总价有限的“小户”基础上, 让人们拥有更广阔的社交空间和娱乐空间, 重构家庭、街坊、邻里之间的紧密情感生活, 营造出超越建筑范畴的融洽住居环境。

家、国、天下之责任是有使命感的企业的追求。继“小户大家”之后, 海尔地产以“第九代商业”兼容整合前八代商业模式, 融入文化、情感、艺术、审美, 创建物质与精神的和谐, 形成制造“幸福”、符合后现代生活方式的新经济形态。这是海尔地产在更深广的社会层面上, 对营造幸福生活做出的另一种努力。

卢铿提出的“第九代商业”属街区型商业建筑系统, 集街边商铺、休闲院落、购物中心为一体, 与传统的箱体式商业形态有着明显的差异, 打破了一般概念上的商业盒子, 变成一个开放的空间、审美的空间, 交流的空间, 在科技、艺术、哲学、创造上都有更广博的命题, 具有很强的容纳性。从以购物为目的, 发展到以生活为目的, “第九代商业”成就一个城市或者一个区域的文化生活中心, 营造一个庞大的公共大家庭, 以特有的生活感和丰富的业态容纳现代人物质和精神上的全方位需求。

在“小户大家”和“第九代商业”的理论雏形之上, 海尔地产最新提出了“云社区”构想。基于物联时代的人居生活方式, “云社区”倡导这样的价值主张:房子并非生活的终极目标, 而是实现生活的一种手段。海尔云社区将为住户提供“十个家”:智慧之家、品质之家、庆典之家、创意之家、价值之家、未来之家、精装之家、健康之家、艺术之家、绿色之家。凭借其产品、技术与社会资源实现沟通, “云社区”为居住者提供一种便捷、安全、健康的生活模板。

卢铿以其惯有的人文思维, 将“云社区”阐释为三个层面。首先是科技层面, 指的是海尔已经拥有技术产品体系, 以零缺陷、差异化的工业标准来要求产品, 同时不断创新产品;其次是文化艺术层面, 指的是房子及社区的艺术与情感的感官体验, 通过对家居、会所、泛会所、环境和网络五个空间的构想来进行我们的艺术创造;其三是哲学层面, 重新定义“家”和“社区”的概念, 提供给居住者一种后现代生活方式, 最大化实现居住者的生命价值。

无论是“小户大家”、“第九代商业”, 还是“云社区”, 都是基于“新东方主义”思想之上而提出的创新地产理念。在文化的高度竞争, 做最具创新力的企业, 这是海尔地产一直以来的追求。

作为建立在跨文化事业之上的新东方主义理论, 准确地把握了转型期中国未来生活方式转变给中国人心灵带来的冲击这种变化的大势, 提出基于中国传统文化传承和西方文化精髓的新建筑理念和美学观念, 并以小户大家、第九代商业、文化复合体、科技集合体、商住综合体等全新建筑开发实践来验证和丰富其理论体系, 为当代中国人营造涵养中国心灵的城市家园。

从山海湾到原乡墅, 从家国天下到风尚英伦, 从海语江山到十二院城, “新东方主义”作为一种重建文化自信的艺术观, 表现出了一种融合了本土文明又海纳百川之后的特殊审美, 这与海尔集团高举民族产业大旗、席卷世界的雄心壮志和壮阔历程相契合。吸纳传统文化精华, 同时秉持现代精神理念, 继承而不守旧, 时尚而不浮夸, 民族而不排外, 海尔地产所传播的是一种全新的生活理念和后现代生活方式。

“新东方主义”为海尔地产注入了创新的思想和灵魂, 让房地产开发不仅仅是在造房子, 更是在培育一种审美, 营造一种生活情趣, 完成一种居住梦想, 打造一个城市精神家园。以“新东方主义”的家国情怀为依托, 海尔地产的产品也超越了房地产开发的一般视域, 拥有了更加宽广的创新维度。

创新模式, 寻找房地产中的“苹果”

“就像乔布斯以苹果手机作为客户端一样, 海尔将以市场容量更为巨大的房子作为客户端, 通过这个渠道向家庭提供一整套住居生活解决方案的服务, 这是一种物联网时代的全新生活方式。”近日, 海尔地产董事长卢铿屡屡提及苹果模式对他的启示——苹果公司正是海尔地产的新标杆。

苹果公司成功的秘密在哪里?苹果一个高管偶然接受采访的一句话泄露了天机:“苹果成功的秘密在于把最好的软件装在最好的硬件里。”

最简单的语言往往直指人心。苹果公司称霸世界科技企业的原因, 绝不仅仅在于它为评论者所称道的时尚设计, 也不仅仅在于表面上的明星产品创新, 更关键的是, 苹果创造了一个属于新时代的卓越商业模式。从i Pod+i Tunes, 到i Phone+App Store, 苹果公司不仅赚“硬件”的钱, 更赚“软件”的钱, 卖的不止是产品, 更是产品之后源源不绝的服务。这种创新的商业模式, 是苹果取得巨大成功的关键。

张瑞敏始终致力于商业模式的创新与变革, 这是海尔以及海尔地产创新的内在推动力, 更是体现了海尔战略的至高点。在卢铿的设想中, 就像苹果不断推出服务软件一样, 海尔“云社区”的服务形式与内容也将随着技术的进步与社会的发展不断翻新。这种服务不再是传统的成本中心, 而要成为企业的重要利润源泉。从卖产品到卖服务, 盈利模式从“短线”转为“长线”, 这是一种商业模式的根本变革。

一个完整的商业模式由四个密切相关的要素构成:客户价值、赢利模式、关键资源和关键流程。从这四个角度来看, 海尔地产的最新理念与苹果的发展模式深度契合, 将“苹果模式”扎根于房地产业的土壤之中, 探索而取其精髓, 隔行却融会贯通。

在客户价值主张方面, 海尔地产为客户提供了一套完整的美好住居生活解决方案。以海尔U-home为例, 通过多个产业链的链接, 实现了用户通过手机、互联网、固话与家中灯光、窗帘、报警器、电视、龙条、热水器等家电的沟通, 将物联网概念与用户的生活紧密联系起来, 使之成为像水、电、气一样的用户居家生活的基础应用服务, 以科学住宅的先进理念, 为用户提供一种美好的后现代生活方式。

在盈利模式方面, 一是靠卖“硬件”来获得一次性利润, 二是靠卖“软件”来获得持续性利润。“以前地产商卖了房子后, 虽然有物业服务, 但没有形成利润增长点;制造商卖了家电后, 虽然有后续服务, 但也难以继续盈利。任何硬件产品的盈利都是一次性的, 但人们的生活是长期性的。‘云社区’提供家庭生活所需要的各种服务, 是一种更为长远、持续的发展战略。”

在关键资源和关键流程方面, 诞生于海尔集团之下的海尔地产, 延承了海尔的品牌和资源力量, 立足于海尔集团成熟的家电、家装集成系统、研发体系以及售后服务系统之上, 整合集团内外全产业链, 走出一条住宅产业化的发展道路。

就像苹果依靠高度集合的终端, 来发展其软件业务一样, 通过海尔地产的产品终端, 海尔集团旗下的很多产品都可以与终端客户建立更直接的联系, 吻合了海尔集团向制造服务业转型的整体战略。反过来, 海尔地产也因为有海尔集团庞大而高效的系统支撑, 开发成品房才成为它有别于其他开发商的核心竞争优势。

海尔地产, 以其商业模式上的创新, 正在激发着更多的互动效应, 成为房地产中的“苹果”。

从产品理念的创新到商业模式的创新, “创新”已经成为海尔地产最为强大的内驱动力。以新东方主义的观念革命为舵盘, 以智能家居的科技集成为风帆, 海尔地产正在以一种创新求变、不断进取的精神, 开拓出一片新民生美居的服务蓝海, 构画着一幅更灿烂的人居未来。

而促使海尔地产开拓创新、竞争进取的基石, 始终是一种家国天下的使命感。

正如卢铿董事长所言:“我们所做的一切探索, 从产品线到产品系列, 不管是科技集合体、商住综合体、文化复合体;还是第九代商业、小户大家, 都是基于解决方案的完善和完成。我们希望自己是中国最具社会责任感、最具创新力的企业, 既立足于企业的基业长青, 更立足于产业报国, 创建花园世界, 创造大同社会。”

以海的澎湃打造海尔的“美好住居生活服务商”, 以海的奉献精神为客户提供“美好家居生活整体解决方案”, 通过不断的完善、创新、进取, 创建花园社会, 创造大同世界, 这, 才是海尔地产的终极追求。

7.小额贷款如何打造核心竞争力 篇七

小额贷款如何打造核心竞争力

小银行应当做小客户、小业务，唯此才可以形成比较优势，这是一个基本的战略定位问题。那么如何在小额贷款业务上打造核心竞争力？至少有三点很重要：

首先要坚持细分市场的原则性策略。要不断地深入客户，深度把握其有效需求和风险特征。小额贷款大体上可包括小企业贷款、微小企业贷款、个体工商户贷款、个人消费类贷款。在不同类别中，又可以根据客户群、风险特征、现金流特征等无限制地进行细分。只有找到了既有巨大市场又能控制风险的细分，产品才能够适销对路，才能够真正做强做大。

其次要坚持“先固化、后优化”的工作模式和“先消化、后转化”的学习模式。行内资源和行外资源都需要整合。一切都不固化，总是在变化，始终没有标准化，大家就会无所适从，客户更是一头雾水，伤害的是士气，损伤的品牌。对外部的优秀成分要有效吸收，不能说风就是雨，囫囵吞枣，照搬照抄，结果搞得四不像。必须保持销售一代，生产一代，研发一代的基本工作格局。不能随心所欲地搞运动式地安排工作，搞得大家很累，还没有什么成效，浪费了大量的智慧资源、时间资源、积极性资源和全行性的经营资源。

8.打造旅游项目核心竞争力的策略探讨 篇八

2012中国海创周：以人才为核心打造区域核心竞争力 “北有大连海创周，南有广州留交会。”作为全国两大引进海外高层次人才品牌活动之一，6月27日至29日，2012中国“海创周”在大连开幕。自2000年首届中国海外学子辽宁（大连）创业周举办至今，中国海创周以提高自主创新能力为目标，不断探索有利于海外学子归国创业的体制创新和平台建设，在实现区域竞争力稳步提升的同时，也实现了创新型国家的建设提供了新的思路。

出席开幕式大连市人民政府市长李万才在致辞中说：“海创周对大连全球引进人才，提高自主创新能力、增强区域核心竞争力发挥不可替代的作用，为辽宁乃至全国的高新技术产业发展提供强大动力。”他表示，当前大连正实施东北老工业基地振兴和辽宁沿海经济带发展战略，加快推进东北亚国际航运中心、国际物流中心和金融中心及现代产业集聚群的建设。面对新的发展机遇，大连迫切需要数量众多、更具创新力的优秀人才，为经济创新发展提供智力资产。

据了解，为了使海归及来华人员得到国际化的创业环境，最大限度地实现对接，中国海创周积极构筑了四大平台——项目对接平台、人才对接平台、资本对接平台、信息对接平台，目前，海创周已经形成了海外高层次人才的汇聚、高端岗位需求的汇聚、海归创业载体的汇聚、对接合作企业的汇聚、“阳光雨露”政策的汇聚、辽宁省城市群及特色产业基地的汇聚的核心内涵。

在2011年的中国海创周上，大连佳姆公司董事长张建军有幸成为第二批海创工程入选者，其公司项目也被列为大连市海外学子尖端人才归国创业工程一类资助项目。一年之后在与记者聊起项目的推进情况时，张建军仍然抑制不住感恩之情。“去年我们有幸得到海创周第二批海创工程的支持，借助政府支持，我们的企业也在过去一年迈上了一个新的台阶。海创工程在某种程度上是政府公信力的一种支持，而这个支持力度并不仅仅只是资金的问题，可以说是全方位方方面面的支持。”他坦言，公司已经形成了初步的销售模式，现在已经进入到快速增长期。

走访中多位与会专家对记者表示，在贯彻落实“十二五”规划和全面建设小康社会的进程中，各地政府应重视高层次人才需求的个性化趋势，发挥产学研合作优势，丰富引进海外高层次人才手段，强化人才引进的产业导向。大连以人才为核心不断将中国海创周推向新的高度，在实现区域核心竞争力稳步提升的同时，也为创新型国家的建设提供了建设性思考。搭建高端创业平台 实现人才国际化

尚德电力控股有限公司董事会主席兼CEO施正荣——世界上第一个攻克“如何将硅薄膜生长在玻璃上”难题的人，引领和带动中国光伏新能源产业发展；兵器工业集团季华夏博士主持建成我国第一条“主动式OLED微型显示器生产线”，使中国成为全球第二家能生产该类产品的国家。

这是6月27日在2012中国海创周上举办的“千人计划”成果展的部分展示内容，作为

重要的国家级海归创业人才引进平台，海创周积极贯彻科教兴国战略和人才强国战略，搭建海外人才与国内用人单位的交流平台，以提高自主创新能力为目标，带动我国人才体制机制创新。

2008年底，中央决定实施引进海外高层次人才的“千人计划”，即用5-10年时间，在国家重点创新项目、重点学科和重点实验室、企业和金融机构、以高新技术产业开发区为主的各类园区等，有重点地引进、支持一批海外高层次人才回国创新创业。

今天的人才结构即是明天的产业结构，12年来，海创周一直致力于搭建海外留学人员创业平台，通过人才结构优化推动产业结构优化，以实现人才发展与产业发展的良性循环。

数据显示，截至目前为止，海创周累计吸引了来自60多个国家和地区的1.4万余名留学人员、1200余位国外客商，与1.8万多家企业、科研院所、大专院校等进行了合作洽谈，共签订4800余项合同；另有6800多名海外学子通过海创周回国就职，有3200多名海外学子通过海创周回国创业，创办企业2100多家，获专利4700余项，累计创造产值5000多亿元，取得了良好的经济效益和社会效益。

千人计划硕果累累，推动创业国际化

海创周举办期间，会场设置了主题为“为梦想而奋斗，与祖国共成功”千人计划成果展，展出近年来千人计划取得的累累硕果。2008年实施国家“千人计划”以来，海创周成为贯彻“千人计划”的一个平台载体，大力吸引海外高层次人才回国创新创业。

据不完全统计,创新类“千人计划”专家回国后发表重要文章和专著4416篇（部），其中国际顶级刊物Nature、Science论文50篇。截至目前，“千人计划”已引进2263名海外高层次人才，他们归国（来华）后，在科技创新、技术突破、学科建设、人才培养和高新技术产业发展等方面发挥了积极作用，成为创新型国家建设的一支重要生力军。

中国将以实施“外专千人计划”和高端外国专家项目为契机，把引进国外智力的重点放在提高质量、增强效益、优化结构上来，重点引进一批能够带动战略性新兴产业发展、促进新兴学科建设的领军人才，依托国家重大科研项目和重大工程、重点学科和重点科研基地、国际学术交流合作项目，探索建立高端外国专家创新创业基地，并引进一批重点领域国际化创新团队。

为了使海归及来华人员得到国际化的创业环境，最大限度地实现对接，中国海创周积极构筑了四大平台——项目对接平台、人才对接平台、资本对接平台、信息对接平台，目前，海创周已经形成了海外高层次人才的汇聚、高端岗位需求的汇聚、海归创业载体的汇聚、对接合作企业的汇聚、“阳光雨露”政策的汇聚、辽宁省城市群及特色产业基地的汇聚的核心内涵。

提高自主创新能力助力建设创新型国家

扩大国际人才智力开放合作是当今世界发展的大趋势，中国正在成为全球优秀人才实现创新创业梦想的热土，未来十年，是中国转型发展、创新发展、科学发展的关键期，也是海外人才回国创新创业的机遇期。

面对经济全球化和人才国际化趋势，我国将坚定不移地实施人才强国战略，实施更加开放的人才政策。引进高端紧缺人才，是为了满足我国经济发展方式转变和经济结构调整的巨大需求。未来我国将进一步加大引才力度，完善引才政策，优化人才服务，为海外留学人才回国创新创业创造更好的环境和条件。

自从2010年海创周升级为国家级平台后，不仅受到留学人员更加广泛的关注，众多城市、高校、科研机构以及国内外创业投资机构争先恐后来连抢人才。据了解，清华、北大、上海交大、复旦等25所重点大学，中国工程物理研究院、中国航空研究院等17个国家级研究单位，以及神华集团、中国商飞、中国航空工业集团等大型央企都参加了本次展会。

随着我国经济的发展和对国际人才的需要，千人计划将扩展成万人目标，将重点逐步设置到吸引外国专家。对引进的外国专家，除享受“千人计划”现有政策外，还将提供国民待遇、特殊照顾、事业平台、经费支持等优惠政策，提供更加便捷高效的优质服务。

中华民族的伟大复兴关键在人才，加快发展方式转变关键靠自主创新。作为重要的国家级海归创业人才引进平台，海创周积极贯彻科教兴国战略和人才强国战略，搭建海外人才与国内用人单位的交流平台，以提高自主创新能力为目标，带动了我国人才体制机制创新。关于“中国海创周”：

9.打造旅游项目核心竞争力的策略探讨 篇九

“穷则变、变则通、通则久”。面对各种媒体的激烈竞争, 报业必须改变传统的外延式发展道路, 打造自己的核心竞争力。杂志、广播都已经走过了从强到弱再到复兴的历程, 其经验也许能给当前的报业带来思考并提供借鉴。

何谓核心竞争力

核心竞争力是在市场竞争日趋激烈的环境下提出的一个概念。美国经济学家普拉哈拉德和哈默1990年发表的《公司核心竞争力》一文最早对其进行了界定:“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能, 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。” (1) 此后, 核心竞争力引起了管理学界和企业界的高度关注。希特等人指出, 核心竞争力在21世纪这个“超级竞争”时代必然被各行业广泛关注, 其标准是“有价值的、稀有的、难以模仿的、不可替代的”。 (2)

一般意义上来说, 核心竞争力是指建立在企业核心资源基础上的智力、技术、产品、管理、文化等多方面综合优势在市场上的反映, 是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中, 这种竞争力能使企业获得持久的竞争优势, 甚至长盛不衰。

报业的核心竞争力是由企业核心竞争力延伸而来的, 是指报业在竞争中相较于其他媒体的核心能力。笔者认为, 报业作为一种智性的创意产业, 其核心竞争力既包括“人无我有, 人有我优”的资源优势, 也包括“运用之妙, 存乎一心”的创新能力。

报业核心竞争力的打造路径

核心竞争力既是企业发展内驱力要求的产物, 更是竞争对手等各种竞争环境影响的结果。因此, 核心竞争力的历练不是闭门造车, 而是结合内外部环境审时度势、多方互动和优化整合的产物。就我国报业来说, 由于媒介环境和社会环境的变化, “跑马圈地”式的外延扩张时代已经过去, 扩版、扩大发行量也不再有当年的魔力。在网络媒体以近乎零成本就能快速扩张的新时代, 报业必须更加重视内涵路径的探索和利用, 以追求“质”和“量”的最佳配比, 方能打造自己的核心竞争力。

准确定位。只有定位准确, 才能更好地明确自己的优势所在, 并在此基础上打造核心竞争力。在受众不断细分的大环境下, 报业定位的关键当然是受众定位。它的内容、风格、价值取向等, 都必须围绕其受众定位, 即最终受益者是谁的问题。人人皆知媒体的主要功能之一是传播国家意志和形象, 这一点是正确的, 也是务必坚持的, 但在市场经济环境中, 国家意志和形象的传播是以媒体能够接近受众并为受众认可为前提的, 所有媒体都要准确定位受众, 接受市场考验, 在做大做强中完成自己的社会使命。定位的基本原则是立足群众、服务群众, 正如河南省委书记卢展工2010年2月在省会新闻界迎新春茶话会上所说, 要以人民群众欢迎不欢迎为标准, 把更多的版面留给基层, 把更多的镜头对准群众, 不断创新思想、创新形式、创新内容、创新手法, 使新闻报道常看常新, 充满生机和活力。走出让领导看和领导满意的误区, 回归媒体新闻报道的本源, 真正让新闻报道体现“三贴近”, 这是报业定位的基本原则。在此基础上, 报业还需要结合当地宏观政治经济文化环境以及媒介竞争情况, 进一步区隔受众, 明确定位, 打造和提高自己的核心竞争力。在竞争激烈的广州, 《南方日报》“高度决定影响力”的定位, 不仅明确, 而且相当适合其地方党报的身份和特征。

铸造品牌。品牌是一种无形资产, 具有强大的附加价值。一个品牌是一个企业或组织的综合性载体, 体现着该企业或组织可以为相关利益者所明确把握的特征及其组合。某一品牌一旦被消费者认同, 它将会给其所有者带来巨大的竞争力。而一个领导性的品牌, 往往能够数十年而不衰, 成为其他企业或组织无法模仿的核心竞争力。仅就我国报业而言, 每一个强大的报业集团 (组织) 背后都会有一个甚至数个具有全国影响甚至世界知名度的报纸品牌。一个报业的业务可以不断变化, 甚至载体也可以从纸媒变为显示屏, 但真正作为“报纸”而获得受众认知和认同的, 往往就是它所拥有的品牌, 正如《河南日报》、《大河报》之于河南日报报业集团, 《南方日报》、《南方周末》、《南方都市报》之于南方报业传媒集团。为提高品牌影响力和受众的忠诚度, 现在有的媒体开始通过组织读者和观众举办各种各样的活动, 塑造自身形象, 把读者和观众更紧密地团结在自己的周围。如2010年8月大河报举办的庆祝创刊十五周年蔡琴演唱会, 通过演唱会, 大河报很好地宣传了自己, 塑造了良好的品牌形象, 提高了报纸的影响力。

锻造文化竞争力。报业是一种文化产业, 文化竞争力的强弱是一个关乎其根本和长远发展的核心问题。对报业来说, 市场运作固然重要, 甚至在某个时期至关重要, 如上世纪90年代, 若干媒体主要依靠市场运作而风生水起。但是, 报业的发展归根结底还是要依靠文化竞争力。在当今的竞争环境中, 可以说每一个强大的报业背后都有其不可替代的文化竞争力。文化竞争力既有外显的层面, 也有内部的构成。对于报业来说, 外显的部分主要是自己的核心产品, 如独家的新闻、独到的评论、独有的风格和品位、独特的专栏、专版以及与众不同的受众群体、独树一帜的传播策略。新媒体时代, “深度”是报业制胜的法宝, 要把“新闻纸”做成“观点纸”、“思想纸”。内部的品质就是一个报业长时间积淀起来的文化精神。这种文化精神看不见、摸不着, 它是通过不断的实践探索、教化熏陶等方式长期积累的结果, 最终固化为一种独特的精神追求。如“让无力者有力, 让悲观者前行”已成为《南方周末》的精神追求。

扩大受众价值。没有受众价值的实现, 媒体运作无论是开出多么漂亮的花, 也终究是一时的喧闹, 无果而终。所以, 要打造报业的核心竞争力, 就要努力扩大受众可得的价值, 提高受众的满意度。要做到这一点, 不能依靠华而不实的宣传, 要脚踏实地地做足实事、做好细节:在内容上, 要做到真实、实用、客观, 富有时效性、可读性及亲和力;在成本上, 要精打细算、避繁就简, 以降低受众的消费成本, 来吸引受众;在情感上, 要想受众之所想, 急受众之所急, 为其提供一种信任、一种关怀、一种归属感。常言说, 投桃报李, 受众得到了实惠, 报业也会得到相应的回报。被凝聚的目标受众群一旦对媒体产生某种心理上的偏爱与信赖, 他们就会更为积极地选择甚至免费地推广该媒体, 这既节省了受众的时间与精力, 也提高了媒体的满意度与忠诚度, 提高了它的竞争能力。

提升从业人员的素质。打造报业的核心竞争力, 从业人员素质的提高是个关键环节。在当今网络时代, 须从以下几个方面多下工夫:1.提高从业人员的多媒体应用能力。以媒体融合为特征的全媒体时代, 报业从业人员不再是仅仅需要具备文字运用能力, 还必须具备能够综合使用文字、图片、视频、音频等多种符号, 能够掌握各种现代化采编录传设备, 能够将文字、照片、图表、音频和视频结合起来进行处理的能力。2.提升从业人员的交叉复合知识结构及其使用能力。现代社会是一个高度专业化的社会, 又是一个高度交叉复合的社会, 媒体从业人员不仅要具备扎实的专业知识, 还必须对百科知识有所储备。同时, 媒体还需要创造各种环境和条件, 提高记者的学习能力和创新能力。3具备整合传播力。现在的报纸记者, 不仅要为报纸提供文章和图片, 还需要为网站、手机甚至为相关的广播、电视媒体提供新闻资讯, 他还必须具备网络时代必须具备的互动交流能力。可以说, 与广播电视等媒体的记者相比, 报业及其从业人员在学习和提高方面面临着更大的挑战, 如果不在这方面下大力气, 报业竞争力的提高就有可能是纸上谈兵, 至少它可能会成为其发展过程中的一个主要瓶颈。

打造报业核心竞争力的保障机制

核心竞争力的打造不是一时的活动, 而是一个报业长期的、持久的行为。那种领导拍脑袋想主意、拍桌子做决定的做法不适宜做核心竞争力方面的决策, 浅尝辄止、朝令夕改式的运作也不可能打造出真正的核心竞争力。因此, 报业核心竞争力的打造需要有一套科学的保障机制, 以有效地防止个人因素、短期利益等方面的影响。

制度保障机制。报业核心竞争力的打造离不开媒体制度建设, 这是其核心竞争力形成的前提条件。制度建设的依据是媒体精神和媒体价值观, 如《关于报道虚假新闻的处罚规定》、《关于新闻从业人员的职业道德准则》、《关于禁止“有偿新闻”的几项规定》等, 以切实可行的制度来补充相对宽泛的全国性行业规定和准则, 才能真正切合本单位实际, 保证媒体运作的科学性、公正性和可持续性。制度建设的另一个维度是结合单位实际, 根据核心竞争力打造的创新制度, 形成适合单位内部特征和竞争环境的决策机制、执行机制和监督机制, 要做到“制度到位, 落实到位, 监督到位”, 最大程度地保证核心竞争力的打造走上一条科学、持续、可发展的道路。

创新保障机制。以传播新闻为主要使命的报纸和报业, 无疑要把创新放在至关重要的地位。如果没有新意, 报纸的价值将不复存在;如果没有创新, 没有对内容的再开发和再利用, 报纸就很难在互联网时代生存, 更勿谈其发展。因此, 创新是提高报纸这种传统媒体核心竞争力的关键一环。但是, 创新是有代价的、有风险的, 它比其他活动更需要保证机制, 只有建立起切实可行的创新运作机制、保障机制和激励机制, 才能够促进媒体创新的良性发展。

激励保障机制。激励保障机制是构建报业核心竞争力的主要保障之一, 有了这一机制, 核心竞争力才会有动力源。首先, 它利于知识资本的生成与组合。媒体驾驭个人的知识, 并通过科学的经营活动将个人的不同知识指向同一目标, 经过重新整合生成新的知识。激励机制的作用就是要避免个人知识的相互干扰和消费。其次, 它利于核心竞争力的创新成长。激励机制能激励人们及时发现和引导核心竞争力的新生长点, 有助于其不断融入整个体系, 促进报业核心竞争力的提升。再次, 它利于核心竞争力的落实。完善的激励保障机制会有效促进报业的每个人学习他人, 提高自己, 关注和促进报业的核心竞争力。

我国的报业已经从高速发展期迈入了成熟期, 它不仅受到广播电视的挑战, 还受到网络等新媒体的强有力冲击。因此, 当今报业不论是要保持其现有核心竞争力, 还是要开掘新的核心竞争力, 其所面临的困难都远非十年前的报业所能比拟。然而, 作为我国上层建筑建设的重要一环, 作为我国文化产业的重要一支, 报业不会消亡, 也不可能消亡, 它需要每一个有责任的报业从业人员既认识到困难, 又承担起自己的责任。报纸也许难以保持往日的辉煌, 它的形式甚至载体都有可能发生重大变化, 但它的本质将会长久存在。只要我们不断创新, 勇于探索, 报纸和报业就会有新的发展空间, 就会在这个多媒体时代展示出其应有的风采。

参考文献

[1]陆小华:《再造传媒——传统媒体系统整合方略》, 北京:中信出版社, 2002年版, 第164页。

10.打造旅游项目核心竞争力的策略探讨 篇十

——内蒙古邮政分公司 李俊科

【摘要】互联网技术的迅猛发展和应用普及，为平台型企业的快速发展创造了有利条件。邮政企业作为传统的实体网络平台型企业，应扩大平台的功能和作用，尤其要重点加快县域综合服务平台的建设和管理，努力打造县域平台核心竞争力，发挥全程全网的优势，为邮政业务健康快速发展打下坚实基础。关键词：邮政 县域平台 建设

随着互联网技术的飞速发展，越来越多的平台型企业迅速崛起，平台经济已成为人们日常生活模式和经济结构变革的重要推动力。目前，邮政企业正处于业务转型和结构调整的攻坚阶段，深入研究平台经济模式，加快县域邮政综合服务平台建设，对邮政企业持续、健康、快速发展有着重要的战略意义。

一、邮政企业平台的运营现状 1.邮政平台的基本构成

邮政平台由营业网络平台、分拣运输平台、物流配送平台、信息系统等平台组成。本文主要就营业网络平台进行分析和研究（本文中“邮政平台”指营业网络平台）。邮政平台是邮政参与社会公共服务体系建设，深化邮政业务转型发展的基础平台。邮政平台是以自有营业网点为基础，社会代理渠道为补充，线下实体与线上电子渠道相结合的综合便民服务平台。其中，邮政自有平台包括：自有营业网点、投递网络、报刊零售网点、小包自提点；社会代理平台包括：便民服务站、金融助农服务点、村邮站、农村电商服务站等等；电子平台包括:邮政11185和11183呼叫中心、邮政网站、邮乐网商城、金融机具、手机 微信平台等。邮政综合服务平台是连接上游合作伙伴与客户之间的桥梁和纽带，是邮政拓展业务市场的核心资源。

2.邮政平台的优劣势

优势：一是有成熟稳定的业务系统作为支撑。二是城镇邮政平台业务种类多、功能齐全。三是平台搭载的业务是居民日常生活需求频繁的服务项目，客户到便民服务站办理业务，能够享受到邮政便捷的“一站式”服务。四是邮政综合服务平台建设推进了社会公共服务均等化，受到了政府和城镇居民的广泛认可和赞誉，树立了良好的社会形象。

劣势：一是县域邮政平台网点数量少，尤其是县域以下农村地区更少，未能形成明显的渠道优势，在与政府部门争取相关项目和优惠政策时，得不到政府的充分认可和支持。二是县域平台搭载业务和项目少，经营效益低，有的只开办代收话费、票务等少数几项业务，加盟户的分成费率低于其它社会渠道的代办费率，对加盟商户的吸引力不高，平台推进难度大。三是对平台的管理和维护不到位，平台运营效率低，加盟户得不到快速有效的业务和技术支撑。

二、县域邮政平台建设的重要性 1.平台建设的必要性

十八大以来，政府更加关注民生工程、服务三农、公共服务均等化等社会问题。邮政作为承担社会普遍服务的国有企业，建设便民服务站，搭建“一站式”公共服务平台，把公共服务延伸到社区、工厂、学校、农村等社会末梢，不仅能够解决城乡居民“缴费难”问题，助力政府实现公共服务均等化需求，而且能够将邮政的营销渠道延伸到乡镇农村市场，对拓展邮政 业务发展空间具有重要的战略意义。

据统计，近几年全国县域GDP总和已占全国GDP总量的一半左右，县域经济已成为未来经济增长的重要推动力。加快县域邮政平台建设，一方面能够助力政府服务三农，切实解决县域地区尤其是农村偏远地区居民生产和生活需求，实现公共服务均等化社会需求；另一方面，还可以发挥平台信息交换和产品流通作用，促进县域农村物流配送和金融业务快速发展。

近年来，各类平台企业加快了县域农村市场的开发。阿里巴巴上市后，第一笔100亿的投资大单就瞄准了县域农村电商物流配送市场，显现了县域农村市场的巨大发展空间。农行、农村信用社等金融企业也份份加快农村助农取款、惠农贷款、转帐结算、代收代发等金融业务开发和POS、ATM等机具的布放。县域农村市场竞争加剧，邮政企业如不加快县域平台建设，将会逐步丧失农村市场。推进县域邮政平台建设，增强县域邮政平台的核心竞争力也是邮政转变发展方式，加快业务转型的一个必然途径。

2.建设平台的可行性

邮政企业具备平台建设的经验和基础条件。近年来，各省邮政在城镇推进综合服务平台建设的探索和实践，与合作企业实现了互利共赢，也赢得了各级政府的充分肯定和社会各界的广泛赞誉。邮政企业品牌形象提升的同时，也使城镇居民享受到了邮政提供的各类便民服务。加快县域邮政综合服务平台建设符合市场发展的需求。国家各类惠民政策的陆续出台，为县域经济的快速发展注入了新的活力。一些县域的经济发展速度超越了城市，有的地方出现了大批农民工返乡潮。县域经济快 速发展为邮政建设县域便民服务平台，拓展业务空间创造了有利条件。邮政有能力把县域平台建设和运营好。经过十几年改革和企业化运营，邮政业务体系不断丰富，生产经营系统，金融网络系统，营业、运输、投递网络日益完善，便民服务站、金融助农服务站的建设和推广也取了一定成效，对县域邮政市场拓展起到了极大的支撑作用。

三、加快县域邮政平台建设的具体举措 1.县域平台建设的定位

一要通过延伸和健全网络渠道，建设好综合便民服务平台，向社会提供公共服务产品，发挥服务民生、服务“三农”的重要作用，成为政府推进公共服务体系建设的重要载体和优质提供商。二要依托平台资源，丰富平台业务功能，发挥综合营销作用，形成新的增值点和竞争优势。三要整合社会资源，通过平台建设向政府争取更多项目和优惠政策，实现与政府、企业、个体户、城乡居民的密切合作、多方共赢，促进县域邮政健康快速发展。

2.县域平台建设的切入点

县域平台建设要以便民服务、金融助农服务为切入点，努力打造县域平台核心竞争力。当前，县域综合便民服务平台建设要以搭载代收代缴类（特别是农电）、农资分销类、金融助农服务类业务为基础，逐步叠加票务类、网上代购、报刊订阅、邮件代揽代投等业务，不断扩大业务经营范围。县域邮政综合便民服务平台建设应采用加盟连锁的经营模式，主要与县域范围内商场、超市、手机销售店、小卖店、杂货店合作，投入少、产出多，经营风险可控，是低成本渠道扩张的有效措施。县域 邮政平台建设要采取分步推进、逐步完善的原则。对于有网络覆盖的地区要重点建设互联网模式便民服务网点，尽可能搭载多项业务种类。对于暂时没有网络覆盖的地区，可以先建设EPOS模式便民服务网点，搭载代收代缴、金融助农服务，待条件具备后再采取互联网平台模式，实现多项业务的叠加。

3.持续提升平台的经营效益

县域便民服务平台健康发展的关键是不断叠加经营项目，确保加盟商户的收益水平不断提高，增强商户对邮政的粘性。一要加强与电信运营商、电力、交警、税务、民政、交通等部门的合作。对适合县域平台统一开办的项目，区公司要与相关政府部门、企业总部进行洽谈合作，尽快将项目叠加到县域综合服务平台上，确保县域平台收益最大化。二要以金融助农服务叠加为切入点，满足县域平台客户对金融服务的需求。县域平台金融业务要以便民金融类和理财类业务为重点，根据县域客户的特点，提供助农取款、便民汇款、跨行转账、电子汇兑、信用卡还款、缴费、刷卡消费、游戏点卡等便民金融服务和各类保险、基金、国债等理财产品的代理销售服务。三要依托县域平台加快与品牌电商企业的合作。通过线上信息系统以及线下渠道联动，实现工业品下乡和农产品进城，促进城乡统筹发展，满足农村居民生产生活需求。

4.做好平台运营的支撑与管理

县域综合服务平台运营的好坏，支撑与管理是关键。要加强对便民服务网点的培训、支撑、管理、维护工作，具体抓好以下工作：一要建立项目运营小组，保障县域便民服务渠道的良性发展。成立便民服务站运营管理小组，负责便民服务站建 设管理维护工作，采用“属地化管理”加“专业化支撑”模式，进行分类分级管理，组织明星站点评比和日常业务交流活动，提高经营者的业务水平和营销技能，促进网点效能不断提升。二要借力政府抓好平台建设。加强与县域政府的联系和沟通，将便民服务站、助农服务点建设纳入政府惠民、服务三农等民生工程中，争取政府补贴和项目优惠。三要遵循“五统一”的建设原则。即“统一品牌名称、统一形象标识、统一资费价格、统一服务标准、统一对外承诺”。网点名称对外统一为“***邮政便民服务站”。牌匾、业务标牌统一按照集团公司设计的标准制作。四要配备专职渠道维护管理人员，安排专人负责新建网点业务培训工作，负责网点设备安装、日常维护及技术支撑等工作，及时为便民服务网点结算代办费。五要做好平台业务拓展工作。要立足长远，坚持“开放”、“共赢”、“大平台”经营理念，不断增强平台的核心竞争力。线下实体与线上网络相结合，积极参与电子商务运营，与电子商务公司合作，实现“O2O”营销模式，使其成为线下产品体验、农产品进城的便捷通道。另外，加强便民服务网点的监督检查，将便民服务站纳入日常监督检查考核中，发现违规问题及时纠正和处理，确保县域平台规范运营。

当前，平台经济已成为引领经济增长和推动社会发展的新引擎。邮政企业在转型升级的过程中，需要认真研究平台经济的发展特征和商业模式，采取相应的政策措施促进综合服务平台快速发展。作者简介：李俊科（1972年12月出生），男，籍贯：内蒙古呼和浩特市，经济师（中级），经济学学士，从事邮政业务管理研究。单位：内蒙古邮政分公司，邮编：010028 通信地址：内蒙古呼和浩特市呼伦南路169号内蒙古邮政分公司1706办公室

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11.打造旅游项目核心竞争力的策略探讨 篇十一

一、企业核心竞争力概述

1990 年，美国管理学家普拉哈德和哈默尔在《企业的核心竞争力》首次提出“核心竞争力”的概念。

一般来说，核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独有的，能为消费者带来特殊价值，并使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。它是企业各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，可以通过个人能力、组织能力等更有效的发挥，使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中显示出独特的竞争优势。

1、企业核心竞争力的构成要素

核心竞争力的基本构成要素有以下几个方面：

①企业技术研发、创新能力和信息竞争力

技术研发、创新能力是企业核心竞争力的基础，它包括企业的创新能力、产品和工艺的创新能力等。其中企业的 创新能力是获得企业核心竞争力的核心；信息竞争力包括信息化的技术水平及相关的基础设施，对信息资源的开发和利用能力等。

②企业战略管理能力和组织管理能力

要正确地预测市场的变化趋势和对产品的需求走向，从而合理配置企业资源，制定和设计正确的战略和策略；要形成企业自己的管理风格和激励机制，通过规范化、程序化的组织、协调、管理将企业运行中的各方面因素融入企业核心竞争力之中。

③企业产品竞争力和市场营销能力

企业产品的竞争力是企业核心竞争力的载体和外在体现，它通过核心产品对国际国内市场的占有率来表现企业核心竞争力。企业生产的产品必须要经过市场配置，企业营销能力是培育企业核心竞争力的根本。它通过对企业营销网络和营销渠道的开发、管理和调控，直接决定着企业能否将自己的内在优势转化为市场优势。

④企业文化凝聚力和知识创新能力

随着知识经济时代的来临，知识的地位越来越重要。企业必须培养出一支素质高、能力强的骨干员工队伍，使企业倡导的文化和理念在企业内部流动、共享，不断增强文化凝聚力。这就要求企业加强企业文化培育和知识创新能力，把企业办成学习型企业，通过不断学习来推动技术创新、制度创新等等。只有这样，企业才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、企业文化及其在打造企业核心竞争力中的积极作用

企业文化是在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无

形力量和资本。

1、企业文化是打造和提升企业核心竞争力的助推器。

企业文化本身就是核心竞争力的一种具体形式或内容。

2、企业核心竞争力的形成要借助于企业文化。

企业文化在企业核心竞争力的形成过程中起着基础性作用。企业文化的核心内容是共同的价值观，共同的价值观指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业中长期的努力目标。在中长期目标指引下，企业不断地根据经营环境调整经营范围、经营策略、短期目标，不断地用符合自己价值观的行为方式来实现短期目标。在这个不断的调整短期目标并实现的过程中，企业找到了既符合自己价值观又能实现目标的手段，企业的核心竞争力逐渐形成。优秀的企业文化在这一过程中发挥了重要的基础性作用，没有企业文化，没有共同的价值观，企业自上而下缺乏共同努力的长期目标，也就找不到连续的短期目标，也就谈不上找到实现目标的一贯策略，核心竞争力也无从形成。

3、企业文化弥补了企业的制度缺陷，有利于增强企业核心竞争力企业管理要依靠一套合理、完善的制度体系，但完全依靠制度规范员工行为，一方面成本太高，另一方面也不现实，因为任何制度都有漏洞。比如，英国有两百年历史的老牌银行巴林银行, 谁也没有想到它的制度漏洞足以使它短时间内破产。正是一些没有引起注意的制度漏洞, 使其新加坡分行的一个交易员能套取大量资金违规从事期货交易, 导致巴林银行资不抵债而破产。

由此可见，制度固然重要，但不是管理的全部。作为一种心理契约，企业文化补充了企业的制度体系。员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，还要认同企业的文化，否则便无法真正融入企业。企业文化会在企业内部形成强势氛围，感染和约束企业的每一个员工，把他们的行为方式纳入企业发展所需要的轨道，鼓励员工的符合共同价值观的行为，使员工自觉放弃一些不符合共同价值观、不利于企业发展的行为，从而消除了管理上的摩擦成本，减少了监督成本、降低了沟通成本。

4、企业文化能增强企业的凝聚力和向心力，有助于保持企业的核心竞争力。

组织凝聚力的基础是组织成员共同的目标。企业文化使员工有了共同的目标，弱化了企业内个人偏好的倾向，企业的利益和员工个人的利益被统一起来，企业的凝聚力和向心力自然就增强了。凝聚力使员工能够主动相互配合、相互支持，即便当企业处于逆境时，也能够共度难关。成功的企业一般都具有强势文化，员工能够从内心深处认同企业的价值观、制度、目标等，并以企业的形象为骄傲。

5、企业文化具有约束和辐射功能，有助于培育企业的核心竞争力。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。凡事都以职工的共同价值观念为尺度，最大限度地激发职工的积极性和创造性，不断保持着这种与时俱进的创新能力，始终走在科学技术的前沿。同时，优秀的企业文化向社会大众展示了企业成功的管理风格，良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造了良好的整体形象，是企业巨大的无形

资产。

6、企业文化有利于吸引、留住人才，实现企业内部资源的整合，不断提升企业核心竞争力。

企业内部存在着形态各异、用途不一的各种各样的资源，其中惟一活的因素就是人力资源。企业文化是一种以人为本，以精神为导向的管理方式。这种柔性管理，在满足人的精神需要的同时，使作为万物之灵的人有了灵魂。企业在文化、价值观上的和谐能使员工产生稳定的归属感。优秀的、以人为本的企业文化对人才有强大的吸引力，而人才是企业核心竞争力的源泉。企业文化对企业内部资源的整合，关键就在于对人力资源的整合，对企业员工精神的重塑。因为只有掌握一支高素质的职工队伍，才有人和物之间高效的、完美的结合，才有企业内部各要素、各环节、各方面的协调和互补，才有企业系统的高度的整体性、组织性。

12.农超对接打造核心竞争力 篇十二

二三级城市和省会城市的经营是有差异的, 因此我们做了三方面的创新, 第一个就是业态创新, 进入二三级城市之后, 我们调整了业态。第二个是网点发展的创新。第三个是采购供应的创新。

在业态创新上, 我们认为在二三级城市, MINI MALL是一个很好的模式。

确定了店后, 怎样进一步配合其发展和规模扩张呢?在网点发展上, 我们采取了中心点模式, 即大店带小店。当我们进入到一个城市里, 会设置一个大店, 然后配合其发展农家店和小店, 形成片区采购, 以大店来拉动小店的经营滚动发展。

在生鲜采购链上, 通过多年的发展, 我们总结了三种模式:第一种模式为政府推荐式, 由政府推荐优质农户, 我们对其进行辅导、培训对接, 而农户的信誉和产品质量由政府担保。第二种模式是市场选择式, 对农户的产品进行销售专区采购。第三种模式是民间挖宝式, 我们组织团队到各个地区采购土特产品, 经上报批准后, 再进行挑选及采购推广。

我们采取“销售点又是采购点”的开店模式, 要求采购必须“菜采田头, 货采源头”。2006年底, 为了更好地扩展农产品的采购, 我们成立了中百农产品经营公司。该公司身兼三职:一个是做农产品采购员, 一个是做农民的经纪人, 另外还要做农民的带头人。

所谓经纪人, 实际上就是把采购人员变成农户的经纪人, 选择农户来进行产品收购, 并把农户的产品进行分门别类。

13.打造旅游项目核心竞争力的策略探讨 篇十三

烟草物流信息化建设的问题与挑战

目前我国烟草物流的信息化建设虽然得到较为广泛的应用，取得较大成绩，但仍面临着一些问题与挑战。

首先来自于烟草管理的地域分割，物流信息化发展不够平衡，影响了烟草信息化整体布局。目前，烟草行业商业企业的物流基本处于分辖区管理阶段，即各地烟草商业公司自行建立物流配送中心，并且直接管理和经营。各县级分公司也建有自己的配送部和仓库，实行辖区卷烟配送、退货的一库式处理。这种地域性很强、条块分割的物流配送方式阻碍了全国性的大物流模式，一些先进而昂贵的设备和技术得不到规模化的应用，物流成本居高不下，同时未能完全发挥物流资源的整合、线路优化、跨区域送货的应有效果。还有，企业内部各物流环节之间也存在信息不对称、整体运行效率不够高的现象。最后，势必难以形成“大企业，大市场，大品牌”的发展格局。

其次，在专卖管理体制下，烟草企业物流的作用仅局限于为企业内部的销售部门提供一些数据支持，被视为附属产业甚至是成本中心，信息再加工程度及价值较低。目前烟草电子信息技术及多功能的电子商务平台的应用还只是停留在收银和库存管理的原始应用，而不是为烟草企业商流分析、市场需求预测以及营销策略制定等提供数据支持。这就把烟草物流中心简单地等同于几台电脑加一个车队，尤其是中小烟草厂商表现更为如此。原始而简单的配送模式，直接影响了物流效率的提高。

再者，信息融合共享力度不够，制约烟草厂商进一步做大做强。时下国内烟草物流在信息化的应用过程中，没有充分发挥信息技术的独特优势。信息系统集成整合程度偏低，原料、辅料、物资、仓储、分拣、配送、调度等系统的信息资源相互独立，缺乏系统有效集成整合，其整体效能的发挥受到一定制约。烟草物流中心即便实现了对下游客户订单管理、信息管理、货品包材管理、配送作业流程管理等的规范化，却无法使下游市场的信息迅速地传递给上游生产方，让生产商难于及时捕捉瞬息万变的市场变化。而且一个烟草品牌属下的不同区域经销商的经营数据也常不能调用共享，总部获取信息有时也要人工制表、电话获得。因此要提高烟草物流的现代化管理水平，就必须要构建起大范围、大规模的物流信息网络共享平台。

另外，烟草物流信息化贯彻标准化的工作作仍需加强，行业有关标准规范的执行力不足，各种代码、编码和接口还不够规范化、标准化，系统的顺畅对接和信息的可靠交互存在一定困难。

总之，相比跨国烟草厂商，我国烟草行业物流信息化建设仍处于初期起步状态，差距较大，渴望就。因此，进行二万五千里长征，积极推进现代物流建设、实现从传统商业向现代流通的转变是我国烟草行业必须要走的战略关键一步。

打造现代化烟草物流系统的作用与意义

烟草物流所服务的目标人群，是分散在全国各地各个区域的卷烟零售经销商、客户，从而加强烟草企业灵活快速的市场反应能力。因此烟草物流要借助信息化，打造现代化烟草产业供应链，为零售经销商、客户更好地服务。

我们知道，零售终端作为卷烟销售的临门一脚，不管是针对竞品的终端拦截，还是加强品牌的曝光度，已成为烟草企业决胜市场不可或缺的战略资源。因此，现代供应物流的集成、管理过程中，必须始终贯穿服务理念，通过有效的、高品质的终端服务赢得客户，最终赢得市场。

随着卷烟销售网络建设的深入发展，现代物流作为其中一个重要组成部分，直接影响网络建设的水平和质量。现代物流的实现一定是基于信息技术的广泛应用，因此全行业打造数字烟草就应运而生。

数字烟草的实施思路就是将电子商务与现代物流有机结合，通过信息技术的应用，实现物流信息和资源的实时跟踪、有效控制、全程管理，统筹供应、生产、零售等各个物流环节的协同关系。近年来，烟草行业内不少商业企业已经或正在推行自动化立体仓储系统、自动打码系统、自动分拣系统、自动电子结算系统、卷烟物流在途信息系统等，初步使卷烟商品经济、合理、有效地流动，切实改进客户服务，努力提升物流建设水平，加快向现代流通企业转变。

烟草物流信息化的具体内容与作用表现在：一是应用智能化仓储管理系统，优化了卷烟出入库作业流程，实现卷烟入库、存放、移位、出库、盘点、检索到拣选各作业环节的精细化管理，

二是应用卷烟分拣包装管理系统，实时监控卷烟分拣包装各作业环节，规范了分拣操作流程，提高了分拣包装质量。三是应用GIS智能优化调度管理系统，自动生成配送线路，确保单车送货线路间的衔接，并对送货线路即时优化，实现弹性送货。四是应用车辆辅助导航系统，对送货车辆能实时辅助导航，并每日下载更新电子地图信息和配送线路信息，提高配送准确、准时率。五是应用GPS卫星定位系统，实现卷烟物流配送车辆的实时位置跟踪、轨迹记录、可视化调度以及车辆的远程控制，对送货车辆从司机上岗、装货交接开始、交接完成、车辆出库、零售户收货、车辆入库、司机下班等送货环节进行全过程监控，实现物流系统的统一管理和高效调度。

烟草行业的逐渐成熟，是基于信息化的现代物流作为网建的核心链条，发挥的作用日益深远。积极打造现代烟草物流，利用先进的信息技术手段对仓储、分拣、配送、综合管理等物流业务流程的各环节进行精细化管理，优化烟草产业供应链，将促使烟草流通业态发生深刻的变革。

多方位多途径，实现烟草物流信息化

物流信息化建设是提高烟草商业企业物流配送管理水平，增强商业企业核心竞争力，促进企业持续、快速、健康发展的重要战略基础和前提。但是目前我国烟草物流信息化建设大多处于初级阶段，存在着这样那样的问题，诸如只卖大户、低价倾销、窜货、黑箱操作等违法违规经营行为时有发生，体外循环屡禁不止，而开展信息化建设、提高信息化水平将是解决这一系列问题的一剂良药。那么，实现烟草物流信息化的有效路径有哪些，如何打造现代化烟草物流系统?

第一，统一认识，强化学习，加强IT技术的推广应用。信息化建设是一项系统的管理工程，实施信息化首先要规范管理流程，再辅以先进的信息技术，确保数据采集准确、信息流转及时、流程规范合理。但这一切，关键是要领导的重视、支持并身体力行。烟草企业领导支必须以身作则，加强学习，从思想上武装自己，掌握现代物流的新理念，充分认识到物流信息化的重要性，同时加强统一组织领导，上下联动，全面推动烟草物流信息化的推广应用。如广泛采购、使用计算机和各种终端设备，建立大型的配送中心和网上交易体系，实现烟草物流的信息化、协作化和一体化，使物流中心由过去的成本中心转变为增值中心。

第二，总体规划，稳步推进，提高行业物流信息化水平。目前，烟草行业的物流处在各自的发展规划中，缺乏沟通和协调，很容易陷入低水平的重复建设。烟草国家总局应发挥行业管理职能，统一规划、统一标准、统一运作平台，这是发展高效规范的现代物流中心的客观要求。另外由于区域经济发展不平衡，物流业的基础和现状情况各异，因此要结合本地实际，认真做好规划，扎实推进。烟草国家总局、烟草企业要加强“老远边弱”的信息化建设的扶助与投入，提高物流信息化在这些地方的覆盖与应用，以点带线以线带面，促进物流信息化在全国大范围高密度的普及，从而进一步提高我国烟草行业整体竞争力。

第三，他山之石可以攻玉，努力学习国际烟草先进的物流管理经验。现代物流业是一个国际化的产业，认真学习发达国家在物流理论研究和市场实践方面的先进经验，是加快现代物流发展特别是物流信息化建设的有效途径。目前我国物流领域全面扩大对外开放，国际竞争日益激烈，烟草行业要主动适应这一变化，加强与国际知名烟草厂商合作，通过举办研讨会、展览会等形式，及时跟踪国内外物流发展新动态，交流物流管理新思路、新成果，积极引进国外先进的物流技术和管理经验，从而推动烟草物流管理水平和技术水平的提高，有效提升我国卷烟物流的现代化管理水平。

第四，加大物流信息系统集成整合的力度，逐步完善决策系统。要把信息挖掘、决策参谋作为物流信息系统建设目标之一。因此要将行业物流信息化应用的深度由操作层面逐步向管理层面和决策层面推进，应用广度逐步由成品卷烟向整个烟草供应链拓展，并且逐步完善决策系统，向上游延伸到烟叶环节，向下游延伸至零售户环节，真正实现烟草制品供应链的全程管理。同时，要努力消除数字鸿沟和信息孤岛，实现物流信息化从“异构、分散”向“统一、融合”转变。这就要求物流系统在规划、建设的初期，就得为工业企业和商业企业营销部门、信息部门、卷烟品牌管理部门的数据交换与共享应用提供标准统一的接口，以保证今后信息共享应用的需要。

第五，烟草企业要积极推行烤烟“订单农业”，实行一条龙经营，降低烟草物流成本。积极探索建立区域烟草物流园区，将烟草的产、购、销、加、储、运、批发、电子商务有机结合起来，大力推进烟草竞价拍卖交易、网上零售批发交易、烟草质量监测等IT系统建设，最大限度地节省物流费用，充分提高企业经济和社会效益。

另外，也要继续加强物流信息标准建设，努力做到标准先行，加大标准宣贯、培训和执行力度，为行业物流信息化的长远发展夯实基础。同时，通过托盘化率、条形码、EDI、GPS、GIS等先进信息处理手段，进一步推动公共物流信息资源，如零售终端信息系统的规范化、标准化，以实现产供销信息一体化的共享。

14.华为如何打造企业核心竞争力 篇十四

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黄飞宏

核心竞争力

打造竞争力

教育

华为如何打造企业核心竞争力

黄飞宏主讲

课程背景：

为什么公司战略不能很好地得到执行？

为什么企业成本越来越高，而利润越来越薄？

为什么很好项目不能得到执行？

为什么项目进度延迟？

为什么跨部门沟通困难？

为什么人员积极性不高？

为什么公司留不住人才？

为什么执行力越来越差？

随着公司发展越来越快，企业效益越来越好，但是，我们现在很多企业的管理越来越差，甚至阻碍了公司的发展，因此，在公司发展的同时，如何打造企业核心竞争力迫在眉睫！

华为作为一个3万元起家的民营企业，如今发展成全球500强企业（中国民营唯

一），华为的成功值得我们每个人思考和学习。

华为如何打造企业核心竞争力？黄飞宏老师和大家一起分享华为成功的奥秘。

课程对象：总裁、总经理、公司高层管理者。

课程大纲：

第一章华为战略与核心竞争力

第二章华为核心竞争力之企业文化

1、华为企业文化的特点

2、华为企业文化如何建立的？

3、华为的企业文化

Ø批评与自我批评

Ø不能让雷锋同志吃亏

Ø华为的床垫文化

Ø华为的饥饿文化

Ø烧不死的鸟是凤凰

Ø不穿红舞鞋

Ø华为狼性文化

Ø华为精神

4、华为文化洗脑

案例分析与研讨：华为如何打造企业文化？

第三章华为核心竞争力之项目管理

1、一群优秀的男人和一个团队的区别？

2、如何把一群优秀的男人变成一个优秀的团队？

3、如何确保项目成功？

Ø项目兴，则企业兴；

Ø项目的成功，决定着企业的成败；

Ø为什么每个部门都很累，但是公司效率还是低下？ Ø为什么部门本位主义严重，缺乏协作精神？ Ø为什么项目进度延迟？

Ø项目成本大量浪费，严重影响企业利润率； Ø项目运作周期决定企业核心竞争力；

4、现代企业存在的问题及原因分析

案例分析与研讨：华为如何解决项目管理中存在的问题？

第四章华为核心竞争力之人力资源

1、从华为的床垫文化看华为人力资源

2、华为的人才评价体系

3、华为的宽带薪酬制度

4、华为的人才晋升制度

5、华为的项目考核体系

6、华为的末端淘汰制度

7、华为的绩效管理体系

8、华为大学培训体系构建

案例分析与研讨：华为如何塑造优秀的员工和团队？

第五章华为核心竞争力之产品研发

1、华为端到端的产品生命周期管理

2、华为IPD流程

3、基于市场需求的产品开发体系

4、华为研发的特点

案例分析与研讨：华为的产品研发模式分析

15.打造旅游项目核心竞争力的策略探讨 篇十五

我国人民币的不断升值, 削弱了以低成本、低价格为优势的外贸企业的国际竞争力;随着我国经济的发展, 劳动力工资水平逐步提高, 同时新劳动合同法的实施, 使企业的成本大幅提升, 而其他经营成本也在上升, 这些都进一步加剧了外贸企业竞争力的恶化。另一方面, 新兴的发展中国家由于劳动力成本更低 (如越南、老挝) 以更低成本优势吸引客户, 给我国外贸企业很大的冲击;同时我国加入世贸组织后, 国家政策保护进一步放宽, 国家对外贸领域的改革不断扩大和深化, 调整进出口经营资格标准和核准程序规定, 提前放宽贸易限制, 获准跨国采购集团独立出口, 允许外商在我国部分地区设立独资出口采购中心, 从事境内产品的采购出口业务及相关的配套服务。这样一来出口经营主体进入了多元化时代, 生产企业、私营企业、民营企业大量进入到出口企业队伍中去使外贸企业的竞争异常激烈。综合以上可以看出, 我国外贸企业目前面临着巨大的挑战, 是企业生死存亡的关键时刻, 所以外贸企业核心竞争力的打造迫在眉睫。

2 供应链管理的基本内涵

供应链管理 (SCM) 作为一种新的学术概念首先在西方被提了出来, 很多人对此开展研究, 企业也开始这方面的实践。世界权威的《财富》杂志, 就将对供应链管理的能力列为企业一种重要的战略竞争资源。供应链是由客户 (或消费者) 需求开始, 贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程, 把产品送到最终用户的各项业务活动。而供应链管理强调的是企业必须专注于自己的核心业务。把非核心的业务外包给其他的合作伙伴, 以使整个供应链的绩效达到最大。因此。供应链管理的思想改变了企业与企业之间的合作关系, 拓展了企业的边界, 提高了企业的管理效益。在供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商、核心企业与其销售商乃至最终消费者之间, 依靠现代网络信息技术支撑, 实现供应链的一体化和快速反应, 达到商流、物流、资金流和信息流的协调通畅, 以满足消费者需求。从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动, 形成这方面的核心竞争力, 对广大企业提高自己的竞争力将是十分重要的。

3 外贸企业实施供应链管理的必要性

作为连接国内和国外两个市场的重要环节, 外贸企业的竞争优势来自于国际市场信息收集、国际商务交易磋商和市场开拓、国际贸易流程的操作等方面的能力。但是由于这些能力仅仅是外贸企业的比较优势, 还没有转化成核心竞争力。随着市场竞争的加剧, 作为中间商的专业外贸公司很可能把这些能力遗失殆尽。而通过供应链管理, 外贸企业可以获得或者优化其供货能力和对产品的掌控能力, 满足客户个性化、柔性高、快速反应的需求, 从而确保在某些产品 (例如消费品) 市场中的竞争地位, 最终扩大出口商品的利润空间、提高供应能力和竞争力, 强化在供应链中的地位, 把外部资源虚拟化, 摆脱中间商的尴尬地位。

4 供应链管理与外贸企业核心竞争力的关系

核心竞争能力在企业的经营活动中, 主要体现在哪些方面, 哪些资源是核心竞争力产生的基础, 应当如何识别与确定企业的核心竞争力?波特教授在《竞争优势》一书中提出竞争优势的概念, 提供了一种企业核心竞争力的识别方法。根据他的分析, 在企业的经营过程中, 并非所有的业务环节都能为企业和相关的利益集团带来增值, 不同的企业经营活动在价值链上产生增值的环节和方法也不尽相同, 这些能够产生价值增值的环节称为“战略环节”。

核心竞争力是企业所具备的一种或几种使其在向顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力, 是企业成长最主要的驱动力, 是提高竞争优势的源泉。

一方面, 供应链管理基于最终客户满意, 强调的是企业要把主要精力放在关键业务上, 充分发挥其核心优势, 同时与相关范围内的伙伴企业建立战略合作关系, 企业中非核心业务由合作伙伴完成, 这样供应链中合作伙伴都能发挥自己的专长, 产生最大的效用, 为顾客创造最大的价值, 而外贸企业核心竞争力, 通过其很强的信息整合能力、业务流程整合能力来对范围内的资源、合作伙伴进行整合, 以满足客户的需求。另一方面, 供应链管理强调供应链中各合作伙伴的集成, 实现合作伙伴之间的信息共享, 而外贸企业核心竞争力强调人、技术、信息、管理四者有效集成, 以及包括产品设计、服务模式、服务内容、业务流程等方面在内的创新, 从这两方面可以看出供应链管理与外贸企业核心竞争力有着密切关系。

5 外贸企业核心竞争力的构建

主要从两个方面进行核心竞争力的构建:第一方面是在传统服务功能的基础上进行提升, 增加一些新的服务, 完善服务链;第二方面是要对整个供应链系统进行整合, 以提升功能, 为顾客创造更多的附加价值。

5.1 完善外贸企业的服务链

我国外贸企业的经营方式是收购买断, 出口的一般过程是接受订单、组织货源、交货出口, 商品只经过简单的包装加工, 有的甚至仍是货物出厂时的样子, 期间几乎不经过任何增值活动, 结果利润大部分被外国进口商获得, 这样外贸企业成为一个低级采购商。过于简单的经营方式, 造成了企业供应链中处于极其不利的地位。从而这些外贸企业的业务模式大多只是充当客户和供货商之间买卖的中介人角色, 充其量也只是产品代理的角色, 而供应链管理需要根据客户的个性化需求, 制定完整的解决方案, 并依托自身的采购网络和综合管理能力进行实施, 所以可以根据客户需求承担代理商、供货商等多种角色。

在传统贸易里, 中间商中最注重的是商贸环节, 也就是国际贸易活动中如询价、比价、谈判、签约、执行及有关运输、保险、质检、商检等各个环节, 而供应链管理则需要对设计、采购、生产、运输、商务等各个领域进行介入和管理。所以要从供应链管理的思想出发, 来完善我们的服务链, 使我们的服务不断增值, 从而打造自己的核心竞争力。

供应链管理所提供的增值服务通常包括五个方面:一是以顾客为核心的服务, 主要是指提高顾客服务水平;二是以促销为核心的服务, 它是指提高销售水平;三是以制造为核心的服务, 它是以提高产品的适应性、个性和降低成本来体现的;四是以时间为核心的服务, 很明显它是以提高效率、缩短供应周期来增值的;最后一个是基本服务, 如运输、仓储、存货管理、订单处理以及其他服务。在这些增值服务中, 外贸企业都能够直接或间接地参与, 但是目前外贸企业的参与却十分有限, 与国际上生产领域、流通领域和消费市场的要求相差很远, 所以我们需要从这些方面来完善我们的服务使其不断增值。

下面从客户在国际贸易中的一般活动周期进行的增值服务的分析, 见图1。

根据在国际贸易中参与供应链管理的不同环节, 外贸企业可以通过以下两种途径来打造自己的核心竞争力。

一方面如果是主要经营一般商品出口贸易, 经营产品以生命周期较短、类型多样的创新型产品为主, 业务内容包括提供从产品的完整解决方案到具体设计、原材料采购和生产、贸易、物流运输的管理过程, 服务对象为国外市场的各大中小型批发和零售商提供货源、满足大型企业和跨国公司等对非核心产品的个性化需求, 核心能力包括采购网络和管理能力, 对非核心业务的生产、运输都进行外包, 采购网络是实施供应链管理的基础, 即在特定国家和区域拥有受自身控制的庞大的采购网络。

另一方面如果是主要经营国外产品的进口和分销业务, 特别是品牌产品的经销、批发与代理, 业务内容以市场推广、批发销售和物流服务为主, 并辅之以相关的生产加工活动, 为代理产品提供一站式的配套生产、市场推广和物流服务, 充当品牌厂家与零售商中间的桥梁, 服务对象为本地和本区域经销网络所覆盖的各类批发、零售商、专卖店等, 核心能力为庞大的分销网络和销售能力及管理能力, 分销网络和销售能力是基础。

所以我们不但要保持自己在基本服务功能上的传统优势, 使其做得更好, 同时为了长久的发展, 我们更应该从供应链管理的思想出发, 向我们的顾客提供更加完善的增值服务, 保持自己的优势。

5.2 建立外贸企业虚拟供应链

传统外贸企业的供应链管理是一种推动型的供应链, 其需求存在着很大的不确定性。不能对顾客的需求做出快速的反应, 降低了企业对市场的适应性。因此, 为了提高外贸企业对市场的适应性。提高对顾客需求的反应速度, 外贸企业必须建立以顾客订单为驱动的新型的供应链模式——虚拟供应链。这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。在这样的情况下, 外贸企业虚拟供应链可以从以下两个方面来进行构建:一个是对外贸企业所提供的服务功能链的整合;另一个是对供应链上的合作伙伴的整合, 这两个方面是紧密联系的, 通过这两个方面的有效整合构成了一个比较完整的虚拟供应链。第一个层次的供应链见图2。

从图示可以看出当外贸企业接到客户的订单时, 外贸企业必须代客户实现最终产品的设计, 以期给客户提供更多的增值服务。一旦产品设计完成了, 外贸企业就必须在相关范围内采购原材料, 安排生产计划, 选择合适的制造商;当产品开始生产时, 为了保证产品的质量, 外贸企业必须对整个生产过程进行监控, 做好产品的品质检查;产品生产完后, 外贸企业必须与政府的相关部门接触, 办理好产品出口的有关手续;接着货物就被运到指定的地点组装等待发运, 最后产品会被运到客户指定的地点完成整个订单的处理过程。在这个过程中, 外贸企业扮演着跨流程整合者的角色, 依靠强大的信息整合能力, 使得各个流程之间能够实现最小的无效等待, 实现服务的全面的增值, 最终提高了对客户的反应能力, 为客户增值, 从而外贸企业通过服务链的整合保持了自己的竞争优势。

第二个层次的虚拟供应链见图3所示。

从上图可以看出外贸企业是整个虚拟供应链的发起者, 也是整个供应链的信息集成中心, 外贸企业通过集成客户、零售商、供应商、制造商、物流公司、政府相关部门等合作单位的信息, 最终实现订单数据的集成、进销存数据的集成、生产数据的集成, 以及售后服务数据的集成, 通过对订单数据的分析, 预测出未来的客户需求, 提高整个供应链的效率。外贸企业对其合作伙伴管理的主要手段是在相互信任的基础上, 为他们提供指导性的管理支持和服务而不是控制。从本质上来讲, 虚拟供应链的职能是帮助工作的顺利完成, 它是一种扁平化的组织结构。而传统的外贸企业和供应商、生产商、营销商、客户之间是对立的关系。在“蛋糕”一定的情况下, 他们为了获取各自较大的利益份额会拼命挤压对手的利益。这种竞争方式, 往往会使各个环节脱节, 各方可能会两败俱伤。但在这种虚拟经营的方式下, 供应商、制造商、营销商、客户的利益紧密的联接为一体, 虚拟供应链上企业的各合作伙伴围绕核心企业把“蛋糕”共同做大, 按照原来的比例各方能够获得更大的利益, 结果是“双赢”或“多赢”。简单的说, 传统的外贸经营强调的是“分蛋糕”, 而虚拟供应链上的企业强调的则是“做蛋糕”。从而企业之间的交流变得经常且容易, 各成员在外贸企业的引导下利用网络作为通讯工具, 增加成员间水平沟通的机会, 为各个成员提供最好沟通交流环境。

6 结语

随着我国对外贸易的不断发展, 无论在外部还是内部环境都充满者越来越激烈的竞争, 面对这些严峻的形式, 外贸企业要想有很好的发展前景, 占有自己的一席之位, 必须从供应链管理的思想来打造自己的核心竞争力, 从提供更加完善的服务水平, 使我们的服务不断地得到增值, 同时要建立外贸企业的虚拟供应链, 这是构建外贸企业核心竞争力的两个关键, 这样我们才能很好保持自己的优势。但核心竞争力的打造是一个长期持续的过程, 还要重点关注以下方面。

6.1 外贸企业应适应供应链管理的需要对组织结构做出相应改革。

传统的外贸企业组织机构大都是基于“中间商”的角色而设置的, 组织结构庞大、管理层次多使企业对市场的反应能力较弱。在外贸虚拟供应链下, 外贸公司作为供应链的核心联系着上下游所有的参与者, 因此要求外贸企业对供应链中的各个环节都要有快速的沟通和应变能力。外贸企业组织应从传统的“金字塔形”向扁平化、网络化的结构转变, 通过实现少层次、大幅度的扁平式管理, 可以缩短信息传递过程, 使企业能够迅速适应外部环境的变化。

6.2 外贸企业应大力普及和完善信息技术, 信息技术是外贸虚拟供应链管理发展的基础。