服装品牌管理公司介绍

服装品牌管理公司介绍（精选11篇）

1.服装品牌管理公司介绍 篇一

东莞市搜于特服装股份有限公司，是集开发、设计、销售、物流配送和品牌推广为一体的综合性民营科技企业。目前，公司拥有旗下著名的时尚休闲服饰品牌——“潮流前线”。

在短短的几年当中，“潮流前线”品牌不断进取、不断创新、不断发展。目前，“潮流前线”品牌正以其“休闲、时尚、时尚优雅”三大主题风格、绚丽的色彩、多样的款式、极具竞争优势的价位和周到细致的市场服务，特邀请香港影视歌三栖巨星谢霆锋先生、华语歌坛“潮范女王”吉克隽逸小姐荣誉担任品牌形象代言，使“潮流前线”品牌的知名度、美誉度和忠诚度不断提升，深受广大消费者和加盟商们的青睐和喜爱。[1]

目前，庞大的市场销售网络已经遍布全国各省区、市、县(镇)。同时，公司及“潮流前线”品牌已先后荣获“中国休闲服饰十大品牌”、“中国时尚休闲服饰流行色开发应用示范基地”、“中国纺织服装最具时尚影响力服装品牌”、“中国纺织服装最具商业价值百强企业”、“广东省服装优势企业”、“广东省休闲服装研发基地”、“广东省服装产学研合作示范基地”、“广东省著名商标”、“东莞市民营企业50强”等众多荣誉称号。

2.服装品牌管理公司介绍 篇二

关键词：闭环负反馈,预算管理,闭环

全面预算管理通常是在企业战略目标的指引下, 通过预算的编写制定、预算的执行、预算的管理控制、预算的监督考评与预算的激励处罚制度等来完成企业资源的最优配置, 最终实现企业全面管理水平和经营效率的提高以及价值最大化的一种现代企业管理方法。

闭环负反馈管理理论的关键在于系统的闭环运行, 其主要要素I-M-F-M-C包括以下方面: (1) 参考输入 (Input) :制定企业要实现的目标, 包括企业阶段性目标。如制定涉及企业科研、技改、经营中的计划目标体系。 (2) 系统建模 (Model) :基于数据和事实的模型, 对应企业模型。 (3) 信息反馈 (Feedback) :建立从系统输出到系统输入的一个反馈链。 (4) 误差测量 (Measurement) :对系统输入量和输出量进行测量和比较。 (5) 系统控制 (Control) :通过误差测量发现偏差, 强化“对过程的实时监控”;通过纠正措施及时消除偏差, 进而达到“系统稳定、快速响应、误差最小”的要求, 最终实现预期目标。

一、全面预算管理的常见问题

传统的全面预算管理体系在各环节基本上都处于开环状态, 主要体现在以下几个方面:一是预算编制系统不闭环。预算编制基本由财务人员自行完成, 生产、科研人员不参加预算编制, 缺乏全员参与的环境和氛围, 对于指标的设置仅限于财务报表上的经济指标, 指标单一, 指标体系不完善;降低了预算的科学性、严肃性和有效性。二是预算执行系统不闭环。预算执行力度不够, 业务部门常以预算执行中出现的特殊事项为由而改变预算, 执行的随意性大。三是预算分析系统不闭环。分析时间随意、分析的指标单一。四是预算考评系统不闭环。预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全, 预算缺乏有效的考评与激励措施。

二、A公司应用闭环负反馈理论创新全面预算管理的经验

A公司原为国有独资企业, 在近50年的发展历程中, 企业经历了民品主营业务整体上市、三年军品应急生产、科技创新产品升级、产业产品结构调整、企业战略性搬迁、技术引进、与国际合作及军品业务整体上市等一系列重大的改革改制措施。

近年来, A公司结合管理现状与发展趋势, 建设性地将经典自动控制理论中的闭环负反馈理论应用到预算管理工作中, 创新公司全面预算管理体系, 加强了对经营活动全过程的管控, 提高了预算管理的核心作用, 实现了企业可持续发展。

A公司在上级集团“调结构、提质量、稳增长”的发展思想指导下, 针对全面预算管理工作在公司高速发展形势下凸显的各种不闭环现象, 运用闭环负反馈管理理论查找问题, 分析问题, 寻求解决方法, 最终实现了“五项闭环”。

1. 指导思想的闭环。

公司领导逐步意识到全面预算管理对于提高企业管理水平, 增强竞争力具有重要的意义;通过各种宣传培训使员工认识到其在企业发展中所占有的重要地位。最终, 公司内部已经形成了人人、时时、处处、事事都与预算管理相关联的局面, 从而使公司上下在指导思想上达到了闭环。

2. 预算编制系统闭环。

财务部在监事会授权下负责全面预算管理的组织和实施工作。预算的编制实行全员参与, 做到有生产经营的地方, 必须要编制预算。预算管理实行“自上而下、上下结合、综合平衡”的预算编制流程, 改变过去仅由财务人员编制预算的做法。除对生产经营情况进行预算编制外, 加大了对科研项目及工艺项目的预算编制, 通过预算编制明确了各部门、各专业组的经济工作目标, 引导和激励领导员工为完成目标而奋斗。

预算指标的设置既包括集团公司下达给公司的预算目标指标如:利润、净资产收益率、国有资本保值增值率、应收账款占用额、存货占用额、成本费用占主营业务收入比例、制造成本率、管理费用率、经营活动现金净流量、资产负债率等, 同时增加公司特有的指标, 如可控费用等。这样, 预算编制在组织上、主体上、内容上及目标设置上实现了闭环, 为全面预算编制的科学性、有效性奠定了良好的基础。

3. 预算执行系统闭环。加强预算执行情况的内部监督检

查, 逐步完善内部预算执行情况评价制度。一方面通过财务渠道反馈的情况进行预算执行情况检查。通过完善对各子公司及部门预算执行跟踪分析工作, 建立检查制度。每季度召开预算执行分析会, 反馈预算执行结果, 子公司及各部门必须对生产经营过程中出现的指标异常情况进行说明, 认真分析总结, 并提出下一步工作意见和措施, 在规定的时间节点上报财会部。财务部将检查情况及子公司、部门分析资料及时上报公司领导, 以便于领导及时了解情况, 及时做出决策。通过季度召开设计、工艺降成本工作会及经济活动分析会, 分析查找成本费用控制的薄弱环节。另一方面通过公司审计监察部进行专项检查。通过检查提高预算的执行力, 维护预算的严肃性和约束性, 实现预算执行系统的闭环。

4. 预算控制系统闭环。

预算的生命在于控制, 预算控制是守护和维护预算边界的过程。一是设置财务边界指标预警报警线。根据子公司及各部门经济责任指标下达财务边界指标, 对民品收入、利润、民品应收款和存货等确定预警线和报警线。根据职能部门及生产单位归口费用、专项费用、可控费用确定预警线和报警线。二是建立财务指标边界及费用预警报警制度。子公司及各部门经济责任书指标实行季度预警报警。指标季度出现较大偏差, 民品收入、民品边际利润、利润指标完成率低于预算指标, 应收款和存货指标超过预算指标、指标季度偏差异常, 由财务部下达预警提示。同一指标连续两个季度超过财务边界指标及指标完成较差的进行公司通报。费用管理和使用部门报销金额达到当期指标90%, 由财务部电话通知相关部门进行预警, 报销金额超出当期指标, 一律不予报销, 并书面通知相关部门进行报警, 任何人不得超指标报销费用。对超指标发生费用的单位进行公司通报。

要控制好预算, 必须坚决维护预算纪律, 在实际工作中采取预算内授权管理, 预算外集权管理的办法。预算内适度追求高效率、简化审批, 预算外坚持程序, 执行全程审批办法。其次, 做好滚动资金预算。以月度生产经营计划、各部门工作计划及各项费用、业务发生规律为依据将年度预算目标及指标分解到月, 每月根据各单位上报的资金计划, 编制资金预算执行情况及后三个月资金滚动预算。遵照“有预算就支出, 没预算不支出”的原则, 严把资金支出关, 促进员工珍惜预算资源, 确保预算工作发挥应有的作用。

公司对预算监控体系的不断完善, 利于预算目标实现, 保障了预算运作的高效, 实现了预算监控系统的闭环。

5. 预算考评系统闭环。

公司将预算指标的完成情况作为评价子公司、各分厂、职能部门管理者绩效的主要依据, 与管理者薪酬水平挂钩, 实施绩效考核。同时, 还把预算执行情况与经营者及员工的经济利益挂钩, 奖惩分明, 从而使经营者、员工与公司形成责、权、利相统一的责任共同体。实行月度考核、季度兑现、年度清算的办法, 清算结果坚决奖惩到位, 使预算制度和经济责任制有效地结合起来。

预算业绩考核按不同的责任主体有所不同。对于公司本部、子公司的预算业绩考核指标主要有利润、存货占用资金、全国中文核心期刊·财会月刊□

应收账款占用资金、制造成本率、成本费用占主营业务收入的比率等;对于职能管理部门的业绩考核主要以有利于公司预算目标的实现为基本原则, 如管理部门以“可控费用”指标作为考核指标, 全年办公费用、差旅费按节约的10%进行奖励, 业务招待与交通费用按节约的20%进行奖励;对于生产分厂的考核指标, 包括财务增加值、目标成本降低率、存货周转次数等的考核。

通过对预算执行效果进行及时客观公正的评价, 激发员工工作动力, 促进全面预算管理工作持续深入展开。

三、应用闭环负反馈理论进一步完善全面预算管理

1. 完善全面预算考核评价体系。

现有的全面预算体系从产品的产、供、销各环节到料、工、费各领域, 其内容已经全部涵盖了内部经营责任考核体系各项财务考核指标, 笔者认为全面预算考核评价体系应覆盖原有的内部经营责任财务考核指标, 但不能拘泥于原有内部财务考核体系的范围, 在广度与深度上都要有所发展。比如材料除考核生产耗用外, 还应考虑材料供应环节与结存环节的指标, 这就涉及到材料采购计划制定的合理性, 是否能保证正常生产的需要, 是否在生产结束后仍然有大量的余料结存造成物资与资金的积压。另外, 全面预算考核指标体系中还应有对人的考核, 也就是对预算制定人员的考核, 重点是对预算制定的准确性和及时性的考核。

2. 积极推进价值经营战略。

积极全面引入EVA管理理念, 将EVA融入到战略规划、年度预算、投资决策、资产管理、资本运作、项目建设等各项工作中, 建立以EVA改善为导向、以全面预算管理为支撑的价值创造体系和经营业绩考核体系, 实现考核评价由重表面向重内在、由重规模增长向重价值创造、由重短期效益向重可持续发展的转变, 提高资本使用效率和价值创造能力。

3. 进一步完善预算管理机制。

目前很多公司都存在预算编制时偏重于内部生产部门, 销售部门人员的参与程度相对不高, 使预算管理不能完全适应瞬息万变的市场行情, 在执行过程中容易遇到阻力的问题。加强滚动预算、零基预算、概率预算、作业预算等方法的应用, 充分发挥预算应有的导向和控制作用, 是进一步完善预算管理机制的重要内容。

4. 提高预算管理的信息化程度。

目前, 预算执行情况分析的数据基本上是财务人员从财务账套中提取历史数据, 运用各种财务方法及财务工具加工而成, 影响了预算分析工作的效率。因此应考虑如何将预算工作与财务软件对接起来, 运用财务软件的预算分析执行功能及对预算指标的提前预警功能, 提升预算管理水平。

参考文献

[1].史习民.全面预算管理.上海:立信会计出版社, 2003

[2].张长盛.企业全面预算管理.北京:北京大学出版社, 2007

[3].邢峥.理财金钥匙:全面预算.北京:中国水利水电出版社, 2006

3.PPG:“服务器”服装公司 篇三

掌 门 人：李 亮

主营业务：男性衬衫

突出表现：

员工不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员。没有厂房和流水线，只有3个小仓库，没有一家实体店，但是仅仅凭呼叫中心和互联网，每天能卖掉1万件左右男式衬衫，在短短的1年多的时间里迅速跻身国内衬衫市场前三甲，2007年的销售额有望达到10亿元。正因其对传统行业的大胆颠覆，2007年4月23日，PPG获得了来自TDF、集富亚洲、KPCB三大VC的第二轮投资，投资金额近5000万美元，PPG正在向“全球领先的消费品直销商”努力。

核心逻辑：

PPG把传统服装企业一切能省的环节都省掉，通过低廉的制造成本，快速反应的闭环供应链，外包的生产、物流、质检，让PPG能够身姿轻盈地应对市场变化，获得高额的利润。对于PPG而言，通过互联网和呼叫中心这样简单直接的订单式购买，可以极大的降低生产、销售与管理成本，而通过削减渠道中间的利益递加环节，才可能实现对于传统服装企业经营模式的突破取得快速成功。

案例调研

商业模式的产生，往往是为求解一系列现实问题。当PPG杀入男式衬衫领域，发现竞技台上已经站满了重量级选手，雅戈尔、杉杉、洛兹……都是在这个行业历练已久的庞然大物。它们都拥有了众多原材料生产基地、印染、棉纺、成衣制造、物流中心和销售实体店，控制产业链是其获得竞争优势的关键，不断地投入以及不断地增加对于各个环节的掌控才能够成就规模化的优势。因此，传统的服装企业都纷纷在做“加法”，例如雅戈尔几乎在不停地“增重”资产，从上游的印染厂、棉纺厂，到制造厂，雅戈尔都牢牢地掌控在手中，并且将触角延伸到更上游的棉田，通过投资服装生产原料，获取供应链速度。另外，雅戈尔正在投资1亿多元建立物流中心，目的同样是为了打造高效率的供应链。PPG不可能在短时间变得和它们一样大。

另外，对于后进者PPG还有这样的机遇：300元一件的男士衬衫，原料和加工的成本只有30元。实际上厂家得到的利润也不过几十元——其他的利润哪里去了？如果能找回这些失去的利润，回馈给消费者，那么PPG就能在竞争中取得优势。

所以，PPG的商业模式构建，应该解决两个问题：一个是在不可能变得和重量级选手一样重的情况下，如何以轻量级去挑战重量级；另一个是找回那些失去的利润——实际上男士衬衫的利润很多被库存和销售成本吃掉了，如果在这上边有所作为，就能创造比同行更高的利润率。

构建服装业的直销模式

对于服装生产企业来说，渠道非常重要，如果没有大量的实体的销售终端作为支持，服装要想实现规模化的突破是不可能的。因此国内服装业基本上采取的渠道模式都是代理制、直营以及特许加盟，而无论哪一种渠道模式，服装企业都需要投入巨大的渠道建设成本。尽管特许加盟的资金回收速度更快，但是在品牌建设和加盟商管理方面同样需要投入更多资源，因此传统的渠道模式对经营者的资金、经营管理能力和速度都提出了很大挑战。

显然，对于PPG这样一个刚创立不久的企业来说，这样的销售渠道构建需要很长时间的过程，而PPG对于这样的渠道模式也显得不以为然。而不看好这样的渠道模式的原因关键还是在于成本。PPG认为，传统渠道需要在每个门店准备库存，环节太多以致于成本居高不下，而一件衣服从工厂生产出来后，经过渠道层层流转到消费者手上时，价格往往增加了6~7倍。

为此，PPG选择了一个最接近消费者的渠道模式。在PPG，第一“销售场所”是产品目录和网站。为了吸引消费者，PPG的产品目录和网站都以国际潮流为主，消费者可以根据产品目录和网站上提供的信息，选择自己喜欢的衬衫的款式风格和颜色等，如果消费者对于产品有需求，可以直接通过网络进行订购；同时，PPG还建设了另一个最重要的渠道——呼叫中心。通过呼叫中心，消费者可以通过电话直接订购。而且，通过电话的交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些信息还可以为市场部门进行分析预测，进而为上游的生产采购提供重要的后台支持。据悉，在PPG的500名员工中，呼叫中心就有206名。由于PPG近期持续强劲的广告投放，销量不断扩大，206个人已经难以满足业务需求，预计近期将扩容到300席。

目前在PPG的收入中，目录销售占总收入的70%，北京和上海消费者从网络和呼叫中心购物的比例已经达到各50%。为了进一步的拓展市场规模，PPG最近推出的网上加盟计划就很可能进一步提升来自网络的购买量。加盟PPG的网站只需放上PPG的广告Banner，而PPG会为加盟商提供专属的账号和密码，供他们随时查询为PPG带来的流量。每个从加盟网站上连接到PPG的消费者，只要定购了产品，PPG将返回销售额的5%给加盟商。PPG对这种网上加盟店方式的前景也相当看好。

仅仅凭借呼叫中心和互联网，PPG每天就能卖掉1万件左右的男式衬衫，而国内市场占有率第一的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的数字是1.3万件。但是雅戈尔目前拥有零售网点1500多个，每年在渠道上的投入上千万，PPG显然没有像雅戈尔这样的压力。传统服装生产企业的渠道需要在每个门店准备库存，导致一件衣服从工厂生产出来后，经过渠道层层流转到消费者手上时，价格往往增加了6~7倍。而PPG省去了实体渠道投资，衬衫的售价得以降低，从而对于消费者来说具有较大的吸引力。

和那些传统服装企业的渠道相比，PPG的直销渠道可以省去大量的库存成本，如果开设实体门店销售服装，每个零售端点都必须铺货以及备有适量库存。因此，一个拥有庞大的零售网点的传统服装企业，门店库存的总量是惊人的。PPG采用以互联网和呼叫中心直销的模式，不需要进行实体门店的铺货，也省掉了经销商和终端渠道管理的繁杂环节，一方面减少了PPG的库存风险，另外一方面由于消费者从订购到交货期存在一定的时间间隔，PPG无需像传统服装企业一样生产出大量异型尺寸的服装，而可以根据消费者的订购需求集中进行批量处理，这样PPG可以腾出更多精力用于产品研发、服务体系建设和市场推广等工作。

虽然在今天，PPG的营销模式在国内服装业是一种冒险的行为，但是这并不能阻挡PPG将这个模式继续下去的决心。PPG没有传统服装企业那么多的顾虑，可以放开手脚把自己做成“轻公司”。

商业模式的创新和传统商业模式的转型有着很大区别。通常来说，一个新的商业模式的成功率远远大于传统的商业模式的转型，原因在于传统企业尝试新的商业模式，往往会受到很多现有资源的制约。比如国内衬衫市场占有率第一的雅戈尔也在尝试电子商务，但是收效并不明显，原因在于雅戈尔已经能从完善的渠道网络获得稳定的收入，如果大规模推行电子商务，势必会冲击线下渠道的价格体系，而且对终端销售商的管理也将变得复杂。作为以一种新的模式切入的PPG来说，轻装上阵以及专注于直销模式使其可以迅速的和其他传统企业区别开来，同时构建出自己独特的竞争优势。

以轻量级挑战重量级

PPG在做“减法”。除掉产品设计、仓储和市场推广由PPG负责之外，一切可以外包的环节PPG都选择了外包。

PPG选择了7家成衣加工商来加工生产，每个成衣供应商都为PPG开设了专属工厂，从生产计划、流程、调度等工作，都由PPG进行决策。同时在质量把控方面，PPG公司提出质量标准，将质量监督外包给了第三方的质量监控公司SGS-CSTC(通标标准技术服务有限公司)，PPG自己的质检人员也会在衬衫生产的前期、中期、后期去查看生产线和流程，但是更多的质量监控细节仍然是SGS去完成的。SGS成立了PPG项目团队，向每个工厂都派驻质检小组，从流程、生产线、订单完成情况等各个方面，SGS每天都会监督检查。PPG还将物流也外包了出去。

通过建立IT信息系统，PPG对于每个环节都实现了有效的控制，创建了一条快速反应的供应链。PPG首先整合了上游的成衣加工厂资源和面料商资源，将仓储系统、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。就如David所说“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”而采用这样的模式的效果也是显而易见的，据悉，传统服装企业有30天的库存，PPG通过这样的模式，库存周转天数只有7天。由于PPG对于布料颜色、质地等方面设定了范围，而且对布料生产量的信息是实时准确的，所以可以让布料供应商在PPG采购部门发出生产指令后，24小时之内将原料直接运送到服装加工厂，而每家服装加工厂都会在96小时之内批量加工，然后将成衣运送到PPG的仓库等待打包发放。

PPG的减法还让整个企业的结构也非常简单，也让来自市场的信息得以及时的反馈。目前，PPG的员工总数不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员。与那些传统服装企业的大规模销售团队相比，PPG没有自己的销售团队，而通过PPG的IT系统，PPG可以及时获得消费者的信息。PPG的市场部通过分析这些数据，可以有的放矢的制定广告投放和市场推广策略。在传统的服装企业，所有的信息都需要企业总部通过汇总每个零售终端收集的信息，进行全面分析，才能得知消费者的需求信息，但是PPG的直销模式让来自市场第一线的数据可以及时的反馈到市场部门，从而可以精确分析消费者的需求并及时反应。

商业模式的根本在于简单，省去一切中间环节的商业模式是最能受到消费者欢迎同时也是最能够以较低成本获得最大商业回报的。PPG的整个模式正是简单的最佳体现，事实上，在全球领先的服装企业，比如NIKE等，都采取了不设工厂、自主设计和自有品牌的策略。面对中国传统的服装企业，PPG大胆“吃螃蟹”，对于中国的服装企业来说具有非常重要的创新意义。而对于其他行业来说，如何构建更加轻盈、简单、低成本却又受到消费者欢迎的商业模式，或许是面对市场白热化竞争的一个重要的思考角度。

分析师点评 叶匡时

PPG的商业模式类似个人计算机大厂戴尔，基本上是透过强大的IT系统，连接制造商与终端消费者，并省去了传统的经销商或代理商。一个有趣的问题是，戴尔计算机这套模式在中国却进展的不甚顺利，另外，惠普计算机以传统的经销模式却于去年一举超越戴尔而成为世界最大的个人计算机公司。戴尔的经验对PPG是否有所启示？

戴尔计算机销售对象以公司客户为主，网络直销模式比较不适合个人客户，所以，戴尔现在也开始通过经销商销售其个人计算机。PPG的产品是男士衬衫，产品价格比起个人计算机要低得多，而且销售对象都是个人，所以，PPG在未来的发展并不会碰到像戴尔的问题。基本上戴尔还是一个产品商，而PPG则是一个渠道商，PPG现在卖的主力产品是男衬衫，但未来还可以卖其它的产品。

4.世界知名服装品牌介绍 篇四

奢侈品牌：路易·威登（Louis Vuitton）

路易·威登创立于1854年，现隶属于法国专产高级奢华用品的Moet Hennessy LouisVuitton 集团。创始人路易·威登的第一份职业时为名流贵族出游时收拾行李。他见证了蒸汽火车的发明，也目睹了汽船运输的发展，同时也深深体会到当时收叠起圆顶皮箱的困难。奢侈品牌：dkny

介绍：

唐纳·卡兰（donnakaran）的创始人是一个外表平和、貌不惊人的女子

为了使其服饰王国走向多元化，在1984年和丈夫联手创立了自己的公司，推出了一系列各具特色的产品：dkny、dknyclassic、dknaactive、dknyjesns，对纽约所汇聚的不同文化及其独特的生活气息作了一个全新的诠释。

奢侈品牌：柏帛丽（burberry）品牌档案

（1）创始人：thomas burberry(托马斯·柏帛丽)

（2）注册地：英国贝辛斯托克（1856年）

（3）设计师：

①1856年-1926年 托马斯·柏帛丽

1856年创建柏帛丽公司,专门制作风雨衣

②1926年后为设计师群

（4）品牌线：

①burberry（柏帛丽）：服装

②prorsumhorse（普朗休·豪斯）：饰品及其他

（5）品类：轧别丁风雨衣、女装系列、化妆品系列、缝制设备、精细食品、童装、行包、表等

（7）品牌识别：burberry

品牌传奇

典型的英国传统风格品牌---柏帛丽

著名杂志《男装》很好地概括了柏帛丽服装的性能特征：“柏帛丽服装最能承受冷风、热风、雨、风暴，在寒冷气候下能形成良好的服装人体环境。

柏帛丽是英国老资历的服装品牌。1835年托马斯·柏帛丽设计了一种防水大衣,把它称为“轧别丁”，因为爱德华七世的习惯性命令“给我柏帛丽”而得名“柏帛丽”。

奢侈品牌：芬迪（fendi）

品牌档案

（1）创始人：addle casagrande 爱德拉·卡萨格兰德

 edoardo fendi 爱德华多·芬迪

（2）注册地：意大利罗马（1925年）

（3）设计师： 1962年起，卡尔·拉格菲尔德(karl largerfeld)

（4）品牌线：fendi芬迪

品牌识别：

①“双f”标志：出自karl largerfeld笔下。常不经意地出现在fendi服装、配件的扣子等细节上，后来甚至成为布料上的图案。

②厚实的粗条，或者窄细的直条，加上富韵律感的棋格，这些图案在fendi产品中经常出现。

品牌人物

卡尔·拉格菲尔德(karl lagerfeld)

卡尔是举世公认最具领导潮流能力的设计师之一，他具有源源不断的新创意，每一季都推出精彩绝伦的新作。你永远无法猜到卡尔·拉格菲尔德下季将推出什么风格，因此你也无法用任何一种风格将卡尔·拉格菲尔德作以概括。

奢侈品牌：hugo boss

hugo boss在国际男装市场上占有举足轻重的地位，这一点从其行销全世界80多个国家的通路即可得到有力的证明。

hugo boss品牌分为boss hugo boss、hugo hugo boss、baldessarini hugo boss三个品牌营销。

今天波士的形象与职业白领阶层联系在一起，这大概是20年代时主要生产工作服的波士在创业之初始料不及的。

奢侈品牌：valentino 瓦伦蒂诺 亦称 华伦天奴品牌档案：

(1)创始人：valentino garavani 瓦伦蒂诺·加拉瓦尼

(2)品类：时装、高级成衣系列、男装系列、室内装饰用纺织品及礼品系列、香水系列。

品牌简述：

创始人valentino garavani 瓦伦蒂诺·加拉瓦尼1932年出生于意大利，1960年在罗马成立了瓦伦蒂诺公司，1968年-1973年瓦伦蒂诺公司被肯通(kenton)公司接管，1973年瓦伦蒂诺重新购回了公司。

奢侈品牌：versace 范思哲品牌档案：

类型：高级时装、高级成衣

创始人：詹尼·韦尔萨切(gianni versace)

注册地：意大利米兰（1978年）

地址：意大利米兰via ges 12.milano.italia

设计师：贾尼˙范思哲 当娜泰拉·范思哲

风格综述：

著名意大利服装品牌范思哲代表着一个品牌家族，一个时尚帝国。它的设计风格鲜明，是独特的美感极强的先锋艺术的象征。其中魅力独具的是那些展示充满文艺复兴时期特色的华丽的具有丰富想象力的款式。

这些款式性感漂亮，女性味十足，色彩鲜艳，既有歌剧式的超平现实的华丽，又能充分考虑穿着舒适性及恰当地显示体型。

奢侈品牌：古孜（gucci）

品牌名称： 古孜（gucci）

品牌档案：

（1）类型： 高级成衣

（2）创始人： 古奇欧·古孜（gucciogucci）

（3）注册地：意大利佛罗伦萨(1923年)

（4）设计师：

1923年-1989年,古奇欧·古孜

1989年-1992年,richardmbertson(理查德·兰伯森),时装设计兼创意指导

1990年-1991年,dawnmello(唐·梅洛),美国籍设计师

1994年,tomford(汤姆·福特)

（5）品牌线：gucci古孜

（6）品类：服装、皮包皮鞋、手表、家饰品、宠物用品、丝巾与领带，1975年，成立古驰香水部，推出香水产品。

（7）目标消费群：上层社会妇女，影星

（8）地址：73viatornabuoni，florence，ltaly

品牌传奇：

gucci传奇

自karl lagerfeld接管chanel以来，最吸引人最令人震惊的要算是tom ford接手gucci的故事了。在1994年tom ford被任命为创意总监之前，gucci家族已经由于经营管理不善而陷入困境濒临破产……

时尚必备:古孜（gucci）

古孜(gucci)王国的当代传奇

奢侈品牌：卡尔文克莱恩(calvin klein)亦称CK

品牌名称：卡尔文克莱恩(calvin klein)亦称CK

品牌档案：

(1）创始人：calvin klein卡文克莱 barry schwartz巴里·施瓦茨

（2）注册地：美国纽约(1968年)

（3）设计师：calvin klein卡文克莱1942年出生于美国纽约1959年-1962年就读于著名的美国纽约时装学院(f.i.t)1962年-1964年担任丹·米尔斯坦(dan millstein)助理设计师1964年-1968年为自由设计师1968年与人合作创办calvinklein“卡文克莱”公司1991年公司进行重组

（4）品牌线：

①calvin klein（卡文克莱）：高级时装

②ck calvin klein（ck卡文克莱）：高级成衣

③calvin klein jeans（卡文克莱牛仔）：二线品牌，较年青风格

（5）品类：男女高级时装、成衣、男女休闲装、袜子、内衣、睡衣及泳衣、香水、眼镜、牛仔装、配件、香氛及家饰用品

奢侈品牌：christiandior（克里斯汀·迪奥 简称CD）

品牌名称：christiandior（克里斯汀·迪奥 简称CD）

品牌档案：

创始人：christiandior克里斯汀·迪奥

注册地：法国巴黎（1946年）

设计师：

1946年-1957年，克里斯汀·迪奥

1957年-1960年,yvessaintlaurent（伊夫·圣罗兰）

1960年-1989年,marcbohan(马克·博昂)

1989年-1996年,gianfrancoferre(詹弗兰科·费雷)

1996年以后,johngalliano(约翰·加利亚诺)

品牌线：christiandior克里斯汀·迪奥：高级女装、高级成衣

品类：高级女装、高级成衣、针织服装、内衣、香水、化妆品、珠宝、配件等

JESSICA

Jessica以都会女士具个性化的设计为重点，表现女性的现代感，以及自信中不失温柔理性的特性。Jessica的设计师克里斯多夫·赖（Christopher Lai）曾在英国就读长达十三年。当他自英国伦敦雷华堡艺术学院（Ravenbourne College ofArt and Design）毕业取得学士学位的同时，被香港的服饰界网罗，回香港工作。自创名牌“Birds”及“Esprit”两年后，就自己成立制衣公司并在1986年加Jessi-ca。“我爱女人，所以也爱为女人打扮”是Jessica服饰系列设计师克里斯多夫·赖设计Jessica服饰的动机。

赖先生认为：服饰不只是用以装饰个人，应该也是个人性格的表现。因此，他所设计的服装，坚守女性化及容易搭配，富多样性的原则?quot;永远别让衣服风格取代你的风格，而应是由你来搭配衣饰，显示你自己的风格。"Jessica让你保有自己，而这也是克里斯多夫追求的重点。

PRADA

从皮件、服装到鞋子、内衣，PRADA已经成为一个完整的精品王国；版图也拓展到全世界。不仅如此，以设计师小名-Miu Miu作为的年轻副牌也掳掠了全世界女孩的心。

国际品牌：夏奈尔

夏奈尔是一个有80多年经历的著名品牌，夏奈尔时装永远有着高雅、简洁、精美的风格，她善于突破传统，早40年代就成功地将“五花大绑”的女装推向简单、舒适，这也许就是最早的现代休闲服。夏奈尔最了解女人，夏奈尔的产品种类繁多，每个女人在夏奈尔的世界里总能找到合适自己的东西，在欧美上流女性社会中甚至流传着一句话“当你找不到合适的服装时，就穿夏奈尔套装”。

公司简介：

5.服装公司财务管理制度 篇五

一、负责公司现金的提取、发放，并保证其安全。

二、根据有关规定，在报销单据手续完整的情况下，负责办理公司费用的报销，并在当日整理清楚送会计填制凭证。

三、对现金要做到日清月结，每日盘点库存现金，保证帐库相符，月末做到帐实相符，不得白条抵库。

四、不得任意挪用现金，若发现将按有关规定处理。

五、负责公司支票的购买、领用、签发、销帐管理。

六、银行单据的交换，保证银行单据及时取送，对收到的银行收款单据应及时送管理发票的人员整理后并签收。

七、开出的转帐支票如有误应及时追回，否则应付完全责任。

八、负责公司日常业务银行存款的支付、记帐、清对工作，保证帐证、帐帐相符。

九、月终负责对各开户银行的对帐工作，于每月10 日之前制作出上月银行余额表，及时处理未达帐，对跨月未达帐，及时查清原因，减少资金风险。

十、及时反馈银行进出帐的情况，及时了解资金的运作流向。负责未达帐项的查找、催报、登记工作，当月发生的未达帐应于次月内查明原因，并清理完毕。

6.服装公司技术部质量管理制度 篇六

根据公司发展需要，为了保证技术部制作样品、样衣符合设计要求，满足客户需要，生产版、样裤生产必须达到成衣生产标准，符合公司质量要求。为生产提供资料完整，质量合格，做工精细的生产样板、样裤、工艺单，技术指导。准确原材料使用损耗，工序、工时、工价科学合理的分配，做到资料完整合乎标准，为公司成本控制提供准确的技术依据。技术部分将为制版组，样品制作组，在质量管理方面做以下几项规定：

制版组有负责管理日常工作。主要分以下几个小组： 新产品研发小组：组长有负责，组员有版师负责。

主要负责新产品研发，版型提升改进，原版的研究制作，新面料新工艺使用方法的研究，技术性问题的突破提升，解决市场反馈的技术改进执行，复杂款式的制版。

CAD制版小组：组长有负责，组员有版师组成。

主要负责将标准原版转化为，设计样品的纸样制作，生产样版的制作，洗水率测试，样衣制作的指导。放吗结果的审核，工艺单，样裤的质量检验审核。工艺员：负责制作生产工艺单，工时测算，工价准确计算，生产工艺工序的划分，技术部的计划统计工作。

成本核算员：负责面料，辅料的损耗标准制定，技术部原辅料管理工作。负责板房裁样工作。

要求技术部人员，要有开拓创新意识、严格质量认识，互相学习、相互监督帮

助的团队理念。爱岗敬业精神。维护公司利益保守公司技术资料机密责任。

技术部的像设计提交的样品、生产样衣，必须有其他版师核对，部门主管审核后，交技术总监审查。严格控制质量。

设计部、样品组、销售部，生产部对制版质量进行评分，评分结果，为样衣组、生产部提供的生产提供的样版资料出现漏洞，错误。一并作为版师工作质量考核的依据，考核结果和工资奖金挂钩，连续两月评为最差的将下浮工资或考虑被淘汰。

样衣组主管有负责日日常工作，将细分为以下三个组。

样品组：

主要有等人。负责设计首件样品的制作，新工艺的使用研究，复杂工艺的制作说明编写，生产的技术指导。复杂工序样衣制作。

样衣组 ：

主要有等人。

主要负责生产标准样衣的制作，要求制作工艺可在样品的基础上进行完善，便于批量生产。为了是样衣达到标准统一，质量合格，工艺生产批量和流水同步，制作要求根据个人能力，组合小流水生产，便于保证质量提高效率。同时协助制作急需的样品

负责生产首批的制作，负责公司新款，新面料新工艺的批量试制，客户小批量订单的制作。要求质量必须达到公司要求成品质量要求。

样衣和样品的质量要求必须达到公司成品质量要求标准，要自检与互检合格后，经主管审核再上交版师审核。

销售部，设计部，生产部，版师，对样品、样衣进行质量考核评分，考核结果和工资奖金挂钩，考核成绩连续两月最差，样品组将进入样衣组学习，样衣组转入精品组学习，精品组将到车间实习。新进入技术部的都要经过考核，根据能力分配工作，制定基本工资标准。

盐城尚帝服饰公司技术部

7.服装品牌管理公司介绍 篇七

所谓内部控制,是保证会计信息资料的正确可靠,确保经营方针的贯彻执行,保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在组织内采取正确的自我约束、规划、评估和控制的一些方法、程序和措施的总称。[1]由于内部控制制度的建立和执行不完善,我国中小服装公司尚处于较低层次的非均衡发展阶段,发展之路显得举步维艰。从根本探索中小服装公司存在的普遍问题和原因,我们不难发现由于公司人员对内部控制认识不到位、约束机制不够完善、内部审计薄弱、监督力度不够、内控制度跟不上形势的变化和会计人员素质较低等原因导致服装行业混乱、会计信息失真严重、管理系统缺乏控制力、运用会计信息化的风险和风险评估的缺失等问题,严重影响我国服装行业的发展,阻碍了我国经济的可持续发展。因此,如何改善我国中小服装公司内部控制是一项亟待解决的重要课题。

2 解决中小服装公司内部控制存在问题的基本对策

对于我国中小服装公司内部控制存在的问题,根据原因分析,结合公司的现状,本文提出了以下几点基本对策,使我国中小服装公司的内部控制有所改进和完善,使其为经济社会的加快发展奠定更加坚实的基础。

2. 1 加强学习,充分认识内控工作的重要性,提高人员素质

充分认识内控工作的重要性、提高自身素质是控制活动的重要基础。首先,中小服装公司应该经常甚至长期性的组织公司人员参加相关培训和学习,加强对内部控制重要性的充分认识,全面做到内部控制制度的建立和健全及其有效的实施。其次,实行淘汰制,选择德才兼备的人员进入公司。再次,培养员工的责任意识,提高专业和道德素质。最后,实行“以人为本”的绩效考核制度,定期对员工的业绩进行考核。

2. 2 不断完善内部控制机制,加强内外监督力度

内部控制机制是指中小服装公司的内部关系的组织结构,它使得中小服装公司内部控制得以有效实施。中小服装公司必须继续建立和完善公司的良好竞争机制、全面决策机制、以人为本的激励和约束机制、严格的监督机制、风险管理机制、人性化的绩效评估机制等,以提高内部控制的有效性。此外,中小服装公司应通过基于管理会计中心保持相对的独立性,根据内部检查、明确责任、相互监督和内部控制要求,合理设置公司的组织结构,明确各部门的职责和权限。

同时,中小服装公司要加强公司内外的监督力度,使内部监督与外部监督的有机结合,充分发挥内部监督的日常和全过程控制的作用。外部监督给中小服装公司进行审计监督提供了法律保障,内部监督是一切监督的基础。

2. 3 强化内部审计,建设内审信息化平台,提高审计效率

内部审计主要是通过系统化、规范化的方法去评价和改进风险管理、控制和管理过程的有效性来帮助会计主体实现内部控制目标。[2]强化内部审计,建立内审信息化平台,不仅有助于中小服装公司发现经营管理中存在的问题,还对中小服装公司依法经营、持续经营、健康发展,提高会计信息质量有着极大的促进作用。

2. 3. 1 强化中小服装公司内部审计机构的审计作用

首先,内部审计应当直接向股东大会和董事会负责,确保其在公司内部的独立性、适当的客观性和权威性。其次,内部审计机构应加强对相关部门工作的监督力度,强化部门密切合作度。然后,内部审计机构的重点应从在单一的检查和监督转型到内部审计与监督、内部分析和评价共存的状态。最后,内部审计应当对中小服装公司一切活动进行全过程、全方位的控制、独立的检查和评价,且要针对内部控制缺陷提出切实可行的建议和措施,以保证中小服装公司内部控制度的有效实施。

2. 3. 2 建设内审信息化平台,提高内部审计效率

企业应正确的理解内部审计的地位、职能,各个部门积极配合审计工作,从而提高内部审计效率。内部审计工作要引进现代管理理论以应变中小服装公司经营管理多元、现代化的改变,充分运用新时代的管理方式,建设内审信息化平台 ( 见图1) 以加快计算机审计的应用,加强内审作业系统建设 ( 见图2) ,选择信息化的内部审计工作方式,不断提高内部审计效率。[3]在信息化平台上的内部审计使得企业的审计范围更加广泛,审计方式更加灵活,审计过程更加稳定秘密,审计效率更加准确和高效,监督更加明确。

2. 4 分析重点控制环节,改进内部控制方法

中小服装公司能否提高会计信息质量、能否改善其经营管理和能否提高经济效益,很大程度上取决于其内部控制方法的使用和实施。根据中国的“内部控制规范基本标准 ( 试行) ”的要求,中小服装公司应在完善内部控制方法的分析的基础上,重视重点控制环节。每一项业务的内部控制都有自己的关键控制环节。比如,从中小服装公司的采购业务内部控制的基本流程 ( 见图3) ,分析采购业务的关键控制环节,包括需求计划和采购计划、请购、采购、验收、付款、退货及采购业务的后评估,从采购的每个环节入手分析好重点控制环节,抓住重点用好方法,不断改进其内部控制的方法,达到提高效率、效益的目标。

2. 4. 1 强化职责分工和程序控制

在坚持不相容职务分离的原则下中小服装公司应根据职责分工,强化过程控制。强化职责分工和程序控制的目的就是通过合理设置公司的各类岗位,明确各自的职责权限,从而形成相互制衡的内部控制机制。在中小服装公司应当按照规定严格执行分离制度,如一个人不能同时担任两项甚至多项相关事务、相关事务的两个人不得存在亲密关系和不得出现会计中不允许的情况等。

2. 4. 2 强化内部控制报告制度

内部控制报告是反映一定时期内的内部控制政策、方针、内容、方法和效果的书面文件。加强内部控制报告,促使公司人员不断地评估和反省,不断地提升自我的工作素质和执行能力,解决由于信息不对称而导致企业对外提供的不能完全反映公司实际情况的财务报告的问题,可以促进中小服装公司和参与者更多关注其内部控制系统的开发与实现,使管理当局能够全面的掌握公司实际情况和动态,以做出适当而有效的决策,能够加强对公司经济活动的控制,有益于公司的发展和管理者能力水平的提升。

2. 4. 3 强化财产清查控制

财产清查控制是内部控制制度中不可或缺的一部分,定期确定内部控制制度执行是否有效就是财产清查控制的重要功能所在。强化财产清查控制的前提是要中小服装公司必须要明确公司财产清查的范围、期限和组织程序。为强化公司财产清查控制,中小服装公司应该加强闲置资金现金、其他易变现资产、存货等方面的闲置控制,严格授权管理; 严格定期检查的盘点; 妥善保管涉及资产、财务等方面的重要资料,不经允许不得外借; 中小服装公司可以为自己的资产购买适当的保险,这样企业的资产得到了事后保障。

2. 4. 4 强化财务预算控制

中小服装公司必须强化财务预算控制。具体而言就是,中小服装公司编制财务预算时必须明确目标、明确自身责任; 财务预算的调整必须严格执行授权批准; 积极执行上下汇报和反馈制度,以便预算部门能够了解公司的经营情况做出更好地、更贴切实际的财务预算。

2. 4. 5 强化会计信息化内部控制

面对运用会计信息化对内部控制的强大冲击,中小服装公司必须强化运用会计信息化的整个程序和流程的内部控制。对运用会计信息化进行内部控制,主要是坚持不相容职务分离的原则对会计电算化系统的输入、处理和输出的权限进行全面的控制,让处理过程的适应性控制、数据溢出性检测和重大错误纠正控制得到加强,输出检查控制和输出文件的使用权限控制并严格遵守设置的权限。通过让公司技术部门设置多级的安全保密措施,使系统的密码的源代码和目的代码都被放置于非常严格的保密之下。

2. 5 加强风险评估,完善社会责任体系

中小服装公司必须要加强公司内部和外部的风险评估,以增加自身生存的概率。中小服装公司为弥补风险漏洞、加强风险评估来改良内部控制可以从这三方面出发:第一,加强市场环境风险的评估和研究,做足市场环境的调研工作; 第二,风险也可能来自于风险管理体制所存在着的漏洞,因此中小服装公司应该不断地完善风险管理体制; 第三,风险也可能来自社会责任的执行。只有强化自身的责任感和执行度,才能实现企业的可持续发展。[4]

此外,中小服装公司还可以借鉴国内外的成功经验,不断向别人学习,不断完善风险评估机制,建立风险警报机制。

3 结束语

内部控制的有效实施最重要的一条是必须做到全员参与,全过程控制,做到从制度到思想,从管理者到基层员工,从整体到局部都遵守内部控制的要求,从而实现公司的整体利益。科学、有效的内部控制,对于规范中小服装公司会计核算行为、改善中小服装公司经营管理和增强竞争优势有着极为重要的意义,促进我国服装行业的健康发展,带动我国经济的快速、健康、全面的飞跃。

摘要：本文通过探索如何提高素质、完善内部控制机制、加强内外监督、建设内审信息化平台、强化重点内部控制环节和方法、加强风险评估和完善社会责任体系等基本对策来解决我国中小服装公司存在的普遍内部控制问题,以改善公司内部控制制度建设和执行,促进服装行业的优势发展,推动我国经济的可持续发展。

8.服装品牌管理公司介绍 篇八

关键词：平衡计分卡；设计；运用

虽然平衡计分卡已经成为一种先进的管理思想和手段，但从运用角度来看，平衡计分卡的运用和实施还存在着一定的困难和阻碍。如何正确使用平衡计分卡系统，将会影响平衡计分卡这一工具运用的有效性。

一、 案例背景：Co-Heart服装有限公司

Co-Heart服装有限公司是一家著名的集服装生产、销售为一体的企业，主要从事亲子装、情侣装、童装的生产及销售。公司拥有国内该领域优秀的设计师和先进的技术，结合国外最新流行资讯及先进工艺，通过企业严谨的生产管理制度，使每件成品都能做到精确、标准、做工精美，体现着丰富的文化底蕴和鲜明的个性。

二、 Co-Heart服装有限公司平衡计分卡的最初运用和效果分析

（一）Co-Heart服装有限公司平衡计分卡的最初运用

Co-Heart服装有限公司，在中国建立了自己的生产基地和销售市场，几年里取得了卓越的成绩。 Co-Heart服装有限公司主打销售亲子装，而且面对的是上游消费者。公司由建立时的亏损逐渐扭转局势，扭亏为盈。刚开始由于公司对平衡计分卡的认识比较浅，所以在以后的工作里，公司面临着非常大的挑战。这种挑战不仅是来自内部竞争，而且还受到外部的压力。中国本地同樣生产亲子装的企业，不仅他们的服装质量好，而且价格也很低廉。很显然如果公司再不提出一套合理的方案，那么公司将面临销售的降低，甚至破产倒闭。因此，公司的高级管理人员意识到只有销售自己生产的亲子装才会保持企业的市场占有率，然而如果想要保持自己的市场占有率的话，必须要降低成本，这样才能获得目标利润。因此，高级管理人员通过会议讨论明确和制定了一个比较清晰的战略：

1. 公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够使现有产品的价格具有很好的市场竞争力；2. 需要实施产品领先战略，继续研究和开发满足顾客真正需求的新产品。

根据上述战略Co-Heart服装有限公司制定了相应的战略地图，以此可以清晰、直观的了解公司战略。（如图1所示）

（二） Co-Heart服装有限公司最初平衡计分卡的效果分析

然而，让人遗憾的是，公司战略执行1年后，并没有实现预期效果，产品的成本不但没有降低，而且也没有设计出新型服装产品。那么问题到底出在哪里了呢？

为此高级管理管理人员经过探讨和分析终于找出了以下一些比较重要的问题：1. 战略的执行力度差，很多员工不清楚新型战略是干什么的，也不清楚自己该做什么；2. 一些主管人员因为公司资金的周转而忙于销售货物和处理日常琐碎事务；3. 公司的绩效评判标准没有和战略规定的紧密相连；4. 缺少一个很好的业绩考核评价体系来监督和测评员工工作完成程度；5. 因为员工并不是很深地了解战略，所以他们也不清楚自己哪里需要改进。

三、 公司对平衡计分卡运用的进一步完善和改进

经过分析和研究后，高级管理人员找出了问题所在，为此开了一个新的战略研讨分析会，会上明确了企业的愿景和新的战略：

（一） Co-Heart服装有限公司的愿景

以亲子装作为公司的主打品牌，在该领域占领消费市场，使公司不断做大做强，成为服装行业的佼佼者。

（二） Co-Heart服装有限公司的战略和战略描述

1.Co-Heart服装有限公司的战略。我公司在公司层次上的主要战略为：在未来的几年内，实行专一化战略，专注服装的生产销售，注重产品质量，形成自己的品牌优势。在公司不断发展壮大、拥有更多资源优势与品牌优势之后，尝试多元化战略。

2.Co-Heart服装有限公司的战略描述。Co-Heart服装有限公司的优势：拥有国内该领域优秀的设计师和先进的技术，结合国外最新流行资讯及先进工艺，通过企业严谨的生产管理制度，使每件成品都能做到精确、标准、做工精美，体现着丰富的文化底蕴和鲜明的个性。而且Co-Heart服装有限公司主打的服装产品是亲子装，经过专业的分析与调研，消费潜力巨大的中国亲子装市场，已明显从数量消费转向品牌消费。近年来，随着家庭收入的逐步提高，城市居民生活逐步达到小康水平，国内儿童服装市场的消费需求逐步由满足基本生活的实用型转向追求美观的时尚型，潮流化、品牌化需求日渐形成。依照国外以及国内其他成熟行业的发展规律来看，中国童装、亲子装市场一定会出现自己的大品牌，未来品牌建设的门槛将大幅提高。

Co-Heart服装有限公司的战略范围：针对喜爱童装和亲子装的顾客进行设计、生产和销售。

（三） Co-Heart服装有限公司的战略转换

在确定了公司新战略后，高级管理人员重新设计了一套新的平衡计分卡：在开发公司战略目标、绩效评价指标、绩效评价指标值和措施的时候，员工要尽量做到：

1.能够准确地反映影响Co-Heart服装有限公司公司战略实施成功的最主要原因；2.指出指标之间的相关联系，并指出非财务指标是如何影响长期财务目标的。

因此，公司高级管理层设计出了一套新的战略地图（图1）和绩效考核图（图2）

（作者单位：河北经贸大学）

参考文献

[1]文嘉茂，浅议平衡计分卡在企业中的应用[J]，中国外资，2013，07

[2]雷雨，平衡计分卡的战略应用[J]，职业，2013，22

[3]孙雨石，浅析平衡计分卡在企业中的运用[J]，中国注册会计师，2013，07

9.服装品牌管理公司介绍 篇九

安妮于

日 3月16

一．产品定位：

A价位 ：500-----3900元

B 年龄段：25岁---35岁

C 风格表达 ：柔媚纯情，干练大气，低调又特立独行的性感高贵

D 销售渠道 ： 形象店及商场专柜

E 适应季节：春夏款

F品牌名称：（中，英文），品牌文化内涵:

主题：爱在破碎后，美便无限延伸（暂定）

当我们在砺练中学会对人性的透知和对生命的感悟后，才会懂得对情感的完全尊重，你要学会用一颗智慧柔软的心处世。当情感破碎时，你要选择遗忘和善意的成全，当梦想被搁浅时，你要选择安静地沉淀和不懈坚持。

在起起落落的受伤和寂寞中让你自己华丽地成长。珍爱自己，珍视你的每一步，感动他人！感恩你的眼泪记录了秋雨的味道，感恩痛苦雕琢了你独一无二的魅力，因此，你才如蓝蝶飞舞般纯粹又超然。

来自韩国的品牌“艾熙”将东西方文化艺术，建筑音乐和服饰精髓如行云流水般的流畅设计融为一体。崇尚精致艺术生活，回归简单自然心态。注重创意色彩的视觉美感，大胆采用简约不凡的线条和经典的细节设计解读都市知性女性的情纠结感和奋斗里程，表现一份大气的优雅干炼和低调的性感华贵。也许你无法故地重游花季时的那份青青岁月，但设计师用感性妩媚的花卉图案和丰富柔美的色彩，让成熟后的你倾馨那份可爱的纯真，你的内心深处并没有被都市的浮尘晕染，纯情依旧，从容依旧，依然可以深情地温润不完美的日子，你如一支雨中的蔷薇勇敢，特立独行地淡定绽放……

品牌企业文化：

我们追求梦想, 我们渴望创造价值，创造美。

我们崇尚艺术、我们探询缤纷时尚之后的爱，自然和人文底蕴。

我们追求内在完美，无论是服装本身还是之外。我们的每一件服装，都是凝聚了我们深切的情感和浓浓心血的艺术品。我们希望把我们对生活的憧憬、对情感的眷恋和对自然的挚爱启发人们，同时也带给世界一些不曾有过的惊喜和感动。

我们一直努力跋涉在一条艰辛但充满无限乐趣的创作之路，只为可爱的您品味极致的艺术之美。

二.2013年计划时间表安排:

1.人员招聘：

A.3月20日------4月20日,设计部开始招聘及确定岗位:

梭织主设计师1名

梭织设计师3名

针织主设计师1名（目前由安妮兼职）

针织助理一名

打版师一名,打版助理一名,，样衣工3名,产品质检跟单1名(梭织/针织都精通).设计总监参与招聘并确定录用人员，与此同时洽谈确定可以合作的面料,辅料供货商及针织纱线供应商和生产商。

B.完成画册设计制作。

2.款式预案：

4月20日----5月30日

A.带领全部工作室人员去上海采风，了解同类产品在商场的销售，了解面辅料市场等，需3-5天时间。（可分2次）

梭织面料，针织纱线的使用材质，季度颜色色系的商讨及确定，需5--7天时间。

款式设计稿研讨及定稿50---80件，之后设计师不断出稿，打板师需完成制版15--20款。

3.成衣制作：（计划）

6月1日----9月15日成衣制作正式开始，三个半月计划完成面料样衣及相关服饰搭配，梭织需完成款100件，针织需完成80件，（针织包括圆机针织），其中圆机针织需完成50件。T台精美艺术走秀服装10---20套（大胆创意色彩运用，呈现缤纷柔美，线条大气，夸张又富有结构立体感）。

9月16日---产品订货会开始之前3天，完成前期所有准备工作。

三．款式结构

1．款式组成分类：（春夏）

A经典，精致，时尚商务款占60%

B富有结构立体感占30 %

C前卫潮流或异域情调，另类雅致（但不怪异）10%

2.梭织款式穿着分类

A单层外套10%

B 裙60%（春裙5%，夏裙55%）

C长袖衬衣6%

D短袖衬衣14%

E短裤或裙裤及马夹，披肩10%

3．针织款式穿着分类

D圆机短袖套头衫60%

E长袖和中袖开衫20%

F外套10%

G马夹，披肩10%

面料:

主要用中高档化纤面料（可直接接触皮肤类的）精梳棉，茽麻和棉混纺，丝绸和棉等混纺的天然面料，配料：棉纤混纺，雪纺、柔软蕾丝及闪光面料。

四品牌形象策划：

1.制作精美有品位的画册和形象店设计，将艺术摄影，美学造型，服装服饰搭配，场景意境之美融为一体，体现纯粹视觉美感。（配英文）

2.在服装的吊牌上，“艾熙”的每一个系列服装都撰写一个令人心动的故事配诗情画意的彩图，可以是情感插曲，也可以是旅游心得或花卉物语等题材不限，记录那些曾惊艳了时光，温柔了岁月的故事，只要是25--35岁女性喜欢和陶醉的就好，通过文案人员的创意，用美轮美奂的文字以抒情散文诗的格式缓缓飘来，清香幽幽。

3.精美礼品赠送，纪念礼品由设计部设计印制“艾熙”LOGO，选择在特别的日子送给我们的终端客户--------一份让她们爱不释手的礼物。建立会员客户档案。

相关配件：精美手提袋：设计3个规格，夏季（小）春秋（中）冬（大）

四．管理方面：

人员管理，产品管理，（人员，产品管理在日后及实际运作中会不断补充和完善）人员管理每周一早上开晨会（大约20--40分钟），参会人员带记录本记录要点，总结一周工作进展、存在问题及解决办法，分享设计感受，探讨各设计师的设计稿和样衣。共同参与，在保持风格永恒的前提下，允许百花齐放、融入不同设计理念，激情创意，形成品牌丰富的多元文化表达方式.整个团队齐心协力，默契配合，用心用情制衣！设计师的设计稿必须是（独创）或原创的独一无二，公司倡导设计师开发具备高设计含金量的设计师原创作品，可借鉴但不可抄袭。每一款设计必须至少有一处亮点也是卖点，不做普通款，只做特色，经典的精品。设计总监会启发设计师的创意理念，在研讨，培训中不断开发设计师最大潜力地发挥，在民主平等、自由惬意的工作氛围中培养专业的严谨，认真，细腻、极具责任感的高素质高起点的团队（起点决定高度）。设计师尽快掌握理解公司品牌文化/内涵和设计风格，并了解类似品牌的市场销售状况，完全尊重市场，不仅做契合市场消费群体需要的好产品，更要了解我们消费群的穿衣心理特征，爱好情趣等，要做她们期望的产品，在带给她们快乐的同时还要给她们一份意外的惊喜和感动。

5每月去上海采风2---4次，上“蝶讯”/“POP”时尚网站等处获取灵感。参加国内国际专业产品及相关方面的展会，了解最新国际国内面辅料，颜色款式趋势，了解纱线，工艺，针织针型花种等相关信息。不能置后，只能超前，要做时尚产业的创造着引导者，不断创新，精益求精。

注：订阅北京的周报“服装时报“设计师抄袭他人作品，一旦发现在效绩考核中处罚，一款一次200元，第二次解聘。设计师要培养自己良好的职业素质和操守。效绩考核：设计师每周出款不限，但至少要有6---8款在挑选后是被总监认可通过的设计稿，打版师每周出板至少18---20个，打板助理和样衣工的考核制度由打板师提案，与总监商讨确定，针织助理考核制度由针织设计师完成。每季度评定一位“天使艺术家”奖励，总监对设计部的设计师，打板师及样衣工表现较好的人员提案，由各工作人员投票选出，进行奖励。对独创设计出色，并产生很好销售业绩的设计师，年终给予奖励。

奖励政策：

A：送专业学院培训学习。

B.送到知名国内国际品牌工作室进修。

C参加国际时装发布会.。

D一次去国内或国外旅行的机会。

产品管理以国际合格成衣标准保证品牌的品质，对每款衣服从面料，辅料，颜色到制版制作及后道，必须严格监督，设计师，打版师，样衣工，助理及质量跟单员有严格规范的考核细则，只为保证完成高品质成衣。（该细则随后完成）

目前存在问题：如果品牌研发中心在平湖，可能存在的问题是人才招聘方面高薪也很难引进优秀专业人才，如果不能保证人才的快速到位，我就无法保证这一企划的高质量完成，有可能失败。

上海有很好的服装面料，辅料销售环境，有设计师生存和发展的最好土壤--------时尚的国际都市氛围，不定期的时装发布会，服装服饰国际国内展会等，这里是品牌服装发展的乐园，人才济济。只有引进最优秀的人才，我们才可以创作出最唯美的华裳，人才是重点也是核心。

2.目前公司现在的梭织服装生产加工厂都是做外贸低档服装的生产加工，“艾熙”是中高档服装，现有工厂的设备，工艺技术是否可以达到呢？如果不能，我不知道在平湖有何现成资源可利用？那为何还要在此打造品牌呀？

3考虑安装正版的PS，Illustrator，Painter软件，下载的盗版软件不稳定，或请公司采取别的办法解决此问题。

4.梭织衣服辅料，中高端品牌应该有自己的LOGO标志，比如纽扣，拉链等上面应印有“艾熙”LOGO，这些需要到厂家定做。如果刚开始起订量少，可能价位会稍偏高，我们是否可以这样运作？

10.各品牌设计公司介绍 篇十

双张秉承理智的逻辑推敲，保持国际化洞悉水准，深入浅出，化繁为简，对问题本质提出可行性独特的解决方案！

时代新生力的崛起，品牌整合形象实践者！

上海双张品牌设计有限公司成立于以来，双张品牌一直致力于品牌创建，品牌定义，品牌命名，品牌视觉识别设计，品牌环境，终端识别，品牌推广的专业品牌整合形象设计公司。双张品牌拥有一支经验丰富的专业团队，坚持为客户提供切实可行的专业、优质的品牌形象设计服务。双张品牌在品牌整合形象上有着广阔的战略思维和品牌执行力，全面掌握了品牌从视觉识别到感性认知上的价值飞越，塑造有深度，有生命的卓越品牌。

双张品牌涉及行业有金融投资、卫生医疗、重工机械、冶金化工、时尚针织、文化教育、交通物流、能源环保、电子科技、保洁卫浴、快速消费品等行业。

创造品牌价值，自我蜕变！

在品牌领域探索中，双张品牌清晰认识到，在赋予品牌生命力时，将商业外化载体有效的应用到需求中去，合理的将其演变成品牌情感沟通和品牌管理体系的最佳商业手段，品牌得到完美蜕变，实现企业在市场上占据有利地位，提升企业竞争力，一直是双张品牌研究的重要课题。

在感受品牌唯一性和与众不同时，品牌价值的最大化释放，关键在于对品牌价值本质的认识度，双张秉承理智的逻辑推敲，保持国际化洞悉水准，深入浅出，化繁为简，对问题本质提出可行性独特的解决方案，有效的贯穿整个策略体系，同时，在理论研究和实践结合上，时刻保持一致的空间思维，从根本上解决问题的关键所在，并在每个环节上得到合理的应用与实施落地，影响行为，产生共鸣！所以，如果没有贯穿战略去实施行动起来，一切等于零！

矢志成为值得信赖的品牌途伴！

作为一家专业品牌整合设计服务公司，双张品牌目前已在客户中赢得了较高的评价，成为了客户最为信赖的品牌设计合作伙伴，双张品牌时刻以谦卑的学习心态，竭尽全力去认真完成每一个项目，相信双张品牌一定会在紧密合作过程中为其提供令人满意的服务！

基于企业品牌愿景与理念进行品牌形象建设与推广服务，实现企业品牌价值最大化！

创造和建设一个品牌，设计扮演着至关重要的角色。设计使品牌脱颖而出，情感、氛围和本质这些对消费者最为重要的无形之物，因设计而得到赋形展现。

双张品牌帮助企业直接了解顾客的理认知，发展品牌策略，寻找商业机会带来严谨的科学决策依据。

服务涵盖:

>企业&产品品牌形象整合 >品牌形象推广设计 品牌整合服务咨询 品牌形象画册设计 品牌诊断与分析 产品宣传画册设计 品牌命名&品牌口号 品牌产品包装设计 品牌标志设计与优化 海报及宣传推广设计

品牌VI识别系统设计 年报、杂志书刊编辑印刷设计 >数字化品牌媒介设计 >商业空间与环境导示设计 企业网站创建与设计 SI终端店面空间设计 多媒体界面设计 零售环境&卖场设计 flash动画与交互设计 品牌形象店/专卖店设计 网站后台程序建设 展示展览空间设计 软件定制与开发 环境导示系统设计 流程

1、通过网络或电话双方互相了解。

2、建议客户方若时间充分的情况下可以安排公司项目负责人来公司考察。（也可以由客户公司邀请我方项目组成员赴贵方实地考察<异地客户方来回差旅及住宿费用由客户方承担>）

3、项目操作计划书（项目操作计划书包含双张品牌公司简介，具体项目服务清单，时间规划，费用明细）

4、确定合作意向，签订设计合同书（支付项目预付款，项目总额的40%）

5、成立项目设计小组（双方成立项目小组，开展对项目的信息资料收集、调研、整理、分析）

6、确定项目时间进程流程规划

7、品牌识别诊断及品牌标识设计（在规定时间内给出初步设计方案，第一阶段提案）

8、品牌标识精细化调整（根据第一次提案会议的讨论，客户公司给出合理的修改意见，我方再对品牌标识进行精细化调整，并支付第二阶段设计费用，总金额的40%）

9、品牌识别系统生长基础视觉开发

10、品牌识别系统应用部分视觉开发

11、审改设计及内容

12、品牌识别系统定稿

13、项目完成（品牌识别手册制定及刻盘文件交付，项目尾款支付，总金额的20%）

项目合作成功结束后，双张将会派专人与您密切联系沟通，解决您在实施过程中任何设计方面的技术问题或其它相关咨询。

世强 品牌设计 品牌服务

>品牌营销策划

优秀的企业是把品牌战略定位作为企业发展的核心竞争力，品牌战略不仅可以为我们明确方向和目标，最终实现企业品牌的长期战略！

> 品牌三维研究 > 品牌核心策略

> 品牌表达系统 > 品牌发展监护

>企业CI策划

CIS是“企业的自我统一化系统”，""。把企业形象作为一个整体进行建设和发展，企业识别系统基本上有三者构成：

> 企业的理念识别 MI > 企业行为识别 BI > 企业视觉识别 VI

>企业形象VI建立/ 改造

随着市场与时代的进步，旧有的品牌形象已不能承载企业/品牌的发展，世强专业的品牌设计服务，对不符合市场与时代潮流的品牌进行更新改造, 让其焕发新的生命力！> 品牌命名 > 品牌色彩规划 > 品牌标志(logo)设计 > 视觉识别系统(VIS)设计

>企业logo设计

标志是企业文化、理念、精神凝聚的灵魂。一个好的企业标志往往能反映企业的文化内涵，引人注目，帮助识别、理解和记忆。在当今海量信息传递的过程中 需要独具创新的标志...> 标志图形创作 > 标准字设计 > 颜色规划 > 辅助图形设计

>品牌物料设计

为配合企业产品销售或服务的顺利进行，在物料市场推广中，运用各个媒介载体传播企业产品卖点，推波助澜让目标消费群体更易记忆解读信息。

> 创意海报设计 > 企业画册设计 > 产品包装设计 > 刊物设计

>商业空间SI设计

现代商业空间展示，采用活动式、操作式、互动等方式，使目标消费群图可以与展品互动，运用空间光线、色彩搭配、动线规划、软装材质等方面来展现品牌形象。> 展览空间设计 > 展示空间设计

> 环境导示设计 > 卖场环境设计

>数字多媒体 / 广告影视

数字多媒体是以信息科学和数字技术为主导，以大众传播理论为依据，以现代艺术为指导，将信息传播技术应用到文化、艺术、商业、教育和管理领域的科学与艺术高度融合的综合交叉学科。> 企业网站建设

> 影视制作后期

> 多媒体设计

> 界面交互设计

合作前，请客户认真阅读以下几条建议 ： 1.建议您多花点时间来了解世强

［因为彼此的欣赏和信任才会有良好的合作，我们不想您盲目的选择或者抛弃世强］ 2.我们拒绝非正式公平公开 竞价！比稿！

3.不尊重！不重视？应付？试试！NO！请不要找我们。

［不负责任又没有意义的事情，我们拒绝让费时间。把更多时间用在那些已经签约的客户身上是我们的责任］

4.任何“先做几个方案看看你们的设计水平”这样的话我们都无法接受，也很反感这样的话。

［好的设计是需要充分的时间，沟通、分析和成本的投入。从而达到使设计适合企业和产品，为其良身定做］

5.我们希望能与决策者直接对话设计。

［只有充分了解对方诉求，才有可能为客户解决问题，才能避免因层级传递而产生信息丢失］

方案1：年费方式/设计管理

签订一年的总费用（月费制），为客户提供全所有所需设计服务，定期或不定期的专业交流、讯息分享、专题讨论、业务咨询；对企业及市场所得的原始信息资料进行整合分析；根据企业实际情况及市场竞争状况提供切实有效的各种行销、传播策略及传播表现等服务。内容包括：平面广告设计，产品包装设计，展览展台设计，样本画册设计，网站更新维护等等。服务的优势：

一、将所有的设计都委托给一家值得信赖的设计机构，他们就会帮你建立起一套完整的形象系统，二、全委托型使你节约很多时间和精力, 不用去面对太多的杂人杂事, 可以为你腾出更多的时间和精力去应付其它事务。

三、选择服务使你公司减员增效，避免无效投入和人力成本的增加。

方案2：阶段服务/打包制方式：

在签定阶段代理合作协议的前提下，按约定的服务阶段（一般2-6月较多）收取固定的服务佣金，并按工作阶段与进度付款。一般视阶段销售总量、具体工作量、推广时期、服务紧密要求等综合考量收费。提供服务双方根据需要确定并协商定价。

方案3：单项设计/单项结算

客户可根据自己的实际需求与我方签订单项项目合作协议，空间部分可以按照单店、或全套内容的合作模式，其价格根据实际内容以及客户具体要求分项目单固定费用，根据具体项目服务内容进行收费。

第一步: 首次电话邮件沟通

浏览世强网站，索取公司PPT简介和企业问卷信息调查(填写回传)。双方进行初步沟通探讨您面临的品牌规划设计或整合传播的问题我们会针对您所面临的问题提供相应的解决思路；

第二步: 合同签订 世强根据企业自身需求拟定适合企业的VI清单，客户也可自选VI设计清单。如有对VI系统分类项目不清楚，可来电咨询。世强不建议客户做全套vi系统，因企业五年一个发展周期，随着企业规模和产业领域的变化，必然会做一定修订和提升。确立项目合作内容，通过传真或快递方式签订委托设计合同书，并支付合同总额的50%作为预付款；

第三步: 项目执行

组建项目小组，世强根据前期访谈资料进行分析与构思，展开设计工作，并经过内部讨论制定可行的设计方案；项目呈现，修改并设计完稿

第四步: 客户确认

客户确认完稿设计，支付项目余款50%。世强移交设计矢量文件，手册打印装订或光盘。

第五步: 导入督导服务

世强对VI系统设计提供全方位的导入督导服务：无论是印刷还是制作，我们均可推荐提供优秀的制作商，并对印刷出片、制作工艺等环节作为第三方进行质量监督，确保企业VI系统导入后企业形象的完美呈现。

外地客户 服务模式:（世强的客户56%来自外地）

建议客户若时间充分可以安排公司项目负责人前来世强考察,对于远程客户, 世强的操作步骤为

1、可以由客户公司邀请世强项目组代表赴实地考察，或者由客户公司来世强面谈，了解项目的具体状况。

2、项目评估确定项目中涉及的的具体内容并确定项目费用。

3、签订项目合同，支付项目预付款。

4、双方成立项目小组，并在公司内部展开对项目的调研和分析。

5、项目小组展开项目前期的设计。

6、在约定的时间内提出项目的初步解决方案。

7、与客户公司项目组进行初设计的提案，并提出合理的修改建议。

8、确定设计方案,支付项目余款

9、输出项目成果（部分项目涉及到项目执行培训）

10、项目结束（世强提供3个月的免费顾问）

上海世强广告有限公司是一家位于上海同济科技园内的创意服务企业，由一群热情,充满力量和创造力的年轻血液，自主创业而成。我们有着国际与本土A4服务经验。集策划、设计、推广、执行于一体。以国际视野的品牌观念，根据本土企业品牌生长环境，提供适合本土的品牌，个性化品牌营销解决方案。

多年的积累沉淀，以科学的品牌建设观，协助企业在市场营销中获得品牌形象的支持，帮助企业提升品牌的附加价值，为本土品牌的国际化进程提供科学的管理解决方案。多次荣膺国内外大奖和国际知名专家赞赏。我们追求卓越、崇尚商业与艺术的完美结合，我们有着丰富的实践经验，精准的品牌定位，以中国品牌崛起为己任，为中国企业品牌国际化进程贡献绵薄之力。

创立至今，我们已经成功服务数十家企业，满足其不同的品牌需求，我们的动力来自共同的目标，创造最具价值的品牌，因为只有客户的成功，才有我们持续的成长！

我们的定位

我们将自身定位为一个专业的品牌管理平台，通过专业技巧为客户提供创意设计支持和品牌管理服务，帮助客户取得成功，而这也是整个团队竭尽心力为客户所做一切的目标。

设计理念

群策群力 尽善尽美 国际思维 专业角度 优秀创意 量身定制

致力于塑造高品质的品牌形象设计公司 服务理念

11.服装品牌管理公司介绍 篇十一

服装企业的实际不同，定位不同，文化构建的侧重就不同，但思路是相通的。作者通过借鉴国内知名服装企业的文化构建情况，找出了一些普遍规律，为我国服装企业的文化构建提供参考。

一、缔造文化——产品策略

当代，人们对产品附加值的要求越来越高。如今的竞争，很大程度取决于文化的较量。企业文化不是天生就有的，它有很大的可塑性，其核心的价值观、象征物等，都是可以缔造的。文化的缔造不是一次性完成的，它需要经营者在不断与员工和顾客产生共鸣的基础上逐步完善，并最终变成自己的特色。各种服装都有其社会和历史背景，中国的旗袍、印度的沙丽、欧洲的西装就代表着不同的文化。而且服装随着穿衣人的个体不同，又会具有不同的情感和表现，这些就是缔造服装文化的重要依据。由此做产品之初就要做文化，要从产品策略中去缔造文化，特别是走中高端的企业，更要建立坚定的文化理念。在这方面国内不乏成功的案例。

“依文”在发展之初就根据产品策略来缔造其独特的情感文化。十多年前夏华（依文的老总）就将时尚图片放大挂在新品旁边，写上简短的导购语：“鲜艳的色彩能改变你的心情”……这使商品获得畅销。后来她又这样诠释品牌的文化:“冬天我常看到许多顶着寒风骑车回家的人，周而复始的为生活奔波但依然有激情，因为家里有他们寄托的情感”，在这基础上把品牌文化深化和定位下来——献给那些尝试了幸福、苦难和荣誉之后绝不放弃未来生活的人。依文的文化缔造告诉我们:文化不是一夜之间苦思冥想得来的，要根据产品策略做出多方面、多因素和长时间的付出才能积累起来。服装企业到底该如何缔造企业文化，这要看服装企业给产品倾注的情感和精力了。

二、演绎文化——打造品牌

缔造文化完成了，就需要成功的文化演绎来打造品牌。演绎文化是在产品准确定位的基础上，把文化融入产品中，去感染目标顾客群，与他们产生共鸣。这是树立品牌，获得高附加值的关键环节。“七匹狼”对文化的演绎就做得很成功。

只要一听说“狼”，许多人本能的就会想到《屠夫和狼的故事》，一个凶狠、残暴的恐怖形象。齐秦的一曲《狼》又让人们感到孤独、冷漠再加上一点执着。突然有一天“七匹狼”来了，它是这样演绎的：“狼的孤独沧桑、狼的荣辱胜败、狼的勇往直前、狼的百折不挠、狼的精诚团结……”并与男人的“自信、豪迈、潇洒和反叛”结合，一时间“七匹狼”休闲男装红遍中国，“狼”在人们的心目中就变得很理想。顿时男人觉得“狼”是他们确切的写照，女人觉得“狼”是她们放心的依靠。如此恰当的演绎文化，已成功地感染了目标群体。再看它在品牌的形成过程中是怎样演绎文化来打造品牌的:“七匹狼”创立，按闽南风俗“七”是代表生命、活力和胜利的吉祥数，“狼”同“郎”谐音蕴含着品牌的诉求对象。可见从开始七匹狼就定位在男士身上，所以把“狼”的特征与男士特征结合起来进行演绎，推出“追求成就、勇往直前、勇于挑战”的主题。2001年3月，在北京“2001/2002秋冬中国流行趋势”发布会上，七匹狼举办了都市休闲装“世纪本色”七匹狼休闲装专题发布会。2002年2月，美国总统布什访华，七匹狼休闲服饰被外交部作为国宾礼品赠送布什。七匹狼历经20来年的演绎，如今做了男人的“领袖”，成了男人的“黄金名片”，它让男人们折服的是文化！它通过一次次成功的文化演绎，走向了顺畅的品牌之路。由此，我们可以感受到打造品牌所需的优秀的企业文化代表的是一种无法替代的精神，对于服装企业来说，这种精神就是衣服的灵魂和生命，需要企业的全体共同去演绎。

三、维护文化——服务管理

文化建立起来之后，不断的成功演绎能够使之成熟，但无论多么优秀的文化也不会永远适合企业的各个发展阶段，它需要随着企业的发展和经营目标不断地加强和维护，而这方面最好的途径就是做好服务管理，争取越来越多的目标消费者。服装行业本身的服务性就强，服装企业文化落实在服务方面更是要结合实际，规范员工的服务礼仪，提高服务质量，丰富服务手段，完善服务系统，疏通服务渠道，不断调整以满足顾客追求时尚和高品质服务的期望。

北京成功的女装品牌“白领”，就在服务上维护和巩固了企业文化。白领为了满足顾客需求，专卖店全部采用计算机信息管理系统，使各个店铺随时可以看到其他店铺的销售情况，假如顾客所选的服装断货时，立即可在其他分店查找到并且及时补上。白领的领导曾这样强调:“如果所有店都缺了顾客所要的产品，那么工厂连夜加班也要赶制出来，并以最快的速度交到顾客手中”，可见他们对于服务极重视。白领除了有详实的VIP顾客档案，还有顾客每次购买产品的日期和修改衣服的记录，他们除了适时地为顾客送去问候，还及时了解顾客对产品的反馈情况，做详细的记录备用。现在白领又实现了“信用消费”，即顾客可以先消费后付款，这样又把服务做到了对手前面。

综上所述，服装企业应注意文化的积累，以深化和确定企业文化，扩大企业的影响力，塑造品牌。一个好的服装企业文化必须是从服装行业的特点出发，借鉴国内外优秀服装企业的文化构建经验，从企业的实际出发准确定位产品，找到自身优势，通过缔造、演绎和维护这三个层次来逐步深入构建服装企业文化。

参考文献:

[1]赵平编著:《服装营销学》.中国纺织出版社

[2]白光编著:《品牌的故事》.企业管理出版社