中航锂电公司简介

中航锂电公司简介（精选6篇）

1.中航锂电公司简介 篇一

中航健身会简介

中航健身会始创于1995年7月，隶属于深圳市中航健身消闲有限公司。经过13年的努力，中航健身会已经成长为一家集健身、美容、运动产品营销、运动体系代理、专业人才培训、专业行业咨询为一体的综合性行业实体。会员超过6万名，是深圳市档次最高、影响最大、会员最多的健身会所。

☆深圳健身美容行业第一品牌

一个拥有13年会所成功管理经验的公司，一个值得信赖的品牌，2002年获健身康体行业最具权威“亚洲最佳（大型）健体中心”大奖，在国内具有很高的品牌知名度、认知度和美誉度。

☆专业化的明星教练团队

我们有一批专业化的明星教练，所有教练均获得FISAF（国际健身认证培训）、LES MILLS（莱美运动教练培训）、IHFI（私人教练培训）的权威认证和培训，在国内各种健身操大赛中屡获大奖。

☆遍布深圳市区的服务网络

现“中航健身会”在深圳已有16家分会，遍布全城。有“福田”分会、“地王”分会、“泰宁”分会、“中信红树湾”分会、“碧海云天”分会、“中信”分会、“安柏丽晶”分会、“福朋喜来登”分会、TT国际分会、蛇口分会、“福田美容”分会、“地王美容”分会、“碧海美容”分会、“中信美容”分会、“安柏美容”分会、蛇口美容分会（蛇口店08年5月底开业）。

☆专业化的服务水准

专业是我们对自己的要求。也正因如此，我们才能不断地提供更先进的运动项目、更专业的运动器材、更高水平的教练、更贴心的服务，确保每个会员能够在最清洁和最舒适的环境下运动。在我们的每一个会所，我们都将一如既往地倡导和传播健康领域的新文化，为会员创造高质量、高品位的新生活。

☆为您量身定制的解决方案

任何情形下，中航健身会都可以根据您的具体情况、特点以及不同需求，为您量身定制出一种综合、弹性且独具创意的健康解决方案，以满足您特殊的要求和目的。

☆我们提供全深圳独一无二的服务

中航健身会集13年之成功经验，由国际知名设计师倾心设计、全力打造亚洲顶级/中国No.1的集大型健身、美容、SPA为一体的“四性五感”会所顶级之作，全城独一无二。

四、选择中航健身会的几大理由：

1、健身主题是朝阳、健康和活力的代名词。越来越多的国人走进了健身会所，越来越多的企业选择和运动类、体育类和健身类企业合作，以体现对客户的关注，完善对客户的服务工作；

2、中航健身会成立十二年来，一直依靠诚信经营、专业精神和不断完善的服务在曾经混乱的健身市场，创造出深圳最具价值的健身、美容品牌。发展至今，已经拥有全城八家各具特色的大型综合健身、美容、spa会所；

3、农业银行的客户，因为其服务项目的特质，决定了会员的身份、工作、住址、爱好等都难以统一。中航健身会的会所多，而且分布广泛，项目也很丰富和完善，可以最大限度的满足会员的需要。这一点，是其他不同行业甚至是同行也难以具备的；

4、中航健身会在2005年通过了著名的德国TUV公司的审核，成为行业内首家通过了ISO质量体系认证的企业。其独有的完善、顺畅、统一的服务，可以为任何企业的会员提供最高质量的服务。深圳农业银行作为著名的商业银行服务的品质非常关键，给与会员的增值服务的质量，必需等同于企业自身提供的服务质量。所以，合作伙伴的信誉、品牌知名度、服务质量都同企业自身的一样重要。

5、中航健身会拥有国内最具实力的教练、场馆、项目，可以针对联合活动的内容为企业制定独一无二的活动方式，保证了活动的吸引力和客户满意度；

6、随着奥运的临近，深圳申办“大运会”成功，健康的生活方式越来越受到人

们的重视。在这个时候推出“健康生活共分享”的主题活动，让客户领会到企业对客户深层的关心，是非常时尚、实用也具备影响力的市场行为。

2.中航锂电公司简介 篇二

( 一) 选题背景

由于所有权和经营权的分离,所有者拥有剩余索取权,而经营者拥有剩余控制权,不参与剩余价值的分配,这种利益分配方式导致所有者和经营者目标存在差异和相应的委托代理问题。为了解决这一问题,让管理层持股是上市公司比较普遍的做法。一般认为,高管持股可以把股东、利益相关者的长远利益与公司的长期发展结合在一起,在一定程度上可以防止经理人员的短期经营、“内部人控制”等一系列侵害所有者利益的行为。

( 二) 研究意义

随着资本市场的发展、核心经济时代的到来, 高管持股在解决代理问题、人力资本剩余索取权等问题上都有特定的优势。与其他报酬形式相比,股权激励是一种长期激励措施,可以激励高管按照公司的利益进行决策,促进公司长期健康发展。而股权分置改革的推进,高管持股流通法制障碍的破除,高管持股受到了更多的重视。高管持有股份上市流通,一则使得上市公司的高管薪酬得到提高,二则给高管的股权激励带来了一系列的问题: 高管持股能否影响公司绩效? 影响程度的大小? 高管股权激励效果如何? 本文以这些疑问为基础,通过对一定样本量的中航工业上市公司报告中高管持股与公司绩效之间的理论分析和数据分析,来揭示高管持股与中航工业上市公司业绩之间的关系。

二、文献综述

( 一) 国外文献综述

Morck,Shliefer和Vishy( 1988) 研究发现当高管持股比例在0 ~5%的范围内,托宾Q值与高管持股比例正相关; 在5% ~25%范围内,托宾Q值与高管持股比例负相关; 超过25%,二者正相关, 托宾Q值与高管持股比例具有曲线关系。Dem- setz和Villalonga( 2001) 则证明公司所有权结构是一个内生变量,与公司绩效无关。所以,国外对高管持股与上市公司业绩问题的研究结论有三种: 正相关、负相关或不相关。

( 二) 国内文献综述

许承明,濮卫东( 2003) 用托宾Q值和ROA来衡量公司的表现,发现高管持股与经营业绩呈现显著正相关关系。李维安,李汉军( 2006) 认为高管持股比例和绩效之间存在显著正相关关系。崔利竹( 2008) 究表明高管持股与公司绩效相关性不显著。肖婧,王新红( 2010) 通过一系列的样本分析表明,我国高管持股比例普遍偏低,零持股现象严重,股权分置改革后这一现象有所改善,但公司应该加强并完善高管股权激励制度与公司业绩之间的联系。所以,国内对高管持股与上市公司业绩问题的研究结论有两种: 正相关或不相关。

三、高管持股与公司绩效的数据分析

( 一) 高管及高管持股的界定

在传统的经济体制中,高管即高级管理人员是指经理、厂长。本文中提及的高管则指的是中航工业上市公司年度报告摘要中披露的董事、监事及其他高级管理人员。高管持股是指高级管理 人员通过持有该上市公司的普通股、虚拟股权、股票期权已行权部分、限制性股票等,将高管的收益与公司的经营业绩相联系,进一步激发高级管理人员最大程度的为企业努力工作,来完善公司治理机制并推动公司的发展,使高管人员能够尽职尽责的为公司发展提供长期服务。

( 二) 样本及指标选取

1. 样本来源

本文选取了中航工业19家( 剔除在香港上市的) 上市公司作为分析对象,主要从这些上市公司的2008年 ~2010年度的年度报告中获取数据资料,来分析高管持股与中航工业上市公司绩效关系。

2. 指标选取

本文选取分析指标是净资产收益率( Rate of Common Stockholders' Equit,ROE) ,又称股东权益报酬率或权益资本净利率,它是净利润与净资产的比率,其基本计算公式如下:

ROE = ( 净利润÷平均净资产) ×100%

公式中,平均净资产 = ( 期初所有者权益 + 期末所有者权益) ÷2

净资产收益率是反映企业盈利能力的核心指标,它是评价企业自有资本及其积累获取报酬水平的最具综合性与代表性的指标。通过对该指标的综合对比分析,可以看出企业盈利能力在同行业中所处地位,以及与同类企业的水平差异。

3. 样本及指标数据资料

( 三) 绩效分析

1. 高管有无持股对净资产收益率的影响

通过表2可知,中航重机的持股比例从2008年开始逐年递减,在2010年高管不再持有股份, 而净资产收益率也随着持股比例的递减逐渐减少,所以,高管是否持有股份对净资产收益率有一定的正影响。而中行动控和东安动力的高管在2008年持股比例为0. 001% ,严重偏低,在2009、2010年高管不再持有股份,然而他们的净资产收益率却在高管持有股份时偏低,当高管没有持有股份时,净资产收益率增高或降低,所以,高管是否持股对净资产收益率的变化没有影响。由此可以得知,高管有无持股在一定程度上即当持股比例高于0. 001%时影响着净资产收益率的变化。

2. 高管持股比例在0. 001% ~ 0. 1% 之间时对净资产收益率的影响

从表3中通过分析可以得知,高管持股比例在0. 001% ~0. 1% 区间的五家公司,它们的净资产收益率随着高管持股比例的高低发生无规则变化,也就是说,在此持股比例区间的高管持有股份的高低对净资产收益率没有影响,两者不相关。

3. 高管持股比例高于0. 1% 时对净资产收益率的影响

从上表中可以看出,当高管持股比例高于0. 1% 小于1% 时,中航精机和中航光电两家公司的净资产收益率随着持股比例的增加而增加; 当高管持股比例高于1% 时,中航三鑫和天虹广场的净资产收益率随着持股比例的递减而减少,所以,当高管持股比例高于0. 1% 时,高管持股比例与净资产收益率有显著的正相关关系。

4. 对样本公司高管持股区间描述

从表5可以看出,截止到2010年,高管零持股比例已经超过10家公司,占公司总数的50%; 高管持股比例低于0. 1% 的中航工业上市公司数从2008年 ~2010年,逐年递减,但占公司总数的比例仍然较低; 高管持股比例在0. 1% ~1% 之间的公司每年平均只有两家; 高管持股比例在1% 以上的公司则更少。由此可知,我国中航工业上市公司高管持股状况呈现如下特点: 零持股现象较为严重,持股比例较低,样本公司中高管持股比例差距较大,这些特点对于分析高管持股比例和中航工业上市公司及绩效的研究具有一定的局限性,但通过分析依旧可以得知,高管持股作为上市公司管理人员的一种激励机制,在一定范围内是有效的。

四、结论与对策

本文通过对19家中航工业上市公司2008 ~ 2010年度的数据分析,得出如下结论: 当高管持股比例低于0. 001% 时,高管有无持股及持股比例的高低对净资产收益率没有显著影响,即两者不相关; 当高管持股比例高于0. 001% 小于0. 1% 时,高管有无持股对净资产收益率有一定的正向影响; 而高管持股比例高低对净资产收益率没有影响,即两者不相关; 当高管持股比例高于0. 1% 时,高管持股比例的高低与净资产收益率呈现出显著的正相关关系。

得出上述分析结论,究其原因大概有以下几个方面: 一是指标选取不够全面,本文只使用了净资产收益率; 二是我国中航工业上市公司的高管持股激励机制不够完善; 三是上市公司存在所有者缺位现象及高管绩效考核的不健全; 四是我国并不完善的资本市场结构,以及职业经理人市场的不发达等。

针对上述四个方面的原因,提出以下建议:

第一,增加目前高管的持股量和持股比例,使之成为经营者收入的来源。

第二,建立健全股权激励机制,使得所有者和经营者都能够兢兢业业为公司的长期发展做出努力。

第三,建立有效的股权约束机制,优化股权结构,提高管理层的运作效率,建立科学有效的绩效评价体系。

第四,完善公司治理结构,规范企业的外部治理环境,健全职业经理人市场等。

摘要：由于所有权和经营权分离导致了委托代理问题的产生,而企业内部高管持股是解决委托代理问题、降低代理成本、完善公司治理结构的重要组成部分。文章以净资产收益率作为分析指标,对2008~2010年度中航工业上市公司19家样本公司进行分析得知:当高管持股比例高于0.1%时,高管持股与净资产收益率有显著的正相关关系;低于0.1%时,两者关系不显著甚至不相关。

3.中航工业财务公司的广告词 篇三

2. 为航空插上创新的翅膀，让它展翅翱翔。

3. 互联网打开融资新渠道，供应链探寻业务新方向。

4. 甘为种子，根植航空沃土，开拓创新，努力为集团发展撑起一小片蓝天。

5. 多想一点就有创意，多干一点就能创造，敢想敢干就是创新。

6. 企业经过创新变成了常青树。

7. 航空金融振翅飞，唯有创新赢未来。

8. 创新业务模式，打造行业经典，引领发展潮流。

9. 新思路，新方法，稳中渐新;求发展，重突破，力争变革。

10. 创新是大数据，是强管理，更是一种新态度。

11. 创企业发展新思路，树财司行业新标杆。

12. 扎实全面的知识体系是创新的基石，理论联系实际是创新的必要路径。

13. 保守是保守者的墓志铭，创新是创新者的通行证。

14. 务实为本，创新为翼。

4.中航锂电公司简介 篇四

中航油新加坡公司在高风险的石油衍生品期权交易中蒙受高达 5.5 亿美元的巨额亏损, 成为继巴林银行破产以来最大的投机丑闻。利用内部控制概念的最新发展—企业风险管理框架中的控制环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控八要素分析法, 可以发现中航油事件的根源是内部控制的严重缺陷。

中国航油(新加坡)股份有限公司(下称“中航油新加坡公司”)成立于 1993 年, 是中央直属大型国企中国航空油料控股公司(下称“集团公司”)的海外子公司, 2001 年在新加坡交易所主板上市 , 成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。在总裁陈久霖的带领下, 中航油新加坡公司从一个濒临破产的贸易型企业发展成工贸结合的实体企业, 业务从单一进口航油采购扩展到国际石油贸易,净资产从 1997 年起步时的 21.9 万美元增长为 2003 年的 1 亿多美元 , 总资产近30 亿元 , 可谓 “买 来个石油帝国”,一时成为资本市场的明星。中航油新加坡公司被新加坡国立大学选为 MBA 的教学案例, 陈久霖被《世界经济论坛》评选为“亚洲经济新领袖”, 并入选“北大杰出校友”名录。但 2004 年以来风云突变, 中航油新加坡公司在高风险的石油衍生品期权交易中蒙受巨额亏损而破产, 成为继巴林银行破产以来最大的投机丑闻。

2004 年一季度油价攀升, 公司潜亏 580 万美元, 陈久霖期望油价能回跌, 决定延期交割合同, 交易量也随之增加。二季度随着油价持续升高, 公司账面亏损额增加到 3 000 万美元左右, 陈久霖决定再延后到2005 年和 2006 年交割, 交易量再次增加。10 月份油价再创新高, 而公司的交易盘口已达 5 200 万桶。为了补加交易商追加的保证金,公司耗尽 2 600 万美元的营运资本、1.2 亿美元的银团贷款和 6 800 万元的应收账款资金, 账面亏损高达 1.8 亿美元, 另需支付 8 000 万美元的额外保证金, 资金周转出现严重问题。10月 10 日, 向集团公司首次呈报交易和账面亏损。10 月 20 日, 获得集团公司提前配售 15%的股票所得的1.08 亿美元资金贷款。10 月 26 日和 28 日, 因无法补加合同保证金而遭逼仓, 公司蒙受 1.32 亿美元的实际亏损。11 月 8 日至 25 日, 公司的衍生商品合同继续遭逼仓, 实际亏损达 3.81 亿美元。12 月 1 日, 亏损达5.5 亿美元, 为此公司向新加坡证券交易所申请停牌, 并向当地法院申请破产保护。

一、内部控制问题分析

2005 年 3 月, 新加坡普华永道会计师事务所提交了第一期调查报告, 认为中航油新加坡公司的巨额亏损由诸多因素造成, 主要包括: 2003 年第四季度对未来油价走势的错误判断;公司未能根据行业标准评估期权组合价值;缺乏推行基本的对期权投机的风险管理措施;对期权交易的风险管理规则和控制, 管理层也没有做好执行的准备等。但归根到底, 中航油新加坡公司问题的根源是其内部控制缺陷。(一)控制环境

中航油新加坡公司聘请国际著名的安永会计师事务所制定了国际石油公司通行的风险管理制度, 建立了股东会、董事会、管理层、风险管理委员会、内部审计委员会等制衡制度和风险防范制度, 还受到新加坡证监会的严格监管。但在“强人治理”的文化氛围中, 内控制度的威力荡然无存, 这是中航油事件发生的根本原因。1.内部人控制。

在中航油新加坡公司的股权结构中, 集团公司一股独大, 股东会中没有对集团公司决策有约束力的大股东, 众多分散的小股东只是为了获取投资收益, 对重大决策基本没有话语权。董事会组成中, 绝大多数董事是中航油新加坡公司和集团公司的高管, 而独立董事被边缘化, 构不成重大决策的制约因素。这样, 股东会、董事会和管理层三者合一, 决策和执行合一, 最终发展成由经营者一人独裁统治,市场规则和内部制度失效, 决策与运作过程神秘化、保密化, 独断专行决策的流程化和日常化。公司总裁陈久霖兼集团公司副总经理, 中航油新加坡公司基本上是其一个人的“天下”。陈久霖从新加坡雇了当地人担任财务经理, 只听他一个人的, 而坚决不用集团公司派出的财务经理: 原拟任财务经理派到后, 被陈久霖以外语不好为由, 调任旅游公司经理;第二任财务经理则被安排为公司总裁助理。集团公司派来的党委书记在新加坡两年多, 一直不知道陈久霖从事场外期货投机交易。

2.法治观念。

2004 年 10 月 10 日中航油新加坡公司向集团公司报告期货交易将会产生重大损失,中航油新加坡公司、集团公司和董事会没有向独立董事、外部审计师、新加坡证券交易所和社会机构投资者及小股东披露这一重大信息, 反而在 11 月 12 日公布的第三季度财务报告中仍然谎称盈利。集团公司在10 月 20 日将持有的中航油新加坡公司 75%股份中的 15%向 50 多个机构投资者配售,将所获得的 1.07亿美元资金以资助收购为名, 挪用作为中航油新加坡公司的期货保证金。对投资者不真实披露信息、隐瞒真相、涉嫌欺诈, 这些行为严重违反了新加坡公司法和有关上市公司的法律规定。

3.管理者素质。

管理者素质不仅仅是指知识与技能, 还包括操守、道德观、价值观、世界观等各方面, 直 接影响到企业的行为, 进而影响到企业内部控制的效率和效果。陈久霖有很多弱点,最显的就是赌性重,花了太多的时间和精力在投机交易的博弈上,把现货交易看得淡如水,而这正是期货市场上最忌讳的。其次是盲目自大, 作为一个将净资产从 21.9 万美元迅速扩张到过亿美元的企业总裁,确有过人之处,但是盲目自大却导致了盲动, 不尊重市场规律,不肯承认并纠正错误。陈久霖说过:“如果再给我 5 亿美元,我就翻身了。”这番话表明,陈久霖还不明白自己及中航油新加坡公司栽倒的根源。4.另类企业文化。

中航油新加坡公司暴露出国企外部监管不力、内部治理结构不健全,尤其是以董事会虚置、国企管理人过分集权为特征的国企组织控制不足等严重问题。这使得现代企业得以存续的国际公认与公用的游戏规则流于形式, 即使形式上建立了法人治理结构, 实质上仍由不受制约的意志决策运作大事, 由“一把手”说了算。中航油新加坡公司视公司治理结构为摆设的另类企业文化, 为试图通过境外上市方式改善国有企业治理结构的改良设想提供了一个反面案例。管理人员应能适当地设立目标, 使选择的目标能支持、连接企业的使命, 并与其风险偏好相一致。从1997 年起, 中航油新加坡公司先后进行了两次战略转型, 最终定位为以石油实业投资、国际石油贸易和进口航油采购为一体的工贸结合型的实体企业。在总裁陈久霖的推动下, 中航油新加坡公司从 2001 年上市伊始就开始涉足石油期货。在取得初步成功之后, 中航油新加坡公司管理层在没有向董事会报告并取得批准的情况下, 无视国家法律法规的禁止, 擅自将企业战略目标移位于投机性期货交易。这种目标设立的随意性, 以及对目标风险的藐视, 最终使企业被惊涛骇浪所淹没。(三)事项识别

一个组织必须识别影响其目标实现的内、外部事项, 区分表示风险的事项和表示机遇的事项, 引导管理层的战略或者目标始终不被偏离。在中航油事件中, 如果公司的管理层能及时认清形势, 在赚取巨额利润时, 清醒地意识到可能产生的风险, 或许就不会遭到如此惨痛的打击。

中航油新加坡公司违规之处有三点: 一是做了国家明令禁止做的事;二是场外交易;三是超过了现货交易总量。中航油新加坡公司从事的石油期权投机是我国政府明令禁止的。国务院 1998 年 8 月发布的《国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知》中明确规定: “取得境外期货业务许可证的企业, 在境外期货市场只允许进行套期保值, 不得进行投机交易。”1999 年 6 月, 以国务院令发布的《期货交易管理暂行条例》第四条规定: “期货交易必须在期货交易所内进行。禁止不通过期货交易所的场外期货交易。”第四十八条规定: “国有企业从事期货交易, 限于从事套期保值业务, 期货交易总量应当与其同期现货交易总量相适应。”2001 年 10 月, 证监会发布的《国有企业境外期货套期保值业务管理制度指导意见》第二条规定: “获得境外期货业务许可证的企业在境外期货市场只能从事套期保值交易, 不得进行投机交易。”(四)风险评估

风险评估在于分析和确认内部控制目标实现过程中“不利的不确定因素”,帮助企业确定何处存在风险, 怎样进行风险管理, 以及需要采取何种措施。中航油新加坡公司从事的场外石油衍生品交易, 具有高杠杆效应、风险大、复杂性强等特点, 但由于内部没有合理定价衍生产品, 大大低估了所面临的风险, 再加上中航油新加坡公司选择的是一对一的私下场外交易, 整个交易过程密不透风, 因此中航油新加坡公司承担的风险要比场内交易大得多。

(五)风险反应

中航油新加坡公司进行石油衍生产品投机交易酿成大祸, 直接成因并不复杂: 中航油新加坡公司认定国际轻质原油价格每桶被高估约 10 美元, 在石油期货市场大量持有做空合约。在国际石油期货价格大幅攀升的情况下, 被迫不断追加保证金, 直至包括信贷融资在内的现金流彻底枯竭为止。由于国际石油期货交易以 5%的保证金放大 20 倍持有合约, 中航油新加坡公司 5.5 亿美元巨亏意味着其“豪赌”了约 110亿美元合约, 而且在交易过程中充当“死空头”,没有“空翻多”进行“对冲”。

在油价不断攀升导致潜亏额疯长的情况下, 中航油新加坡公司的管理层连续几次选择延期交割合同, 期望油价回跌, 交易量也随之增加。一次次“挪盘”把到期日一次次往后推, 这样导致的结果便是使风险和矛盾滚雪球似地加倍扩大, 最终达到无法控制的地步。一般看涨期权的卖方基本上都会做一笔反向交易, 以对冲风险、减小损失的可能性, 虽然中航油新加坡公司内部有一个专业的风险控制队伍, 但并没有做反向对冲交易。(六)控制活动

中航油新加坡公司曾聘请国际“四大”之一的安永会计师事务所为其编制《风险管理手册》,设有专门的七人风险管理委员会及软件监控系统。实施交易员、风险控制委员会、审计部、总裁、董事会层层上报、交叉控制的制度, 规定每名交易员损失 20 万美元时要向风险控制委员会报告和征求意见;当损失达到 35万美元时要向总裁报告和征求意见,在得到总裁同意后才能继续交易;任何导致损失 50 万美元以上的交易将自动平仓。中航油总共有 10 位交易员, 如果严格按照《风险管理手册》执行, 损失的最大限额应是 500万美元, 但中航油新加坡公司却在衍生品交易市场不断失利, 最终亏损额高达 5.5 亿美元, 以至申请破产保护。

在风险控制机制中, 中航油新加坡公司总裁陈久霖实际上处于中枢地位, 对风险的控制和传导起着决定性的作用。陈久霖在获悉 2004 年第一季度出现 580 万美元的账面亏损后, 决定不按照内部风险控制的规则进行斩仓止损, 也不对市场做任何信息的披露, 而是继续扩大仓位, 孤注一掷, 赌油价回落。直到2004 年 10 月, 亏损累计达到 18 000 万美元, 流动资产耗尽, 陈久霖才向集团公司汇报亏损并请求救助。集团公司竟没有阻止其违规行为, 也不对风险进行评估, 相反选择以私募方式卖出部分股份来“挽救”中航油新加坡公司。

在越权从事石油金融衍生产品投机过程中, 陈久霖作为一个管理人员, 竟然同时具有授权、执行、检查与监督功能, 没有遇到任何阻拦与障碍, 事后还能一手遮天, 隐瞒真实信息, 足见中航油新加坡公司在职能分工方面存在严重问题。(七)信息与沟通 中航油新加坡公司成立了风险委员会, 制定了风险管理手册, 明确规定损失超过 500 万美元必须报告董事会。但陈久霖从来不报, 集团公司也没有制衡的办法, 中航油新加坡公司的信息披露严重违反了诚实、信用原则。中航油新加坡公司从事石油期权投机交易历时一年多, 从最初的 200 万桶发展到出事时的 5 200万桶, 一直未向集团公司报告, 集团公司也没有发现。直到保证金支付问题难以解决、经营难以为继时, 中航油新加坡公司才向集团公司紧急报告, 但仍没有说明实情。中航油新加坡公司从 2003 年下半年起在海外市场进行石油衍生品的交易, 并且交易总量大大超过现货交易总量, 明显违背了国家的规定, 而母公司知悉以上违规活动是在一年以后。可见, 中航油新加坡公司和集团公司之间的信息沟通不顺畅, 会计信息失真。(八)监控

中航油新加坡公司拥有一个由部门领导、风险管理委员会和内部审计部组成的三层“内部控制监督结构”。但其交易员没有遵守风险管理手册规定的交易限额, 没有向公司其他人员提醒各种挪盘活动的后果和多种可能性, 挪盘未经董事会批准或者向董事会汇报, 财务报表中亦未报告亏损;风险控制员没有正确计算公司期权交易的收益, 没有准确汇报公司的期权仓位情况和敞口风险;财务部门的首要职责是对交易进行结算, 而在 2004 年 5 月到 11 月长达 7 个月的时间内, 中航油新加坡公司共支付了近3.81 亿美元由不断新增的损失引发的保证金, 甚至动用了董事会和审计委员会明确规定有其他用途的贷款。风险管理委员会在所有重大问题上未履行其职责。在公司开始期权这项新产品交易时, 风险管理委员会没有进行任何必要的分析和评估工作;交易开始后, 未能对期权交易设置准确的限额, 也未能准确报告期权交易;在期权交易挪盘时, 未能监督执行相关的交易限额, 未能控制公司的超额交易, 未指出挪盘增加了公司的风险, 也未建议斩仓止损;向审计委员会提供的衍生品交易报告中, 实际隐瞒了公司在期权交易中面临的各种问题;未向董事会报告公司的期权交易和损失情况。内部审计部没有定期向审计委员会报告, 即使报告也是内容重复, 敷衍了事, 还造成公司内部控制运行良好的假象。

中航油事件的核心问题并不在于市场云谲波诡,而是陈久霖为何能够如此胆大妄为地违规操作。陈久霖能够将越权投机进行到底,除了他编造虚假信息隐瞒真相之外, 集团公司的失察、失控也难辞其咎。从披露的事实来看,控股股东没有对境外上市子公司行为进行实质性控制, 既没有督促中航油新加坡公司建立富有实际效力的治理结构,也没有做好日常的内部监管。

二、有益启示

(一)管理层更应关注企业存在的整体风险, 而非一些细节控制企业风险管理框架要求董事会与管理层将精力主要放在可能产生的重大风险环节上, 而不是所有细小环节上。中航油新加坡公司曾在 2003 年被新加坡证券监督部门列为最具透明的企业, 说明该企业确实在细节方面的内部控制做得非常周到。但如果企业只把精力集中在细致地执行管理制度上, 不但会浪费企业的资源、增加控制的成本, 同时还会使管理者忽视企业存在的重大风险。(二)管理者也应该成为内控的对象

企业风险管理框架要求董事会承担内控的责任, 进行多元控制, 保证内控实施力度。内部控制从单元主体转向多元主体, 可以防止滥用职权、牟取私利、独断专行等后果。中航油事件中, 总裁陈久霖亲自操盘期货期权投机交易, 而他本人又是公司内部控制的责任主体。如此混乱的局面最终导致企业控制失灵。

(三)国际市场竞争需要建立一套完整的风险管理系统

中国企业长期主要在国内市场发展, 很少有国际市场的经验, 因此也缺乏风险管理的经验。中航油事件之后, 国内各界开始意识到全面风险管理的重要性, 国资委也明文要求所属各大型国有企业加强企业风险管理, 以帮助企业健康发展并参与国际市场竞争, 妥善解决舞弊、腐败和管理不当等问题。当然, 保证企业风险管理框架的实施, 比简单设计内部控制管理流程更为重要。

5.中航锂电公司简介 篇五

一、内部控制的内涵

内部控制的目标是内部控制存在及其存在形式的根本, 也是建立内部控制框架以及考核、评价内部控制的指导性参照物。从内部控制的目标和内容的演进进程看, 现代企业制度下的内部控制已经不是传统的查弊和纠错, 而是涉及到企业的各个方面, 成为公司控制权结构的具体体现。内部控制目标的实质是帮助企业稳健成长, 实现企业价值最大化, 并减少经营过程中的风险。企业制定内部控制制度的基本目的在于:保证组织机构经济活动的正常运转, 保护企业资产的安全、完整与有效运用, 提高经济核算 (包括会计核算、统计核算和业务核算) 的正确性与可靠性, 推动与考核企业各项方针、政策的贯彻执行, 评价企业的经济效益, 提高企业经营管理水平。

二、对中航油内部控制的分析

(一) 中航油事件。 中航油新加坡公司于2001年12月6日批准在新加坡交易所上市。公司的核心业务是航油采购, 公司交易的衍生品包括纸货互换和期货交易。中航油2004年11月底宣布, 公司因进行衍生品交易而蒙受5亿多美元巨额亏损, 震惊国内外市场。随后, 中航油在新加坡证券交易所的指示下, 委任普华永道为特别审计师, 调查导致公司亏损原因, 同时检讨公司内部管理、风险管理和监管政策。普华永道认为, 2003年底至2004年, 中航油新加坡公司错误地判断了油价走势, 调整了交易策略, 卖出了买权并买入了卖权, 导致期权盘位到期时面临亏损。

(二) 中航油内部控制中存在的问题。 中航油公司的内部控制包括部门领导、风险管理委员会和内部审计三个方面, 其在每一个方面都存在着问题, 下面我们分别从这三个方面来分析其内部控制失效的原因:

1. 部门领导。中航油负责人一直独立于中国航油集团公司的领导班子之外, 陈久霖是此次事件的总负责人, 是新加坡公司的CEO, 在决策和管理上, 他拥有了超过其职位的权力。陈久霖进行的场外交易根本不向董事会报告, 更不会进行披露, 这实际上使得新加坡分公司成为陈久霖自己的天下。

2.风险管理委员会。中航油公司本身有一整套内部控制制度, 为了追求制度的完美, 公司聘请安永会计师事务所制定了《风险管理手册》。然而, 在实际业务的处理过程中, 《手册》中规定的流程成为形式, 设定的风险管理体系并没有发挥任何作用。

3.内部审计。内部审计形同虚设, 财务经理对总经理负责而不是董事会, 这就意味着公司总经理陈久霖一手控制着财务部门, 内部审计没有定期向审计委员会报告, 而且报告内容重复敷衍了事, 更重要的是内部审计部门的报告使人错误的认为公司的内部控制措施运行良好。

三、影响上市公司内部控制的分析

总体而言, 造成企业内部控制效率较低的原因主要包括内部控制制度的不健全和外部监管的缺失, 即内部控制制度的不健全和内部控制信息披露存在问题。基于上市公司视角, 以下围绕上市公司内部控制制度以及内部控制信息披露这两方面因素来研究内部控制。

内部控制信息披露情况影响上市公司的内部控制效率。企业的内部控制要想在满足有效性的前提下实施, 仅仅依靠企业自身的自愿性是绝对做不到的, 需要外界的监管和监督, 而上市公司的内部控制信息披露是外界监管机构和相关利益主体了解企业内部控制信息的唯一途径, 通过信息披露, 外界可以较充分的了解企业的内部控制情况并针对内部控制信息做出行为和决策, 而这些行为和决策会影响企业的经营情况, 因此, 外界的监管对上市公司内部控制的建立和完善起到至关重要的作用, 内部控制信息披露直接影响上市公司内部控制的效率。

四、内部控制作为一种制度资源对企业成长的影响

内部控制作为一种制度资源, 实质上表现在降低企业内部的交易成本、补充企业契约的不完备, 其最终目标是为了将风险降低至合理的范围, 提高企业的经营效率, 增加股东财富, 提升企业价值, 促进企业健康成长。由于现实企业及其成长历程千差万别, 影响企业成长的因素纷繁复杂, 理论界有关企业成长的研究和观点也是众说纷呈, 并形成了纷繁复杂的理论派别, 都从不同的视角研究了企业的成长逻辑, 从企业成长的基础、依据与机制来看, 这些视角大致可归纳为如下几类: 分工协作的视角、知识创新的视角、资源与能力的视角、环境的视角、制度及其变迁的视角、演化的视角、生态的视角、文化的视角等等。

五、构建“企业内部控制-企业管理能力-企业成长”的内部控制分析框架

企业拥有的内部控制制度资源是决定企业管理能力的基础。制度资源和管理能力决定企业成长边界, 即企业拥有的资源和能力决定企业成长边界。企业内部物质资源所能提供的服务和质量, 依赖于人力资源的知识拥有量, 特别是企业内部的人力资源是企业最有价值的资源之一, 这些资源决定了企业的管理能力。

(一) 战略导向内部控制的对象与重点。

在战略导向下, 公司对内部控制的要求以及内部控制的作用机理都发生了很大的转变。如果说传统的内部控制, 不管是内部控制的系统观、结构观, 还是要素观, 都是一种主要依靠外力、以负反馈为主的控制模式的话, 那么战略导向的内部控制就是一种战略的、自组织的、正负反馈交替作用的控制模式。

(二) 战略导向内部控制目标:

实现企业的可持续成长。内部控制作为实现企业目标的一个重要监管制度, 其战略目标应该与企业的战略目标相一致, 即实现企业经济可持续成长。内部控制由多层次的控制构成, 其目标也是由多层次目标组成的目标体系, 战略目标在这一体系中极为关键, 其确定受多种因素影响, 其中社会的价值观和管理理念的发展具有决定性的作用。

(三) 战略导向内部控制的环境。

企业控制人员通过向企业最高层决策者提供客观的企业内外部环境的信息, 支持战略决策过程。战略导向内部控制环境包括内部环境和外部环境。

六、由中航油事件引发的思考:提高上市公司内部控制效率的措施

(一) 加强对企业上市资格的审核。

对欲上市企业的资质要严格把关, 从提高上市公司内部控制效率来讲, 要尤其考察企业执行内部控制制度的环境, 切实改变目前出现的企业进行包装之后上市的现状。同时, 要关注企业的委托—代理关系, 逐步用市场方式实现的委托代理关系代替行政契约方式实现的关系。

(二) 上市公司要精简信息传递层次, 确保信息在最短的时间准确传递到位。

快速准确的信息沟通是提高内部控制效率的一个重要因素。上市公司要保证信息的及时性和准确性, 就必须改变传统的繁琐传递模式, 根据各企业自身的情况和特点, 做出相关的促进内外部信息快速传递的指示性规章。

(三) 相关政府部门加强对企业信息披露情况的监管。

外部监管的缺失是造成上市公司内部控制效率低的外部直接原因, 缺乏监管的内部控制制度难以引起企业足够的重视。因此, 相关政府部门必须加强对企业信息披露情况的监管。

(四) 加强对金融证券市场的监管, 维持资本市场的良好秩序。

一般来说, 金融资本市场的秩序越稳定, 上市公司的股价受人为因素影响的可能性就越小, 股价就越能反映上市公司的实际经营情况。上市公司为了获得更多的利润, 必然关注股价的涨跌, 而内部控制信息的披露情况是传达企业管理层经营能力的信号之一。

七、结语

本文通过对上市公司内部控制制度的探究和分析, 结合2004年中航油事件的实际情况, 分析我国集团企业上市公司内部控制制度在构建和实施过程中存在的问题并提出相应的改进措施, 以及内部控制对企业成长的影响。提高内部控制的效率进而充分发挥内控制度的作用, 从而构建一个全面系统的上市公司内部控制制度并能让其得到上市公司的有效执行, 这对我国上市公司内控制度的执行和完善具有一定的现实意义, 在企业的成长之路上也是必要的。

参考文献

[1].林钟高, 徐虹.分工、控制权配置与内部控制效率研究[J].会计研究, 2009, 3

[2].杨有红, 李宇立.内部控制缺陷的识别、认定与报告[J].会计研究, 2011, 3

6.中航锂电公司简介 篇六

海尔集团CEO张瑞敏曾说过:“一旦跟不上时代的节拍,企业随时可能万劫不复,像大楼一样轰然倒塌。”回顾广东省风华锂电公司发展历程,该企业不仅是全国最早进入锂电池行业的企业之一,同时也是国内为数不多掌握正负极材料生产技术的企业,但随着近二十年的发展,企业不仅没有处在技术革新领域的前沿,而且与其他竞争对手的差距越来越大,现已从原来的第一阵营跌落到第二阵营,可谓“起了个大早,赶了个晚集”。

为了破解企业生产经营困境,2013年,锂电公司在大股东的全力支持下,以聚合物电芯为转型突破口,配合传统手机电池升级改造,生产经营形势得到了极大扭转。总结本轮转型得失,企业不仅需要重新审视自身发展历程及市场定位,主动发掘自身竞争优势,并对下一步发展有新设想,保障锂电公司未来长久发展。

当前,广东省已启动国有企业体制机制改革创新试点工作,锂电公司抓住本次体制机制改革契机,企业外部,积极寻求战略合作者,优化股东结构,探索多样化的合作模式,不断谋求资本市场上的突破;企业内部,强化市场机制为导向,减少行政审批对企业造成的束缚,逐步开展改制工作,探索多形式的激励机制,不仅为锂电公司未来发展打下基础,也为实现锂电公司增值溢价做好铺垫。

一、锂电公司发展历程回顾

90年代正值锂电池技术兴起之际,各种市场应用领域被陆续发掘。锂电公司趁势而起,依托“风华武大电池研究所”产学研基地,研究锂电子电池国产化实施路径。经过多年的积极探索,锂电公司明确了进入手机锂电池细分市场,并以“国产手机标配电池”为目标市场,力图通过扬长避短,充分发挥自身的既有优势。在经历数次的定位摸索和调整后,锂电公司通过突出价格、性能、质量等产品因素,在“国产手机标配电池”目标客户中形成了“质量稳定、价格实惠”的形象, 塑造了“高性价比国产手机标配电池”的市场定位,从而获得相对竞争优势。

作为手机配套产品,手机消费市场的激烈竞争通过供应链向锂电池行业传递,使锂电公司面临的发展环境日趋复杂和激烈,体现在以下方面:

(一)客户资源的稀缺性

客户资源的稀缺性,核心是合格供应商资格的稀缺性, 体现在两方面:准入门槛的设置和相对稳定的供应结构。

满足手机厂或手机ODM方案公司的采购准入门槛,获得合格供应商资格,是电池制造商向其供货的首要前提。一般而言,采购规模越大、采购量越稳定的客户,其准入门槛标准设置就越高,在生产产能、产品质量及认证、供应能力、自动化程度等方面提出的要求也越高。同时,若手机制造商的供应结构一旦形成,其他电池制造商在短期内便难以再进入其采购目录。由此可见,客户资源的稀缺性是电池制造商之间重要的竞争壁垒。

(二)客户需求的多样化及差异化

随着手机厂商对消费市场的深入挖掘以及对自身市场定位的探索调整,其采取的市场策略不尽相同。例如,从产品的角度看,部分厂商定位高端,主打单一系列产品,而部分厂商定位中低端,力推多系列产品,还有部分厂商选择全领域, 多系列产品。从市场渠道的角度看,有些厂商重点发展国内市场,有些却着重出口,远销非洲等地。

市场定位、市场策略的侧重不同,使手机厂商依据产品设计的差异化对原料配件的需求呈现多样化,对配套手机电池的要求体现在容量、体积、封装质量、充电速度、特殊性(耐热、耐冷等)等方面。

基于手机厂商“以款定产”的生产采购策略,电池生产企业需具有快速的市场响应能力和较强的柔性生产能力,才能应对需求的多样化和差异化。

(三)成熟技术的易获得性

自1992年索尼公司将锂电池实现商业化起,锂离子技术在手机电池应用上日臻成熟,企业利用技术溢出,通过模仿复制,便可具备生产所需的基本技术要求。正是因为这种较低的技术进入门槛,使得大大小小的锂电池制造企业相继而起,加剧了行业内竞争。

基于上述的行业背景,风华锂电公司在近十年的经营中,尽管在2012年经历了较大的波折,但总体保持了稳定的发展趋势。

二、锂电公司主要经营特点

通过回顾锂电公司近十年的发展历程,梳理其经营脉络,可以发现锂电公司在经营中具备以下特点:

(一)专注聚焦于手机配套的锂电芯制造

自成立起,锂电公司一直专注于锂离子电芯制造,以“高性价比高产手机标配电池”作为自身的市场定位,聚焦于为国内手机生产商提供方型电芯。对于行业中曾出现的热点产品,锂电公司经过比较分析,最终坚持自身的产品方向,积累了丰富的手机锂电池生产经验。

(二)着重提升对客户需求的反应能力

锂电公司的市场定位决定了其面向的客户群体,客户资源的稀缺性、客户需求的多样化与差异化使锂电公司必须具备快速满足客户需求的反应能力:一是利用数次技改,提高原有生产线的自动化水平,提量提质;二是通过收购封装公司实施前向一体化,希望加强对客户送样等方面的快速响应能力;三是采用“预期备货”的模式排产,争取以最短时间向厂商提供产品。

(三)在产品上选择充当“市场追随者”

基于自身资源和行业特点,锂电公司在产品技术上充当“市场追随者”。一方面,受限于有限的资源,锂电公司没有选择大投入研发新技术,开发新产品。另一方面,行业新技术往往由一线大品牌手机商首先推出,在市场产生标杆效应后, 带动国内手机厂商跟进应用,继而对锂电池制造商产生需求。

区别于消极被动的追随,积极的“市场追随者”可借此降低产品转型的不确定性风险和利用先入者的技术开拓,降低研发成本,实现平稳快速转型。

三、锂电公司发展增速下滑主要原因

锂电公司所处TMT制造行业,行业本身就是“更新速度快、完全市场竞争、赢者通吃”的特性;这就造成了该行业资金密集、劳动力密集、自动化水平最高、淘汰率最高的普遍现象。

同时,由于TMT行业本身就是一个具有较高专业化水平的行业,企业基本鲜有转型成功的案例,企业发展通常表现出“前期全产业链发展、中期减磅发展、后期核心发展”的态势。从一开始介入TMT“全产业链”,开始逐步寻找自己最有竞争力的业务;中期开始对发展潜力不足的业务进行剥离 (减磅发展);到后期寻找到适合自己发展的业务环节并开始聚集资金培育其核心竞争力(核心发展)。

从锂电公司成立之初至今,公司所处的外部环境及自身条件都发生了深刻变化。锂电公司已由原来的第一起跑线者变为市场跟随者,反思这一定位的变化,总结锂电公司发展历程存在的问题及短板,探索锂电公司如何在日新月异的TMT行业中取得更大发展十分必要。

(一)行业快速变化,竞争激烈

锂电公司聚焦于手机电池电芯制造业,国内企业约有300多家,属于完全竞争行业。从研发技术能力、生产能力等因素比较,天津力神、深圳比亚迪、东莞新能源、深圳比克等企业凭借较强的技术和产能优势形成了国内锂电池行业的第一梯队。继而,以肇庆风华锂电为代表的第二梯队中型锂电企业利用较灵活的生产策略以及“高性价”的市场定位,填补了一部分市场需求。最后,是数量众多的中小型生产企业, 此类企业普遍规模较小,经营稳定性较差。

(二)错失技术变革实现快速发展的机遇

随着智能手机的兴起以及朝“屏幕大、厚度薄、耗电高”的趋势变化,锂电池制造业在技术上不断革新,陆续推出新的产品以满足能量值及安全性等方面的提升要求。

对于锂电公司而言,只有借助技术变革才能实现快速跨越式发展,拉近与行业第一梯队的差距。锂电公司在产品上主动地选择了“市场追随者”策略,力图通过降低产品转型的不确定性风险和有效利用先入者的技术开拓,降低研发成本,实现平稳快速转型。因此,当2009年聚合物锂离子电池在手机电池中应用比例为10.7%时,锂电公司已着手完成技术开发并实现小规模试产。然而,当正值市场兴起之际,锂电公司未能进一步地采取有效规划布局,在原有产品竞争加剧情况下,错失了快速跨越式发展的机遇。

(三)股东方缺乏市场、资金、技术等方面支持

TMT行业是一个“资金密集、技术密集、人才密集”型行业。这就要求业内企业必须时刻保持高强度投入,以引领最先进的技术、最高效的生产,才能在TMT业内取得较大市场份额。通过总结国内几大锂电巨头就可以清晰看出,比亚迪、ATL、天津力神、珠海光宇的大股东不仅具有强大的资金实力, 而且大股东都具有强大的技术背景;反观曾经风光一时的“比克电池”(2006年在纳斯达克上市) 经营业绩却在2012年后呈断崖式下滑,其主要原因不仅包括由于转型较慢,更重要的原因是由于“比克电池”大股东缺乏较强的技术背景,导致在技术储备方面出现严重偏差,股价曾因两次跌破1美元差点导致退市。

从锂电公司组建历史来看,组建锂电公司起源于风华高科债务重组事宜,是由技术团队筹建的企业。受原股东自身资金条件限制,从企业组建开始,就缺乏对相应的配套资金及后续发展规划;在投资集团进入后,在资金需求方面得到了一定缓解,且基本上不要求锂电公司进行分红,而是将利润作为新增技改资金不断投入,但由于股东始终缺乏TMT业相关技术背景,不了解、不清楚TMT业发展的前景及未来, 不仅无法发挥股东拥有的行政资源优势,也未能在追加投资、技改路径等方面对锂电公司的发展有更大支持,很大程度上导致锂电公司与业内一线企业差距越来越大,最终只能成为业内二线品牌企业。

四、转型升级提炼锂电公司核心竞争力———“动 态匹配”助力锂电公司新发展

客观来看,一方面,受锂电公司自身资金、场地、用工条件等方面限制,为求生存、谋发展,以往旧的“备货生产”模式是锂电公司不得已而采取的商业模式;另一方面,锂电公司捆绑的客户基本是国产手机客户,国产手机厂商同样不能做到引导TMT市场发展,这就直接导致了2010—2012年手机市场由功能机向智能机转型过程中大量国产手机厂商出现倒闭,这也直接导致了大量同样采用“备货生产”模式的手机电池厂商倒闭,而锂电公司也深陷漩涡中。

因循守旧已成为锂电公司错失发展机遇的最大障碍。如果继续采用旧的模式,没有新突破,缺乏新思路,锂电公司发展而言,如饮鸩止渴;同时,锂电公司始终没有形成、提炼自己的核心竞争力,已成为制约锂电公司发展的关键所在。通过总结提炼锂电公司转型中的成功经验,塑造属于锂电公司自己的核心竞争力迫在眉睫。

(一)以“动态匹配”战略打造核心竞争力

“动态匹配”战略指的是:企业为掌握瞬息即逝的发展商机,快速使符合市场要求的产品得到客户认可,通过建立、调适、重组企业内外部的各项资源形成竞争优势的一种弹性能力。

锂电公司已初具“动态匹配”的基础,主要表现在:一是锂电公司一直跟随市场发展,了解市场发展的新动向,并依靠经验,有针对性地对市场发展方向进行预判;二是锂电公司能在下游客户完成转型后,较快地与客户进行对接,在短期内开发出符合客户需求的产品。正是由于锂电公司长期以来一直保持对市场及客户的敏感性,才使得锂电公司能经受两次转型考验。因此,通过强化锂电公司已形成的“动态”优势,并不断优化调整,使之更好为锂电公司未来发展服务迫在眉睫。

1.打造知名品牌,力争高端客户订单

TMT行业有一明显特点,即业内都存在为数不多的“巨无霸”型企业,几乎业内其他中小企业都是这种巨型企业的跟随者。锂电公司逐渐转变伴随国产手机厂商“共同发展”策略,并逐渐进入行业巨头供应链,使公司呈现跨越式发展。

经过多年积累发展,锂电公司技术已逐渐成熟,产品质量、合格率也趋于稳定,锂电公司实际上已具备有向一线手机厂商小规模供货的能力。抓住行业机遇,通过进入业内巨无霸公司供应渠道、打造锂电公司自己的品牌,接受高端客户市场检验,本身也是对锂电公司自我发展的促进与提升。

2.理清经营方向,优化客户结构

在本轮转型升级中,锂电公司采用的是“调产品,不调客户”的应对策略。尽管锂电公司最终完成转型升级,但其中暴露出来的问题及做法却应予以重视。

“调产品,不调客户”的策略是后发的经营策略,一方面反映的是锂电公司在聚合物产品缺乏争取新客户的能力,当面对手机行业洗牌时,无法开拓新的客户,只能寄希望于原手机厂商同样能转型成功;另一方面反映的是锂电公司过往侧重的“紧跟客户需求”的策略需要予以修正,在兼顾客户需求的同时也应及时跟进市场最新动态。

锂电公司所处TMT行业发展日新月异,客户的需求不一定能适应市场发展要求,这就容易导致锂电公司产品结构与市场需求产生偏差。通过动态的对客户结构进行调节,提高自身市场定位,大胆缩小、放弃非主流市场客户,主动向市场主流客户靠拢,只有这样才能在激烈竞争TMT业中不断发展壮大。

3.提升客户合作层次,紧密战略伙伴关系

当前,电子配件市场已基本处于完全买方市场,配件商除了追求产品质量及生产效率以外,更需要强化与下游客户间关系,及时根据客户需求调整、开发产品,以获得先行优势。

按照“动态匹配”理论,企业应具有快速调集自身资源迎合市场需求变化的能力。因此,通过加强与下游核心客户保持高度密切的合作关系,如:参与客户电子产品设计、优先了解客户产品开发方向、知悉竞争对手情况等方面,锂电公司将与核心客户紧密融合,形成较其他竞争者更深层次的客户合作关系,并将密切的客户关系上升为锂电公司的“护城河”之一。

(二)用动态匹配战略重塑经营模式

1.“备货生产”转向“按单生产”

“备货生产”是传统铝壳电芯厂家常用生产手段,这种生产模式的本质是由于传统锂电池厂商受制于产能,难以在接到厂商订单后按要求生产,因此只能通过预判市场进行生产。但随着聚合物电池的发展,聚合物电池形状、容量将更加多样化,这种“备货生产”已不能满足市场发展要求。锂电公司必须转变“备货生产”为“按单生产”,这对锂电公司创新管理方式,提高生产效率,提高产品合格率也相应提出新要求。

在2012年遭受手机业内转型带来的电池厂商生存危机后,锂电公司开始转变原有“备货生产”为“按单生产”。即不再提前进行生产后等待客户订单,而是在接到订单后完全按照客户要求生产。这样的模式对锂电生产压力非常大,但却是锂电公司二次发展的必经之路。

2.“电芯制造”转向“模组制造”

简单而言,“模组制造”指的是电池厂商在电芯上增加“电源管理系统”,电源管理系统一般包括“温度保护、充放电模块”,高端大型电池组还包含“数据传输模块”。借鉴国内上市德赛电池、欣旺达的经验,“模组制造”的核心并非芯片制造,而是如何将外购芯片按照自己电芯充放电特性及下游客户要求进行重整优化,发挥电芯最大效能。未来,各电芯厂商向客户提供完整的电池管理系统,“模组制造”将大大提高电芯附加价值。

2010年,锂电公司在深圳设立电池封装厂,标志锂电公司开始尝试由传统“电芯制造”转向“模组制造”,同时承载着锂电公司发展桥头堡、未来转型发展的重要职责。据了解,锂电公司现有封装厂仍处于探索阶段,电源管理系统等关键部件以外购形式存在,且由于缺乏经验积累及初期管理中存在不足,导致目前封装厂盈利水平不尽人意。但是,应清醒地认识到,“模组制造”是锂电池行业发展的必然趋势,只有走通了“模组制造”才能为锂电公司下一步承接高端客户、形成新的利润增长点、脱离现有电芯制造商定位打下基础。

3.提高质量管理服务锂电转型升级

锂电公司从最初向“国内山寨手机”厂商提供电池发展到现阶段“国产品牌手机”厂商提供电池。从表面上看,锂电公司的成长是跟随“国内山寨手机”向“国产品牌手机”的成长,从而进入了国产品牌手机供应链;但本质上,锂电公司期间不断提高产品质量,才是锂电公司得以保持国产品牌手机供应商地位的重要因素。

聚合物电池最大的优势是散热性好,循环寿命长,比能量更高,更轻更薄。但同时聚合物电池一旦组装就不能返修, 电池匹配程度等不像圆柱、方形电池一样可以相互通用,因此对生产工艺要求要求十分高。按照德赛电池调研报告显示,目前聚合物电池成品合格率韩国在99%以上,其中三星电子已达到99.5%,国内合格率平均水平约为94%,天津力神合格率约为96%,已达到较高水平。宏观上看,国际上已形成了“美国研究电池发展、日本开发生产材料、韩国专注生产工艺、中国负责电芯生产”的大格局,由于人工成本优势,国内大部分厂家都缺乏专业配置、合理的开发团队,企业基本是野蛮式成长,缺少原始积累与沉淀。同时,国内企业对设备的利用与驾驭能力差,缺乏较高水平的产业平台,产品升级换代远滞后国外厂家,这都是导致国内电池合格率不高的因素。

目前,锂电公司聚合物电池产品合格率约为92%,结合新产线一次投产的背景来看,产品合格率属业内中上水平, 但合格率仍有较大提升空间。按照锂电公司内部预估,如通过加强管理、设备改造、优化整个“采购———成品”流程,锂电公司现有产品合格率将可提升至95%,接近天津力神96% 的水平。

(三)动态匹配思路谋划商业模式创新,延伸完善产业链

按照动态匹配理论,企业应该具有预见性,并有意识地为了未来的发展培育能力。因此,依赖动态匹配建立企业核心竞争力,就必须不断通过对未来环境变化的预测,并逐渐涉猎、培育应对未来变化的新领域。

2002年,锂电公司由“钢壳电芯”转向“铝壳电芯”;2013年由“铝壳电芯”转向“聚合物电芯”;锂电公司能够顺利渡过市场转型期并继续保持原有地位,离不开技术储备支撑。目前锂电公司已在深圳设立电池封装厂,这为锂电公司进一步发展打下基础。

一方面,对锂电池的研发应主要围绕轻薄化、高效化趋势展开;同时,对探索公司现有产品在小型电子产品中的应用范围,从产品供应角度不断新增下游客户,如业内普遍看好的超级本、平板电脑等小型锂电池应用领域。

另一方面,动态掌握锂电池最新发展动向及应用领域, 继续通过小试、优化、储备等方式在未来二至三年内形成新的技术支撑十分必要。扩宽高端动力电池研究面,不局限于大型动力电池制造,而且逐步对“铅酸电池替代”、动力电池配套管理系统展开探索。

五、战略升级配套措施

按照广东省已启动的体制机制改革创新工作精神,本轮体制机制改革创新试点工作将坚持问题和需求导向,企业内部改革与外部扶持结合。内部通过引入战略合作者、员工持股、人事制度改革、分配激励等系列措施激发企业活力;外部通过政策倾斜、资金支持、加强培训等全方位扶持,破解制约企业发展的瓶颈问题,提高企业经营自主权和市场化运营水平,增强企业市场竞争力。

结合锂电公司正处于发展的重要转型期,更应把握本次改革带来的红利。通过提高锂电公司现有战略定位,以企业内部改革为切入点,完成法人治理结构调整、减化行政审批流程,达到激发企业活力、调动经营者和员工积极性,确保本轮转型升级成功。与此同时,通过建立现代企业制度,及成熟的经营管理措施,为下一步引进战略合作者打下坚实基础,最终通过资本市场发掘企业价值,实现国有资产保值增值、员工共同获益的共赢局面。

(一)推进实施体制机制改革

锂电公司现有股东结构已成为制约锂电公司发展的首要因素。主要表现在大股东缺乏锂电行业专业技术背景、小股东消极应对待锂电公司发展、股东缺乏资金支持锂电公司发展等方面。

一方面,借助广东省本轮国企改革,尽快启动研究锂电公司改制事宜。积极引入有资金或技术实力的战略投资者, 优化锂电公司股东结构,增强锂电公司抗风险能力,提高市场应变能力,为下一步锂电公司通过资本市场做大做强打好基础。

另一方面,锂电公司内部创新激励机制,激发人员积极性。尝试引进带有项目、技术人才,大力支持成果、技术作价入股,探索采取增量奖励、虚拟股权、科技分红权“、增量激励+ 虚拟股份”等方式,大力支持管理层持股,使企业管理者与企业发展紧密联系;同时,转变过往对项目的资金支持,通过成立“技改项目团队”、“研发项目团队”予以资金支持,不仅易于客观、细化地对团队成果做出评价,也更有利于实现企业与人才双赢局面。

(二)以市场为导向,放权经营班子

按照本轮广东省体制机制创新改革精神,企业经营管理应尊重市场规律,破除阻碍企业发展的障碍瓶颈,以市场为导向,规范经营决策、提高企业效率、增强企业活力。

锂电公司面临着竞争最为激烈的TMT业,商机稍逊即逝,如果未能准确把握行业动向,紧跟行业发展步伐,将随时被业内淘汰。目前来看,锂电公司内部审批程序仍然参照原有旧的行政审批流程,容易出现“机会出现未审批,完成审批无机会”这样尴尬的局面。

一方面,股东应充分理解锂电公司所处行业竞争的残酷性,对经营班子的能力保持高度信任,真正实现“控股不控事,放心又放手”。因此,股东不仅应适当下放审批权限, 而且还需在流程审批上予以优化;另一方面,在面对复杂多变的市场环境,锂电公司内部还应建立风险管控体系, 对项目实施情况不断跟踪反馈,为董事会、股东会提供决策依据。

(三)借力资本市场筹措发展资金

锂电公司的发展离不开资金支持,但股东由于缺乏专业背景知识及自身条件限制,一直未能加大对锂电公司投入, 这也成为制约锂电公司步发展的重要因素。目前,锂电公司已在高要市天资工业园购买69亩土地以备公司厂房搬迁所用,公司资金使用已捉襟见肘。

针对这种状况,通过引进各类投资者、进一步谋求资本市场支持势在必行。锂电公司自成立以来并未出现亏损状况,也未出现税务上的瑕疵,且现掌握着较为前沿的聚合物电池技术,都为锂电公司引进各类投资者打下良好基础。锂电公司如最终能通过资本市场融资,将成为促进企业发展资金方面最大的保障。

(四)积极推动人才引进战略

人才战略是锂电公司未来发展的重要保障。经营管理方面,股东对经理班子成员和其余人员的选聘和管理适当放开一定权限,由锂电自行提出方案。

生产技术人才引进方面,应通过引进高端人才,支持高端人才带项目入股锂电公司,是锂电公司人才战略的重要抓手,不仅支持聚合物电池项目及深圳封装公司业务,同时也为锂电公司下一步产品研发、未来发展打下良好基础。