投后管理风险管理

投后管理风险管理（精选7篇）

1.投后管理风险管理 篇一

前言

很多私募股权基金管理人在完成项目投资之后，很少参与到项目的投后管理之中，而这往往也是造成项目投资失败的重要原因。本期我们将通过对私募股权基金投后管理的梳理，为私募股权基金管理人保障投资人权益提供有益参考。投后管理的重要性

投后管理是项目投资周期中重要组成部分，也是私募股权基金“募、投、管、退”四要点之一。在完成项目尽调并实施投资后直到项目退出之前都属于投后管理的期间。由于标的企业面临的经营环境在不断变化，其经营发展会受到各种因素影响，从而增加了项目投资的不确定性和风险(如市场风险、政策风险、技术风险、管理风险、法律诉讼风险等)，投后管理正是为管理和降低项目投资风险而进行的一系列活动。投后管理关系到投资项目的发展与退出方案的实现，良好的投后管理将会从主动层面减少或消除潜在的投资风险，实现投资的保值增值，因此投后管理对于投资工作具有十分重要的意义。

投后管理既可以由参与投资项目遴选、具体承担投资事宜的有关人员或其指定人员负责，也可以由私募股权基金管理人设立的专门投后管理部门负责，本文统称为投后管理人员。

投后管理的内容包括：投资协议执行、项目跟踪、项目治理、增值服务四部分。投后管理工作一般分为日常管理和重大事项管理：

日常管理主要包括与标的企业保持联系，了解企业经营管理情况，定期编写投后管理报告等管理文件;重大事项管理包括对标的企业股东会、董事会、监事议案进行审议、表决等有关事项。投后管理的原则 持续性原则

投后管理工作是一项连续性、一贯性的工作，投资业务发生后，投后管理人员即要将其纳入投后管理工作，严格按照规定，定期或不定期实地检查，直至该笔投资业务收回或终结。全方位原则

投后管理人员必须全面监控标的企业，包括直接关系到投资安全其关联方的经营管理、财务状况、抵(质)押品情况等，以及可能会对投资安全产生影响的国家宏观政策、标的企业所处的行业情况、市场竞争情况、上下游企业情况等。谨慎性原则

投后管理人员必须高度重视任何可能对投资造成不利影响的风险因素，及时采取有效措施化解或最大限度地降低风险。及时性原则

及时性原则包括两方面含义：一是投后管理人员要按规定及时开展各项投后检查、管理工作;二是发现问题要及时进行预警提示、发起风险预警等。真实性原则

投后管理人员在投后检查时，必须做到“检查必记录，记录必真实”，使投后管理工作真正落到实处并有据可查。双人检查原则

投后管理人员在对融资方进行时，必须双人(或以上)同往，共同检查，双人签字，相互监督。投后管理的开展 投资协议执行

按照项目投资时签订的《投资协议》，投后管理人员应对《投资协议》规定的相关条款进行分类汇总，并制定相应的实施计划，按时督促并落实相关条款的内容。具体内容包括但不限于： 1.对于项目投资中约定投资方派驻董事、财务总监的，应及时办理任命程序;2.支付投资款后，及时督促标的企业办理验资、股东变更、章程修改手续;3.如果投资后标的企业经营触发“有条件条款”如回购、共同出售、估值调整等时，应及时制定处理方案。项目跟踪

投后管理人员应定期了解标的企业的运营状况，获取其财务报表、经营数据、三会决议等文件，了解标的企业资产、负债、业务、财务状况、运营、经营成果、客户关系、员工关系发展情况，对出现重大不利变化情况时，应向公司进行汇报，并与标的企业协商解决。投后管理人员应了解的事项包括但不限于以下内容：

1.月度、季度、半、的财务报表;2.重大合同;3.业务经营信息;4.重大的投资活动和融资活动;5.标的企业经营范围的变更;6.重要管理人员的任免;7.其它可能对标的企业生产经营、业绩、资产等产生重大影响的事宜。

项目治理

投后管理人员应与标的企业保持沟通，对需要由投资方指派董事表决的事项出现时，及时提请董事审议。投后管理人员还应积极督促公司参加被投资企业的股东会。增值服务

增值服务是指公司为标的企业所提供的一系列咨询服务，具体内容包括帮助寻找和选择重要管理人员、参与制定战略与经营计划、帮助标的企业筹集后续资金、帮助寻找重要的客户和供应商、帮助聘请外部专家等。投后管理团队的工作重点在于建立标的企业资源共享平台，为标的企业提供关于税收筹划、人力资源评估及推荐、财务规范辅导、业务流程改善等具备共性特征的服务，为标的企业上市工作进程提供咨询及建议，分析研究基础资料准备情况，可能出现的法律问题和法律障碍，提出相应的意见和建议，协助标的企业调整上市工作思路。财务管控——投后管理要点

标的企业的财务状况直接关系项目投资的成败，故应为投后管理人员关注的重点。

(1)项目投资完成后，投后管理人员需对投资项目进行经常性的分析检查，了解、掌握其运营情况。每季度向公司提交投资项目季度管理报告;每年针对投资项目的具体情况提出有针对性的书面管理建议，作为对投资项目提供增值服务的重要内容。投后管理人员应对投资项目实施动态监控，在发生影响标的企业投资安全的情形时，应及时向公司汇报，由公司研究采取相关措施。

(2)公司派出人员参与标的企业经营管理的，派出人员应按季度提交被投企业经营情况报告。当出现影响公司投资安全的重大事项时，应及时汇报。

(3)未派出人员参与管理的，由项目团队定期、不定期现场走访标度企业，了解经营情况和财务情况。并按月索要被投企业财务报表、财务分析，提供投后管理报告。

(4)公司财务部门负责对数据的汇总，分析，并及时提供决策有用的信息。

来源：知投网

2.投后管理风险管理 篇二

关键词：电力施工,项目管理

现如今的电力市场竞争十分激烈, 各个电力施工企业都在对本企业进行改革, 并且在管理、市场营销方面也加大了监督力度, 努力想增强企业的市场竞争能力。可是, 电力建设企业的管理好坏关键在于企业的项目管理的得当与否。通过可是对电力工程项目管理的学习以及课下对相关资料的阅读、分析, 本文主要总结出了工程进度管理和工程项目风险管理两个方面对于电力项目管理的重要性, 并且指出了其存在的问题, 也针对这些问题提出了可行的意见方法, 以便能够完善电力工程项目管理并且促进其发展。

一、电力工程项目管理概述

项目管理也可以叫作是项目管理方式, 是指提供从项目发起开始, 贯穿设计、施工、工程移交全过程, 甚至延伸到管理阶段的范围广泛的咨询服务, 具有期限性和个别性。

二、电力工程项目中的进度管理

1.工程项目进度管理的含义及影响因素

工程项目进度管理是指工作的内容在项目的不同阶段, 项目持续时间和衔接关系建立进度计划, 并在把计划付诸实践的过程中, 定期检查工程的实际进展是否跟计划要求一致, 并且对产生的问题进行分析, 及时采取解决问题的方法, 同时也根据实际情况对原计划进行更改, 一直到项目完成并且投入实际使用之后停止。有些因素会影响项目的进展, 例如员工、技术、材料、设备等等, 另外自然环境因素也会对项目的进展产生很大的影响。因此, 工作人员也要对这些因素进行客观、科学的分析, 并且制定出相应的措施, 以此来保证项目管理达到目标。

2.对工程项目进度管理影响因素的分析

(1) 相关单位造成的影响

项目的施工单位的施工进度起着决定性的作用, 其相关单位如材料供应设备零件、交通行业很可能会导致产生某些方面的建设影响。包括图纸设计错误, 和有关部门做设计更改频繁很大是影响最大的因素。

(2) 施工条件的变化带来的影响

在电力项目进行的时候, 如果水文的地质条件勘探出来和设计的不一样, 那么就可能会对工程造成影响。例如, 地下障碍和糟糕的风暴, 台风和洪水都会对工程建设的进度造成严重的影响, 甚至可能让工程被迫停止, 从而造成重大的损失。

(3) 技术失误产生的影响

在电力工程项目进行过程中, 如果建设单位的技术质量不够好, 或者所采用方法不当等都很容易导致施工的进展延迟。除此之外, 新新材料、新技术及新结构的应用不当、质量没保证也会严重影响项目工程建设的进度。

3.改进工程项目中工程进度管理的方法

从工程的实践经验, 根据各种不同条件下的工程建设, 如内容, 就可在不同的施工阶段选择不同的工程进度管理方式, 尽量清晰、准确地描述每个工序进度之间的关系, 特别要注意使用先进、靠谱的技术方法, 例如甘特图法、行政干预法以及网络计划技术方法。

(1) 甘特图方法

甘特图法又被人们叫作交叉图或者是条形图, 它是用线条的操作和过程来检查时间和持续时间。这种方法的特点是简单、易操作。它比较适用在小点的工程项目中。另外, 如果工程项目的实际进展程度和计划的不一致, 那么, 这种方法也是不适用的。

(2) 行政干预法

行政干预法是指通过领导阶层或者是本单位的领导人员的领导以及其行政地位和权力来发布一些指令或者是进行指导、评估, 以此来控制工程项目的进展。当民用建筑电气安装团队, 完成交接验收的时间, 接收方自然会各种土木工程电气施工检查发现的问题和缺陷。这些情况下, 行政干预尤为重要, 项目经理在这个时候应该本着公平合理的原则, 使用各种行政模式上面的问题, 协调和解决矛盾, 保证整个项目的顺利实施。

(3) 网络计划技术

网络计划技术对于组织安排项目工作活动是非常管用的。通过项目的网络图, 可以对需要执行的项目进行更加详尽的了解, 也就使得项目的执行更加简单。成熟的理论:关键路径法和图表评审技术, 本方法很好的弥补了不足穿越图, 清晰地反映了主要矛盾时间表, 并且可以对调度进行优化调整, 让其变得更具准确性, 更具科学性。

总之, 通过综合分析影响施工进度的各种因素, 科学、合理使用各种进度控制管理方法, 使实现可控的项目进度, 确保项目按期投产。

三、电力工程项目中的风险管理

1.电力工程项目中风险管理的重要性

一个项目可以分为几个阶段, 而每个阶段过程中又包含着其他的小的阶段。在项目进行过程中, 不可避免地会受到一些因素的影响, 所以, 项目的管理就变得很艰难。项目管理中, 风险管理包括风险识别、风险分析以及风险控制这三个方面, 它是一项综合性的管理工作。目前我国的投资风险管理, 包括工程项目管理都是处于很低级的阶段。增加的电力工程项目投资, 项目需要规范, 更科学的管理方法, 尤其是需要加强风险管理。

2.电力工程项目不同阶段可能的风险因素及分析

(1) 前期:情况不明, 仓促决策;方法不当, 估算错误;弄虚作假, 不负责任;审查不细, 把关不严。 (2) 实施阶段:建设施工工期进度;工程质量与设备质量;项目建设的组织管理。 (3) 投产运营阶段:经济环境变化;人员素质与培训工作;健全合理的管理体制;技术进步、技术改造在项目生产期中亦很重要。 (4) 电力建设项目风险分析:工程质量与设计要求不符;项目工期延长;工程安全;投资成本。

3.电力建设工程风险管理对策

目前, 随着我国电力工程技术的不断完善, 之前所用的关于电力建设项目的风险管理技术的控制模型已经不那么普遍了, 反而面临的问题更多是法律、技术、社会、经济以及环境方面的。因此, 在电力工程施工的过程中, 一定要对风险进行严格的监控, 要能跟踪识别潜在风险, 要担保风险计划执行及评估的有效性, 尽力制定出消除风险的决策。制定出电力建设工程风险管理对策的目的也就是确定风险减少的程度, 以及考虑是否需要调整风险管理计划, 以及是否打开相应的应急措施, 等等。

参考文献

[1]谢德勇.浅析电力工程施工管理[J].科技资讯, 2009, (23) :130-131.

3.投后管理风险管理 篇三

即将过去的2016年，中国房地产市场可谓经历了“冰火两重天”：从年初开始，一些大中城市销售渐热，房价在前三个季度走出了一波快速上涨行情；10～11月，不少大中城市持续出台限购限贷等措施，市场快速降温，和着季节更替一夜入秋。

调控持续，市场降温，未来房地产市场将迎来一段调整期，对各大房企的融资能力、去化能力提出了新的考验，业界对房地产投后管理能力愈加重视，“科学运营”、“投后管理”等概念被反复提及。专业从事房地产投后管理的资产管理公司中融惠诚认为，投后管理正是考验房地产项目管理水平的关键因素。

楼市调控不断升级

继10月22个城市密集出台房地产调控政策之后，11月中旬，深圳、武汉、杭州、福州调控政策再次升级：深圳、杭州、武汉公积金贷款政策收紧，首付比例上调，深圳、福州暂停发放第三套房公积金贷款；武汉非本地户籍限购条件增加，需提供2年以上连续社保或个税证明，首付比例也有所上调。

11月28日，上海、天津紧急出台信贷收紧政策，尤其是上海，首套房首付比例提升至35%，二套房“认房又认贷”，刚需和改善需求同时受到抑制；天津首套房首付提至30%（外地家庭市六区和武清区首付40%），二套首付40%，这与近期天津地价、房价继续快速上升不无关系。

专家认为，热点城市的密集调控仍在延续，收紧政策继续加码的空间仍然很大，房价不稳调控不休。同时，有多地明文规定新房备案价格零增长。

根据10月住房城乡建设部发布的《关于进一步规范房地产开发企业经营行为维护房地产市场秩序的通知》，对房地产开发企业的9种不正当经营行为做出了明确界定：一类是误导、欺诈、炒作行为，包括发布虚假信息和广告、捏造或者散布谣言等；另一类是违法违规销售行为，包括未取得预售许可证销售商品房、变相收取定金预订款、捂盘惜售等。同时要求各地依法严肃查处散布谣言扰乱房地产市场秩序的违法违规行为，保护消费者合法权益，促进房地产市场平稳健康发展。

此后的一个多月，深圳、北京、上海等多地在全市范围内开展了一场大型的房地产行业违法专项整治统一执法行动，对在售楼盘进行突击检查。多数房企均展开了自查行动，将有明显违反新广告法的宣传广告做出置换，对敏感字眼进行删除，在各平台发布过的违反广告法的软文进行了删除。

限购城市交易量下降

市场降温显著

本轮房地产市场调控主要从限购、限贷、土地供应、市场监管等方面进行调节，体现因城施政分类调控原则，目的为严控房价过快上涨。从市场数据来看，本轮房地产调控政策可谓立竿见影，各地楼市普遍由热转凉，一线城市成交量萎缩，基本上达到控制房价的效果，二线城市根据各地政策力度不一，成交量已经首先萎缩。

11月CRIC监测到57%的重点城市成交量环比跌幅超过30%，甚至部分城市同比、环比跌幅皆超过50%。

具體来看，11月28个重点城市商品住宅成交量环比下跌18%，同比下跌2%。一线城市成交量同、环比分别下降35%和33%；二三线城市整体跌多涨少，24个重点城市商品住宅环比下跌16%，同比上涨4%，超过七成城市成交量环比下跌。值得注意的是，在已出台调控政策的城市中，仅4城成交环比上涨，分别为武汉、南宁、郑州、福州（数据来源：CRIC2016）。

国家统计局新闻发言人毛盛勇12月13日表示，从10月份和11月份房地产价格的数据表现来看，调控应该说取得了初步成效。

管理层加强房地产金融监管政策

10月28日召开的中央政治局会议提出要坚持稳健的货币政策，在保持流动性合理充裕的同时，注重抑制资产泡沫和防范经济金融风险。10月21日，中国银监会召开三季度经济金融形势分析会，要求严控房地产金融业务风险，严格执行房地产贷款业务规制要求和调控政策；审慎开展与房地产中介和房企相关的业务；规范各类贷款业务管理，严禁违规发放或挪用信贷资金进入房地产领域；加强理财资金投资管理，严禁银行理财资金违规进入房地产领域；加强房地产信托业务合规经营。

11月4日，中国保监会下发《关于开展不动产投资及基础资产为不动产的金融产品投资自查有关事项的通知》，加紧摸底保险行业不动产投资现状，拟规范保险资金不动产投资行为，防范投资运作风险。11月11日，国家发改委下发《关于企业债券审核落实房地产调控政策的意见》，要求严格限制房地产开发企业发行企业债券融资用于商业性房地产项目。从政策方向上看，相关监管层都明确收紧了商业性房地产的开发融资。

“科学运营”“投后管理”

成为专家建议的关键词

随着各地限购政策的出台，盘点存续项目的销售情况以及去化速度成为各大房企的重中之重，“科学运营”、“投后管理”等概念也反复被提及。中融惠诚是一家累计管理投融资资金规模超过2000亿元，直接参与百余万平方米房地产项目开发的资产管理公司，其内部负责人认为，当前不同地区楼市情况分化严重，市场结构差别显著，“因城施政”是科学有效的手段，房地产市场将会迎来一个调整期，更应该注重科学运营及管理。

“之前很多机构认为，项目资金投放完毕，项目已经完成了80%。现在，大家逐渐意识到，这才只是开始——投后管理水平才是真正的决定因素。”上述负责人认为，“投后管理能够大大降低企业的试错成本，以中融惠诚为例通过尽职调查、审计走访、咨询策划等服务帮助金融机构查弊解惑；同时凭借内部直投团队，中融惠诚还能对地产项目实现开发或处置，对不良资产进行资产并购和重组，融资或再融资服务。”

随着热点城市分类调控、精准施策，国家对房地产金融监管的加强和房地产市场秩序的进一步规范，热点城市楼市有望继续呈现量降价稳格局，全国房地产市场将趋于理性。

4.水利工程管理中企业管理层的管理 篇四

随着问题的严重化愈加突出, 最近几年, 大部分水利工程企业开始了加强自身的项目管理, 并在现实施工中取得了一定的经验, 这对于整体管理方法的改善起到了一定的促进作用。可是, 在管理层的管理理念上, 很多管理者都存在着一视同仁的看法, 但是不同的地域、不同的项目、不同的施工环境、施工方法的不同, 这些上面的管理差异是相当大的, 不能混为一谈, 但在实际的操作之中却常常将他们一起处理或采用同一种方法。可以看出, 在管理层的管理上, 我国水利施工企业还处在对于模式的摸索上, 刚刚起步。在对企业施工项目的整体管理方法和理论上还有待提高, 并且在项目的组织、协调、控制等方面做得还是不够完善, 在以后的发展上还有很长的发展空间。在现在, 我国的水利施工企业主要管理层问题有如下几个方面;

1.1 责任书与考核方面的问题

(1) 在项目中没能及时签订项目责任书。在水利工程施工中经常会出现突发问题, 由于这些问题具有紧急性, 一经发现必须马上采取手段就行补救, 所以在这个时候由于时间的紧迫, 导致与业主的项目相关的责任书没有来得及签署, 甚至到了收工阶段这个责任书还没有进行签署, 这对于相关施工的管理造成了很大困扰, 由于没有一个明确的责任书, 在整体工作的管理上就缺乏一个主体, 导致相关事宜模糊不定。

(2) 项目责任书本身存在问题。有的施工单位在对责任书的设置上面出现目标的整体混淆, 在实际中企业只关注整体的经济效益相关设计, 对于质量、安全等方面没有提及或设计模糊。

(3) 项目责任书的严谨程度不够。在有些责任书的制定上面各项目标的设置指定相当随意, 完全不合理, 在整体的制定上缺乏科学有效的手段与方法, 在形式上造成责任书的不严谨性。

1.2 项目经理部的组建跟管理形式的问题

(1) 没有认识到项目经理责任制的作用。在企业中, 由于项目经理的级别较为尴尬, 一旦与法人代表发生冲突, 经常会被法人代表在工作上限制手脚, 完全忽视了在开工前与他签订的项目责任书, 使得在相关工作上造成项目经理的热情降低。

(2) 经理人员素质问题。认不清自己的工作责任, 在施工中, 将自己当做上级领导, 在处理事情上, 不考虑整体团队的意见, 独断独行。甚至更有甚者, 担任项目经理就是为了能够获得更高的经济利益, 还可能做出危害整体工程的事情。还有对于自己的领导地位认知不够的, 把自己当成了一个普通的技术人员或者施工人员, 完全抛弃了他是在项目上的领导作用。

(3) 整体经理结构设置问题。在项目经理制度的设置上经常出现的局面就是与施工要求不搭边。有些施工项目工程小, 技术简单, 安全隐患并不多, 但是却设置了庞大的项目经理进行管理, 在部门的建设上面也多是无用或者重复, 造成整体施工的问题的草草了事, 这些问题主要出现在那些经营并不好的单位中。

1.3 项目过程管理与控制方面的问题

项目过程管理与控制包括项目成本管理、项目质量管理、项目进度管理、项目安全管理、现场标准化管理 (文明施工) 等方面。在这些方面存在的共性问题是有的企业检查控制只等待任务结束以后才进行, 即只是事后控制, 事前控制和事中控制没有得到足够的重视。具体表现为以下几个方面:

(1) 项目成本管理方面。有的施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程, 不惜牺牲利润, 以低标价中标, 甚至答应业主的无理要求, 他们以将工程项目承揽到手为第一要务, 没有很好核算和预测实际成本。

(2) 项目质量管理方面。有的项目发生严重的质量问题, 工期拖后, 被监理通报批评;有的项目质量管理责任不明, 出了质量事故, 管理人员相互推诿。

(3) 项目进度管理方面。有的项目进度严重拖后, 影响了总工期;有的项目工期安排缺少计划性, 干到哪算哪。

(4) 项目安全管理方面。有的项目施工人员安全意识不强, 产生麻痹思想;有的项目特殊工种操作人员没有上岗证, 极易发生安全事故。

2 原因分析

2.1 对项目管理基本内涵缺乏了解

项目经理是企业法人在项目上的代表, 两者是委派与被委派的关系。项目经理在项目中是最高责任人、是项目决策关键人物, 在项目管理中处于中心地位。但项目经理不是法人代表, 必须服从企业法人的指导、控制和服务。从以上分析可以看出不能忽视对项目的控制和管理和产生“以包代管”的现象, 项目经理没有可能自行承包, 它要在企业管理层的指导、服务、监督下承担任务;并且承包容易形成只重成本控制, 忽视其他目标控制的倾向, 容易出现短期行为, 承包合同将企业管理层与项目管理层的上下级行政关系扭曲为平等关系。

2.2 对施工项目管理的认识不到位

项目管理制度要配套, 不留漏洞。目前许多水利施工企业的项目管理制度还不能完全适合项目管理的需要, 如缺乏工作分解、责任分解等。同时由于我国基层项目管理人员的文化基础和管理经验很不平衡, 相当一部分基层管理人员不知道如何将现代项目管理理论和手段运用到具体工程项目上, 普遍地存在脱节现象。

2.3 用人机制不健全导致项目经理部人员素质相差较大

众所周知, 项目经理是项目部的核心和决策人物, 项目经理自身素质的高低直接关系到项目的管理水平。一个合格的项目经理能够统筹安排人力、物力、财力, 合理进行方氩工组织设计, 规划、控制和协调工程进度, 实施全面质量管理和成本控制, 保障项目责任目标的实现。因此, 项目经理必须是取得建设部项目经理培训合格证书、具有相应的项目经理资质、高度的政治觉悟、丰富的专业知识、懂经营、会管理的复合型人才。

3 结论

通过文章的论述, 将水利建筑施工中的管理问题进行列举和分析, 由此可以看出, 对于水利工程的项目管理是一个相当复杂庞大的系统, 在加上我国相关管理形式上的不足, 导致在施工中问题的出现率相当之高。所以现阶段, 对于企业项目管理的开展与研究是必须的, 只有在相关项目管理上进行有效的管理机制设计和责任分属, 才能使得项目本身就有更大的管理空间, 项目管理的整体是一个有序、完整的管理系统, 从责任书的签署, 到最后的工程交工, 每一个环节在整体上都是非常重要的, 缺一不可。所以在日常的建筑施工中必须对于项目的管理加强正确的认识, 这有这样才能将企业的整体效益进行提升。

摘要：随着经济的不断发展, 社会的基础建设项目不断的增多, 在这期间建筑企业迎来了一个市场空前繁荣的局面。但是在繁荣的背后, 企业应该知道这时候面临的局面是机会与风险并肩而立, 所以企业现在所要思考的问题就是怎样在实际的施工中减少风险, 避开危险, 在这方面企业自身的管理是重中之重。他的好与坏将直接影响一个企业在水利工程项目上的竞争力。在新形势下, 水利工程得到了快速的发展, 但是我国原有的一些水利建筑企业却在这场盛宴中被出局, 原因是, 施工技术落后、设备陈旧、企业管理体制僵硬, 这些问题都显示出企业的管理层的管理出现了问题, 所以导致企业的经营情况每况愈下。

关键词：管理层,管理,水利工程

参考文献

[1]陈辉, 孙志超.当前水利工程管理中存在的问题及对策分析[J].科技致富向导, 2013.

5.投后管理风险管理 篇五

目前, 虽然关于精益管理会计的文献不少, 但大家对精益管理会计的认识不尽统一。概括起来, 精益管理会计 (Lean Accounting) 有两种不同的理解:一是指如何应用精益概念消除管理会计职能中所有多余活动的集合体;二是指如何修正传统管理会计以促进精益生产方式 (Lean Production/Lean Manufacturing) 实施的各种活动。

一、精益管理会计产生背景和概述

如前文所述, 在精益生产方式下, 企业活动围绕价值流展开。完整的价值流要求由一名价值流管理人员进行管理, 他要对整个价值流发生的所有环节进行控制, 相应的就要求与价值流活动范围一致的所有管理会计活动为之服务。这种管理会计具备以下特征:成本核算的对象按照价值流而不是产品或生产步骤确定, 每一个价值流都有独立的利润表, 以便价值流管理人员对其负责的价值流实施直接控制, 并作出追求更多盈利和更大增长的决策;制造费用直接计入各个价值流成本中, 这样, 大多数制造费用就可以归属于特定的价值流成本;简化成本核算工作, 使产生成本的活动更容易处于受控状态。传统管理会计难以满足以上特征要求, 其采用的以大批量为基础的成本核算方法导致按大批量组织生产, 储备大量存货, 忽视其中的大量浪费行为, 只关心财务业绩而不是经营业绩;其实施的差异分析法只为生产环节服务, 忽视了整个价值创造的过程;其在项目评估时只考虑定量数据, 忽视了非定量数据的重要性。

(一) 精益会计的核心是价值流效益最大化

按照精益生产的观念, 产品成本随着产量和产品组合的不同而变化, 制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系。某种产品的成本, 主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢, 特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢。成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。

(二) 精益会计的目的就是消除浪费及追求最小价值流成本

在价值流的各个环节中, 不断地消除不为客户增值的作业, 杜绝浪费, 从而达到降低价值流成本, 提高价值流效率的目的, 最大限度地满足客户特殊化多样化的需求, 使企业的竞争力不断增强。如何实现价值流成本最小, 正确确认和计量它, 显得十分重要。从总体说, 价值流成本应是为保证价值流正常运作而支付的各种成本和费用的总和。价值流成本包含的内容十分广泛, 国外有的学者提出价值流成本应包括:取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种价值流成本划分方法主要基于价值流作业过程来进行的, 但并没有考虑不同类型成本对整个价值流成本产生的影响和重要程度, 不利于对价值流成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因, 在考虑价值流成本作业过程相关性的同时, 对关键性的影响价值流竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视, 价值流成本可划分如下:采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

(三) 精益会计是多种会计思想和管理思想共同构成的会计系统

精益会计以客户价值增值为导向, 融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术, 把精益管理思想与会计思想相结合, 形成了全新的会计理念——精益会计。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业价值流成本, 以达到企业价值流成本最优, 从而使企业获得较强的竞争优势。精益会计思想十分丰富, 管理方法很多, 形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想, 每一种方法, 不能准确把握精益会计的精髓。精益会计的每个管理思想, 每种管理方法都不是孤立的, 而是互相之间有联系的, 一种方法支持另一种方法, 方法又保证思想的实现, 只有把价值流的精益管理思想与方法有机地组合起来, 构成一个完整的精益会计系统, 才能发挥每种方法的功能, 才能达到系统的最终目标——质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益会计不断追求增加企业的竞争力, 这是系统的最高层次的目标。

(四) 精益会计最高目标是为制造企业乃至整个制造业的发展提供支持

精益会计将以顾客需要为导向的市场营销观念深深扎根于会计之中, 同时又将会计根植于成本发生的现场 (广义的生产系统) , 以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标, 立足于企业整个生产系统的优化。加快我国理论界特别是实业界对精益会计的研究和应用, 将极大提高我国制造业的管理技术水平, 增强我国制造业整体的竞争能力, 为国家创造财富。希望精益会计也能尽快地成为改变中国制造业乃至整个国民经济的机器。精益会计的原理可以同样应用于全球每一种工业, 向精益生产转变将对人类社会产生深远影响, 也就是说, 这一转变将真正地改变世界。采用了精益会计, 当它不可避免地扩大到制造业以外时, 将改变几乎所有的一切, 包括消费者的选择, 工作的性质, 公司的财富, 最终直指国家的前途。

二、精益管理会计基本内容

精益管理会计的基本内容就是按照价值流进行成本核算、分析和管理。按照精益生产的观念, 产品成本随着产量和产品组合的不同而变化, 制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系;某种产品的成本主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢, 特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢;成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益管理会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。

(一) 成本核算

在价值流成本法中, 成本核算对象为价值流, 即提供产品和服务的整个物流过程和信息流过程中的所有增加价值活动和不增加价值活动;成本计算期一般为每周 (半月或月) ;核算内容是整个价值流中的所有耗费, 而且所有成本都是直接成本, 没有直接成本和间接成本之分, 而价值流之外的成本则不包含在其中;成本项目一般包括人工成本、材料成本、生产支持成本、机器设备成本、经营支持成本、设备维护成本、其他价值流成本等。其中, 人工成本包括整个价值流中所有人工成本, 只要是在价值流中工作的人员, 无论是从事产品生产、材料搬运、产品设计, 还是进行机器维护、生产计划、营销、会计工作, 其人工成本都包含在其中;材料成本通常是计算本周 (半月、月) 已销价值流中产品的材料成本, 而不是处于生产过程的在产品成本;支持成本包括为创造价值流而发生的备件、工具、能源耗用、日常开支等项目的成本。以上成本项目都是直接计入, 唯一使用分配计入价值流成本的是对设施使用成本 (如建筑物租金、维护成本等, 属于其他价值流成本项目) 按照其使用面积如平方米进行分配, 其目的在于促进价值流团体成员努力降低价值流对空间的使用。在价值流之外的一些活动如会计服务、推进IS014000等的成本费用作为业务支持活动的成本, 并不计入价值流成本中, 其目的在于为价值流管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息, 以管理和改善所控制的价值流活动。

(二) 利润报告

由于不必对成本项目进行细分, 价值流成本法降低了成本核算的工作量, 此时以每一个价值流作为一个成本的归集中心, 得出的价值流利润表中的利润就更加真实。每个价值流的当期利润等于本周 (半月或月) 实际发生的产品收入 (按照价值流计算) 减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。核算过程消除了对制造费用分配的复杂过程, 简化了核算, 也使价值流中的所有成员更明白其含义。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率 (价值流利润与收入之比) 、存货等五个项目。当销售量大于生产量时, 价值流中的存货量会降低, 利润表则会反映出更高的利润和更低的单位成本, 反之则利润下降, 单位成本上升。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合。将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。

(三) 运用成本信息管理价值流

通过编制成本信息计分卡可以清楚地反映出价值流的实际情况、差异对比分析情况和未来计划情况, 以便根据成本信息对价值流进行管理。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分, 上半部分为价值流情况, 包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标;中间部分为流动能力情况, 包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标;下半部分为简化的价值流利润情况, 包括收入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分, 第一列为上期成本, 第二列为本期成本, 第三列为未来目标计划。目标计划不是源于凭空想象或其他目标的展开, 而是价值流团队成员的持续改进计划。为保证价值流成本法的实施, 企业应当按照价值流而不是部门或产品报告成本和利润;应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配;应尽可能将提供共同服务的职能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中;应当对生产过程进行合理的控制;应当对诸如废次品、返工情况等“失控”状态进行跟踪;应当持续有效地控制存货。

将精益管理会计与传统管理会计进行全面对比, 能更全面地理解其基本内容。

精益管理会计是管理会计适应精益管理在全世界的扩展而发展起来的新的会计分支, 尽管其理论研究方面还不如财务会计成熟, 实践方面的经验积累等也不如财务会计深厚, 但它适应了企业发展的新潮流, 代表了未来的方向, 相信在不远的将来一定会流行起来。

尽管精益管理会计有很多优点和特征, 但是现实中精益管理会计的优势并没有得到很好的发掘和传播, 致使不少企业高层管理者对精益管理会计闻所未闻, 当然也就谈不上推广应用了。这要求学术界和实务界加强交流沟通, 加大精益管理会计的宣传力度。

6.投后管理风险管理 篇六

因此, 铁煤机械制造有限责任公司从2009年以来, 全面推行风险管理, 通过剖析公司现状, 有针对性为制定风险管理策略, 创建管理构架, 完善管理制度, 建立工作流程, 使公司的生产经营工作取得了全面提升。

一、建立全面风险管理组织架构和管理体系

根据现有的组织架构和决策流程, 坚持以结合实际、务求实效为原则, 以对重点领域的风险防范和重要流程的内部控制为重点, 严格落实责任主体, 逐步建立和完善组织结构科学、管理流程顺畅、制度设置规范、控制程序精细的全面风险管理体系, 形成风险控制的长效机制, 促进企业持续、健康、稳定发展。

机械公司建立的风险管理架构主要包括董事会、风险管理委员会、风险管理部门和单位, 同时各部门指定了风险管理协调员, 负责协调和推进本单位的风险管理工作。

第一层为公司董事会, 为决策层;第二层为风险管理委员会, 主任由公司经理和书记担任, 副主任由分管领导担任, 此为管理层;第三层为风险管理部门, 第四层为基层单位, 三、四层中每个部门和单位要设风险管理协调员, 此两层为执行层。这样就形成了风险管理工作层层分解、层层落实、层层负责的良好的管理组织架构。

二、完善制度、提高全员风险管理意识

1、公司围绕总体经营目标, 针对

公司战略、项目投资、市场运营、安全生产、质量环保、财务审计、法律事务等各项业务管理及其重要业务流程, 根据风险管理策略, 完善了各项规章制度、流程和重点的内控措施, 如:岗位安全技术规程、内控报告制度、重要业务内控审批制度、责任追究制度、考核评价制度、重大风险预警和处置制度。同时, 机械公司根据经营业务调整、经营环境变化、业务发展状况、实际风险水平等, 定期对内部控制的有效性进行自我评价, 确保公司有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行, 保障经营管理的有效性, 提高经营活动的效率和效果, 降低实现经营目标的风险性。

2、增强全员风险管理意识。

首先要求公司各级干部必须重视风险管理工作, 不断学习风险管理相关知识, 形成一套系统的风险管理理念, 树立科学的风险应对策略观, 以确保履行其风险监控责任, 引导企业风险管理文化的形成, 推动企业风险管理系统的合理构建。其次, 在风险管理体系建设中, 倡导和强化“全员的风险管理意识”, 通过各种途径将风险管理理念传递给每一名员工, 并逐步转化为员工的职业态度和工作习惯.

三、收集、识别、评估风险

机械公司通过有效地建立风险信息收集与管理系统, 广泛、持续地收集与公司各种风险和风险管理相关的内外初始信息。风险管理主管部门定期组织各部门开展风险识别工作, 对涉及到的风险进行收集和记录。

公司对收集的风险管理初始信息和各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估。评估参与人员包括董事会成员、经理层和各部门、单位负责人;风险评估范围包括人、机、料、法、环等五大环节, 包含了销售、生产、工艺、质量、技术、财务、安全等方面的管理业务和工作流程;

四、建立风险管理数据库、为全面风险管理信息系统夯实基础

风险管理信息系统作为整个风险管理体系中的重要组成部分, 为全面风险管理体系进行风险评估、实施风险管理解决方案、执行风险管理的基本流程、履行内部控制系统提供必需的技术基础。

为此, 机械公司自行编制了风险管理数据库 (主要包括风险信息的录入、储存、分析、传递等功能) , 将发现的各类风险进行整理、归类, 并录入到风险管理系统之中, 再将风险管理委员会组织制定的改进方案和执行结果纳入数据库管理, 这样大大提高了风险管理的效率和可靠性, 为风险管理决策提供高质量信息, 同时为今后建立全面风险管理信息系统打下了坚实的基础。

五、风险管理措施的制定与监督

机械公司根据公司风险管理策略和上述风险的形成动因, 制定风险管理应对措施, 明确办结时限和办理要求, 确保责任到位、措施到位、落实到位。同时, 由风险管理委员会严格监督相关部门、单位实施风险控制措施和改进结果等, 并依据责任追究制度, 对因主观努力不够导致未能按时完成整改目标的, 追究责任部门和责任人的责任, 并限期整改, 确保整改措施落到实处。

六、风险管理工作中几点体会

1、坚持“以防为主”的原则, 努力做好日常性、事务性的风险管控工作。

因我公司除了风险管理主管部门是专职外, 其它各业务部门和生产单位的风险管理人员都是兼职的, 这就必须要求各部门、单位杜绝应付差事、突击补活或做“豆腐”, 而要将风险管理融入日常业务之中, 这样才能使风险管理工作有落脚点, 才能将该项工作做实、做细。

2、抓住风险管控中的“七个”环节, 切实履职尽责, 加强风险管理。

一是抓住风险识别, 努力提高风险识别能力。二是抓住风险排查, 及时风险预警。三是抓住风险量化, 按时保质完成管控工作。四是抓住风险监测, 坚持适时、动态监控风险变化。五是抓住风险控制, 强化风险管理的制度防范。六是抓住风险化解, 尽力弱化风险。七是抓住风险考核, 促进风险方案落实。

3、通过信息化手段管理风险信息, 夯实风险管理基础。

7.物业管理企业风险管理策略的探讨 篇七

一、物业管理企业存在的主要风险

(一) 投资决策和项目管理存在的风险

其一, 物业管理的开发设计资金需求大, 开发的周期长, 运用决策带来的结果去验证决策是否正确具有滞后性特点, 物业管理开发过程当中的各个决策都具有极高的风险性。总而言之, 物业管理项目前期的决策十分重要, 规避风险以求胜的根本在于正确定位, 把握时机, 合理地管理和运用资金。其二, 项目管理存在的风险, 指的是物业管理企业的管理层人士管理不善导致的风险。具体上, 体现为岗位决策者无法胜任企业的经营管理工作, 各类合同关系未良好处理, 存在违法或违章的情况, 工作人员的专业技能无法满足岗位需求。

(二) 财务和政策性的风险

一般而言, 投资的负债比率和财务风险成正比, 负债比率越大, 财务的风险则越高。如果企业没有足够的现金进行以年度或者月度为单位的债务本息归还, 或者物业管理商无法从其他机构或者市场获取投资需要的资金, 则造成无法达到预期收益的后果。此外, 在物业管理投资的过程当中, 政府的诸多政策都对物业管理投资者预期的收益目标带来重大影响, 例如低价、土地供给、住房、金融等政策的变动都给投资者带来不同程度的风险。

(三) 市场供求和金融风险

根据国际上通行的惯例, 商品房的空置率数值为5%-10%之间, 表示商品房的供求处于平衡状态, 有助于国民经济健康持续发展;商品房的空置率数值为10%-20%之间, 则需物业管理商采取相应的办法以加大销售的力度, 确保物业管理市场正常发展;商品房的空置率数值为超过20%, 则形成商品房的重度积压, 需采取强有力的措施予以解决, 避免对国民经济正常运行产生直接的影响。此外, 金融风险主要体现为信用风险、银行的利率变动等政策风险, 银行的信贷额度、贷款信用条件、贷款政策的倾向性等贷款正常变动都会对物业管理企业的资金流管理产生直接的影响。若银行的房贷规模不变, 但利率上升, 也同样对物业管理投资带来不良影响。

二、物业管理企业进行风险管理的策略

(一) 建设企业的风险管理文化和组织体系

企业需加大风险管理文化的培育与塑造力度, 在企业内部树立正确科学的风险管理理念, 提升企业员工的个人风险管理观念, 使之在日常工作当中自觉规避风险。在经济高速发展的时代背景下, 物业管理企业遭遇极大的生存挑战。企业应当建立完善内部风险管理组织体系, 在项目初期设置专门的风险策略部门, 使得项目从开始到销售阶段都有良好的风险分析, 确保项目顺利进行, 企业在竞争激烈的环境下占据一席之地。物业管理项目当中的风险管理, 其主要管理载体是项目建设活动, 有必要在项目设立初期即形成风险意识, 进行项目风险计划的编制。在项目的实施过程中, 需依据相关政策和客观环境的变化进行计划的及时变更, 以实际行动规避风险。风险计划的有效编制能够最大限度地确保项目实施过程中的合理安排和管理, 从而规避项目质量风险和工期延长的风险。

(二) 资金多面投资和分化, 实时掌握政策变化

当前企业资金管理渠道已经从传统的单一化向多元化方向发展, 物业管理企业必须转变传统的经验模式, 确保企业在行业当中具有立足之地。物业管理行业具有竞争白热化、政策浮动大等特点, 企业可考虑采取多元化的经验策略进行资金的分化投资, 以避免大额资金投入后回收周期缓慢的问题。此外, 还可采取和其他实力比较小的物业管理企业联合投资的方式, 以扩宽投资的渠道, 避免由于一次性投资太大而导致企业存在倒闭风险情况的发生。行业的动向、相关的政策和物业管理企业的风险性紧密相关, 任何一家企业都应当实时监控行业的发展, 着眼于行业最前端, 观察企业的实时动向, 确保抓住关键以取胜。物业管理企业还需运用敏锐的洞察力研究国家的时事政策变化, 确保决策时对行业的动向和国家政策有着充分的了解, 将投资与决策的风险降至最低。

(三) 提升风险评估识别, 采取科学方法控制风险

分解原则法、专家调查法、故障数法等是为风险识别的方法, 风险评估多采取风险平衡计分卡、层次分析评估等方法进行。企业应当根据自身的实际情况, 进行分析识别和评估, 确保及时地预测和防范风险。风险的控制方法包含有风险规避法、风险预防法、风险减少法、风险转移法。第一, 物业管理企业在项目开发的投资决策阶段主要使用风险规避法, 做好开发经营方案评价与决策是最佳的规避风险办法。然而, 由于这一方法是消极的办法, 在使用前需进行项目风险和收益的权衡, 后再确定是否采取这一方法决策风险。第二, 风险预防法多数是在项目建设过程当中进行运用。例如, 对于工程建设当中可能存在的安全风险, 政府部门与开发商通常会要求工程承包商运用相应的措施以保障安全, 进行工程建设人员的安全教育与宣传, 从而防止安全事故发生。风险预防法是积极的应对方法, 但只能降低风险发生的概率, 无法保证能够使得风险完全消失。第三, 风险减少法指的是当风险事件出现, 可采取措施以缩小损失发生的范围或者损失程度;风险转移法指的是开发商在项目开发的过程中, 将开发的风险以及应对风险的责任转移到第三方, 例如在签订合同契约过程中利用法律规定进行风险的合法缓和、消除、转移。

三、结论

物业管理企业在任何一个发展阶段都存在各类风险, 风险将随着企业的发展而存在。企业应当进行外部动态的及时准确了解, 并在企业内部经营过程中采取全程动态监控, 确保项目从开始到完成阶段都有着全面科学的风险管理分析, 进行风险的主动控制。物业管理企业还需加强各部门的协调合作, 提升企业自身的抗风险与赢利能力, 使得企业获得长足发展。

摘要：随着国家对房地产行业调控力度的不断加大, 物业管理企业面临着越来越复杂的自然与社会环境, 因此对其进行风险管理, 降低风险已成为必须。企业所面临的投资决策和项目管理、财务和政策性、市场供求和金融风险, 具体可操作的风险管理策略是建设企业的风险管理文化和组织体系, 资金多面投资和分化, 实时掌握政策变化, 提升风险评估识别, 采取科学方法控制风险。

关键词：物业管理,风险管理,策略

参考文献

[1]李珊珊.浅析物业管理项目的风险与管理[J].中国科技信息, 2011 (11) .

[2]盖伦·E.格里尔.物业管理投资决策分析[M].龙胜平, 张锷, 梁超群, 译.上海:上海人民出版社, 2010.