员工激励研究论文

2024-07-13

员工激励研究论文（8篇）

1.员工激励研究论文篇一

企业员工内部激励研究

企业发展动力问题既是一个传统问题,也是一个现实问题.尤其在企业平均寿命不断缩小的情况下,研究这一问题更显重要.除了来自于企业外部的动力之外,企业内部自身的`动力对企业发展更具有决定意义.企业内部动力产生或提高的基础是企业员工,包括企业家、管理人员、研究开发人员、生产销售人员等等.如果企业内每一位员工都有强劲的冲动、向上的意识和欲望去学习、工作,那么企业内部就会充满生机与活力.达到这一目的应该采取的措施就是实施有效的内部激励.

作者：刘永鑫作者单位：东北财经大学研究生院刊名：中小企业管理与科技英文刊名：MANAGEMENT & TECHNOLOGY OF SME年，卷(期)：“”(25)分类号：关键词：激励内部市场细分差异化激励策略

2.员工激励研究论文篇二

我国正处于逐步工业化的进程, 商业零售企业作为第三产业的主要形式, 在国民经济中具有举足轻重的作用。商业零售业相对于其他的生产企业而言, 进入壁垒较低, 企业数量众多, 是我国商品流通过程中的重要一环, 关系到我国整个商品流通体系的完整性, 对国民经济的产出起着重要的作用。商业零售从业人员是商业零售企业运行的主体和原动力, 直接关系到企业在市场上的竞争能力, 商业零售企业的发展, 必须充分调动从业人员的工作积极性。

改革开放30年来, 我国的商业零售企业从无到有、从小到大, 发展至今商业零售企业商品零售额已高于全社会消费品零售总额的增长速度, 零售业市场份额向优势企业、品牌企业集中, 多业态混合经营特色突出。纵观我国商业零售企业的发展历程, 呈现出经营管理的零散化、细节化加剧;规模不断扩大与管理水平落后的矛盾日益突出的特点。

在市场经济建立之初, 我国的商业零售企业由于长期以来的传统经验管理以及较为宽松的外部环境, 能够很好地在市场中得以生存。但是, 随着市场经济体制的不断建立完善, 同行业的企业间竞争日趋激烈, 很多商业零售企业为了建立其竞争优势, 通过扩大规模连锁经营来增加实力, 增强抗风险的能力, 在这种情况下就要有科学有效的管理方法、管理手段相适应。因此我国商业零售企业想得到更长远的发展, 就必须逐步增强企业的经营管理水平, 加强企业的人力资源管理, 提高员工激励水平。

二、商业连锁企业员工激励的现状

商业零售企业对从业人员的要求相比其他行业要低, 具有劳动弹性高、综合素质要求不高、技术含量低、人员的流动性大等特点。由于商业零售企业从业人员技术含量低、流动性大的特点, 企业对于员工的管理和激励并不十分重视。员工由于有很多的再就业机会, 因此工作态度往往不认真, 而企业由于员工的流动非常频繁也不愿投入较大精力对员工进行培训, 这就形成了商业零售企业管理水平低、服务质量差的现状。但商业零售业又需要有较高的服务水平, 要通过简单的商品销售过程, 把企业形象、服务质量等信息传递给顾客, 从而提高顾客的忠诚度, 这些将直接影响顾客未来的选择以及企业市场竞争能力。所以, 商业零售企业必须提高管理水平, 充分挖掘人力资源潜力, 推行标准化服务, 建立有效的激励机制, 以顾客为导向, 通过企业的有效管理来激励员工, 提高服务质量, 增强企业的核心竞争力, 从而求得生存与发展。

三、加强商业零售企业员工激励的措施

要提高商业零售企业的服务质量, 加强企业的核心竞争能力, 就必须提高员工的素质, 而这首先就要使企业对员工有足够的吸引力, 使员工有为企业长期服务的意愿, 因此企业必须充分考虑到员工的需求, 建立有效的激励措施, 使员工离开企业的代价变大, 从而留住员工并使其更加积极努力的工作以求长期为企业服务。

1.有效的绩效考核系统和公平的奖励制度。

我国商业零售企业目前采用的绩效考核方法不科学, 只是公司对于各个分店的检查, 检查的结果并不代表员工的绩效而仅仅是惩罚的依据。因此公司应当积极地建立起更为有效的绩效考核系统, 使员工的工作优劣能够得到公平的评价, 充分反映每位员工的价值。新的绩效考核系统应将原来的较为随意的突击检查, 变为有针对性的不定期抽查, 并对当次抽查发现的问题进行处理后, 将每次抽查的结果保留下来, 作为确定员工奖金、评选优秀营业员、优秀分店经理等奖项及选拔新的分店经理等的依据。对员工进行多方面能力的考察, 并将考察的结果及时地予以公开, 使员工对自身的工作情况能有一定的了解。将各项评价指标尽可能的量化并予以保存, 在需要的时候 (如选拔店长) 以数字为依据体现公平公正的特点, 使员工真正认识到一份付出一分收获, 从而投入更多的工作热情。

企业应当根据不同的对象设立考核程序, 对于企业管理人员可采取月度考核, 主要考核其考核期内的工作态度、工作业绩和奖惩情况, 并将考核的结果与当月收入挂钩, 决定工资中绩效工资部分的数额。对公司的所有员工实行年度考核, 考核其在一年中的工作能力和工作成绩、上下级的评价, 并综合月度考核的结果决定年终奖金的数额以及劳动合同的存续和岗位晋升等, 能力考核辅以月度考核的综合结果影响薪资等级和职位的升降、调动等。建立绩效考核系统应根据具体的考核对象来确定考核的内容和标准, 不能所有员工都采用同一套绩效考核程序, 对于高管人员应考核其长远规划、领导能力, 对中层管理者应考核其上传下达、协调安排工作的能力, 对于基层管理者应考核他们具体执行和监督的能力。绩效考核系统必须要有规范的考核标准要求, 使每一位员工都清楚知道被考核的内容和要求, 这样才能有利于按照公司要求的标准不断完善自己, 不断提高工作能力。

根据规范化的绩效考核内容, 评定员工的工作绩效, 使员工的工作成果得到客观反映, 能够有效激励所属员工改善工作能力, 提高工作质量。

2.人才选拔的改进。

现在的员工重视的不仅是短期内所能得到的报酬, 而且是这份工作能否为其带来更广阔的发展空间, 因此晋升途径的优劣与否直接关系到企业能否在人才大战中获胜。对于商业零售企业来说, 人才选拔主要是门店经理的选拔, 公平公开的选拔制度是员工努力工作的巨大动力。商业零售企业的员工一般没有较高的学历和综合素质, 对于他们来说若能成为门店经理对其个人发展是极为重要的一步, 因此建立公开公正的人才选拔制度对员工的激励作用是企业所不可忽视的。我国的商业零售企业现有的员工晋升途径存在着很大的缺陷, 在选拔门店经理时较重视书面考核, 却对于员工平时工作的表现较为忽视, 而往往员工平时工作的表现则更能代表一名员工的真实工作情况。而且对于已经提升为门店经理的人员监督不足, 对于免除个别门店经理后产生的空缺并没有重新竞聘, 而是由总公司指定接任者, 这些都是现有晋升途径中所存在的漏洞。

对于门店经理的选拔, 主要是通过公司组织的不定期考试进行, 这种考试主要有笔试和面试两部分, 往往存在考核内容的疏漏。员工绩效是一个员工工作能力和工作态度最真实的体现, 企业应当在拥有完善的绩效考核系统基础上对员工的平时工作表现有一个公正切实的评价, 并以此为重要的依据, 再结合门店经理选拔考试中员工的成绩来选拔基层管理者 (即门店经理) , 而且在进行选拔时要同时关注员工的基本工作能力和管理能力, 因为作为门店经理基本的管理能力是必备的。另外, 对于已经通过竞聘上岗的门店经理不能采取放任态度, 而应加强对他们工作情况的监督, 制定严格规范的绩效考核制度评定其工作成绩, 因为很多人在上任之后会产生松懈的心理, 对其进行定期的考核可以很好督促其工作。针对考核中的每一项要求公司应有相应的处理办法, 不能只凭领导主观意见对员工做出降职、免职等处理, 但对于经过考核确实无法胜任的门店经理应予以及时免除, 然后由公司组织其他员工竞聘该职位, 这样才能真正实现公平选拔、任人唯贤, 提高企业的整体管理水平。对于各门店内部员工的任命权, 应尽可能地交给门店经理, 一方面由于在工作中长时间的相处可以使门店经理更好地了解员工, 根据其能力安排工作, 有利于建立和谐的工作团队;另一方面, 对门店经理是一种信任, 能够使其受到激励。

基层管理者和中层管理者是管理链条上重要的一环, 充分调动他们的积极性才能使公司的各项规章制度、措施方案得以贯彻执行, 才能使各门店的运营和员工的工作情况有效地传达到公司, 因此做好他们的激励工作可以带动整个员工队伍的工作积极性。增加企业人才选拔的公平性和透明度, 可以增强企业对于优秀员工的吸引力, 提高企业在人力资源争夺战中的优势, 同时也会对企业现有员工起到积极的激励作用。

3.新的培训体系的构成。

培训是一般企业所必备的, 但每个企业所进行的培训又是具有自身特色的。我国商业零售企业的培训体系有一定的基础, 只是不够系统和规范, 需要进一步的改进和完善。公司需在现有的培训体系基础上, 将员工的培训系统化, 避免重复培训、培训内容不全面等问题。

对于普通员工, 企业主要是对其进行商品知识的培训。但是作为商业零售企业仅仅进行商品知识的培训是远远不够的, 作为零售型企业需要接触大批量的顾客, 发生冲突在所难免, 处理这些问题需要有解决冲突的沟通技巧, 而且员工之间的和谐关系也是一个好的工作团队的重要条件, 因此对员工进行沟通技巧的培训是极为必要的, 而这往往是管理者最容易忽视的一种培训。根据不同员工的需要为其提供适合的培训, 并对培训的内容、考核结果作详细记录, 避免重复培训和无效培训的现象, 达到提高员工工作能力和工作信心, 增强员工工作满足感、成就感的目的, 同时加强了公司员工队伍的整体素质。

4.沟通平台的构建。

一个企业要有长期良好的发展就一定要充分发挥所有员工的创造力, 使其为企业发展出谋划策, 而达到这一目标就必须妥善利用公司资源, 在公司内建立好良好的沟通渠道。如果公司的管理者无法同员工进行顺畅的沟通, 就难以深入了解员工的需要, 也就很难对员工形成有效的激励。

很多的企业都拥有其自己的网站, 它不仅应是企业对外的一种宣传窗口, 更应是企业内部员工之间沟通的桥梁。当员工对公司的某一举措有一些建议或对现行的管理措施有意见或在工作中发现了某一问题, 就会需要一个沟通的渠道, 使得信息能够顺畅的传达给总公司。例如对于商业连锁企业来说收银是必不可少的一环, 当某一分店的员工收到假币时如果企业有畅通的沟通平台那他就可以第一时间提示其他分店员工小心假币。公司应该充分利用其网站资源开办网络意见箱使其网站不仅是一种公司对外的宣传, 更应成为一种公司内部职工沟通的渠道, 并应为不用电脑的人员开设建议信箱, 对于有利于公司的有建设性的建议公司应予以奖励, 以鼓励员工对公司各项举措积极地阐述自己的看法和建议, 可以使公司及时更正一些产生不良反应的措施, 同时增强员工的主人翁意识和员工满意度。公司应积极促进各分店与分店之间员工的交流, 使一些老营业员对待顾客的经验能够被年轻的营业员所获得, 也使一些好的管理办法能够被更多的分店学习到, 以提高企业整体的管理水平。通过有经验的门店经理的经验介绍可以使新上岗的门店经理快速掌握门店管理中的许多小技巧。各个分店之间的沟通, 新老员工的交流可以使优秀的员工通过交流提高成就感, 也使企业经营多年的宝贵经验得以保留, 并得到不断地丰富和更新, 使连锁店的整体管理水平不断提高, 促进企业发展并为企业的进一步壮大提供基础。

通过建立有效的绩效考核系统, 对员工进行系统而有效的培训, 为员工创造更广阔透明的晋升空间和沟通平台, 增强员工的工作能力和信心, 调动员工的工作热情, 提高服务质量, 才能使企业得到发展。

参考文献

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3.员工激励与责任会计问题研究篇三

关键词：员工激励；责任会计；利益

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0173-02

一、员工激励

员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。

二、责任会计与原则

责任会计是以各个责任中心为主体，以责、权、效、利相统一的机制为基础形成的为评价和控制企业经营活动的进度和效果服务的信息系统。责任会计是以往的各种会计管理制度的发展。其共性都是贯穿一个经济责任的基本原则，所不同的是以前的经济责任制没有明确直接与会计的关系，没有和会计相结合，而责任会计则是把厂内经济责任制与会计结合起来，从实践和理论上都得出明确的概念，成为会计工作的一个领域一一经济责任会计。具体说：就是在企业内部除了要算产品财务帐以外，还要按照企业内部经济责任制的原则，按照责任归属，确定责任单位（车间、技术、经营、管理部门），明确责任指标（包括资金、成本费用、利润），以各责任单位为主体（对象）按责任指标进行核算、控制、监督、实行统分结合、双层核算的会计管理制度。

责任会计的基本原则：

1、责任原则。要确定责任单位，明确责任指标，使企业内部的各个单位都有定量的经济责任指标（资金、成本费用、利润），企业的总指标都能分解落实到责任单位。

2、定价结算原则。按一定价格，分各个责任单位进行核算，包括各单位之间往来结算和各责任单位的责任指标完成情况的核算。

3、利益原则。对各责任单位指标完成情况要进行考核，在考核的基础上进行奖罚。

三、加强员工激励与责任会计对策

1、物质激励。物质激励是指企业通发放工资、奖金、名车、豪宅等等物质的方式来激发员工的工作积极性、主动性和创造性。很多企业采取从利润中拿出一部分钱奖励员工，这虽然增加了企业的运营成本，但是这种物质激励显而易见起到了立竿见影的效果，的员工在这种物质激励下会激发出更多的潜能，为企业创造更多上几倍的利润。所以当企业将物质激励运用得当时，往往能起到几何倍数的效果。企业在实行物质激励的同时，也要引进约束和惩罚措施，制定员工奖罚条例。具体可以规定到上班迟到半小时扣多少奖金，工作中一级违规扣多少奖金，由此可见物质激励并不全是鼓励，它包括许多负激励措施，如淘汰、罚款、降职和开除激励。在工作中企业管理者要坚持将两者相结合，有些员工做出了成绩要给予奖励，对于完不成任务的员工也要有相应的处罚，有奖也有罚，赏罚分明。在这种物质激励下，员工能发挥自已最大的潜能，同时在追求产量时也重视产品质量，这样才不致于一味地追求经济利益，工作数量，而忽视了产品质量；这样才不不致于员工干好干坏一个样，而忽视了按劳分配。

2、精神激励。当今的社会是个经济快速发展的时代，许多企业管理者对激励方式也只停留在经济的层面上，注重对物质的激励，而忽视了精神激励。如何才能发挥员工的积极性，挖掘员工的创造性潜力，更好地为企业服力，除了常见的物质激励以外，还有许多精神激励方法。“学习雷锋好榜样，忠于革命忠于党……”每当我们听到这首歌时，就会想起一个高大而又平凡的形象……雷锋，想起雷锋助人为乐的精神，虽然他离开我们有五十年了，但他的精神永远激励着我们。由此可见榜样的力量是无穷的，企业可根据自身的需要树立榜样，宣传报道榜样人物的光荣事迹。久而久之，甚至可以形成企业的一种文化，一种传统思想，激励员工为企业也为自己努力工作。员工可根据榜样的标准来找出自身差距，朝着企业既定的目标努力。除了树立典型外，企业还可采用的精神激励方式有：给予员工不断学习进取的机会，员工不仅提高了自身的素质，也为企业带来更好发展的潜能，一举两得。现代社会是个日新月异的社会，企业想在社会上立于不败之地，只有在产品上不断更新。而让员工不断学习，掌握新知识，新技能，才能在新产品上有一定的话语权，才能让企业立于不败之地.让取得工作业绩的员工介绍工作经验，也是一种不错的精神激励方式。有经验的员工从中得到的一种为人师的尊重，新员工获得了宝贵的经验，也看到了自身努力的方向。企业由此可以形成自已的员工组成培训中心，既节省了费用，又切合企业实际情况。企业要根据自身的需要相应的调整精神激励方式，使其能够更大程度地吸引人才、激励员工，从而形成一套良好的精神激励机制，增强企业的综合竞争力。

3、划分责任中心，确定责任范围。责任中心是指根据其管理权限承担一定经济责任，并能反映经济责任履行情况的企业内部单位。划分责任中心是责任会计体系构建的第一步，也是其基础，必须根据企业内部组织机构划分不同层次的责任单位，划分责任中心，并根据不同层次的特点和管理范围划清责任范围，组织单独核算，同时赋予相应的管理权限，以保证责任中心承担责任的合理性、科学性和可行性，充分调动一切可行性因素，使各责任中心在其职责范围内，恪尽职守，努力工作，由工作绩效来评定奖惩。基于企业内部责任单位业务活动的特点不同，责任中心一般可区分为投资中心、利润中心和成本中心三大类。

4、编制责任预算，确定责任目标。建立责任中心，实质上是对企业整体目标按照责任权限和责任范围进行责任分割。而这种分割需通过制定一系列指标来确定，责任预算就是以责任中心为对象，按照责任中心的责任范围及可控制内容编制的责任计划，将责任中心的经济责任数量化，并以此作为责任中心努力的目标和对其进行考核的依据。

5、编制业绩报告，进行业绩考核。在责任会计体系中，应对责任中心的责任预算执行结果进行考核。通过责任考核，可以区分责任中心责任和企业责任，区分责任中心的主管责任和客观责任，真正落实经济责任制。通过考核，总结经验、发现问题。制定措施以消除责任实施与责任预算之间所产生的差异。同时

·对责任中心的责任者给予一定的激励或适当的制约，以充分调动各方面的积极性。

6、责任会计的实施必须与企业内部经济责任制紧密结合。经济责任制是责任会计的前提条件，而责任会计是经济责任制的基础和支柱。责任会计必须以经济责任制确定的责任目标控制体系为依据，才能有效地控制和实现资金、成本、利润的目标，否则会使责任会计失去重要的依据。按照经济责任制规定的各级责任单位组成的纵横交叉网络，可使责任会计有一个严密的核算和考核体系和合理的奖惩分配体系。责任会计在对生产经营过程的控制、核算中，发现问题，可提出建议，有助于进一步完善经济责任制和提高企业管理水平。责任单位核算员的素质和队伍的相对稳定是建立责任会计的一个重要因素。要大力普及责任会计知识，举行责任会计培训班。会计人员要努力学习管理会计等相关知识，并对建立责任会计可能遇到的困难有充分的思想准备。

4.员工激励研究论文篇四

现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而核心员工是企业生存和发展的生命线，对他们进行有效的激励有着重大的意义。他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得越来越不安分，他们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言？合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。当前企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降，严重影响了企业的生存与发展，因而员工的流失，特别是核心员工的流失问题日益受到企业管理者的高度重视。如何来留住核心员工，预防核心员工的流失，就成了企业管理者迫切需要解决的问题。要想留住核心员工及保持企业的稳定的人力资源我们要做就是做好人力资源规划及员工激励。

企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略即为人力资源规划。人力资源规划主要分为四个阶段：①分析现有的员工资源，包括优势、劣势、年龄跨度、经验和培训水平等。②估计资源可能发生的变化。包括资源流入企业、资源在企业内流动以及资源流出企业。③估计企业未来的人才需求。包括如下方面：数量、类型、质量及技能结构。④确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划。

人力资源规划流程考虑了更广泛的环境因素，例如：雇员的结构类型、自动化的发展等。因而超出了简单的定量分析，该流程也与企业的整体发展有关，并且该流程英语企业目标和能够实现这些目标的组织结构相关，人力资源计划流程还关系到人员的发展，以使其具备满足未来业务需要的技能。该流程还通过需要利用适当的激励技术来提高企业内所有员工的绩效，以促使企业的长期发展。

人力资源规划对于企业有很大的作用。首先，通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。其次，通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。若充分调动其积极性、创造性，其潜力可在很大程度上提高公司的业绩。再次，能够培养出全面发展的人。为公司将来的发展提供雄厚的力量，更加有利于公司长期的发展。

企业人力资源规划包括两个层次：

（1）人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。

（2）人力资源业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。而人力资源业务计划是总体规划的具体操作，人力资源业务计划的各项内容与员工激励紧密相连，相互渗透，具体如下图：

一、晋升计划与员工激励

晋升计划于激励也可以合称为晋升激励，就是企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职务,同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。晋升是企业一种重要的激励措施企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义

晋升激励的第一步，是规范晋升的途径。也就是说，为每一个员工指明他所在的岗位应该朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。

规范了类别途径，建立了晋升的阶梯，就为员工的职业生涯打通了道路。这样，员工就可以目标明确地通过努力不断地得到晋升。就像一滩水一样，水还是这么多水，如果你让它不断地在旋转，在流动，哪怕在内部流动，这个水就是活水。同样，通过绩效考核、能力考核和不断的晋升，员工就可以被激活，他们就能够不断地提高自己的业绩，提升自己的能力，企业也因此而得到持续的发展的机会。

二、员工发展和使用计划与员工激励

依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展与使用属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。

企业在建立和完善员工职业发展体系上应遵循以下一些原则：

首先，除了晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。

第二，对员工进行职业发展规划与使用时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能作出不恰当的晋升决定。首先，不同级别有着不同的技能要求。员工提升时，如果只考虑员工因业务技能而获得的业绩表现，而不考虑其管理技能时，往往会出现优秀的业务人员不适合管理职位要求，从而给公司造成损失，员工个人也会因不适应新的岗位而被淘汰。

第三，在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。很多企业在职位发生空缺时会首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源。外部招聘的主要缺点是会打击企业内部业绩好但没有给予晋升机会的员工。另外，外部招聘会由于新员工要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。反之，当职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换能够激励被提升的员工，并让其他员工看到希望；同时内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。

总之，职业发展规划与使用是一种重要的员工激励手段。以上的一些原则可以帮助企业建立起科学高效的员工职业发展规划系统以提高员工工作的积极性。

三、薪酬计划与员工激励

对不同的人员要用不同的激励措施。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。

首先，选用具有激励性的计酬方式。计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难

持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。

其次，重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。

再次，设计适合员工需要的福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。对企业而言，福利是一笔庞大的开支但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。

尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。

5.员工激励研究论文篇五

一、激励的重要作用

2005年4月22日，香港上市公司中国蒙牛乳业宣布，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票，如以当前每股平均6港元的市值计算，约合3.75亿港元。蒙牛采取了适合本身企业发展的激励制度，有效的拉动了企业经济的飞速增长。由此可见，激励制度只要运用的恰当，适合企业本身的特点，它将发挥巨人般的力量，蒙牛的案例就很好地诠释了这个道理。如何建立好激励机制也就成为目前连锁企业面临的一个十分重要的问题。精英服务论文网

人才的激励有五个层次。第一个层次就是大锅饭式管理，员工们是干多干少一个样。第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性。这种方法因缺乏综合评判员工，有失公正性，在企业发展到一定阶段需要用。第三个层次的激励方法，即综合绩效考核，做到公正公平。第四个层次是企业发展到一定阶段，如何继续巩固和激发员工工作积极性，我们采取各项福利措施稳定和留住人才，继续发挥其能量为企业服务，如解决员工们的后顾之忧，医疗和养老保险，以及进修学习、住房等其他福利制度和措施。第五个层次是企业创造员工更大能力发挥的空间，如让员工在企业内部创业，给予更多的发展机会和空间。企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。管理者必须通过一种有效的管理技术，来鼓励员工的工作激情。对于中小企业，更应该用第五个层次的人力资源管理方式来吸引更多有能力的优秀管理者。而这仅仅只需要管理者的观念转变。

二、连锁企业员工激励框架的构建

1.激励范畴的划分

在现代所有企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为：权益层、经营层和操作层。（层次关系见下图所示：）

权益层：根据其特点，我们可以知道是企业激励的客体对象，对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。主动性等同于企业权益层的流动性。

经营层：我们将能以市场机会为驱动力，战略性地果断决策，有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。一般而言，经营层都是在企业支薪的同时，享受以绩效为基础的报酬政策。如上所述，企业经营层对企业效率起着决定性的作用，是企业激励的主要对象。

操作层：在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多，占企业人员比重大。在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线，企业操作层的激励也面临新的挑战。

在现实的经济活动中，上述三个阶层已没有明显的分界线，企业经理或员工既可能属权益层又可属经营层或操作层。这种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的激励制度与方法。

2.制度安排与激励途径

根据经济学与管理学的激励理论研究成果，企业整体有效激励可以通过组织设计，以及各种计划的制定等三种途径来实现。

（1）组织设计。对于经营层和操作层，可以采用“理想的中层薪酬体系模式”的组织设计。首先，包括基薪、奖金（短期激励）、长期激励三部分；其次根据公司的理念和岗位的市场水平面有所差别；第三实现部门差异化；第四，中层经理的绩效考核一定要与公司整体业绩挂钩。其中要注意的是“体现差异化”，由于所要求的技能，市场的重要性和稀缺性程度不同，中层薪酬的部门差异化是必要的。可以通过两个途径实现部门差异化：一是市场化，市场本身是有差异的，市场对不同的岗位有不同的价格，把市场的差异引入公司内部，从外部角度解决内部差异化问题。二是公司高管不搞平均主义，判断哪个部门贡献多一些，就给其薪酬多一些。资深咨询顾问柴敏刚认为，中层薪酬未来发展的趋势主要体现在三个方面：①从整体大环境看，薪酬很大程度上有市场决定，而非由内部决定，薪酬市场会改善割裂现状，慢慢成熟；②长期激励的比例会越来越大；③部门（特别是支持性的职能部门）老金，退休金的安排会提上议程。精英服务论文网

（2）补偿计划。补偿计划是针对企业内部人员是“社会人”的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施。补偿计划是从两个大的方面进行设计，即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可变现的资本权益（如股票）等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿，如保险计划：人身、健康、医疗、意外灾害等；社会援助计划：退休计划、社会保障、伤病补助、教育补助、员工服务等。

非经济补偿指和工作有关的激励因素。它包括工作和工作环境两个大的方面内容。如工作方面：有趣、挑战性、责任感、褒奖、成就感与发展机会等；工作环境方面：合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位的标志、舒适的工作条件、弹性时间工作制、缩减的周工作时数、共担工作、自助式报酬等。经济补偿既和企业组织有关，又和社会劳动力市场有关，还根据工作性质和个人条件不同而呈现差异。目前，在经济补偿计划中，以业绩为前提的奖金与提成被当前最为广泛地运用。

三、建立有效的激励制度

企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。管理作家布朗斯坦指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果。

1.激励方式的标准

即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”原则：企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞，或者透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责。总之，管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。

明确。模糊的称赞如“你做得不错！”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。

主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。

为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。精英服务论文网

2.激励的一般做法

一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，公司还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括：

设定清楚的目标，以及公平评估系统。英国《人事管理》杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性（与他人比赛，或者设定标准等）与达成性，并且设有达成的期限。此外，公司必须建立员工认为公平的奖励方式，包括绩效评估，以及奖惩标准等。必须注意的是，有些公司以为对所有员工的奖励都一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。

赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

给予员工自主权。研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。

满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。精英服务论文网

提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。

表彰每个人的贡献。企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。除了来自主管，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供员工撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。

3.建立利益驱动工程

不同的销售业绩段有不同的佣金比例，这是利益驱动工程的一个表现。而在市场调查部门，我们主要是通过月度和季度的评选工作，建立公司的良好的士气。同时月度和季度会议有利于树立公司的形象和企业文化，努力做到让员工以公司为家的这么一个心态。管理界“鸬鹚和第三条鱼”的故事很好地诠释了利益驱动工程和精神风貌工程的作用。其实在日常的工作中，任务或目标往往都很具体，也很艰巨，员工每天处在这种吃紧状态之下，肯定会产生厌倦和较大压力，而部门领导如果能够突破传统职能角色扮演，倾注更多精力于员工潜能激发和情绪调节，绩效就会大放异彩，也许一杯小酒就会获得意外惊喜，也许一声寒暄就能化干戈为玉帛。

4.发展能本管理机制

能本管理的理念是以人的能力为本，其目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的工人。潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。精英服务论文网

四、结论

每种激励制度都有一定的使用环境，不同的公司需要不同的激励制度，并不存在一个放之四海而皆准的激励措施。随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性。激励的实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。

高科技企业员工激励研究

摘要：结合发展心理学和职业心理学，利用管理学的方法，从年龄差异和职业差异的方面提出了适合高科技企业员工的激励办法。

关键词：高科技企业员工；年龄；职能；激励引言

油价上涨、人民币升值、环境污染……越来越多的证据证明，仅仅利用廉价的劳动力取得的比较优势不能长期维持下去，必须大力推动产业升级，发展高科技产业，利用高科技产业发展速度快，创新性强，附加值高的特点，提高整体生产效率，实行可持续发展，以保持国家长久的竞争力。要发展高科技，一方面是要提高技术水平，另一方面则是提高企业管理水平。由于员工是技术的载体，是知识的载体，是高科技企业竞争力的源泉，所以对员工的激励是不可忽视的重要一环。研究对企业员工的激励。有利于发挥员工的潜力。促进高科技企业的发展。高科技企业员工的分类及相应特点

2.1 按职能划分

按照高科技企业的特点。可以按职能将所有员工分为以下几类；(1)研发人员，直接负责与高科技相关的产品开发、维护、完善。是企业竞争力的重要来源。研究开发人员往往具有聪明的头脑、丰富的知识和辉煌的经历。他们是所有公司瞩目的对象。因此，他们往往具有很强的个性，优厚的待遇不过是基本要求。舒适的工作环境，可以让能力发挥的工作氛围，也是他们追求的东西。甚至到最后，希望有自己的事业以满足自我实现需要的心理，会让他们选择离开。(2)行政管理人员，负责组织、控制、领导、创新等管理职能。保证组织能稳定、快速地发展，为股东带来收益。(3)营销人员，负责让目标顾客了解并购买企业的产品。(4)生产人员，负责生产企业的产品，或直接为顾客提供所需要的服务。

心理学家们在职能与心理的研究中，便根据心理活动的指向性特点，将性格分为外向型和内向型。外向型的人通常活泼好动，善于交往，喜闻乐道；内向型的人则往往沉静、孤寂，独往独来。根据心理学方面的研究，人的性格与职业的适应性有着密切的联系，一般地讲，自然科学工作者有很多是内向型性格的人。社会活动家往往是外向型性格的人，企业家则往往是平衡型性格的人。如果一个人的性格与所从事的职业很符合，就有利于在职业上获得成功，反之。则会使从业者不能发挥自己的专长，导致事业的失败。

为了保证员工能符合工作岗位的要求，必然会根据员工的性格导向来选择聘用员工，大致来说，可以这样划分：营销人员属于外向型性格，行政管理人员多外向型性格；研发人员多内向型性格，生产人员则没有特定的性格取向。

2.2 按年龄划分

(1)年轻员工：指年龄在18岁至25岁的员工。他们才刚刚加人工作。

主要目标；就业、创业，取得经济上的独立。

主要任务：学习通灵男女之间的交际方式；做结婚的准备；发展作为社会一员所必须的知识和态度。

对职业的适应：看工作能否实现主体所希望的角色。假如说主体希望自由，那么他将不能适应一份公务员的工作。如果他希望获得2000元的月工资，800元的工资将不能适应他的要求。

(2)成年前期员工：指年龄25岁至35岁的员工。加入工作已经有一段时间，生活渐渐稳定下来。

主要目标；择偶、婚配，建立和谐家庭。

主要任务：生儿育女，抚育子女，开始树立家长教育观念。逐步取得群体汇总的地位和社会地位。

对职业的适应：发展性。看能不能在目前职业道路上取得发展。如果很难升职，则会影响员工对职业的适应。

此外，还有对工作的满意程度。包括员工是否有自我实现的机会；是否能获得赞许；上司的为人；公正性；工作的环境、性质、条件、薪水和福利。

(3)中年前期(在发展心理学里属于成年中期)：35至50岁。生命的全盛时期，体力好，精力旺盛，工作力强，效率高，知识经验和智力水平处于高峰期。

主要目标：根据目前取得的成就调整自己的目标(莱文森观点)；建立与维持生活的经济来源(啥威格斯观点)。

主要任务：处理好现实与理想方面的矛盾，保持与家人和谐的关系，正视中年危机，在人格上自我完善。在高速发展的社会大背景下，需要再学习。

对职业的适应：希望能得到他人的认可，希望能充当导师的角色。如果他们没有体验关怀的实现，将会产生停滞感。自尊需要较为强烈。

(4)中年后期(在发展心理学里属于成年中期)：50至60岁。体力和心理发展呈下降趋势，同时又因随年龄增长，个体的经验越来越丰富。知识面更宽阔、深厚，工作能力和效率依然较高。

主要目标：自我实现，在事业上有所建树，实现自己的理想和抱负。有人认为这一需要只是存在于那些事业心极强的一类人身上。其实这种看法是很片面的。自我实现的需要几乎在任何人身上都有不同程度的表现。

主要任务：接受生理的变化并在保健上进行自我调节。保持家庭和谐。

对职业的适应：对自身所处地位、处境会产生新的评价，能否在工作中收获高层次的愿望。假如某主体的愿望是给后人许多遗产，那么他对于低收入的工作不适应。

上述心理特点，或多或少是现代激励理论的依据。但纵观现代激励文章，却缺少对这些理论依据的论述。也很少有文章将年龄与心理特点的关系结合起来。但是，由于人类每个阶段的心理特点不同，导致研究激励必须要参考年龄。否则很容易犯以偏概全、以点代面的错误。相应的激励办法

3.1 职能与员工激励

(1)研发人员。他们在企业中起着至关重要的作用，是高科技企业立足的根本。对他们的激励向来是重中之重。研发人员拥有过硬的专业知识，长期于复杂的技术打交道，他们的工作使得他们必须是一丝不苟、刻苦钻研的。内向型性格特点的人比较适合从事这样的工作。很多的科研人员的工作是长期泡在实验室，并不擅长与人打交道。他们沉静、孤寂，敏感。能够发挥自己的专长是他们对工作的要求，如果换到一个完全于自己专业不相关的环境里，会使他们失去在专业领域里建立起来的自信，而导致情绪失落。因此，对于研究开发人员，除了合理的物质激励以外。要尽量发挥其专业方面的特长，让他们做最喜欢干的事情(当然那些事情是企业需要的)。另外，尽量制造和谐的人际关系，以避免他们过分敏感的性格受到刺激。准确来讲，他们就是整个企业大脑里的核心的部分，包括了整个企业的创新源泉、创造源泉、思想源泉，需要得到最好的照顾。除非技术人员要求，不要轻易将其换岗。

(2)行政管理人员。他们多属于外向型性格，相对来说倾向于活泼好动，善于交往，喜闻乐道。他们需要有合适的工作环境、合理的物质报酬。此外由于其性格特点，会希望有丰富的业余生活，于是长时间的加班会导致怨声载道。需要尽量提高工作效率，减少无谓的加班时间。另外，由于外向型之间容易产生矛盾。尽量保证和谐的工作气氛也是一个保证效率的办法。

(3)营销人员。完全属于外向型性格，应该分两种考虑，一种是一线的销售人员，另外则是负责策划组织协调控制的营销管理人员。后者应该以行政管理人员的方式对待，而前者则需要特别考虑。首先，销售的目的是让顾客满意企业的产品和企业的服务。因此在一定程度上约束一线营销人员，比如，规定他们的行为、衣着、态度、上班时间等等。有约束，没有补偿是不行的。这个补偿就是物质激励，需要提供给他们相应的报酬。另外，为了保证他们工作的积极性，采取销售提成的方式是必要。并可以利用他们最关注的物质，达到提高他们的工作效率，即激励的效果。

(4)生产人员。没有专门的性格特征。其中分生产管理人员和普通生产人员。要激励生产人员，必须要让绩效与物质报酬挂钩。特别的是，需要规定好绩效科目。不要像前苏联的玻璃工厂。按数量计绩效的时候把玻璃造很薄，按重量计的时候又把玻璃造很厚。

3.2 年龄与员工激励

(1)年轻员工。他们这一阶段最需要的是取得经济上的独立、为结婚做准备以及实现自己的角色，对于年轻员工的激励办法，应当是首先给他们理想的工资，当然可以在理想的工资下面加上足量的工作。但切记，要符合公平理论。因为他们有的是精力，不在乎付出，而急切渴望得到经济上的独立。其次，需要有足够的时间让他们为结婚做准备，否则极端后果是离开。最后，如果想让员工尽量发挥他们的潜力，可以让他们实现理想的角色。

(2)成年前期员工。这一阶段的员工强调的是发展性。看能不能在目前职业道路上取得发展。如果很难升职，则会影响员工对职业的适应。所以，为了达到激励这个年龄阶段员工的目的，必须给他们升职的希望，否则会造成人员的流失。比如在交通银行里工作很难升职，于是一些员工会选择辞职。

此外，还有对工作的满意程度。包括员工是否有自我实现的机会；是否能获得赞许；上司的为人；公正性；工作的环境，性质和条件、薪水和福利。如果能在这些方面做好，就可以达到激励这个年龄员工的作用。但总体来说，要看企业的自身定位，如果所需要的人才供应充足，完全可以节省改造成本，招新人就是。

(3)中年前期。这一阶段的人希望能得到他人的认可，希望能充当导师的角色。如果他们没有体验关怀的实现，将会产生停滞感。自尊需要较为强烈。为了能够达到对这类人的激励，必须给他们应该有的地位，应该有的尊重。

(4)中年后期。这一阶段的人处于职业生涯的最后阶段，稳妥、保守是他们的风格，他们会对自身所处地位、处境会产生新的评价，能否在工作中收获高层次的愿望。所谓高层次的愿望是实现自己价值的愿望。所以，对待这一年龄阶段的员工，需要鼓励他们实现自己的价值，比如帮助企业培养新人，为企业做带头模范作用等等。结语

在大师们的经典激励理论的指引下，我们可以做的便是完善其细节。我们认为激励是一门心理的艺术，自然要与心理学进行交叉研究。同时，按照年龄、职业的不同，采取不同的激励方法可以取得更好的效果。强调人类的差异化，用更细致的手段取得激励的效果更是未来激励理论发展的趋势。

国有企业员工激励研究

简介：【摘要】员工对于企业的价值不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作积极性。文章以激励理论为基础结合我国现行的激励机制，针对我国国有企业的员工激励现状及存在的问题进行分析，...关键字：国有企业员工激励研究

如需原创英语毕业论文，请联系QQ7138127，满意后付款【摘要】员工对于企业的价值不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作积极性。文章以

激励理论为基础结合我国现行的激励机制，针对我国国有企业的员工激励现状及存在的问题进行分析，并提出相应的建议，希望能

够帮助企业建立一个符合实际的具有实用性的有效激励手段。【关键词】激励；国有企业；员工

【中图分类号】 F272 【文献标识码】A 【文章编号】 1003—2673(2008)03—108—02 激励，是现代企业经营管理工作的一项职能，而目前大多数国有企业没有完全意识到激励的重要性，仅将员工作为成本而非资本，没有合理的激励制度来激发员工的潜质，导致多数国有企业中员工个人绩效下降，工作积极性不高。1 我国国有企业员工激励机制现状 1．1 利益分配机制不够合理

对于企业而言，人才是至关重要的。然而，从现实情况来

看，目前多数国有企业人才流失情况严重，员工士气低下。造成这种情况的原因之一是企业缺少一种能长期激励员工的利益分配机制，企业内部缺少新的力量来充分调动员工的积极性。1．2 福利制度过于统一

在我国，福利只是一种保健因素，大多数企业中的福利倾向于平均分配，企业管理者很少想过用福利来激励员工。目前我国大多数国有企业的福利存有问题，首先是设置的福利项目似乎看不见也摸不着，使员工不知道他们的市场价值。其次是员工不知道每一项福利的具体价值，也不知道他们到底得到了什么，得到了多少。第三是福利由组织统一给定，而员工无选择权利，面对这样一个刚性的福利，员工所能做到的只是接受，不管它是不是自己所需要的，这在一定程度上，可能会引起员工抱怨。第四是公司福利倾向于平均分配，无法真正体现出能力、业绩、贡献在分配中的作用。这些都是我国大多数国有企业在福利中所表现出的突出问题。福利。本是企业中的一项激励手段，但由于这些问题的存在，福利不但成为企业的支出而且不能很好的激励到员工，若取消福利又会导致员工更大的不满，因此，应改变目前国有企业的福利制度，发挥出福利应有的激励作用。

1．3 员工缺少参与机会

企业的效益来自每一个员工的业绩，如果我们能让每一个员工像关心自己的事一样关心企业的事，那么企业要取得突飞猛进的效益，将是指日可待的事情，而我国国有企业目前在管理上很少给予员工参与的机会。在知识经济发展的今天，企业改革最需要的是实现真正意义上的人本管理，也就是要在管理问题上给员工广阔的空间，鼓励员工参与，培养员工的主人翁精神，建立一种民主管理的氛围，让企业的员工真正成为企业的主人。

1．4 企业缺乏激励目标

人们生活和工作的主要动力，就是要实现一定的目标，并把自己的行动与目标不断的加以对照，知道自己前进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他的行为积极性就会持续高涨。可见，设立一定的目标就会对人产生激励作用，有了目标才会有奋斗，没有目标就没有了方向，也就不会有前进的动力。目标就像航行中的灯塔，只要航船的方向明确，灯塔就会激励航船永远不息的去前进去追求。对于企业而言，目标是整个组织存在的灵魂，也是组织奋斗的方向，而我国多数国有企业中缺少的正是激励目标。国有企业员工激励对策 2．1 推行员工持股计划

员工持股计划是指企业内部员工出资认购本公司部分股

权委托专门机构集中管理运做，并参与持股分红的一种新型企业内部股权形式。要推行此计划在实施中需要注意几个问题：首先是员工持股计划应遵循相关法律法规，符合政府政策。其次是员工持股计划必须有严格和规范的绩效考核制度。只有通过绩效考核加以判别，才能搞清楚谁为企业做的贡献多，在这一前提下，给予持股激励则更为公平。第三是员工持股计划必须有配套的约束机制。员工持股计划所生成的机制是让员工关注公司的持续发展，关注自身能力和自身业绩的不断提高，以自己的诚实劳动致富，有制约的使员工持股成为一种投资行为，而不是投机行为。第四是员工持股计划必须有足够的倾斜力度，向中层和骨干层倾斜。此外，员工持股必须要有预留机制，以保持对新员工与老员工不断创新与创业的牵引和激励。员工持股比较好的解决了企业和员工之间利益相冲突的

问题，他唤起员工对期望目标的向往和追求，使员工在工作中即为企业的成长而骄傲，又可以带来自身财富的增长，从而更大的激发其工作积极性。

2．2 实行弹性福利制度。实现福利效用最大化

多样性是生活的调味品，因为有了选择，生活和工作才显得不枯燥和乏味。组织福利也一样，只有最大程度的满足不同员工的差异性福利需要，才能做到更好的激励员工，所以确立福利计划的最好办法就是让员工自己选择，自取所需。基于这样的思考，在设计企业福利时，可借鉴西方企业的作法，推出有

弹性的员工自助福利计划，即“自助餐式福利”，也称为“弹力福利体系”。所谓自助餐式福利计划，既企业给员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己的福利项目，满足员工需求多元化，使福利的效用最大化。弹性自助福利计划能够帮助企业管理者加强对福利成本的有效管理，让员工自己选择自己做主，自己打算盘，他们逐渐清楚他们所享受的福利值多少钱，有利于强化福利的激励作用。但在实施弹性福利计划时应注意的两个问题：首先是提高福利的质量。如果质量得不到重视，则不会让员工感受到企业的关心和给予，同样会引起员工的抱怨。其次是在福利设计上加强员工参与和沟通，定期开展员工调查和问询，了解他们对所设定的福利项目的重要性和满意程度的意见。

弹性自助福利计划不仅满足了员工的真正需要，员工切身体会到了福利所带来得好处：另一方面，使员工参与到组织的福利计划的设计中，提高了员工对组织的认同感和主人翁意识。这样，组织的凝聚力就会大大的增强，从而激发员工的积极性和工作热情。

2．3 提高员工参与度

员工参与是组织为了发挥员工潜能，为了激励员工对组织做出更多努力的一种参与过程。许多研究表明，有效的员工参与会增加员工的自主性，加大他们对工作的控制，从而使员工的积极性更高，对组织更忠诚。现代的员工都有强烈的参与管理的要求和愿望。企业领导人创造和提供一切机会让员工参与管理，即能体现对员工的重视与尊重，又能满足员工的潜在需要，有利于调动他们的工作积极性。企业只有充分征询广大人员的意见，才能赢得员工的信任，从而使企业的政策能够顺利的贯彻执行。

2．4 设置企业目标，发挥目标激励作用

人们的任何行为都是有目的性的，是为了达到某个目标。目标是一种外在的对象，它即可以是物质的，也可以是精神的或理想的对象。目标是一种刺激，是满足人需要的外在物，是希望通过努力而达到的成就和成果。对于一个企业来说，目标具有巨大的感召力，员工不是因为工作才有目标，而是因为有了目标才去工作。适当的设置目标能鼓舞员工努力生产，勤奋劳动，能够充分的调动员工的积极性。激励目标设置时首先要做到员工广泛参与，只有被员工群体普遍认同并自觉自愿的遵循和追求，才能起到应有的积极作用。其次是目标确立要符合法律规范，激励目标的确立，必须与有关政策、法规相衔接。第三是任何目标必须与总体目标相容，总目标是总体员工努力的方向和奋斗终点，激励目标作为总体目标实现的手段，必须与之相适应。另外，在实际工作中，制定和运用激励措施时，要注意把握以下几个环节：

(1)要不断变化激励措施。一般来说，人们喜欢在他们职

业生活中的各个阶段都能增添点新的内容，激励也是如此。激励措施不断重复会降低效力，第一次的嘉奖就会变为老生常谈，效力不大。

(2)要力求激励措施的差异化。员工之间存在着个体差

异，甚至同一个人随时间变化也会有所不同，没有一组的激励措施对所有人在同一时期内或者对同一个人在一个较长的时间保持同等效力。

(3)需求目标的实现时间不易太长。制定的需求目标，必

须是在不太常的时间内经过努力可以实现的，否则，员工的积极性将随着时间的延长而递减。

(4)要善于发现和挖掘员工新的需求。一个人对什么都没

有需求时，积极性也就消了。因此，企业不但要善于帮助员工挖掘新的需求，以激发他们奋发向上的工作热情。

(5)要把握好激励的实效性和力度。一般来说，热激励的作

用大，冷激励的效果差，如好人好事要及时表扬，但对于反复出现的积极行为又不能反复表扬，反复也是会降低其激励作用。在现代企业管理中，激励是管理者应该具备的一项重要的管理职能。通过激励可以使员工充分发挥其技术和才能，充分挖掘员工的内在潜力，提高企业竞争力，每个企业，每个领导都应该依据企业的具体情况，员工的个性特征来设置相应的激励手段。在管理创新的今天，激励创新也不利外，好的激励手段事半功倍，不好的激励手段事半功半，不可不察，不可不慎。总之激励问题是企业不得不面对的管理问题，应该引起企业和管理者的重视。参考文献

[1】雷勇。蒲勇健．国有企业员工有效激励与退出研究[M】，重庆：西南师范大学出版社，2006．

6.员工激励研究论文篇六

| 作者:高新芝 | 本文已影响 769 人

[论文关键词]知识型员工；物质激励；成就激励；成长激励；自主激励

[论文摘要]在知识经济时代，知识型员工成为企业的重要资源和主导力量。由于知识型员工的特殊性，对知识型员工的激励除了金钱以外，更重要的是其成长、自主和成就。从知识型员工的特点和激励因素出发，提出了应从物质激励和非物质激励两方面激励知识型员工的有效策略。

在知识经济时代，知识型员工越来越成为一个企业的重要资源和主导力量。假如有知识，就能够容易地得到传统的生产要素——土地、劳动和资本。正因为知识如此重要，作为知识载体的知识型员工则必须得到企业的高度重视。如何提高知识型员工的生产力是企业能否形成核心竞争力的根本。

一、知识型员工的特点

“知识型员工”这个概念是德鲁克提出来的，他认为，知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识型员工在个人特质、工作特点、心理需求和价值观念等方面的特殊性使得企业管理者激励知识型员工的难度增大。他们的特点不同于一般员工，主要表现在以下方面。

(一)专业技能强、个人素质高

知识型员工绝大多数受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握着一定的专业知识和技能。借此会对上级、同级和下属产生一定影响，使得传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，不随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执著于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。由于受教育水平较高的缘故，知识型员工往往个人素质高，如心胸开阔、视野广阔、求知愿望强烈、工作极积进取等。另外，知识型员工还具有较强的学习能力和创新能力。

(二)心理期望高、注重自我实现

心理期望高是指知识型员工具有高的报酬期望和成就期望。知识型员工受到的教育水平较高，在自己知识和能力形成的过程中，付出的成本较大，自然要求更多的补偿，所以对工资收入要求很高。通过学习，知识型员工增强了认识和改造世界的能力，同时也提升和扩大了自己的需求，事业心较强，自主意识较高，这就决定了知识型员工有更强的成就动机。他们在工作面前，会表现出更强的求胜心理。同时，知识型员工受到的教育水平较高，对自身能力的认识比较深刻，有强烈地实现自我价值的愿望，热衷于具有挑战性的任务。

(三)自主性强、渴望获得认可与尊重

知识型员工依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。

因此，知识型员工倾向于拥有宽松、自主的工作环境，更强调工作中的自我引导和自我管理。在工作中，他们要求给予自主权，能按照自己认为最有效的工作方式出色地完成任务。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长的愿望，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可与尊重。因此，在知识型员工的激励中，他们更渴望看到工作成果，更注重他人、组织与社会的评价。

(四)工作复杂、监控评估困难

知识型员工的工作复杂主要指的是劳动的复杂性。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而工作，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。也就是说，知识型员工进行的大多是前所未有的创造性工作，因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。而目前一个人的专业知识早已不能够满足完成复杂工作对知识的需要，他们的工作一般以知识团队的组织形式出现，以便获得知识综合优势。团队工作使得个人的绩效评估难度变大。

(五)流动性高、对企业忠诚度低

知识型员工工作选择的流动性高，他们更忠诚于自己的职业而非某个企业。知识型员工占有知识这种特殊的生产要素，他们往往不追求铁饭碗，而是追求自我增值和不断的就业能力。没有足够的吸引力、缺乏充分的个人成长机会和发展空间的工作很容易导致知识型员工的跳槽。跳槽率高是知识型员工的突出行为表现。知识型员工凭借自己的能力，频繁地跳槽到工作条件好、待遇高的单位。另外，许多企业不断开发企业外部的人力资源也从另一个侧面加速了知识型员工的流动。流动速度的加快，流动方式的多样化，流动结果的失衡，造成了企业管理和发展的困难。

二、知识型员工的激励因素分析

理论界倾向于个体在组织中存在三种期望，即维持生活、发展自我和承担社会责任。这三种期望均存在于每个组织和每个个体之中，只是程度不同而已。从知识型员工的特点来看，他们的需求主要集中在发展自我和承担社会责任上。如果借用马斯洛需求层次论来解释，则他们已上升到了尊重和自我实现的需求高度。金钱本身对他们的工作表现并没有产生很重要的激励作用，他们追求在工作中给自己和别人带来意义。对知识型员工来说，金钱虽然不是第一位的激励因素，但仍是重要的激励因素之一。这并不是说高报酬就可以达到激励的目的，报酬是一种保健因素，有它并不能激发员工的积极性，但如果没有它或不能保证公平支付就会导致员工的满意度下降。在当今知识资产倍受重视的时代，知识型员工的货币收入本身就已经比较高，其生理层面上的需求已经得到满足，同时，知识型员工需要在人力资本方面进行大量投资，以掌握更为先进的知识和技能，其本身有一股强烈的愿望和冲动，要把所学的知识、技能转化为现实生产力，实现自身的社会价值，也就是说有更强的自我实现需要。所以，在重视薪酬水平的同时，更应强调内在激励因素的作用。因此对知识型员工应该采取灵活的激励制度，内在激励与外在激励结合，注重内在激励。近年来，国内外许多学者对知识型员工的激励因素进行了大量的调查与研究，其中美国知识管理专家玛汉·坦姆仆(1989)以大量实证研究认为，知识型员工注重的前四个激励因素及其比重依次为：个人成长(33．74％)、工作自主(30．51％)、业务成就(28．69％)和金钱财富(7．07％)；美国安盛咨询公司(1998)与澳大利亚管理研究院经过3年的研究，发现激励知识型员工名列前五位的因素分别为：报酬、工作的性质、提升、与同事的关系和影响决策；国内学者张望军、彭剑锋(2001)研究发现，激励中国企业知识型员工的前五位因素为：工资报酬与奖励(31．88％)、个人的成长与发展(23．9l％)、挑战性的工作(10．15％)、公司的前途(7．98％)，有保障和稳定的工作(6．52％)。国内学者郑超、黄攸立(2001)对国有企业426名知识型员工的调查结果也表明，目前我国国有企业的知识型员工激励因素依次为：收入(48．12％)、个人成长(23．7l％)、业务成就(22．30％)、工作自主(5．87％)t2]。国内外专家学者对知识型员工激励因素的研究结果表明，与其它类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作，与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要地位。也就是说，对知识型员工的激励除了金钱以外，更重要的是其成长、自主和成就。

三、知识型员工的激励策略

(一)物质激励方面

虽然物质激励对知识型员工来说已经不是主要的激励方式了，但物质需要是人类的第一需要，是人们从事其他活动的基础，知识型员工也有物质需要，因而对知识型员工的激励当然也离不了物质激励。

1．提高知识型员工的金钱收益

对知识型员工来说，金钱报酬是衡量自身价值的尺度。企业必须根据员工贡献的大小，给予员工与其贡献相符的金钱报酬。对边际产出最大的员工要给予高酬。另外，采取股权激励的方式，即让知识型员工通过一定形式获取公司一部分股权的长期性激励制度，使知识型员工与企业利益共享、风险共担，从而既提到了知识型员工的金钱收益，又可以长期保留和吸引优秀的高级人才。

2．保护员工知识产权的收益权

知识产权保护是与人才激励机制密切相关的重要问题，在对知识型员工的激励中尤其重要。由于知识型员工工作的创造性，在其工作过程中很可能产生一些具有知识产权的成果，因此，企业必须遵守知识产权保护的法律法规，建立起有效的知识产权保护机制，保护知识型员工对其知识产权的收益权，以激励员工的工作激情，促进员工的知识共享行为，发挥知识型员工对企业发展的作用。

(二)非物质激励方面

物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但对知识型员工来说已不是主要的激励因素。对知识型员工精神方面的激励比物质激励更有效果，可以持久地起作用。主要可从以下几方面着手。

1．成就激励

(1)提供有挑战性的工作。知识型员工一般不满足于被动地完成常规性事务，追求的是对自身专项知识创造运用。因此具有挑战性的工作是他们期待与向往的，攻克难关更能体现自我价值，激发工作中的激情。企业要给具有十分能力的知识型员工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑战性。另外，还可通过工作轮换和工作丰富化来实现。当知识型员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具有挑战性的岗位上去。这样，由工作轮换所带来的新工作内容，就可以减少知识型员工的枯燥感，使积极性得到加强。工作丰富化是对工作内容和责任层次的垂直深化，可使知识型员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感和自身发展。

(2)营造和谐的工作环境。企业管理者应经常深入组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感。首先，在机构内部建立公平、公开、透明的竞争机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间、员工与员工之间的双向沟通。沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了知识型员工的社交需要，使知识型员工取得的成果可以及时得到其他成员和组织的认司。

2．自主激励

(1)实行弹性工作制。组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，只要他们能在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成公司的任务，公司应给予他们这个自由。企业应充分信任它的员工不需要在经理的监视下也能按时完成工作，并能很好地平衡其个人生活和工作。实行弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。现代信息及网络技术的发展，为弹性工作制的发展提供了条件。利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省办公费用。

(2)鼓励员工参与管理。知识型员工一般来说不习惯于受指挥，所以，在企业的人力资

源管理中，要考虑到这一特点，企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法；另一方面为其提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用；同时，给予知识型员工一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，给其提供一个取得别人重视的机会，从而产生责任感。下放决策权，谋求决策的科学性，求得知识型员工对决策的理解，使员工感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。

3．成长激励

(1)加强对员工的培训。知识型员工对知识不断学习更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我发展和完善。这种自愿提高的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励结果，其目标是为未来职业发展打下坚实基础创造条件。如果一个企业，只给员工使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚。同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是通过工作挣钱，而是希望通过工作能得到发展、得到提高。在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这可使他们了解其专业领域的发展，从而具备终身就业的能力。

7.知识型员工激励因素研究篇七

1 知识型员工的激励现状

(1) 员工流动频繁, 人才失衡。现今社会的科学技术飞速发展, 人才的竞争战愈演愈烈。由于知识型员工自身都掌握一定的技术, 他们追求的是自身的发展, 同时兼带优厚的福利, 一旦他们发现当前的环境不再适合自己的发展或待遇不公时, 他们便会另谋出路;另一方面, 知识经济使得知识陈旧周期缩短, 使得人才流动更加频繁。由于世界经济发展的不平衡, 发展中国家技术环境相对落后, 无法有效地抗衡发达国家对人才的吸引力, 从而造成本国的智囊流失。近年人才流动的一个显著特点就是知识型员工移民比重增大。发达国家所实行的移民政策, 优越的技术环境均促成了这种流动。另一方面, 我国国内知识型员工的流动也严重失衡。我国沿海经济发达地区及沿海城市, 由于环境优越、经济又高速发展, 吸引了大批人才。如经济比较发达的上海地区, 而内地则感到人才严重匮乏, 特别是西北地区。

(2) 绩效难以考核, 监督失衡。知识型员工从事的工作具有较高的知识含量和较强的创造性。因此, 对其工作业绩考核面临着与一般工作考核不同的新问题。第一, 工作过程难于监控。由于知识型员工的工作内容在很大程度上是创造性的, 工作过程往往是无形的, 没有确定的流程和步骤, 不存在固定的工作规则。这给人力资源管理带来了一个困难。第二, 工作成果难以衡量。知识型员工工作成果的评价更多的是注重其工作完成的质量而非数量。如何进行公正合理的定量化考核, 是知识型员工绩效考核必须面对的一个难题。第三, 个人绩效难以评定。知识型员工的劳动成果多是团队智慧的结晶, 工作更多依赖于团队合作而非个人力量。这使得考核个人绩效变得困难, 其团队合作的成果如何分割到每个人身上成为考核难题。第四, 考核标准难以设定。知识型员工的工作内容往往是高知识含量、高挑战性的, 完成需要较长时间, 工作成果在短期内难以体现出来。

2 知识型员工的激励评价体系

能够促使人们产生工作满意感言的因素叫做激励因素, 激励因素主要包括以下内容: (1) 工作表现机会和工作带来的愉快。 (2) 工作上的成就感。 (3) 由于良好的工作成绩而得到的奖励。 (4) 对未来发展的期望。 (5) 职务上的责任感。根据营销行业的特点, 本文将知识型员工激励因素归纳为以下几种: (1) 薪酬福利制度:有竞争力的薪酬福利待遇。 (2) 职位晋升的机会:工作出色能够为自己带来职位晋升的机会。 (3) 工作挑战性:工作对自己的能力有很大的挑战性。 (4) 工作兴趣:工作性质和个人兴趣相符合。 (5) 培训学习机会:有机会不断学到新的知识和技能。 (6) 团队合作精神:工作中有良好的团队合作氛围。 (7) 公司发展前景:公司本身有着美好的前途。 (8) 领导素质:企业领导的素质高、能力强。 (9) 工作环境条件:良好的工作条件和环境。 (10) 工作成就感:在工作中能够不断得到成就感。 (11) 个人生活质量的提高:个人生活通过工作在质量上的提高。本文把以上11个因素进行了分类, 与工作相关的各项因素归为一类, 称之为内部激励因素, 把各项外部条件和措施的相关因素归为一类称为外部激励因素, 把与个人生活相关的称为其他激励因素, 建立三级模型如下, 首先是评价总指标, 即知识型员工激励评价体系;其次是激励评价一级指标, 即内部激励因素、外部激励因素和其他激励因素;最后是激励评价二级指标, 即职位晋升机会、薪酬福利制度、工作兴趣、工作成就感等。

3 主要研究工具

在选取了合理、有针对性的激励评价指标以后, 就必须根据该指标的重要程度或影响程度赋予合适的权重。各项指标权重赋予不同, 激励评价结果会产生很大的差别。常见的确定权重的方法有德尔菲法、层次分析法、多元分析法和主观经验法等。为了避免主观臆断选拔评价指标的权重, 本论文采用层次分析法 (AHP法) , 通过建立数学模型来确定每个指标的权重。具体的操作步骤有建立层次结构模型、构造判断矩阵A、计算判断矩阵A的最大特征根进行一致性检验等四个步骤。

3.1 建立层次结构模型

3.2 构造判断矩阵

通过对同层次各指标之间的两两比较和1~9的标度法确定合适的标度aij=ωi/ωj (当比较同一层次的两个指标对于上层选拔评价目标的影响时, 采用的相对尺度) 来逐层构造判断矩阵。

具体操作是, 每次在同一层次的n个选拔评价指标中, 只对两个指标进行比较, 全部的比较结果可构成n×n判断矩阵A, A= (aij) n×n。

3.3 计算判断矩阵A的最大特征根λmax

构造完判断矩阵后, 需先求A的最大特征根λmax, 再求相应的归一化的特征向量即A=A (矩阵A乘以向量=数乘以向量时, 称为A的特征根, 称为A关于的特征向量) 。其中特征向量的第i个分量即为对应的第i个选拔评价指标的权重。计算判断矩阵的最大特征根, 可以采用和积法进行近似计算, 也可以采用计算工具软件Matlab来求解。

3.4 一致性检验

一致性检验的具体步骤如下:

(1) 计算一致性检验指标CI:

(2) 查找同阶矩阵平均随机一致性指标RI

(3) 计算一致性比率CR:

根据CR的值对判断矩阵的进行一致性判断:

当CR<0.1时, 认为判断矩阵的一致性可以接受;

当CR≥0.1时, 认为应该对判断矩阵作适当修正;

对一阶、二阶矩阵总是一致的, 此时CR=0。

通过上述三个步骤, 我们可以科学、合理的设定每个选拔指标的权重。假设某公司激励评价指标的得分为Vij (i=1, 2, 3;j=1, 2。…max (m, n, k) ) , 则激励评价得分为:

由公式 (3-3) , 也可清楚地看出ωi和ωj的大小将直接影响到每个激励因素的最终得分。

4 结语

企业间的竞争更多地表现为核心能力的竞争, 而企业核心竞争能力的源泉是由知识型员工的知识和能力以及组织资本所构成的智力资本。知识型员工是企业中重要而特殊的群体, 有着独特的心理需求、精神需求及职业特征, 对他们的激励要从自身特点出发, 针对其激励需求, 设计系统科学的激励机制, 采取合理有效的激励策略, 从而使知识型员工的生产率达到最大、企业的核心能力达到最强, 最终把企业潜在的竞争优势转化为现实的竞争力。企业管理者必须具备敏锐的察觉力, 由行业专家、本行业人力资源专家和本公司人力资源经理等建立适合的激励体系模型, 通过专家小组对评价体系各项指标进行两两比较后, 对数学模型进行科学的取值才能保证激励体系的合理性和正确性, 才能让越来越多的企业将知识型员工视为企业最有价值的资源, 充分发挥企业的核心竞争力。

摘要：知识员工作为企业稀缺性要素和宝贵资源, 在企业发展过程中发挥着越来越重要的作用, 本文基于对知识型员工特点和激励需求的分析, 提出应构建有效激励机制, 采取有针对性的激励政策和措施, 以激发员工的工作热情, 提高其满意度。

关键词：知识型员工,激励,因素

参考文献

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8.高技术企业知识型员工激励研究篇八

关键词：科技企业；员工激励

一、高技术企业知识型员工激励问题的提出

高技术企业中，如何做好知识型员工的工作，如何激励他们创造性发挥出自己的最大潜力是企业管理工作的重点。这主要源于知识型员工是企业知识的记忆体、核心能力的载体，许多企业核心的知识、经验和技术蕴藏在这些知识型员工的头脑之中，可以说他们是企业另一种形式的资本——人力资本。关键员工的离开或是工作状态不饱满，将会严重削弱企业的核心竞争力，给企业造成严重后果。知识型员工是高技术企业所拥有的最宝贵的财富。企业中有一批能与企业同命运、共患难的知识型员工，企业才会兴旺发达。因此如何激励知识型员工，使他们为企业的发展贡献出自己的潜力这个问题十分重要。

二、高技术企业知识型员工激励因素实证研究

知识型员工作为知识资本的拥有者，与高知识水平相伴随的是对职业满足感和成就感的更高层次的个人需要，张绍鹏等认为高技术企业知识型员工有许多不同于一般其它员工的特点，归纳起来主要体现在“高、难、大、强”：“高”----自身素质高、 “难”----工作难控制、难计量、 “大”----参与欲望大、成就欲望大、流动欲望大、“强”----创造力强、追求力强、自主性强、学习力强。

对知识型员工的需要，国内外学者做过不少实证研究，地点不同、样本不同得到的结论也不同，个体成长、收入水平、奖励报酬、业务成就、期望实现等在不同的研究中，都分别成了他们的第一需求。结论不同不仅仅是因为样本的误差，而是因为他们的研究背景。他们在研究中，一直把知识型员工的人力资本等同于一种生产要素，即将之与资本、劳动力要素相并列，看重其在企业产出中的定性的与定量的作用。而实际上，知识型员工的人力资本的还会影响到企业产权结构、法人治理结构和企业文化方面的方面，知识型员工人力资本为科技企业的制度要素之一。

本研究就是基于人力资本为企业制度要素的观点，探究高技术企业知识型员工的激励因素。为了解知识型员工的种种需求，为吸引、留住、激励知识型员工提供理论依据和实证支撑，笔者拟采用问卷调查法、访谈法，寻找高技术企业知识型员工激励因素。问卷内容包括工作自主性、工作成就感、企业发展远景、期权奖励、项目提成、分配差距认同、个人成长、薪酬福利、在职培训、人际关系、工作环境、参与决策等12个方面。问卷调查的对象为2005年通过江苏省科技厅复核的省高技术企业的核心技术人员（总工、项目主要完成人员）和企业家（副总以上）。调查问卷共发放240份，收回有效问卷221份，其中，收回核心技术人员有效问卷145份和企业家有效问卷76份。具體统计见：表1激励因素排序表。

调查结果表明，知识型员工认为激励自己努力工作的激励因素依次如下：工作成就感占53.8%、工作自主性占51.1%、薪酬福利占49.8%、企业发展远景占44.3%、个人成长占42.5%、工作环境占42.1%、人际关系占37.1%、项目提成占36.7%、期权奖励占32.1%、分配差距认同占29.4%、参与决策占27.1%、在职培训占25.3%。

假定样本组数据基本呈正态分布，笔者采用了独立样本的T检验方法，对数据进一步处理方面，统计结果发现，在0.01显著水平上，科技研发人员与高管人员在工作自主性、个人成长、项目收益提成、在职培训、工作成就、工作环境、参与决策、股权期权等因素激励方面，认为对自己的激励有差异。结合笔者的访谈情况，发现科技研发人员比高管人员更重视工作自主性、个人的成长、项目收益提成、在职培训等激励因素。而高管人员比科技研发人员更重视工作成就、工作环境、参与决策、股权激励等因素。

三、高技术企业知识型员工激励策略建议

1、创造良好的个人发展空间

工作成就感被知识型员工认为激励自己努力工作的首要激励因素。因此，实践中企业要充分了解知识型员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合的上升道路和良好的个人发展空间，使其尽可能地施展才能和发挥潜力。努力建立一种宽松的工作氛围，给予员工更大的责任和权利，使他们能够在既定的组织目标和自我考核体系框架下自主地完成任务。

2、重塑尊重人力资本权益的企业制度

尊重人力资本的权益和地位，企业的整体产权观念就必须进行调整。在资本市场日益成熟的今天，企业的不断发展、壮大，甚至最终取得垄断的市场地位，唯有依靠先进的技术。在现代经济中，核心技术越来越多地体现出“属人”的特性，即技术不再像以前那样仅仅凝结在企业物质资本中，而是更多地储存在企业技术人员的头脑中。

3、贡献大收入就应该高

个人能力的不同，收益方式的不同，都会导致收益大小的不同。差距之大，有时可能超出了我们的想象。知识型员工人力资本必须得到相应的报酬，如果报酬不足以补偿它的损耗，或是不足以体现它的价值，那么，技术人员就没有动力去进行技术创新，企业家也没有动力去全身心地投入经营活动。

4、重视短期内的知识员工业绩评价

知识员工的成就感、荣誉感特别强。经常进行短期业绩评价，只要有成绩，就予以肯定，有贡献就奖励，并根据绩效评价结果对员工的职位、工资、福利待遇进行调整，只要其业务达到了预期标准就要留住他们，并继续为他们提供升迁机会，使其不断具有进取心。通过这种短期评估，真正的人才能够脱颖而出。

5、创设良好的工作环境

从统计中我们发现，知识型员工看重企业的工作环境和人际关系。在笔者访谈中也了解到，一些技术精英之所以选择一些重点高新技术企业，主要原因并非是其待遇高，而是因为其具有良好的科研环境。这些企业都能为科研人员配备较先进的实验室，并提供充足的科研经费和后勤保障，这一措施能满足很多研究人员的科研成就感。

作者单位：南京理工大学

参考文献：

[1]［美］彼得•德鲁克.21世纪的管理挑战［M］.北京：机械工业出版社，2005. 46-48.

[2] 杨旭东，栗亮亮.基于约束机制和激励机制的团队管理的优化分析［J］.求索，2006，5：61-63.