中国银行架构管理办法

中国银行架构管理办法（共10篇）

1.中国银行架构管理办法 篇一

流程银行与银行组织架构再造

课程简介：

流程银行就是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化管理理念、颠覆性（而不是修修补补）地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此行程的以流程为核心的全新的银行模式。构建一个合适的组织结构是商业银行能够高效运转的基本前提。借鉴西方商业银行发展的成功经验，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，压缩机构层级，合并过多分、支行和精简行政管理冗员是我国商业银行的必然选择。

课程大纲：

一、流程银行概念篇

1.流程银行的基础理念

2.国内外银行组织和流程再造的原则

二、流程银行实务篇

1.银行流程体系简介

2.国外银行的业务流程再造案例

3.某国内股份制商业银行案例介绍

4.某城市商业银行案例介绍

5.变革管理

6.案例分析练习

三、流程银行工具篇

1.流程设计基础

2.流程设计的方法

3.流程设计的工具和诀窍

4.流程树立和风险管理的方法

四、课程练习：针对某业务流程进行风险的识别、衡量和控制

2.中国银行架构管理办法 篇二

系统理论认为,系统可以分为自然系统和人造系统,人造系统是为了达到人类所需要的目的,由人类设计和建造的系统。同时又认为管理系统是一种人造系统,即管理系统是由一定的制度、组织、程序和手续等构成,组织在系统中起着管理功能载体的作用。由此可以看出组织在管理系统中的重要性。“组织结构就是企业正式的配置机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。在公司规模和生命周期等条件的影响下,组织结构反映了经理人在公司所选的战略下做什么、怎么做的决心。只有企业所选的结构与所制定的战略相适应时,战略竞争力才能持续下去。而为了使公司战略产生价值,企业必须以战略为导向来配置自身的组织结构。每当企业发展进步并改进其战略时,就需要一个全新的结构来配合整个战略的实施。反过来说,现有的结构也会对未来战略的选择产生影响。”

我国商业银行操作风险管理呈现为一种风险管理系统,操作风险的风险管理理念、策略和政策都需要通过具体的风险管理部门来实施,独立的操作风险管理组织架构是操作风险管理战略得以落实、政策得以实施、过程得以体现的保障。通过它,可以促进统一操作风险管理理念和方法的形成,提高银行整体操作风险管理水平,促进操作风险管理责任的进一步分解和落实,提高风险管理效率。

二、我国商业银行操作风险管理架构的现状

对商业银行而言,业务管理体系和风险管理体系是两个最重要的体系。围绕着“以客户为中心,以市场为导向”的经营理念,不同的商业银行可能选择不同的业务管理模式,但国际上成功的商业银行经验表明,商业银行业务管理模式无论如何变化,必须做到业务管理模式与风险管理架构的有机统一。

1)当前我国商业银行的业务组织架构

当前,我国商业银行基本上采用总分行制。

在纵向业务组织架构方面,各行的基本情况相似。如:一级分行实行的是与总行对口的管理体制,一级分行和直属分行在直接参入经营的同时,各有一套完整的业务和行政管理部门,并与总行对一级分行的管理模式基本相同;一级分行对二级分行采用与总行对口的管理体制,一些职能部门对二级分行对应部室进行直线式管理。一级分行行长直接对总行行长负责,在总行行长授权范围内进行经营管理,其民事责任由总行承担。总行则通过制定一级分行行长经营管理绩效考核指标,着重从资产质量、盈利水平等方面对一级分行行长进行考核。二级分行是全行服务客户和经办业务的主要机构,在经营中接受一级分行的管理。主要方式表现为二级分行接受一级分行下达的各项指导性或指令性的经营指标,接受一级分行对其执行情况进行的监督、检查、指导和考核,同时作为能够独立完成指标任务的功能完备、机构齐全的组织,在接受一级分行管理的同时,还负责管理辖属的基层网点,管理部室齐全,自成体系。

在横向业务组织架构方面,目前各行基本上都以市场和客户为中心,普遍成立批发业务部门和零售业务部门,同时各行着眼于建立以客户为中心的组织机构和业务营销模式,推行客户经理制度,并相继推出了一系列管理制度,体现了我国商业银行组织架构正在向以市场和客户为重心转变。

2)当前我国商业银行操作风险管理组织架构及其特点

有什么样的业务管理模式就有什么样的风险管理架构。我国商业银行业务管理模式“以客户为中心,以市场为导向”,其风险管理架构也同样按照这一原则进行设置,与业务管理架构相配套。

例如,中国工商银行在调整业务管理模式的同时,对操作风险管理也非常重视。他们健全操作风险管理架构,成立操作风险管理委员会。初步建立操作风险监测指标体系,加强对风险易发部位的动态监控。建立操作风险管理报告制度,及时分析全行操作风险状况制定相应措施规避风险。研究建立防控操作风险应急工作机制。组织完成《操作风险管理手册》,明晰各项业务与管理的关键风险点及控制措施,有效控制操作风险。同时,他们还全面梳理、整合和完善内部控制制度。重新设计、优化公司和个人信贷等业务的运作流程,加强外汇资金交易中台风险控制,实行网点营业经理委派制,推进票据业务风险垂直管理。加强风险集中控制,推进财务、消费信贷业务和会计结算业务参数的集中管理和国际结算单证集中处理。强化操作刚性控制,运用IT技术,对信贷管理、票据交易、会计结算、个人金融等业务操作风险易发部位实行技术层面的刚性控制。建立全面内控评价制度,评价工作由基层行扩展到一级(直属)分行,评价结果成为行长绩效考核和经济资本管理的重要参数。

中国银行对操作风险的管理也非常重视。从2005年起,该行就稳步推进风险管理体系建设,完善风险管理长效机制,努力提高风险管理集中化、专业化水平。该行遵循适中型的风险偏好,并按照“理性、稳健、审慎”原则处理风险与收益的关系。其风险管理的目标是在满足监管部门、存款人和其他利益相关群体对银行稳健经营要求的前提下,在可接受的风险范围内,实现股东利益的最大化。

该行的风险管理遵循以下基本原则:依法合规;风险与收益匹配;实现及维持本行风险管理职能的独立性;对负责的雇员进行问责;协调风险管理与业务发展目标;提供适当披露。该行风险管理体系的建设目标是:把风险管理框架扩展至所有业务部门、分行及子公司;确保有效管理本行多元化产品线中的一切固有风险;建立广泛全面的风险管理文化;发展全面综合风险管理程序、政策和步骤;使用适当的风险管理工具确认、监控和量化本行风险水平。

该行着力提高操作风险管理水平,进一步完善操作风险管理架构和制度平台。2005年制订了《中国银行股份有限公司操作风险管理政策》,明确规定了操作风险的分类、管理组织架构、管理的运行机制和操作风险管理的环境建设;制订了《中国银行股份有限公司基层经营性分支机构业务操作风险控制指引》,向基层经营性分支机构提示了在业务操作中应当注意的主要风险点及控制要点,明确规定了这些风险点的风险级别和主要责任人。

三、我国商业银行操作风险管理组织架构存在的主要问题

中国工商银行和中国银行是我国主要的商业银行,他们在操作风险方面的管理具有一定的代表性,也具有一定的先进性。从上述陈述可以看出,他们在操作风险组织架构建设方面取得了一定的进步。但从他们在操作风险管理的具体实践来看,他们还处在起步与探讨阶段,远没有建立起有效健全的操作风险组织架构来实现操作风险的有效管理。笔者曾长期在我国商业银行工作,认为组织架构是操作风险管理体系的框架基础,是操作风险管理战略和政策得以有效贯彻的保障。目前,国内银行在操作风险组织架构方面的建设还不完善,有待进一步加强。为了更好地了解我国商业银行在操作风险管理组织架构方面存在问题,我们首先了解国际活跃银行在操作风险管理组织架构方面的实践,并进而发现我们存在的问题。

1)国际活跃银行操作风险管理组织架构的实践

国际活跃银行的操作风险管理是与业务管理模式相配套的,对于操作风险管理组织架构的设置,他们是将其置于全面风险管理组织架构之下,并得到了很好的贯彻。

例如,花旗银行在董事会下设风险窗口委员会,作为审议包括操作风险在内的整体风险承受能力与风险决策的最高机构,彻底检查和评价花旗银行的所有风险。该委员会由花旗银行的高级风险管理人员担任主席。委员会的工作包括三大部分:在全球范围内评估花旗银行所处的外部环境,评估包括操作风险在内的各类风险暴露,设定银行期望的风险暴露水平并随之对相应措施进行调整。

汇丰银行为了进行有效的操作风险管理,他们一是在集团层面设立了由集团主席、首席信用官、首席财政官、内审主管、人力资源主管、IT主管等组成的操作风险管理小组,负责制定操作风险控制策略、确保操作风险管理框架涵盖了集团公司所有操作及职能部门并得到了统一管理、向业务部门提示目前主要的或潜在的操作风险、进行风险评估和损失数据的复审。二是在集团层面设立操作风险官,作为操作风险管理小组与业务部门的桥梁,主要负责向小组上报操作风险报告、指导集团操作风险数据库的使用、为集团公司提供风险评估、损失数据以及采取措施等的系统技术支持、向资产负债委员会、董事会、审计委员会提供报告等。三是在集团子公司的每一业务及职能部门设置兼职的操作风险业务官,负责向集团的操作风险官以及本产品线主管汇报风险评估结果以及采取的措施、根据需要组织召开本部门业务经理的操作风险集体讨论会、更新操作风险评级、提交操作风险损失情况报告等。四是在最基层则要求每一位业务经理负责管理操作风险,具体职责包括贯彻集团合规风险管理政策、参与操作风险的识别与自我评估;记录并报告损失事件;承担风险复查。这样,在汇丰就形成了自上而下层层负责而又责任明确的操作风险管理框架。

尽管对不同的银行,他们的操作风险管理组织架构可能有这样或那样的区别,但它们存在的目的都是为了有效地管理本银行的操作风险。根据英国银行家协会(BBA)1999年的调查报告,主要有三种操作风险管理组织架构在商业银行中运用,一是设立操作风险管理总部,统一协调整个商业银行的操作风险管理活动;二是设立专门的操作风险管理系统,但不设管理总部,对操作风险以各业务部门的分散管理为主;三是由内部稽核部门管理本银行内部的操作风险,不设独立的操作风险管理系统。各银行根据自己的业务规模、性质、风险管理文化及复杂程度等一系列因素,选择适合自己的组织架构模式。但从目前商业银行界的发展状况看,操作风险管理总部模式被日益广泛的接受,成为操作风险管理组织架构模式的趋势。

图2就是操作风险管理总部模式的体系结构。在此模式下,操作风险总负责人在整个操作风险管理体系中处于领导地位,并直接向首席风险官进行汇报。操作风险负责人下设操作风险管理总部,但操作风险管理总部一般规模较小,其他操作风险管理人员主要分布在各业务部门中,作为总部人员的补充,对业务中存在的操作风险进行管理。尽管这些操作风险管理人员有的隶属于银行业务部门,有的隶属于商业银行职能部门,但都是在统一的操作风险管理框架下协调运作。

应当注意的是,操作风险管理组织架构的有效运作离不开其它部门的良好配合。董事会负责对操作风险管理战略和一些重大问题进行监督检查;操作风险管理委员会负责提高整个商业银行的操作风险管理意识,并保证操作风险管理的资源优先配置;其它的相关部门,如人力资源部门、IT部门和法律部门等,负责对其特定领域的操作风险进行管理。

2)我国商业银行在操作风险管理组织架构存在的主要问题

根据笔者的长期观察,我国商业银行在操作风险管理组织架构设置方面还存在许多问题:

1、银行董事会在操作风险管理中的作用没有有效发挥出来

我们知道,国际活跃银行在公司治理结构形式和运行质量上已取得了骄人的成绩。而我国商业银行虽然在公司治理结构形式上非常接近国际活跃银行,但在公司治理运行质量上却不尽如人意。我国商业银行股东大会、董事会、监事会和高级管理层的各自权利和义务已在公司法或银行公司章程中进行了界定,但在实际运作中,如何按照规范的市场程序和标准选聘合格董事,如何增强独立董事的独立性,如何行使监事会的监督职责以及银行内部控制的等问题还有待深入探讨和实践。正是这些我国银行在公司治理规范性上与国际活跃银行存在的差距,使得我国银行董事会在操作风险管理中的作用没有有效发挥出来。其一,我国银行与国际活跃银行在董事会独立性上的差距必然导致在操作风险管理独立性上的差距。我国商业银行治理结构形式完备,但易出现董事会与高管层“一套人马,两块牌子”的现象,或董事会中高管人员占绝对优势的状况,呈现出资人和经营者身份在一定程度上的混淆,使得董事会对高管层在经营决策行为过程中产生的操作风险监控职能受到削弱。其二,我国银行与国际活跃银行在董事会运作效能上存在差距,结果是我国银行操作风险管理框架建设滞后于对银行操作风险管理的需要。国际活跃银行在制度设计上使董事会对高管层进行严格监督和控制,以避免银行高管层过度承担操作风险让银行受损而自身受益。鉴于股东利益与高管层利益存在一定的冲突,而银行操作风险管理框架的使命是控制银行在经营行为中产生的操作风险,所以要强调操作风险管理的独立性,以避免因风险管理框架建设资源保障不足使银行操作风险管理陷于不正常状态,这在我国显得尤为重要。其三,我国银行在操作风险管理规范和有效性上落后于国际活跃银行。我们知道,操作风险管理政策制度建设应由董事会与银行高管层按照层次差别分工制定和执行,如果董事会不能有效运转,高管层缺乏统一的操作风险管理战略指导,或风险管理战略指导不力,风险管理政策和程序在执行过程中就容易出现偏差,就容易出现操作风险管理的效率低下。其四,由于董事会在监督约束性上存在差距,使得我国银行在建立和运用科学操作风险评估系统上明显落后于国际活跃银行。风险管理要求对操作风险进行有效识别、评估和控制,这就要求高级管理层必须将风险定性分析和定量分析相结合,要求管理者具有较高的操作风险管理知识,具有配套的风险管理信息系统,但我国的商业银行目前却难以满足这样的要求。

2、银行缺乏专门的操作风险管理部门,操作风险管理职责分散

由操作风险定义可以看出,操作风险几乎涉及到银行的各个职能部室。国际活跃银行对此的处理一般是在操作风险管理框架上设置一个委员会,由各相关部门人员参加,而操作风险管理政策的具体执行和协调由操作风险管理部门和具体人员来负责。但在我国,许多商业银行没有专设的管理部门负责操作风险管理,对于出现的不同类型的操作风险由不同的部门负责。例如,内部稽核部门负责操作性风险,电脑和会计部门负责系统方面的操作风险,安全保卫部门负责保卫方面的操作风险等等。这种分散管理做法使得银行缺乏统一的操作风险管理战略和政策,高管层无法清楚了解银行面临的整体操作风险状况。同时,分散管理还会使得有些操作风险因无人管理而陷于真空状态。有的银行虽然设立了专门的管理部门,但总分行之间管理层次多,操作风险管理职责分散或不明确,对出现的操作风险信号反应慢,操作风险管理独立性差,这些对操作风险的有效管理都具有不良的影响。

3、银行基层分支机构操作风险管理职能缺失,无专职管理人员

从国外已有的操作风险研究看,操作风险的发生大多集中在银行的基层分支机构,这一点也在我国的相关研究中得到证实。因此,国际活跃银行一般都在基层分支机构设置操作风险经理一职,负责本银行操作风险管理政策在基层分支机构的贯彻落实,负责本基层机构的操作风险监督与管理,负责本基层机构与上级风险管理信息的交流沟通,进行一些其他与操作风险管理有关的工作,等等。但在我国的商业银行,由于各种原因,目前大多在基层机构没有操作风险经理一职设置,操作风险的管理基本上由基层机构的内部稽核部门负责,这就造成了基层分支机构操作风险管理职能的缺失。由于基层分支机构是操作风险的高发区,这就使得总行的操作风险管理职能部门不能对基层分支机构的操作风险进行实时监控,从而为操作风险的出现提供了机会。

4、银行内部稽核部门权威性较低

通常,国际活跃银行的内部稽核部门在做好内部稽核工作的同时,一般也承担部分操作风险的管理职能。由于他们直接向董事会负责,因而具有很强的独立性和权威性。容易进行相应操作风险的监督与管理。但是,目前我国许多商业银行对操作风险的认识程度较低,往往在分支机构将本机构的内部稽核部门作为操作风险管理的主要职能部门,而本机构的内部稽核部门一般并不直接隶属于银行董事会,而是与一般部室平行设置。因此,权威性较低,它们对本分支机构的操作风险进行监督管理还较容易,对上一级特别是总行层面的操作风险进行监督管理则难以开展。我们知道,许多操作风险是由高层次机构引起的,但表象体现于下一级机构。本机构的内部稽核部门工作权威性较低,就难于对此种操作风险的原因进行有效的查找,这势必会弱化银行操作风险的整体管理。

5、银行操作风险管理的传导机制落后

银行操作风险管理的传导机制通过传递操作风险管理战略和标准化的操作风险管理政策规定,提高整个商业银行操作风险管理信息的对称性,将操作风险降低到银行董事会设定的操作风险可接受的容忍度之内。但由于上述所述原因,我国银行在操作风险管理组织架构设置方面与国际先进水平有较大差距,这必然也体现在银行操作风险管理的传导机制也与国际先进水平有较大差距:其一,报告内容不统一。在传递的信息内容上具体包含哪些项目没有统一的规定,是应该只包括对财务造成影响的操作风险事件,还是应含有未对财务造成影响的操作风险事件,到目前为止还没有达成统一的共识。其二,涉及报告的人员和报告路线。国际活跃银行一般由相关人员实行垂直———横向———垂直的三个步骤的操作风险报告路线。即首先由分支机构垂直向上一级相应部门报告,层层上报至总行各相应部门,由总行各相应部门实施报告归集(垂直报告);其次是总行各部门报告归集结果再报告给总行操作风险管理牵头部门,由该部门汇集报告结果(横向报告);最后由总行操作风险管理牵头部门总结报告结果后,向董事会和高管层报告(垂直报告)。在这一点上,我国银行没有完全理顺。其三,问责制度。对于操作风险损失数据在规定的时限内隐瞒不报或由于监控不力、报告不及时导致拖延或漏报,我国许多银行还没有严格的责任追究制度和相关的制度进行问责。

四、结束语

“需要靠天才或超人去管理的机构是不可能幸存下来的,机构的组织形式必须是即使由常人组成的领导层带领也能继续经营下去。”为了实施有效的操作风险管理,我们必须对我国商业银行在操作风险管理组织架构方面存在的不足有充分的认识。认识不足是为了更好的改进,相信通过广大金融界的不懈努力,在操作风险管理方面一定能知不足而更上一层楼。

参考文献

[1]麦克尔·A·希特、R·杜安·爱尔兰、罗伯特·E·霍斯基森:战略管理——竞争与全球化.机械工业出版社.2002.7.1.

[2]引自中国工商银行网站:http://www.icbc.com.cn/icbc/

[3]陈小宪:风险·资本·市值.中国金融出版社.2004.8.1

[4]杨丽玉:汇丰集团的操作风险管理实践,金融时报,2006年10月16日,第8版

[5]英国银行家协会(BBA):Operational Risk Manage-ment——The Next Frontier.1999.http://www.bba.org.uk

3.中国的过渡性利率架构 篇三

中国的利率市场化改革正在向前推进。但利率双轨，依然是两分天下，南北对峙：一边是至今仍起重要作用的管制利率，另一边则是市场化程度已相当高、影响日益深入和广泛的金融市场利率。而利率市场化是非常复杂的系统工程，其最终完成所需时间会相当漫长；且自始至终，两个体系的磨擦与碰撞断难避免。

除此之外，作为货币政策的主要工具之一，利率的调整与变动并非可以完全自主，受到开放的程度、汇率制度选择、传导机制和利益平衡等多方面的制约。

以上因素，导致中国的利率体系和利率结构非常复杂，不易为人理解。在当前微妙的经济、金融形势下，作为货币政策的主要工具之一，同时又是左右资本流动的主要航标，进一步探讨当前的利率结构及其变化，便显得十分必要。

寻找基准利率

探讨利率结构，首先是找寻基准利率。但如上述，在当前的中国，符合条件并为各方所接受的基准利率，实际并不存在。求解真正意义上的基准利率，既然难以做到，则只有寻求替代。就目前情况看，可能的替代选择大致有三：一是银行存款利率，二是国债现券利率，三是国债回购利率。除此之外，自2007年正式启用的Shibor，也可作为参照。

以银行存款利率作为替代，主要原因是：其一，体制惯性。长期以来，银行存款利率一直是整个利率体系的基础，是测定其他利率的标尺。现在很多金融产品的定价，都还以其为参照。其二，影响力。中国居民的金融资产结构单一，大部分为银行存款。截至2008年9月，城乡居民储蓄存款高达20.4万亿元，较4年前的11.4万亿元大幅增加了10万亿元，规模巨大。但其缺点也很明显：缺乏主导性，金融市场利率已经显著脱离银行利率而独立变动；期限结构不够完整、合理；因利率调整不能完全自主，难免反应滞后；等等。

国债是无风险资产，信用最高，先天具备成为基准利率的条件。此外，国债市场的规模、流动性近年来提高很快，利率形成机制也基本市场化，它对于其他金融产品的定价，作用日益重要。当然，也有很多不足：首先，流动性有待进一步提高。2008年前三季度，银行间市场国债现券成交金额2.88万亿元，仅占全市场现券交易的9.93％，换手率为60.25％，交易量和换手率甚至远低于金融债。其次，品种结构不合理，且交易分布过于集中，影响了完善的收益率曲线的形成。再次，市场分割严重，不同市场收益率差别较大，导致参照性受到影响。

回购利率的如下特点，使其具备成为基准利率的某些条件：第一，交易量大。银行间市场2008年前三季度包括现券和回购在内的总成交金额为70万亿元，其中，回购交易为40.9万亿元，占比58.42％。第二，利率形成已完全市场化。第三，导向性强，是债券市场和货币市场利率变动的先行指标。其不足之处在于，因是不超过一年的货币市场利率，且成交主要集中在七天以内，故缺少足够的期限分布。

从长期看，随着利率市场化进程的逐步推进和金融市场的发展，基准利率是否一定会从如上利率中产生，尚未可知。

在目前情况下，上述利率均可作为基准利率的某种参照，但如何使用，则完全视需要而定，并不能一概而论。

市场利率的期限结构

分析一下各种利率的关系及其变动趋势，对于了解当前利率结构的主要特点及其演变，应能有所帮助。

先看债券市场利率的期限结构及其变化。比较分析显示，当前债券利率的期限结构，大体呈现三个主要特点：

第一，在收益率曲线的中前端，银行间国债收益率低于交易所国债，而在远端，则是交易所国债低于银行间国债，反映出银行间市场投资者偏好中短期品种，而交易所市场对长期品种更为青睐。

第二，政策性金融债与国债之间的利差，在3年期限以内最大，是较为异常的，可能与政策性金融债收益率受到央票的牵制有关。如此前提不变，则偏好短期品种的投资者，若不考虑税收因素，可优先选择政策性金融债券。

第三，对于企业债券，最近交易所收益率显著高于银行间市场，体现出近期中期票据供给增加，以及一部分企业对外投资失败，对信用产品造成的影响——交易所投资者对此反应迅速，而在银行间市场尚未显著体现。信用利差的迅速扩大，相信会吸引部分资金流入。

除以上相对变化，今年8月份之后，债券收益率曲线也变得日益平坦，体现为长期债券和短期债券的利差缩小，并持续至10月初，表明在这波行情中，投资长期债券当能获得更好收益。

一般用10年期与2年期债券之间的利差，来描述收益率曲线平坦化的程度。随着央行在10月8日宣布调降“两率”，10年期与2年期债券的利差一度降至最小，其中国债为21个基点，政策性金融债为15个基点，但随后至今，利差再度分别扩大至47个基点和32个基点。随着市场气氛继续向好，目前利差水平或有进一步缩小的可能。比较而言，此利差国债较政策性金融债高出15个基点，显示若购进长债，国债是不错的选择——当然，在短端，因受央票的支撑，政策性金融债的利率暂时相对仍略高，因此导致目前该利差较小；但随情况变化，短端利率应会再降，若将这一潜在的可能变化考虑进来，则要部分抵消长端政策性金融债相对于国债的利率优势。

长期债券与短期债券之间的利差变化，在一定程度上，也显示市场对通货膨胀与利率风险的担心程度，利差越大，担心越强。2007年底，此利差先是国债扩大，随后政策性金融债跟进，并在持续近两个月后，趋于平缓。在今年的6月中下旬至8月初，此利差再度扩大，但其扩大的时间滞后于掉期利差的扩大，这说明掉期利差的先导性，较长短期债券的利差指标还要更强些。

有必要专门讨论掉期利率结构及其与其他市场利率的关系。利率掉期市场自开通以来，越来越重要，虽然仍有缺陷，但每年3000多亿元的交易量，对于价格发现和评估流动性状态的作用，已相当显著。今年以来，掉期利率始终大幅低于政策性金融债的收益率，且国债与掉期利率之间的利差，在大部分时间里，也保持负值——只有在6月5日至7月4日这一个月，掉期利差保持正值，当时央行上调存款准备金率1个百分点，且通胀与加息预期较强，导致掉期利率攀升。进入7月中旬，掉期利率率先大幅下降，领先于8月份持续上涨的债市行情，颇具先导指标的风范。

管制利率的变动

在谈过市场利率之后，再回过头来看管制利率。中国金融机构存贷款利率是管制利率，其变动在很大程度上超脱于金融市场利率的变化。当然二者也有相关性：存贷款利率下降，会促发债券市场利率重心下移，而后者下行，也会对存贷款利率造成一定压力——当然，这种压力并不如前者来得明显和直接。

但不同条件下，情况也会有所差异。比如近期，债券市场利率降低，尤其是央票收益率的大幅下行，便对存贷款利率进一步调降有强烈预期并带来压力。以目前情况看，即便与10年期债券相比，1年期存款利率除略低于企业债券，均明显高于国债和政策性金融债，而1年期贷款利率与10年期企业债券之间的利差，更是显著拉大。

在货币市场，利率稳中有跌。连一向十分稳重的Shibor，也开始缓缓下移，但仍持续高于1年期存款利率。种种迹象表明，未来货币市场利率有进一步下降的可能。

从结构上看，银行间国债回购利率与银行间拆借利率大体相当。交易所国债回购利率波动性较大，但整体水平低于银行间市场，在一定程度上，似乎暗示银行间回购利率的变动有其自身的潜规则。

中国利率体系当前架构的核心问题或许在于：一方面是较强的利率管制，另一方面是不同的利率市场彼此封闭。这种架构固然有其存在的内在逻辑，但注定是利率市场化进程中过渡阶段的产物。只有彻底改革存贷款利率，才会产生根本的变化。■

4.银行流程转型的IT架构支撑 篇四

丘永萍 点击次数： 来源：本站原创 作者：中国农业银行软件开发中心 66次 时

间：2010-5-

4顺应国际、国内银行业发展潮流，从客户需求出发，突出业务流程、组织流程、管理流程的整合，是未来商业银行推动业务经营转型，实行精细化管理的一项重要基础性工作。“流程银行”对“部门银行”是一次颠覆性改造，在商业银行向“流程银行”转型过程中，信息技术不仅是转型的催化剂，也是实现成功转型的基础。

一、商业银行流程转型的现实要求

由于长期按照行政区划设置分支机构，商业银行在组织架构和运作流程方面，仍然留有较重的专业银行色彩，“部门银行”的体制弊端尤为明显。纵向层级便于以管理为主要目标设置，实行“四级管理、一级经营”，导致信息失真逐级放大，总行对分支机构的控制能力削弱。总行内设机构“既多又少”，机构很多但职能设置过于分散，且部分职能重叠交叉，多个部门各管一段，推诿扯皮的现象时有发生，权力与利益的角逐贯穿于业务始终。以加强内部控制和风险防范为主要目标，流程设计繁复冗长，重复授权、重复审查、过度控制的现象普遍，管理混乱、协调性差、效率低下的问题突出，造成资源不必要的浪费和人手紧张，难以适应市场竞争需要和客户的多样化需求。

二、信息技术对商业银行流程转型的影响

1.流程银行转型的催化剂

信息技术对流程转型最重要的影响是形成“前台前移、中台上收、后台集中”的趋势。首先，信息技术的发展，自助终端的兴起使前台业务系统的概念从“人-人界面”扩展到“人-机界面”，使得前台前移以及网点转型成为可能。其次，由于信息技术系统物理上大集中，使得风险管理和财务管理的集中管理与控制成为可能，中台业务集中到一级分行，进一步集中到总行。第三，随着信息技术革命的深入，具有典型的资源集中型特点的银行后台系统可以以大机延伸的方式，将各分支机构业务系统的后台运作，集中到一个成本较低的地域中心来处理。

2.流程银行成功转型的基础

流程银行的改造需要借助现代计算机技术和信息技术，再造传统“部门银行”的业务、组织和管理流程，对其进行虚拟化，实现质量、成本、时间、风险、法规等方面的改造。花旗银行在零售业务流程改造过程中利用人工智能技术，重新设计零售业务流程，只要输入客户基础信息，系统自动显示该客户的信用评分、贷款标准和报酬率等信息，实现智能化判断。不仅节约了人力资源成本，更大大提高了客户办理个人贷款业务的效率和质量。

三、商业银行流程转型的IT架构探讨

1.由以账户为中心向以客户中心的思想过渡

流程银行强调以客户为中心，即以为客户提供方便快捷的优质服务为目的，构建业务管理架构，设计各项业务流程，并加以动态优化。在流程转型过程中，IT架构也应由以账户为中心的思想向以客户为中心的思想过渡，改变传统的面向操作、面向账务的经营模式。以客户为中心（如图1所示），提供差异化服务，挖掘客户的最大价值，实现银行利益最大化。

为实现上述业务目标，IT架构设计需要建立企业级客户信息系统，整合客户信息形成客户统一视图，加强客户信息的管理功能，保证数据的真实性、完整性和可维护性；提供统一的系统接口，支持产品系统灵活定价、差异化服务；建设客户关系管理系统，满足营销支持、决策分析的需求。具体思路如下。

（1）建立企业级客户信息系统

核心业务系统管理客户信息以满足核心及外围的产品系统、分析系统需求为目标，梳理分散在投资理财、信贷、渠道、客户关系管理等系统的客户信息，结合核心业务系统的业务需求建立企业级客户信息系统。客户信息资料至少应包括参与人信息、客户联系信息、合约关系信息、客户事件信息、客户关系信息、客户分析及评价信息等。

（2）实现客户信息生命周期管理

客户信息生命周期管理是指从客户信息采集开始，对客户信息进行全过程管理。客户采集时对其准入条件、信息的准确性进行管理；客户信息生命周期内，进行客户信息变更管理、权限管理；建立客户信息失效机制，对于不动户客户资料或者符合某些失效条件的客户资料，转为历史数据存贮，提高客户信息的访问效率。通过对客户生命周期的管理，保证客户信息数据的准确性、一致性、时效性，提高客户信息的服务水平。

（3）为产品系统提供支持

充分考虑产品系统的需求，提高客户信息系统支持功能。例如：在统一全行客户号的基础上增加客户标识，利用身份认证技术支持多种客户身份识别方式，支持客户快速导航；提供客户信息的多层次展现，支持“挖掘式”客户信息查询；提供客户信息、合约、客户关系、客户定价、客户额度等管理功能。提供一致的客户信息使用接口，支持产品系统在做交易时进行相应的客户信息校验和客户信息抓取使用。支持客户服务定制，例如提供消息管理，控制消息的发送时间、发送方式，保证消息发送的一致性、准确性；期限管理，客户产品到期日提醒、客户产品延期通知等。

（4）实现操作型客户关系管理

在有效管理客户信息的基础上，需要通过识别客户、区分客户，针对不同的客户需求提供个性化服务，提高客户整个生命周期的价值，该过程离不开客户关系管理。构建操作型客户关系管理系统，在业务上将支持通过对客户进行细分，确定目标客户群，针对不同目标客户群体制订有针对性的市场营销计划，并能跟踪管理销售过程，为客户提供产品售后服务，对客户满意度进行调查，对客户经理进行考核，提升营销质量。

2.构建产品工厂，提高产品创新能力

为了提高商业银行产品创新能力，提供快速的产品定制，支持利率市场化以及灵活的收费计价方式，实现以客户为中心的产品创新，建立产品工厂，具备产品快速开发、差异化定价的能力；提供稳定、高效的运行环境，保证产品不间断运行；进行产品生命周期管理，实现产品研发从“作坊式”到“产业化”的转变。

同时，以产品工厂建设为驱动，促进业务流程、产品创新流程再造，推动产品开发组织体系的建设，涵盖建立数据模型、业务模型维护标准对应的管理规范，以及产品设计、研发、管理的产品研发组织体系，如图2所示。

IT架构设计的具体思路包括以下几方面的内容。

（1）建立产品开发平台

产品开发平台的使用者是产品研发人员，产品开发平台管理的是抽象出的产品参数以及产品处理流程。其功能包括简单（基础）产品开发，以及通过多种简单产品组合生成复杂产品的开发，支持产品研发人员通过选择产品模型，配置产品参数、业务规则、服务要素、收费方式、利率类型完成新产品开发。产品开发平台的实施以高度参数化为目标，按照产品的管理围度开发相应的应用组件。

（2）建立产品运行平台

产品运行平台是产品工厂的核心组成部分，提供了产品的运行环境。运行平台的职能是根据渠道提交的输入要素，调度相应产品的活动，完成应用功能。产品运行平台由多个业务组件组成，根据应用功能不同分为基础服务层组件、流程调度组件、利率组件、费用组件等。基础服务组件提供常用的基础服务，如

加密组件、格式转换组件等；流程调度组件负责产品工厂流程组织，调起相关的产品组件，实现产品功能；利率和费率组件提供利率和费率的计算功能。

（3）建立产品管理平台

产品管理平台负责产品全生命周期的管理。包括对产品工厂数据模型的管理，建立起从业务概念数据模型到逻辑数据模型再到物理数据模型的管控体系。对产品工厂业务模型的管理，提供收集产品创新的反馈，改进业务模型的支持。在产品生命周期管理中提供产品启用、产品条件修改、产品退出、产品风险控制、产品评价等管理机制，加强对产品的管理。

3.建设财务核算系统，实现产品与核算分离

核心业务系统业务功能与会计核算密切绑定，很难同时适应产品快速创新和核算不断变化的需求，延缓了对市场和监管的反映速度。随着会计核算和信息披露复杂度越来越高，相关批处理时间越来越长，会计核算对业务系统运行的影响也越来越难以控制。事后会计核算及报告精细化程度不断深化，以产品服务为主核心业务系统难以满足其海量数据加工、存储、分析的新要求。会计核算规则分散在各产品系统中，难以集中管理，新会计准则难以得到统一执行，会计质量无法保证。为此需要建设财务核算系统，建立以权责发生制、实际利率与摊余成本计量、资产减值为核心的后续计量体系；建立金融工具及衍生工具的核算体系；建立商业银行企业所得税、营业税等税务会计核算与税务申报体系；建立会计引擎，实现根据场景信息驱动记账，实现产品与核算分离，实现产品开发与会计核算专业化管理。

4.建设更加合理的安全体系和风险管控机制

5.中国房地产上市公司组织架构 篇五

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱;公司研发的“情景花园洋房”是中国

住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利.

万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。

万科作为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”;多次获得《投资者关系》、《亚洲货币》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

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金地(集团)股份有限公司

金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4

月，金地(集团)股份有

限公司在上海证

券交易所正式挂牌上市。金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等“金地之道”的企业精神，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场，2005年城市遍布深圳、广州、东莞、珠海、北京、天津、上海、宁波、武

汉。

金地坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景?翠堤湾、金地香蜜山;在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园;在上海，开发了格林春晓、格林春岸项目。截止目前，正在运作的有金地梅陇镇花园(深圳)、金地深圳渔农村项目、金地广州增城项目、金地珠海科技园、格林小城(东莞)、金地天津双港镇项目、金地中心(北京)、格林世界(上海)、未来域(上海)、格林小城(武汉)等十个项目。

历经十年探索和实践，金地集团现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。

在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名，在“做中国最有价值的地产企业”的愿景指引下，金地将不断开拓新的里程。 上海绿地(集团)有限公司

上海绿地集团是中国综合性地产领军企业，在中国房地产企业排名中位居第2位，在上海市百强企业集团中排名第17位。

绿地集团创立16年来，始终坚持“营造美好生活”的企业宗旨和“和谐绿地、共建共享”的发展理

念，通过产业经营与资本经营并举发展，形成了目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局。房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，建设项目遍及上海、南京、合肥、南昌、苏州、无锡、徐州、芜湖、蚌埠、安庆、郑州、新乡、重庆、成都、贵阳、西安、银川、天津、呼和浩特、太原、廊坊、沈阳、长春、哈尔滨、牡丹江等全国19个省30多个城市，并与上海四大企业集团共同在俄罗斯圣彼得堡投资建设波罗的海明

珠项目;商业地产、建筑、能源、金融、汽车服务等产业也已经具有了较大的规模和较强的

实力。

绿地集团具有很强的社会责任感，发展不忘回报社会。成立16年来，累计无偿投资4亿多元在上海建成了一批城市标志性公共绿地，此外，在慈善、公益、拥军等方面累计捐赠

2.3亿多元。绿地集团先后获得了全国“五一劳动奖状”、全国精神文明建设工作先进单位、“中华慈善奖”提名奖、上海市慈善之星等荣誉称号。“绿地”商标先后获评上海市著名商标、上海市最具影响力服务商标、中国驰名商标。

绿地集团已经制定了中期发展战略，力争到2011年左右实现销售收入1300亿元，跻身世界企业500强。

绿城房地产集团有限公司

绿城房地产集团有限公司(以下简称绿城)，国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，

具有国家一级开发资质，公司总部设在浙江省杭州市。绿城成立于1995年，2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司――绿城中国控股有限公司(股票代码：3900)的全资子公司。

历经18年的发展，绿城已辖有70多家成员企业，拥有员工2300余人，房产开发足迹遍及浙江省内的杭州、宁波、温州、湖州、绍兴市、舟山、台州、临安、桐庐、淳安、海宁、德清、长兴、上虞、绍兴县、新昌、象山以及国内北京、上海、合肥、长沙、青岛、济南、南京、无锡、南通、郑州、乌鲁木齐、海南等29个城市。

绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成以杭州桂花城为代表的`多层公寓系列、以杭州绿园、春江花月为代表的高层公寓系列、以杭州九溪玫瑰园、桃花源为代表的别墅系列，以北京御园为代表的平层官邸系列、以杭州翡翠城为代表的大型社区系列、以温州鹿城广场为代表的城市综合体系列，同时涉及高星级酒店、写字楼、学校等公建项目的开发。

绿城目前已连续4年名列中国房地产公司品牌价值TOP10，连续3年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10，并两度蝉联浙江省房地产企业50强榜首,并在中国质量协会、全国用户委员会组织开展的全国住宅用户满意度指数”测评活动中用户满意度、用户忠诚度双双名列第一。

新世界中国地产有限公司

新世界中国地产有限公司是香港新世界集团在中国房地产发展的旗舰公司，目前已完成全国17个分布于环

渤海、长三角和珠三角区域里一、二线城市的战略发展布局，总资产约为321亿港元。新世界中国地产现时参与的主要大型房地产项目有36个。

广州是新世界中国地产的重点投资战略城市，是目前广州地区土地储备量最多的发展商，迄今已成功开发包括二沙岛新世界别墅、新世界棕榈园、凯旋新世界、东方新世界、岭南新世界、逸彩新世界等项目。公司06年明确了“善待客户、均衡改良”的经营方针，以“品质、诚信、服务”为核心竞争力的指导思想，以“细节、和谐、品位、简洁、永恒”为主要内容的实践思路，致力为市民营造“优越、便利、健康、和谐”的生活环境。新世界中国地产时刻以“成就万千梦想”为己任，不懈为社会的发展发挥应有的责任。

招商局地产控股股份有限公司

招商局地产控股股份有限公司(简称“招商地产”)于1984年在深圳成立，是香港招商局集团三大核心产

业之一的地产业旗舰公司，也是中国最早的房地产公司之一，先后在深圳交易所(000024)、新加坡交易所(200024)挂牌上市。

6.中国银行架构管理办法 篇六

另一类是基于开放式的平台、采用分布式的架构，通过组建小型机集群或PC服务器集群。这方面在全球范围内没有可以借鉴的、与邮储银行业务量相当的成功案例。在技术进步和装备发展的过程中，还有某些互联网企业采用基于云计算的分布式架构。它们采用开源软件，基于在PC平台来构建高性能的分布式核心业务处理平台，这种架构具有成本低廉、易扩展、自主可控等优势，但也有比较难攻克的技术难题，类似于货币学的蒙代尔三角理论。加州大学伯克利分校Eric教授提出：在一个分布式系统中，一致性、可用性、容错性三者不可兼得，简称CAP理论。因此，在银行业务系统中采用分布式架构，在业务场景的选择上必须慎重，有取舍地攻克一致性技术难题。邮储银行高层经过充分论证，结合自身信息化历史包袱小、预算有限的实际，作出了采用分布式集群技术来构建核心银行业务系统的大胆决策。

，邮储银行首先开展了采用小型机集群实现高并发、大交易量业务系统的原型测试。测试结果确认了分布式技术能够满足高性能业务处理的要求，因此邮储银行启动了分布式核心系统的设计工作，以建设一套可支撑邮储银行业务高速发展、易扩展、高可用的分布式核心银行系统为目标。建成的核心银行系统采用分布式架构，在性能上要求能够支撑6亿客户，13亿账户的日常交易处理，日均联机交易处理能力上限能够达到1.8亿笔，批量交易能够在5小时内处理完成。由于采用分布式架构，自然无法回避CAP理论中一致性、可用性和容错性三要素只能同时满足两个的难题，高可用和容错性必须满足，但一致性是银行业务系统的刚性要求。因此邮储银行经过充分论证，确定了分业务功能建设子系统，子系统内部必须强一致，子系统之间及子系统与外围系统之间，在一致性上有所取舍，通过建立差错处理平台、会计处理平台来弥补一致性问题的设计思路。从20开始原型测试，截至年底已全面投产，目前系统日均交易超过8000万笔，峰值交易近1.2亿笔。系统上线后运行平稳，上半年，跨行交易成功率达99.76%，在17家全国性商业银行中排名第二。邮储银行分布式核心银行系统的建成，开创了基于开放平台，采用分布式架构构建大型商业银行核心系统的成功实践，大大降低了IT的成本投入，打破了国外大型机在我国金融核心领域的垄断地位，为大型银行基础平台选型开辟了新路，也为国家实现核心技术“安全可控”的安全战略做出了有益的探索。

，邮储银行制定了新一轮IT规划。新一轮规划基于邮储银行的战略目标，设计了邮储银行新一代IT架构蓝图，提出了创新建设八大平台、双总线及120个系统的IT建设任务和相应的技术路线。IT规划的逐步落地实施将进一步推动分布式架构在邮储银行的应用和发展。

银行业分布式技术的应用趋势

当前，商业银行的信息化建设面临诸多考验，其一，应对跨界金融的挑战，银行服务要更多惠及民众，这就要求信息系统要更加健壮、具有较强的灵活性和可扩展能力;其二，银行的经营形势趋紧，IT的投入将会受到严格控制;其三，信息安全、技术自主可控已成为国家战略，必须尽快打破技术受制于人的局面。综合以上三点，我们认为分布式技术将会被越来越多的商业银行在信息化建设过程中所选择，具体将呈现以下几种态势。

趋势一：集中式架构将加快迁移到分布式架构，但集中式架构设计思想与分布式架构将在一定时期内并存。大量基于集中式架构构建的业务系统将逐渐迁移到分布式架构上，但是集中式架构和分布式架构将在一定时期内并存。在可预见的未来，银行核心交易和账户处理仍将主要基于集中式的架构来实现，即使采用分布式集群提供基础计算能力，但在数据库、文件管理等技术上改变仍然困难。但是其他的工作负载，包括电子渠道处理、管理应用、数据挖掘与分析等领域的应用处理将让位于分布式架构。其中最主要的原因是分布式架构受CAP原理的约束，无法实现实时强数据一致性，而这是银行核心交易和账户数据所必须满足的一个要求。但是我们也看到，随着技术的`进步，各种软硬件部件的可靠性持续提高，“三角形”的面积逐步扩大，为构建稳定可靠的银行核心系统提供了更大的空间。邮储银行在核心交易和账户之外的处理上，已经成功地应用分布式技术构建了大型的核心业务系统，并且在渠道类系统中成功引进了云计算技术，以此为基础开始了核心交易系统上云的尝试，下一步将继续努力，实现核心系统上云。

趋势二：核心银行系统将进一步“瘦核心”化。

长期以来，银行核心系统一直作为银行交易和账户处理的中心，是银行信息系统架构的最关键的环节，是各家银行最繁忙和交易量最大的应用系统。卸载核心系统中与账户处理无关的负载，形成以账户处理为主的“微内核”和以规则处理、服务组合为技术特征，以产品管理为主要功能的新的产品管理平台。

同时，随着分布式数据库应用的深入，部分银行已经将核心系统的查询交易(大约占到核心交易量的70%左右)迁移到分布式系统中，这种既不影响核心系统的交易一致性，又能降低核心负载，同时提升系统整体稳定性的做法将被越来越多的银行采用。

趋势三：分布式技术的普及将促使银行的总体IT成本相对下降。

基础设施层面，基于分布式架构构建的业务系统将主要运行在PC服务器+Linux环境上。分布式架构的一大优势是对每个数据节点的计算能力以及单点可靠性的要求大幅降低了，这导致价格低廉的PC服务器可以凭借数量优势取代之前主流的大型机，从而带来IT总体成本和支出的下降。或者说，完全有可能利用低成本的设备构建高稳定性、高可用性的银行系统。

趋势四：开源分布式技术将是银行的主流选择。

7.基于SOA架构的银行核心系统 篇七

随着业务的不断发展, 银行企业开始面临着众多的问题, 为了提高工作效率, 更好的做好服务工作, 银行企业开始将信息化技术引入到本专业业务中, 提高了系统效率。而随着信息化的不断深入, 银行业务复杂程度日益增加, 对服务要求提出更高的要求。而由于银行系统作为一个特殊的机构, 特别是银行核心系统, 为了确保其安全性, 在进行业务整合时, 很多资源相对保守, 无法做到有效的利用, 迫使银行系统各个部门成为孤岛, 无法正常相互沟通, 利用更多共享资源, 极大的阻碍了银行核心系统的发展, 而面对激烈的市场竞争, 如何有效的解决这一棘手问题, 已经是商业银行迫切需要解决的难题。而SOA架构, 即面向服务架构作为一种新型信息化服务架构, 可以将信息更好的整合起来, 提高信息共享效率, 加快系统内部各部分的交互工作。应用SOA架构可以有效的减少业务办理流程, 在保证安全性的前提下, 提高工作效率。如在进行银行核心系统应用时, 为了提高贷款业务的办事效率, 可以充分发挥SOA架构的优势, 减少相同的审批工作, 共同利用共享资源, 从而可以有效的提高工作效率。因此, 在信息时代, 将SOA架构应用于银行核心系统, 成为一种趋势。利用SOA架构, 可以更有效的提高银行核心系统的工作效率, 减少复杂流程, 更好的做好服务工作。

SOA架构和银行核心系统解析

1、SOA架构

SOA是一种服务架构模型, 设计的初衷是建立一种服务架构体系, 利用网络、信息技术等先进技术, 将系统内部的各个组成部分进行充分结合, 在保证安全性的前提下, 有效的控制系统内部对交流合作。SOA架构在应用方面主要是将各个服务模块进行结合处理, 加强服务之间的通信, 减少松散耦合程度, 从而可以更好的保证各个模块之间相互协调利用。在SOA的所有结构中, SOA服务层是SOA架构的基础, 服务层在SOA架构中处于底层, 从而可以确保SOA的服务标准有效性。同时, 这种利用网络之间协调特性, 可以有效的控制系统与人之间的交互工作, 加强沟通。

2、SOA的特性解析

SOA作为基于信息技术的服务结架构, 主要有三大特性。

(1) 、耦合度高

为了提高系统的内部交流合作意识, SOA架构在设计时, 加强了内部各个模块的耦合程度, 有效的提高服务通信效率。这种耦合与传统的耦合不同之处在于, 不仅保证系统内部的信息可以得到有效的共享, 还可以加强系统内部各个模块的逻辑操作, 提高系统操作的灵活性, 从而为银行企业的复杂业务发展提高更好的逻辑操作。

(2) 、交互灵活

由于银行核心系统在进行业务发展时, 往往需要多次做服务交互操作, 这就使得很多模块需要提高交互灵活度。而为了提高应用服务灵活性, SOA架构充分发挥粗粒度服务, 即加强调用接口的封装灵活性, 对不同的调用采取不同的调用方式, 根据调用接口的不同, 而相应的改变, 有效的提高服务效率。

3、银行核心系统的特点

(1) 、业务复杂

因为核心系统作为银行中的重要系统, 在应用中需要处理多方面工作, 不仅需要做好贷款、存储等基本业务, 还需要处理好借记、外汇、拖收等高水平金融业务, 这样就决定了银行核心系统的复杂性。

(2) 、审批安全度高

作为重要系统, 在进行操作时需要重视系统的安全性, 因此, 在进行业务审批时, 不仅需要做好效率, 更重视安全性, 在审批时加强审批重要性、多环节操作, 因此银行核心系统的审批安全度高。

基于SOA的银行核心系统结构

1、数据平台操作

作为银行中重要系统结构, 银行核心系统在进行数据操作方面, 每日需要处理海量数据, 对数据进行报表分析、管理等操作。利用SOA架构, 充分利用信息化优势, 将数据处理等操作进行有效封装, 在进行数据操作时, 用户或者工作人员只需调用相应接口既可以完成复杂操作, 这样不仅可以保证数据的正确性, 还可以提高工作效率, 更好的做好服务性工作。

2、安全性封装

作为以服务为核心的SOA架构, 在进行业务操作时, 为了确保业务操作的安全性, 在进行银行核心系统扩展应用时, 主要是通过BSS等系统架构对系统进行划分, 对资金、理财以及客户管理等系统模块进行封装操作, 通过系统的集成化操作, 可以有效的提高系统安全性, 做好安全性封装工作。这种封装方式不仅可以提高系统的整体性, 还可以屏蔽与其他系统的操作, 有效的提高系统安全性。

3、共享性操作

SOA架构在进行设计应用时, 主要是以服务为基础, 对银行核心系统的各个模块进行整体性操作, 通过对银行核心系统的各个业务进行实质分析, 提高联机操作, 在进行设计时, 对支付业务、ESB以及贷款存款等业务进行共享性业务流程提取, 从而可以有效的确保相同审批流程的简单易操作性。SOA架构将各个系统模块所需的流程进行分析汇总, 之后提供模板类接口, 当系统的各个模块进行操作时, SOA架构做相应的接口调整, 从而保证在确保安全灵活的前提下, 实现业务共享操作, 有效的提高银行核心系统的工作效率。

结束语

银行作为一个特殊的机构, 需要重视资金的安全性, 同时为了满足新时代需求, 做好银行贷款、存款等操作, 需要在提高安全性的基础上, 提高工作效率。而为了有效的提高工作效率, 减少业务办理审批流程, 需要在进行业务操作时, 加强服务接口的共性操作。利用SOA架构, 可以有效的提高业务审批效率, 提高安全性, 因此, 将SOA架构引入到银行核心系统可以更好的提高银行服务水平。

8.中国银行架构管理办法 篇八

关键词：商业银行；组织架构

在加入世界贸易组织和市场竞争日趋激烈的背景下，研究西方商业银行组织架构的主流模式，对我国商业银行探索适合我国国情的组织架构模式具有重大和现实的借鉴意义。主流模式蕴涵着先进的经营理念，拥有先进的管理方法和业务流程，如以客户为中心的理念，垂直型、专业化的管理方式，业务前、中、后台分离的原则，以及管理会计方法的应用等等。这些理念、原则和方法都是主流模式的精髓所在，是管理学理论在西方商业银行的具体运用。学习这些先进的理念、原则和方法并与实际相结合，我国商业银行必然会获益匪浅。

一、典型西方商业银行组织架构

国际商业银行业发展至今，已经出现了一批规模巨大、经营规范、影响深远的典型商业银行。这些商业银行组织架构的具体安排，无疑对其他商业银行具有强烈的示范效应。因此，有必要对这些具有典型意义的商业银行的组织架构进行考察与分析，从中了解到当代国际商业银行组织架构的现状与发展趋势。

1、美国花旗银行(Citi Bank)：H型(事业部型)结构的代表

花旗集团曾经采取矩阵型组织结构。1998年，花旗银行与旅行者集团合并，对花旗银行又进行了新的整合，组织结构更加复杂，是H型结构的代表。仅其业务组织结构就包括下列三个板块内容：全球散户业务板块、全球资产管理业务板块和公司业务板块。

2、英国巴克莱银行(Barclay Bank PIE)：U型(职能型)结构的代表

英国巴克莱银行是U型结构的代表，它主要包括四大部门：零售银行部门、公司银行部门、投资银行部门和资本市场部门。其中，投资银行业务和资本市场业务基本上集中在总行；零售银行业务和公司银行业务则按地区合理划分，主要分布在总行、大区分行、分行各层次。

3、德国德意志银行集团(Deutsche Bank)：地区总部制的代表

德意志银行集团的外部组织架构是地区总部制的代表。德意志银行将内部机构分为五大部分：零售银行业务部、商业与机构银行业务部、投资银行业务部、集团服务部和参谋部门。在外部机构设置上，德意志银行设置了三个层次，即总部一管理行一分行。

4、英国标准渣打银行(Standard Charter Bank)：矩阵型架构的代表

渣打银行采取一种典型的矩阵型架构，业务部门划分为对公业务、零售业务和资金业务三大块，三大业务都设有管理总部。总行主要通过三大业务总部对分行实行管理，分行基本上实行独立核算，但在业务发展上接受三大业务总部指导。也就是说，全行三大业务的开展，既受辖区内行长的领导，同时还接受本专业上级职能部门的领导，以分行为主。专业线的管理主要通过财务计划和考核展开，是直线式管理，即最高一级管理部门可以管到最基层的专业销售小组。

二、西方商业银行组织架构的主流模式

20世纪80年代以前，西方商业银行的组织架构模式一般是总行以职能型架构为主，分支行是“块块”形式为主。这种模式下，分行主要负责人集行政管理权与业务管理权于一身；分行既是成本中心，也是利润中心。随着西方国家直接融资的迅速发展，客户对银行的融资需求减弱，银行不得不改变经营作风，努力以创新品种对客户实施针对性营销，从而形成了专业化的特点。频繁爆发的金融危机也使银行越来越重视风险控制能力。

为使专业化营销更为顺畅和风险控制更为有效，实行专家管理和决策并灵活应对市场变化，按业务板块自上而下垂直管理(以纵为主、以横为辅的矩阵型架构)就成为十分必要。90年代初，以客户为中心，专业化垂直型组织架构基本形成，并在随后的时间里迅速发展，成为全球银行业组织架构的主流模式。美国著名的大银行如花旗银行、摩根大通和美洲银行等银行的这种组织架构已经十分成熟。欧洲的德意志银行、德国商业银行、裕宝银行、渣打银行、法国巴黎银行、法国兴业银行和英国劳埃德银行等也纷纷仿效，推行了主流模式；汇丰银行正在由过去的“块块”管理的模式向主流模式转变，并在信贷和风险管理领域基本实现了专业化的垂直型管理。

三、西方商业银行组织架构主流模式的特点

具体来说，以客户为中心、专业化、垂直型的组织架构具有以下重要特点：

1、突出以客户为中心的经营理念

首先，主流模式组织架构突出以客户为中心的经营理念，大大增强了市场营销的功能。营销更加专业化、一体化，前台的业务部门根据不同的客户群体设置，专业化、一体化地对外展开营销；同时也更加针对性和裁身化，某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，针对性地满足该类客户全方位的金融需求。

其次，摆正和理顺了中后台与前台之间的关系，保证业务部门更好地对外营销并提升内部管理质量。前台业务部门的设置处在全行各部门的核心位置，明确中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户。

2、真正以利润为中心，实现集约化经营

推行管理会计体系，客观、公正地评价业绩，为经营管理决策提供信息支持并提高银行经营成本控制的能力。集中处理后台，以充分利用资源、降低成本、提高效率和强化风险控制。

3、推行科学管理，提高业务运行的效率与质量，强化风险控制

在主流模式下，西方商业银行不但前台业务板块实行专业化和标准化管理，而且风险、财务、人事、后勤中心等中后台的组织架构也相应实行专业化和标准化的管理方式。这样可以发挥专业人才的作用，强化专业化的管理，从而有助于提高决策的准确性，使得业务质量和管理质量都得到较好的提升。专业化垂直型管理使全行的业务处理程序更易标准化，从而提升业务运作质量。

9.《财务管理制度基本架构》 篇九

一、财务管理制度概述

（一）财务管理制度的概念

财务管理制度是企业针对财务管理、财务工作制定的企业管理制度。

（二）财务管理制度的作用

1.规范业务流程，明确岗位责任，提供系统性、确定性财务信息；

2.发挥财务在经营管理和提高经济效益中的作用；

3.保护企业各方利益，提供合作机制；

4.提供激励和处罚机制。

二、财务管理制度的内容

（一）财务决策制度

（二）财务风险管理制度

（三）财务预算管理制度

（四）具体财务活动管理制度

1.资金筹集财务制度

2.资产营运财务制度

（1）货币资金管理制度

（2）销售与应收账款管理制度（销售与收款循环管理制度）

（3）存货管理制度

（4）固定资产管理制度

（5）对外投资管理制度

（6）无形资产管理制度

（7）对外担保管理制度

（8）对外捐赠管理制度

3.成本控制财务制度

（1）成本费用开支范围、标准管理制度

（2）采购管理制度（采购与付款循环管理制度）

（3）薪酬管理制度

（4）研发费用管理制度

（5）差旅费管理制度（标准）

4.收益（利润）分配财务制度

5.重组清算财务制度

（五）财务信息管理制度

1.财务报告制度

2.财务预警制度（机制）

（六）财务监督制度

1.会计监督制度

2.内部审计制度

三、怎样制定财务管理制度

（一）制定实施财务管理制度的原则

1.合规性原则

制定的各项财务管理制度必须符合国家各级各项法律法规的要求，不得有冲突。

2.全面性原则

财务管理制度应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业的各种业务和事项。

3.重要性原则

财务管理制度应当在全面的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。

4.制衡性原则

财务管理制度当在企业治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督体系，同时兼顾运营效率。

5.可操作性原则（4W1H原则）

财务管理制度应当明确“谁（Who）”于“什么时间（When）”在“什么地点（Where）”，做“什么事（What）”及“怎样（How）”做这件事。

6.实用性原则

财务管理制度应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。

7.成本效益原则

财务管理制度应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效的管理。

（二）制定财务管理制度的基本方法

1.了解熟悉业务流程；

2.查找分析风险点；

3.提出管理控制措施；

4.起草财务管理制度。

（三）制定发布实施财务管理制度的具体步骤

1.成立归口部门

明确(或成立)财务管理制度的归口（管理）部门

2.起草制度

责任部门起草具体财务管理制度并申报归口部门。

3.研讨制度

责任部门与归口部门一同组织相关部门和专家对申报的具体财务管理制度进行研讨，形成“财务管理制度研讨纪要”。

4.修改制度

责任部门根据研讨情况修改具体财务管理制度并呈报归口部门（包括“财务管理制度研讨纪要”）。

5.审批制度

归口部门审批具体财务管理制度后报财务负责人，财务负责人审批后再报总经理审批。

6.发布实施制度

总经理审批后发布实施具体财务管理制度。

7.宣贯培训制度

要想使得财务制度得到有效实施，必须对制度进行宣贯、培训。

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END

10.营销管理架构复习资料 篇十

2、市场定位：指企业为了使自己生产或销售的产品获得稳定的销路，要从各方面为产品培养一定的特色，树立一定的市场形象，以求在顾客心目中形成一种特殊的偏爱。、分销渠道：也叫销售渠道或销售通路，是产品由生产者转移给消费者所经过的途径，是促使产品顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织结构。

4、促销：是指企业通过人员推销或非人员推销的方式，向目标顾客传递商品或劳务的存在及其性能、特征等信息，帮助消费者认识商品或劳务所带给购买者的利益，从而引起消费者的兴趣，激发消费者的购买欲望及购买行为的活动。

5、关系营销：在营销活动中，企业要与消费者之间创造更亲密的工作关系和相互依赖关系。（企业必须真正以市场为导向，努力与客户建立、保持和发展长期互惠关系，才能取得稳定的竞争优势

6.市场营销观念:是以消费者需求为中心的企业经营指导思想,重点考虑消费者需要,把发现和满足消费者需求作为企业经营活动的核心.7、市场营销组合：所谓市场营销组合是指企业针对选定的目标市场综合运用各种可能的市场营销策略和手段，组合成一个系统化的整体策略，以达到企业的经营目标，并取得最佳的经济效益。

8.目标市场营销:企业通过市场细分明确了自己的目标市场,专门研究其需求特点并针对其特点提供适当的产品或服务,制定一系列的营销措施和策略,实施有效的市场营销组合.9.市场定位:针对竞争者现有产品在市场上所处的位置,根据消费者或用户对该种产品某一属性或特征的重视程度,为产品设计和塑造一定个性或形象,通过一系列营销努力把这种个性或形象强有力地传达给顾客,从而适当确定该产品在市场上位置.10.批发商业:指在产品流通过程中,不直接服务于最终消费者,只通过转售等形式实现产品在空间上,时间上的转移的中间环节的统称.11.零售商业:指将货物或劳务授予最终消费者用于生活消费的经济活动.12.促销组合:是一种组织促销活动的策略思路,它主张企业应把广告,公共关系,营业推广及人员推销四种基本促销方式组合为一个策略系统,是企业的全部促销活动互相配合,协调一致,最大限度地发挥整体效果,从而顺利实现促销目标.市场领导者（Market Leader）。是指在行业中占绝对竞争优势的企业，一般占有最大的市场份额，其营销行为会对市场产生很大影响；

14市场挑战者（Market Challenger）。是指在行业中仅次于市场领导者的一些企业，同样具有较强的竞争优势，有能力向市场领导者发起挑战，争取取代市场领导者的地位；15市场追随者（Market Follower）。是指一大批在竞争实力上远远不如市场领导者或市场挑战者的企业。他们往往不可能以自己的行为去影响市场的发展趋势，而只能跟随市场竞争力强的企业去开展经营活动；

16市场弥缺者（Market Nicher）。是指一些虽然竞争实力不强，但并不追随市场主流趋势，而选择市场上大多数企业所忽略的或不愿进入的市场为自己的目标市场的企业。市场弥缺者往往会因这样的市场无强大的竞争压力而获得经营上的成功。

17、市场：具有特定的需求或欲望，而且愿意并能够通过交换来，满足这种需求和欲望的全部潜在顾客。

18、产品生命周期，是指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。产品只有经过研究开发、试销，然后进入市场，它的市场生命周期才算开始。产品退出市场，则标志着生命周期的结束。

引入期：是指新产品刚进入市场的时期。往往表现为销售量增长缓慢，由于销售量小，产品的开发成本又高，所以新产品在导入期只是一个成本回收的过程，利润一般是负的；成长期：是产品已开始为大批购买者所接受的时期。往往表现为销售量的急速上升。由于销售量的上升和扩大，规模效应开始显现，产品的单位成本下降，于是新产品的销售利润也就开始不断增加；

成熟期：由于该产品的市场已趋于饱和，或已出现强有力的替代产品的竞争，销售量增速开始趋缓，并逐步趋于下降。由于此时产品为维持市场而投放的销售费用开始上升，产品的利润也开始随之下降；

衰退期：由于消费者的兴趣转移，或替代产品已逐步开始占领市场，产品的销售量开始迅速下降，直至最终退出市场。

产品生命周期各阶段的特点及其营销策略

1.引入期的市场营销策略：A．快速掠取策略 即以高价格和搞促销推出新产品。B．缓慢掠取策略 即以高价格、低促销费用将新产品推入市场。C．快速渗透策略 即以低价格、高促销费用推出新产品。D．缓慢渗透策略 即企业以低价格和低促销费用推出新产品。

2．成长期的市场营销策略：A.根据用户需求和其他市场信息，不断提高产品质量，努力发展产品的新款式、新型号，增加产品的新用途。B.加强促销环节，树立强有力的产品形象。促销策略的重心应从建立知名度转移到树立产品形象上面；主要目标是建立品牌偏好，争取新的顾客。C.重新评价渠道选择决策，巩固原有渠道，增加新的销售渠道，开拓新的市场。选择适当的时机调整价格，以争取更多顾客。延长产品的成长期

3．成熟期的市场营销策略:A．市场改良策略,也称市场多元化策略，即开发新市场，寻求新用户。此时，公司可使用以下三种策略：a．努力使顾客更频繁使用该产品;b．努力使用户在每次使用时增加该产品的使用量； c．努力发现该产品的各种新用途。B．产品改良策略，也称“产品再推出”，是指改进产品品质或服务后再投放市场：1质量改进——在产品的功能特性上进行改良；2特点的改进——者注重产品的新特点；3样式改进——在产品的美学方面进行改良。C．营销组合改良，是指通过改变定价、销售渠道及促销方式来延长产品成熟区。

4．衰退期的市场营销策略：A． 集中策略，即把资源集中使用在最有力的市场细分、最有效的销售渠道和最易销售的品种和款式上。简言之，缩短战线，以最有利的市场赢得尽可能多的利润。B． 维持策略，即保持原有的细分市场和销售组合策略，把销售维持在一个低水平上。待到适当时机，便停止该产品的经营，退出市场。C． 榨取策略，极大幅度降低销售费用。如果企业决定停止经营衰退期的产品，应在立即停产还是逐步停产问题上慎重决策，并应处理好善后事宜，使企业有秩序地转向新产品经营

19、采用曲线

1、创新者。这是一些喜欢冒险，敢于接受新事物的人，因而是新产品的最早接受者。当然这一类型的人为数很少，只占到2.5%。

2、早期接受者。这一类型的人的最重要的特征是受自尊所支配，富于自豪感。这部分人在社会中会被同一阶层的所尊重，所以往往可以成为意见领导者，他们能经过考虑较快地接受新产品。

3、早期多数接受者（早期大众）。这类人比一般人要早接受新产品，因为这部分人既慎重又不想落伍。他们要占全部人数的三分之一。

4、晚期多数接受者（晚期大众）。这是一些谨慎又固执的人，他们需要大部分人接受后，才能尝试，这些人也要占到1/3强。

5、落后者。这部分人传统思想严重，对新事物疑心大，反应迟钝，因而是最后接受新产品的人，他们往往在创新已经变成传统后才开始接受。

20、简述市场领先者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者的主要竞争策略。

市场领先者：扩大市场需求总量，保护原有市场占有率和设法在原有的基础上提高市场占有率。市场挑战者：正面进攻、侧翼进攻、围堵进攻、迂回进攻、游击进攻。市场跟随者：紧密跟随、距离跟随、选择跟随。市场补缺者：根据顾客的分类进行专业化营销，还可以根据服务项目、配送渠道、顾客的订单进行专业化营销。

21、简述补缺基点的特征。

特征：有足够的市场潜量和购买力；利润有增长的潜力；对主要竞争者不具有吸引力；企业具有占据该补缺基点所必需的资源和能力；企业已有的信誉足以对抗竞争者。

22、消费者市场有哪些特点？

1、广泛性和复杂性。顾客构成来看，消费者市场是一个极为广泛，复杂，多样的市场。

2、分散性。交易模式和方式看，消费者市场是一个交易数量小，交易次数频繁，交易地点分散的市场。

3、易变性和发展性。消费需要求新存异的特性，要求商品的品种，款式不断翻新，有新奇感，不喜欢一成不变的老面孔。

4、情感性和非专业性。消费者市场的购买一般属于非专业性购买，购买者对购买对象不具备系统知识，容易受媒体等影响。

5、非盈利性。购买目的来看，消费者市场购买商品主要是自己消费使用，不以盈利为目的，为非盈利性购买。

23、简述推销观念与市场营销观念的区别

答：推销观念注重卖方需要，市场营销观念则注重买方需要； 推销观念是以卖主需要为出发点，考虑如何把产品变成现金，而市场营销观念则考虑如何通过制造、传送产品以及与最终消费产品有关的所有事物，来满足顾客的需要；推销目的是为了扩大销售，取得利润，而市场营销的目的是为了满足目标顾客的需要，实现企业的利益。

24、简述SWOT分析法的内容？

企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法。“S”指企业内部的能力。“W”指企业的薄弱点。“O”表示来自企业外部的机会。“T”表示企业面临外部的威胁。一般说来，分析企业的内外部状况通常是从这几个方面入手的。

运用“SWOT”方法，不仅可以分析本企业的实力和弱点，还可以用来分析主要竞争对手，通过企业与竞争对手在人力、物力、财力以用管理能力等方面的比较，作出企业的实力——弱点的对照表，结合机会---威胁的分析，最后确定企业的战略。

25、马斯洛的需要层次的主要内容如何？

1）肯定了人是有需要的。2）把人的基本生存需要置若罔闻于需求层次结构的最低层，强调它们的满足是其他需求发展的基础。3）不同的需要可以顺序分为不同的层次，在不同时期各种需要对行为的支配力量不同。当最重要的需要得到满足后，这个需要便不再是激励因素，失去了对行为的刺激作用人们会转而追求其下一个重要的需要。4）需要层次越高，可塑性、变动性越大，越长久。5）高层次需要量的具体表现形式更丰富，与他人和社会的关系更密切。

26、什么是促销组合？企业促销组合的四种方式是什么？

促销组合是一种组织促销活动的策略思路，它主张企业应把广告、公共关系、营业推广及人员推销四种基本促销方式组合为一个策略系统，是企业的全部促销活动互相配合、协调一致，最大限度的发挥整体效果，从而顺利实现促销目标。

企业促销组合的四种方式分别是

1、广告。指由确认的商业。非商业组织或个人支付费用的旨在在宣传构想、商品或者服务的任何大众传播行为。

2、人员推销。指企业派出人员直接与消费者或客户接触，目的在于达到销售商品或服务和宣传企业的促销活动。

3、公共关系。企业为建立传播和维护自身的形象而通过直接或间接的渠道保持与企业外部的有关公众的沟通活动。

4、指企业为促发顾客的购买行动而在短期内采取的各种除以上三种之外的特殊营业方法。

27、描述增长率——市场占有率矩阵中四个象限的特征。

把企业所有战略业务单位分为四种不同类型：

问题类（question mark）。这是市场增长率较高而相对市场占有率较低的业务单位。称其为“问题类”是由于这一类业务单位的发展前景有时很不明确：也许会很快使市场的占有率大幅度提高，从而使“问题类”业务转化为“明星类”业务；但也可能由于市场竞争过于激烈或市场需求变化太大，使该业务的市场份额很难有所上升。由于推进一项业务的发展需要企业有很大的投入，所以对处于这一位置的业务或产品就必须十分认真地加以分析，相当谨慎地进行决策，风险性较大，故称其为“问题类”业务。可以说，企业在进行开发性投资时，所面临的大多是“问题类”业务。

明星类（stars）。这是处于高市场增长率与高相对市场占有率的业务，明星类业务往往是在同类市场中的领先者。对企业来讲，是最具有发展潜力的业务，所以企业会毫不犹豫地投入资源加以发展。但是，由于明星类业务的市场发展前景已经十分明显，必然会引起竞争对手的关注，因此企业必须继续进行大量的投入以求维持相对市场占有率的优势，来击退竞争对手；同时，企业还必须继续维持一个较高的市场增长率，所以明星类业务在产生现金的同时仍需大量地消耗现金，尚不能成为企业可坐收其成的业务。