提高竞争力

提高竞争力（共9篇）

1.提高竞争力 篇一

如何提高自身竞争力

我觉得完善自我,提升自我的目标是提升自己的素养,他是一个人全部知识和人生阅历的总和,他所学的所想的,他的成功失败,都点点滴滴地汇入了他的素养之河.我们要不断完善自我,提升自我,不断实现自我突破就要去充电,扩大你的知识面,选择对工作有价值的进修,拓展你的社交关系,培养自已的一门特长,完成对自已的承诺,心有善念,惠及他人,参加公益活动等等,在这个资讯发达的时代,未来职场当然需要这些人材资源.如何提高自身竞争力

千里马常有，而伯乐不常有！

随着这几年大学毕业声越来越多，中职生就业问题也越来越受到人们的关注，而如何提升中职生自身的就业能力则是破解中职生就业难的关键所在。一方面，是越来越多的中职生苦于找不到合适的用人企业发挥自己一技之长，另一方面，是越来越多的用人企业苦于找不到合适的员工担当发展重任。那么，一个职场新人如何在短时间内提高个人竞争力呢？

最主要的就是要注重细节。我们常说“细节决定成败”。一个公司的发展，也是由每一处细节决定的。我们常常看到一些刚刚毕业的中职生，“眼比天高，手比较笨”，自认为自己无所不会，但是遇到一些简单的问题往往会手足无措，不知道如何解决，这样就会给主管或者企业负责人一个不好的印象。这样，也影响到一个新人在公司的发展前景。

然后就是做好自己分内之事。公司其实对员工的要求很简单，安排你的任务每天按质按量完成就好，不要给领导添太多的麻烦。但是，很多职场新人对这点却视若无睹。自己的事情没有完成，还帮助别的同事做事，美其名曰“助人为乐”。殊不知，公司对每位员工的工作职责都有一个明确的标准，当你的任务不能完成，而做过多的解释，领导自然认为你在辩解，对你的印象分再次降低，个人在公司的竞争力荡然无存。

工作要有“眼色”。很多中职生在学校都养成了一个不好的习惯，就是自我意识太强，觉得自己天下第一，什么事都要围绕着他自己转。然而，进入职场，就需要立刻把这些观念转变过来。你的上司你的老板，能做到今天这个位置上，其实很多都是从你这个位置上走过来的。所以，职场新人在工作的过程中，要设身处地的为他们考虑一下，如果你现在在他们这样的位置，你该怎么做？一来可以培养你的管理能力，二来也能深刻了解到你的上司需要什么，然后投其所好，将你的印象分在他们面前加深，自然会取得较好的职场竞争力。

对于职场新人来说，虽然不能保证100%有以上不好的习惯，但有95%会犯上面的一些错误。认识到自己的问题，及时纠正，才能使你的职场之路一帆风顺。

2.提高竞争力 篇二

企业文化是企业重要的无形资产, 是企业个性化的根本体现, 是企业生存、竞争、发展的灵魂。企业文化管理现已成为现代企业管理的新趋势, 成为决定企业兴衰成败的关键因素, 成为企业核心竞争力的重要组成部分。因此, 加强企业文化建设, 提高核心竞争力, 已成为现代企业在市场竞争中立于不败之地的必由之路。

企业文化建设的重要性

企业文化能形成先进企业理念。先进企业文化在提炼核心价值观时, 应该以企业发展的现实阶段为背景, 以企业发展的目标为根据, 努力使企业的价值观切合企业实际, 显现企业个性, 反映企业特色。在此基础上提炼出来的核心价值观, 对一个企业来说是它的灵魂, 是一种理念力。这种力量直接决定着企业的经营管理成败, 关系到企业发展战略目标的实现, 决定着企业的品位、品格和文明程度。

企业文化能体现企业核心竞争力。俗话说“一年企业靠产品, 十年企业靠人才, 百年企业靠文化”。一个企业独特而先进的文化, 是其核心竞争力的体现。

企业文化具有强大的渗透力。先进的企业文化能够把先进理念渗透到制度文化、物质文化和行为文化之中, 渗透到企业管理体制、激励机制和经营策略之中, 渗透到企业经营管理的每一个环节和整个过程之中, 企业文化“力”的作用才会真正显现出来。

企业文化能提高企业制度的生命力。企业文化建设离不开企业制度建设, 企业精神的提炼、培育乃至倡导、发扬, 需要企业制度的全面支持。在企业文化建设中, 要围绕企业目标建立健全乃至创新各项规章制度, 形成严密的制度体系, 使员工的各种活动、相互关系的协调以及行为效果的评价等都有章可循, 因此, 企业文化能提高企业制度的生命力。

企业文化与企业核心竞争力的关系

企业文化是企业在生产经营实践中, 逐步形成的, 为全体员工所认同并遵守的、带有本企业特点的价值观、信念和行为方式。其基本特征:具有独特性、不可替代性、不可模仿性和广泛的群众性。

核心竞争力是以企业核心价值观为主导的不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力, 不断创新管理的能力, 不断创新营销手段的能力。它的基本特征:具有创新力、发展力、竞争力等。

企业文化是培育企业核心竞争力的原动力。企业文化为核心竞争力创新提供不竭的动力, 是形成企业核心竞争力的重要源泉。企业核心竞争力能有效地推进企业文化建设。企业核心竞争力会强烈地影响企业领导与职工的行为方式和偏好, 并通过其决策和行为习惯支持企业文化建设, 推进该企业的企业文化建设。企业文化与企业核心竞争力具有互动性, 二者相互制衡, 相互依赖而生存、发展。因此, 我们要提升企业核心竞争力, 促进企业又好又快发展, 就必须要加强企业文化建设。

加强企业文化建设

加强学习是建设企业文化的重要途径。在企业文化中, 人是最重要的因素。一个人的思想政治觉悟和道德观念对其言行举止起着决定性作用, 只有树立正确的人生观、世界观、价值观, 才能在实际工作中真正领会企业文化的重大意义。要做到这点, 一条重要途径就是学习。通过教育使员工具备国家利益至上的道德观念, 牢固树立大局意识、奉献意识、责任意识和协作意识。一是向典范企业学习, 并把这些企业作为潜在的竞争对手, 才能不断超越、不断提高、不断进步。二是坚持不懈地抓好理论学习, 突出员工职业道德建设, 把爱岗敬业、乐于奉献、诚实守信、团结协作等思想观念融入员工的价值观念中。三是加强对员工的业务学习, 大力开展岗位练兵、技能比武活动, 积极鼓励岗位成才, 提高员工的科学文化素质和业务能力。四是树立本企业的模范人物, 用身边人身边事激励员工与企业同呼吸、共命运, 自觉做企业的主人。

加强目标教育是企业文化建设的重要手段。加强目标教育:一是要加强企业发展目标教育。要讲清企业面临的形势和任务, 讲清企业的年度目标和存在的问题, 进一步振奋精神, 让每名员工把思想和行动都统一到企业发展的思路上来。二是加强个人目标教育。通过形式多样的目标教育, 促进员工树立远大的人生理想和追求目标。同时要注意分解企业各项任务指标, 让员工在工作中有压力、有方向, 增强员工的责任感、使命感和紧迫感, 为员工搭建表现才能、实现自我价值的舞台, 激发员工的创造智慧, 有效提高员工的自身素质, 提升人生价值。三要引导员工把个人目标同企业发展目标有机地结合起来。要实现企业目标, 就要有优秀的企业文化凝聚人心, 使员工相互依赖、相互促进, 用团结协作、团结奉献的信念去为企业的发展奉献自己, 实现人生价值, 从而实现企业和员工的共同发展。

突出以人为本是企业文化建设的重要任务。突出以人为本:一是要营造企业内外部和谐的氛围, 尊重员工、理解员工, 尤其要尊重员工的劳动。二是要通过企务公开、召开职代会等民主管理形式, 疏通领导与员工之间交流思想的渠道, 使员工有知情权、建议权、监督权和质询权。三是要真心实意地为员工办实事、做好事, 解决员工生活工作中的具体困难和问题。四是要丰富职工文化生活, 通过集体活动, 职工运动会、劳动竞赛、联欢等, 让员工意识到团结就是力量、团结能启迪人的智慧、团结能推动生产力的发展。只有努力营造一个轻松和谐的工作环境, 才能更有效地激发人的活力, 企业文化建设才更具活力。

树立企业价值观是企业文化建设的重要内容。企业价值观的塑造可以从领导者和员工两个方面进行。在领导者方面, 一是企业领导者必须通过自身的倡导和示范, 使员工积极支持和参与企业文化建设, 创建独具特色的企业文化。二是要培养员工的企业意识, 即员工对本企业价值观的理解与认识程度, 包括对企业性质和特征的认识, 对企业生存、发展、兴衰的责任感等。三是要努力营造良好的企业内部环境, 优化用人环境、合作环境和竞争环境。营造一种知识分享、员工之间和谐相处的气氛;为员工提供培训机会, 将其培养为既信奉企业核心价值观念, 又在实际工作中有优秀业绩的优秀员工;建立与企业核心价值观相一致的奖励制度并严格执行。

3.重整薪酬体系，提高竞争力 篇三

该公司是一家属国资委直管的大型国有企业，主要生产具有高技术含量的通讯设备，最近三年的年销售额平均在10亿左右，职工2000余人。由于该企业前身是一家运行了几十年的研究机构，因此，其工资制度带有很浓的研究机构色彩。2000年公司内部进行过一次工资改革，改革后工资体系的主要特征是：（1）所有人员的工资都由其职位价值决定；（2）工资中有20%是浮动工资：个人业绩达到标准，公司则全额兑现；个人业绩没有达到标准，公司则按比例扣减。销售人员的工资体系没有任何特殊之处。

在新工资体系实施两年后，公司发现了工资体系中的一些问题。于销售人员而言，其主要问题有：（1）销售人员的薪酬体系与公司战略和经营目标联系不紧，基本上是“两张皮”；（2）基于职位价值的基本工资不鼓励销售人员提升能力；（3）工资变动部分太少，销售人员缺乏工作积极性；（4）多数销售人员觉得自己的工资低于竞争对手的；（5）销售人员个人绩效和部门绩效之间并没有一个合理的比例。这些问题加在一起使该公司的销售人员的薪酬体系缺乏竞争力。所以，该公司聘请我们对该公司销售人员的工资体系进行重新设计。

薪酬体系设计时主要考虑的问题

在设计该公司销售人员的薪酬时，我们主要考虑的问题包括：

1.销售人员的薪酬体系如何支撑公司的战略？公司的战略是资本市值战略。为了支撑市值，公司必须在5年中销售100亿左右的产品，每年的销售目标是20亿，其中老产品占40%，新产品占60%。如何完成每年20亿的销售额和产品销售结构的转型就成了整个销售策略的核心。销售人员的薪酬体系如何支撑销售策略？两个基本考虑：（1）如何设计一套激励体系以鼓励销售人员完成20亿的年销售目标？（2）如何设计一套销售体系鼓励销售人员完成公司的产品销售结构的调整？

2.销售人员的基本工资应该由什么决定？对于销售人员的基本工资，公司原来的做法是，用职位价值决定基本工资，也就是说，销售人员拿多少基本工资取决于他或她所从事的职位得到多少分数（该公司用的是点数法评估其职位）。后来我们经过研究，发现能力工资更加适合该公司的销售人员，因为该公司生产的是高技术的产品，销售人员的能力对销售业绩的影响具有非常重要的影响。

3.销售人员的奖金应该由什么决定？或者说，对销售人员，应该考哪些指标？研究的结果发现，对该企业而言，有三类考核指标是最重要的，一类是战略指标，二类是一般流程指标，三类是能力指标。就战略指标而言，最重要的是新产品占销售的比重；就流程指标而言，最重要的销售额和销售成本等财务指标，此外，客户维持率和客户满意度也是非常重要的流程指标；就能力指标而言，销售技能和产品知识最为重要。

4.如何确定销售人员的奖金量？就这个问题而言，我们主要考虑的问题有：20亿的销售中应该拿出多少钱来奖励员工？我们的计算过程是：（1）确认行业利润水平；（2）确认公司利润水平；（3）计算销售人员奖金应该占销售额的比重；（4）用第三步得到的数据乘以预计的销售额，得出预计的年度用于销售人员奖励的总量。根据我们的研究，该行业的平均税后利润是8%左右（2002年的情况）。该企业在8%中最大可能拿出1%左右的比重来奖励销售人员。根据年初20亿销售额的计划，该公司全年用于销售人员奖励的总量为2000万。该公司有200个销售人员，人均可能得到的平均奖金为10万元。达到了行业标准，具有激励作用。

5.用什么方式对销售人员进行奖励？因为该公司销售的是大型设备，需要团队合作才能完成。而且，销售过程也比较复杂，需要市场开拓人员、产品销售人员、售后服务人员的共同努力才能完成销售过程，因此，该公司的销售人员的奖励方法不太合适用个人奖励方式，而比较合适用团队奖励方式。另外根据该公司销售成本过大的特点，还设计了基于销售成本节省的奖励方式。

薪酬体系大体内容

销售人员的基本工资

销售人员的基本工资全部采用能力工资。我们给销售人员界定了角色，把销售人员分为五等，一是初级销售经理，二是中级客户经理，三是高级客户经理，四是资深客户经理，五是专家客户经理（见附表一）。销售人员的能力分为三大类，即市场能力、服务能力和技术能力，每一等销售人员的能力都有自己的标准。对应每一个等级，销售人员的基本工资从2000元到8000元不等，销售人员的基本工资一年调整一次。

销售人员的奖金制度

（1）销售人员的奖励来源。我们选用了如下两类指标作为影响销售人员的奖金的主要因素：

部门绩效。如销售额、销售成本、新产品销售额、新客户销售所占比例、非主业用户销售所占比例、给公司总部和相关部门反馈市场信息的数量与质量、客户流失率和客户满意度等等。

个人绩效。销售人员的个人绩效因素及其考核办法在销售人员的考核指南中另行规定了。附表二列举了该公司销售人员的考核指标库。

（2）销售人员的奖金量。根据我们的分析，销售人员的人均奖金不能超过10万元，否则公司的利益就会受到损害。同时公司所有其他职位种类的人的奖金数量都参照销售人员的奖金数量，其比例关系为：如果销售人员的奖金数量为1，那么研发人员的奖金数为1.2,管理人员的奖金数量为0.85,而生产人员的奖金数量为0.70。

（3）销售人员的奖励方式。对销售人员，我们推荐的是团队加个人奖励的方式。销售人员所得奖金数取决于个人表现和所在部门表现，其中部门绩效决定部门奖金总数，个人绩效决定个人可从部门领到的奖金。这就是说，销售人员的奖金总量首先取决于部门的绩效，其次才取决于个人绩效。

效果比较

与原体系相比，新的薪酬体系具有如下优越性：

（1）充分考虑了公司战略和公司的具体销售目标，使得销售人员的工资体系真正成了公司战略的支撑体系。

（2）因为基本工资的主要决定因素是能力，加之销售序列的职业生涯设计，销售人员非常重视自身能力的提高。

（3）销售人员的奖金来源比较合理。在这些来源中，既有战略指标，也有流程指标，还有个人能力指标。这样就给销售人员规定了一个比较全面的努力方向。

（4）销售人员的奖金总量的计算比较科学。它既考虑到了行业平均利润水平要求，也考虑到了对个人激励所需要的最低额度。

4.如何提高物业公司竞争力 篇四

我国的物业管理作为一个新兴的服务行业，经过二十年的发展，以进入了快速发展的新时期，到目前为止，全国物业管理企业近3万家，从业人员达200余万人，物业管理面积逾20亿平方米，已经在深圳、上海、北京等地逐步形成企业化经营、专业化管理和社会服务的运行机制。在二十年的探索与实践中，一批优秀的物业管理企业脱颖而出，为开创中国的物业管理谱写了辉煌的篇章，形成了富有中国特色的物业管理体系，有效推动了物业行业的发展进程。

一 当前物业管理的行业的发展现状：

我国的物业管理自深圳成立第一家物业管理企业以来，经过二十年的发展，已经具备了一定的发展规模。

1、物业管理行业具有一定的发展规模，行业整体管理水平有了提高

据建设部统计，我国目前物业管理企业进3万家，从业也员达200余万人，同时，各地以开展评选优秀物业管理项目活动为载体，加强了物业管理的规范化建设，这一后动的开展，提升了整个物业管理行业的整体水平。

2、物业管理市场化程度逐渐提高

近年来，行业主管部门注重发挥市场机制作用，逐步把竞争机制引入到物业管理之中，市场竞争造就了一批有实力的优秀名牌物业管理企业，这些企业的管理水平、服务质量在社会上得到了业主的认可和赞许，在行业内起到了示范的作用。

3、初步形成了行业法规的体系

自1994年以来，政府开始物业管理立法工作，以《城市新建住宅小区管理办法》为标志，建设部先后制定了相关法规，各地也加快了立法步伐。这些物业管理法规的制定，使物业管理初步做到了有法可依。同时，各地主管部门加大了执法力度，开展物业管理市场专项治理，查处违规行为，这标志着物业管理的法规体系初步形成。

4、形成了一批具有一定品牌和实力的物业管理企业

经过近二十年的发展，形成了一批具有一定的管理规模和品牌的物业管理企业，尤其是深圳，像万科、中海等物业管理企业在深圳乃至全国都有一定的影响力，这些企业管理规范，具有一定的管理规模，一定的社会美誉度和发展潜力，是未来我国物业管理行业的生力军。

二 目前物业管理行业存在的问题

现阶段，我国物业管理行业尚未真正形成规范化、产业化、市场化的发展格局，除深圳、上海、北京等城市物业管理市场相对成熟之外，全国大部分地方物业管理行业处于起步阶段，市场化程度偏低，从我国物业管理行业发展总体来看，目前我国的物业管理行业还存在一些问题：

1、社会化、专业化、市场化的物业管理机制还未建立

政府管房、单位管房在相对多的地区还普遍存在，这种政企不分的体制，不能通过优胜劣汰的竞争机制去推进行业的发展。因此，建立业主自治与物业管理企业专业管理相结合的社会化、专业化、市场化的物业管理体系是培育和规范物业管理市场的必然要求，也是物业管理市场发展的基本条件。

2、公平、公开、公正的市场竞争机制尚未形成许多管房所改制的物业管理公司服务不到位，开发公司开发的项目大多交给属下的物业管理企业管理，单位产权的房屋大多由单位自己管理，这种封闭的自我保护式管理运作方式极不利于物业管理市场的形成和发展。物业管理作为一种服务行业进入市场，要遵循价值规律和竞争规律。因此，重点就是要建立业主与物业管理企业的双向选择、平等协商，根据服务内容和质量确定费用，通过签定合同，明确双方的权利、义务的机制，这种机制可以创造公平、公正、公开的市场环境和条件。

3业主委员会未能在市场中确定主体地位

业主是物业的所有人，也是物业管理市场的主体，业主委员会代表产权人和使用人利益，行使物业管理的选聘权、决策权和监督权。因此，建立业主委员会，明确业主委员会的法律地位，是我国建立业主自治与物业管理企业专业管理相结合的新制的基础，也是培育和规范物业管理市场的必然要求。但在目前，业主委员会物业管理关系中的这种地位未能得到体现，应有的作用还未得到发挥。所以，业主委员会的建立，是培育和规范物业管理市场的重要内容，整个物业管理行业应该采取必要的措施，加快这项制度的建立。

4、总体而言，企业的规模偏小，经营管理水平有待提高。

目前国内有将近3万家物业管理公司，这些企业良莠不齐，大部分的物业管理公司规模偏小，这些企业很难在今后激烈的市场竞争中立足。此外，有获取资质的物业管理公司之外，同时还存着一些没有获得资质的“地下公司”，这些公司的存在，客观上影响了整个物业管理行业的健康发展，不利于正常经营企业之间的平等竞争。

5、物业管理行业的立法滞后于行业发展。

虽然从中央到地方都加强了物业管理行业的立法，但是，现在的立法落后于行业的发展速度，跟不上物业管理的发展趋势，例如，在实际的执法过程中，很多法规暴露出了漏洞；同时还存在着一些领域未能进行立法的问题。因此，加快物业管理的立法步伐，尽快建立符合我国国情的物业管理体系，已成为保障物业行业健康发展的当务之急。

6、行业队伍素质偏低，人才短缺。

物业管理作为专业化的管理，需要各类高素质的管理人才，但目前物业管理的职业化队伍尚未形成，大部分上岗人员是物业公司临时招聘的，没有经过正规培训，缺乏专业技术和服务意识，把物业管理的概念还停留在修修补补，收收费用上，缺乏一种成熟的物业管理经营理念。加之物业管理的利润比较低，其琐碎的日常工作并不能吸引优秀的人才投入进去，由此造成的物业管理行业、人力资源的极端匮乏，从业人员普遍低。促进职工服务技能全面提高、管理、技术人员专业知识不断更新的任务非常急迫。

三 物业管理行业发展的竞争分析

进入21世纪，物业管理行业将面临两方面的竞争；一方面大批国外同类企业的进驻给国内企业的发展带来直接影响，国内企业若不积极汲取国外企业的先进经验，前瞻技术，大力加强企业在人才、管理、市场等方面的竞争实力，将使国内物业企业面临巨大竞争压力和冲击；另一方面，随着行业市场发展的日趋成熟，政府及开发商在行业竞争中所充当的角色将顺应市场变化而逐渐改变，政府在行业竞争中所起的调控作用也将随着市场的规范而逐步淡化，新一轮的行业竞争将不仅局限于“项目”之争，而是业内企业围绕着资金、技术、人才、品牌等综合竞争实力开展的市场价格、市场分额的竞争。随着物业管理行业规范化，市场化进程的加快，市场对物业管理费价格标准寻求价值理性回归将成为必然趋势。

四 物业管理行业经营型模式的实现

在中国物业管理行业的发展过程中，已迅速崛起一批顺应市场变化，把握行业发展方向的知名品牌，这些企业在突出企业品牌形象，显示竞争实力的同时，积累了丰富的实践经验，为行业发展提供了大量操作性的理论依据，为中国物业行业发展起到了重大的带头作用。

1、以技术优势向市场优势转化为特色。根据企业自身优势，发展如清洁、绿化、消杀等基础服务项目，高层楼宇电梯、机电设备、消防设施、智能化系统的检验、维护、保养、设计、改造、施工、水处理系统、物业管理软件系统的研制，开发等技术服务项目，使物业管理服务过程中的基础环节和关键由简单维护型、劳动密集型向技术维护型、知识密集型转变，通过成立专业公司的方式，开展专业经营、进入市场，参于市场竞争、增强企业市场竞争力。

2、以经营性物业的经营、管理一体化发展为特点，结合企业的发展优势，实现一业为主，多元经营的发展格局。在物业管理、物业经营、配套项目开发融为一体的同时，不断开拓新的经营领域。积极参与、经营房地产行业相关领域的业务，如房地产项目的规划设计、销售、投资业务的策划；参与、经营与物业管理密切相关的行业，如物业租赁、商业服务、文化、教育、医疗卫生、建材、装饰等，通过对管辖物业经营与管理的合力运行，开发物业的整体功能，提高物业的增值潜力，增强物业管理企业的发展后劲，实现企业规模效益。

3、以资本运作为细节，有效利用品牌企业的品牌优势、技术优势，运用合资经营，合作经营、兼并、重组、收购等方式，通过输入管理模式，实施品牌运作、收购、兼并具备发展潜力的目标企业，借助关联性强，规模大的工、商业资本进行强强联合，从而快速完成物业管理企业集团的产业布局和区域布局，拓展企业生存空间，实现资源共享和低成本的市场扩张，形成跨地区，跨行业的大型物业管理集团。

五 使物业管理健康、有活力的发展。

1、以创新精神为企业发展的后盾，在崇尚永续创新的知识经济时代，创新是企业成功的根本，企业之间的竞争实际上是创新能力和创新规模的竞争，经营物业管理公司的目标不仅仅只是利润的最大化，而是企业是否具备生存的源动力和永续“增长动力”创新思维和创新能力，是否能激发每位员工的内在潜力，是其转化为企业的创新能力，从而建立完善的机构，形成实力雄厚，优势明显的创新产业，并将创新成果有效运用到企业的发展之中。

2、以良好的经营效益为企业持续发展的支撑。物业管理企业作为一种资源转化体，将资金、劳动力、原材料、技术、知识等资源转化为产品---综合性服务产品和精神产品供应给市场，并提供就业、税收等，给社会和国家，虽然这种资源转化过程本身不是简单的为了谋求利润，但是物业管理企业的发展必须通过创造利润来增加积累和吸引更多的发展资金，在进一步参与市场竞争的过程中，充分把握社会发展，科技进步所带来的变革，运用资本运作实现企业规模化、集约化的发展，从而达到企业经济效益与社会经济效益双赢目标。

3、以寻求企业良性发展为目标避免盲目发展。根据企业自身的有利条件和优势，坚持以管理服务为中心。以市场变化，客户需求为导向拓展新领域、新项目，并对新领域或新经营项目进行充分的可行性调查、分析、研究、评估，建立完善的风险控制机制，降低规模避免企业经营风险，同时要敢于放弃不赢利的项目和不利于企业持续发展的领域，保存企业经济实力进行有效投入。

4、多种渠道、多种形式培养人才。为建立物业管理竞争机制作好人才储备，建立物业管理竞争机制、培育和发展物业管理市场，智力的开发，人才的培训是关键，物业管理的竞争，人才竞争是第一位，在激烈的物业管理竞争中，企业必须面向市场，认真研究市场变化，才能做出正确的决策。物业管理企业要想在竞争中取胜，并在竞争中站稳脚，除了加强管理，提高管理服务水平，做到科学管理、优质服务、取信于民外，必须加强人才的培养，要通过多种形式大力提高管理者的素质。企业如果没有一支技术精、业务好、懂专业、善管理、爱岗敬业、吃苦耐劳、勇于奉献的职工队伍，难以在竞争中取胜。因此，物业管理行业主管部门和企业领导，必须以战略的眼光加速物业管理人才的培养，使之适应现代化物业管理的需要。

5、物业管理逐渐走向法制化。以《物权法》和《物业管理条例》为基础，地方性法规或政府规章以及政府主管部门规范性文件作为配套，实现物业管理竞争的规范化，法制化，有关部门必须加速物业管理的法律条文，使我国物业管理的发展，竞争有法可依，有章可循。只有法律作保证，物业管理行业才能走上规范有序的轨道。

5.提高企业的核心竞争力 篇五

企业的核心竞争力指的是企业独具的、不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润并支撑企业可持续发展的能力，它是企业取得和保持竞争优势的源泉。

目前，烟草企业虽然经济效益在不断提高，但很大程度上还是依赖于国家体制优势，经济高效益掩盖了管理低效率，行业的整体竞争实力并不是很强，甚至有趋弱的趋势，一旦支撑行业整体效益增长的经济、政治、社会条件等客观背景出现大的变化时，在国际竞争的大背景下，缺乏竞争优势，烟草企业前行的脚步将变得异常沉重。当前国家烟草专卖局已经明确了通过工、商分离，打破地域封锁与保护，在烟草企业引进竞争机制，以达到重新配置资源，未来若干年内，烟草必将在一轮的优胜劣汰中培育出若干个超大型的企业集团。为什么可口可乐公司可以历经百年却长盛不衰，而中国秦池等企业辉煌一时便早早夭折？原因也许是多方面的，但最主要应当是竞争力，尤其是有没有形成企业自己的核心竞争力。不同行业的企业，甚至同一行业中各企业的核心竞争力都不尽相同。就烟草企业而言，核心竞争力体现在网络建设、管理体制和企业文化建设等诸多方面。

一、网络建设是提高企业核心竞争力的基础

当卷烟销售网络建设自1999年起，历经10年几乎一 年一个经验模式地整体推进之后，这项中国烟草最具价值的战略工程继续前进的方向在哪儿呢？我们应该看到，在新的时期，烟草企业的网络建设应当进入全面提升的新的发展阶段。

所谓全面提升，“全面”指方方面面的工作，“提升”是相对于基础而言，前几年是基础，现在则要体现水平。网建工作正处于不断的完善，发展时期，当前要以按客户订单组织货源试点工作为契机，积极推广各地先进的经验和作法，谋求工商协同发展、培育重点卷烟品牌；整合现有资源、优化工作流程，努力建设高效率、低成本运行的网络，以网络建设带动各方面工作水平的提高。

1、服务是网络建设的核心，烟草企业作为服务型行业，应该时刻牢记为保障卷烟零售客户的合理利益不懈努力，对此，可以对客户实行人性化管理，把人性化管理纳入诚信体系建设，面向卷烟零售客户，服务于卷烟零售客户，贴近客户，了解客户，解决客户遇到的经营难题，更好为他们服务。在具体实施的过程中，要注意以下几点：

（1）提高服务意识。倡导“无边界服务”是提高服务意识、感化卷烟零售客户，得人心、得市场的重要途径。“无边界服务”就是领导服务部门、部门服务基层，二线服务一线、全员服务客户。烟草企业的“电访员、客户经理、送货员”要从细微处着手，通过工作细节体现对客户细致入微的服务。具体来讲，就是要做好“一看、二问、三宣传”的工作。一看：看货柜卷烟陈列是否规范，卷烟品牌是否上柜，卷烟结构是否合理，卷烟价格是否违规，卷烟库存是否合理；二问：问卷烟销售情况，问进货计划，问市场秩序，问建议意见；三宣传：宣传烟草专卖法律法规，宣传新品牌卷烟，宣传销售政策。

（2）加强与客户、消费者的零距离沟通。正面、客观地解答卷烟客户对市场管理的疑虑、对卷烟销售情况的疑问，特别要对畅销品牌卷烟供应相对紧缺的情况表示的不满进行耐心解答。注重培养客户卷烟经营知识，“专卖市管员、客户经理、送货员”要主动向客户传授真假卷烟的鉴别知识，增强客户的守法意识，唤起他们的维权意识，自觉抵制制、售假冒卷烟的行为，维护国家、消费者和广大卷烟经营客户自身的合法权益。

（3）加强执法工作过程管理。专卖执法人员在执法过程中要保持冷静，不要让对方的过激言行使自己情绪波动，做出不理智和不利于执法的行为，使自己处于被动地位。要以事说事、耐心说服教育，避免正面冲突，结合卷烟零售许可证计分制管理、诚信等级管理，采取“柔性”管理，杜绝在执法过程中与客户发生不必要的冲突，以免影响日后正常工作的开展；更不能因为怕报复、怕麻烦而放松对市场的管理，而是应该积极开动脑筋，文明执法，加强管理，树立烟草专卖执法的威信。

2、全新的物流体系可以加速网络建设，烟草企业已经成功实施了“一库式”配送。从此，告别了传统的人工配送方式，初步实现了物流配送的信息化、智能化、自动化，不仅提高了物流运作效率，还在减少卷烟商品库存量和贮存时间、降低资金占用和物流成本上取得了实质性进展。然而，作为一种新型的组织经营方式与管理技术，客观地讲，当前的物流工作还处于现代物流的初级阶段。而下一步工作的重点必须在现有系统功能的基础上，进一步探讨系统功能升级。首先，在信息化发展上，着重深化卷烟仓储、运输的信息化，在保证安全存量的前提下，合理调配库存，量化库存控制、成本费用、定单差错率、事故发生率、客户满意

度等管理指标，减少资金占用，降低成本，提高效率。其次，积极探索打破行政区划营销配送工作，大力发展统一配送，合理运营接力式配送，科学确定物流半径，在现有的物流模型基础上，按照一库式配送和市区分拣到户、县级营销部实现零库存的要求，努力构建统一的大物流运营管理体系，努力建成“体制合理、经营规范、运转高效、管理科学”的物流配送体系。

二、企业文化建设是提高烟草企业核心竞争力的灵魂

企业文化是一个企业的灵魂，企业文化建设是提高烟草企业核心竞争力的灵魂，一个企业如果没有了灵魂，那就如同一座没有地基的大厦，经不起市场激烈竞争的风雨，是没有生命力的。入世后，国外烟草企业对中国烟草市场的虎视眈眈，让中国烟草企业面临的竞争更是空前的激烈，知识经济的今天，随着“文化管理”日益得到重视，应该清醒地认识到，优秀的企业文化将是烟草企业在竞争中立于不败之地的关键要素。

1、烟草企业进行文化建设首先要明确企业文化与发展战略的关系，文化建设，战略先行。所谓企业战略，是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋划，它指定了企业前进的方向、达到的目标和实现途径，是一个企业的方向盘和指南针。世界上优秀的企业之所以能在激烈的市场竞争中胜出，主要原因就在于拥有正确、清晰、超前的发展战略。战略是导向，有了正确发展战略的烟草企业才有正确的前进方向，企业的一切活动都必须紧紧围绕发展战略展开；文化是灵魂，在推进战略实施的过程中，烟草企业文化是调动全体员工积极投身实践的无形力量。没有战略，企业文化就没有灵魂，如同海市蜃楼，稍纵即逝；没有文化，企业战略就没有制订和实施的土壤，如同无水之舟，行之不远。

2、烟草企业实施文化建设应该先确定理念，再建立制度，后树立形象，企业理念是策略面，是企业的“心”；制度是执行面，是企业的“手”；形象是展开面，是企业的“脸”。企业文化的真谛在于其独特的内涵、深刻的底蕴，而不仅仅是一种形式、一种表象。抓不住本质的企业文化就会像昙花一现，只有短暂的盛放，没有恒久的光芒。进行烟草企业文化建设，首先要解决精神层面的问题，帮助烟草员工树立起健康的价值观念和优秀的意志品质，让先进的理念根植于每名员工的头脑之中。精神层面的理念归根到底要落实到物质层面，要体现在行为和形象。制度是物化的理念，是行为的坐标，理念明确之后的第一要务就是

建立健全制度，由人治向法治转变。形象好比企业的面子，是企业的最外层，在文化建设中必不可少。但形象不是文化的全部，它必须是基于理念和制度之上的自然折射，否则，形象就会失去内涵、流于形式。烟草企业旨在以理念为指针，推动管理制度的科学化和企业形象的系统化，达到理念、制度和形象三个层次的协调一致，用共同的理念激励人，用科学的制度规范人，用独特的形象鼓舞人，营造文化参与管理、文化提升管理的良好氛围。

3、烟草企业要坚持企业文化建设与管理创新相结合。企业文化的核心是企业价值观，烟草企业把“国家利益至上、消费者利益至上”作为行业价值观，它决定着烟草企业成员的思维方式和行为方式，它是一种无形的引导力。维护国家利益和消费者利益，是《烟草专卖法》的立法宗旨，也是烟草企业不变的价值追求。管理创新的关键在制度，在于建立起科学、系统、完整的制度体系并有效地执行，它是一种有形的约束力。罗宾斯曾说，“制度化是文化的前奏”，它是一种物化了的企业理念。烟草企业要认识到，企业文化建设与管理创新密不可分，文化的引导力与制度的约束力是企业管理中最重要的力量，二者相辅相成，缺一不可。既要以先进的文化提升管理的水平，又要在管理中体现以人为本的文化底蕴，最终达到“文化管理”的最高境界。

应该说，烟草企业文化，是基于烟草行业“两个至上”的共同价值观，秉持了“两个坚持”、“三个满意”等行业理念，结合了地域文化特征和企业长期形成的自身特点，提炼而成的企业文化体系，企业文化的魅力就在于能够帮助烟草企业实现一个又一个的目标，攻克一个又一个的难关，不断把企业带到更高的发展境界。

三、现代企业管理是提高烟草企业核心竞争力的必要条件

二十一世纪，资源管理领域发生着巨大的变革，人力资源管理与开发，已经成为现代企业管理的核心，人力资源管理进入了战略人力资源时代，企业决策比以往任何时候更多地考虑人力资源问题。烟草企业由于长期处于国家垄断经营，依赖专卖政策保护，企业的竞争力相对脆弱，引发人力资源管理相对薄弱，今天，为了应对国际竞争挑战，企业改革发展的步伐加快，企业人力资源管理如果没有从传统的局限的人事管理中解脱出来，企业在这快速变化的竞争时代就会衰败。因此，人力资源管理应是烟草行业建立现代企业管理的根基，必须确立“人力资

源是第一资源”的观念。这就需要构筑人力资源管理新体系，使人力资源的潜能和价值得到充分的开发。针对目前烟草企业现状，要构筑人力资源管理应完善四项工作。

1、组织变革

烟草企业其组织功能还是停滞在小企业时代，组织的设置不能反映企业的战略意图。随着烟草企业的发展壮大，应考虑组织重组，并导入科学管理的功能。当务之急，应建立一套科学的人力资源管理体系，吸收优秀人才，强迫成长，优胜劣汰，不断为企业发展选拔人才，培育人才。

2、营造良好环境

建立知识型企业是烟草行业发展的必然趋势，这就要求企业要通过多种途径创造良好环境，使人的各种潜能得到充分发挥。一是要营造学习的良好氛围，使企业组织内形成处处充满生机，人人追求改变，感受到学习型组织的氛围。二是认识教育训练。教育为的是改变“观念”及增长“新知”，训练的目的是要进化“技巧”，企业实施教育训练就是希望将成员的观念与技巧改变得更好、更快、更新，目的是能胜任现有的工作及发展更进一步的工作。三是增加教育训练投资，企业决策者要树立“欲造物，先造人”的经营理念，多组织员工参加学习培训。

3、对培训效果的检验

学习也好，训练也好，要投入时间、精力、资金，这是企业最有战略意义的投资，其目的就是要“改变”。这些改变包括：知识的改变、思想的改变、观念的改变、态度的改变、技能的改变，最终达到企业形象、品牌等无形资产的改变。这些改变的力量源泉来自于成员的不断教育训练提高。假如学习，训练之后仍然与原先一样，没有改变，便是徒劳。烟草企业要提升竞争力，就要不断地发展，不断发展的主要支持力量来自成员的持续改变与创新。所以，对于参加企业组织的培训人员应赋予一定的压力，要明确培训的目的与效果。培训结束后，要结合课程内容提出相关工作的改善计划，这样逼着员工在培训时要认真地学，努力地问，随时思考研习的内容如何用到自己的工作岗位上来。

4、管理、激励、竞争是人才资本增值的有效手段

科学管理是盘活人才资源，减少闲置浪费的主要措施，烟草企业要实现可持续性发展，就必须引入人才竞争机制，打破干好干坏一个样，能上不能下，能进

不能出，不求进取的现状，给各类人才造成一种“危机感”，促使人们为不被淘汰而去奋力拼搏挑战自我，有效抑制惰性，将其潜能发挥到最佳状态；营造崇尚创新创业，鼓励成功成才，提倡竞争合作，共同发展的团队精神。同时强化考核、奖励、监督，建立有效的激励机制，激发人的活力，调动人的积极性和创造性，实现人才使用效益的最大化。

总之，在竞争日趋激烈的新形势下，企业人才资源管理要不断创新理念，创新机制，需要努力的工作很多，但更重要是要构筑一股团结拼搏的企业团队精神。人员素质的提升，需要长期的磨炼，更要有乐观向上的激情，那是靠一种理想信念的激励，靠一种无形的精神动力，一种文化的熏陶。

6.提高中小企业竞争力论文 篇六

陈天骄

摘要

随着中国经济进入快速发展阶段作为经济市场化基本力量的中小企业地位和作用日趋重要。但由于种种原因我国中小企业在各行业的竞争力并不大特别是我国加入WTO 后我国中小企业面临的是一个竞争十分激烈的国际国内竞争环境使原本就竞争乏力的中小企业雪上加霜。因而如何提高中小企业的竞争力赢得了越来越广泛的关注。本文立足我国中小企业问题现状分析中小企业对我国社会经济的影响深入剖析了提高我国中小企业核心竞争力的重要意义并提出如何提高中小企业核心竞争力的一些方法及建议。关键词中小企业 企业核心竞争力提高方法

目录

引言

1.中小企业现状概述

1.1我国对中小企业的定义

1.2中小企业对我国经济社会的影响

1.3中小企业面临的困境

2.中小企业竞争力

2.1企业核心竞争力定义及特征

2.2如何提高我国中小企业的核心竞争力

2.3提高我国中小企业竞争力意义何在结论

参考文献

引言

企业核心竞争力是企业独具的、能为企业带来经济效益的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。核心竞争力一词最早是由美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出他们认为企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略而是一种企业核心竞争力的外在表现。改革开放以来,我国中小企业取得了长足的发展。特别是近几年实施扩大内需的战略方针,中小企业在促进经济发展、增加就业、优化经济结构、加快市场化进程等方面都发挥了十分重要的作用。但中小企业在发展进程中存在着认识上的误区,政策和法律法规不到位,组织领导机制不完善,以及融资、服务、管理、缺乏竞争力等方面的因素,我国中小企业的发展对整个国民经济的发展至关重要因此通过构建中小企业核心竞争力以促进其健康持续发展有着重要的现实意义。

1.1中小企业的定义

中小型企业或中小企业简称中小企是指在经营规模上较小的企业雇用人数与营业额皆不大此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成因此在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。“中小企”的概念来自1980年代末期的“small business”概念。美国、台湾、香港、欧盟以及我国对中小企业的规模都有不同的划分。

我国工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部于2011年6月18日联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》。新《通知》根据企业从业人数、企业一个的营业额、企业资产总额对我国包括工业、建筑业、交通运输业以及批发和零售业在内的等十六个行业的企业规模进行了具体划分使中小企业在我国不再是一个模糊的抽象概念。

如下表1-1以建筑业为例 表1-1大中小型建筑业企业划分标准 企业类型 从业人员数 年销售收入 资产总额 大型 3000及以上 8亿元及以上 8亿元及以上 中型 600~3000

6000万元~8亿元 5000万元~8亿元 小型 600以下 300万元~6000万元 300万元~5000万元 微型300万元以下 300万元以下

1.2中小企业对我国经济社会的影响 我国自改革开放以来中小企业迅猛发展不仅成为推动国民经济高速发展的重要力量而且在推动经济体制改革、促进经济的市场化和国际化、改善经济结构和城乡关系、扩大就业和保持社会安定等方面发挥着不可替代的重要作用。

1.2.1对经济增长的支撑作用 中小企业在中国经济的发展中始终是一支重要力量中国经济高速增长在很大程度上是由中小企业的增长来支撑的。尤其20世纪90年代以来我国经济增长速度主要依赖于中小企业发展。从数量上讲中小企业占我国企业总数的99从产出规模上讲中小企业创造的工业产值占全国总产值的60新增就业机会的80来自中小企业我国出口的许多大宗商品如服装、玩具、工艺品等劳动密集型产品基本上都是由中小企业生产的。

1.2.2对缓解就业压力的重要作用 2004年以来尽管大型企业从业人员数量有所减少但中小企业的迅速发展不仅消化了大型企业裁员的影响还吸纳了大量的农村剩余劳动力和国有企业下岗职工极大地缓解了社会就业压力。

下表1-2详细的说明了中小企业2008年及2004年的从业人员变动情况

 表1-2

中小企业从业人员变动情况全部企业 中小企业平均增加 贡献率 拉动率 2008年 2004年 2008年 2004年 全部企业 中小企业万人 万人 万人 万人 万人 万人 % 百分点 全国总计 21889.4 16693.0 17749.4 9388.3 1299.1 2090.3 160.9 11.3 东部地区 12715.7 9541.9 10411.3 5429.1 793.4 1245.5 157.0 11.7 中部地区 4145.2 3164.0 3413.8 1794.1 245.3 404.9 165.1 11.5 西部地区 3345.8 2649.0 2699.6 1506.3

11.2.3加快了的市场化进程, 促进了经济体制改革。中小企业始终在市场竞争的前沿, 贴近市场, 贴近用户, 活跃在竞争最为激烈的领域。因此, 发挥其快速灵活性, 最先从体制上进行全面改革, 以适应市场化的要求。各地改革中, 中小企业是试验区、突破口、马前卒, 其改革成本低, 机制转换快, 社会震荡小, 发挥了广大职工群众的聪明才智, 采取了多种多样的改革形式, 创造了丰富的改革经验, 为实现现代企业制度,探索公有制的有效实现形式作出贡献, 为推动整个经济体制改革, 建立社会主义市场经济体制发挥了基础性的关键作用。

1.3中小企业面临困境

1.3.1融资渠道受阻 中国尚无专门为中小企业贷款的机构商业银行体制改革后权力上收以中小企业为放贷条件的基层银行有责无权而且实行资产负债比例管理后逐级下达“存贷比例”贷款供应缺口加大。中小企业对外部资本市场的依赖度不高之所以这样一是因为中小企业自身的资信水平不高难以获得金融机构的融资二是国家金融政策的限制和金融体制的不完善从而缺乏有利于中小企业的融资体系。

1.3.2人才资源缺乏 中小企业由于社会认识的偏差等多种因素往往难以吸引到人才。由于缺乏管理、技术人才加之资本不多、规模较小发展受到局限。人才缺乏是制约中小企业发展的一个重要因素特别是私营和集体企业人才缺乏更为严重。由于中小企业缺乏人才特别是缺乏经营管理和技术人才致使许多中小企业沿袭着陈旧的管理方法有的甚至还停留在家族式管理水平也难以引进和采用先进的生产技术造成企业经济效益低下缺乏市场竞争力。

1.3.3技术创新能力弱 对于我国中小企业长远发展而言与融资问题相比技术创新问题要更为根本和关键。面对加入WTO后激烈的国际市场竞争如果中小企业不进行以技术创新为核心的“二次创业”不使产品水平有一个大的提高就很难生存和发展。生产设备落后技术水平低产品合格率低致使中国中小企业面临着许多困难和挑战一些企业甚

至处于停产或半停产状态破产企业增加。

另外由于中小企业在资金、人才及技术等方面相对处于劣势因此其经营效率也往往低于大企业。正因为这些原因我国中小企业的竞争力低下因此企业应当增加自身的竞争力找出企业的竞争优势努力提高企业核心竞争力。

2中小企业竞争力

2.1企业核心竞争力定义及特征

2.1.1核心竞争力定义 美国密执根大学商学院教授曾提出“树型理论”生动形象地揭示了什么是企业核心竞争力。“企业好比一棵大树核心能力就像树根核心技术就像树干产品就像树枝 果实和叶子才是树上的最终产品。没有根部的营养和水分 树干就会枯萎果实和叶子荡然无存正因为有了根部提供水分维系生命稳固树身才确保了树干的体魄不断的强壮叶子和果实才 能生长和成熟丰润因为枝繁叶茂大树参天所以它能笑傲风雨”。所谓核心竞争力是指在激烈的市场竞争中逐步形成的“独一无二”、“与众不同”和“难以模仿”的竞争优势。这种优势是公司综合素质和发展潜力的集中体现是公司区别于竞争对手融知识与资产为一体的文化体系。

2.1.2核心竞争力特征 作为企业长期竞争优势基础的核心能力必须具有如下特征

(1)价值优越性。核心能力应当有利企业效率的提高能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。

(2)异质性。一个企业拥有的核心能力应该是该企业独一无二的是企业成功的关键因素核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异。

(3)不可仿制性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印其它企业难以复制。

(4)不可交易性。核心能力与特定的企业相伴生虽然可以为人们感受到但无法象其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。

(5)难于替代性。和其它企业资源相比核心能力受到替代品的威胁相对较小。

2.2如何提高我国中小企业的核心竞争力

2.2.1了解企业自身优势树立战略经营理念 每个企业都应当知道自己有什么样的竞争力逐项进行分析找到差距并逐项研究制定提升竞争力的方案。相对大企业而言中小企业规模小实力弱抗风险能力差因此往往比较关注眼前的生存问题和短期利益的获取而忽视长远打算缺乏战略经营思想短期行为严重。然而企业应该认识到树立战略经营理念是培育企业核心竞争力的前提条件。中小企业只有树立战略经营理念即建立一个相对完备和科学的战略管理体系确立战略意图和战略目标制定一个切实可行且富有挑战性的战略方案并对战略方案进行有效的实施、控制、修正和评价才能为企业培育核心竞争力打下坚实的基础。

2.2.2关注核心业务鼓励创新 多元化战略往往被认为是企业实现规模经济、提高企业利润、分散经营风险的一种手段。目前中国中小企业盲目的追求“大而全”从而跌入了多元化的陷阱。中小企业应该集中资源通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营实施“小而专、小而精、小而特”的经营战略。另一方面企业应鼓励员工进行技术创新。只有源源不断的技术创新企业才能不断向市场推出新产品不断提高产品的知识含量和科技含量不断改进生产技术、降低成本进而提高顾客价值提高产品的市场竞争力和市场占有率并适时开拓新的市场领域。著名企业海尔的成功就在于它选择了正确的经营战略又对技术创新有着不懈的坚持。海尔的技术创新实现了自主创新和模仿创新的结合产品创新和工艺创新的结合原创创新和改进创新的结合。海尔在无氟节能多元替代电冰箱技术上的突破可以视为成功地完成了一次发展创新的尝试并取得了极大的成功。

2.2.3整合人力资源培养技术型人才“21世纪最贵的是人才”“以人为本”已经成为当今企业的共识人力资源的重要性也已被各企事业单位和组织所认可。只有通过建立一支相当规模、相对稳定、具有多学科知识、多方面实践能力和创新能力的技术与管理有机融合的人才队伍, 形成企业自身的知识积累体系, 调动他们的主动性和创造性, 才能形成企业的核心竞争力。为了确保中小企业核心竞争力的提高, 要求企业家在创业追求的基础上, 不断提高自身经营思想和能力水平。同时加大人力资源投入力度, 培养吸引一批优秀人才。

2.2.4加大企业文化建设塑造企业文化 约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中指出“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”企业文化企业的价值观是员工对整个企业发展乃至制度的一种认可。企业文化是一个企业的灵魂是企业发展、创新、创造的源泉。一种开放的、尊重个人的、积极向上的企业文化是现代中小企业发展最需要的它是核心竞争力的重要因素。

2.2.5重视国际竞争力 世界管理大师彼德.德鲁克1999年提醒企业家们说所有组织主要指企业都必须将全球竞争力视为一项战略目标否则是没有生存希望的更不用说取得成功了。德鲁克还说除了规模最小和完全只在当地经营的企业比如当地的小饭馆外任何企业不再有可能将经济发展寄托在廉价劳动力上。企业生产能力与本行业表现优异的企业无论是位于哪一个地方不能保持在同一水平线上企业是很难生存的更不用说兴旺发达了。地方保护主义可以筑起一道防护墙但这是在暴露弱点日本和墨西哥都曾建立一个局部的经济体系但最终都出现了经济危机。

2.3提高我国中小企业竞争力意义何在2.3.1.是目前日益激烈的国内外市场竞争的必然结果 随着我国加入WTO的各项承诺的逐步兑现越来越多的国际企业进驻到国内市场各种高品质的外国商品不断地吸引着国内消费者的眼球由此为我国的中小企业带来了日趋严峻的挑战。虽然我国中小企业近年来发展势头良好发展速度惊人但这些主要是依靠于我国政府的各项关税壁垒的设置等宏观调控手段。伴随着入世后各项关税壁垒的降低及取消有着良好信誉及优良产品的国外企业无疑将对我国中小企业造成不可小觑的威胁我国中小企业如不能在竞争中提升自己的核心竞争力将会面临着被市场淘汰的危机。

2.3.2.是我国不断深入的经济体制改革的必然趋势 随着我国逐渐深入的经济体制改革市场经济在我国的经济发展过程中扮演者越来越重要的角色而市场经济就是由市场来决定企业的发展企业依靠竞争来获取自己的市场地位与份额。所以为了适应我国逐渐完善的市场经济体制使国内市场走向规范化道路不管是国有企业或是中小企业都必须靠加强不易为竞争对手所模仿的核心竞争力才能在面临严峻市场挑战的时候处于不败之地。

2.3.3.是使其实现可持续发展的必然需要 目前我国中小企业数量非常多在这些企业当中一部分企业通过自身建设在竞争激烈的市场上逐步站稳了脚跟并不断地发展壮大。同时还有相当一部分的国内中小企业依靠模仿等手段快速地获得了一定的市场份额但不久便失去市场活力遭到市场的淘汰。究其原因主要是由于其可持续发展性差。而企业想要获得可持续发展就要具备竞争对手所不具备的特殊能力企业核心竞争力正是这样一种能力通过核心竞争力的构建企业可以获得一种长期的竞争优势从而帮助自己在日益激烈的市场竞争中持续发展。

结论 中小企业对我国经济社会有着不可磨灭的重要作用中小企业的萎靡不振必然影响我国经济发展的进程。我国中小企业在现今全球一体化的潮流中若要占有一席之地不被淘汰就必须从改善企业管理结构、吸纳技术型人才、重视企业文化等方面来培育企业自身的核心竞争力从不适应或被动适应到主动适应全球一体化的进程。

参考文献

[1]吕国胜《中小企业研究》上海财经大学出版社2000年版第271页

[2]中国企业联合会“中国企业发展报告”《中华工商时报》2001-8-30

[3]王饶浅析我国中小企业构建核心竞争力的重要意义及现状《商场现代化 》2011年第十六期

[4]田芬中小企业发展现状及对经济社会的影响《见解》2011-12

[5]于艳玲破解中小企业融资难[J].《中小企业管理与科技》2008

[6]姚大云中小企业的竞争优势及对经济发展的贡献《经济问题》2002 年第4 期

7.提高商业银行竞争力探析 篇七

关键词：商业银行,竞争力,经营管理

1 我国商业银行竞争力现状

(1) 经济效益和安全能力。

我国的商业银行特别是四大国有商业银行长期在国家信用支持下实现资产迅速扩张, 重规模轻质量, 资本补充严重不足, 导致资本充足率较低在我国, 国有商业银行资本收益率平均不到5%, 大大低于国外银行超过20%的平均数, 而资产收益率也远远低于外资银行。这些都加大了银行的经营风险。

(2) 组织结构存在缺陷。

首先, 所有权缺位。四大国有商业银行的所有权属于国家, 但实践中, 所有者虚化, 缺乏真正对国有资产负责的持股主体, 公司组织结构中也没有国家股东的地位, 难以使其经营目标符合国家要求。其次, 管理者激励约束机制缺乏。商业银行的管理者掌握着庞大的金融资源, 但缺乏追求盈利的动机, 结果难以形成优胜劣汰机制。因此, 内部人的自利行为表现为经营层做出重大决策时, 出现经营行为短期化;过度在职消费及工资奖金收入增长过快, 侵蚀利润等。

(3) 管理体制上的问题。

我国的国有商业银行还没有按照市场经济规律的要求办成真正的金融企业, 在一定程度上仍承担着政策性职能, 在机构管理、业务经营、用工制度及分配方式等方面都要按照上级行的统一要求执行, 还没有完全按照市场原则、竞争原则和效率原则进行管理。

(4) 人力资源管理及激励机制不健全。

有些外资银行利用其体现员工价值实现的优厚工资制度, 实现员工价值升值的定期培训制度和透明的个人发展前景, 与中资银行争抢优秀的管理人才和技术人才。而目前国有商业银行的激励机制存在很大的缺陷, 个人收益与业绩联系不紧密, 使得员工、特别是高级员工和业务骨干缺乏足够的动力。

2 提高商业银行的竞争力应采取的措施

2.1 提高资本充足率, 确保银行稳健经营

在WTO保护期之后, 我国的商业银行要按照国际惯例经营发展, 较低的资本充足率对抵御风险提高竞争力实施国际化战略十分不利。因此, 加强资本充足率管理, 提高资本充足率是当前我国商业银行的主要任务之一一是实施分子策略, 即通过增加资本数量提高资本充足率要继续推进我国商业银行的股份制改造, 引进战略投资者, 吸收外资国有资本和民营资本等多种形式的资本入股, 鼓励有条件的银行公开上市融资, 壮大核心资本实力;结合自身条件按照国际会计准则增加拨备, 扩大拨备覆盖率, 补充附属资本二是实施分母策略, 即通过降低风险资产来提高资本充足率银行应权衡收益和风险, 在确保银行盈利的前提下, 主动缩减低盈利和非盈利资产的数量;通过调整资产组合配置, 增加风险较低资产的比重, 降低风险较高资产的比重, 以降低风险权数;同时通过金融市场的避险工具及内部控制制度规避市场风险和操作风险通过提高资本充足率, 维护公众信心, 防范银行风险, 保证银行稳健经营

2.2 开展组织创新, 提高运行效率

我国商业银行要以客户需求为中心, 明确界定前、中、后台, 再造业务流程基层公司银行部和个人业务部的客户经理 (前台) 负责开发客户维护客户关系, 为客户提供优质高效的一站式全方位的服务风险控制部法律合规部和资产负债管理部 (中台) 负责信用分析贷款审核风险评价与控制和资源配置, 运营中心 (后台) 负责信贷额度贷款文件担保物登记审批授权票据单证处理票据结算等业务的集中处理。人力资源部和信息科技部为整个流程提供智力和技术支持前台为利润中心, 中后台按照成本中心的模式管理, 前中后台严格分离设置, 有效制衡要重新配置资源, 压缩经营管理层级, 促进机构扁平化依据经济区域设立分支机构;撤销或合并地理区域狭小经济不发达地区的省级分行;取消二级分行的管理职能, 突出其经营职能, 分行直接管理县级支行;撤销或合并经营效益差的县级及其以下分支机构, 压缩管理层次;进一步精简支行职能, 将支行及以下分支机构打造为个人业务的营销服务前台;将原来支行的公司业务人员择优选拔到分行, 组建专业化的行业销售团队, 强化分行公司业务职能

2.3 强化风险管理, 提高资产质量

商业银行是经营风险的企业, 其价值创造是要通过对风险与收益的全面有效管理来实现。我国商业银行在风险管理意识风险识别水平风险管理手段等方面都比较落后, 而我国商业银行资产质量低与此直接相关, 加强全面的风险管理十分必要当前我国商业银行面临威胁最大的风险依次是信用风险操作风险和市场风险对信用风险强调事前的独立和专业化管理, 对操作风险要健全前中后台流程管理和内部控制制度;对市场风险要通过强化对宏观经济政策的分析和运用市场化的对冲手段来防范

2.4 不断进行技术创新, 提高经营管理水平

西方先进银行的发展经验表明, 成功的银行不仅是资金密集型企业, 更是技术密集型企业我国商业银行在经营管理技术方面, 要充分发挥后发优势, 全方位地学习借鉴其成熟经验, 进行技术创新要创新资产负债管理技术, 提高资金运用效率和资本盈利水平;要创新成本管理和控制技术, 提高盈利能力;要创新风险管理技术, 降低风险水平;要创新银行IT和电子化智能化交易清算技术, 塑造更加灵活便捷的银行;要创新客户分析和管理技术, 更好的挖掘客户价值;要重点发展电子银行网上银行智能银行通过一系列技术创新, 提高商业银行的经营管理水平和核心竞争能力

2.5 进一步加快并不断完善薪酬激励制度的建设

(1) .完善基于业绩考核的薪酬决定机制。

合理的薪酬水平可以留住人才, 制止人力资源的“外流”。然而合理薪酬水平的确定必须综合考虑市场竞争因素和业绩因素, 较低的薪酬水平虽然能够取得人力资本使用成本优势, 但在与外资银行等机构的人才竞争中则处于劣势。适当提高薪酬水平有利于吸引更多的优秀人才, 进而提高银行的竞争力。当然, 过高的薪酬水平又会增加人力资源的使用成本, 不利于银行的财务竞争能力。

(2) .加大薪酬分配的透明度。

严格按照公司法及上市地的监管要求, 披露董事、监事及高管的个人薪酬。同时积极引导舆论宣传, 并通过舆论工具加大对其控股银行的监督力度, 以达到薪酬分配的透明化。

(3) .注重长期薪酬激励。

由于长期薪酬激励与短期薪酬激励各有优缺点, 同时实施可以达到互补的效果。目前我国商业银行的长期激励计划并未真正实施, 总薪酬基本上都是由短期薪酬如工资、奖金、社会保险及养老保险等经济福利所组成。这样的薪酬激励结构使得员工更关注眼前的经济利益和业绩提升, 无法激励其长期行为, 不利于银行长期经营绩效的提升和长远发展。从长远来看, 提高商业银行竞争力, 就必须要重视和发展长期激励结构。

(4) .重视普通员工激励。

普通员工处于工作的第一线, 对普通员工的激励如果不到位, 则可能会使普通员工采取不利于银行发展的行为, 违背高级管理层的利益, 严重时甚至危及银行的整体利益。而加强对普通员工的激励可以从各个环节和层面激励其工作努力程度, 提升薪酬激励的整体有效性, 达到提高银行的整体经营效率和竞争力的目的。

3 结语

银行竞争力是一个银行综合实力的体现。在评价银行竞争力时, 除了要考虑财务会计指标和市场指标外, 还要综合考虑到银行的治理结构、发展战略、科技和人员素质等。只有这样才能在缩小与外资银行的实力差距, 使得我国商业银行在强手如云的国际金融市场中占有一席之地。

参考文献

[1]魏春旗, 朱枫.商业银行竞争力[M].北京:中国金融出版社, 2005.

[2]薛求知, 杨飞.跨国银行管理[M].上海:复旦大学出版社, 2002.

8.注重策划 提高媒体竞争力 篇八

新闻策划是指新闻工作者为使某些报道选题获得预期的传播效果，对新闻报道活动进行规划和设计，并且在报道事实的过程中不断接受反馈、修正原先设计的行为。

策划要遵守5个原则

在开展新闻策划的过程中，需要遵循以下5个原则：

1.真实性原则

真实是新闻报道最基本的原则，不能无中生有，无事生非，为策划而策划。

2.创新性原则

新闻报道策划是一项创造性的思维活动，为了打破过去“有闻必录”、“信息传声筒”的角色，媒体工作者应该充分发挥主观能动性，从报道角度、策划方案到传播方式都要推陈出新，追求独家。

3.导向性原则

媒体作为党和人民的耳目喉舌，是为党和人民服务的，策划必须遵循正确的舆论导向，注重新闻价值和宣传价值的统一，尽力彰显媒体的社会责任。

4适度性原则

在新闻策划的实施过程中，把握好两个“度”：一是宣传要适度，否则有可能过犹不及，引起过度轰动而导致受众不信任；二是成本要适度，确保实际效益大于实际投入。

5.可行性原则

新闻报道策划的最终目的是付诸实践，在报道策划之初就应该综合分析外部环境和内部条件，使报道方案更具操作性。在策划的最初阶段，可以大胆想象，天马行空。策划成型后，却要小心论证，对策划能否真正实施进行详细分析。

策划的流程

重大新闻题材的策划大体要经历这样一个流程：

第一步：确定选题。奥运会、世博会、世界杯及一些重大自然灾害及突发事件、重大政策出台解读等，都是读者关心的重大选题，也是新闻工作者应该关注策划的选题。

第二步：选题策划。首先要吃透选题；其次策划要以我为主，明确体现策划意图；最后鼓励更多的人参与研讨，从而碰撞出创意的火花。

第三步：制定可行方案。报道方案是报道思路的理性化、系统化、具体化的产物，是策划实操的依据。

第四步：过程控制。策划的实施过程应该是一个闭环系统，即从开端要回到开端，从确定目标开始，最终回到目标，策划实操要衔接流畅、严丝合缝。策划的参与人员要经常交流、沟通，弥补策划实施中走偏甚至断裂所带来的报道目标的缩水。

第五步：见报或音频播出。

第六步：反馈阶段。一个重大策划完成后，收集各方的反馈很重要，如读者、本单位员工、有关部门和主管单位等的评价，有益于优化下一轮策划。

第七步：奖励机制。这一点很重要，以项目为考核单位，通过考核成本和效益，对项目负责人、编辑记者进行不等的奖励。

避免陷入炒作误区

在新闻策划过程中，个别媒体出现了“策划新闻”，即炒作的现象，媒体由新闻记录者变成了新闻制造者和推动者。“新闻炒作”是新闻策划的异化，本质上背离了新闻规律，要坚决杜绝。

“新闻报道策划”与“策划新闻”有着根本的区别。前者是先有新闻事实后有新闻报道策划，策划是建立在客观事实的基础上的；后者则通常是通过策划活动，人为地制造新闻事实，然后当成新闻来报，这是主观操作的产物，违背了新闻真实的要义。

新闻是一种客观存在的反应，新闻报道策划要以客观事实为依据，以社会效益为目的。新闻工作者不能人为设计和策划新闻，但是报道过程则是可以设计和准备的。在有些情况下，媒体为了树立品牌形象，组织一些公益活动也是可以理解的。

“新闻炒作”，是传播者为了造成社会“轰动效应”对新闻报道活动的一种不恰当的谋划和设计。通常以与报道内容不相称的形式任意扩大事物的某些枝节，所选择的具体操作手法不符合新闻规律的社会价值，在本质上背离了新闻规律。

新闻工作者要正确认识新闻报道策划的属性，了解新闻报道策划与新闻炒作的本質区别，要将社会效益与经济效益结合起来，树立新闻工作者良好的职业道德。

策划实施贵在应变

新闻策划选题时，事件尚未发生，往往有某些不可知的因素，因而在具体执行中也会面临一定的风险，这就要求报道主体有较高的应变能力。

策划活动不能打无准备之仗，要对策划的可行性进行充分调研，坚持实事求是、量力而行的原则。

进行策划前，要了解媒体的人员、经费、场地、物质技术设备等，确保策划活动的基本物质条件；策划方案要兼顾计划性与灵活性，最好是分阶段、长短结合并准备备用方案，对报道过程中的各种细节须作全面考虑和超前预测，并且要灵活适度，不能限制过死。这一方面是为了应付中途可能发生的突变，另一方面也有利于激发记者的应变能力，鼓励创新采访。在报道进行过程中，监控环境、统筹稿件、联络人员、收集信息、听取反馈等方面都要有人员保证。

策划为王

新闻媒体报道活动策划，对于增强新闻媒体的综合竞争力、丰富新闻媒体的各种社会功能、树立新闻媒体的品牌形象、提高新闻媒体自身的策划能力和管理水平均具有重要意义。

媒体通过组织和策划报道活动，有助于吸引受众的关注和参与，扩大自身影响力，进而实现自己的经济利益。此外，优质的报道策划还有助于员工的积极性，充分利用各种资源，逐步增强媒体自身实力。

新闻策划通常贴近于百姓生活，解决他们关心的各种问题，为他们带来便利和好处，从而实现媒体服务社会、指导生活的功能。

媒体通过组织各种策划活动，扩大同群众的联系，并服务群众之需，展现出媒体友善、亲近、高效、平等、为民服务的良好形象，增强了媒体的品牌影响。

在当前媒体转企改制的大环境下，媒体从业者更应该与时俱进，有效地组织一些面向社会与公众的与新闻传播主业相关联的策划活动，以满足公众的需求。

（作者单位：北方新报社）

9.如何提高企业竞争力的台词 篇九

尊敬的各位领导、各位嘉宾，我用60分钟左右的时间，来向大家报告，ERP如何提高企业的竞争力。

ERP到底可以给企业带来什么好处或效益？

正确的观点：通过应用ERP，提高企业管理水平（特别是TQC保证能力），提升企业竞争力，实现最大化利润。

1、ERP是一个管理工具，是通过管理来提升企业竞争力。改善产品设计、提高制造能力，都可以提升企业竞争力。企业应用ERP，是从管理的角度，来提升企业竞争力，从而降低成本，实现最大化的利润。

2、ERP+制度？ERP的固化和优化的过程，实际上是帮助企业建制度、建流程、建标准、建规范的过程。换句话讲，就是原来写在纸上的管理制度无法有效执行，没有严谨的作业流程（这样做也可以，那么做也可以），各个岗位没有工作规范，做得好不好，没有标准可以衡量或稽核。

从另一个角度来看，财务软件与ERP实施不同。以前实施财务软件时，只要对软件功能做一些培训就可以了，但是ERP实施还这样做的话，没有配套辅助建制度/流程/标准/规范的话，ERP的应用就无法达到预期的效益。

3、明确企业的管理重点是什么？

TQC控制与保证能力是集中的体现。

4、企业的竞争力体现在哪方面？归根结底一句话：持续的占领市场并获取利润。（包括市场占有率与行业利润率）举例：我们的工程项目管理软件，我们是否可以达到50%市场占有率，树立竞争的门槛。

但是，面对激烈的市场竞争，使得市场占有率和行业利润率不断降低，年初制定的经营目标，按季度检讨的时候，或到年末的时候，发现业绩指标难以完成（如只有60—70%完成率），这是很多企业要面对并急需解决的严重问题。在当今全球化的时代，残酷竞争的市场经济环境下，还有很多企业是粗放式的管理模式，是传统的手工管理模式，各种问题影响TQC的控制与保证能力，如库存积压不仅造成大量资金的占用，也增加了库存成本，紧急插单、排产难和缺料的问题，也影响销售订单的及时交付；还有产品的品质的水平，影响客户满意度。

大家现在看到的这张图，不是一个数学公式。它说明了几个方面的因素，都会影响企业的利润。如品牌、服务、质量、交期、成本、柔性都影响企业的利润，当然还有更多因素。今天我们重点关注这个几因素，对利润的影响。举例：某货车企业的财务经理表示，公司以前根本没有成本帐，当时行业利润率高，但现在必须精细化管理。

一、首先，我们来看看“库存成本”，对利润的影响。

有一个故事，在八十年代，有外国客人到中国大陆一个国营企业参观访问，当他们惊讶的看到办公大楼我们已经把明年要用到的原材料，全部购买回来了，因为仓库也摆满了，只好部分堆放在这边。(举例：20年前有的国外汽车厂，月生产30万辆汽车，月销售30万辆汽车，库存几乎为零，有钱不买半年闲，这是多悬殊的对比。)但是在20年前中国国有企业的总经理，谁会想到并愿意，应用ERP，降低库存成本与资金占用。如应用MRP物料需求计划（毛需求—可用库存<现存+在途+在制+借入量-安全库存-未领量-未发量-借出量>=净需求），来精确运算并下达生产计划和物料的采购计划？那是在计划经济的年代，但是在当今市场经济的时代，还是有类似这种现象发生。

我们曾有一家客户，年产值1亿元人民币，之前 由于物料种类繁多、数量大、进出库频繁，人为因素等，在未应用ERP之前，库存准确率不到20%（手工库存台帐形同虚设），库存究竟占压了企业多少资金，谁都说不清楚。

存储设施、人工、保险、税收、被盗、货物损坏、过期、利息损失等等，存储费用大约是整个库存成本的25％。假设年销售 1个亿，其中销出货物成本占60％，为6000万。那么如年库

存周转率为2次，库存投资将是 3000万。如果ERP应用后，年库存周转率为3次，库存投资将是 2000万。这样，库存周转增加一次，那么库存水平将降低 1000万。按存储费用大约是整个库存成本的25％计算，1000万乘于 25％，所以由于库存降低将节省 250万。这样，在财务上将增加年利润 250万 , 增加周转资金 1000万。

这家企业，在ERP上线半年内，库存呆滞料每月减少10%；上线一年内，超过三个月的呆滞库存金额降低到库存总金额的5%以下。这是多大一笔经济效益，既降低上千万(1000W)库存成本，又增加数百万(250W)的利润。

二、接下来，我们再来看，“交期”对利润的影响：

2005年，我们参观深圳一家模具厂，据这位总经理介绍，他们早在六七年前就帮助很多著名的家电厂定制模具，如24寸的电视机外壳的模具，当时很多模厂的交期，从接订单到工程设计、采购物料、到制模、交模，至少需要25个工作日，我们只需要15个工作日，经常只要试模一次（T1）就可以交付给客户。节省10天的时间，我们可以接到更多的销售订单，赚取更多的利润。

模厂总经理进一步介绍：我们以前的客户是国内知名家电厂，现在不做家电等塑胶模具了，我们现在的客户是宝

马汽车。他带我们参观生产车间，和信息中心的机房。他告诉我们，我们不会像其他企业，在车间或其他地方，挂一些写有各式标语、口号的横幅。在机房内，看到电脑上，实时显示从各个部门或车间的传来的实时的图像，这些图像，我们国外的客户也可以实时看得到。另外在国外，我们的客户，也可以上网通过登录我们的ERP，随时查询订单的设计进度、加工进度，安装调试的时间等。我们管理好，宝马愿意把多出竞争对手报价近一倍的订单交给我们做。

示意图：

当大部分模具厂，还在用二维的设计软件时，我们的工程设计部门，就已经采用UG、PRO-E强大的三维设计软件;当大部分模具厂，还停留在以师傅带徒弟的制做模具的时候（传统包模生产/“打铁”），我们已经是根据图纸按工艺流程加工作业（分科作业方式）;当大部分模具厂，还停留传统的手工管理模式的时候，我们已经采用ERP，在确保交期与品质的同时，我们确保每个模具订单的利润最大化。

如一个年产值1亿的模具厂，应用信息化管理，在销售/设计/制造能力不变时，速度增加10%，企业的产值增加 800万 =8000万 * 10%，按利润率25%，800万*25%=200万，利润增加200万。

此模厂的总经理称：很多中国模具厂在玩CBA，我们早在几年前就进入NBA了。虽然此家模具厂在中国大陆，但其总经理宣称目标是做欧洲顶尖的模厂。（注：在深圳只有此模厂下属两个部门经理是外国人，总经理是中国人）

美国联邦快递公司2007年11月7日宣布取消１０架空客Ａ３８０货机的订单，转而向波音公司发出了价值35亿美元的采购订单。这也是空客宣布推迟Ａ３８０交货期后首次客户取消订单。空中客车公司2007年11月8日表示，还有部分空客Ａ３８０货运飞机需要重新确认订单，其订单也可能面临被取消。

空客公司先后在去年6月、今年6月和10月三次宣布推迟Ａ３８０客机的交货期，对其经营业绩产生不利的影响。受延期交付Ａ３８０大型飞机的影响，该公司今年第三季度亏损１．９５亿欧元，与去年同期的盈利２．７９亿欧元形成鲜明反差。

三、我们再来看，质量对利润的影响。

质量创造利润，因为质量创造忠诚的顾客，是顾客给我们企业带来利润。即使有些企业领导有可能对“质量”一词感到厌烦，顾客永远不会。

中国玩具占世界玩具市场的七成。2007-09-30，中国国家质检总局对玩具质量进行了国家监督抽查，产品抽样合格率为77%。抽查结果表明，大型生产企业的产品质量比较有保证，而中小型企业生产的产品问题比较严重。比如携带细菌病菌和各种污染物的“黑心棉”成为了布绒玩具的填充物，严重危害儿童健康和生命安全。

在中国玩具被欧美不断召回后，中国玩具企业聚集的珠三角，在玩具行业掀起。不足3个月时间，玩具企业近半被关停。

尽管美泰公司，后来表示，绝大多数玩具是由于美泰公司设计上的失误造成的，而不完全是中国制造商的问题，加上中国政府的大力整治，最终才告一段落。

四、接下来，我们再来看，成本对利润的影响。

企业从事生产经营的目的是盈利，实现利润的最大化。对于现在的大部分企业来说，利润微小的同时 还要实现快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决定存亡。

根据美国生产与库存控制系统学会（APICS）调查统计数据，ERP可以为企业带来的经济效益平均为:

1)、库存下降30～60％，2)、3)、4)、5)、库存周转率提高40-60％延期交货减少40-80％采购提前期缩短40-60％停工待料减少30-60％

6)、生产成本降低10-20％

7)、生产能力增加10-20％

生产成本降低10-20％，对利润的影响。

生产成本=直接人工+直接材料+制造费用+托外加工费+其他成本费用。

关于材料成本的损失。有一次我们拜访一家民营企业的财务总监的时候，这个财务总监是老板娘。

老板娘说，他们厂年产值约1个亿，其中生产成本约6000万，其中直接材料成本约占到30%，也就是1800万。在应用ERP之前，因为产品设计的环节（本来可以用一般的材料，但用了更贵的材料），或者物料需求计算的环节（没有考虑到在途及安全库存，只考虑到现存量），采购环节（供应商多进货）、领料（超领或多领）环节、或者人为因素的损耗、越来越多的呆滞料等原因，造成的材料损失，至少占到材料成本的30%，也就是每年有1800万*30%=540万的材料损失。

15%，也就是

应用ERP后，对各个环节进行严格管控，ERP上线后的三个月内，材料损失降低到20%，半年后降低到15%，一年后降低到10%，从30%到降低到10%，每年帮助企业节省1800*20%=360万的材料成本。管理是个不断改善的过程，ERP的应用也是一个持续固化与优化的过程，我们的目标是控制在5%左右。

润急剧下滑。相比之下，佳能可谓一枝独秀，始终保持高利润率，令外界有些不可思议。据05年财报，仅上半年佳能全球净利润录得15.8亿美元，同比增长9.0%；净销售额为约合158亿美元，同比增长6.5%。

“佳能保持高利润率的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产、销售这一系列的过程我们都做了严格控制，在保证优质产品的同时把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了较高的利润率。”佳能中国公司总裁坦言。

五、最后，我们再来看服务对利润的影响。

利润是服务的产物，这一句话不无道理。当今的“服务”，应该强调人性化。

举例：下降。反之则亦然，服务好，口碑好，越来越多顾客购买我们的产品，市场占有率越来越多，利润增加。

(女朋友？旧情人？同事？)

我生日的当天的上午9时，刚醒来的时候，打开手机的第一个短信的生日祝福，是招商银行发给我的生日

祝福，当我又打开电脑时，我接收邮件的时候，也是招商银行的生日祝福。。

(举例：某知名温泉渡假村)。

总结：在当今全球化的时代，残酷竞争的市场经济环境下，还有很多企业是粗放式的管理模式，是传统的手工管理模式，各种问题影响TQC的控制与保证能力，影响企业的竞争力，影响到企业的利润。

我们看到有些企业，宁愿在高速公路上，花50万做一个高炮广告牌，增强市场宣传力度，或者花几百万上千万，购买一些机器设备，但却不愿意投入30或50万，通过信息化管理，提高企业的TQC的控制与保证能力，把这些不必要的成本费用剔除掉，或者降到不成规模，从而降低成本，增加企业的利润。如果有些企业还在犹豫，我们为什么要上ERP，我们何时要上ERP，我们为什么要花30或50万实施ERP？ 那么，我们来计算这几个黑洞给企业造成的损失：250+200+540=990W，这只是冰山一角而已。如果您认为，剔除这1000万的成本费用，堵住这几个黑洞，花百分之三或百分之五的投入，嫌多的话，那么这几个“黑洞”，你准备投入多少成本或有什么办法，把它给堵住或者填平，不再让它每天流血输出（每天3万）？

当然，我们高兴的看到，现在是越来越多的企业，已经通过选择实施ERP，通过信息化管理，来提高企业运作速度，增加应变能力，降低成本，提高了企业的经济效益，实现最大化利润。

最后，我们再来看这张图，ERP如何提高企业的竞争力。具体的途径，是通过实施ERP（管理工具），配套在帮助企业建制度，建流程，建标准，建规范，确保企业的TQC（交期、质量、成本）的控制与保证能力，从而提高企业管理水平，提升企业竞争力，提升企业经济效益，实现企业利润最大化。