全面预算管理制度--某某集团全面预算管理办法

全面预算管理制度--某某集团全面预算管理办法（精选12篇）

1.全面预算管理制度--某某集团全面预算管理办法 篇一

潍坊亚星集团公司全面预算管理

潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。

亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6个要点：(1)预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。(2)预算编制程序：自上而下、自下而上、上下结合。(3)预算编制基础：集团年度预测目标。(4)预算编制重点：销售预算。(5)预算前提：企业方针、目标、利润。(6)预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分 厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。

年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：

①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。

②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期(月度、年度)企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。

全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。(案例资料来源：《中国财经报》，2000年7月6日)

点评：我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。

启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵

亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括：①用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；②财务部门实施经济业务监控的依据；③评定考核各公司、部门工作实绩的标准；④利于各公司、部门确定工作目标、方向；⑤利于集团总体目标的实现。”看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的有些人则认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。

启示二：预算编制有哪些技巧或策略

全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。

预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。3 为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

启示三：如何监控全面预算方案的实施

没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4%～5%以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是：①预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。

启示四：推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握

从本案例介绍的情况分析，我们认为这个前提条件应从以下几个 4 方面把握：①完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。只有这样才能具体明确企业内部的权力机构(股东大会)、董事会(决策机构)、经理层(执行机构)和监督机构(监事会)的权责关系和运行机制。企业预算是这种关系和机制的纽带。但也不能低估全面预算管理对完善现代企业制度和法人治理结构的作用，它们是相得益彰的。②规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进预算管理的最大障碍。③企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。④坚持综合考评和动态考评。动态考评是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的及时确认和处理，其基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。动态考评强调及时反馈，及时处理，实行的是即时考评，具体考评期间的确定依信息系统的反馈速度而定。对于每天都有关于实际完成情况的统计资料的预算指标，可以按天考评，如有关的消耗指标等；对于非规律性出现的项目可以在发生时考评，如有关质量、安全指标的考评。综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。对于充分发挥预算机制的作用来说，动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可的。综合考评在整个预算循环中处于承上启下的地位，其差异分析的正确与否，利益分配的公平与否都直接影响到预算目标的完成。动态考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高 5 度重视。

2.全面预算管理制度--某某集团全面预算管理办法 篇二

1 预算脱离战略

全面预算管理遇到的重要效率问题之一是预算脱离了战略, 成为一种经验性的数字估计。这种估计难以适应不断变化的经济环境, 使预算脱离客观实际。

为了解决预算脱离战略问题, 首先必须建立优秀的战略。在优秀战略的基础上, 还要考虑如何有效地把预算与战略相结合。两者结合的途径, 一是通过平衡计分卡转化;二是通过以业务流程重建为依托的作业预算, 最终建立以预算为主导的管理控制系统。在这个系统中, 预算是集团企业生产经营各类指标的出发点和归宿, 成为与集团战略相结合的客观的前瞻性信息。

战略和预算目标的制定必须做到两个方面:一是战略和预算目标的制定要经得起市场的考验, 要充分调查分析外部社会环境和行业环境;二是要符合企业内部生产经营的客观实际, 与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应。

2 没有专门的预算管理机构

在全面预算管理的实际操作中, 由于缺少专门的有权威的管理机构, 会出现多种问题:

(1) 预算数据制定不合理。没有专门预算管理机构的企业预算数据往往由管理层规定, 或由基层管理部门上报, 一种会导致数据武断、脱离实际, 另一种由于信息不对称, 下级管理者有可能凭借自己信息优势操纵预算, 会导致预算松弛和预算指标有效性差, 最终建立较为松弛的预算。

(2) 预算执行指导和监督不力。没有专门的预算机构, 就没有专门机构指导和监督整个预算执行过程。一般管理层不可能从预算管理的专业角度去指导和监督预算执行过程, 预算执行者自身去调整预算执行过程就可能导致逆向选择问题。

解决这些问题的办法就是建立专门的预算管理机构来负责预算指标的制定、执行和监督。专门的预算管理机构, 有利于把下级信息有效地传达给最高决策者, 让最高决策者在充分了解企业全局的情况之下作出正确决策, 并有效地指导监督预算执行情况。

3 预算细算模板单一, 不能结合行业特色

目前很多集团公司都在进行多元化经营。它们往往为了标准化或汇总控制方便而对各经营单位的细化预算都要求统一的格式, 这样就产生了预算细算模板过于单一, 数据脱离各行业实际的问题。

解决这个问题的办法是建立多元化细算模板。在集团公司下属的各种业态中, 行业的经营关键点各有不同, 有的是上冲流量, 有的是成本控制, 等等。所以针对不同的业态, 细算模板项目要实现严肃性和灵活性的统一, 即在保持整体预算稳定性、一致性的同时, 充分考虑不同行业的特点, 使细算的具体项目符合企业的实际情况;在细算方法的选择上, 按照市场稳定程度, 采用弹性预算或固定预算的方法;通过作业分析, 对性质不同的作业分别采用零基预算、滚动预算等方法。通过建立不同预算项目和预算方法的模板, 实现细算模板的多元化。

4 预算执行过程失控

全面预算管理工作经常遇到的问题是预算的执行控制工作力度不够, 使预算成为年初制定和年终比较的纯数字工作, 不能发挥预算的协调资源、面向战略、激励员工的管理工具作用。

预算执行失控的原因有很多。一方面, 很多企业预算执行控制是由财务部门进行的。但财务部门作为企业的一个职能部门, 很难全面详细地了解其他部门的工作情况, 因而也就无法能动地对其他部门进行监控。另一方面, 虽然多数企业对执行情况进行了差异分析, 但进行差异分析的频率低, 分析的方法和内容主观性大, 不能充分结合实际工作情况。

解决这个问题的办法, 一个是前面提到的建立专门的预算管理机构, 另一个是在预算的执行过程中, 建立预算控制制度和流程, 定期和不定期地进行差异分析, 按照切实有效的分析流程, 与预算单位一起进行分析, 找出差异的真实原因, 实现预算的有效控制。

5 预算调整功能设置不合理

没有设置预算调整程序、预算调整的权限不合理且权限设置过大或过小、预算调整没有流程等都是企业全面预算管理常见的问题。

很多企业调整权限设置不合理, 大多数权限集中在总经理层、总会计师、财务部门和计划部门, 且权限设置过大或过小, 没有审批流程, 这些都会导致不掌握实际情况的部门滥用职权, 随意调整预算目标, 使预算管理失去其现实意义。

在预算调整工作中, 要解决上述问题, 就要建立完整的预算调整机制, 严格其权限与流程。调整不能随意而行, 确实要进行调整时, 应按照权限提出申请, 依照相应的规程审批, 并按照对社会环境变化的敏感度决定预算调整的频率。

预算管理机构和各单位可根据权限及时调整细算目标, 调整资源配置, 做到既充分利用资源, 又能实事求是, 防止预算期末时客观原因引起的偏差太大, 确保协调、激励作用的实现。

6 忽视预算的激励作用

全面预算管理对预算进行严格的考核, 不仅是为了总结成绩、找出问题、总结原因及对策, 也是为了给激励政策提供依据。在很多企业的全面预算管理工作中, 全面预算管理执行到期末往往不能与激励实现良好的结合, 预算目标实现与否与部门员工利益关系不大, 影响了员工对全面预算管理目标实现的积极性和主动性。

为解决这个问题, 全面预算管理企业应以预算指标作为考评的唯一依据, 严格按照经济责任制落实奖惩措施。只有将预算考评与薪酬计划、人力资源管理有机地结合起来, 才能将努力完成预算指标的压力和动力有效地分解到各考核单位中去, 激励部门员工共同努力, 确保企业全面预算目标的最终实现。

7 缺乏员工参与

全面预算管理难以深入人心, 除了激励政策不到位外, 缺乏员工参与也是一个重要原因。在整个全面预算管理体系中, 人力资源是预算体系的主体, 但是在很多企业的全面预算管理工作中, 员工仅仅是遵守者和执行者, 导致预算管理脱离了群众基础。

要解决这个问题, 就要做到全体员工作为预算的被考核者的同时, 也是预算的制定参与者、执行参与者。企业应该在全面预算管理工作中实行人本管理, 让每个个体都最大限度地发挥其主观能动性。在预算的编制过程中, 企业应采取自上而下和自下而上相结合的方式, 充分调动个人或基层单位在编制预算中的主动性。在全面预算的执行和考评过程中, 应将自我控制和管理控制相结合, 给予员工和基层单位一定的调整空间, 让其在执行过程中进行自我考核、自我调整, 不断地发现偏差, 不断地纠正自己的行为以达到预算目标。

8 预算缺乏柔性

预算管理不仅要有严格的监控机制, 也要有人本的柔性化管理。缺乏柔性的预算会导致预算僵化、预算执行流于形式、预算目标执行不力等结果。

要解决这些问题, 必须在预算工作中实行柔性化管理。首先, 预算的制定要有柔性。如前面提到的, 在集团企业里, 由于多种业态存在, 全面预算管理包括的内容必须要包括所有可能的企业预算, 但是具体到下级企业, 不一定要包括集团所有预算指标, 可以根据企业实际情况、所在行业的特点来对编制的内容进行选择。预算指标除包括基本财务指标外, 还应包括各自行业内的关键财务指标和非财务指标。

其次, 预算的执行要具有柔性。预算的执行过程, 是预算面对各责任单位和责任人的过程, 人本的柔性化管理成为必然。要让员工能结合工作的实际动态情况, 不断分析、报告遇到的问题和机遇, 形成一个自下而上的调整渠道, 真正做到人尽其事、地尽其利、物尽其用, 而不是只需要去完成的僵化的数据。

最后, 预算考核和激励也要具有柔性。期初的激励政策就要充分考虑期末激励时可能遇到的各种情况, 制定既合理又相对有弹性的激励机制, 期末进行激励时才可能根据不同情况, 柔性化的调整激励政策, 既不与期初激励政策的原则相背离, 又能合理提高员工完成预算目标的积极性, 确保预算管理的效率。

参考文献

[1]魏春奇.构建以战略为导向的全面预算管理制度[J].会计之友 (上旬刊) , 2007 (10) :10-11.

[2]张少林, 张志凤.基于BSC&ABB的集团公司全面预算管理[J].财会月刊 (综合版) , 2006 (29) :12-14.

[3]宋光辉, 刘广.预算松弛与完善企业管理制度的互动关系研究[J].会计之友 (上) , 2007 (1) :12-13.

3.集团公司全面预算管理问题探析 篇三

【关键词】集团公司 全面预算

一、全面预算管理在集团公司发展中的重要作用

对于一个企业而言，除了对外的政策，内部管理控制非常的重要，而当前最有效的内部控制管理模式就是全面预算管理，它以预算的形式对企业所拥有的资源进行组织与分配，对企业生产经营活动进行控制、调整、考核、分析，有力的推动企业朝着预定目标迈进 。这个管理模式的推行既是适应管理理念的需要，对于企业经营外界环境变化也起到了必然的选择。我国企业的管理模式在长期以来都是粗放型的，这种管理模式随着市场环境的变化已经无法满足自身发展的需求了，在这种情况下，全面预算管理完全适应现在社会的发展，它是最先进的一种管理模式，它的核心是系统性的管理理念，并且围绕着这个核心并且渗透到企业的经营管理战略中，有效的利用资源，是企业转变为以生产为核心的管理方式，从而达到提高经营管理的水平。另外采用这样的全面预算管理有利于降低企业的成本，优化资源配置。全面预算管理是以销售为起点，对企业的生产、成本、收支等做出科学的预测。然后根据此预算分配给各个部门所需要的，这样有利于节约经营成本，减少资源的浪费。全面预算管理相当于为企业制定了一个战略目标，使得这个战略目标更加容易实现，将这一个战略目标更加的具体化，使员工更加明确了努力的方向和目标，也就增加了任务执行的顺利的可能性。同时这种清晰的绩效考核也利于员工之间的公平竞争，刺激全员为之努力。

二、企业全面预算管理中的难点及问题分析

近年来，很多的企业都在快速的发展规模，在规模效益日益扩大的情况下，很多企业也开始重视改进企业管理，不同程度的建立了全面预算管理体系，但从各企业全面预算管理的效果来看，效果不是很理想，主要原因在于有很多的企业在某些方面水平还达不到全面预算管理较高的管理要求。如果该企业业务中有很多的环节，财务管理存在较大的差异性，那么各部门的管理的链接也比较复杂，全面预算管理就会出现问题。下面我就全面预算管理较容易出现的问题进行分析。

（一）全面预算编制很难达到要求的灵活度

在全面预算管理中最重要的就是全面预算的编制，可以说全面预算编制时全案面预算管理的核心或者起点，最基本的要求就是要从实际出发，还有就是精准。然而在现实操作中会有很多的方面能够干扰全面预算编制。首先，最重要的一点就是企业预测到的准确性，而现如今销售预算编制很容易受到市场方面的干扰。销售利润的预测的准确度很低。很容易出现难以预算的局面。并且，我们所知道的市场也都具有一定的实效性，企业所掌握的资料页不一定是全面的，所以目标的预测存在偏差。除此之外，还有很多的方面会影响预算，比如说领导干预，有很多领导对于经营发展的把握并不是很到位，在这种情况下强加于预算人员，会造成不符合实际情况的预算。我们在进行目标预算的时候，既要做到具有先进性也要留有余地，有很多企业会设定一定的目标区间来保证语段的准确性，但是这个区间的合理性也很难的保证，而有的企业制定了预算期后调整的程序措施，这也会造成企业预算目标不严肃的情况。

（二）全面预算执行与控制效率不高

在全面预算管理中，执行和预算是管理的核心，决定管理的成败，同时也是最难实现的环节。执行中最重要的一点就是人员的控制，预算为每个部门都设置了目标，这个时候就需要企业上下人员协调好，自我控制意识增强，才能创造好的合作，但是上下各级人员没有协调好工作，不仅仅会影响个人的工作还有可能在这一个过程中影响他人的工作，影响整个团队的工作。对于控制而言，在业务环境中很容易会发生变化和突发事件，市场的实际情况远远的超过预算的目标区间。从而致使原本制定的目标无法完成。

（三）全面预算管理的考评激励机制作用发挥不充分

企业的内部管理实质就是对于员工的管理，对于员工完成工作进行评价和考核实行公平的奖惩政策，从而促进了管理的良好循环，但是这个工作看似容易实际上却有很多的公司没有做好这项工作。要想做好这项工作，最重要的就是考核和评价的机制，如果制定的考评方法不科学，或者只是看重一次的考评就会在员工之间出现不公平的考核，从而降低了考评的意义。其次就是奖惩措施不到位，企业对于员工的心理需求把握不到位，没有使员工的积极性提高。反而造成员工对于工作的不重视，都会对于后续的工作产生影响。

三、完善企业全面预算管理的建议

企业中进行全面预算管理就是为了能够使企业得到更加有序的管理，从而是企业的盈利更多，在这一个目的之下最重要的就是合理和实际的预算目标，这是使全面预算管理顺利开展的基础。企业需要通过业务预测和建立上下参与的预算编制体系达到测算出更加准确的预算目标。除此之外还要做到保持预算法案的灵活性，企业要在制定预算的时候做好预防偏差和日后调整的工作。第二个是要规范全面预算的执行，加强管理的控制，要保证预算的执行，首先要严格的将各个级别的工作人员确立好责任，增强其责任意识们建立好日常的报告记录，将日常的检查做好以便于日后的考核。还要保证严格的科学的财务核算保证预算指标考核的准确性，企业需要针对本企业的实际情况对预算指标进行考核。第三个是完善全面预算的管理考评，强化对人员的激励，能够做好预算考核对于功罪人员的激励具有重要的意义。一方面企业要建立科学的考核评价方法，既要结合企业各个部门的最终预算指标完成，也要借鉴预算监督检查部门的日常评价，在考核的过程中要秉承着真实和公平的态度。另一个方面就是要进行考核的赏罚机制，奖赏和惩罚都要充分，物质和精神奖励要结合，从而促使全民预算的有效的执行。

参考文献

[1]魏浩水，周博敏.浅谈全面预算管理对黄金企业发展的影响.黄金.2000（8）.

[2]贾琳.矿山企业全面预算的编制和考核.冶金经济与管理.2007（1）.

[3]张必靖，矿山企业预算管理存在的问题和完善策略.时代金融.2009（1）.

4.集团公司全面预算管理工作总结 篇四

今年我单位积极深化和推进财务预算管理工作，将财务预算从点到面全面推进。将预算编制、执行的过程形成了一个完整严密的预算体系，通过将财务目标细化激发全体员工主动参与意识，发挥部门主管的主观能动性，从而充分发挥全面预算统帅现金流、物资流和复杂的法人治理结构导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。

从财务预算编制上，我们运用以成本、利润为基数倒推收入的方法，确定公司预算指标，编制财务预算，并将指标分解到各分厂、各责任部门，细化预算目标并纳入公司自主经营指标进行严格考核。在预算目标的事中控制中，我们将落实预算指标贯穿于经营管理的全过程，将指标层层分解落实到分厂以及责任人，制定更加具体的预算保障措施，严格预算执行，加强过程控制，事中分析，事后监督考核，杜绝超预算费用开支，各专项费用按指标控制使用。在每期末的考核分析中，我们加大每月预算指标完成情况的考核力度。每月对各单位指标完成情况，对比预算指标进度完成情况，严格考核。同时对未完成指标的单位，加强与单位的沟通和联系，共同分析原因，剖析实际与预算偏差的原因，揭示存在的问题，寻找努力方向、采取有针对性措施为领导进行决策提供信息，促进公司利润指标按进度，按时间节点完成，确保全年利润目标完成。每月我们还加强财务综合分析，在每月财务报表编制完成后，及时组织开展财务综合分析，对当月生产经营活动进行全面分析，重点从收入、成本、利润、资金等方面开展预算对比，与上年同期对比分析，从财务角度和视野，揭示和发现生产经营中存在的问题，并提出合理化建议和改进措施，供领导参谋和决策。

虽然在今年我们改进了预算的方式，初步形成了全面预算的模式，但是依然有一些问题值得我们注意，目前面临的有两大问题，一是就是财务预算考核执行不严。每月在进行财务预算的考核分析中分析了未完成任务的各种原因，从而造成未考核或少考核，使考核的权威性受到影响也使得预算执行力度不够。二是目前全面预算目标分解的精细化程度不够。从横向上看，目前全面预算只把各分厂作为一个成本利润责任中心在进行考核，其他的一些职能部门没有纳入目前的考核体系。从纵向上来看，一些考核指标单一，例如对各分厂仅仅只考核收入、利润完成情况，从而使得预算考核结果略显单薄。

面对这一问题，在下半年经营形式依然严峻的情况下，我们要加大预算指标考核力度，重点抓过程控制，及时反映、揭示经营过程中的问题，实行预算动态管理，强化预算硬约束性，加大预算执行，分析，考核力度，确保经营目标的实现。

5.全面预算管理制度--某某集团全面预算管理办法 篇五

集团公司应设立预算管理委员会，负责推进全面预算管理工作，并设立预算管理办公室，负责相关的具体事宜。根据企业自身实际情况，可以选择设立执行机构，机构工作人员不仅仅是财务人员，还应包括：计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员。多层次的预算平衡控制责任体系，维护预算的统一性和权威性。修订完善全面预算管理标准化制度、流程和规范，对各子公司、事业部、职能部门业务流程进行梳理，并根据制度制定相应的管理办法，如《全面预算管理办法》《资产管理办法》《会计工作基础规范》等，以制度管人，用规范做事，依标准工作，充分保证经营活动的有效开展。

3.2通过授权式管理，平衡集团公司内部矛盾

通过集中化管理和授权式管理，实现“集权式”与“分权式”的有机结合。集中化管理体现在集团总部负责关键人员的人事管理、财务决策，各子公司核心管理人员由集团选拔派驻；授权式管理指由集团总部统一授予各子公司在生产运营各环节、资金运营使用上的部分决策权。具体表现在，大额投融资以及财务人事任免等重大事项上运用集中化管理，子公司费用开支、工资奖金分配等权限授予子公司管理层。这样，即可以调动管理层的工作积极性，通过外派人事、财务、采购等核心管理人员，并实行双向汇报、双向工作考评制度，以制约管理层权利。

3.3采用适合的预算编制方式、方法，全员参与预算编制

预算管理委员会代表董事会与各子公司管理层就集团战略方向、战略目标、经营目标充分沟通，由各子公司根据自身规模大小、企业特点，在规定的时间内将预算草案上报预算管理办公室审查、汇总平衡，因汇总中出现问题或未达到经营目标而需重新编制的，应退回原编制单位重新编制、上报，即采用混合式的预算编制方式，分级编制、层层汇总，最终形成集团公司的合并预算，报预算管理委员会开会审议，形成全面预算草案后提交董事会；董事会审议通过后，报股东大会批准。采用增量预算、零基预算、项目预算相结合的多样性编制方法，以减少预算与实际的偏差，保证预算的可执行性。对于新产品销售或新公司预算，因没有历史数据可参考，可采用零基预算，同时缩短编制周期，随时关注预算执行结果以验证预算编制的合理性，及时调整下期预算数据；对于成熟产品或子公司预算，可采用增量预算，区分固定费用和变动费用，降低固定成本费用，以收入增长率为控制基准，严格控制变动成本费用增长率；对于研发产品可采用项目预算，以追求研发项目成功为目标，分产品项目编制预算，不必拘泥于一个会计年度为预算编制周期。全员参与使得预算编制内容落地，各子公司还要摆脱传统的财务思维，不仅编制预算报表，还要编制与集团公司总战略目标相适应的运作计划和预算，只有各个计划与总目标一致，才能促进企业实现经营目标。

3.4加强预算过程控制与考核激励

3.4.1注重预算分析。各子公司负责预算执行情况的分析与控制，预算管理委员会负责监控整体预算的分析与控制，两者所处的位置不同，关注的核心预算指标与分析方法自然不同。以制造型企业为例，焦点应在两个关键指标上：一是收入、利润及成本指标。通过降低原料采购价格、物料单耗，工艺优化等方法来实现预算目标；二是应收账款、存货等风险指标。通过对关键指标预算与实际的差异、对比分析进行评估，查找影响预算完成率的根源，同时也反映出企业盈利能力、销售增长率、不良存货的处置等多维度的经营管控绩效。而预算管理委员会站在更高的角度，关注的则是集团公司经营业绩在整个行业甚至国内外所处的竞争地位，可通过选取同行业优秀企业的关键经营指标数据，以此为比较标准，分析集团公司经营指标总体完成情况，找出差距，制定相应的改进措施，明确新的调整方向，再将调整指标分解到各子公司。因此，集团公司与各子公司的预算分析与控制是相依相存的。各主体站在不同的角度，运用恰当的`分析方法，重点关注关键指标的完成情况，按年度、季度、月度定期进行全面分析、评估，实施有效的预算过程管理。

3.4.2规范预算调整程序。批准后的预算原则上不作调整，确需调整的也必须基于“客观”因素发生“重大”变化，过于强调预算的刚性或调整频率过高，都是错误的。集团公司必须明确预算调整的条件、权限和程序等事项，各子公司应严格按照规定的程序履行预算调整审批手续，并说明调整的原因、调整的方案、调整前后预算指标对于总目标的影响。而集团公司董事会或预算管理办公室在审查调整方案时，对于不符团公司整体利益的方案应不予批准。

3.4.3完善奖惩机制。对各子公司管理层及其下属管理干部、员工分级考核，按责任制细化考核指标或按经营过程中的重点工作推进要求，建立多维度的预算考核奖惩机制，力求体现预算管理的公正、公平和适用性。将预算考核与月度、季度或年度绩效考评相结合，与被考核对象的经济利益挂钩，运用情况通报、正负激励、人事提拔任免等方式激励员工重视并理解企业全面预算管理工作，提升企业的经营管控水平。总之，以人为本，充分调动人员积极性，将人工效能发挥到极致，将全面预算管理工作落实到各项经营活动的每一个环节。

3.4.4提高信息化水平。构建全面预算管理信息系统，将各子公司、部门通过ERP项目实现一体化整合，业务领域全覆盖，运用大数据，实现预算在线分析、监测、预警功能，数据异常第一时间反馈并追踪结果，做到事前、事中和事后全过程监控。数据共享、有效分析、及时反馈、考核透明、分配清晰等优点，消除信息非对称导致的内部矛盾。实施全面预算管理体系，将打破集团公司现有的管理、利益格局，对管控模式、行为习惯带来较大的变革，任重而道远。随着企业内外部环境的变化，集团公司全面预算管理应结合企业文化特点，不断创新，寻求更适合集团未来的发展之路。

参考文献

[1]龙治芬.浅析企业预算管理问题及对策[J].财会学习,(8).

[2]李相林.企业集团财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].中外企业家,2015(7).

[3]孙平.试论全面预算管理在企业内部控制中的重要作用[J].企业改革与管理,2015(3).

[4]管理会计应用指引第200—201号—预算管理相关应用指引[R]..

[5]唐海成.浅谈企业集团全面预算管理中存在的问题及对策[J].中国商论,2017(9).

6.全面预算管理制度 篇六

第1章 总则

第一条 为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条 本制度适用于公司及下属分（子）公司。

第三条 全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

第四条 全面预算管理的基本任务如下：

1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施；

2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用；

3、合理配置企业各项资源；

4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督；

5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。

第2章

全面预算的主要项目

第五条 全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。

第六条 经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。

第七条 资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。

第八条 财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。

第3章 全面预算管理职责分工

第九条 成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，由总经理、财务总监、销售副总、生产副总、采购副总、人事行政负责人、技术负责人、投融资负责人及相关部门部长以上人员共同组成，主要职责如下：

1、负责制定有关预算管理制度、政策和程序，确定各专业预算的牵头部门，制定各部门在预算管理中的职责等；

2、根据集团公司预算指导思想和本公司的年度发展规划确定年度预算的关键指标；

3、审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整方案；

4、监督、检查预算执行情况；

5、协调、解决预算编制和执行中出现的问题。

第十条 成立预算管理办公室，由销售、生产、财务等部门人员组成，财务部是全面预算管理的综合管理部门，主要职责如下：

1、组织制定预算管理的有关制定等，落实全面预算管理制定的具体实施；

2、组织拟定年度预算的具体编制手册，下达年度预算编制总体要求；

3、组织公司预算的编制工作，进行各专业预算的汇总、审核、综合平衡、调整，拟定公司年度预算方案，提交公司预算管理委员会审批，并办理上报手续；

4、对已批准的年度预算分解下达执行；

5、与各部门共同监督、检查各项预算的执行情况，定期汇总预算执行情况的信息资料，提出预算的考核意见；

6、收集、整理预算编制的各种资料，建立健全预算管理的各项基础工作。

第十一条 各专业部门负责编制专业预算，主要职责如下：

1、根据年度预算编制的总体要求，提出专业预算的编制要求；

2、组织办理专业预算的编制工作，拟定年度专业预算方案；

3、参与各项预算的综合平衡工作；

4、检查、分析专业预算的执行情况，定期汇总专业预算执行情况的信息资料，分送财务部；

5、提出专业预算的调整方案；

6、提出专业预算执行结果的考核意见。

第4章 全面预算编报及审批程序

第十二条 全面预算编制的依据如下：

1、国家有关部门法规政策；

2、公司经营发展战略和目标；

3、公司投融资协议；

4、公司改组改制、收购兼并、资本经营等重大经营事项安排；

5、公司财务政策和会计制度；

6、集团公司对预算编制的具体要求。第十三条 全面预算的编制程序如下：

1、公司预算委员会根据企业长期规划提出年度战略总目标，并下达规划指标。

2、财务部提供往年实际收支资料供各部门参考。

3、研发部门根据长期投资决策编制购置固定资产、无形资产等活动的资本支出预算，同时由财务部门在研发部的协助下编制确定研发费用预算。

4、销售部门根据企业长期规划编制年度销售计划和销售预算。销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入，分月度、品种、销售人员进行预算编制。销售预算中应包括分月别的预计回收货款和逾期货款分月回款。

5、生产部根据销售部门的销售预算编制月生产预算

6、技术部根据生产计划确定产品BOM

7、供应部按照生产计划和BOM清单编制月生产材料成本并根据库存和应付账款账龄编制月资金支出计划。

8、人力资源部根据人力架构和各部门提供的用人计划编制工资及保险等预算并发放各部门预算联络员。

9、各部门参照往年实际和人事部门提供的工资预算编制分月别费用预算及固定资产预算。

10、财务部汇总编制现金预算、年度财务收支计划、财务费用预算、制造费用预算、销售费用预算、损益表、资产负债表和现金流量表。

11、预算委员会讨论、审查、平衡预算，确定公司总预算，报总经理批准。

12、批准后的预算下达给各部门严格执行。

第十四条 年度预算编制的时间要求：每年10月上旬，公司预算管理委员会根据集团公司下年度发展目标，下达下年度预算编制任务，并提出具体编制要求。各专业部门和相关部门应于每年11月初，根据有关要求填报预算模板，将下一年度各自负责的预算及编制说明报财务部，财务部审核、汇总、综合平衡后，将预算草案于11月中旬提交公司预算管理委员会审定，经反复修改后由财务部将预算管理委员会批准的预算数下达给各部门进行执行。

第十五条 在预算上报、审批和下达过程中，预算要经过自上而下，自下而上多次平衡，财务部和各部门要紧密配合，共同做好预算编制的调整工作。

第十六条 各部门在实际执行中应于每月末编制下月份资金计划表。月份资金计划应对月份预算进行详细分解，按项目编制，尽可能细化，做到可操作、可考核。

第十七条 每月月初财务部将各部门实际费用发至各部门助理处，各部门应对实际与差异较大的加以分析并于3日前回复财务部，财务部编制管理报告提交总经理。

第5章 利润表预算

第十八条 销售预算是关于预算期的销售量和销售收入的规划，它是以销售为核心的预算管理模式下预算体系的起点。销售预算编制的一个关键环节便是预算期销售情况的预测。

第十九条 生产预算。生产预算的编制要以销售预算为基础。多环节生产的产品往往还应编制每一环节的半成品预算。产品的预测生产量根据预测销售量来定，这要根据企业的销售渠道和销售能力以及相应的管理、技术水平而定。

第二十条 为保证生产的顺利进行，要进项各项资源供给及配置的预算，并确定相应的预算成本。具体包括：“直接人工预算”，要根据生产的需要安排适当的各岗位上的工作人员，并确定相应的人工成本，由于不同岗位工资率不同，因此应该先按不同岗位分别计算，然后再汇总计算直接人工费用；“直接材料采购预算”，要根据各期预算产量对材料的需求，考虑期初、期末存货变化确定材料采购量及相应的采购支出；“制造费用预算”要确定产品生产过程中相应发生的制造费用，包括变动制造费用和固定制造费用。

第二十一条 成本费用预算，首先确定单位产品生产成本；其次，预计因此发生的其他管理费用、财务费用和销售费用。成本费用预算要在充分考虑外部市场价格对于企业经营的压力、企业的历史成本情况、内外环境的变动等因素的基础上，进行内部挖潜，使预算先进而合理。

第二十二条 利润预算。在上述销售预算、成本费用预算基础上，确定预算产品或业务在预算期内可望获取的利润。这一预算利润能否实现除了受外部市场异常变动的影响外，主要受企业营销策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影响。

第6章 投资预算

第二十三条 投资预算编制的基本原则是投资项目必须符合公司重点发展战略的需要，并根据自身实力量入为出。对投资项目不得留有资金缺口。

第二十四条 项目已由董事会讨论通过、计划在下一预算期内进行投资的各公司须上报投资预算。投资期超过1年的投资项目，须同时提交长期预算和年度预算。长期预算须对完整投资期（包括筹建期、在建期和运营期）进行综合预算；年度预算须配合长期预算，就下一预算年度的投资进度、投资项目收支及资金安排做出预算。长期预算的内容需包括投资项目名称及类型，投资资金来源，筹建期、在建期和运营期的资金需求，融资安排建议等。

第二十五条 各公司完成投资预算后，须如期上报总公司预算委员会及财务部，财务部会同各有关部门对其预算进行综合审核。总公司的项目投资预算由财务部负责编制。

第7章 固定资产预算

第二十六条 各部门计划在下一预算期内购置固定资产，须先向公司上报固定资产预算。在固定资产预算内须对计划购置的固定资产名称、计划购置价格、数量及金额详细列明。在固定资产预算中，国内预算单位须对单价1万元人民币以上的项目逐项说明购置原因。

第8章 资金需求及现金流量预算

第二十七条 公司在综合经营预算、投资预算及固定资产预算的基础上编制资金需求预算。在经营风险控制性预算的基础上，财务部对各部门年度资金需求进行确定。资金部门根据资金需求量，确定资金供应计划的结构、种类、方式。资金预算包括贷款信用预算和贸易信用预算。贷款信用包括短期贷款、长期贷款、出口打包贷款等额度，贸易信用包括承兑汇票、免保开证、贴现等信用形式。

第9章 预算执行分析

第二十八条 预算单位按月上报预算完成情况月报，财务部每月向总裁办公会提交财务预算月报。

第二十九条 财务部在年度结束后1个月内，向总裁办公会和预算委员会呈交上年全公司预算完成综合情况报告。全面预算的执行和分析。

第三十条 加强预算执行情况分析，建立预算定期公告制度。责任部门要按月编制预算执行情况报告，掌握预算执行情况的动态和差异，对预算执行中的异常情况进行重点分析，并提交公司领导层决策，及时调整经营措施，保证公司预算目标的完成。

7.建筑企业集团全面预算管理研究 篇七

建筑企业集团具有多元化、规模大、组织结构复杂以及控制管理难等特点, 这些特征成为影响企业生存壮大的关键性原因, 全面性的预算管理作为运用到整个集团公司的管理、控制手段, 具备激励和评价等功能, 逐渐演变为贯穿于整个集团公司经营战略的管理机制, 稳居企业控制管理系统的核心地位。本文就我省建筑企业集团的全面预算管理现状进行分析, 针对其存在的问题, 探讨相应对策, 以完善建筑企业集团全面预算管理的机制, 实现集团战略计划。

一、我省建筑企业集团全面预算管理的现状

我省建筑企业集团的现代制度正在构建过程中, 相应的全面预算管理手段也没有真正运用到企业中去。随着全面预算管理手段在国外建筑业的成功运用, 我省许多大型的建筑企业集团开始引进该种管理模式, 对企业内部实施全面预算。但是实际情况却不甚理想, 据问卷调查显示, 80%以上的企业根本没有把全面预算管理这一部分内容融入到企业的文化建设中去, 而只有15%左右的企业已经有意识地把全面预算管理融入到企业的文化中去。从其他的调查结果看, 实际上大部分企业的员工都是认为, 预算只是财务部门和人员的事情, 如果不是因为薪酬与考核的压力, 大部分员工都不情愿参与到预算的运行体系。

二、建筑企业集团推行全面预算管理的作用

(一) 优化集团公司的管理结构

因为建筑企业集团有跨区域、跨行业以及诸多产品组合等特征, 同时具备建筑、桩基、装饰、设计、制造、流通、科研、贸易及资本运作等功能, 因此, 其管理结构相对复杂。在集团公司的内部, 维护母公司、控股公司、全资子公司以及参股公司之间的利益均衡是很重要的, 将经营权和所有权分离, 建构起所有权对经营权的约束治理结构。全面预算作为控制和管理经营权、所有权的手段, 首先将企业的计量指标和经营目标确定好, 避免集团公司的股权过于集中, 淡化主要领导人对经营权的过度干预, 有利于分散领导职能和权力, 有利于实现集团管理民主化, 公平化。由于集团公司各企业之间必然会存在行业的、区域上的差异, 在获得的效益方面也失去了可比性。但是如果实施全面预算管理, 业绩评价以预算和绩效的差异为参考标准, 这样可以起到约束的功用, 发挥激励的效用, 可把经营者的积极性调动起来, 长期落实该管理模式, 非常有益于集团的稳定发展。

(二) 降低企业成本

全面预算管理可以有效地降低集团内部企业的成本, 并且预算行为必须以先进行市场预测为基础, 企业财会人员才能根据市场的实际变化的反馈对预算方式和内容进行调整或者适应其变化。利用全面预算手段将业务、财务管理有机地结合起来, 企业经营活动的全过程被控制和管理, 充分整合企业各方面的人力、物力、信息资源等, 这样不但能够进一步规范企业的经营、决策行为, 另一方面, 全面预算对资源的优化配置, 能够最大程度地降低企业的运作成本。

三、提高集团公司全面预算管理能力的策略

(一) 建立正确的全面预算观念

建立正确的全面预算观念, 要建立在充分认识全面预算管理作用的基础上, 同时要提高企业全员的对全面预算管理的认识以及参与意识。通常领导不重视、员工不认同的状态是实现全面预算管理的第一道障碍, 因此, 在集团公司推行全面预算管理模式之前, 首先要做好全体员工的思想工作, 令员工深刻认识到全面预算管理与企业发展之间的促进关系。通常一个成功的预算方案会落实到个人身上, 需要员工个人形成预算执行力, 当员工树立了预算的观念, 就会自发地为预算的目标努力, 这样全面预算的管理方式就能起到预期的作用, 最终为企业带来可观的收益。

(二) 规范全面预算编制程序

要把全面预算的编制程序规范好, 提高预算编制的质量, 首先需要选择一种合理的预算管理模式。例如在集团公司内部设置一个总的预算管理委员会, 专门负责集团公司的预算编制、分析、考核和执行等工作。如果集团公司规模过大, 总的预算管理委员会无法承担全部的工作, 需要各分、子公司以及下属机构均成立一个预算小组, 在集团总预算委员会的全面预算的原则、目标的指导下, 实行本企业或者部门的预算工作。集团公司各企业均需确立相关的预算准则, 对生产经营的各个方面都要依据准则办事, 通过全面预算编制程序的进一步规范, 集团公司各环节的工作配合的效率、运作的效率等均会得到提高。

(三) 明确区分财务预算和全面预算

通常很多人会把财务预算和全面预算混淆, 以为全面预算就是财务预算, 因此, 很多部门对于全面预算的意识并不强, 但实际上财务预算只是全面预算的一个部分而已, 要实现全面预算需要团结全公司各部门的协作, 在业务、投资、薪酬以及利润方面都要进行预算, 然后再进行相关的财务预算, 一方面降低了财务预算工作的复杂程度, 另一方面可以切实以有效的发挥全面预算在全公司的协调作用。

(四) 加强专业预算人员的业务培训

一个健全的预算管理系统应该具备很强协作性、权威性以及安全性, 因此, 企业需要专门设立机构负责全面预算的审核、编制以及管理工作, 但为保障预算过程有效而安全, 集团公司需要注重人员的业务技术和思想素质, 经常对预算人员进行业务培训以及思想道德教导等, 最大程度保障预算编制的质量。

(五) 建立严格的全面预算考核制度

在全面预算管理中, 考核和评价发挥着十分重要的功用。因为业绩的考核和对员工的评价关系到员工生产主体的切身利益。考核和评价的方式、内容合理与否, 极大地影响到员工的工作情绪和工作的积极性、创造性。因此, 集团公司要建立完善合理的、科学的全面预算考核制度, 激发员工的生产工作热情和创造性, 更易引导员工靠近全面预算的目标, 从人员资源上的保障全面预算目标的实现。

(六) 完善预算管理信息化平台

随着现代化信息水平的进一步提高, 建筑企业集团各方面的管理工作都需要运用到信息技术, 借此还能提高全面预算管理的效率。因此, 企业的信息化建设是帮助集团公司高效开展财务管理工作的重要途径, 也是一个非常好的实施控制、分析以及预算执行的平台。所以集团公司各分、子公司或者下属单位要结合自身的实际情况, 以集团公司的财务信息网络平台为依托, 进行本单位的财务信息网络化平台建设, 做到采集数据科学化, 预算编制及时化, 监督控制全方位化等。扩大了全面预算信息的覆盖范围以后, 把具体的预算管理软件安装到每一个责任主体部门去, 争取实现预算执行情况的公开化, 使得更多员工对该管理系统产生信心和信任。

参考文献

[1]张红.集团公司全面预算管理的整合与实现[J].商业时代, 2007, (5) .

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[3]陈叙.浅探集团公司全面预算管理存在的问题及对策[J].金融经济, 2007, (18) .

8.全面预算管理在集团企业中的应用 篇八

【关键词】全面预算管理；集团企业；应用

一、引言

改革开放三十多年来，我国经济得到了迅速发展，全面预算管理作为现代企业的一种管理方法在企业管理中的作用越来越重要。随着我国集团企业规模的不断扩大与各项管理制度的日益完善，大部分企业都制定出了适合本企业的战略发展目标与各项方针政策，这些都为企业有效的实施全面预算管理提供了基本条件。近年来，集团企业为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟，积极走出去，参与国际竞争和合作，在企业业务扩张的同时，西方管理学思想与全面预算管理在我国得以广泛传播，使我国很多大型集团企业意识到全面预算管理作为企业内部控制的工具，是现阶段各集团企业提升内部管控水平的最佳手段。本文将就目前我国集团实行全面预算管理过程中存在的相关问题进行研究。

二、全面预算管理在集团企业应用中存在的主要问题

目前，我国很多企业已经逐步推行全面预算管理，并取得了一定的成绩。全面预算管理的实施不仅提高了集团企业的经济效益，更在一定程度上提高了集团企业的管理水平。经过近年来的实际操作与发展，集团企业的预算管理制度已基本趋于完善，并相应地建立了经营预算、筹资预算、财务预算、资本预算等统一的、完整的全面预算管理体系。但是，执行全面预算过程中仍存在一些薄弱环节需要企业加以改进、优化。

1.预算目标制定存在问题预算管理存在缺陷

目前，我国集团企业在预算管理过程中普遍存在以财务指标替代预算目标，预算目标制定不科学的现象。在实际操作中，很多集团企业直接将营业收入等财务指标作为企业下一年度目标，直接下达到各级基层企业。各级子公司、各职能部门没有把集团下达的将财务目标与企业经营活动目标匹配起来，一般都是简单按照集团下达的指标作为本子公司的预算目标。这种预算管理模式的优势是可以将集团企业的各项收入、利润等目标很好的下派到下属子公司、分公司等基层企业中，确保了集团企业年度预算目标的分解。但是，这种预算管理方式没有将集团企业的预算目标和年度生产经营计划统一起来，没有体现各级子公司对集团整体经营目标的分解和落实，仅仅将营业收入等财务指标进行了分配。企业在实际执行过程中，往往由于市场情况与预算估计相差很大，导致预算执行存在很大差异，预算失去对企业经营的计划和指导作用。尤其是一些完全竞争的行业，比如铝材加工企业，没有有效的经营计划和业务合同作为基础，单纯的财务预算在执行中往往存在很大差异。

2.预算编制基础工作不牢预算编制方法单一

很多集团企业在组织所属企业编制年度预算时，主要使用固定预算编制方法，通过对历史数据、上年数据进行简单的比例加成，编制年度预算。如：对费用支出的预算编制，一般都是将上一年度的数据作为预算的基础，在结合了预算期内新的目标利润后做出相应的增减编制而成。固定预算是一种静态的预算方法，认为历史数据是科学的、合理的、符合企业发展实际的，是可以在下一年度预算中继续沿用的。但是，在实际工作中，市场瞬息万变，如果企业对预算年度的经营活动没有进行扎实的计划和准备，没有签订一定量的业务合同，经营业务年度间往往会发生很大变化，简单的复制历史数据，经常造成预算与实际结果出现较大差异。

3.预算考核机制存在缺陷预算结果差异较大

大部分企业集团采用的刚性预算和绩效考核相结合的方式进行预算控制，严格强调对差异的控制，但是因为预算考核机制不完善，导致预算最终执行结果存在较大差异。预算考核工作的关键在于考核目标设置的合理性和考核与绩效挂钩两个部分。根据多数企业预算考核工作的实际情况，预算考核机制的不足主要体现下如下三个方面：首先，预算考核目标设置项目过于分散，不能体现集团企业的核心目标和经营主线；其次，预算考核目标设置没有将企业销售、采购、生产、财务等各个方面对企业核心目标的落实情况；第三，预算考核没有实现与绩效管理的完全对接，预算考核不能体现为绩效的影响，或者影响很小，导致各基层企业对于预算执行的积极性不高，人为的削弱了绩效考核对于预算控制的激励作用。

三、完善集团企业全面预算管理应用的建议

1.加强全面预算与集团企业年度计划的有效结合

围绕集团企业战略和年度经营计划确定全面预算目标，是解决集团企业预算目标不合理的重要前提。集团企业的全面预算管理应分为两个阶段：第一阶段，通过将集团战略逐步分解为集团年度计划，进而将集团年度经营计划不断落实、分解到企业生产经营的各个领域，企业以此为基础进行的全面预算，包含了企业实施年度的销售计划、采购计划、生产计划、财务预算、人力资源等企业经营的方方面面的基础信息；第二阶段，由集团对其各级子公司的年度预算按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的原则进行整合，在整合的基础上不断优化，进而确定符合集团企业整体利益的年度预算。上述全面预算，来源于集团企业战略分解，来源于企业年度经营目标和各领域工作计划，不仅仅是单一的财务数据，还包含了企业生产经营活动信息，是集团企业年度经营目标的集中体现。

2.加强全面预算与企业各项经营计划的有效结合

围绕企业各项年度经营计划实施全面预算，是夯实企业预算编制和管理基础的根本保障。全面预算最终是财务信息的体现，但是如果不能将全面预算中的财务数据落实为企业年度销售、采购、生产、人力资源等各项经营计划，全面预算就失去了预算的基础。脱离了上述经营活动计划编制的预算是不扎实，不牢靠的，同样，离开了全面预算的指导和统筹，孤立的经营活动计划也是盲目的。集团各级子企业只有不断加强全面预算与企业各项经营活动年度计划的有效结合，努力落实各项经营活动年度计划，才能夯实企业的预算基础，才能保证企业经营目标和全面预算管理目标的实现。

3.加强全面预算与绩效考核机制的有机结合

加强全面预算与绩效考核机制的有机结合，是夯实企业预算编制和管理基础的有效手段。通过观察不同集团企业预算管理实践发现，单一的预算管理方式往往过分的关注与依赖某项指标，而忽视了对集团整体的管理目标。于是，通过将绩效考核与全面预算管理挂钩，为保障企业目标实现提供了有效工具。通过设定科学的考核指标，利用绩效考核将预算执行主体的经济利益与预算目标挂起钩来，充分发挥绩效考核对各级企业和企业员工个人利益的激励作用，使得各级预算主体充分发挥其主观能动性，积极开展工作，努力实现经营计划。虽然我国企业预算管理和绩效管理起步较晚，但是在不断地探索与发展中，我国现代企业全面预算管理和绩效考核挂钩工作已经取得了一定的成绩，为保证集团企业的全面预算管理目标的实现，发挥了积极的作用。

总之，全面预算管理是一种先进的管理模式，它在集团企业中的广泛应用对于推动集团企业管理现代化起着至关重要的作用。因此，集团企业应依据本企业的战略规划和年度计划、树立全新的观念，从集团整体目标出发，有计划、分步骤、有特点、科学的、系统的实施全面预算管理，并借助绩效考核等工具的激励作用，促进全面预算管理水平提升，从而促进集团企业的健康、持续发展。

参考文献：

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[2]张素会.论全面预算管理在我国企业中的应用[J].经济论坛，2011（12）：203-206

9.全面预算管理制度 篇九

第一条 为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。

第二条 全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。

第三条 本制度及相关的流程指引所用术语及定义：

1、部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任;

2、预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作;通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员;

3、预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。

第四条 全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。

第五条 企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。

1、全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。

2、全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。

3、全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。

4、全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。

5、预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。

6、预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。

7、预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转变为制度流程管理机制。

8、计划和预算制定可以强制管理者提前考虑工作开展，预算质询工作将可行性论证、部门冲突提前进行推演，预算制定过程的充分沟通可以减少操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。

9、计划和预算的编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。

10、预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。

第六条 公司战略、全面计划、全面预算与绩效管理的关系(见图一)。全面预算管理涉及公司战略管理、全面计划管理、全面预算管理和绩效管理四个一级流程。

1、企业首先应根据企业的愿景、使命和战略目标制定明确的战略规划，包括公司中长期发展战略，并于每年分解和调整年度战略行动计划。

2、公司每年第四季度前进行企业评估工作，在对经营及市场情况进行分析的基础上，根据战略规划和分解或者调整的年度战略行动计划编制公司年度经营计划及部门的年度行动计划。年度经营计划应涵盖战略要求、年度经营目标、资源投入需求、任务(业务活动)盘点、任务安排、重大时间节点等多方面内容，以便生成公司及部门两级关键财务绩效指标和非财务关键绩效指标。

3、各部门根据公司年度经营计划及自身的年度行动计划编制部门预算，主要包括收入预算、生产预算、研发预算、成本费用预算和投资预算等;管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标;财务部门(预算委员会)汇总各部门行动计划和预算编制现金流量预算，并进行综合平衡;最终形成公司的财务预算，即形成损益表预算、现金流量表预算、资产负债表预算等报表预算，并得出最终公司财务绩效控制指标。

4、企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对计划和预算的执行情况进行分析、监控及决策。其中预算执行情况报告的主要内容包括定期的经营分析、财务分析与评估报告，经营分析主要考查非财务类指标的执行和完成情况，财务分析主要考核财务类指标的执行和完成情况;经营分析与财务分析可以分开，也可以合并，但半年和年度分析必须分开。

5、在年度经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的计划和预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。如果有必要，可以向最高权利机构申请对计划和预算体系及关键绩效指标体系做出必要的调整，使预算更好地适应实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。

总之，战略、计划、预算和绩效管理是一个密不可分的有机整体，应确保四者形成真正闭环运作体系。只有通过四者的高效互动，企业才可能按预想达成既定的战略目标。在此过程中，预算起到的是承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划和经营计划的细化及量化体现;另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整体绩效管理的基础和依据。管理层应通过提高计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提升企业的核心竞争力。

图一：战略、计划、预算和绩效管理关系图

第七条 全面预算与全面计划的关系

全面预算管理应遵循“没有业务就没有预算，没有预算就没有业务”的刚性原则。“没有业务就没有预算”指编制预算之前应制定相应的业务工作计划，没有工作计划就没有预算;公司年度行动经营计划对应公司年度预算，部门年度行动计划对应部门年度预算;预算是对工作计划的数字化和价值化，工作计划应对预算金额提供合理依据。“没有预算就没有业务”指业务的发生和业务支出以预算为基础，没有预算或者超出预算的，应对业务发生的必要性、可行性、经济效益性等进行评估，申请追加预算，报权限领导和机构审批，否则不允许支出。

1、全面预算管理与企业经济活动控制的关系。全面预算管理是内部控制制度的重要组成成分;控制经济活动是全面预算管理的一项基本职能。

(1)通过预算编制过程控制，可以预先控制哪些经济活动发生或不发生;

(2)通过预算执行过程控制，可以允许或不允许哪些经济活动发生;

(3)通过预算考核过程控制，可以了解哪些经济活动已经或尚未发生;

(4)通过预算评价过程控制，可以知道哪些经济活动应该或不应该发生;

(5)通过预算奖惩过程控制，可以激励或约束经济活动的发生。

2、预算管理与计划的关系

(1)计划和预算的联系和区别：计划和预算都与整个企业有关，注重未来;不同的是计划主要是用文字来描述的，预算则对未来的认识用数字和价值来描述;

(2)预算与计划融合：计划是预算的前提，没有计划就没有预算，预算是对计划的数字化和价值化并纳入财务管理体系。计划目标与预算目标具有本源一致性，预算目标制定后，要层层分解，各环节紧密结合很重要。评估计划是否可行，是否要对计划做出调整等，都要发挥财务管理的职能，编制时时行数据汇总平衡，执行中收集准确、完整的基础数据，与预算数据做出对比分析，科学的决策。

3、全面预算管理与预测：

预测是对市场趋势的理性预期，预算是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，是对未来收入、现金流量和财务状况进行的预测量化。

4、全面预算管理与财务管理：

财务管理是对企业中筹资决策、投资决策、资金流转活动的管理，财务预算最初是管理会计的一个工具，财务预算发展为全面预算后虽然已经超出了财务管理的范畴，但其核心仍是现金流量和财务指标的控制，各项战略指标和其他管理指标最终都可以从财务指标体系体现出来;全面预算也为总经理和财务部门提供了加强业务过程中的财务管理提供了工具。

5、全面预算管理与其他相关业务管理：

全面预算管理是企业运营管理的重要组成部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作用才承载了企业管理的成功，为了避免全面预算可能更多关注财务目标而忽略非财务目标的弊端，在年度经营目标设定时应按平衡计分卡体系思想设置目标体系，坚持计划与预算并行的管理，不能只做预算不编计划。

第八条 实行全面预算管理应加强预算风险控制，主要包括经营风险和合规风险。

1、经营风险，至少应防止以下经营风险：

不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营;

预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现;

预算缺乏刚性、执行不力、考核来严，可能导致预算管理流于形式;

预算调整、下达未经适当审批或越权审批，可能因重大差错、舞弊行为而导致损失;

考核结果、奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算控制流于形式。

2、合规风险，至少应防止以下合规性风险：

预算编制、执行和控制不符合国家法律法规和企业内部规章制度，导致外部监管部门和机构的质疑;

预算调整、考核和控制不符合企业的相关规章制度，导致企业员工的工作积极性下降。

第九条 为有效控制风险，全面预算管理应有严密的程序性，需要做到：

1、预算管理应体现严肃性和科学性;

2、以企业经营发展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案;

3、预算管理机构设置科学、合理、健全;必须有强有力的领导人管理预算工作;职责分工明确，不相容岗位分离;

4、建立有效的预算启动、编制、执行、分析、调整、考核、评估控制流程，各环节清晰严密，防止工作扯皮;

5、编制原则、方法、审批程序有明确规定。

第十条 全面预算管理体系是企业战略管理体系的重要组成部分，由目标管理体系、计划管理体系、预算管理体系、考核管理体系等组成。预算文件包括企业评估报告、资源盘点报告、任务盘点报告、各类经营计划、预算表格、预算及预算差异分析表格、预算制度、指引和编制表格说明组成，根据公司经营活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报告和报表体系，它体现了公司对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行全过程控制，保障公司经营目标的完成，促进发展战略的实现。

第十一条 预算编制常用方法。

1、增量预算

增量预算是把前一年度实际发生数作为基数，以预算年度企业内外部环境对业务的影响程度作为调整依据进行编制预算的方法。“承认过去发生的是合理的”是使用增量预算方法的前提条件。适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标;合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。

2、零基预算

零基预算“只考虑未来需求，不考虑历史惯性” ，以零为起点对预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性逐项审议予以确定收支水平的预算，一般适用于预算编制基础变化较大的预算项目。适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制;但使用周期不宜过短，否则会增加工作量。

3、弹性预算

弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。适用于变动成本费用预算的编制;变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。

4、固定预算

固定预算，又称静态预算。是以预算期内正常、可实现的某一业务量(如生产量、销售量)水平作为惟一基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。固定成本费用预算的编制通常适用固定预算编制方法。

5、概率预算

概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件上，做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。

6、定期预算

定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计期间(如日历年度)作为预算期的一种编制预算的方法。适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。

7、滚动预算

滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。公司全面预算管理在实行两三年后应采用滚动预算编制方法，并进行动态的考核，始终保持预算的完整性、连续性，在动态中把握企业的未来。从而使管理层保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。

第二章 预算的管理机构

第十二条 公司的预算管理组织机构包括股东会、董事会、董事会下设的预算管理委员会及其预算常务小组、财务部门、经营分析会、预算分析会以及预算责任体系。

第十三条 根据公司法规定，股东(大)会是预算的权利机构，负责审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;为提高决策效率，股东(大)会闭会期间可授权董事会行使预算的决策权。

第十四条 集团董事会是预算管理的决策机构，在预算组织机构中居于核心地位，负责批准预算管理的制度和流程指引、确定年度经营目标、预算目标和部门及成员企业的业绩合同，审议和批准全面预算方案、预算调整方案和年度财务决算、预算考核方案、预算考核结果及其他相关重大事项。

第十五条 预算管理委员会是董事会预算管理工作的执行机构，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。预算管理工作由预算管理委员会统一规划、统一标准、统一管理。预算专项会议由公司总裁主持，各副总裁、部门总监、相关部门经理、子公司负责人参加会议。预算管理委员会在财务部门设立预算常务小组负责日常工作。

第十六条 预算管理委员会在预算管理中的主要职责：

1、组织公司有关部门根据中长期发展战略，讨论分解战略目标为年度经营目标，并拟定具体的年度经营目标体系报董事会批准;

2、审定公司预算组织、规划、编制、控制的指导原则、编制方法和程序;

3、组织召开质询会，对各部门提交的经营分析、行动计划、预算草案和财务汇总平衡的财务预算(公司整体预算)草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见;

4、根据公司的年度经营目标和年度经营计划，审议公司年度预算;

5、协调、裁定全面预算管理的重大冲突;

6、将董事会最终批复的公司预算下发各预算单位执行;

7、每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案;

8、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现;

9、制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并在每年年初向董事会提交上一年度公司及各下属企业预算考核情况及奖惩方案;

10、在董事会的授权下审定超预算申请，报董事长签发;

11、董事会、预算委员会实行集体决策或联签制度。

第十七条 公司总裁是全面计划和全面预算编制的第一责任人，负责组织相关部门根据董事会或预算委员会确定的年度经营目标编制经营计划和预算草案报董事会审批，并根据审批后的计划和预算组织执行。

第十八条 人力资源及企业管理中心为全面计划管理的牵头部门，其他部门应予以协助配合。在总裁的领导下，主要职责包括：

1、负责全面预算的启动、计划、推进、协调和考核工作;

2、负责组织各部门开展企业评估，进行内外经营分析，进行资源盘点和任务盘点;

3、负责公司年度经营计划的汇总编制，编制本部门行动计划，组织各部门编制各部门年度行动计划;

4、负责组织经营分析会议。

第十九条 预算常务小组，通常与预算部或者财务部门合一办公，是财务预算编制部门，在财务副总裁的领导下，负责全面预算的总体汇总和平衡，其他部门应予以协助配合。主要职责包括：

1、根据公司的年度经营目标和计划，制定、修改公司的预算政策、预算管理的具体措施和指引，预算的表格体系等，报预算管理委员会批准实施;

2、向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的业务预算编制;

3、根据预算的编制原则，平衡各部门的业务预算，编制公司的财务预算草案;

4、召开各部门预算编制会议，与企管部门共同检查确认预算编制进度，组织讨论平衡预算，并报预算管理委员会审批;

5、按预算管理委员会的要求，组织和监督财务预算实施，具体跟踪检查预算实际执行情况;

6、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行差异反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给各部门和预算管理委员会，提出预算考核方案;

7、对预算调整进行审查，有权拒绝不符要求的预算调整申请;

8、协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。

第二十条 公司的各部门及各子公司(各级责任中心)全面参与公司全面预算工作，与并具体负责本部门预算管理工作，主要包括以下内容：

1、实施部门评估，进行资源盘点和分析，进行任务盘点;

2、拟定部门年度行动计划，协助企管部门编制公司年度经营计划;

3、各自业务预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作;

4、配合财务部门做好公司财务预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作;

5、部门负责人和预算协调员参与公司财务预算工作的全过程，部门负责人对本部门预算执行结果承担责任;

6、组织落实执行计划和预算，对结果负责，接受预算委员会、财务、人力资源、审计监查中心的监督和考核。

第二十一条 子公司总经理(或履行类似职责的负责人)负责按本制度的要求组织本公司范围内的年度计划和预算的编制，并配团公司编制合并的计划和预算。

10.全面预算管理办法-2016 篇十

1总则 1.1适用范围

本办法适用于公司所属各单位和控股子公司的全面预算管理工作。1.2术语解释

全面预算管理（以下简称预算管理）是以预算管理的方式量化公司的战略目标和资源配置，并推动公司战略目标实现的内部管理活动或过程的总称。预算管理是以公司治理结构为基础，以公司发展战略为指导，围绕公司经营管理的全过程，采用价值和实物等多种形式，对公司业务流、资金流和信息流等进行全面整合，通过事前规划、分配资源、落实责任、监控执行和评价考核，最终实现公司战略目标。1.3制定依据

《中央企业财务预算管理暂行办法》、《企业内部控制基本规范》、集团公司全面预算管理规定、公司《章程》及公司生产经营发展需要。1.4预算管理的基本任务

落实公司发展战略和经营目标并组织实施；科学、合理、有效分配公司资源；明确公司内部各层次的管理责任及权限；对公司的经营活动进行预测、控制、监督、分析和考核；确保公司经营目标的全面完成。1.5预算管理的基本原则

1.5.1战略性原则：预算管理的思想要体现公司的发展战略，预算编制要服从公司的中长期战略发展目标，并符合公司总体的经营方针。1.5.2效益优先原则：预算管理要服务于公司价值最大化的目标。

1.5.3综合平衡原则：公司预算编制要稳健谨慎、统筹兼顾、总量平衡和控制。1.5.4全员参与原则：公司全面预算要求全员参与，过程控制。

1.5.5权责对等原则：公司预算目标要层层分解、分级授权，对被授权人要权责明确。

2预算的组织体系

2.1公司法定代表人是预算管理的第一责任人。

2.2公司股东审批企业战略目标及长远规划，对企业预算、预算调整、影响企业战略目标的重大事项做出决策，审议批准公司财务预算方案。2.3公司董事会负责审订公司财务预算方案

2.4公司全面预算管理组织体系由预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算管理执行机构三个层次构成。

2.4.1公司设预算管理委员会，预算管理委员会是履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会主任由公司法定代表人担任，副主任由总经理和总会计师担任，预算管理委员会成员包括各副总经理、主要职能部门（财务、经济运行、投资、人力资源、生产、销售、技术等部门）及子公司负责人等。

预算管理委员会的主要职责：制定有关预算管理制度文件；根据企业战略规划和经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；组织编制、综合平衡预算草案；下达经批准的正式预算；协调解决预算编制和执行中的重大问题；审议预算调整方案，依据授权进行审批；审议预算考核和奖惩方案；对企业全面预算执行情况进行考核；其他全面预算管理事宜。

2.4.2预算管理委员会下设全面预算管理办公室（下称预算办，设在资产财务部），履行预算管理委员会日常管理职责，是全面预算管理日常工作机构。预算办主要职责：拟订公司全面预算管理制度，检查落实预算管理制度的执行；拟定公司预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；组织和指导各单位开展预算编制工作；预审各单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；汇总编制公司全面预算草案，提交预算管理委员会审查；跟踪、监控公司预算执行情况；定期汇总、分析各单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告及建议方案；接受各单位的预算调整申请，根据公司预算管理制度进行审查，集中制定预算调整方案，报预算管理委员会审议；协调解决公司预算编制和执行中的有关问题；提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；组织开展对各单位预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；预算管理委员会授权的其他工作。

2.4.3公司所属各单位和控股子公司是公司全面预算管理的责任主体，是公司全面预算管理的执行机构。各单位行政第一负责人为第一责任人，对本单位预算及预算的执行结果负责。各单位设预算联络员一名，名单报预算办备案。

各单位的主要职责：提供编制预算的各项基础资料；负责本单位业务预算的编报工作；将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。

2.5公司经济运行管理部门负责牵头组织公司战略规划和经营目标编报。3预算的指标体系

3.1公司按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系。3.2公司全面预算以成本和费用为基础，损益和现金流为核心，形成经营预算、资本预算、融资预算和财务预算相结合的全面预算管理指标体系。3.3公司经营预算、资本预算、融资预算是编制财务预算的基础。

3.3.1经营预算：是公司在预算期内以各单位的业务职能为基础，为实现公司生产经营目标，将各单位业务行为量化后，以货币计量、预测可能形成资金收付的生产经营活动预算。主要包括：销售预算、采购预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算、资金收支预算等。3.3.2资本预算：是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算。主要包括：固定资产投资预算、无形资产投资预算、权益性资本投资预算等。

3.3.3融资预算：是公司在预算期内，根据公司生产经营状况、资金状况以及公司未来经营发展战略目标需要，对资金筹集进行的预测。主要包括：融资规模、融资方式、融资费用及还本付息等。

3.3.4财务预算：是公司在预算期内，以经营预算、资本预算、融资预算为基础，对公司生产经营成果和财务状况、现金流量状况进行的测算。主要包括：资产负债预算、损益预算、现金流量预算。4预算的编制

4.1公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的流程编制预算。4.2公司采用“弹性预算方法为主、其他预算方法为辅”编制预算。4.3公司预算编制时间要求：

4.3.1每年七月份完成上半年预算实施情况的总结、分析，完成下半年预算指标的调整及下预算编制的准备工作。

4.3.2每年四季度完成下预算的编制工作，具体为：

每年九月份，预算办根据公司下经营目标下达预算编制要求；每年十月份，各单位编制本单位下工作计划和相关预算，提出增收节支措施，经分管领导审查后报预算办；预算办及时组织相关部门和人员进行审查、分析，经平衡、协调、汇总后编制下预算草案，提交预算管理委员会审议；预算管理委员会审议后需进行调整的，预算办及时反馈各单位对工作计划和相关预算进行修订；每年十二月份，经预算管理委员会审查通过的预算草案提交董事会审议；经董事会审议通过的预算方案报集团公司审批。

4.3.3每年一季度，预算办要将集团公司审议批准的预算目标颁发并分解预算目标。

4.4公司预算具体编报要求按公司实际下发通知执行。5预算的执行与控制

5.1公司预算一经下达，必须严格执行。各单位应将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。5.2各单位应当努力完成各项收入指标，严格控制各项支出指标。

5.3各单位应加强成本管理，将成本控制作为预算控制的重点，建立从设计、工艺、采购、生产、售后等全过程监控的成本管理体系，将成本管理融入日常增收节支工作中。

5.4严格控制预算资金的支付，确保资金收付平衡。公司资金支付严格按照《资金使用审批办法》授权审批程序办理。预算执行单位对预算内非常规事项支付或预算外事项支付应提出支付申请和有关测算依据资料。

5.5建立预算执行实时监控制度。预算办和各单位要实时监控预算目标的执行情况，及时发现和纠正目标执行中的偏差，促进公司预算目标的完成。各单位要确保采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项符合预算要求；对于涉及生产过程和成本费用的，还应严格执行相关计划、定额、定率标准。

5.6建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，预算办及相关责任单位应密切跟踪实施进度和完成情况，实行严格监控。6预算的分析和预警

6.1建立预算执行情况分析制度。预算管理涉及公司经营管理的方方面面，预算分析是预算管理体系中的核心环节。

6.1.1各单位要不定期分析报告预算执行情况，特别是预算执行中出现偏差较大的重大项目，并及时报送有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料。

6.1.2预算办应当充分收集有关信息资料，按季度进行分析，从定量与定性两个层面充分反映预算执行现状、发展趋势及可能存在的潜力和问题。对预算执行差异，不论是有利的还是不利的，要查找形成的原因，提出改进措施和建议，及时进行研究落实。对预算执行中发现的重大问题，应及时提交公司审议。6.2采取恰当措施处理预算执行偏差。预算办和各单位应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考核和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。

6.3建立预算执行情况预警机制。预算执行情况预警一般分为四类： 6.3.1预算内事项预警。是指预算内事项在实际发生额接近预算时出具的预警提示。预算办每季度要将预算执行偏差向公司或各单位发出警示，各单位对业务预算偏差要及时向预算办发出警示，并特别关注费用预算管理系统自动发出的警告，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定应该采取何种措施。

6.3.2超预算事项预警。是指预算内事项在实际发生额已经超出预算时出具的预警提示。预算办要根据公司预算实际完成情况与集团公司批准的预算目标比较，并及时对超预算事项发出警告，以提醒有关单位和人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。

预算内事项、超预算事项风险因素通常可以计量，尝试推行指标预警法。6.3.3预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。预算办应提醒有关单位和人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。

6.3.4反常事项预警。是指在实际业务活动中对某些反常经济现象发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象提起注意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。预算办和各单位要密切关注反常现象,一旦发现要及时逐级发出预警。

预算外事项、反常事项风险因素通常不可以计量，尝试推行因素预警法。7预算的调整

7.1公司颁发执行的预算，原则上不得调整。

7.2由于国家政策法规、市场环境、公司经营战略等发生重大变化或自然灾害等不可抗力因素影响，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的（主要预算指标预计发生偏差10%及以上的），应及时编制预算调整方案，提交预算管理委员会审议，如预算管理委员会认为应提交董事会或集团公司审批的还应提交董事会或集团公司审批。

7.3对于影响公司财务预算目标的经营预算、资本预算、融资预算的调整，由各单位向预算办提出书面申请，申请报告应详细说明调整理由、调整的建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后可能对公司预算总目标的影响等。预算办进行审核分析，编制预算调整方案，提交预算管理委员会审议。7.4预算调整的原则

预算调整事项不能偏离公司发展战略和预算目标；预算调整方案客观、合理，必须在经济上能够实现最优化；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面。

7.5预算编制时，公司设立一定比例的预备费用作为预算外支出。8预算的考核和评价

8.1建立预算执行情况考核制度。公司实行预算考核与单位绩效考核、干部业绩考核、经济责任制承包考核和各专项考核相结合的考核制度。公司各单位制订的相关具体考核办法应报预算办备案。

8.2建立预算执行情况内部审计制度。公司内部审计部门对预算分解考核指标实施审计监督，为考核奖惩提供依据；可以不定期对预算事项执行情况进行专项审计，及时发现和纠正预算执行中存在的问题。

8.3建立预算管理工作评价制度。预算办将公司各单位的全面预算管理工作纳入评价范围，对预算编制、执行、考核等过程和结果进行全面评估，披露预算执行情况和全面预算管理中的主要风险等内容。9附则

9.1本办法由公司资产财务部起草并解释。

11.全面预算管理制度--某某集团全面预算管理办法 篇十一

【关键词】完善；全面预算管理；思考

一、引言

全面预算管理作为一种现代化管理工具，已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。促进公司经营决策科学化和提高公司盈利能力。

本文结合我国企业集团全面预算管理的实际情况，对集团公司全面预算管理中存在的几个问题进行分析，提出企业集团全面预算管理的完善措施，以期为企业集团全面预算管理质量提升提供有益借鉴和参考。

二、目前企业集团全面预算管理存在问题

企业集团存在多元化经营、多板块管理、企业组织结构复杂、具有多级下属分支机构、经营管理模式多样、信息量庞大而繁杂的特点，因此全面预算管理难度大。实际工作中存在的问题表现在：

1.预算编制周期长，信息化水平低

管理的多层级性，编制周期延长，在预算编制过程中，各自为政，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。各分子公司花费一至两个月的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，这个过程往往循环往复，消耗大量时间。

基丁日前大部分企业集团预算仍采用于工编制全面预算，财务的精力集中丁预算“电子表格”的数据收集、检查、审核汇总、上报、时间节点等，并试图通过越来越多的表格来提高预算管理水平，无异于舍本逐末，在占用大量财务人员大量精力搞预算的同时，预算水平却无法真正提高，因为关注点始终在数字本身，而忽略了数字背后的东西。

2.日前企业集团预算编制过程中，通常以历史数据作为预算基础，对未来牛产或市场研判不足，预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝

通过历史预测未来的风险有时很大，当市场和运营发牛重大变化时，对市场和运营的预期有时候往往出现背离。预算假设基础条件出现较大变动时，预算将不具有指导意义。

以我司农副产品初加工产业为例，近几年国内白糖价格越来越多的受全球糖市场价格的波动影响，变动幅度较大，预算编制中如以历史数据为基础，或对未来市场和国际市场糖价研判不足，可能导致牛产原料收购价格过高，产销不匹配、预算偏离实际。

同时在编制方法上，编制办法单一，多采用增量或减量预算。

3.全面预算管理利用标杆管理工具时，对标流丁形式

标杆管理起源丁20世纪70-80年代美国企业学习日本企业管理经验的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河。日前国内大部分企业集团虽希望全面预算管理引入标杆，但实质流于形式，未能真正建立对标数据库，缺乏对标过程的配套流程及专业人员，未能真正将标杆引入预算。往往预算和标杆形成两张皮，不能有效结合。

4.预算执行过程中信息反馈慢，不能动态监控；缺乏相应的分析方法，使得预算失去作为管理工具对运营实施过程控制的意义

一是由于缺乏先进、成熟的信息技术支撑，在预算的协调、执行、控制、跟踪、评价无法达到适时、动态的管理，大量的信息不能有效集成，与相关部门的业务结合较差。二是集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流丁形式，起不到真正的指导和控制作用。三是执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段，无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深人性。

三、完善建议及对策

1.建立全面预算管理信息化系统，使业财一体化、优化资源配置

全面预算管理体系包括经营预算、投资预算、资金预算等内容，加快集团信息化技术进程，将信息技术引进到预算管理工作中，并对各预算模块建立严密的逻辑，保证预算管理思路的相互衔接，不仅能够提高工作质量和效率，还能对企业的经济活动实行动态的监督和管理，及时发现预算管理工作中存在的问题，根据市场经济发展的需要，制定相应的解决方案，真正发挥预算管理的指导性作用。预算编制过程中加强沟通机制，预算编制实现流程化与节点化，通过流程建立缩短预算编制周期，提高效率。

2.加强未来研判，建立多情景模拟，使用多种编制方法结合，使预算更具有适应性

日前大型企业集团越来越多的融人到全球市场环境中，因此在预算编制前，需充分加强国内市场乃至全球市场的研判，做好供产销预判，可以利用信息化工具进行情景模拟，分为悲观、中性和乐观等假设，以应对未来市场变化。

尽管我们在制定预算时预见了未来可能发牛的情况，并制定出相应的应变措施，但预算不可能面面俱到，而情况会不断变化，总有一些问题是不可能预见到的，故预算管理不能一成不变。

在编制方法上，集团公司应根据自己各子公司自身发展的需要合理地选择预算编制方法。如果行业比较稳定、变化不大，可以较多地使用同定预算，其中某些指标可使用弹性预算，每隔几个预算年度再进行一次零基预算，对企业资源的配置进行重新调整；对于市场变化快的行业，企业应该选择滚动预算，使预算目标尽可能地接近实际。 3.基于对标思想的预算程序重构，将标杆管理真正纳入全面预算管理体系 标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业性质和行业局限，重视实际经验，强调具体的环节和流程。在引进标杆管理成果后，由于标杆学习是一个持续不断的改进过程，确定的标杆指标代表业内外最先进水平，以这样的标杆指标作为预算编制的依据和资源分配的準绳，能减少预算过程中扯皮现象，提高预算准确性。同时，依据标杆指标分解预算，起到持续优化企业资源配置的作用。

通过确定标杆管理主题，形成标杆预算项目，收集分析内、外部数据，包括竞争对于、行业领先情况及行业外先进企业信息，建立标杆大数据库平台；确定标杆对象，根据标杆差异，从中找出最佳学习途径和实施方案。参照标杆数据，结合内部和外部专家意见，将整体预算目标转化为可以量化的局部指标体系，使对标管理通过预算管理体系实现真正落地。

4.健全全面预算管理过程监控与动态管理机制；完善分析框架，推动职能价值化转型

利用全面预算系统强大的数据集成功能，进行事前和事中控制，快速、实时控制预算项目。建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，预算职能部门对各项预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织各公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。以战略目标为基础，从时间、组织、区域、业务、效能等多角度进行分析比较，反映“营业效益”、“资产效率”等差异，揭示差异背后的业务实质，提出改善建议。通过建立和完善系统的分析框架，推动职能价值化转型。

四、小结

在经济环境不断变化的条件下，全面预算管理在企业集团中发挥着及其重要的作用，不仅能够增强企业的市场竞争力，还能完善企业管理机制。在预算管理过程中，企业集团必须根据牛产运营具体情况的不断变化，及时改进和完善全面预算管理体系，找出适合的管理方法，使其发挥规划、整合、控制、考评、激励等功能，更好地实现企业战略、提升经营效率。

参考文献：

[1]宋香萍加强全面预算管理提升企业管理水平[J].交通财会，2007（9）

[2]雷光华浅谈标杆管理在全面预算中的应用[J].财务与会计，2012（5）

12.企业集团全面预算管理问题及对策 篇十二

1、企业集团实施全面管理的意义

第一、因为企业集团的下属单位、职能部门较多,对此集团总部与下属部门之间的协调管控难度较大,尤其是内部的财务管控、财权分配、经济利益关系处理等,作为管理的难点,就需要加强管控的能力,将企业的资源进行有效的整合,将资源优化配置到需要的地方。第二、当前企业集团常战略为导向的全面预算管理,实现了企业生产经营计划、发展战略目标的量化、细化成预算目标,在将预算目标进行分解,落实到各个责任单位,再将其目标的执行实际情况与原计划进行对比、考核,实现了对于企业生产经营的有效监督、调控,对此可见集团企业实施全面预算管理,能够促进企业战略目标的细化,以及绩效考核的强化。第三、预算目标与实际执行效果的比对,采取针对性的措施调整比对后的差异,可以有效的降低企业生产经营的风险。其次全面预算管理,是指对于企业生产活动的全过程、全方位的动态管理,但是在分析或是执行的过程中,都会将其分为事前预测、事中控制、事后分析,将其单着有效的结合可以实现企业集团经济效益的提升,保证矿山行业的可持续发展。

2、企业集团全面预算管理问题

2.1全面预算管理易忽视企业发展战略的协调

全面预算管理工作的重点,在于对企业经营生产计划以及发展战略目标的细化、量化,对内部各个单位、职能部门整合资源的合理考核、分配、管控等,促进企业集团发展战略目标的实现。但是实际上,企业集团存在严重的重视目前活动、忽视发展战略协调的严重问题,保证了眼前矿山活动的利益,但是从年、月预算执行效果来看,效果并不是很理想,与全面预算管理预期执行的效果差距较大。

2.2财务预算与全面预算认识不到位

财务预算是全面预算的一部分,且全面预算体系综合性强;虽然财务预算是各种预算最后的主要表达形式,但是两者不能进行等同归类;甚至目前很多的矿山企业认为全面管理是财务部门的业务,并没有意识到全面预算管理整体参与的意义,导致各个部门之间的沟通、信息传递不畅,降低了全面预算管理的实施效果。

2.3缺乏与绩效考核之间的联系

为了更好的促进全面预算管理落实的效果,出来要准确的定位外,更要积极建立完善的考核体系、奖惩制度,并加强其全面预算之间的联系;但是实际上由于预算管理、实施上存在权威欠缺,且没有与工作人员的薪资挂钩,说明该企业集团存在奖惩措施方面的欠缺,导致工作人员的缺乏工作积极性,中心责任负责人,不能有效的对于中心预算责任负责,出现全面预算实施、管理形式化问题。2.4发展不均衡

企业集团实施全面预算管理,以及全面预算发展的不均衡,主要体现在以下几方面;第一、业务、投资、财务预算等预算间的失衡。第二、基于相同性质的子、分公司间的预算发展失衡,以及矿山主业,与非矿山产业之间全面预算认识、执行、考评等方面的差距。

3、矿山企业集团做好全面预算管理的对策

3.1加强注重公司战略

企业发展战略,是全面预算管控的关键;同时全面预算管理,也是企业战略目标实现的重要支持保障,两者之间相互影响、缺一不可;对此可见矿山企业集团要想更好的落实全面预算管理,必须要站在企业发展战略的高度,从而提高矿山企业的竞争力、核心价值。一改当前企业形式化全面预算管理的现状,打破企业核心竞争力停滞不前的局面。事实证明,企业不站在战略目标的基础上,实施全面预算管理,会出现短期预算指标,与长期企业发展目标相冲突,以及本末倒置的状态。对此首先要对于企业战略目标进行科学定位,提高其指导性;在其基础上进行全面预算管理的实施,尽可能的缩小短期预算指标,与长期企业发展目标之间的差异,将所有管理方法全部融入到执行预算内。

3.2充分发挥全面预算管理的特征性能

全面预算管理系统,是指采取预算的形式,将企业的决策目标、整体资源饿哦自等进行有效的量化、配置,实现企业生产经营的全过程管理。同时该系统工程,具有“三全”的特征,涉及到各个部门、人员、环节,并将其全部融入到预算管理体系的各个方位、过程,对此也可以说全面预算管理体系,是综合各种信息流、资金流等的经营指标体系。

全员特征,一改以往全面预算由财务部门承担的局面,在财务收支预算前提下,进行预算内容、范围的拓展,从而实现全面预算。尤其是生产车间、销售部门对于预算编制过程的参与,可以有效的提高全面预算的系统性、可行性,降低企业预算约束力度。矿山企业业务复杂,需要配置专业人才共同对其预算进行估量,对其预算目标层次性的细化;其次在全员参与预算估量的同时,需要积极制定相关的管理机制,在该体制的基础上,积极鼓励员工按照预算问题,提升员工的和成本控制意识,对其预算计划进行编制,将其任务分发到各个责任部门。

全额特征,包含财务预算、资本预算等预算额,预算资金的管理,可以提高企业资金的利用率,对此在日常生产经营中,不仅要注重其常规的收支,更要注重其资本运营、资金供给、成本管控等方面的问题,使其在满足市场需求的同时,实现综合资源的有效协调。

全程特征,是指预算管理流程的全过程,标准化的实施流程,程序包括下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准以及下达执行,每个程序分别对应着不同的工作要点,全面预算全过程的管理,以及标准流程的建立,可以保证全面预算的权威性,以及对于企业生产经营的活动指导性。通过对于“三全”特性的分析,发现通过事前、事中、事后的预算管理,以及分析机制、考核机制、责任追究机制的建立,能够显著提高全面预算管理实施的有效性。

3.3提高全面预算管理实施的执行力

要想提高其执行力,首先要加强领导以及相关责任部门,对于全面预算管理应用的重视程度,提高各级领导积极参与到预算管理的积极性,积极建立预算管理委员会,端正委员会人员的态度,保证预算指标的真实性、弹性等;一改以往为了完成全面预算指标而编制虚假预算指标的行为,避免其出现松弛局面。同时为了实现企业资源的合理分配,保证业绩的真实性,还要制定落实全面预算目标的激励措施。而领导者在端正态度的同时,要站在企业战略、经济利益的基础上进行全面预算管理,积极建立其评价、考核、执行等的公平公正氛围。最后一方面保证全面预算执行估测的可操作性,收集大量的预算相关数据资料,为其预算编制奠定良好的基础,需要各个部门人员协同财务部门进行编制。另一方面根据市场需求为导向制定预算目标,保证销售预算的准确性,奠定牢固的预算数据基础,准确掌握预算管理不确定因素以及风险;也要加强预算的刚性、法律性,从而更好的保证其执行力。

3.4注重控制、考评环节

首先需要积极建立责、权、利三者相结合的机制,实现全面预算目标的层次化分解,构建完善的业绩考核体系,在制度的要求下确定岗位,并对不同的岗位设置全面预算管理平台。将业绩指标与员工薪酬挂钩,完善的落实全面预算管理的考评以及奖惩措施。最后加强对于业务预算、现金流的控制,保证业务预算合理性。

总结:

综上所述,通过对于企业集团全面预算管理问题及对策分析,发现我国企业集团全面预算管理的应用,仍处于摸索性前进的阶段,对此就要坚持引进来和走出去的原则,积极借鉴国外先进国家的经验,从而更好的保证我国企业集团的经济利益。

参考文献

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[2]张瑾.M煤炭集团全面预算管理研究[D].河南大学,2014.

[3]纪作哲.我国企业集团全面预算管理存在的问题及对策[J].财务与会计(理财版),2014,02:51.

[4]汤小芳,陶萍.论企业集团全面预算管理的问题及对策[J].物流工程与管理,2012,03:168-169.