行政部日常工作流程

行政部日常工作流程（精选6篇）

1.行政部日常工作流程 篇一

行政部工作流程

一、办公用品领用

1、领用人根据有关办公用品清单及实际需要，向本部门兼职内勤提出申请，由内勤统一向行政部签字领取。

2、办公用品采购原则上由各部门向行政部提出申请后统一采购，特殊物品采购由部门领导及主管副总签字同意后另行购买。

3、员工离职时，应认真清点办公用品，到行政部填写交接清单并签字。

二、复印

1、公司所有复印文档工作原则上由行政部统一负责，未经行政部确认，各部门不得私自拿到公司外复印。

2、如行政部发现复印操作人未填写复印数量或数量不符，除责成其重新填写外，将限制该部门使用复印机,直至落实责任及相关处罚。

3、任何人不得利用公司机器复印与工作无关文件，行政部一经发现，有权根据公司有关规章制度,通知人事部进行处罚。

三、传真收发

1、公司与外界联系需对方发送传真时，尽量要求对方注明本公司具体收件人，以便行政部及时分发。

2、行政部收到传真后，在传真接收台帐上登记，并负责通知收件人及时领取及签字确认。

四、名片管理

1、公司名片格式统一化，由公司行政部依据企业形象规划并联系印刷业务。

2、印制名片申请者填写名片印刷申请单，经部门领导签字后交由行政部负责印制。

3、名片印制前需确认名片职务、职称、部门是否相符，姓名、联系办法等需确认无误。

4、公务、客户名片须在公司内作为共享资源。

五、车辆管理

1、公司现有车辆主要供公司重要活动及主要业务活动使用，公司人员如要用车，请遵循以下管理条例：

2、公司车辆由行政部门负责管理，分别按车号设册登记管理。

3、公司车辆的使用实行“出车单”制度。员工应认真填写“派车单”，交由所在部门一级部门经理签字。若有预计用车需要，应提前2—3天向行政部门提交“派车单”申请。

4、车辆使用完毕，使用人员、驾驶人员须填写“车辆使用实际情况记录单”，交行政部备案。

2.行政部日常工作流程 篇二

>三大措施保障“黄金周”

>大量简化“行政审批”

“十一”黄金周假期是旅游、休闲、探亲的高峰期, 根据国务院有关规定, 2014年“十一”将继续实行小型客车免收通行费政策, 具体时间为10月1日零时至10月7日24时。

在9月18日的交通运输部例行新闻发布会上, 部政研室副主任李杨介绍, 部预测“十一”黄金周期间, 道路、水路客运量将比2013年有所增加, 道路客运量预计将达到6.3亿人次, 日均9000万人次, 与去年同期相比预计增长5.0%。

三大措施保障“黄金周”

李扬分析, 即将到来的“十一”黄金周期间的客流特点主要有以下几个方面:

第一, 自驾车出游的车辆将会增加。特别是大城市进出城路段、热点景区周边公路的车流量都将会有大幅上升;岛屿、海峡间的客运运输也将继续增长。

第二, 道路客运将以中短途为主, 主要为城乡旅游、休闲探亲的客流, 道路客运还同时承担着铁路、民航的集疏运功能。

第三, 预计客流高峰出现在一头一尾, 也就是10月1日国庆节的第一天假期和10月7日假期的最后一天。

根据上述特点, 部将在交通运输组织和保障方面采取以下措施:

第一, 加强监管, 严格落实责任, 让群众安全出行。

为了做好这项工作, 交通运输部召开了全国交通运输安全生产紧急电视电话会议, 印发了《关于加强“平安交通”建设集中整治安全生产若干问题的意见》, 在全行业开展安全生产整治工作。近日还将针对即将到来的黄金周的交通运输安全各项工作进行再部署。

第二, 科学组织, 优化运力投放, 让群众便捷出行。“十一”黄金周期间, 全国可投入客车运力将达到86万辆, 客运船舶约的投放将达到2.1万艘、103万个客位, 总体上判断, 运力准备充足。

交通部门将根据重点地区的客流特点, 合理安排运力的班次, 特别是加强对汽车站、火车站、机场、大型活动场所的运输保障, 加强道路客运、城市公共交通线路班次与铁路、民航线网的衔接协调, 做好旅客转运、集疏运工作。

第三, 强化服务, 完善信息应急, 让群众满意出行。加强交通出行信息服务, 及时向公众发布公路路况、客运班次等服务信息, 引导公众合理选择出行方式。加强客运站场、高速公路服务区的管理, 增派服务人员、完善服务措施。

大量简化“行政审批”

深化行政审批制度改革, 是全面深化改革的重要任务, 也是转变政府职能的突破口和重要抓手。一年多来, 交通运输部门按照党中央、国务院的决策部署, 动真格、出实招, 持续推进行政审批制度改革, 在简政放权、转变政府职能工作方面取得了阶段性的成效。

法制司副司长魏东在当天的发布会上介绍, 部简政放权工作主要体现在五个方面。

一是大幅减少了行政审批项目。本届政府成立之初, 部共有65项行政审批事项。去年以来, 按照国务院的统一部署已经取消和下放22项行政审批事项。在抓取消下放数量的同时, 注重取消下放的“含金量”, 坚持“质”“量”并重, 着力取消下放一批影响度高、审批业务量大、含金量高的项目。如取消了“国际船舶代理业务审批”, 下放了“省际普通货物水路运输许可”, 取得了良好的成效。

二是积极推进工商登记前置审批制度改革。部按照国务院统一部署, 目前“港口经营许可”、“国际船舶管理业务经营审批”等4项前置审批已改为后置审批, 其余项目如“道路客运经营许可证核发”、“道路货运经营许可证核发”等前置审批拟在年底前按国务院的统一部署改为后置审批项目。

三是优化行政审批运行机制。我部积极推行行政审批项目网上办理, 推进审批过程公开透明, 压缩审批时间, 提高效率。

地方交通运输部门对审批事项普遍开展了“全流程再造”, 对内容相近、重复设置的审批环节予以合并, 最大程度地简化了审批手续、缩短了审查时限。一些地方还推行“一个窗口受理, 一次性告知, 一条龙服务, 一站式办公”的服务方式。

四是着力改善事中事后监管和服务水平。部取消下放事项公布后, 及时组织修订了《国际海运条例实施细则》、《船员服务管理规定》等15件次规章, 并印发了相关文件, 明确提出了告知性备案管理、制定行业从业标准管理、改审批为主动服务、完善信用管理体系等措施加强事中事后的监管, 以保证取消下放审批权后, 行业管理不缺位、安全监管不放松、市场活动更有活力。

五是组织指导全行业不断深化行政审批制度改革。各省级交通运输主管部门按照部和省级人民政府的要求, 加大取消下放力度, 取消和下放比例平均达到三分之一以上。

为进一步指导交通运输行业做好行政审批事项清理和简政放权工作, 部9月5日召开了全国交通运输系统深化行政审批制度改革电视电话会议, 印发了《关于加快转变政府职能深化行政审批制度改革的意见》, 深化推动交通运输部门的职能向创造良好发展环境、提供优质公共服务、维护公平正义转变。

3.行政助理日常工作流程 篇三

一、零食管理，每天早上9:00，下午17:20分别在二楼及三楼分发零食，并在零食库存不够时及时提醒行政主管采购；

二、水果供应，每周二、周四15:30供应水果，行政助理通知司机提前购买，并在规定时间将水果准备好并通知大家；水果时间应发通知前先通知秘书为领导准备一份；

三、公司环境常规检查，每天早上9:00放零食后巡视2层及3层办公环境，检查冰箱内部是否需要清理，过期食品告知保洁扔掉并清洁冰箱；检查饮用水是否充足，不足时告知前台叫水；检查公共区域卫生是否合格，是否有杂物堆积、桌面是否有尘土等，并及时告知保洁清理；设备检查，巡视公司设施是否正常运行，包括饮水机、冰箱、打印机、空调等，如发现故障立即修理，不能修理的，报行政主管，联系售后上门维修；安全检查，行政助理下班前应彻底检查一遍2楼及3楼门窗是否关好，将未关闭的窗户关好后在离开；

四、办公物品出入库登记，每次采购后，行政主管将《物品采购申请单》交行政助理，物品到货后，由出纳拆货盘点，行政助理待出纳盘点完毕后按照《物品采购申请单》更新库存；所有办公物品领用都应在行政助理处做办公用品领用登记，每天下午17:00根据当天的《办公用品领用登记表》变更《库存表》；

五、库存管理，每月5日-7日根据库存表盘点，并对库存实时更新；在库存不足的情况下应给出采购清单，交行政主管采购；

六、快递收发，每天下午15:00行政助理到收发室收取公司预订报纸，并分成4份，放置在前台边柜上；公司快递统一收发，统一由行政助理收取；

七、八、员工入职辅助工作，hr将新员工入职信息告知行政助理，行政助理提前一个工作日将新员工工位、电脑、电话等基础设备准备好，待新员工报到后，将新员工必备办公用品（笔记本、签字笔）摆放至新员工工位，并将公司群号、邮箱号、分机号告知新员工；

九、电费缴纳，每月根据物业的电费通知单到物业缴纳电费；

十、公司电脑及办公设备维护，包括网络、电话、打印设备、电脑的维修维护，包括电脑系统重装、电话安装、打印机更换硒鼓、卡纸解决等；

十一、固定资产管理，新增固定资产划拨到部门或者个人使用时，应根据固定资产台账给固定资产编号，每月5日协助行政主管盘点固定资产，核对账目；

十二、办公室文档管理，公司下发的行政文件、包含但不限于行政制度、通知、说明等，应由人力行政部统一管理，按照文件类型分别存档，并编制文件目录，以便查阅；重要文件包括合同协议，公司证照等应扫描备存。

4.行政前台工作流程 篇四

一． 接待来访者

1.问清来访者来访原因，先进行来访登记。判断是否需要通知公司相关人员进行接待。若已预约，或者正当访问理由，应快速联络相关人，请来访者到会客厅等候。

2.接待求职者面试并做好登记。请面试人员填写面试人员资料表，并带领其前往会议室等待，通知相关部门领导进行面试。

二．.接听电话。

接听电话应说“你好”青岛丽城恒信营销策划股份有限公司。记录电话信息并转接电话。

三． 考勤管理、1.统计公司员工每天、每月的考勤情况，并交人事部核算工资，考勤资料存档。

2．监督公司员工考勤打卡情况，不允许发生代替他人打卡的现象。、3.监督员工工作时间的外出流向，登记外出时间、地点、事由。

4.做好员工请假登记。

四． 收发文件

1.负责公司各类信件，包裹、报刊杂志的签收和分送工作。

5.行政前台工作流程 篇五

1.接听电话/传真流程：

1）接起电话，礼貌问候，聆听记录，转接相关部门。

2）呼叫内线：直接拨分机号码，总机拨0

呼叫外线：拨9后再拨外线号码

转接电话：按挂机键1次，即可弹出，再加拨分机号码

代接/抢接电话：所有分机，摘机拨*#

3）电话无人接听时，请其他同事代接。

4）接收传真，并及时转交相关人员。

2.客户接待流程：

1）礼貌问候，了解客户需求。

2）确认人数，端茶递水。

3）电话告知相关人员，得到确认回复后，引见客户进入办公室。

3.考勤及外出流程：

1）将已经存档的手指平放于刷指纹镜面上，指纹机提示“谢谢”即操作成功； 如果不成功，就需要再次放入指纹。

2）如考勤机不能识别指纹或不能正常工作，要第一时间向综合管理部人员反应并采取补救措施，否则视为未出勤。

3）员工外出办理公务的，应先填写外出单并交由领导签字方可外出；特殊情况无法先填写外出单的应事先向领导说明并告知综合管理部，过后由当事人凭领导签字的外出单到综合管理部存档，作为出勤记录，否则视为缺勤。

4）每月1日通过指纹考勤机下载员工上月的考勤记录，针对迟到、早退、请假、未登记等情况进行备注。

4.会议流程：

1）确认会议时间，确认人数，准备会议室。

2）按会议内容如实记录，会后整理完整并以Email形式发送至各位同事的邮箱。

5.日常用品添置、领用、核销流程：

1）由部门相关人员填写日常采购申请表，由领导签字后，由综合管理部统一添置。

2）综合管理部统一发放，由使用人签字领用。

3）填写费用报销单，附上采购申请表及相关票据，交由综合管理部核实。

6.寄送快递流程：

1）员工填写快递单（地址、电话、收件人），包装完整，再交由前台处。

2）前台需检查快递单填写是否完整，并登记在案，统一由快递公司发出。

7.面试通知及接待流程：

1）按领导要求，合理安排求职者的初试和复试的时间。

2）电话通知求职者，并以短信或Email的形式通知求职者具体时间地点。

6.基于流程的工作分析 篇六

可见在传统的工作分析中, 更加重视对于工作本身的认识, 并没有把具体职位融入到整个公司流程中去, 认识到工作的具体位置。我国目前对于工作分析方法的使用, 还处于比较落后的阶段。但是随着经济的快速发展, 知识经济的到来, 各类组织所面临的内外部环境变化使得组织中的职位也在不断变化。

一、传统工作分析方法无法面对当今职位分析需要的表现

第一, 传统的工作分析缺乏系统思考、整体思考, 缺乏对组织流程的融合。传统工作分析注重独立的、事先确定的工作职责, 忽视了工作中的工作联系, 已不能满足现代经济变化对工作分析的需要。与此同时, 现代企业越来越重视通过面向市场的流程再造, 来提高为客户创造价值的能力。任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由, 必须根据流程来确定其工作内容与角色要求。这就要求工作分析必须与流程相衔接。而许多企业在开展职位分析时, 往往缺乏对流程的系统分析, 没有深入研究职位和流程之间的相互关系, 没有根据流程来进行职位分析, 结果造成职位说明书的内容与流程的要求相脱节, 最终影响了流程的速度与效率。

第二, 由于工作分析并未建立在组织和部门业务流程整体分析基础之上, 而是主要以任职者访谈或书面调查的形式获得职位说明书编制所需信息, 而当前任职者处于自身利益的考虑, 常常会夸大或缩小某些信息, 造成工作描述信息失真。

第三, 在传统的以职能组织为中心的管理模式下, 流程隐蔽在组织架构背后, 从而使得企业的所有人员都从职能而非流程的视角去看待企业的运作。伴随着工作职责丰富化、扩大化及职责交叉增加了职位、部门之间的工作联系。在这种情况下进行工作分析, 在分析部门工作任务、个人工作任务的时候, 虽然能够解决企业任务、部门任务以及个人任务的逻辑关联性, 但是还不能够解决部门与部门、员工与员工的任务协调问题。不可避免产生个人仅仅从自己部门或个人的角度看待其他部门、员工的工作, 认为个人或者部门的目标是凌驾于其他部门和员工目标之上的。

第四, 知识型员工的工作性质决定了其工作过程难以监控、工作成果难以衡量。而伴随着我国企业经济增长方式由粗放型向节约型转变, 由依靠能源资源向人力资源的转变, 使得我国知识型员工在企业中所占的比例应不断增加, 满足企业对科研创新、积累知识产权的需要。而且伴随着知识型工作的增加和工作复杂程度的提高, 工作的完成也越来越依赖团队合作的形式。使得知识型员工对组织贡献较少的取决于个人直接的工作成果, 而较多的取决于整个团队整体的工作业绩。而且, 在团队合作中团队成员之间的工作交叉、职责互动, 这样可以打破组织内部的本位主义和局限思考, 激发员工的创新能力和意识, 是团队创造的源泉。但是这样使得稳定的职位和固定的职责逐渐消失, 使得传统的工作分析失去了研究与分析的对象。

为了提高工作分析的科学性和系统性, 使工作分析的结果———工作说明书更能满足组织的需要, 工作分析的过程应该建立在不同组织的不同业务流程的基础上。

进行工作分析首先要进行的就是对组织业务流程和各职能部门进行整体的梳理。流程是组织工作的一种方式。工作根据其在组织内的流动来组织, 流动中不同的人为整个流程创造价值。通过有效梳理企业业务流程, 可以明确当前对职位的要求以及每个职位在整个流程中的作用与定位。

对于流程的梳理, 我们可以根据表1进行。在这个过程中, 我们对于一项任务, 既可以完成直线流程具体工作职责的展示, 同时也包括了在一具体工作中所需要的专业知识、专业技能。与此同时, 组织外沟通、部门外沟通也在具体工作中显现出来, 使得在完成具体任务时, 与外界联系也更加紧密起来。绩效指标与具体任务联系在一起, 使得绩效考核具有更强的针对性和理解性, 操作更加方便。

二、基于流程的工作分析的优势

第一, 基于流程的工作分析, 与传统的工作分析的区别主要是在流程的梳理过程中, 确定工作的职责、工作关系、工作权限。在每项工作中, 该职位扮演什么样的角色, 应该如何处理与流程上下游之间的关系。

对于一个职位, 各项职责之间的内在联系大致可以分为四种:并列型, 职责与职责之间相互并列, 不存在顺承关系;流程型, 上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入;网络型, 存在某一核心职责, 其他职责彼此并列, 其成果成为该核心职责的工作输入;混合型, 上述几种类型的混合体。

职位内部各项职责之间并非简单的拼凑与组合, 而是通过这种职责之间的内在逻辑关系形成一个统一的整体。在理清职责之间的关系之后, 我们需要进一步确定职位在企业流程中的位置。根据职位中任务的流入和流出, 找出与该职位在流程中的上游职位和下游职位, 对该职位与上下游职位之间的职责关系进行确定。确定该职位与上、下游职位之间是否存在着“职责上的重叠”、“职责上的真空”或者职位之间的错位。

在理顺职位之间的职责和关系之后, 我们需要确定不同的职位在该事项上到底具有多大的控制能力和制约能力, 相对于流程中的其他职位, 该职位的相对重要性。例如, 对于一份文件的形成, 往往需要经过“起草、审核、审定”等三个环节, 而这三环节可以在某一职位内部完成, 也可以由不同职位来完成。在这份文件的行程中, 不同职位就有着对一个任务额的不同权限, 有着不同的负责范围和层次。

第二, 基于流程的工作分析, 更加注重职位的内外部沟通联系。从上司权利转向顾客权力, 从上级协调转向同级协调, 使传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法, 已不能全面把握职位的工作内容与任职要求。基于流程的工作分析使得不同的任职者由于在流程中承担着不同的角色, 与组织内部其他职位以及组织外部机构也就有着不同的工作联系, 在工作分析的过程中, 既要考虑到通过上级以及任职者本人对于职位的认识, 同时也要考虑到工作职责相关的上游、下游对于此职位的期望, 将此转化为对该职位的目标与职责。尤其是要重视在与顾客直接联系的流程中, 培养从对上级负责向对顾客负责的转变, 注重顾客对于此职位工作内容的要求, 树立客户本位的思想, 从而提高流程的效率和效果。将顾客的思想纳入到工作分析这个最为基本的分析环节当中来, 就是将其作为员工工作的核心内容, 有利于面向现在的个性化需求, 使得组织在产品、服务、管理模式上进行创新和改进。

第三, 基于流程的工作分析, 强调了团队合作。基于流程的工作设计以“流程”为中心, 而不是以一个专业职能部门为中心进行, 实行根据工作任务组成各个职能管理部门并连成相应的业务流程, 一个流程是一系列相关职能部门配合完成的。现代的工作分析应注重任职者之间的协作, 研究工作任务之间的相互依存关系, 应有利于增强工作团队的集体绩效和凝聚力。鼓励员工的全员参与, 因为这涉及组织内的每一个成员。以流程为导向使得部门主管不能只将精力集中于本部门个别任务效率的提高上, 而忽视企业整体目标和利益。在流程管理与协调过程中, 强调人与人之间的合作精神, 最大限度的发挥每个人的工作潜能与责任心, 只有整个流程团队的整体努力, 才能达到结果的优化, 实现效果的最大化。

第四, 基于流程的工作分析, 为业绩的考核提供了客观的依据。通过分析在职责完成的整个流程中存在着的那些关键点, 从这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点, 来作为业绩标准, 而这种方法只能建立在对整个业务流程有着深刻的认识基础上, 对职位职责细分。由于这种绩效考核是建立在具体职责分析的基础之上, 流程职责对应着考核指标, 能够减少被考评者对于绩效指标的怀疑和抵触。但是我们要强调, 并不是每个职位的每一个职责都可以做出绩效指标, 当一些职责非常具体和细致时, 是无法考核的。因此, 我们只要抓住流程中的那些关键职责, 相对应的做出关键考核指标即可。

参考文献

[1]段磊.基于流程的工作分析[J].人力资源, 2009 (6) .

[2]周树平.基于部门职能梳理的工作分析[J].人力资源管理, 2006 (1) .

[3]李文东, 时勘.工作分析研究的新趋势[J].心理科学进展, 2006 (14) .