分析人力资源管理和企业竞争优势构建

分析人力资源管理和企业竞争优势构建（共14篇）

1.分析人力资源管理和企业竞争优势构建 篇一

人力资源管理=企业竞争优势

作为人力资源经理，每天都会接到许多内部员工打来的电话。但这天我接到了刚进公司一年多的销售人员雷明打来的电话，让我兴奋异常。雷明高兴地告诉我，他6个月来一直为之呕心沥血的客户终于与他签单了，而且数额非常可观。然而，最让他得意的是，这个客户以前一直是竞争对手的忠实用户。雷明争取到此单的难度不决于从竞争对手的嘴边取走了一块煮熟的香喷喷的肥肉。

长期以来，我一直在业务部门里做人力资源工作，被称为业务人力资源部(BusinessHR)，因此，我与业务部门建立了非常密切的联系。这得天独厚的位置使我的工作与一般的人力资源部门有所不同，具有相对的特殊性。通常人力资源部做的诸多工作如招聘、培训与发展、绩效管理与考核、薪酬与福利、奖金制度等，都是针对所有员工而言的;而业务人力资源部所做的工作就是在尽可能利用一般人力资源部门现有资源的基础上，提供专门针对业务部门特殊要求的增值服务。可以说，没有一个业务经理不想把自己的销售队伍培养成市场上最有竞争力的团队，但单靠他们自己的能力和资源是很难做到的。而业务人力资源可以通过扮演四种角色――战略伙伴、员工代言人、变革催化剂和行政管理专家――来帮助他们实现这一目标。同时，随着人才竞争的升级，现代企业会越来越看重人力资本，增加培训预算已是其中一个发展趋势。如果人力资源部门能帮助企业变成一个善于学习、高效学习的组织，其成果就不仅仅是提高了竞争力，更重要的是企业会在不增加很多预算的情况下，达到对人力资本的挖掘和提高。这些都可以说是业务人力资源部门为企业提供增值的地方。

2001年我们业务部门的总经理在年初全部门员工大会上宣布，我们要达到比去年增长40%的业务目标，这是一个非常具有挑战性的目标，其发展战略之一就是要建立一支具有竞争性的销售队伍。在我们制定年度计划时，如何建立一支有竞争力的销售队伍，便成为我们业务人力资源部门的工作目标之一。为了拿到关键业务经理对这一计划的支持，我们先主动与他们交流，倾听他们的需求，了解他们的挑战，收集他们的建议和想法。在综合上述愿望和需求的基础上，我们制定了战略方针，即迅速提高销售队伍的学习能力。目前信息社会里，知识更新不断加速，人才的竞争在很大程度上就是员工学习速度的较量，因此提高他们的学习能力至关重要。

然而，了解管理层的意图只是业务人力资源工作的一部分。在制定战略方针之前，我们还应对我们的销售队伍做一个分析，了解一年以内加入公司的新销售人员所占比例，2―3年的资深销售人员所占比例，销售经理所占比例;他们当中已参加过各种销售培训的人有多少。与此同时，我们还要根据以往经验和业务发展计划预算今年会增加的新销售人员数目。在综合上面

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2.分析人力资源管理和企业竞争优势构建 篇二

关键词：人力资源管理,竞争优势,激励机制,挖掘潜力

1 现代企业中人力资源管理的重要性

人力资源管理是指企业根据自身的需求,通过对企业的人力进行优化和重组,积极发挥出人的主观能动性,充分挖掘出企业人力资源的潜能,为企业在原有基础上创造出更高的价值,确保企业之前所制订的战略目标得以实现。

2 人力资源管理在我国企业中的现状分析

2.1 重学历轻能力与经验

对人力资源管理认识不足是许多企业的通病,企业在用人时,只注重学历,而忽视人的素质和实际能力。许多人在实际中积累了丰富的实践经验,工作能力强,但由于种种原因没有学历或文凭,因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件,要求必须是硕士或博士,结果是博士硕士招了不少,但是实际效果却不一定好,有的学非所用,有的大材小用,造成人才的浪费。也有的企业只重视技术水平和能力,而忽视人的道德修养,致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位,造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。

2.2 缺乏科学的人力资源管理机制体系

由于缺少科学的考核机制,忽视人的利益和主观需要,严重影响了员工特别是优秀员工的工作积极性,抑制了人力资源的潜力,形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制,往往通过管理者的 " 印象分 " 决定人才的价值。由于不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异,具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异,使客观、公平、公正的选人原则难以体现。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制,收入分配中的平均主义倾向仍很严重,这实际上是忽视了人在工作中主观能动性的发挥及人的贡献 ;在人才培养过程中急功近利,无法为企业实现可持续发展提供动力。

3 构建人力资源竞争优势的对策与措施

3.1 重组人力资源流程,强化公司核心竞争力

现代企业人力资源管理流程再造从根本上打破了传统人力资源管理的职能分工理论,是企业流程再造的重要组成部分之一。通过考察人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效评估、激励制度、酬薪体系、流动管理、沟通管理、安全与健康以及人力资源会计的全部过程,重构与企业战略目标和企业组织结构相匹配的人力资源管理流程,实现对人力资源管理的各个环节的优化组合,更灵活的适应知识经济时代的发展要求。

企业人力资源流程再造,归根到底就是管理模式的变革,使员工真正成为企业的主人,拥有足够的权力。鼓励员工参与到人力资源的绩效考核中来,与直接上级和人力资源主管面对面的沟通,并及时反馈和改进,使原来人力资源管理层级由等级森严的金字塔结构向自我管理的扁平式结构转变。

3.2 重视培训开发,成为“学习型”组织

在知识经济时代,企业培训开发的功能已远远不是注重技能培训和技术性的培训,而是一种企业价值观、企业精神的传播和应用,使培训开发成为实现企业战略目标和员工发展的最重要工具。凡是在工作中出了问题,最终都可以在培训上找到原因,培训与工作有了越来越紧密的联系 ;培训开发的目标要定位在超越自己的竞争对手、适应时代发展的要求下,在培训时就比竞争对手更胜一筹,最终在经营上也超越对手。

培训开发更重要的目标是要使企业成为一个“学习型”的组织。在公司进行信息化建设的同时,努力提高全体员工的素质,增强企业的核心竞争力,成为一家自我超越、改变心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五项修炼,实现学习 -- 修炼 -- 提升 -- 再学习的转变,这是强化企业竞争力的必由之路,从而使公司在知识经济时代真正成为具有进取精神、远大前程的组织。

3.3 构建科学合理的激励机制

1) 物质激励与精神激励相结合的原则。员工存在着物质需要和精神需要,相应地激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。物质需要是人类最基础的需要,层次最低,其作用是表面的,激励深度也有限。因此,随着生产力水平和员工素质的提高,应该把重心转移到以满足较高层次需要,即社交、自尊、自我实现需要的精神激励层面上去。换句话说,物质激励是基础,精神激励是根本,在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主。

2) 外激励与内激励相结合的原则。美国学者赫茨伯格的“双因素理论”,将激励分为两种因素 :保健因素和激励因素。凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素,其作用只是消除不满,但不会产生满意。这类因素如工资、资金、福利、人际关系,均属于创造工作环境方面 ;满足员工自尊和自我实现需要,最具有激发力量,可以产生满意,从而使员工更积极地工作,这些因素属于激励因素。在激励中,管理者应善于将保健因素与激励因素相结合,以激励因素为主,力求收到事半功倍的效果。

3) 正激励与负激励相结合的原则。美国心理学家斯金纳的强化理论,把强化(即激励)划分为正强化和负强化。正激(正强化)就是对员工的符合企业目标的期望行为进行奖励,以使得这种行为更多的出现 ;负激(负强化)就是对员工的违背企业目标非期望行为进行惩罚,以使得这种行为不再发生。

4 在企业发展中人才培养使用和创新的思路

4.1 对内部员工人性化管理,促进竞争意识

人力资源管理最根本的目的就是去粗取精,提高员工工作的积极性,从而使企业在众多竞争对手之中脱颖而出,在竞争中求发展。所以,企业进行人力资源的管理工作时,要坚持“以人为本”,科学发展的思路。只有坚持以人为本,才能在最大程度上激发员工的主人翁意识 ;只有倾听员工的呼声,才能真正想员工之所想,急员工之所急,使员工的积极性得到充分的发挥。同时,要完善企业的激励措施,使员工的潜能得到充分的挖掘,并更好地为企业服务。企业的人事机构应该首先调查那些可以促进员工产生工作积极性的动力因素,并根据这些因素的内容和具体特点,有针对性地制订具体措施,用来激励员工的斗志和竞争意识 ;对于那些消极怠工、不肯付出的员工,则要出台惩罚措施,使竞争意识深入人心,使企业得到飞速发展。

4.2 在外部招聘中针对人才做出吸引机制

要对企业的岗位采取公开透明的方式进行选拔,能者上,弱者下,不暗箱操作,只有这样才能保证每一个员工都心服口服,不会对企业产生怨念,使企业环境成为适合人才发展的土壤,使人才愿意留下来,为公司奉献出自己的力量。

4.3 建立培训机制

要对公司的人才进行培养。现在是一个知识大爆炸的年代,知识的更新十分频繁,如果企业不对员工进行培训,那么员工的知识能力可能就会迅速过时。所以,只有对员工进行培训,才能使企业不会在这个信息化时代中落伍。同时,培训机制也属于一种激励措施,可以提高员工对企业的忠诚度。

5 结束语

3.人力资源管理与企业竞争优势 篇三

环境的过程。如何利用外部环境变化为企业带来的机遇和

威胁，建立持续竞争优势成为企业关注的焦点。从这一过程

看，我国企业关注的焦点从生产领域(产品质量)逐步过渡

到营销领域(顾客忠诚度)，但是在我国人力资源领域却遭

到了长期忽视。人力资源管理究竟能否为企业建立竞争优

势?如果可以，它又是如何建立这种优势并在长期内保持这

种优势呢?

一、人力资源能带来企业竞争优势吗

人力资源是不是能产生竞争优势，理论界存在两种截

然相反的观点。一种观点是人力资源是产生持续竞争优势

的源泉。另一种观点是人力资源的管理才是产生持续竞争

优势的最终来源。

本文倾向于后一种观点。以资源为基础的企业观点把

竞争优势的源泉定义成某种异质的资源。这种定义一方面

它脱离了企业中人的能动因素，造成了资源和资源配置者

的分离；另一方面，从长期来看，这种界质资源有被替代的

危险。也就是说，对异质资源的垄断只能在短期内产生竞争

优势。一旦这种资源被替代，这种优势也就不再存在。对寸；

一个企业特殊的人力资源来讲，一旦这种人力资源发生流

动而为另一企业所拥有时，企业也将失去这种优势。企业核

心能力概念的提出者哈默和普哈拉(Hamel and hahdad)

指出，决定企业竞争优势是企业多方面资源、技术和不同技

能的有机结合，而不是单纯的企业资源。人力资源管理是人

力资源、技术、技能以企业文化的融合，它有难以被模仿的

特点。人力资源管理由一套相互补充和相互依赖的实践构

成，模仿这样的管理实践几乎是不可能的。即使模仿成功，

由于每个企业都有自身的运作规律和生产特点，在一个企

业成功的人力资源管理对于另一个企业并不一定显得很

好，甚至是完全不适合。因此，长期来看，人力资源管理更易

产生持续竞争优势。

二、人力资源管理如何赢得持续的竞争优势

理论上，持续的竞争优势是指某种独特能力的刁；可超

越和不可替代性。不可超越性体现在企业的创新能力，不利

替代性体现在企业管理行为被模仂的难度性。

首先，我们先引入两种不同类型的人力资源管现方式：

交易型人力资源管理和关系型人力资源管理。交易型人力

资源管理是一种与雇员的关系趋向于短

期化的人力资源管理方式。企业利用短

期化行为降低各种成本开支，达到实现

低成本的竞争优势。关系型人力资源管

理旨在保持与雇员关系的长期化，通过

提高雇员的创新能力以及整个人力资源

管理环节的被模仿难度达到保持持续竞

争优势的目的。下面分别从创新能力和

被模仿难度两个方面米分析人力资源管

理与企业持续竞争优势的关系。

l、创新能力。创新对于一个企业米

说是很重要的竞争优势的来源。企业也

只有不断的创新才能保持这种优势，使

得企业的竞争优势得以持续。伟大的经

济学家熊彼特一直强调企业创新是一个

企业的生命力所在。具有现代管理学之

父之称得彼得·德鲁克在《创新与企业家

精神》一书提到，企业只有通过不断的

创新才可能领先于竞争对手，仗竞争对

手来不及模仿。

企业实行交易型人力资源管理，勺

员工保持利益的短期化。它不具有很强

的创新能力。一方面，企业没有为雇员

提供良好的教育和培训，也没有为员工

创造知识和经验交流的机会；另一方

面，员工具有很低的企业忠诚度，他们

不会将自己的全部精力放在工作上，电

不关心企业的发展前景。企业实行关系

型人力资源管理，注重员工的长期发

展。第一，企业为员工提供了良好的培

训和教育服务，使员工具备能够创新的

素质。第二，企业鼓励雇员问的沟通与

合作，积极为创新提供良好的条件。第

三，企业经常性开展创新活动，并对有

贡献的雇员进行奖励，为雇员提供良好

的创新氛围。因此，关系型人力资源管

理有利于企业创新。

2、被模仿的难度性。不易模仿性

实质上就是一种垄断性。垄断性为企业

带来了优势与利润。如果某种技术或能

力很容易被模仿，这种技术或能力的价

值也就不再存在了。

企业实行交易型人力资源管理，和

员工关系趋向于短期化。不但一般员工

跳槽的情况非常普遍，高层的管理人员

流入其它企业也时有发生。企业高层流

入别的企业，由于管理方式本身无复杂

的管理技巧，很容易被别的企业模仂。

另外，由于企业将人力资源管理不对人

力资源作详细的规划与分析，常常造成

人力资源供给跟不上其它部门的发展需

求。关系型人力资源管理不易被模仿是

因为人力资源管理活动十存在大量的默

会知识。所谓的默会知识是一种没有被

意识到的知识，它与企业明晰的知识相

对应。这种默会知识常常表现为企业做

事的某种风格、习惯，还有企业文化的

因索。由寸：关系型人力资源管理从战略

的角度分析企业人力资源规划，和企业

的其它部门很好的融合在—起。如果竞

争者没行参与到特定企业的人力资源管

理过程，是很难体验到默会知识的存

在，更是难以模仿的。在模仿过程中，

竞争对手总希望发现并模仿管理的核心

因素。实际上，往往企业文化和企业做

事的某种风格、习惯在核心因素中起关

键作用。而这种无形的东西常常被忽

略，从而导致模仿失败。

从以。卜两点可以看出，一方面交易

型人力资源管理由刁：存在较高的雇员流

动率，企业在招聘和培训方面将花费更

多的成本；另一方面由于这种管理方式

内容较为简单，具有极易被模仿的特

点。从长期来看，企业很难保持这种低

成本优势。而关系型人力资源管理可以

使雇员具有很高的忠减度和紧密合作的

精神，良好的培训和教育也使员工具有

较强的创新能力。从长期来看，关系型

人力资源管理是实现企业差异化优势的

基础，也使企业更易保持这种竞争优

势。比如，…战后，日本的企业成功实

施了关系型人力资源管理，这为日本经

济的腾飞奠定丁丛础。门企在人力资源

管理卜的三大神器是：长期雇佣、年功

序列、企业内工会，它们都体现了一种

与员丁的长期关系。长期雇佣带来的员

工低流动性，叫以节省企业对相关人员

进行再培训的费用，实现低成本的优

势；年功序列可以提高企业员工的忠诚

度；工会的设立刊以加强员工间的沟通

与交流，激发员工的创造性，为企业带

来差异化优势。

三、利用人力资源管理打造我国企

业持续竞争优势

人力资源管现在我国受到长期忽

视，很多企业人力资源管理混乱。我国

企业血临的主要问题包括以下几个方

面：1．没有良好的人才引进和晋升机制，

导致企业人力资源短缺和人力资源浪费

现象并重；2．没有为员工提供良好的培

训和教育服务，导致员工的忠诚度低、

创新能力差；3．人力资源层次不高，流

失严重；4．人力资源管理部门和企业其

它部门严重脱节，造成企业总体竞争力

上不去。

针对我国企业人力资源管理的现

状，建议我国企业在人力资源管理上做

好以下几方面的工作：

1、从人力资源管理的各个环节看，

应该严格把关人力资源管理各个环节的

工作。严格把关人力资源管理的各个环

节是通过人力资源管理提升企业竞争力

的基础，企业不得放松任何一个环节。

在招聘环节，尽快形成良好的人才引入

机制，注重人才质量；对企业员工进行

定期培训和教育，不断提升员工的忠诚

度和创新能力；引入合理的绩效评价体

系，使优秀的员工得到提升和奖励，不

合格的员工受到惩罚。

2、从整个人力资源管理过程看，

应该整合人力资源管理各环节的工作，

统一协调安排各项人力资源管理活动。

我国企业普遍存在着只重视人力资源管

理中的某一个或几个环节，各个环节之

间各行其是，导致人力资源管理发挥刁；

出整体优势。整合人力资源管理各个环

节工作，就是加紧各环节的紧密性，加

强各环节之间的信息反馈。例如在培训

过程中发现员工的教育水平偏低，则可

以在招聘环节即加大对员工学历的要

求。在评价过程中发现员工的某些专业

素质还不够，则应在培训过程中加以重

视。

3、从整个企业管理层次看企业人

力资源管理，应加强和企业其它各部门

的合作从而打造企业的竞争优势。这是

对人力资源管理更高一层次的要求。它

要求我国企业人力资源部门在管理实践

中，更多的参与到企业的战略制定，以企

业总体战略为导向，积极配合其它部门

做好人才培养和供给工作，满足其它部

门对人才需求。只有将人力资源部门和

企业其它部门很好的整合起来，做好企

业人力资源规划和总体安排，才能最终

4.分析人力资源管理和企业竞争优势构建 篇四

字号:小中大| 打印 发布: 2011-4-22 13:57作者: 刘钰来源: 《人力资源管理》查看: 106

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摘要：分析了人力资源管理与企业核心竞争力之间的关系，对基于人力资源管理的企业核心竞争力培养进行了深入探讨。

关键词：人力资源管理 企业 核心竞争力 提升

随着全球经济一体化进程的不断加快，企业参与全球竞争的压力越来越大，特别是在后危机时代，受人力资源约束日益趋紧的形势下，进一步强化企业人力资源管理，制定科学的企业可持续发展战略，对于打造企业核心竞争力，培育企业良好的品牌形象，提升企业人力资源管理效益，推动企业可持续发展具有十分重要的现实意义。

一、人力资源管理与企业核心竞争力的关系

企业的核心竞争力是指企业在长期发展过程中培育和积淀的一种独有的，难以被对手模仿和复制的核心竞争力。核心竞争力是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力，所以，核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源管理，发展、提升人力资源竞争力，才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。因此，加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。

企业核心竞争能力是一个动态系统，随着科学技术的进步和市场的发展，企业原有的核心竞争力可能会演化成一般的能力，而逐渐丧失其竞争优势。企业只有进行不断的创新，才能在市场竞争中争取主动。强化企业人力资源管理，有助于员工更好地发挥创新能力，使员工能不断推进、丰富、更新企业核心能力，为企业创造新的利润点。

二、基于人力资源管理的企业核心竞争力培养

企业可持续发展战略是通过获得一种不易被模仿的、特殊的资源以获得竞争优势。各种资源中最重要的就是人力资源，人力资源的核心能力，特别是企业领导者的核心能力以及核心团队的核心能力是企业培育核心竞争力的关键因素，而人力资源和对人力资源的管理正是一种特殊的竞争优势来源。那么，如何才能让得到的人力资本升值，这就需要企业要建立健全基于人力资源管理的企业可持续发展战略，提升企业内部的组织优势和企业核心竞争力。

1、树立科学的人力资源管理理念。吸收先进的管理思想，完善与社会主义市场经济体制相适应的人力资源管理制度，创新人力资源管理模式，核心目标是为了激活人力资源。只

有遵循现代人力资源管理原理，尊重员工个性化的需求，建立以职责定岗位、甄选看实绩、管理制度化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值一致的人力资源管理格局，才能达到保护、留住、激励、培育、用好人才的目标，真正为提升企业的核心竞争优势奠定良好的人力资源管理基础。加强内部培训，提高员工的技能水平，提升人均创利的指标水平，同时提高员工的工作积极性和凝聚力。加强人力资源的治理和整合。在知识经济时代，人力资源对形成企业核心竞争力至关重要，其不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性资源。加强人力资源的治理和加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术水平，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动大家的主动性与创造性，对形成企业核心竞争力具有重要意义。同时，企业应充分运用市场的特点和力量招揽人才、吸引人才、留住人才，为我所用。

2、积极构建企业核心价值观。企业要逐步建立起以创新为核心的企业文化，促进企业自主创新能力的形成和发展。建立以企业领导者为重点的创新氛围，打造勇于创新的企业核心价值观。努力营造积极向上的优秀企业文化，企业文化是一种软力量，企业离开了它，就会失去的方向感和垂直重心。对企业来讲，要追求长久的发展，就必须具有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期，这就是企业的核心价值观体系。企业的核心价值观作为企业文化的精神层面，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向，是企业核心竞争力中的催化剂和推进器。有较强核心竞争力的企业，背后必有独特的企业文化作为支撑。企业要实现可持续发展，首先要有可持续发展的精神理念与核心价值观，通过核心价值观凝聚员工的智慧和力量。

3、丰富员工能力拓展渠道。企业唯一持久的竞争优势，是有能力比自己的竞争对手学习得更快、变革得更及时。培训是加强员工对企业了解，提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，积极储备人才，增强企业未来竞争实力的重要手段。企业应有计划、有组织、多层次、多渠道地组织员工培训，不为提高员工的知识与技能水平。加强对新员工的岗前培训，提高员工对企业的认同度，更好地为企业发展贡献力量。对在岗的专业技术人员，要强化专业技能培训，使广大专业技术人员知识不断得到更新，素质和能力不断增强；积极鼓励企业管理人员和专业技术人员参加执业资格考试，采取有效措施鼓励员工积极学业务，提高自身综合素质，成一种良好的自我成长的浓厚氛围。通过以上各种形式的培训，充实员工的知识，提高员工的能力，使员工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为企业参与知识经济时代竞争创造条件。

参考文献

5.分析人力资源管理和企业竞争优势构建 篇五

关键词：人力资源管理；核心竞争力；激励机制

Abstract: The enterprise’s core competitiveness is “a harmonious combination of advanced technology,” is the internal resources and external elements of an effective combination of environmental conditions.And human resources as the first enterprise resource element is the formation of enterprise’s core competitiveness.Chinese enterprises in the fierce competition for survival and development, we must attach great importance to human resources management, establish and improve human resources management system, upgrade human resources management in order to enhance their competitiveness.Key words: human resources management;core competitiveness;incentives

前言

为在激烈的市场竞争中求得生存与发展，企业必须培育自己的核心竞争力，因为核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉；而人力资源作为企业独特资源，对于核心竞争力的培育具有直接的影响。因此，基于核心竞争力的人力资源管理成为企业的战略选择。

一、企业核心竞争力的形成与人力资源管理

（一）对企业核心竞争力的认识和理解

企业核心竞争力属于以资源为基础的企业战略理论范畴，是1990年普拉哈德和哈默在《哈佛商业评论》上发表的“The Competence of the Corporation”一文中首次正式提出的，其含义是企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它通常以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。与非核心竞争力不同，企业核心竞争力具有以下特点：

1．独特性。企业核心竞争力是企业在长期的技术实践、管理实践中以特定的方式培育起米的。不同企业的核心竞争力是异质的。核心竞争力的概念与企业能力的概念不同，前者突出价值链上特有的技术能力、制造能力和营销能力；后者更为广泛地涵盖了整个价值链，包括市场界面能力、基础设计施力与组织活动与规则等。

2．持久性和不易模仿或替代性。前者是由企业多种能力、技术和产品长时间累积而形成的核心竞争力周期较长，即比单一能力具有更长的存续时限。后者是由于企业物资资本与人力资源的互补体系与企业组织结构和个人资源密不可分，既包含企业独有的技术设备与操作技能，也存在于企业员工的头脑中，表现为尚未编码的经验、学识和智慧，难以为外界所了解、探知并被模仿与移植，即

难以在短时间内被超越。

3．整体性。单一的产品或能力很难成为企业核心竞争力，只有横跨与综合各部门的知识与技能的整合结果，方可成为核心能力。核心能力是与环境保持平衡的结构复杂的系统，具有整体性。

4．价值延展性。核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润，也能延展到相关领域，使企业进入多个市场与产业而获得竞争优势。

（二）企业核心竞争力与人力资源管理的关系

企业人力资源是指能够推动中各经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。从现实的应用形态来看，包括体制、智力、知识、技能四个方面。人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留吓人，五年后我仍是一个钢铁大王”。由此可见人力资源使企业发展的根本。

由普拉哈德和哈默对企业核心竞争力的定义可知，核心竞争力指的是企业内部一组技术和知识的组合，是企业的各种独特能力的集合，因此核心竞争力可以说是企业能力的网络结构图，而这张网络的能力的大小取决于各网络节点上的人力资源的能力发挥大小以及各个人力资源能力的相互匹配和整合效果。因为这些技术和知识都依附于人的身上，换句话说，人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。

二、当前我国企业人力资源管理中存在的主要问题

（一）选人基础工作薄弱

人力资源招聘是企业补充新鲜血液的主渠道，也是获取优质人才增强企业核心竞争力的重要方法。而完善的人力资源规划和工作分析是科学的人力资源招聘活动坚实的基础。然而，当前我国大多数企业在招聘之前缺少人力资源规划和工作分析，使招聘工作成为无源之水、无本之木，主要表现在：招聘不是根据企业发展估计企业未来对人员的需求，而是采取现缺现招的办法，招聘缺乏计划性，不能做到为企业可持续发展发现人才，储备人才；其次，企业招聘标准不是依据岗位说明书，而是招聘人员根据人才市场的供求情况随意调整招聘条件，招聘没有依据，很难做到为企业职位空缺找到合适的人选。由以上两点我们可以看出，缺乏招聘基础工作选进的员工必定不适合岗位工作和企业发展的需要，缺少提升企业核心竞争力的动力源泉。

（二）用人缺乏科学性

目前我国企业的人力资源配置普遍存在以下几种现象：一是关系配置，按关系的远近进行配置，形成难以撕破的关系网，不利于任人唯贤；二是资历配置，以资历的深浅安排在企业中的位置，谁进入企业早就可以比晚来者更早的获得提拔，不利于调

动有才能的年轻员工的积极性；三是年龄配置，什么年龄可以达到什么级别，到了一定年龄提不到一定级别就不会有多少提拔的机会，不利于对员工的长期激励；四是专业配置，员工最初学的什么专业就得一辈子在本专业内工作，而不考虑其实际具备什么能力，不利于用人所长；五是高学历配置，不管什么岗位，企业都喜欢任用高学历者，人才浪费现象严重，人才流动频繁，企业为此付出较高人员的重置成本和机会成本。当前我国企业人力资源配置的不科学性，达不到对员工的有效激励的目的，限制了员工发挥潜能的积极性，进而阻碍了企业核心竞争力的提升。

（三）育人不到位

1．人力资本投资不足。加强人力资源培训是人力资本保值增值的有效手段，20世纪90年代美国企业调查统计分析，对职工每投入1美元就可能得到50美元的经济效益。然而，当前在我国企业界普遍存在培训“无用论” 的思想，即便有些企业进行培训也仅是把培训当作一种“企业在不断追求进步”的形象宣传，而没有实际的投入。据南京财经大学的调查显示，我国企业培训支出占工资总额的比重，高于3％以上的仅占20％，而这一水平远低于美国企业平均培训水平的近50％。相对于加入WTO后对我国人力资源质量急需全面提升的要求来看，人力资本投资不足成为制约企业核心竞争力提升的瓶颈。2．没有建立完善的员工培训体系。完善的员工培训体系是取得培训效果的前提条件，然而，当前我国大多数企业尚未建立完善的培训体系，培训过程中还存在诸多问题，主要表现在：第一培训内容脱离实际，培训内容仅仅依据培训教师的经验或人力资源部门的感觉制定，培训内容与企业实际情况严重脱节，培训不能促进企业和员工绩效的提升；第二培训方式单一，培训多数仍然处在“填鸭式”教学方式上，员工被动的接受培训内容，培训效果差；第三没有培训评估，即便有些企业进行培训评估，评估内容比较单一。缺乏完善的培训体系的培训I导致企业为员工培训花费了大量培训费用，而培训效果甚微，最终使企业整体的竞争力下降。

3．留人方式单一。随着社会的发展，生活水平的不断提高，人们的需求呈现多元化的发展趋势，对员工激励也应采用灵活多样的方式。然而，我国的管理者仍然把高薪作为唯一的激励方式，而在企业支付了高薪之后，“跳槽”仍然普遍存在，尤其是企业的核心人力资源。企业核心人力资源的流失，为提升企业核心竞争力设置巨大障碍。

三、加强我国企业人力资源管理的路径选择

（一）加强人力资源的培训开发

人力资源的培训开发是提升员工素质、发掘员工潜能、增强企业发展后劲的重要工作。企业在对员工的培训过程中，应根据不同的对象和层次，在培训的内容上尽可能与企业的发展战略和阶段性发展重点相一致；在方式方法的选择上灵活多样，力求针对性、实用性及有效性。通过培训，着重解决以下问题：(1)转变观念，使员工树立起人才价值观念、人才竞争观念、人才时间观念、人才开放观念及人才效益观念，形成对人才认识的新视角，从而在观念上解决尊重知识、尊重人才的问题。(2)接受新知识。这包括员工所从事工作的新知识、本企业的新知识、本行业的新知识、相关行业的新知识以及前沿的科技知识，以拓宽知识视野，达到开发创造性思维之功效。(3)融入企业文化，使员工逐渐产生对企业的认同感、归属感。(4)掌握先进的技术和管理方法，提高员工的工作效率和管理技能。(5)培养复合型人才，尽可能使员工掌握多种技能以适应激烈竞争的环境，并较好的满足企业发展对人才的多种需求。

（二）夯实人力资源管理的基础

首先，根据企业的内外部环境、企业的性质和规模，科学地设计组织机构。在组织结构的设计内容上，严格界定各机构职能、职责、职权，避免过多的重复交叉，在组织机构设计的形式上，选择更适合市场变化快、企业业务不断拓展的形式，使企业的组织机构不仅对瞬息万变的市场能作出快速反应，同时，又具有较大的弹性，便于组织机构的调整。其次，进行科学的职务分析和职务评价，为企业的人员整合、培训开发、薪酬设计及考核奖惩提供客观的、科学合理的依据。第三，根据企业的发展战略，做好人力资源的规划，以确保企业在不同的发展阶段有足够的人力资源支持，同时，使人力资源管理的使用做到计划化、经济化、有效化。

（三）拓展沟通渠道，创造宽松的人文环境

现代化大生产分工越来越细，节奏也越来越快，信息技术的广泛应用、虚拟空间的不断拓宽，人与人之间的心理鸿沟随之加深。与此同时，社会文化的进一步发展、相互渗透，人们之间的交流也随之增加，客观上要求沟通。因此，企业应在充分了解员工的心理需求的基础上，通过会议制、联系人制，开展适合本企业文化特色的多种活动，与员工共同拟定职业发展（下转第49页）（上接第42页）计划，与员工共商企业发展大计，对重大问题实行通报制、议事制、审核评估制等形式，营造宽松的人文环境，使员工的主觉意识不断增强，对企业的认同感越来越强烈，从而更好地发挥出积极性和创造性。

（四）着重构建人力资源管理的技术系统

与传统的人事管理主要靠经验管理不同，现代企业人力资源管理在很大程度上依赖于技术系统的构建。人力资源管理的技术系统主要包括：（1）选人用人技术。企业应根据不同类别、不同层次的人力资源，开发出相应的选人用人技术，诸如面试技术、心理测验技术、情景模拟技术、评价中心技术、系统仿真技术及现代考核技术等等。通过这些集散地应用，发掘出企业所需的各类人才，使企业用人时能够真正做到人尽其才、事尽其功。（2）考评技术。员工工作的好坏、能力的大小、贡献的多少，需要一个科学的、客观的公正的标准予以评价，这不仅对企业工作效率的提高、效益的增加有直接的联系，而且对员工的积极性的调动、创造性的发挥作用很大。因此，考评技术的设计十分重要。考评技术设计的关键在于标准的确定，企业为此要借鉴国内外同行的可取的东西，根据企业自身的特点设计出适合本企业实际的考评指标实施考评。同时，认真做到将考评结果与使用结合起来，有效地激发员工的积极性。（3）薪酬设计技术。薪酬是员工劳动的等值回报，是员工经济价值和社会价值的确认。企业在薪酬设计上，应特别重视劳动的差别、潜质的差异、成功的多少及贡献的大小等因素，在合理的采撷付酬

因素的基础上，选择适合本企业实际的薪酬制度模式，在薪酬的支付标准、支付方式、支付内容方面，应很好地体现企业的价值观，体现薪酬的保障、激励、调节等功能，体现市场需求，使企业的薪酬既能起到激励员工热情又能增强企业竞争实力的作用。（4）人力资源开发技术。企业应根据不同的发展阶段对人力资源的需求情况进行持久的、有重点的人力资源培训开发，针对企业在一定阶段上着重要解决的问题，在培训内容上讲求实用、有针对性，在方式方法上力求多种多样，并摸索出有效的技术组合，使员工的素质不断提高，企业的发展后劲不断增强。

（五）建立健全人力资源管理的激励机制

员工的积极性创造性的发挥，其动力源自心理需求的满足。其中，有效的激励是实现心理需求的十分重要的手段。企业应在构建激励机制上狠下功夫。激励机制作为一个系统，构

建时不仅要考虑激励因素、激励对象、激励的方式方法的选择和组合，还要考虑激励频率和激励程度的把握，以保证激励充分达到其效用。在实施激励的同时，企业还应加强约束机制的建立，这包括实施严格的考评、全方位立体式的监督、及时的奖惩、动态的人事调整即降职降级、辞职辞退，通过有效的监控，使员工的行为符合企业的规范。

综上所述，企业只要不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；构筑人力资源的坚实基础，支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力； 完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶，企业的核心竞争力就会不断提高，企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。

【参考文献】

[1]郑晓明，现代企业人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002．

[2]陈勇鸣.培育人才资源竞争力[M].北京：中国中央党校出版社，2003．

[3]姚裕群著.人力资源开发与管理概论[M].北京：高等教育出版杜，2005．

6.分析人力资源管理和企业竞争优势构建 篇六

在前一段时间，我围绕“打造世界级水平的中国企业”这一课题，尝试性天马行空地写了题为《卓越管理思想录》的系列文章，当然不够系统化，更多的是在与优秀企业某些局部对照时的一些差距或者是我本人认为“理论上应该如此”形而上的思想。

但是，我总在试图用自己的思考、观察、比较、分析、提炼和创新等方法与工具来将上述的问题讲透。当然，因为接受教育的经历或者说研究条件所限，未能数据化或者有实验事实为证据作为观点与结论的支撑，所以在与某专家交流时，他称我的文章为常规的管理类文章，而不是严格意义上的学术研究;有的人则称我为管理思想布道者，因为我随时承地传播我所了解和领悟的管理知识;有的人则称我为老师，因为我常讲职业生涯规划、人力资源管理 、企业经营管理、个人经营管理和商业管理方面的东西，虽然没有系统化讲授，但私下里与他们交流，还是感觉效果不错;还有更多的人称我为笔杆子，好象我还能够用笔把所思所想表达出来，但对于我在大庭广众之下的表达与沟通水平则不抱太高的期望;相信也会有部分人会讲我不够专业或者职业化水平不够，只适合做些栽花种草的事情。

然而，我认为自己只是一个学生，而且是永远的学生，不断汲取前人、同仁和后来者的知识养分，但我同时又将我自己所理解的最精华的知识积累和创新，努力将理解再往前一点点。正如人家对我的不同称谓或者评价一样，每个人都有不同的角度，而且由于接触的深浅不同，便会有各种偏差。不过，由于我自己本人的定位较为清晰和自觉，所以我可以不受干扰地做自己所能做好的事情。

因为谈到前面那个宏大的课题，非本人力所能逮，所以就离题远了一点，讲了一下自己的研究方式与方法，以免误人子弟，请忠实的读者们谅解。

现在，我们开始进入本文正题。

现代企业管理当中，有人事管理，有人力资源管理，也有人才 资源管理，甚至还有称为人力资本的说法和人力资源管理会计等做法。实际上呢，人才资源的管理是人力资源管理中高端的部分，也就是对于企业核心人才、关键人才和骨干人才的管理，按照二八定律，这在企业中不到百分之二十的人，将决定企业百分之八十价值的创造与产出。因此，人才资源的管理是企业人力资源 管理的重中之中，它管理的好坏与实际成效，将决定企业战略能否顺利实施和目标能否实现，关系非常重大，在全局的企业管理中具有战略核弹头的作用。

在企业当中，什么样的人才称之为人才?人才如何分类?人才如何确定等级、层次和标准?人才的成长路径如何?如何吸引和留住人才?如何培养人才?如何激发人才的创造力?等等这些问题都很关键，也是我们企业人力资源管理部门必须要解决的问题。

在我的理解中，企业人才应该有高、中、低三个层次，高端人才他是贩卖思想和标准的人，整个企业运行框架及机制都在他的掌握和设计之中;中端人才则是能够准确理解高端人才意图，并且在服从于高端人才意志的前提下，敢于提出实施过程中的创意和备选方案;低端人才则是毫无折扣的执行者，当然他们也可以就执行中存在的问题进行探讨，但方案没有讨论或者没有要求停止之前，必须按原定程序准确执行。

当然，上述关于人才层次的划分，并非固定不变的，通过成长路径的设计与规划，再配合学习和进修，以及实际工作能力与工作业绩表现，人才可以有层次间的流动。人才是企业里最具增长潜力和价值的资源，如果人才资源没有实现增值的话，那么企业要取得进步和持续经营根本只是痴人说梦。而且，对于不同领域和不同知识构成的高端人才，我们必须给予他合适的职位，专业研究技术和学术的人才，但不具备高层领导与管理能力，就不要让他担任高管职位，但可以通过学术或者技术获得同样的地位和回报。管理人才、技术人才、营销人才和其它各类型人才，都必须有合适的定位，在组织体系里都能够放到合适的位置上去。

还有，在企业发展过程中，企业内部环境在不断发生变化，企业外部环境也在不断发生变化，而企业人力资源或者人才资源也必须发生同步的变化和调整，才能够达到企业运营的全面和谐与平衡发展。这里的全面和谐和平衡发展，不是传统理解上的故作一团和气或者中庸折中，而是企业如何适应客观竞争环境，并且在竞争中取得优势地位，企业在此过程中能够达到最优化的经营状态，在资源有限的大环境下能够达到最强的竞争能力与竞技水平。

在中国企业里，不论是国有企业还是民营企业，都会有浓厚的人际关系和人情味在企业运营中起作用。譬如：某个人在某个企业里混得好，那么他就会介绍他的朋友、同学、兄弟、亲戚、以前同事、以及有其它关系的人进入这个公司，并且担任比较重要的岗位，或者是在企业中建立起较好关系的现有同事，当企业有空缺职位时，他们往往想到的是这些人，而不一定按照职位要求去招聘合适的人才进来，因为他们更好为他所管理。但是，正是因为有这样一层关系，结果无形中就形成了派系，或者说是朋党。

还有的企业老板，因为他的某些下属跟随他度过了最艰苦的创业，走过了企业曾经生死的门槛，或者说为企业的发展壮大曾经立下了汗马功劳。所以尽管他们会在公司做点什么小手脚，或者说安排几个人，都是没有什么问题的。这样就会造成两个人干一个人干的活，但他们每一个人工作都不饱和，而且他们工资待遇也不一定高，他们愿意安于现状，老板看来，这个人也没有什么问题，因为并没有给太高的工资，这证明个人的私心不强。事实上，这种安排，结果是当他们工作久了以后，就会鸡犬升天，不管能力如何，创造性如何，至少他们可以较好地按照即定模式操作维持下去。但这样的操作，往往会造成企业组织的庞杂和人事关系的复杂，用于内部协调与沟通的成本非常之高，并且每个人都不满意，每个人都有话要说，每个人都感觉空间不够大，这样的企业，当然不可能具有极强战斗力的。

其实，可能在中国做企业，企业做大了之后，它自然地会承担某些社会责任，甚至于成为这个小社会里面的福利机构和组织协调者，社会给予它许多荣誉，同时也会要求它回报社会。不仅于公是如此，在对待企业干部骨干的时候，经常念的是劳苦功高这本经，让老板们下不了手。在中国的职业经理人，从原企业空降到其它企业时，总会因为这些问题，感觉改造一个企业真难，还不如自己去创办一个企业，白纸上好写字，白纸上好画最美丽的图画。要解决，需要动用相当的资源，而企业不一定愿意支付这些资源来改善企业人力资源的管理。朱元璋当年采取“杯酒释兵权”的方式，将立下汗马功劳的功臣们替换下来，代之以文官体系来治理国家。对于企业，尤其是民营企业的老板，在面对客观市场竞争环境时，必须采取合适的方式，将横在企业面前的天花板摘掉，加快企业人才资源经营管理水平与能力的提升。

我个人认为，企业老板最关键的作用，不在于对日常运营和流程的监控，也不在于每天签文件，关键在于核心人才的管理工作，尤其是引进满足企业未来发展的战略人才。在清楚了前面一系列问题和观念之后，我们还必须深刻认识到，企业人才对于企业的战略意义与作用。我们中国企业的人力资源管理，基本停留在人事管理和考勤管理方面，真正的人力资源管理还没有全面展开，譬如在人才培训、人才考评和人才培训制度化，更具针对性和目的性，这都是我们在打造企业顶尖人才团队不得不面对的问题。

人力资源管理，必须站到企业战略的高度，与企业目标保持同步发展，与外部同行保持同步并试图突破和超越他们。

无知者无畏。但真正无畏者，它并不是真正无知，而是因为无所不知，所以无知。譬如，高端人才在某些方面顶级专家，他还有必要去了解其它企业低技术条件下不断创新的相关材料吗?正如武器一样，尖端武器与常规武器在现代战争中的威慑力就是有质的差别。

7.分析人力资源管理和企业竞争优势构建 篇七

可以看到, 企业资源基础理论的基本思想是把企业看成是资源的集合体将目标集中在静态的资源特性和战略要素市场上, 并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。能够形成企业竞争优势的静态资源具有以下特性:

1、有价值的 (Valuable)

2、稀少的 (Rare)

3、不可取代的 (Non-Substitutable)

4、难以模仿的 (Imperfectly Imitable)

可以说, 正是资源的这四点特性决定了企业在竞争中可以占据有利的地位。但是, 早期的资源基础理论理论有着很明显的不足与缺陷, 首先过分强调企业内部而对企业外部重视不够, 因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化, 其次对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊, 操作起来非常困难, 而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。在这种情况下, 动态能力理论的提出可以看作是对资源基础理论的一种扩展和补充, 它更强调企业组织产品快速地上市, 有效地掌握变化万千的商机, 以及能否持续地建立、调试和重组内部的各项资源与智能来达到竞争优势。

一、企业长期竞争优势的影响因子

1、影响企业静态资源的前置因素

资源基础理论的研究人员几乎毫不例外地把企业特殊的资源指向了企业的能力和知识, 而获取能力和知识的基本途径是学习。由于企业的能力和知识不是每一个员工能力和知识的简单加总, 而是员工能力和知识的有机结合, 通过有组织的学习不仅可以提高个人的能力和知识, 而且可以促进个人能力和知识向组织的能力和知识转化, 使能力和知识聚焦, 产生更大的合力。知识只有被特定工作岗位上的人掌握才能发挥相应的作用, 企业的知识最终只有通过员工的活动才能体现出来。企业在经营活动中需要不断地从外界吸收知识, 需要不断地对员工创造的知识进行加工整理, 需要将特定的知识传递给特定工作岗位的人, 企业处置知识的效率和速度将影响企业的竞争优势。

因此, 我们的推论1:企业对知识微观活动过程进行管理 (智力资本的提高) , 有助于企业获取特殊的资源, 增强竞争优势 (见模型) 。

2、内部调节变量

资源基础理论的本质在于强调资源是竞争优势的基因, 然而上升到长期角度, 静态资源如何转化为竞争优势的机制, 资源基础理论就没有清晰的说明, 话句话说, 链接静态资源和动态能力的因果关系依然是模糊的。甚至在某些情况下, 企业静态资源会导致核心刚度 (Core Rigidities) , 使得企业过于关注自身资源最后丧失了市场的主动权。

在传统的市场竞争中, 企业与上下游的合作仅限于工作的承接, 但是在当今市场竞争中, 不再是单个企业之间的实力对比, 而是供应链之间实力的对比。在当今服务主导逻辑 (Service Dominate Logic) 的理念下, 企业应该重视上下游合作伙伴关系, 从传统的价值链关系变为联系更为紧密的共创价值网络, 才能提高企业的柔性和敏捷度, 增强竞争力。

在顾企关系方面, Vargo和Lurch (2008) 认为商品的价值是由企业与顾客在交互行为中提出, 并在交互中共创价值。张祥和陈荣秋 (2008) 针对企业参与市场竞争中各项关键因素之间的相互作用机制, 应用结构方程方法实证分析, 得出顾企之间交互香味中, 顾客的参与不仅可以明显提高企业柔性, 加快相应速度, 还能增强企业定制化能力以满足日益增长的顾客需求。

因此, 我们的推论2:企业的价值网络和顾企交互行为都影响着企业由掌握静态资源转化为具体的企业动态能力, 其中越是紧密的网络关系, 越高程度的顾企交互行为, 企业越是容易由掌握静态的资源转化为具体的动态能力 (见模型) 。

3、外部调节因素

由于我们的模型是建立在动态的环境中, 因此动荡的市场环境成为外部的调节变量。环境动荡描述的是由于客户偏好和技术发展变化带来的不确定性和不可预期性的一般情形。环境动荡通常有两个来源:一是市场动荡带来的市场需求, 消费者需要和竞争者策略的不可预期性;二是技术动荡带来的关于新技术突破的不确定性。

适度动态市场情况下, 企业主要依靠现有知识, 而在高速变化市场中, 主要关注于创造新知识。也就是环境动态增加了动态能力重构运作能力的优势, 但是削弱了挖掘运作能力转换为竞争优势的效率。环境变化增加了动态能力将重构新运作能力的可能性, 特别是在商业环境向全球开放的条件下。动态能力可以被视作战略期权。当机会来临时给予企业追求新方向的选择。环境越动荡, 这些期权将会更有价值。相反, 稳定的环境有助于挖掘现有静态资源的效率, 因为运作能力必然是昂贵的、需要时间的、难以逆转的资源, 能力和惯例的积累, 它们如果不停地被重构会损害到其效率和价值。

因此, 我们的推论3和推论4:环境动态性虽然降低现有静态资源的价值, 但提升了动态能力的潜在价值 (见模型) 。

二、企业长期竞争优势的模型

三、企业建议

根据我们前面的分析和模型, 我们对企业如何建立竞争优势提出如下建议:

1、提高员工的学习能力。

经常通过培训的方式, 提高员工的知识程度和学习能力, 有助于提升企业的智力资本。

2、加强上下游的合作企业关系。

通过供应链协同中的各项手段, 加强合作伙伴的关系, 并提倡企业文化的一致性, 有助于企业快速反应市场变化, 并抵御动荡的市场带来的风险。

3、鼓励一线员工与顾客的互动行为。

企业需要为员工的互动行为提供必要的硬件 (设施) 和软件 (规定) 支持, 始终了解顾客需求, 有助于企业始终把握市场的发展方向。

4、组织结构有机化。

这种有机化主要体现在组织层级的减少, 员工的权利增大, 信息可以在组织中快速的流通。一方面有机化的组织结构为企业实施顾企互动行为提供了可能性, 另一方面, 企业动态能力中要求快速响应顾客需求也需要一定的组织结构作为支撑。

摘要：当前, 企业资源基础理论 (Resource Based View) 是战略管理领域较有影响力的理论框架之一。在当今激烈的市场竞争环境中, 企业在建立竞争优势时除了需要掌握一定的静态资源, 还需要了解如何将这些资源转化为企业的动态能力 (Dynamic Capabilities) 。本文通过梳理以前学者的研究, 分析了企业静态资源和的影响因子, 并在变化的市场环境中来构建企业长期竞争优势模型。

关键词：资源基础理论,动态能力,竞争优势

参考文献

[1]Wernerfelt B.A resource‐based view of the firm[J].Strategic management journal, 2006, 5 (2) :171-180.

[2]郭跃翔, 孙晓敏.基于企业资源基础理论的价值增殖来源分析[J].价值工程, 2008, 26 (8) :41-42.

[3]Vargo S L, Lusch R F.Service-dominant logic:continuing the evolution[J].Journal of the Academy of Marketing Science, 2008, 36 (1) :1-10.

8.分析人力资源管理和企业竞争优势构建 篇八

摘要：电力行业想在激烈的竞争中立于不败之地，人力资源管理成为最有效的方法，实际上企业间的竞争是人力资源的竞争，不断完善电力企业人力资源管理，有效整合企业，需要坚持以人为本，通过人才竞争实现市场占有率、促进企业可持续发展。人才管理对于电力行业整体发展十分重要，通过有效的人力资源管理，提高企业自身竞争力，实现企业战略目标，提高企业经济效益、扩大市场竞争份额，使企业可以快速发展。

关键词：电力企业；人力资源管理；问题及对策

电力行业发展速度不断加快，智能化的发展、技术创新，使行业对于人才的要求越来越高，知识密集型行业人才是创新技术的源泉，带动行业发展，此时，更加需要高效能的人才培养，对于电力企业来说十分重要。满足市场需求，做好人力资源管理，确保企业稳定发展，才可以使企业在激烈的竞争中得到一席之地，因此，人力资源管理对对于电力企业具有深远的意义。

一、电力企业人力资源管理及意义

（一）企业人力资源管理

企业人力资源管理是一项十分广泛的学科，其自身的发展需要借助人才，通过各种科学、有效的管理方法，对企业的人员进行专业技术培训，积极发现自身存在的潜能，提高企业人才的综合素质，通过培训提高其工作能力，使企业可以充分发挥出竞争优势，实现电力企业经济利益与社会利益相结合。人力资源作为稀缺资源，具有可塑性，可以以充分调动企业其他资源，只有良好的人力资源管理，才可以使企业得到更大的收益与市场占有率。

（二）电力企业人力资源管理的意义

电力企业对于人才的需求，是企业发展过程中最重要的部分，它是企业人力资源管理的重要组成部分，通过资源管理可以使企业人才更加适合企业发展，做到人尽其用，电力企业人力资源管理水平的高低，直接影响企业市场竞争力及市场占用率，良好的人力资源管理对于电力企业来说十分重要，企业的生产经营、安全发展都与人力资源有效管理紧密相连，没有有效的管理这些都无从谈起。当前，我国电力企业面临内外竞争，如何作好人力资源管理值得思考。

1.人力资源管理可以提高电力企业的市场占有率，通过人力资源管理，将企业的人员合理调配，实现最优化管理，将合适的人才设置在最合适的位置上，有效发挥自身的潜能；

2.电力企业通过人力资源管理，实现以人为本的发展理念，实现企业经营过程中以人为中心，有效发挥人才的主观能动性及创造性，为企业带来更大的经济效益；

3.通过人力资源管理，优化电力企业的人员结构，确保企业人才结构最优化，企业在任何时间都以充足的人力资源，做为企业运营的保障，避免人才断层的情况出现。

二、电力企业人力资源管理存在的问题

（一）电力企业缺少人力资源管理人才

随着时代的发展，技术的创新，信息化的市场经济正在与国际接轨，对于电力企业来说，拥有足够的人才是其在市场竞争中取胜的关鍵，而人才短缺也是影响其市场竞争力的首要障碍，当前企业竞争是人才的竞争，电力行业更不可忽视。鉴于电力行业是技术密集型企业，对于专业技术人员的要求更高，行业特殊性要求技术人员懂得新颖的技术，同时，更加需要关注安全，因此，大量的专业性人才成为企业经营、管理的关键。从当前我国电力企业工作人员的统计来说，人力资源管理人员的专业知识产权层次与工作要求相距甚远，足够了解电力行业的人员匮乏，管理上缺少前瞻性，专业素质薄弱。传统观念对于企业管理存在重大影响，实际管理工作中一直沿用传统人力资源管理理念，根本没有将以人为本的管理理念融入企业人力资源管理中，缺少对人才知识更新的培训、缺少必备的管理技能，企业发展过程没有明确的战略目标，致使我国电力企业人力资源管理跟不上企业发展的脚步，从而阻碍了电力企业的发展。

（二）电力企业人力资源管理机制不够完善

受外来知识抵触现象的影响，电力企业长期处于垄断地位，与其他行业不同，其存在健全的管理体制，但是由于传统模式的影响，人力资源管理在电力企业的运行中很不灵活，不能满足社会主义现代化建设及市场经济运营的需求。电力企业的人事部门并不能合理运用科学的人力资源管理，使企业运用过程中，部门间的分工不明、责任不清，部门之间的协调并不是很顺畅，企业的信息不能有效的在各部门间共享，并且许多电力企业的人事部门还身兼数职，影响人力资源的细化工作，影响电力企业人力资源管理的全面实施及实施效果。

（三）人力资源管理的激励机制不完善

电力企业缺乏有效的绩效激励机制，企业员工的绩效考核并没有与员工的工资、薪金挂钩，许多电力企业还停留在奖励证书、发放称号等传统奖励层面上，根本不能调动员工的积极性、主动性，更难发掘其自身的潜能。另外，电力企业员工没有晋升机会，缺少必要的竞争机会，致使工作中出现工作业绩与职位不相称的情况，使员工没有工作热情；另外，电力企业没有评估机制，企业管理者对于人力资源状况并不了解，难以对企业人力资源合理规划，企业运营过程不能有效实现最优化资源配置，使企业不能发挥最佳的经济效益。

三、电力企业人力资源管理问题的解决措施

（一）拓展人员招聘渠道

适应市场竞争环境需要，广泛招纳各种人才，使其在电力企业大显神通，根据自身的需求，吸引更高素质的人才，不断拓展用人渠道，使人才成为企业在竞争中发展的方式。拓展形式如：在企业内部招贤纳士，合理任用电力企业内部有能力、有经验的人才，调动人才的积极性，即实现了资源有效利用，又为企业拓展了招聘渠道，同时也为企业节约了培训费用，内部员工通过聘用制实现了自身的价值，避免了不必要的资源外流；在校园内招聘也是电力企业扩展用人渠道之一，大量的专业人才进入企业，降低了社会的就业压力，同时企业也得到了潜在的专业人员；电力企业还可以利用网络信息，宣传企业职位信息，层层筛选，选中精通业务的人才。

（二）实现弹性人才资源管理

电力企业的人才管理模式受到垄断企业思维影响，存在一定的缺陷，随着社会进步，电力企业为了满足社会发展需求，需要接受新的思维方式，更好的激发人才的主观创造性，打破员工心中铁饭碗的思想，增加员工的危机意识，使管理者、员工都可以充分发挥出自身的潜能，为企业创造更大的价值；对于企业内部存在消极怠工的员工，给予批评与教育，确保正能量在电力企业运行，促进企业可以健康有序的发展。

（三）完善电力企业人力资源激励机制

在电力企业建立长效激励机制，使企业员工的工资、薪金与企业员工的利益紧密相连，除传统的精神奖励外，还需要设置相应的物质奖励，带动企业员工的积极性、主动性及创造性；坚持竞争上岗制，实现奖优罚劣，构建完善的晋升途径，保证电力企业员工的工作业绩与其所在职位相对应，使员工工作在公平的竞争环境中；完善人力资源评估制度，定期对企业人力资源现状进行评定，对出现的问题及时调整，保证其发挥出应有的效果。

综上所述，随着社会经济不断发展，人力资源管理成为专业性、系统性及强的工作，它使电力企业从内部发展，向管理理念改变，这种形式下，传统人力资源管理已经不能满足电力企业经营发展需求，需要从实际出发，适时调整管理模式，对管理中存在的不足及时纠正，根据新时期发展战略目标，组建合理的人力资源管理模式，瞄准行业发展趋势来定位企业员工的职业发展规划，努力提高企业市场竞争力，使企业充分发挥人力优势，不断完善激励机制，使人才发挥最佳的效益，推动电力企业长期可持续发展。（作者单位：辽宁省电力有限公司北辰新汇酒店分公司）

参考文献：

[1]陈浩当.代电力企业人力资源管理而临的挑战与发展[J].人才资源开发，2011（8）： 1-2.

9.分析人力资源管理和企业竞争优势构建 篇九

人力资源管理论文

（国家职业资格二级)

论文题目：中小型企业人力资源管理宣导体系的构建

姓名：杨衍华

身份证号：***69

4准考证号：

所在省市：北京

所在单位：新北洋世纪公司

中小型企业人力资源管理宣导体系的构建

杨衍华（作者）

[摘要]本文从如何更好地开展人力资源管理工作的视角出发，围绕“人力资源管理宣导”这根主线，分别阐述了中小型企业人力资源管理现状，宣导体系构建目的意义、原则、步骤以及构建过程中应注意的问题，从而清晰地将人力资源管理宣导体系勾画出来。

[关键词] 宣导构建原则目的沟通

[正文]

当今中国，经济高速发展，在这发展过程中，企业是尤为重要的经济体，而支撑企业发展和壮大的核心力量，就是人才资源。美国管理大师德鲁克对此认为：“所谓企业管理最终就是人力管理；人力管理就是企业管理的代名词。”随着人类社会不断向前发展，人力资源管理也从无到有，在企业管理中的地位也越来越突出。然而，现实的企业管理中，尤其是一些刚刚发展起来的中小型企业，对人力资源管理却重视不够，究其原因是多方面的，这里仅对企业人力资源管理宣导存在的问题及宣导体系的构建做一分析。

一、中小型企业人力资源管理现状。

目前，我国中小型企业人力资源管理主要存在以下几个问题：

1、企业对人力资源管理重视程度不够。

近几年，“以人为本”“重视人力资源管理”已经成为一些企业老总的口头禅，但实际上企业中的人力资源经理们经常可以发现，在老总的日程表上，在公司的各项工作安排上，市场、销售、研发、生产等方面的工作总是排在最重要的位置，而人力资源管理则排在不那么重要的位置。无论是企业的高层，还是中层，甚至基层人员都认为，人力资源部可有可无，行政人员便可以取而代之。

2、人力资源部基础建设还不完善。

对于中国企业来说，人力资源可以说还是一个新兴名词，人力资源部也是最近几年才新起的，甚至有部分企业还没有重视人力资源部的建

立。即使有一些公司成立了人力资源部，所承担的主要工作还是传统人事部门的工作，仅限于员工的薪酬与福利，奖惩与升迁、档案管理等方面，这就是使得人力资源部很难发挥发挥应有的作用。

3、战略人力资源管理体系的建立尚处于初期阶段。

人力资源管理要想发挥作用，必须和企业战略结合起来，建立战略人力资源管理系统。但是，目前国内大部分企业尚未形成一套完整的战略人力资源管理思想和管理模式，尚未真正实现从传统的人事管理向战略人力资源管理的转变。而对于资源相对较少的中小型企业，就更无从谈起。

4、中小型企业资金相对较少、市场地位低下。

在激烈的市场竞争中多处于被支配地位，这都制约着人力资源管理发展。中小型企业的这种弱态客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，更重要的是中小型企业为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业较小，不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。

5、中小型企业的约束机制和工作环境。

在中小型企业，对于高层管理者的约束不够，不能保证其权力的合理运用，没有约束力的权力必然会导致一些如越级指挥、多头领导、权限过大等问题。一些管理者的法制观念淡薄，容易产生腐败现象，尤其是一些独资企业，“近亲”繁衍严重，内部关系复杂，许多工作推动阻力较大，这些都会导致企业中的员工对领导者、对企业本身的失望，而选择离开。

6、人力资源管理宣导工作做得粗浅。

当前，许多中小型企业人力资源管理都存在各项工作无法达到预期的现象，例如企业要推行绩效考核，人力资源部进行简单培训，然后就开始推广。这样草率实施的后果便是，高层勉强支持、中层疲于应付，基层消极接受。常常推行几个月，绩效考核便成了形式主义。是什么导致的？是绩效考核指标做得不好？还是其他？其实深入地分析便知，最主要的就是宣导工作做得太粗浅，未顾及到各层人员的接受能力、接受程度，致使理解不正确，执行起来大打折扣。绩效考核涉及每个人的切身利益，必须让全体员工参与其中，尤其是考核指标的制订和绩效沟通

一定要让各级员工明白，绩效考核是让员工提高绩效、企业提高利润为最终目标。而不是为惩罚员工，扣发奖金。所以，人力资源部在做一项改革时，宣导工作做得如何，就直接影响工作的效果。而如何宣导，如何建立宣导体系就摆在我们的面前。

二、建立企业人力资源管理宣导体系的目的及意义。

对于如今的中国企业来说，人力资源管理的各项工作就象是一场革命，必须去其糟粕，扬其精华。既然是革命，阻力就会很多，有来自高层的，有来自中层的，也有来自基层的，人力资源管理工作者必须经过风雨，才能见彩虹。另外，人力资源管理是企业核心竞争力的关键，所以，企业人力资源管理的规范化是必然趋势，而建立一套使人力资源管理规范运行的宣导体系就更加迫切。

企业人力资源管理宣导体系的建立有利于人力资源各项工作的顺利开展；有利于企业战略目标的贯彻落实；有利于企业上下同心协力、勇往直前；有利于员工与企业矛盾的化解；有利于和谐工作氛围的形成；更有利于企业文化的不断沉淀和升华。

企业人力资源管理宣导体系建立的意义在于可以推动解决人为设置障碍的问题；解决员工工作思想顾虑的问题；解决执行力不强的问题；解决员工与企业目标不统一的问题。

三、企业人力资源管理宣导体系的构建原则。

1、整合资源、发挥资源原则。

根据企业自身资源，充分利用培训、会议、网站、宣传栏、手机短信、单独面谈、交流与分享会、座谈会、员工手册、文化活动、比赛、内部刊物等平台，经常向员工传递一些本企业人力资源管理思想信息，以达到潜移默化的作用。

2、人是企业第一资源原则。

企业以人为本，以人发展与企业发展为目的，尊重员工、发展员工，处处为员工着想，处处为员工排忧解难，以达到“今天我以企业为荣，明天企业以我为荣”、“我是企业主人，我愿意为企业付出青春”。

3、集思广义，全员参与原则。

为使企业人力资源管理能得到全体员工的一致认可，就必须听取员工意见，并让其亲身参与到宣导体系的构建中来。从他们亲身的体会，从下而上的宣传企业的人力资源管理理念、思想，以自己的行动实践企业人力资源管理理念，从而达到一传十，十传百的宣导效果。

4、节约成本，突出特色原则。

每个企业都有自身特点，无论是内部管理、还是市场业务，都有一定的存在合理性，构建体系一定要从节约开支出发，创造出符合自身品牌的宣导体系。

四、构建企业人力资源管理宣导体系的步骤。

第1步：获得高层绝对的支持，为开展人力资源管理宣导工作打下基础。首先，借工作之机，深入各个部门进行调查研究，全方位掌握企业情况。其次与高层领导零距离沟通宣导体系建立的必要性，并听听他们的想法、他们的管理精髓，通过参加相关培训，让领导与相关人力资源专家或专业培训师沟通交流，转变思想，提高认识，并获得其绝对的支持和信任。并督促高层与中层零距离沟通人力资源管理的重要性和必要性。

第2步：博得中层信任，促使全力宣传人力资源各项工作。

首先借用一些外出听课的机会，带领中层干部参与人力资源管理理念、思想、模式的学习活动。其次与各部门主管进行深入沟通，了解企业当前各部门对人力资源管理思想的认识和看法，以及部门员工管理存在的问题，听取意见，交流看法。以博得中层信任，使其全力配合、宣导企业人力资源管理理念、思想，并以身作则，成为部门践行其理念的第一人。

第3步：掌握基层需求，有针对性地宣导企业人力资源各项工作。

开展一次全方面的人力资源管理问卷调查，调查的内容有企业培训满意度、培训需求、员工关系是否和谐、绩效考核满意度、职业规划情况、企业制度掌握情况、薪资待遇满意度等。其目的是通过调查，掌握基层员工对人力资源管理存在的问题、期望、需求，然后结合马斯洛五个需求理论，有针对性地开展人力资源的宣导工作。宣导工作可以全体开会的形式、或部门员工专题座谈的形式，或者其他形式，以做到有的放矢。

第4步：整合资源，搭建宣导平台。

目前，中小型企业可利用的宣导平台，一般有公司网站（新闻、专

题、员工论坛等）、手机短信、企业邮箱、宣传栏、培训、活动、会议、相关文件等。通过这些平台整体的、立体的运转开来，就会形成一个强大的合力，有力地推动人力资源管理各项工作的开展。

第5步：制度保障、培训做起，体系形成。

首先建立企业人力资源管理奖惩制度（非人力资源部），为体系健康发展提供强有力的推动作用。如，公司可设立季度或年度绩效考核先进部门，专门奖励绩效考核工作做得较优秀的部门；又可以设立伯乐奖，奖励为公司推荐人才的员工；另外，对于绩效考核工作做得较差的部门，公司应做相应惩罚。其次从培训做起，通过几次培训，包括中层干部的培训、骨干的培训、部门内部培训，专题培训，使全体人员对人力资源管理有较深的理解。然后，通过宣传平台整体的、立体的运转，不断总结完善，当人力资源管理各项工作都可以顺利开展时，宣导体系便真正的形成了。

五、构建企业人力资源管理宣导体系应注意的问题。

1、切勿操之过急，应持之以恒。

由于在宣导体系建立过程中，需要与高层、中层、甚至于基层进行不断沟通，改变他们以往的观念，需要一个长期的过程，不是一两个月就能做到的，所以人力资源工作者切勿操之过急，应持之以恒。

2、宣导体系的构建不能做为主要工作来抓。

因宣导体系是为人力资源各模块工作服务的，是附属在各项人力资源工作上，各项工作做得好坏又直接影响它的形成。而体系形成又是一个漫长的过程，需要慢工出细活，更需要在做各项人力资源工作中不断探索。若把宣导体系独立出来，不仅达不到目的，更影响其他工作的开展，所以没有必要性。

3、人力资源管理宣导体系建立切勿脱离企业实际。

从企业整体来看，无论财务管理、行政管理、营销管理、生产管理，还是人力资源管理，都必须服务于整个企业的根本利益，服务于企业发展。所以，切勿脱离企业实际情况构建宣导体系。

【参考文献】

（1）周云璧，我国中小企业人力资源现状与存在的问题，职业技术教育 2001。

（2）马斯洛，《马斯洛人性管理经典》，北京工业大学出版社，2002。

10.分析人力资源管理和企业竞争优势构建 篇十

摘 要：一个科学、有效且切合实际的人力资源管理体系，是决定企业人力资源管理品质的关键。在新的形势下，构建有自身特色的企业人力资源管理体系非常重要，也势在必行。

关键词：科学、人力资源管理体系

随着知识经济与人本管理时代的到来，人力资源无疑成为了企业单位的核心资源，人力资源的开发和管理状况直接影响着各项职能的履行成效。人力资源管理工作是一项系统的工作，现代化的人力资源管理包括合理的组织架构、完善的职位体系、培训开发体系、职业生涯规划、绩效管理体系、薪酬管理体系、人力资源管理信息化系统及企业文化等。在企业中，是否有一个科学、有效且切合实际的人力资源管理体系，是决定企业人力资源管理品质的关键。

宣钢是具有九十多年历史的国有企业。二十世纪以来，公司致力于“做大做精做强”的战略目标，并且也取得了一定的显著成效，但依然存在很多阻碍宣钢进一步发展的重要因素。在这种形势下，如何根据公司的战略目标制定相应的人力资源战略规划，如何适时调整做好人力资源管理工作的继承与发展?当这一严峻的课题摆在面前，我们认为作为企业的人力资源者，必须有一个系统的思路，才有助于正确的评价、引导和规范人力资源相关部门和全体成员的行为。

基于这样的思考，我们建立健全企业人力资源管理体系的第一步，首先应该从加强基层单位的战斗力入手，并且在提高基层单位管理能力的同时，重点加强和提高公司的管控能力。有了这样的一个准确定位，就可以完善人力资源管理工作的指导思想、思路、制度、措施、办法和符合公司人才开发工作实际的人力资源管理体系：

一是理念:即我们的指导思想。就是人力资源部要坚持并践行公司“唯才是用、搭建平台、建立新型团队”的人才观，为各类人才的成长、发展，提供和创造更多的机会。

二是制度：即完善各项规章制度,比如聘用制度、薪酬制度、培训制度、评优制度等。

三是层次：即人才开发与培养的层次。要有计划、有步骤、有重点地对新入厂职工、关键岗位、管理人员、中层领导进行培训，实施，建立梯队人才队伍，保证人才队伍建设的有效性。

1.完善新入厂职工的职业发展规划的设计和实施，帮助他们制定既符合自身特点，又符合企业实际的职业规划，同时新入厂职工坚持签订师徒协议制。

2.加强对关键岗位和管理人员的职业技能鉴定、技师、职称的管理与提高，使他们在工作中不断进步，提升自身的能力，在工资待遇、个人荣誉方面得到实惠和褒奖。有助于培养青年人才的平台，即给位子、挑担子。

3.加强对骨干职工和中层领导的职务晋升与薪酬晋升机制，真正让有能力愿干事、能干事的职工在薪酬和职务方面获得企业回报和认可，在成就个人同时也为企业留住人才，留住人心。

四是流程。选(选苗子)、用(人事相宜)、育(培训培养)、留(留人、留心)。要想从制度上、机制上保证人才队伍建设的有效性，须在选、用、育、留的各流程关键环节，规范相关制度的操作流程。选人，要在招聘制度中提高门槛，我们由过去的招聘大专、中专毕业生，变为现在以招聘本科生和研究生，以改善人才队伍在学历结构和高级工程师少的不合理状况。用人，要通过职业规划设计和见习期甄选有潜质的准人才，根据专业、性格特质、特长，安排合适的人做适合他的工作岗位，减少资源浪费。同时坚持竞争上岗、优胜劣汰的用工制度。育人，在加大培训力度和资源投入的同时，要在培训的层次、内容、方式要有新的不断的突破。层次上，要着眼于企业未来发展所需人才，内容上，不仅限于产品质量和管理技能的提高，更要在提升管理质量和品质上提升。方法上不仅限讲座、看碟，要以公司个案研讨、观摩、视频会议、网络信息发布，以增强培训方法和培训效果。留人，不仅靠薪酬激励来留人，更要以情留人，既要留住人，又要留住人心，给职工以轻松愉悦、快乐的心境、才能使职工在艰苦环境饯行高效、健康、快乐的理念。

五是标准。是我们对人力资源管理效果的评价标准。一是满意度，通过填表问卷调查、评价、交流沟通、个性发展、公司发展战略等，用来评价人才的归属感与成就感;二是人才的数量与质量，这是用来评价人力资源开发、人才队伍建设状况能否满足企业规模发展与企业长期发展的要求。一方面衡量人才数量是否满足需求，另一方面是对人才队伍结构整体技术、能力和综合素质评价。

六是目标。就是人才资源开发工作或者说人力资源管理的终极目的，实现人才的价值与企业价值和个人的发展与企业发展的一致性，达到双赢和多赢。

人力资源理论体系的整理是一项重要的工作。有了清淅与完整的人力资源管理理论体系，我们就有了一个明确的指导思想。我们公司每一位人力资源工作人员，上至总部，下至基层兼职劳资人员，对自己的工作在整个人力资源管理体系中的地位与意义了然在心，不再认为是做好一件事，或一项具体的工作那么简单。

为了全面贯彻落实建立一个强大的人力资源管理体系，我们知道除了要有一个切合实际的战略指导思想，还需要扎实的.人力资源基础工作和一个优秀的人力资源管理团队作为支撑，因此我们首先应该抓基础工作——劳动人事管理标准化、规范化、制度化。即加大对公司各基层单位的劳动人事基础资料的检查考核与指导。检查考核的主要内容是各基层单位的管理制度、人员资料、考勤资料、培训资料及应建立的各类台帐等基础资料所涉及的内容。在进行检查考核之前，设计好检查考核打分表，并对每一项应填写的内容设计相应的参考分值，作为劳资人员年终考核的一项内容。同时，在检查考核工作之后，我们还应该对基层单位劳动人事基础资料存在的问题专项进行培训，以促进劳动人事工作人员的基础资料工作的完善，为公司做大做强夯实基础的管理工作。

其次我们要做好专业培训，提高业务能力。比如开展劳资人员培训工作，从我公司全部基层劳动人事管理人员做起，加强自身业务能力学习，给基层劳资人员得到锻炼和成长的机会。培训的内容从意识、能力、专业等几个方面进行，不仅可以丰富他们的业务知识，还可以开拓他们的思维，提高他们的责任意识，对今后人力资源部工作的有序、高效的开展有着切合实际的指导意义，为打造优秀的人力资源团队奠定基础。

最后是增强服务意识，建立人力资源工作人员深入基层、服务基层的作风，及时了解需要协调、沟通处理的人事问题，配合基层做好基础资料工作。同时基层劳资人员要为职工做好服务。通过这些措施，我们将基层劳资业务和公司人力资源部的工作融合成一个有机的整体，真正做到扎扎实实为职工、为公司解决实际问题。

人力资源工作是十分繁杂的系统工程，我们在抓好人力资源体系建立与相关管理人员队伍建设的同时，我们也认识到企业人力资源管理系统建设涉及到企业内部每一项工作及每一个岗位，是一项全员参与的工作，虽然理论上看人力资源管理是我们部门的工作，但在实际的操作过程中单靠人力资源部这一个部门是不可能完成好这项工作的。人力资源管理部门在进行工作分析、岗位职责分析等基础工作时，必须得到来自各层面职工的支持与协助。只有建立在这样一种基础上的人力资源管理体系才可能是科学、合理、可行的。

11.人力资源管理与企业核心竞争力 篇十一

关键词：企业核心竞争力；人才；人力资源管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2014）09-0150-01

一、人力资源管理的概念

人力资源管理是人类的发展过程中应运而生的，在现代观念里指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。

狭义讲，就是企业对通过招聘、甄选得来，为企业服务的所有人员的综合管理。所包含的方面一般包括培训、报酬、晋升、辞退等。好的人力资源管理可以为公司甄选出适合每个岗位的最佳人选，配置出合理薪酬，不至于导致人才流失，而不好的人力资源管理，可能出现诸多问题，如晋升问题，薪酬问题，才不及位等不良现象，这些对于企业的自身发展和荣誉极为不利。

所以人力资源的管理，还包括对企业其所有的人力资源进行合理有效开发配置、充分利用和科学管理的制度、程序或者方法。

二、人力资源在企业管理中所起到的作用

竞争无处不在，国与国之间竞争的是综合国力，企业与企业之间竞争的是经济实力；无论是综合国力还是经济实力的竞争归根结底是人力资源的竞争，这已经得到了人们的共识。

普拉哈德和哈默对企业核心竞争力的定义，是指企业内部一组技术和知识的组合，是企业的各种独特能力的集合。因此核心竞争力可以说是企业能力的网络结构图，而这张网络的能力的大小取决于各网络节点上的人力资源的能力。也就是说，人是企业核心竞争力的载体。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。

综上所述，我们可以说，企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理，企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。

三、提高企业核心竞争力的方法

要想提高企业的核心竞争力，首要任务是提高人力资源管理的能力。需要从以下几点提升：

1.改变传统观念，树立人力资源的战略地位

设置专门人员。

设置专职的人力资源部门， 明确其在公司的战略地位，明确其职责与功能，提升到决策层面，完善公司组织架构

（2）发挥人力资源部门的作用。

人力资源管理的作用要发挥到位，赋予其招聘、培训、计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能。

（3）加强人力资源规划的工作。人力资源管理是一个长期的工作，并不是能够一蹴而就的，需要设置一个长远的计划，按照计划执行，在遇到特殊情况时，可以加以改进，以促进更好地适应当时的具体发展。

2.从专业层面提升人力资源管理的水平。

（1）加强培训。

对公司人力资源管理部门进行培训，鼓励相关负责人进行深造，多向其他公司学习，不断提高本公司人力资源管理的水平，

（2）人力资源管理还在于营造自己公司的企业文化。

所以，人资源部门应该是一个有着多元化发散思维的部门，其部门负责人的心胸，眼界尤为重要。

（3）人力资源的规划技术。

包括合理的设计岗位技术，客观分析技术，专业的评价技术，引入线性和回归分析、现代工效学急工业工程技术等。

（4）正确选择、培训人才的技术。

分别通过笔试、面试技术、心理测验技术、情景模拟技术、评价中心技术、系统仿真技术及现代考核技术等，准确客观的评价出人才的知识技能、个性、职业适应性等，发掘出企业所需的各类人才，科学合理的配置人才。

（5）专业的考评技术。

根据不同的岗位需求制定不同的考评方式。

（6）薪酬设计技术。

薪酬设计的合理性，在人力资源管理中起着很大的作用，好的设计应该是既可以提高员工的积极性，又可以提高企业的竞争力。要做到对外具有竞争性，对内具有公平性，对员工有激励性，对企业有成本的控制性。

综上所述，一个优秀的企业，必须拥有一套属于自己，适合自己，服务于自己的人力资源管理系统，必须有一套独特的企业文化，企业文化是一个企业的灵魂，是全部员工为之奋斗的共同目标，因此，它在一个企业中起着指导并引导的作用，以企业文化指导人力资源管理，才是企业可持续发展的动力根本所在。

未来经济社会的竞争是人才的竞争，之于企业，是人力资源的竞争，只有合理有效的安排好人才，合理利用人才的主观能动性，做到人尽其才，才可以使企业稳步，高速的运转，才可以使企业立于不败之地。所以，人力资源管理与企业的荣兴息息相关，在企业核心竞争力中起着主导的作用。

参考文献：

[1]孙少博，张体勤.组织文化对组织效能影响的实证研究——以G银行济南支行为例[J].山东社会科学.2012（01）。

[2]于庆生.最佳人力资源管理实践对组织绩效的影响[J].经济视角（中旬）.2011（08）。

12.分析人力资源管理和企业竞争优势构建 篇十二

一、我国医疗企业人力资源管理的现状及存在的问题

1. 缺乏专业化的人力资源管理

大部分医疗企业人力资源管理缺乏专业化, 管理者大多是从各个业务部门提拔出来, 虽然拥有较强的医学专业技术, 但却只能应付一般事务性和作业性的工作, 在人力资源管理方面主要是经验管理, 对管理的科学理论和技术的学习和使用不够重视, 如针对临床、行政或后勤等不同岗位未进行系统分析和明确其具体的任务、职责、完成标准及素质要求。

2. 人员流通不畅

由于相应制度的不配套, 人员横向、纵向流通不畅, 要想淘汰人员要受到多方限制, 造成医疗企业编制紧张, 急需的专业技术人才难以引进。在人事制度改革中自主招聘、择优录用仍是难点, 公开、公平原则无法严格实施, 一般人员被重复引进, 造成高技术人才和管理人才的缺乏, 严重影响医疗企业的人才成长。

3. 没有建立科学的绩效考评体系

当前, 多数医疗企业的考评只是形式上的, 不考虑具体岗位特点而使用统一的考核标准, 考核内容 (包括品德、能力等) 也很笼统, 无法反映不同岗位的不同人员的业绩贡献。专业技术考评单纯以工龄、资历、等级及发表论文数量为评选条件, 而不是实际工作能力、专业技术水平、工作业绩等方面, 不公的评选结果不能激发员工的积极性, 更不利于人才的成长和引进[2]。此外, 考核结果不能对工资和晋升产生直接干预, 达不到考核的目的和预期的效果。

4. 管理观念落后

在管理观念方面, 以事为中心, 重事不重人, 对于人才只看重拥有, 不懂得开发和使用;观念比较保守, 强调继承的东西多于强调发展和创新。

二、完善我国医疗企业人力资源管理的相关对策

1. 建立合理的薪酬体系

薪酬是激励员工积极性与创造性的非常重要的手段, 也是医疗企业进行人力资源管理的重要组成部分。在薪酬分配时, 要考虑不同岗位的责任大小、工作量的大小、技术劳动的复杂及承担风险的程度等因素, 即以岗定薪, 优劳优酬, 按劳定酬, 拉开分配档次, 向优秀人才和重要岗位倾斜。建立在科学的工作分析和评价以及绩效考核等基础之上的薪酬设计以及水平才能做到公正与公平, 从根本上打破过去的“平均主义分配方法”。

2. 完善选人用人制度

医疗企业人力资源管理的重中之重就是选人用人。在选人用人时, 建立新型用人机制, 按需设岗, 敢于向社会公开招聘, 一个岗位多人应聘, 平等竞争, 择优聘用, 做好工作分析和岗位评价, 使合适的人在合适的岗位上。坚持“严格考核, 合同管理”和“效率优先, 兼顾公平”的用人原则, 做到职务和薪酬能高能低, 并废除固定用人制和职务终身制。

3. 完善绩效考评体系

医疗企业的绩效考评可以以符合实际情况的目标责任书 (包括医疗企业的经济总体目标及发展规划) 为基础来制定, 最终要服务于医疗企业的总体发展规划。符合医疗企业特色的相对完善的考核评估体系需要一定的考评标准, 科学的考评方法, 严谨的考评程序。对临床医技、行政管理不同岗位的考核标准要分类细化。例如针对临床医技科室人员的考核要将收治病人数、平均住院日、月出院人数、药费比例、病床利用率、医疗纠纷、科研水平、带教状况等纳入考核要素。此外, 为了得到有效的反馈, 及时做好反馈沟通工作, 使被考核者知道自己取得了何种进步, 在哪些方面还存在不足, 应开展与员工的绩效面谈, 并将考核结果向所有被考核者公开。通过在医疗企业内部建立起科学、完善的考评机制, 提升医疗企业业务水平、管理水平, 调动员工的积极性。

4. 强调“以人为本”

传统的人事管理对员工管的多, 尊重和关心不够。应该加强员工的主体意识, 明确他们的主体地位, 消除管理者与被管理者之间的矛盾。随着“以人为本”思想不断深入人心, 尊重和关心人才、依靠人才并发展人才, 实现人性化管理以满足人性需要, 调动员工的积极性和创造性, 尽可能实现人才资源的最佳调配。

5. 完善人力资源规划

根据员工的不同发展阶段和个人特点, 对岗位选择、职位晋升和才能发挥做出规划与设计, 为每一位员工提供良好的个人发展空间, 帮助其实现职业目标, 让他们获得事业上的成功与发展。这样, 员工也会朝着医疗企业共同的目标努力, 医疗企业只有为员工作长远规划, 员工才能为医疗企业作长远考虑。

摘要：通过分析我国医疗企业的传统人力资源管理在薪酬分配制度、人员流动、绩效考评、管理方式等多方面存在的问题, 探讨目前医疗企业人力资源管理改革的重点与难点。

关键词：医疗企业,人力资源管理,现状,改革

参考文献

[1]陶代兰.公立医院人力资源管理的现状及对策[J].管理与教育, 2007年8月第4卷第23期[1]陶代兰.公立医院人力资源管理的现状及对策[J].管理与教育, 2007年8月第4卷第23期

[2]魏文娟.医院人事管理向人力资源管理的转变[J].现代医院管理, 2006年3月第1期总第11期[2]魏文娟.医院人事管理向人力资源管理的转变[J].现代医院管理, 2006年3月第1期总第11期

[3]李燕.医院人力资源管理现状研究[J].当代经济.2009年4月 (下) [3]李燕.医院人力资源管理现状研究[J].当代经济.2009年4月 (下)

13.分析人力资源管理和企业竞争优势构建 篇十三

二、电力企业人力资源工作的重要性

在市场经济时代的背景下,人力资源的管理战略已经成为了电力企业的职能战略的重要内容。现阶段,企业间的竞争,归根结底就是人才的竞争,而在电力企业中直接作用于管理的部门,就是人力资源管理部门,所以,为了适应现代社会以及市场经济发展的需要,电力企业就必须要完善其人力资源管理制度,在真正意义上实现企业的现代化。另外,实施有效的人力资源的管理是电力企业得以不断发展的基本保证,所以就要发挥人力资源的职能,采取有效的措施提高员工的工作效率,协调各部门之间的关系,避免电力企业人才流失现象的出现。最重要的是,企业的主体是员工,电力企业的发展离不开员工团体的协作。因此,要完善电力企业的人力资源管理机制是电力企业得以发展的立足点。

三、电力企业人力资源开发与管理中存在的问题

1.人力资源的开发与管理认识上的不足

目前,大多数的电力企业在观念上还是比较落后的,上到企业的管理者,下到企业的员工对于人力资源开发与管理的理念在认识存在不足。企业的管理者没有认识到人力资源的开发与管理对电力企业发展的重要意义,认为人力资源的开发与管理和传统的人力资源管理工作没有区别,并且将盈利作为企业发展的目标。所以,造成了电力企业的人力资源的开发与管理在很多方面存在问题,因此,就要求管理者从根本上将电力企业的人力资源的管理与开发工作重视起来,只有这样才可以形成企业自己的文化。

2.人力资源的开发与管理制度上的缺陷

要想使得人力资源开发与管理工作顺利的进行,就必须要建立健全的管理机制,实现对企业员工有效的管理,以此来实现企业最大化的经济效益。目前,我国大多数的电力企业在员工的评价制度、绩效考核制度以及激励制度上存在很多的不合理之处,现代社会中,只有在精神和物质的双重的鼓励之下,才会不断的激发员工的潜力,提高企业生产的效率,才可以使得电力企业的人力资源发挥其巨大的潜力。另外,在电力企业人力资源的开发与管理制度上,在评价的过程中,存在着评价标准单

一、管理混乱等问题,阻碍了电力企业的发展。

3.人力资源的开发与管理人员素质有限

在电力企业的内部,缺少专门的人力资源开发与管理的工作人员,而处于工作岗位上的工作人员要么是缺乏专业知识、要么是工作能力不足,导致企业的管理水平低下,人力资源的潜力得不到充分发挥,影响了人力资源的开发,没有将人力资源的优势发挥出来,造成优秀员工的流失。

四、提高电力企业人力资源开发与管理的对策

1.树立以人为本的现代管理思想

在电力企业的人力资源管理与开发的工作中,首先就要树立以人为本的管理思想,满足人才的全面发展。管理人员要深刻的了解现代的人力资源的开发是强调以人为中心的,所以企业的管理者要时刻关心员工的成长。保障员工的权益,满足员工的发展。形成以人为本的、全面协调可持续发展的重要理念。

2.建立健全的人力资源开发与管理机制

在电力企业的人力资源管理与开发的工作中,要不断的完善人才的选拔与应聘制度,激励机制等人力资源开发与管理的机制,改善员工的工作环境,提升企业的人文气息,通过激励制度不断提高员工的工作效率,进而提高企业的凝聚力,为企业创造更多的经济效益。另外,企业也要充分的考虑到有用的意见,鼓励员工为企业的管理提出自己的宝贵意见,使得企业的人力资源的开发与管理工作在真正意义上做到公平与公正。

3.提高人力资源开发与管理工作人员的素质

在电力企业的人力资源管理与开发的工作中,还要对电力企业的人力资源管理与开发的工作人员进行定期的培训,增强他们的专业知识与专业应变能力,为他们的发展提供充分空间,同时,电力企业还要培养一批专业技术人才和高级技能的人才,为企业的发展创造源源不断的经济效益。

五、结论

14.企业竞争中的战略成本管理分析 篇十四

“战略”原为军事术语，指对战争进行分析之后做出的全局性筹划和指导。这里指随着经济的发展，市场范围的扩大和竞争的日趋白热化，企业为了谋求长期发展而预测和把握企业发展布局的整体性筹划以便来规划企业发展的步骤和方向。其特点为：(1)本质上处理企业与外部环境的关系，协调企业与内部资源的运用以适应外部环境或改变外部环境以提高企业资源利用效率;(2)是对企业未来活动的长期规划;(3)充分分析和了解企业内、外部环境。(4)对企业的生存与发展上具有重要的决定作用。而在当前的激烈市场竞争中，我们如何才能更好的实施此新型的战略管理模式，我认为应该很好的注意以下几点：

1.充分了解对手的实力，了解他们的生产过程和战略发展政策等。企业作为社会的经济实体，最终的服务对象是社会中的人即所谓的顾客，因此，在当前的买方市场上，企业制胜的竞争性战略关键应该是能够为顾客创造价值，即企业能够以持续赢利的成本来吸引顾客购买自己的产品。而由于激烈的市场竞争，在同一行业里面拥有众多的生产企业以及生产替代品的相关企业，这就促使企业在竞争中不但要考虑自身的情况同时也需对竞争对手了如指掌，做到知己知彼，从而了解对手与己的产品差别及其原因，以便可以能够明确机遇和挑战，并可以有针对性地改进企业业绩，以便解决好纳什均衡理论现象，作出正确的战略决策，从而在市场中处于有利的地位。

那么在了解对方时，我们如何才能进行有效的分析呢?成本标杆分析法就为我们提供了一种有效的手段方法。它通过将企业的业绩与业已存在的最佳业绩进行对比，以求不断改善企业的活动、提高企业业绩。至于在选择竞争对手方面，因不同的情况应选择不同的竞争对手。当然在了解中，竞争对手的成本情况是重中之重，需要企业充分的重视。当代的市场中，价格仍是大多数顾客最看重的因素之一。那么企业在了解对方的成本时，可以运闲先进的价值链和成本动因来分析，通过分析了解对手的生产，并将其与自身的成本加以比较，这样会更加清楚地找出双方存在的差距，并进行相应的产品技术的改进等。

2.正确选择企业的战略方向。企业间的竞争从根本上说是企业为顾客创造价值能力间的竞争，而通过对价值链、顾客价值的分析，其竞争制胜大概分为三大战略：成本领先、差异化和集中化战略。而成本领先战略是这三种战略中最基本的战略，它的核心是企业通过利用一切方式和手段来降低企业的成本，成为市场竞争中的成本最低者，即企业通过低成本作为竞争的手段来获取竞争优势，差异化战略要求企业选择“人无我独有‘的经营战略，力求在产品或服务的个性上独树一帜，以此来吸引消费者，增强企业的产品竞争力。而集中化战略是使得产品服务于某一特定的细分市场，为市场中某一特定的消费领域服务的，所以是前两种战略在某一个或几个细分市场的应用。在产品的成本竞争战略上，这三种微观层次上的战术战略均是非常重要的。但针对某一特定的环境和企业，其相应的战略应有所不同，但在当前的社会经济中，价格因素仍是企业进行竞争的主要手段，如市场上一度时间激烈的彩电价格战。这就决定了成本领先战略目前是大多数企业的首选目标。同时我们也需看到经营常常受到各种环境因素的影响，因此在确定成本竞争战略时，应该保持一定的弹性，以便在必须进行竞争战略调整时能以最小的代价完成相应的转化，

而为了更好地确定产品的成本，确定成本的领先优势，就要求企业在产品的成本制定上抛弃以前的粗糙化的传统成本计算方法，改为更加精确的作业成本法、成本企化法或成本位置控制法等。通过产品的成本动因分析，可以了解成本发生的原因，并通过消除不增值作业和完善增值作业以及强化成本动因的控制来降低成本，从而为顾客相对的创造价值来提高企业产品的竞争力。

3.进行规模化经营;降低产品的综合成本以适应企业的成本领先战略。随着国际化趋势的加强，企业逐步走向世界，为了更好地确定其领先优势，尤其是降低产品成本，那么规模经济效益的实施不失为一种很好的竞争战略方式。它因从长远、整体的角度来看待成本问题，具体包括竞争战略、技术战略、人力资源管理策略和组织结构设计等而与传统的成本管理不同。企业通过这种战略，既可以扩大经营规模，实现规模经济效应，又可以提高市场产品的占有率，提升企业在行业中的地位，可以说是一种“以小博大”的短期成效显著的财务战略的投资。如中集集团，他们通过短短几年的收购兼并和成功改造，完成了华北、华南和华东三大基地的部署，从而在激烈的竞争中脱颖而出，造就了辉煌的“造箱帝国”。当然，在采取这种低成本扩张战略的策略时，也要注重研究当时的各种行情及正确处理善后事宜，否则就会像山东轻骑集团那样造成大而不强的后果，反而造成企业竞争力的下降。

要实现规模经济效益，现在通行的经济有效的方式就是兼并、合资和购并企业。而当前企业所面临的可并对象可谓成千上万，这就要求企业在决策时要极为慎重，在考虑自身的上下游产品时也要综合的考虑被购企业的地理位置、竞争力情况以及同本身产品的关系等;而对于那种试图经营多元化的企业，因在进入一新的行业时风险因素较大，为规避风险，企业可以考虑先成立一相关的高科技公司，吸引原有股东投资，具体依实际情况而定，如采用割股上市的方式等。同时这种扩张战略还必须服务于企业现有的资本结构和企业的核心竞争力上，否则就会像亚细亚商场那样适得其反，最终走向衰落。

4.企业间也应加强合作，建立长期的战略伙伴关系，提高企业的竞争力。企业间的竞争固然不可避免，但我们也要注意到，单纯地竞争而不进行一定程度的合作，其结果可能只会是两败俱伤。一个企业不可能生产其所需的一切产品，总是或多或少的与周边企业发生着联系，尤其是企业产品上下游的相关产品企业，如波音公司的飞机产品几乎来自世界各地的相关厂家。这就要求它们必须注意这些企业间合作，以便更好地提高产品质量、成本和服务等，从而相对的为顾客创造价值，提高产品竞争力。至于产品的互补品，也会对行业的竞争力和赢利潜力产生一定的影响。因为一种产品常常不是孤立的，而是与其他一些产品在满足顾客需求方面互为补充。所以我们以动态的观点来看，应该将互补品作为一力量来考虑，这样可弥补波特理论的静态性的不足，使竞争成本管理战略得到进一步的发展。如柯达公司，其强有力的价值链除了彩色胶卷外，还有与之相匹配的相纸、冲洗药。这样不但提高了冲洗质量，还增加了彩卷价值，由此丰富了顾客价值的内涵。而那些不能加强合作的企业产品，往往难于销售。因此，企业也应该加强与互补品生产厂商的合作，最好建立长期的战略伙伴关系，以便使自己的产品能适应竞争的各方面的需要，满足顾客的多方面的需求，增加顾客的价值。否则，就会形成相互制约，甚至相互损害。

5.加强企业核心能力的建设，实现知识创新。能力是一个企业生存发展的基础，可以为企业带来各种机遇，因此是竞争优势和战略机遇的基石。它通常包含管理能力、技术能力和其他能力等一系列能力，但在这些能力中，核心能力是各种能力综合作用的总和。核心能力是竞争战略理论的发展，是战略管理思想在成本管理中的重要体现。若将竞争战略分为经营与战略竞争，那么核心能力代表着战略竞争，而能力仅仅指经营竞争。它主要以顾客为中心来创造需求，是适应企业长期发展所需的，提高企业适应环境的能力，因此是企业获得稳定的竞争优势的保证，是技能、资产运作机制有机融合的核心能力。然而这种能力不是一时所获得的，需要企业持续、不断的学习和培养以及需要拥有一定的品牌、技术和文化等，即传统核心能力最佳组合“品牌+技术+规模”。在新经济时代，创新是提高企业的竞争力的重要途径，而要想获得这种创新能力的关键需要从传统的产品战略转向文化战略，因为在知识经济时代，知识和人才要素比资本的要素往往更加重要，知识创新是企业创新的关键，是企业竞争优势的源泉。所以，新经济时代的核心能力应在传统的基础上加上“文化建设”。实践表明，能进入当前世界500强的企业都拥有自身的文化特色，如西门子公司、本田公司，正因为它们注重自身的文化建设，加强知识的管理，促使它们不断地发展壮大。