工程项目发承包模式

工程项目发承包模式（精选8篇）

1.工程项目发承包模式 篇一

中国华能集团公司

电力企业生产发承包工程安全管理办法

华能安〔2014〕206号

2014-04-16

第一章 总 则

第一条 为进一步规范中国华能集团公司（以下简称集团公司）电力企业生产发承包工程的安全管理，保证从业人员生命安全和身体健康，依据中华人民共和国《安全生产法》、《劳动合同法》等法律法规以及集团公司《安全生产工作规定》等规章制度，制定本办法。

第二条 的安全管理。本办法适用于集团公司各电力产业公司、区域子公司及其所管理的电力基层企业发承包项目第三条 电力产业公司、区域子公司应完善发承包工程管理制度，规范基层企业发承包行为，完善承包商综合评价体系，建立合格承包商数据库。

第四条 发承包工程发生事故时，按照集团公司《电力生产安全事故调查规程》的要求做好信息报送、应急处置和事故调查处理等工作。

第五条

员进行考核。

集团公司依据《电力安全事故责任追究和处罚办法》与绩效考核规定，对事故单位、责任人

第二章 基本要求

第六条 发包单位必须严格履行安全生产主体责任，坚持“谁主管，谁负责”、“管业务必须管安全”的原则，加强发包工程安全管理工作，杜绝“以包代管、以罚代管”。

第七条 承包单位必须严格履行安全生产主体责任，执行华能集团《电力安全工作规程》及发包单位各项安全规章制度，保证作业安全。严禁将承包工程转包、违规分包。

第八条 发包单位应通过招投标确定承包单位。招投标应符合国家相关规定和企业招投标管理办法，遵循公开、公平、公正和科学择优的原则，通过资质审查、招评标、定标、商签合同等程序，选择施工资质和能力满足要求的承包单位。

因资质审查把关不严，承包单位不能满足安全施工要求的，要按照“谁审查谁把关、谁批准谁负责”的要求，追溯招标组织者的责任。

第九条 发包单位在招标文件中应明确提出对相关人员资格和安全文明生产管理的要求；投标单位应在投标文件中响应人员配置方案，并制定相应措施，保证人员和资金投入。

第十条 投标单位应在投标文件中明确项目负责人、技术负责人及安全管理人员，并提供相关的从业经历和资格证明材料，中标后以上人员不得随意更换。需要分包的工作，应在投标文件中明确分包范围、分包单位、分包负责人等。发包单位应对分包单位的资质、分包范围、安全管理能力、人员素质等进行审查。严禁分包单位再次分包。

第十一条

发承包工程必须依法签订合同。工程合同中应明确工程工期、安全措施费用等。发包单位不得对承包单位提出违反安全生产法律法规和强制性条文的要求，不得擅自压缩合同约定工期。

第十二条

发承包工程必须同时签订安全生产管理协议作为合同附件。协议中应明确发承包单位各自应承担的安全责任、考核条款等内容。

第十三条

承包单位存在分包情况的，应将分包合同报发包单位备案。

第十四条

承包单位开工前应按照合同总额交纳一定比例的安全保证金，工程结束后按规定返还。第十五条

承包单位入厂前应对施工人员进行安全技术培训，并经考试合格，将考试成绩和身份证、劳动合同、特种作业证、体检及工伤保险证明等相关资料复印件交发包单位审核、备案。

第十六条

发包单位应按照集团公司《发电企业从业人员安全生产培训管理办法》要求，组织施工人员进行入厂安全培训教育，并经考试合格后办理出入证。出入证至少包括以下信息：姓名、照片、单位、工种、有效期等。

第十七条

承包单位项目负责人、安全生产管理人员、特种作业人员必须按照国家规定持证上岗。第十八条

承包单位应确保施工机械、车辆、工器具及安全防护用品等符合安全规范和检验规定，相关资料报发包单位审核、备案。不合格的严禁进入施工现场。

第十九条

使用检修文件包的项目，承包单位应严格执行发包单位提供的设备检修文件包。

第二十条

发包单位监督承包单位确保安全投入，保证将安全措施费用用于作业安全防护用具及设施的采购更新、安全措施的落实、安全生产条件的改善等，不得挪作他用。

第二十一条

发承包单位应加强日常安全管理，建立安全检查、反违章、隐患排查治理和奖惩机制。组织开展联合检查和专项检查，即查即改，及时公布违章查处情况。

第二十二条 承包单位应做好环保、消防、保卫、交通安全管理等工作，防止发生环境污染、火灾、治安事件及交通事故。

第二十三条

发包单位应建立承包单位考核评价制度。对承包单位安全管理、质量管理、合同履行等情况进行全面评价，公布评价结果并报上级公司。

第三章 检修技改项目安全管理

第二十四条 发包单位应对检修技改发包工程进行风险分析评估，确定安全风险等级，依据风险等级确定管理模式。

检修技改项目必须明确管理部门和责任人，全面履行项目安全、质量管理职责。对于安全风险较大的脱硫、脱硝、除尘等技改项目要成立专门项目部，指定一名厂级领导负责，并签订安全责任书。项目部应定期召开专题会，协调解决安全、质量、进度方面存在的问题。

第二十五条 发包单位根据项目风险等级及实际情况选择有资质的监理机构对项目进行工程监理。第二十六条 对危险性较大的关键作业，发包单位（监理单位）、承包单位应安排人员进行全过程旁站监督。

第二十七条 承包单位应根据工程实际情况，编制安全措施、技术措施、组织措施和施工作业方案并经审批后，报发包单位（监理单位）审核、批准后实施。

第二十八条 发包单位应组织承包单位项目负责人、技术人员和安全管理人员等进行安全、技术措施交底，并经各方签字确认。

第二十九条 承包单位应做好工程施工区域、运行设备、其它检修区域的隔离工作。必要时对施工区域实行封闭管理，设置施工通道和逃生通道，悬挂警示标识。

第三十条

承包单位应按发包单位管理要求提出书面开工报告，得到批准后方可开工。

第三十一条

承包单位应严格按照施工方案、措施及计划要求进行施工，严禁擅自改变施工方案，并做到没有安全技术措施方案不准施工、作业方案未组织审查不准施工、作业人员未经培训不熟知方案不准施工、未进行现场安全技术交底不准施工、没有监护不准施工。工程各方必须深入现场检查各类施工方案、措施的落实情况。

第三十二条

在同一区域存在交叉施工的，发包单位应组织各相关单位签订安全互保协议，各方设置安全管理人员，并做好协调管理工作。

第三十三条 在施工安全得不到保证时，发包单位（监理单位）应及时对承包单位下达停工令，并监督承包单位按照停工令要求进行整改，整改完成后经发包单位（监理单位）验收合格方可复工。第三十四条 发承包单位应严格按照国家有关规定，做好安全和职业病防护设施“三同时”工作。

第四章 运行维护项目安全管理

第三十五条 电力企业应根据装机容量、机组台数、企业人数、检修维护模式及区域实际情况确定运行维护项目范围，精简承包单位数量。运行维护项目严禁分包。

第三十六条 发包单位应将承包单位纳入本单位的安全生产管理体系。做到对承包单位的要求与对内部部门的要求一样、对承包单位的管理与对内部部门的管理一样、对承包单位员工的要求与对自己员工的要求一样、对承包单位员工的管理与对自己员工的管理一样。

第三十七条 发包单位应明确管理承包单位的责任部门及班组。

第三十八条 发包单位按照规定每年定期对承包单位人员进行“安规”考试及工作票“三种人”资格考试。承包单位按照发包单位要求开展日常安全教育培训工作。

第三十九条 发包单位应按月对承包单位进行月度考核与奖惩。

第四十条 承包单位应成立管理项目部，建立相关规章制度，配备主要负责人、技术管理和安全管理人员。项目实施过程中以上人员不得随意更换，如遇特殊情况，须经发包单位审核批准。一般员工要保持相对稳定，严格控制人员流动。

第四十一条 承包单位按照发包单位要求做好人员定编、定岗、定责工作，建立岗位责任制，制定岗位工作标准，经发包单位审批后实施。承包单位配备适合岗位要求人员需经发包单位考试合格后上岗工作。

第四十二条 承包单位按发包单位要求参加相关安全生产会议，并定期组织安全活动。

第四十三条 承包单位应根据工程实际，编制现场应急预案，报送发包单位备案，定期开展应急演练活动。

第五章 附则

第四十四条

集团公司电力企业在华能系统外承包工程时，应严格执行发包单位相关的安全管理规定，并参照本办法做好本企业的安全管理工作。

第四十五条 本办法自印发之日起执行，由集团公司负责解释。原《电力企业生产外包工程安全管理办法（试行）》（2009年发布）同时废止。

2.工程项目发承包模式 篇二

到目前为止国内外已建成的隔震建筑, 许多经历了大地震的考验, 表现了良好的抗震性能。在抗震设防类别高、地震烈度大的情况下采用隔震措施的经济性也比较明显。但是由于建筑工程隔震项目的设计和施工有一定的特殊性, 隔震设计人员、施工人员缺乏, 传统的承包模式下隔震项目建造的周期长, 业主协调设计、采购、施工等各方的工作量大, 业主的项目投资成本很难控制等不足, 采用传统模式不利于隔震项目的建造, 在一定程度上阻碍了隔震技术的推广应用。针对当前隔震技术的研究与工程普及相脱节, 本文将总承包模式引入隔震项目的建设, 通过分析总承包模式中各方在隔震项目建设各个阶段的权利和义务, 项目招投标方式的研究以及总承包商怎样在项目结束后进一步的对项目进行后期的维护等问题的探讨。希望通过该模式的研究能找到促进隔震技术推广的途径, 有利于隔震项目的建设, 保证业主的利益, 促进承包商自身的发展的目的。

2 传统模式下隔震项目的建造

传统模式下 (“设计-招投标-建造”模式) 隔震项目的设计建造是业主聘请一般两家设计单位分别对隔震层和上部结构设计, 然后通过招投标等方式选择施工方进行施工, 另外委托监理单位对施工过程进行监理。传统模式下设计单位、施工单位、监理单位是平行关系, 都对项目和业主负责。传统模式下隔震项目建造中组织关系 (见图1)

隔震建筑设计及所采用的材料与以往的设计有很大的不同。与传统抗震设计相比, 隔震建筑设计对一般设计人员来说存在一定的困难[1]。因此, 目前国内的隔震设计一般分两个部分进行, 隔震部分的设计委托专业的隔震设计单位, 其他部分的设计委托给普通设计单位。该模式下隔震项目的设计周期比传统抗震设计项目要长, 业主协调设计的工作量也大。

隔震建筑的施工, 特别是支座的施工以及与隔震相关的构造措施尤为重要。隔震建筑核心元件就是支座, 其施工质量将直接影响到建筑隔震功能的发挥, 甚至影响到地震作用下的建筑的安全。但是由于从事过隔震项目的施工者少, 许多隔震项目施工工程中, 施工人员先学习、摸索施工方法, 再去施工, 施工质量、施工进度不能保障。

隔震支座的选用和采购是隔震建筑材料采购的重点, 当前的隔震支座采购大部分是在设计完成后根据需要去采购, 隔震支座安装前要做验收检查等工作, 造成整个采购过程周期比较长。当前隔震当前大部分的施工者对支座的采购和验收检查程序不熟悉, 采购、验收检查过程容易造成漏项, 影响工程质量和施工工期。

现已建好的隔震建筑大部分有业主或业主委托物业负责后期的管理, 而大部分业主和物业管理人员对隔震项目比较陌生, 造成后期维护管理不到位, 不能确保地震发生后隔震支座能发挥正常的功能或作用。

隔震项目在建造过程中业主管理和协调设计、施工的工作量大, 易出现责任不明, 使得在出现质量问题时设计方和施工方之间相互推诿;造成业主在方案的选择时并不优先选择隔震技术, 这样不利于隔震项目的推广。

3 总承包模式介绍

工程总承包是指从事工程总承包的企业 (以下简称工程总承包企业) 受业主委托, 按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行 (竣工验收) 等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式:设计采购施工 (Engineering Procurement Construction EPC) 、交钥匙总承包 (Turnkey) 和设计—施工总承包 (Design-Build D-B) [1]。采用总承包模式进行隔震项目的建造, 对于业主和参与的总承包商来说都十分有利。

就业主而言采用总承包模式进行隔震项目建造对其十分有利。第一, 有利于控制投资, 降低工程成本。总承包模式一般采用固定总价合同, 投资相对固定, 参与投标的承包商要考虑方案的竞争性。因此, 总承包商会综合考虑设计、施工和采购等诸多因素, 使设计、施工和采购各阶段的工作实现合理深度交叉, 各个阶段也会考虑降低成本, 从而从根本上起到降低成本的作用。国外的经验表明, 实行项目总承包 (D+B) 模式, 平均可以降低造价10%左右[2]。第二, 有利于控制进度, 缩短工期。由于只进行一次招投标, 相比传统模式招标工作占用的时间大大减少, 另外, 总承包商在项目各个阶段合理交叉和快速路径法 (Fast-Track) 来缩短项目建设工期。第三, 有利于合同管理, 减少业主协调的工作量。业主只与总承包商签订合同, 合同管理工作量大大减少, 单一的权责界面也使得业主只需与总承包商保持联系, 消除了责任盲区。最后, 有利于保证工程质量, 虽然业主在工程建设过程中干预很少, 总承包模式更注重于最后的竣工验收, 另外, 业主一般在前期就聘请了专业的咨询公司 (工程管理公司) 帮助业主进行管理工作, 还有监理工程师会对项目建设过程实施监督管理工作, 所以工程质量可以得到控制。

就参与的总承包商来说采用总承包模式对其有诸多好处。首先, 总承包模式是建筑业发展的趋势, 实施总承包可以是企业更好的与国际接轨, 实现国家“走出去”战略。其次, 实施总承包使企业拥有规模经济 (Economies of Scale) 优势, 在项目的融资、产品的采购和分包管理的成本等方面具有优势。再次, 总承包商拥有更多的“自由”空间, 可以根据自己的优势进行设计、施工, 以节约建设成本, 增加利润。另外, 实施总承包模式可以刺激总承包商加大研发投入, 形成自己独特的竞争优势, 从而在激烈的竞争中立于不败之地。最后, 由于总承包模式在我国起步比较晚, 实施总承包的项目比较少, 因此, 作为企业, 谁能将总承包模式的优势发挥好, 谁就赢得了竞争的主动权。

4 总承包模式下隔震项目的建造

隔震项目的总承包模式, 是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个隔震工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及隔震建筑后期维护管理的全过程、全方位的总承包任务。具体来说, 业主请咨询公司对项目进行隔震技术和非隔震技术的技术、经济比较, 建设方案确定后, 若采用隔震技术建造, 咨询公司帮助业主作项目的概念和方案设计并设计费用估算, 接着业主通过双阶段 (Two-step) 招标方式选择总承包商, 选定的总承包商负责隔震项目的设计、施工、材料采购以及隔震项目完成后协助业主维护管理隔震建筑的工作, 在总承包商进行项目建造过程中, 业主聘请监理单位进行项目的监理工作。总承包模式下隔震项目建造中组织关系 (见图2)

通过分析总承包模式下隔震项目在设计、材料采购、施工和后期维护阶段的特点, 可以在很大程度上避免隔震项目在传统模式下建造的不足。将总承包模式引入隔震项目的建设, 大大促进隔震技术的推广, 有利于业主选择有价值的承包商, 同时保证项目建设的质量、降低工程造价、减少建设工期, 便于项目后期的管理的目的。

4.1 设计阶段

这个阶段总承包商应明确“业主的要求”, 紧密联系业主做好项目的前期总策划, 编制项目可行性研究文件, 完成具体的设计工作, 根据批准的概预算和工期完成项目建设过程组织管理的策划和具体工作。隔震建筑的设计是总承包商的设计部门设计, 设计部门熟悉上部结构、隔震层、地基基础和隔震构造处理等的设计, 不存在传统模式下两个设计单位协调问题, 设计的周期与传统模式下相比将大大缩短。在此期间, 总承包商可以根据设计部门确定的隔震支座的规格、数量和检验方法开始进行隔震支座采购的招标投标, 组织设计部门专业人员对合格供货商提供的标书技术部分进行评定, 拿出意见供采购部门参考。这样可以很大程度上减少隔震支座的采购对项目建设工期的影响。该阶段, 设计部门会结合施工部门的特点和能力进行设计, 这样的设计也给施工部门带来了“方便”, 在施工阶段也短了建设的工期。

4.2 采购阶段

除了一般的建筑设备、材料的采购, 隔震项目还要进行隔震支座的采购、产品的验收检查和试验管理措施;这个阶段采购部门先期密切联系设计部门, 根据设计部门对产品的要求和采购意见, 提前选择供货商, 提前做好支座等设备材料的订购和试验准备工作。进入项目施工阶段后, 根据项目的进展, 确保供货商在保证设备、材料合格的前提下, 按照交货日期及时提供产品。这种模式下避免了对支座的采购和验收检查程序不熟悉, 采购、验收检查过程容易造成漏项, 采购周期过长, 影响工程质量和施工工期等情况的出现。这个阶段采购部门起到承上启下的作用, 能最大限度的保证材料、设备的供应, 缩短项目工期。

4.3 施工阶段

隔震建筑上部结构、下部结构 (或基础) 的施工方法及质量管理与普通抗震建筑相同, 隔震层的施工是隔震建筑施工的关键。总承包商从事大量隔震项目的建设, 经验丰富, 专业化的隔震支座安装团队熟悉支座安装的工艺过程, 避免现学现用的情况, 同时保证了隔震支座安装的质量, 提高了效率。隔震结构应采取不阻碍隔震层在罕遇地震下发生大变形的措施【4】 (《抗震规范》12.2.7, 1款) , 隔震建筑要发挥隔震装置的减震效果, 就必须保证隔震装置可以自由的移动。穿越隔震层的设备配管、配线, 应采柔性连接或其他有效的措施适应隔震层的罕遇地震水平位移【4】 (《抗震规范》12.1.3, 4款) , 对于熟悉隔震建筑的施工的总承包商这些要求能很好的完成。隔震建筑完工后同样需要按照设计图纸和相关规范进行竣工验收。除了一般部位的检查外, 还要对隔震构件, 隔震层、建筑外围、设备配管、配线可挠部位进行检查, 检查内容作为维护检验的初始值 (初次进行隔震项目建设的施工者这部分容易忽视) 。采用总承包模式, 调动施工者的积极性和创造性, 施工单位进行专业化施工, 整个工程的施工质量得到保证。

4.4 后期管理

隔震建筑要定期进行隔震装置和隔震构造, 才能使隔震装置在地震中正常发挥作用, 保护业主的生命和财产安全。由于总承包商对该建筑比较了解, 经验比较丰富, 技术先进, 当建筑物遭遇火灾、水灾、地震等自然灾害后总承包商能根据隔震层受损程度, 及时进行 (维修、更换等处理) 。因此, 业主委托总承包商对隔震建筑使用期间必要的维护管理工作是非常合适的。避免现在普遍存在的大部分业主和物业管理人员对隔震项目比较陌生, 造成后期维护管理不到位, 隔震支座在地震发生时不能发挥正常的功能或作用情况的发生。

对于隔震项目, 业主在采用总承包模式时最主要的工作是如何选择承包商。业主在确定采用总承包模式进行隔震项目的建造后, 一般会聘请专业的工程咨询公司进行隔震项目的概念和方案的设计, 提出费用的概算, 然后进行招标, 招标可以公开招标也可以邀请招标, 建议选择有隔震建设经验的承包商。招标过程中采用两阶段招标, 技术标和商务标分开评定, 当技术标被认可的承包商才能进行商务标的评定。

5 结语

隔震项目在我国建造的数量已经不少, 但是相比普通建筑, 隔震建筑比例还是很少, 从事隔震项目的设计、施工、隔震产品制造的厂商都很少, 将总承包模式引入隔震项目的建设, 借鉴其他模式的成功经验, 结合隔震建筑建造的特点, 不断探索和寻求适合我国国情的隔震项目总承包模式。

参考文献

[1]云南省住房和城乡建设厅住房和建设部课题-建筑隔震设计施工管理措施研究报告2012

[2]关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见 (建市[2003]30号)

[3]孙继德.项目总承包模式[J].土木工程学报, 2003, 36 (9) :51-54

3.工程总承包模式的探索和思考 篇三

【摘要】 早在25年前,工程总承包的概念就已经引入我国,并引发了建筑工程领域内的革命。时至今日,虽然工程总承包从无到有、从弱到强,初具雏形和规模,但实施工程总承包模式过程存在着诸多问题。

【关键词】 工程;总承包模式

一、实施工程总承包模式过程存在的问题

1.市场准入问题

我国政府对工程总承包商的要求不仅有一定的施工资质,还要有设计资质,尤其是必须具有甲级设计资质才有资格进行工程总承包。以国内设计企业之现状,设计水平高的建筑师绝大多数都是独立开业的,他们没有能力为业主提供施工服务,而世界上的绝大多数建筑公司都没有能力,提供这种工程业主所需要的设计服务。这不但大大提高了工程总承包的入门槛,同时也逼迫设计与施工走向一体化。

2.现有企业资质不适应工程总承包的实际要求

我国2001年第一次资质就位后产生了总承包、专业承包和劳务分包三个资质序列,由于行业管理体系不健全、政府监管、指导不利,造成了“总包不强、分包不专、劳务市场混乱”等现象的发生。

3.规范工程总承包市场行为方面明显不够

目前在设计、施工、监理招投标方面的相关规定都比较完善,出台了一系列的招投标管理制度或实施办法,且具备一定的实践操作经验。但还没有出台关于工程总承包的招投标管理办法,这必然会使地方主管部门和企业在工程总承包招投标过程中,缺乏可供操作的政策依据,没有模式就谈不到做法,有做法也注定是摸索,摸着石头过河必然延缓工程总承包的进程。且工程总承包合同也没有专业的示范文本。

4.地方政府主管部门和业主对建设部的总承包政策理解不够,认识不统一,对工程总承包和项目管理工作支持力度不够

有的主管部门自己都认识不清,只承认施工总承包,不承认工程总承包,甚至将工程总承包与施工总承包混为一谈。对政府自己投资的项目不主动执行工程总承包,倒不如一些外资项目和民营项目的业主,对工程总承包方式的认同。朱广喜同志曾经在某篇文章中列举了一个例子非常典型:山西开工建设一条高速公路,牵涉到几个县市,建设单位原准备推行工程总承包,几个地方政府岂肯放弃送上门的“肥肉”,经过一番激烈交锋,建设单位只能把整条高速公路分解成12个标段,面面俱到地去招标。

5.缺乏相应的企业信誉评估、担保制度等政策方面

建筑领域里对企业信誉评估的方式、绩效考核的方法还缺乏可参考的有效模式,一些能评上AAA或AA资信等级的企业还局限于关系或面子的照顾上面,至于企业是否真正具备AAA资信资格,无人过问。同时企业在招投标过程中对于资金的担保方式也缺乏有效的政策支持,如大量的投标担保和履约担保因银行或担保公司相关政策的不健全,也必然阻碍了招投标工作的进程。

6.来自业主方面的问题

业主的专业管理水平太差,有投资实力但不一定有管理实力。随着国内国际市场的进一步接轨,工程建设市场正在发生深刻变化。工程建设和管理日益走向专业化,工程建设项目由业主自己成立建设指挥部进行管理的传统模式难以实现专业化管理,而且建设项目投资省、建设工期短、技术和质量水平高的压力越来越大。一些业主仍然一味地盲目自管自营,不顾先进管理模式的引进,这无形中加大了投资和建设的风险。

7.来自企业本身的问题

对于施工企业来说,选择工程总承包,是最理想的承包模式。可以解决设计与施工的严重脱节,把不相关的设计方变成了直接的合同和经济关系。但问题是施工企业是否具备了工程总承包的实力,能否取得业主方的认可,这恐怕值得商榷。综观国内建筑施工企业,与真正有资格的工程总承包商之间差距很大,具体体现在:缺乏懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才,且没有建立吸引和招聘社会上优秀人才的机制;国内企业的资金实力严重不足;设计与施工相分离,很难实现工程项目的圆满完成。

二、应对措施

1.确定战略发展方向

应当抓住现在国内的工程总承包商的项目整体的协调能力还比较欠缺,国际的工程总承包商还没有大力的进入国内市场这个有利时机,在做好做强大型建设项目的基础上,迅速提高资本运作能力、项目经营能力、工程设计能力、建筑产品开发能力。实行纵向一体化和相关多元化,加强施工总承包管理的实践,建成国内一流世界知名的工程总承包企业。坚持市场导向,实施可持续发展的科技创新、管理创新、经营创新战略。站稳本地市场的同时,进军国内市场、跻身海外市场。

2.提高总承包管理能力

从应用整合和发挥强大的施工能力的同时着重全面的培养施工总承包管理能力,主要通过以下几个方面:(1)提高设计协调能力是提高施工总承包管理能力的必然要求;(2)形成技术创新体系为施工总承包管理的发展提供技术支撑; (3)提高合同管理水平和履约能力是实现施工总承包管理的有力措施;(4)加强施工总承包的信息管理能力是实现施工总承包管理目标的重要环节。

3.发挥总集成优势

施工总承包管理是在总集成的基础上的总管理、总控制、总协调,而总集成正是施工总承包管理的根本,是基础,没有总集成,施工总承包管理很难在工程项目中得到顺利的实施。

建筑业企业的核心竞争力主要在于整合企业的各种资源,以集成管理为主线,在企业内部形成点、面结合的专业化、网络化、系统化的快速反应和决策机制,才能大幅度的提高企业管理水平,才能应对不断变化的外部市场。主要包括社会资源集成以及管理过程参与方的综合集成、公司内部资源集成、管理手段集成等。从项目层面来说,要求工程项目建设各个参与方(投资方、管理方和实施方)团队协作的观点和包括全过程(可行性研究、设计、采购、施工和试运行)管理集成和全方位(投资、质量、进度、合同和信息)管理的集成的集成化观点。通过总集成的观点最大限度挖掘集团层面、公司层面、项目部层面的集成优势。

在工程实践中应努力发挥自身技术领先、资源配套、集成能力较强的优势,提高自己的管理能级,满足社会各方面的业主的要求,提供优质服务。通过对资源、手段等的集成管理,充分发挥集团总部及下属公司资源的集成优势,提高集团对自身各种资源有效整合的能力。

4.提升服务理念

许多大型项目的项目管理实践证明,一个项目建设能否成功,能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调,很大程度上取决于项目管理服务的水平。大型建设集团应高度重视和发挥大型集团充分发挥大型建设集团技术力量强,综合优势明显、管理资源较丰富的优势,增强对大型项目实施包括前期策划、深化设计、设备采购,风险控制等全过程管理的能力,积极探索各种既与国际接轨又适应国内市场的灵活多样的承发包模式,以满足业主需要为服务理念,利用专业化施工优势和多样化服务模式最大程度地满足业主的需求。

参考文献

[1]朱广喜.《推行工程总承包缘何雷声大雨点小》

[2]汪文忠.《工程总承包——大型施工企业发展的必然趋势》

[3]姜亦波.《我国工程总承包管理的误区》

4.工程总承包模式下的合法分包 篇四

工程总承包模式下的合法分包

□文/中国石油集团工程设计有限责任公司 张兵强 王永朝 张群

我国现行的法律法规对工程分包进行了严格的管

此条款对对施工总承包项目的工程分包内容有明确限 制，但对工程总承包项目的工程分包内容没有要求。

但假若工程总承包商将工程设计和施工均分包，理和约束，这些法律法规主要包括《建筑法》、《招

《建设工程安全生产管理条例》、《招标投标法实施条

例》和《房屋建筑和市政基础施工工程施工分包管

理办法》等，它们对于违法分包均只有表现形式却

没有定义。2014 年 8 月，住建部印发了《建筑工程 施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法（试

行）》，虽然对违法分包（第 8 条和第 9 条）进行了 定义并提供了违法分包的认定标准，但因其只适用

于建筑工程的施工总承包项目，建设工程的工程总

承包项目的合法分包在充分借鉴的基础上还应有更 深入的思考。

我国建设工程领域市场化的开始是采用 DBB 方

式，即将建设工程分为设计、施工招标和建造等过程，政府相关建设管理制度也是在这一发包方式下逐步建

立，国家的法律法规制度与大力推行和倡导的工程总

发包模式还存在着不适应，换言之，现行的国家法律 法规制度未充分考虑工程总承包这种承发包模式。

《建筑法》第 29 条规定“建筑工程总承包单位可

以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件 的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，现行法律法规与工程总承包项目的不适应 标投标法》、《合同法》、《建设工程质量管理条例》、则其

变成了纯粹的项目管理者。

《合同法》第 269 条规定“建设工程合同是承包 人进行工程建设，发包人支付价款的合同。建设工程 合同包括工程勘察、设计、施工合同”；第 272 条规 定“发包人可以与总承包人订立建设工程合同，也可 以分别与勘察人、设计人、施工人订立勘察、设计、施工承包合同”。而工程总承包项目既包括设计，又 包括施工，甚至还包括工程采购，显然，《合同法》 没有考虑工程总承包项目的合同问题。

《招标投标法》第 59 条中规定“中标人将中标项 目转让给他人的，将中标项目肢解后分别转让给他人 的，违反本法规定将中标项目的部分主体、关键性工

作分包给他人的，或者分包人再次分包的，转让、分 包无效 ”。其仅针对施工总承包项目而言，并不 包含工程总承包项目。

2012 年，国家九部委颁布了《标准设计施工总 承包招标文件》“通用合同条款”中对工程总承包项 目的分包的限制为：“承包人不得将设计和施工的主 体、关键性工作分包给第三人”。此与《建筑法》29 条第一款有关工程分包的规定存在差异。

必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体 结构的施工必须由总承包单位自行完成。建筑工程总

承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分

包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承

包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责

工程总承包项目应有的工程分包体系

我国从 1984 年开始在建设企业实行资质管理，1995 年增加了工程施工总承包和专项分包施工企业 资质，到目前已初步建立起以工程总承包商牵头负责，专业分包分担专项（业）工程，劳务分包提供劳力的 任。禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条

件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包”。

层次分明的总分包管理体系。根据《建筑业企业资质 管理规定》、《建筑业企业资质标准》和《建筑法》的 工程管理

规定，施工总承包项目工程分包体系如图 1.1 所示。合法分包基本条件带来的分包困难我国法律法规

对合法分包约定的内容表述各不相

同，存在一定的差异性。但内容的意思表示基本一致的。归纳如下表所示：

1.1施工总承包项目工程分包体系 虽然工程总承包企业的资质管理标准还没有出 台，但是通过国家有关部门相继颁发的一系列推进工 程总承包承发包模式的指导性文件和规定，特别是 2016 年 6 月，住建部下发的《关于进一步推进工程 总承包发展的若干意见》中第 9 条和第 10 条的规 定，我国工程总承包项目的工程分包体系如 1.2 和 1.3 所示。

通过比较可以得出合法分包应具备四个基本条 件：合同中有约定，或经建设单位认可同意；分包的 只能是部分工作，而且是非主体结构的施工；分包单 位必须具备相应资质条件；分包单位不得将其承包的 建设工程再分包。

不具备上述条件之一的分包行为都会被认定为违 法分包。如果专业分包过程中分包了主体结构工程，那么这种专业分包就是违法的专业分包。那么什么是 主体结构性工程？法律法规中并没有具体给出。《建 筑业企业资质管理规定》中将专业分包划分为 36 个，均未涉及主体性结构工程或非主体结构性工程的概 念。比如工程建设领域的专业分包企业分为公路路面 工程专业承包企业、公路路基工程专业承包企业、公 路交通工程专业承包企业等等，以上各专业承包企业 相应地可以承包工程建设中的路面工程、路基工程、公路交通工程。按照规定，所有的单项专业工程都是 可以分包的，那主体结构性工程的概念从何而来 ? 另 外，如果工程建设的各专业均能够进行专业分包，将

1.2具有设计资质的工程总承包商工程分包体系 所有的专业工程都分包就又形成了转包，这是法律所 不允许的，而又未见对专业分包量或项数的规定。这 些都给违法分包的认定带来了困难，也给工程总承包 商的工程分包增加了困扰。

1.3具有施工资质的工程总承包商工程分包体系

合法选择工程分包（商）

即使法律法规对工程总承包项目的工程分包存在 这样那样的不适应和困扰，但只要工程总承包商正确 把握合法分包的基本条件，就能做到正确选择工程分 包（商），避免违法分包行为的发生。

1.征得建设单位的同意 26

工程总承包商通过投标时在投标文件中载明详细 分包计划、订立合同时在工程总承包合同中明确约定 或实施过程中及时汇报请示等多种形式与建设单位明 确分包的专业工程，并取得建设单位的认可或同意。

2.确定可以分包的内容

工程总承包商通常是将其非核心业务进行分包。除此，还要结合工程分包能否带来经济效益，业主单 位是否同意分包以及工程总承包商的能力、经验等实 际情况。对于工程总承包商的分包分为三种，施工（设 计）总承包（分包）、专业分包和劳务分包。当从施 工发展起来的工程总承包企业将设计全部或部分分包 出去后，施工部分可以自己实施完成，也可以对非结 构主体工程采用专业分包的形式来完成。当从设计企 业脱胎而出的工程总承包企业自己承担设计部分时，可以将施工部分进行施工总承包，也可以选择将所有 专业进行分包来完成。简而言之，工程总承包商自己 做施工时，结构主体工程不能分包，工程总承包商自 己做设计时，施工部分可以全部分包出去，施工总承 包分包的只能是非结构主体工程。

工程总承包项目可以分包的内容如 1.4 和 1.5 所示。

工程管理

工程总承包商选择分包商时对其资格条件应综合 考虑下面几个方面：

①拥有承担相应工程的企业资质等级。我国对工 程建设企业，包括设计企业、施工企业等实行资质管 理，企业资质等级是衡量企业综合能力的标准，这是 选择分包商最基本的标准。

②业绩和具有从事类似工程的经验。现有工程业 绩良好者，一般表明能力强；具有经验，能充分估计 工程实施过程中可能遇到的风险，并提出适当的应对 措施。

③工程信誉。工程总承包项目经常会出现“边设

计，边施工”的情况，相应可能存在较多的设计变更。若分包商诚信水平差，不仅会增加工程总承包的管理 难度，还会增加项目实施过程的成本。

④拥有的施工机械。对一些特殊工程，主要施工 机械十分重要，分包商若没有这些施工机械，工程施 工进度或施工质量得不到保证，就不能承担相应的工 程任务。

⑤财务状况。承担工程不可避免地要有一定的流 动资金，因此，分包商要具有一定承担财务风险的能力。⑥拟派的项目经理和项目部高级管理人员的综合 素质，包括能力、经验等。项目经理和项目部高级管 理人员的综合素质能反映项目的管理水平，是项目成 败的关键因素之一。

4.加强对分包商行为的约束

在选择分包商时，工程总承包商首先要否决曾有 过违法分包行为记录的分包商，其次分包合同中要明 确不允许分包和罚则，罚则内容包括对分包商的违法 分包行为要纳入企业诚信档案，一定时期内对其接受 新项目将带来影响。

在项目实施过程中，要重视对分包商的监督和检

1.4具有设计资质的工程总承包商工程分包内容

查，监督、检查施工或设计总承包商和分包商在施工或 设计阶段进行分包是否合法以及可能存在的违法分包。对有违法分包行为的分包商满意度评价实行一票否决。工程总承包模式在国内日益兴起，相关的法律法 规也必将很快配套和完善。工程总承包商的工程分包 应以合法分包的基本条件为前提，才能保证分包工程 质量，提高工程效益，为建设单位交付一个优质合格

1.5具有施工资质的工程总承包商工程分包内容 3.考量分包商的资格条件 的项目。

5.工程项目发承包模式 篇五

文/ 任诚宇

EPC总承包模式是指，建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。

EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。作为一种全新的建设工程承包模式，在保持与传统建设工程承包模式相似的部分法律特征之同时，亦存在诸多完全不同的个性法律特征。探究、了解、解答这一承包模式及其相关法律问题，对于这一模式的顺利推广、应用，促进基于这一模式下的市场交易，在实践层面不无裨益！

一、EPC总承包模式的渊源及特征

“EPC”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写。这一模式的规范运作程序源于国际咨询工程师联合会（FIDIC）1995年出版的《设计—建造总承包与交钥匙工程合同条件》，1999年出版的《设计、采购和施工合同条件》以及《生产设备和设计－施工合同条件》等国际工程承包普遍使用的合同范本。

在工程建设承包尤其是国际工程承包实践中，随着包括建筑技术在内的科学技术的迅猛发展、建筑业主对建设工程的功能要求的日益多样化，建设工程的规模越来越大，复杂程度也越来越高。原来在建筑市场通用的单一“设计－采购－施工”各个环节分离的工程建设传统承包模式，由于存在工程进度衔接不畅、工程质量、责任难以划分等问题，已经越来越不适应形势发展的需要。以由一个总承包商对整个工程设计、建设过程、工程质量、工程造价负责的EPC总承包模式应运而生。

EPC总承包模式的基本特征是通过与传统的“设计－采购－施工”各个环节相分离的建设工程承包模式（以下简称“传统承包模式”）的比较，并通过这种比较优势体现出来的。EPC总承包模式较传统承包模式而言，具有以下三个方面基本优势：

（一）强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。

（二）有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。

（三）建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以总结为：

（一）在EPC总承包模式下，发包人（业主）不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人（业主）不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人（业主）需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。

（二）发包人（业主）对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。（1）、所谓过程控制模式是指，发包人（业主）聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人（业主）通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件（1999年第一版）》即是采用该种模式。（2）、所谓事后监督模式是指，发包人（业主）一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件（1999年第一版）》即是采用该种模式。

（三）EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。在传统的承包模式下，建设单位即发包人（业主）则是建设工程质量的第一责任人。譬如，在传统承包模式下的由于设计而产生的履约问题，由于初步设计及施工图设计系由建设单位即发包人（业主）认可并办理报建手续，所以，只要承包商的施工符合施工图要求，最终合同约定不能实现的责任要由建设单位即发包人（业主）承担。但在EPC总承包模式下，由于初步设计及施工图设计均由总承包商负责完成，所以，即使初步设计及施工图设计系由建设单位即发包人（业主）认可并办理报建手续，但建设单位即发包人（业主）仍不对最终合同约定不能实现的结果承担责任。FIDIC1999年EPC合同条件规定，“无论雇主代表是否给予了批准或同意，承包商应对全部现场作业、所有施工方法以及全部工程的完备性、稳定性和安全性承担全部责任”。这一规定表明，业主批准设计文件并不解除总承包商的设计责任。与之相对应的是，EPC总承包商须对建设工程承担严格的设计责任。EPC总承包合同一般规定，“发包人（业主）向总承包人提供的任何数据或资料，不免除总承包人承担的设计、采购、施工责任。总承包人被认为在投标前已经仔细地审查了业主要求。除合同另有约定外，总承包人应该对业主要求（包括设计标准和计算）的正确性负责。”

二、EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式

在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购（制造）、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：

（一）交钥匙总承包；

（二）设计—采购总承包（E-P）；

（三）采购—施工总承包(P-C)；

（四）设计—施工总承包（D-B）；

（五）建设—转让（BT）等相关模式。最为常见的是第（一）、（四）、（五）这三种形式。

交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。

设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人（业主）来完成。

建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。

三、EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据

法律依据：为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计－采购－施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。” 《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。

政策、规章依据：为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。

四、EPC总承包模式在我国推广应用中涉及的几个法律问题

虽然，EPC总承包模式在我国推广应用既符合国际惯例，又有相应的法律、规章及政策依据，但我国法律、规章及政策基于对建筑市场的严管所派生的诸多具体条款规定，却又为这一模式在国内的推广设定了诸多法律障碍。这些法律障碍主要涉及以下几个方面：

（一）、关于EPC总承包商的法定资质问题

建筑活动资质管理制度，是我国《建筑法》规定的基本制度。《建筑法》规定“从事建筑活动的建筑施工企业、勘察单位、设计单位和工程监理单位，按照其拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等资质条件，划分为不同的资质等级，经资质审查合格，取得相应等级的资质证书后，方可在其资质等级许可的范围内从事建筑活动”。对于项目总承包资质，虽然《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》（建设[1992]805号）给予了明确规定。但建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）的颁布后，《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》被废止。目前尚未见到对工程总承包资质的有关新规定出台。在此情况下，现实经济活动中，总承包商从事EPC总承包应否具备资质，应该具备何种资质，即成了一个争议焦点。对此，主要有两种观点：

一种观点认为：EPC总承包商必须同时具备相应的设计和施工资质。其理由是：实行资质管理，是我国建筑法的强制性规定，应该严格执行，EPC总承包活动既然同时包括设计活动及施工活动，那么，EPC总承包商自然就应依法具备这两个方面的相应资质。

另一种观点认为：EPC总承包商只需具备相应的设计资质和施工资质中的一种资质即可，但其不具备资质的活动应该分包给具有资质的单位来实施。建设部办公厅在建办市函[2003]573号《关于工程总承包市场准入问题的复函》中明确指出“具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。因此，工程设计企业可以在其工程设计资质证书许可的工程项目范围内开展工程总承包业务，但工程的施工应由具有相应施工承包资质的企业承担”。这一观点的理由是，如需同时具备设计和施工两个相应资质，则国内很少有单位有能力从事EPC总承包；第一种观点不符合我国当前国情。对此，笔者赞成第一种观点，因为该观点符合我国建筑法的基本规定。至于第二种观点所提到的很少有单位同时具备设计和施工资质的问题，笔者认为，可以通过具有相应资质的设计单位和施工单位进行联合总承包等方式解决。

3、关于EPC总承包项目的业主要求与合同变更问题

EPC总承包项目中，业主对未来的项目的理解可能还只是一些概念、技术要求和标准等原则性的内容，没有相应的设计图纸，对项目的设计、采购、施工的具体环节并不明确。EPC总承包合同中的业主要求取代了施工合同中的图纸和规范，确定了EPC总承包项目的标准。因此，EPC总承包工作内容不象单独的施工合同那样，在合同签订时就非常明确、具体。这就要求总承包商能够充分理解业主提出的项目建设意图，并依据业主对功能、设计准则等的基本要求，以及业主提供的事先勘测考察现场情况的基本资料和数据来完成设计任务。设计任务在得到业主批准后，总承包商再确定工程实施细节，进而编制施工计划并完成整个工程。EPC总承包的这一特点决定了业主强调最终项目使用功能；业主承担支付义务的是固定合同总价。业主对项目的这种抽象要求、以及合同双方对于项目仅有文字约定而无图纸约定的事实，常常导致总承包商的承包范围难以确定，业主对总承包商设计文件的一些修改意见，往往被业主视为是符合工程预期目的的设计优化而不是设计内容的变更，已包死的合同价格因此被认为不能发生变更。这一事实引起业主和总承包商在项目进行过程中的冲突与矛盾。譬如新近发生的某卷烟物流EPC总承包合同纠纷，业主为某烟草公司，EPC总承包方为某工程设计院。总承包商所完成的施工设计图纸不符合业主要求，业主要求修改，设计院完成了修改。施工图完成后，总承包方认为该修改后的设计变更了经政府批准的承包商完成的初步设计，因此提出660万元人民币的变更索赔。业主在征求律师意见后，以施工图纸的变更在业主项目要求的范围内为由，对设计院提出的索赔请求，明确予以拒绝。

事实上，发生前述纠纷，最根本的问题即在于对设计变更和承包合同内容的变更的区别之认识。设计变更不等于承包合同内容的变更。设计变更是指，设计单位根据委托人或者根据政府的有关规定对图纸的改变，设计变更通常是对设计的局部修改、完善，一般包括更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸，或是调整有关工程的施工时间、顺序，或是增减合同中约定的工程量，以及其他有关工程变更需要的附加工作。承包合同内容变更是指，订立合同的当事人，对承包合同确定的权利义务经协商一致予以改变。设计变更并不意味着承包合同内容变更。在EPC总承包合同中，据以确定合同价款的依据是业主的项目要求，而不是签约后总承包方完成的初步设计图纸。在上述案例中，总承包方是否有权索赔，关键看变更后的施工图纸是否对业主的项目要求进行了实质性变更，如进行了实质性变更，总承包方有权提出索赔。总承包方仅仅拿施工图纸对初步设计图纸做了修改为由要求索赔，是不会得到法律支持的。

笔者认为，在EPC总承包项目中，为避免纠纷，合同双方应当具体定义业主的项目要求并以此作为调整合同价款的依据。业主的项目要求应该采用具体与概括相统一的办法，明确竣工工程在功能方面的特定要求，包括范围、质量以及要求承包人供应的材料、设备等。

4、关于业主审批设计文件效力及其法律后果问题

在单独的建设工程施工合同中，业主确认的设计文件是施工合同双方履约的基础，业主确认的设计文件因业主原因发生变更的，施工单位可以提起索赔。然而在EPC总承包合同中，业主审批设计文件的效力及其法律后果问题，有必要予以探讨。

事实上，（前面已经提到）FIDIC1999年EPC合同条件规定，“无论雇主代表是否给予了批准或同意，承包商应对全部现场作业、所有施工方法以及全部工程的完备性、稳定性和安全性承担全部责任”。这一规定阐述的基本原则是，业主批准设计文件不解除总承包商的设计责任。这一基本原则得以确立并被普遍认同的理由在于：

EPC总承包合同一般规定，“发包人向总承包人提供的任何数据或资料，不免除总承包人承担的设计、采购、施工责任。总承包人被认为在投标前已经仔细地审查了业主要求。除合同另有约定外，发包人不对业主要求的准确性、完整性负责，总承包人应该对业主要求（包括设计标准和计算）的正确性负责。在下列情况下，发包人对业主要求中的下列数据和资料准确性、完整性负责：（a）对工程或其任何部分预期目的的说明；（b）竣工工程的检验标准和性能标准；（c）一个有经验的尽责的总承包人无法核实的数据和资料；（d）合同其他部分明确约定由发包人负责的数据和资料。”

由此可见，EPC总承包商依约承担着严格的设计责任，这是业主批准设计文件不免除其设计责任的重要原因。

需要明确的是，如果业主在项目实施过程中的批准影响到合同中业主项目要求的实质性变化，也可能引起合同条款内容的变更。

笔者认为，为避免合同履行过程中产生不必要的分歧和异议，在EPC 总承包项目中，业主与总承包商应当事前明确约定业主批准对承包商的具体影响，包括对承包范围的影响，对施工质量的影响，对工期、对工程价款的影响等。

5、关于EPC总承包项目的交付标准及其违约责任问题

在EPC总承包项目中，除了详细约定业主要求外，还应详细约定最低性能标准条款和竣工后检验条款。最低性能标准条款是FIDIC的交钥匙工程合同的特色条款，在部分项目中，可以用量化的标准衡量工程完成的质量与功效。而EPC合同中“最低性能标准”条款则以更加量化的标准来计算工程的最终实际价格。“最低性能标准”条款对总承包商提出了更高的技术和管理要求，需要总承包商对项目更大程度的把握，无论是设计能力还是材料设备采购、土建、安装都要满足最低性能的标准，否则将会承担相应的违约责任。与最低性能标准条款相对应的是竣工后检验条款。竣工后检验条款的内容是指，某些大型工业项目在工程或区段竣工交付运行一段时间后，工程或设备的各项技术指标参数是否达到业主项目要求中规定的“最低性能标准”。

笔者认为在EPC总承包项目中，应该详细约定最低性能标准、相应的检验程序以及未达到标准的处理措施。

6、关于EPC总承包模式的担保与保险问题

为进一步转移和分散建设过程中的风险，在拟定大型市政工程建设的总承包合同条款时，要特别强调承发包双方的履约担保措施。在承发包合同条款中，要设定承发包双方的互相担保措施，合同条款内容中既应设定承包商的履约保证、出具预付款和进度款保函；也应设定发包商即业主的支付保函条款。在此前提下，应注重要求承包商的同业担保的同步适用，即承包商在提供各种保证、保函的同时，还应设定具有相同资质、相同履约能力的承包商作为万一出现违约事件承包合同被解除时随时可替代的备选的承包商。同业担保从法律上来看，实质上就是预先设定替代履行人，在发生解约的情况下，替代履行人代为履行被解约的承包商没有完成的工程承包任务。同业担保人一般由投标入围的未中标人承诺设定，以确保建设项目按合同约定的期限和质量要求顺利完工。

在承包商提供有效担保措施的同时，还应要求承包商购买必要的、完备的工程保险。工程保险包括：建筑工程一切险和安装工程一切险，人身事故保险、第三者责任险和材料、设备的货物运输险、盗抢险等，并且在招标文件和合同中对保险的购买主体、费用承担和相应义务予以明确约定。

6.工程项目发承包模式 篇六

工程总承包项目管理自20世纪80年代发展至今已有三十多年的推广历程, 是我国政府大力推行和倡导的管理模式。但是, 任何管理模式只有在实践中得到有效的运用, 才能发挥其作用。本文通过阳煤集团二矿选煤厂总承包工程的实践, 对该管理模式进行了研究, 分析了在实践操作中EPC管理模式的经验以及推行中遇到的困难, 针对性地提出了一些发展建议。

1 EPC项目管理模式概况

1.1 EPC的定义

EPC总承包 (Engineering Procurement Construction Contractor) 是指总承包单位按照合同约定, 一体承担工程项目的设计、采购、施工工作, 并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。EPC是一种典型的工程总承包方式, 根据近年来EPC项目管理模式的发展状况看, 代表了我国工程总承包的发展方向。

1.2 EPC的优势

EPC总承包管理模式能有效地将设计、采购、施工三者结合起来, 使整个项目行动一致, 能在一个统一的目标和指挥下运作, 避免了设计、采购、施工、调试等环节相互脱钩、相互扯皮的现象。同时, 能将设计、施工等过程中出现的问题及时解决。总承包商能充分发挥其整体协调的作用, 使得各部门相互配合, 大大提高了工作效率。此外, EPC总承包管理模式还能降低工程总造价, 在设计方面优化设计、降低工程预算, 而设计与采购的经常交流也能避免采购方面的浪费, 确保采购的物品最适合设计和工程的需要。

2 EPC总承包项目管理模式运行情况

2.1 工程项目概况

阳煤集团二矿选煤厂煤泥水改造工程由山西国辰建设工程勘察设计有限公司总承包, 采用EPC项目管理模式。工程概算788万元, 于2012年7月20日开工, 2013年3月20日竣工。工程主要内容包括:二矿高效煤泥浮沉车间土建工程、设备安装工程施工和设备采购及安装调试等内容。其中土建部分:二矿高效煤泥浮沉车间结构形式为混合结构, 抗震设防烈度为7度, 结构安全等级为2级, 地基基础设计等级为丙级, 设计使用年限为50年, 耐火等级为二级, 屋面防水等级为Ⅲ级, 建筑物高度为8 m, 建筑面积417.52 m2。钢结构部分:钢梁采用Q235钢, 普通螺栓、螺母和垫圈采用Q235BF钢制作, 基本风压为0.4 k N/m2, 基本雪压为0.35 k N/m2。设备安装部分:主要安装高效浮沉器1套、浓度调制机1套、全自动加药设备1套、高效沉浮器底流泵2台、浓度调直机底流泵2台、集水坑潜水泵1台、管道混合器1台。车间内管道采用Q235无缝钢管, 车间外管道采用焊接钢管, 所有管道除锈后刷防锈漆两遍。车间内管道安装完后进行水压试验, 试验压力为公称压力的1.5倍;车间外管道安装完成后做水压试验, 试验压力为0.8 MPa。

2.2 工程项目组织管理职责

工程总承包实行项目部项目经理负责制, 并负责协调设计单位、施工单位、监理单位的各项工作。

2.2.1 项目经理职责

项目经理是工程总承包项目的负责人, 经公司法人代表授权代表公司履行项目合同, 负责项目实施的领导、组织、计划和控制, 对项目的质量、安全、投资和进度全面负责。

(1) 贯彻执行国家有关的法律、法规、方针、政策和强制性标准, 执行工程总承包企业的管理制度, 维护企业的合法权益。

(2) 对工程总承包项目进行全方位管理, 对实现合同规定的项目目标负责。

(3) 根据工程项目的工期、质量、成本、安全等目标, 对工程从开工到竣工的全过程进行组织、管理、控制, 确保目标的实现。

(4) 负责与业主、发包人、分包人及其他项目干系人的协调, 解决项目中出现的各种问题。

(5) 负责组织、处理项目的收尾工作。

2.2.2 设计单位职责

(1) 在公司设计所负责人的协调领导下, 履行设计所应承担的职责。

(2) 外委和协作设计单位应负责履行设计分包合同或协作协议议定的特定职责。

2.2.3 施工单位职责

(1) 承担施工合同规定的以设计文件为依据的工程施工内容, 确保合同目标的实现。

(2) 严格遵守国家、地方、行业的法律法规及阳煤集团和公司的各项管理规章、制度;严格按照设计图纸、工程施工及质量验收规范、标准、图集组织施工。

(3) 承担施工合同规定的应履行的其他义务和职责。

(4) 接受总承包方对工程安全、质量、进度、投资、环保等各方面的监督管理, 对总承包方提出需整改的事项按要求进行整改。对于因施工单位管理等原因造成的安全质量事故、进度延误、环境污染、造价损失等, 依据合同承担相应的责任。

(5) 编制施工组织设计, 经监理部审核, 报总承包方备案。编制施工图预算, 经预算部门审核, 报总承包方备案。协助总承包方编制项目管理、实施计划。

2.2.4 监理单位职责

(1) 承担监理合同范围内的工程监理服务, 履行监理机构和人员的职责, 确保监理合同目标的实现。

(2) 按监理投标文件或监理规划, 配备监理部相关人员。

(3) 要求总监长驻工地, 若离开两天以上必须通知总承包方。

(4) 编制监理规划, 经监理公司审核后, 报总承包方备案。定期组织召开监理例会, 参加总承包方组织的各项协调会议。

(5) 接受总承包方对监理部工作的指导、监督和管理。对监理部未按监理合同履行职责或监理不到位的情况, 按总承包方的要求及时整改, 对造成的损失承担连带责任。

(6) 按时向总承包方报送监理资料。

2.3 工程管理方法和措施

2.3.1 质量控制

(1) 在设计质量管理中, 重点对设计图纸按程序进行审查, 严格履行设计文件的校审、会签职责, 并对设计变更严格按程序进行控制, 提高设计文件的质量, 减少设计变更及现场工程量的增加。

(2) 在工程施工质量管理中, 以施工图纸、建筑工程施工质量验收规范为依据, 根据工程合同约定的质量目标, 对工程严格进行质量控制。在质量控制中, 将整个管理控制过程分为事前控制、事中检查和事后验收三个过程, 其中以事前控制 (预控) 为主。主要包括:检查分包单位的企业资质和质量管理体系;对进入工地的材料、设备、构配件等, 要求出具相应的合格证、检测报告、质量证明文件;关键的分部分项施工, 编写专项施工方案, 经审核确定后严格遵照实施, 避免莽撞施工;对隐蔽工程、地基处理、主体结构等重要的分部分项施工进行检查验收。

2.3.2 进度控制

(1) 在设计管理中, 根据总承包合同对设计单位下达设计任务书, 审核其编制的设计出图计划并督促实施。

(2) 在施工管理中, 从工程一开始所编写的施工总进度计划及每月的进度计划进行控制管理。每周召开施工协调会, 及时协调解决施工中存在的问题, 督促落实计划完成情况。

(3) 积极与建设单位沟通, 及时协调因建设单位原因影响工程施工的事件, 避免和减少对工期造成的影响。

2.3.3 投资控制

严格执行施工合同中工程款的支付程序, 对工程变更、现场经济签证进行严格审查和控制。

2.4 总承包工作成效及问题

2.4.1 工程进度

已完成总承包合同内的全部工作内容, 工程进度比合同工期有所滞后。影响工期的主要原因有:

(1) 工程开工时间由于合同签定、协商受到影响。

(2) 在施工开始后, 7月27日开始将1号煤泥池中的煤泥挖至池外, 由于二矿选煤厂负责煤泥的外运, 受雨季影响致使场面煤泥未能及时清运, 影响工期29 d。

(3) 由于上述原因影响工程进度, 致使设备联合试运行推后至冬季, 试运行工作又受极寒天气影响推后;其次, 选煤厂原压缩车间设备与高效煤泥沉浮车间新设备之间存在配合问题, 致使调整工艺参数至最佳所需要的时间延长。

2.4.2 工程投资

通过强化设计优化, 严格审核工程变更、现场签证及月完成工程量等措施, 使工程投资控制达到了预控目标, 符合建设单位确定的投资计划。

2.4.3 工程质量

各分项分部工程均符合GB 50300—2001《建筑工程施工质量验收统一标准》及MT 5010—95《煤矿安装工程质量检验评定标准》要求, 无重大质量安全事故发生。

2.5 总承包工作经验总结

2.5.1 复合型人才缺乏

公司人员构成不适应工程EPC总承包的要求, 特别是复合型人才缺乏, 不适应EPC的发展需要。21世纪的竞争主要是人才的竞争, 相关人才匮乏影响着公司工程总承包项目的执行和市场的开拓。我们缺乏的不仅是高素质的能够组织大型工程总承包项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才, 还缺乏能够进行质量、投资、进度、信息管理的复合型高级项目管理人才。

2.5.2 工程总承包项目管理体系有待完善

工程总承包不仅要求总承包商承担项目的设计、施工和采购工作, 关键是要求总承包商要建立健全系统、完善和科学的总承包组织管理体系, 对项目全过程进行有效地管控。目前公司建立的工程总承包项目管理体系尚不完善, 在岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面不够健全, 各个职能部门多数还是在运用传统手段和方法, 依然按照施工项目管理积累的经验进行管理。

3 EPC总承包项目管理模式存在的问题

3.1 建设项目业主方面存在的问题

3.1.1 业主认可度低, 市场发育不完善

我国在推行工程总承包之前, 基本上实行的是甲方 (建设单位) 负责组建, 乙方 (施工单位) 负责建设, 丙方 (设计单位) 负责设计的“工程指挥部”管理模式, 其明显弊端是设计与施工、设备制造、设备采购、调试分工负责, 脱节多、协调量大, 责任主体不明确, 往往造成工程投资增加、工程进度延误、工程质量不高。国家推行工程总承包后, 有部分建设项目业主对总承包项目管理模式不认同、不放心, 认为实行工程总承包后, 将整个项目的管理权限全权委托给了某个公司, 自己的权利被削弱, 项目自己不管不放心。还有的业主对总承包政策理解不够, 不承认工程总承包资格, 致使企业在市场准入上存在困难。

3.1.2 业主操作不规范

在推行EPC总承包过程中, 有的业主操作不规范, 在许多环节仍然执行以往的管理习惯和模式, 例如由自己来进行工程设备采购, 在工程管理过程中插手太多, 随意压缩建设工期或者变更工程造价等。有些工程虽然推行了EPC总承包管理模式, 但是由于没有建立健全系统、完善和科学的总承包组织管理体系, 并没有实现真正意义上的总承包管理模式。

3.2 总承包商自身存在的问题

EPC总承包管理模式最大的特点和优势是能够有效地将设计、采购、施工三者结合起来, 使整个项目行动一致, 避免设计、采购、施工、调试等环节相互脱钩、相互扯皮的现象, 使资源利用最大化。但是, 由于多种原因, 总承包商自身也存在着许多问题。许多总承包商对EPC总承包管理模式研究不够, 一方面没有真正掌握其运行规律, 另一方面受传统思维的影响和制约, 没有真正推行总承包运行模式, 使得总承包的作用很难发挥。

4 EPC总承包项目管理模式的发展建议

4.1 业主方面的对策

对于建设项目业主方面存在的问题, 最根本的一条就是业主要转变陈旧的思维模式和管理模式, 真正认识到EPC总承包项目管理模式在节约投资、加快进度、提高质量等方面的优越性。要通过进一步落实业主项目负责制, 让业主自觉接受、自愿接受EPC, 使他们有推行EPC总承包的内在动力。

4.2 总承包商方面的对策

对于总承包商存在的问题, 最根本的就是要提高其自身建设能力, 通过培养优秀的复合型人才, 不断完善企业总承包功能, 使业主接受和认可EPC总承包模式, 并在实践中真正感受到EPC总承包的优越性。

4.2.1 提高自身建设能力

虽然工程总承包项目管理在我国已经推行了近三十年, 但是距离国际一流的工程项目管理方法和模式还有一定的差距。当前, 在我国具有总承包资质的企业都是有较强实力的综合性企业。为了提高自身综合能力, 一方面应组织人员“走出去”学习国外先进的管理方法和经验;另一方面, 要与国际先进企业合作、对接, 通过“请进来”一起承揽大型项目管理, 从中学习对方好的管理方法和经验。通过培育复合型项目管理人员, 提高自身建设能力。

4.2.2 完善企业总承包功能

就我国的EPC总承包商而言, 许多企业的总承包功能不全、不细, 有的总承包商没有建立真正意义上的项目管理体系, 急需进行规范和完善, 使之成为具有设计、采购、施工综合功能的项目管理公司, 更好地为业主服务。

4.2.3 提高风险意识, 降低总承包风险

总承包项目所涉及的项目投资大、建设周期长, 导致项目建设风险大。所以, 总承包商必须提高风险意识, 切实加强内部风险防范和控制体系的建立, 健全企业内部定额和价格数据库, 力争用最小的投入取得最大的效益, 同时最大限度地降低EPC项目总承包的承包经营风险。

摘要：近年来, 我国的工程总承包越来越多地选择EPC工程总承包项目管理模式, 该管理模式的优越性逐步显现。通过阳煤集团二矿选煤厂EPC总承包的实践, 分析了当前推行EPC工程总承包管理模式的一些障碍, 提出了今后的发展建议。

关键词：EPC,项目管理模式,总承包

参考文献

[1]周仁清.EPC总承包管理存在的问题与对策[J].石油化工建设, 2006, 28 (2) :10-13.

[2]王勇.浅论推行EPC总承包存在的问题与对策[J].建筑经济, 2009 (3) :81-84.

7.工程项目发承包模式 篇七

对工程项目EPC总承包模式下建筑经济管理的实现路径和管理方法展开探讨。

【关键词】工程项目；EPC总承包；建筑经济管理

0.前言

总承包模式有助于降低业主方的风险和减少业主方的工作量，是当前世界范围内最为广泛采用的建设模式，但也应当看到，我国的工程总承包项目管理水平与国外先进水平还存在着不小的差距，自从我国加入WTO后，国际通行的EPC总承包模式逐渐被我国企业所接受，给工程项目管理注入新鲜血液。EPC总承包是指总承包企业负责工程项目从设计到采购、施工、运行的全过程的管理，因此能够将设计与施工良好地统一起来，避免设计、采购和施工的脱节，对于充分调动各方力量、实现资源的优化配置十分有利，能更好地实现工程项目的质量、进度、安全、造价等目标，同时对于EPC总承包企业的管理也提出了更高的要求。

1.工程项目EPC总承包模式下建筑经济管理内容

EPC总承包模式下项目管理各方面是紧密相连的，因此建筑经济管理工作的开展可从质量、进度、造价、安全等更方面入手，具体如下：

1.1质量管理

质量是一切建筑工程项目的立身之本，离开了质量则工程的使用价值就得不到体现，因此质量是否达标成为EPC总承包单位和业主方最为关注的问题，一旦质量出现不达标的情况，就会根据质量缺陷的程度进行评估，进行后续的返修或返工工作，给项目的进度、造价等都带来不良影响，因此应当成为建筑经济管理需要高度重视的方面。

1.2進度管理

工程项目的进度管理就是按照合同工期的规定以及业主方的要求对工程项目的设计、采购、施工、试运行等进行合理的安排，通过横道图法或双代号网络图法、时标网络图法等对各项工作的顺序进行科学编排，以实现项目的进度目标。在项目进行中，会由于设计变更或材料进场延误等多方面原因改变进度计划，为确保进度目标的实现就必须采取措施进行工期的合理压缩，因此一般来说进度控制是一种动态的控制，进度管理的好坏直接影响业主方和EPC总承包方的利益，因此也是建筑经济管理工作的重要内容。

1.3安全管理

工程项目的安全管理是项目管理的主要内容，是实现项目安全目标的重要保证，如果安全管理不到位，一旦出现事故隐患或者发生了现场安全事故，就会对项目的质量和进度造成不利影响，而且会增加项目的成本，因此在工程项目EPC总承包模式下的安全管理是建筑经济管理工作得以顺利进行的基础性工作。

1.4造价管理

EPC总承包项目的造价在签订总承包合同时便已确定，因此对于业主方来说在造价方面需要承担的风险很小，而对于EPC总承包商来说，造价管理却是其获得好的经济效益的最直接手段之一，在项目中，所涉及的材料种类繁多、价格波动较大，机械设备的购买和租赁价格较高，施工人员数量众多、人工费用数额庞大，因此通过对工程项目的功能和价值进行比对，可作为衡量项目经济效益的重要指标。

2.工程项目EPC总承包模式下建筑经济管理办法

2.1质量管理办法

首先，EPC总承包单位应当构建科学、完善的质量管理体系，建立项目质量管理长效机制，贯彻相关法律、法规、质量标准等内容。其次，要加强质量管理相关培训，强化本单位相关人员和各分包单位人员的质量意识，提升质量管理水平；再次，EPC总承包单位的质量管理目标应当被分解到各个分包单位质量目标内，通过分包单位对质量的自检以及总承包单位和监理单位、业主方对质量目标是否达成进行检查和考核，对于出现的质量问题，施工单位应当按照监理单位的要求进行返修处理或返工，使质量达到标准的要求。最后，应当建立质量管理制度，将质量责任分解并落实到责任人之上，再辅之以科学的绩效考核，调动人的工作积极性，使质量目标更好的达成。

2.2进度管理办法

EPC总承包单位应当提升进度管理质量，从工程项目全局考虑，通过以下管理办法来实现项目的进度目标。第一，要求各主体必须严格执行进度计划的内容，将总进度计划分解到设计、采购、劳务作业等各个阶段上，第二，工程项目管理中心应当制定进度管理规范，经常性地对项目过程中进度目标落实情况进行检查和评价，对于进度落后的，应当分析原因是否属于业主方或不可抗力的原因，如系自身原因则应当采用合理的手段（加大资金或人力、设备等的投入）赶进度。

2.3安全管理办法

对于业主方来说，应当为施工现场的安全施工提供和创造条件，例如为EPC总承包方提供准确的施工现场地质勘探图，包括地下管线位置、周围建筑物与施工现场距离以及水文气象等资料。另外，业主方不应当主动授意或默许总承包单位违反安全文明施工相关法律法规的规定进行的活动。对于EPC总承包单位来说，应当切实按照安全文明施工的要求督促各分包单位做好施工现场的安全管理，建立企业主管、项目经理、专职安全员、兼职安全员组成的立体安全管理机制，提升现场操作人员的安全意识和规范操作的能力，对于较为复杂的重要岗位例如电焊工、电工等要求操作人员必须持证上岗。

2.4造价管理办法

工程项目造价报审过程中，应当保证工程的投资项目不遗漏、不重复，并保证总投资不超出，在工程施工审核的过程中应当充分估计不可预见费用以及可能出现的设计变更等，尽量将出现的问题在施工之前处理完毕，以最大限度地降低费用的投入。建筑经济管理中，造价管理应当从工程项目各过程所完成的工程量以及工程预算情况进行控制，由于造价管理工作涉及范围极大，因此实际工作中应当做到主次分明，对于关键项目以及项目的关键部分进行主要控制，建立工程价格管理系统、定额管理系统、造价控制系统以及造价评估系统等，提高造价管理的科学化水平。

3.结束语

综上所述，工程项目EPC总承包合同签订后，业主方与总承包方应当共同从质量、进度、安全、造价等各个方面着手，做好建筑经济管理工作，因此实际工作中，应当做到职责明确，精细分工，科学管理，这符合工程项目各方主体的共同利益。 [科]

【参考文献】

[1]韩杰.浅析EPC总承包模式的项目管理要点[J].项目管理技术，2014，12，（1）：20-24.

[2]林羽.工程项目EPC总承包模式下建筑经济管理与发展探讨[J].广东科技，2014，（20）：32，28.

8.工程项目承包合同 篇八

承包人(以下简称乙方)：

为了全面履行施工合同，加强对工程项目的管理，提高企业经济效益，增加项目经理及项目相关人员的收入，经甲方研究决定，对 南京国际(金茂)广场项目二期 工程项目的管理实行责任承包制。通过对乙方的执业资质、施工业绩、管理能力、风险抵押等方面的综合考评，确定乙方为工程项目的承包人。双方本着公开、公平、平等、自愿、诚实信用的原则，达成如下协议：

一、承包的指标

1、成本指标：见附件(成本单价范围内不含原材料费用，具体工作量以实际完成为准)。

2、质量指标：一次验收合格率100%。

3、安全指标：无重伤、死亡事故发生。

4、进度指标：自12月26始至202月15日止 完成幅地下连续墙的施工任务。

5、其他约定：

二、奖励标准

乙方完成成本指标给予 元奖励;完成质量指标给予 元奖励;完成安全指标给予 元奖励;完成进度指标给予 .元奖励。

三、甲方的职责和权限

1、甲方的职责

(1)负责提供项目工程必须的启动资金、生产设备、机具;组织施工合同“交底”和施工组织方案的审定以及建设单位、地方社会环境资源的联系衔接;开工前交施工设计图纸 套及相应的施工技术资料给乙方。

(2)根据项目需求及乙方请求对外签订劳务分包合同、材料设备购置合同、机械材料租赁合同等。

(3)协助乙方组织竣工验收、竣工决算和评优申报;

(4)负责组织项目管理期间和终结时的考核审计;兑现项目承包人经济收益(包括薪金)或实施经济赔偿处罚;

(5)协助乙方选聘项目管理人员，组建项目经理部，配置其他生产要素;

2、甲方的权限

(1)有权对乙方的施工管理工作进行指导、检查、监督、协调;不定期对工程进度、质量、工程检(试)验资料、工程资金的使用等.进行监督、检查。

(2)除建设单位指定外，有权将项目的 工程分包给 专业公司;

(3)乙方违法、不执行国家标准不按规范进行管理施工、违反甲方有关规定的情况下，甲方有权进行纠正，责令停工整改、予以经济处罚、终止承包合同、调整承包人。

(4)审核乙方编制的施工组织设计、工程进度计划及完成工程量报表。

四、乙方的职责和权限

1、乙方的职责

(1)代表企业实施项目管理，遵守国家法律法规，执行强制性标准，执行企业相关管理制度，积极维护企业合法权益;对所施工的项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理;

(2)根据国家规范组织编制项目管理实施计划;

(3)组织实施施工现场的生产要素的配置和管理;

(4)组织制定和实施项目经理部各项管理制度;

(5)在企业授权范围内负责与建设单位、监理单位、地方政府相关部门、企业管理层的工作联系和协调，负责劳务分包、协作单位的管理;

(6)解决施工现场和项目经理部出现的问题，发现和处理突发事件;

(7)负责竣工验收和竣工结算，提供和准备相关技术经济资料;

(8)协助企业进行项目的检查、鉴定和评优、评奖申报;

(9)负责员工的各项管理和教育、企业文化和精神文明建设;

(10)接受上级和地方建设行政主管部门的检查监督，认真落实整改意见，提高管理水平;接受本企业的检查监督和考核审计;

(11)处理项目经理部善后工作和工程质量保修服务，完成清收工程款等债权债务的清理和移交;

(12)按照甲方的要求报送完成各种指标的情况;

(13)按公司规定及时足额交纳职工的各种保险等费用;职工发生工伤事故，保险费赔付不足部分，按照甲乙方3：7比例分担;如果乙方没有交纳保险费的，职工发生工伤事故，由乙方全额承担。

(14)负责项目运转所需资金的筹措及其他风险控制;

(15)因质量、工期、安全、文明施工及各种违章造成的费用、罚款、违约金和经济损失等均由乙方承担。如发生仲裁或诉讼，甲方对外承担费用后，甲方有权向乙方追偿包括诉讼费、律师费在内的一切费用。

2、乙方的权限

(1)代表甲方实施项目管理，全面履约施工合同，遵守国家法律法规，执行强制性标准、规范和甲方相关管理制度;

(2)根据甲方的授权，组建项目经理部，项目经理部全面工作;.甲方项目部印章只能用于与本工程有关的材料采购合同的签订、工程文件收发、函件制作活动中，不得用于本工程材料、工程款、民工工资等资金的结算、借支和与本工程无关的活动，不得用于变更业主合同规定，乙方也不得以项目的任何名义擅自对他人作出承诺;否则;视为乙方违约，并承担由此造成的一切责任和经济损失。

(3)确定项目经理部组织架构，班子成员报甲方审查批准后，报送业主、监理单位及有关管理部门备案。未经甲方同意，班子人员不得随意更换，否则视为乙方违约;

(4)有权选择聘用管理人员和生产工人，乙方聘请的施工人员应当具备相应的资质或资格，并复印其身份证件、证书存档备查;否则，视为乙方违约。少数关键岗位的管理人员按规定程序可外聘;确定管理人员职责、权限，并组织考核奖惩;