浅谈多元化经营企业核心竞争力的培育

浅谈多元化经营企业核心竞争力的培育（精选13篇）

1.浅谈多元化经营企业核心竞争力的培育 篇一

提升企业核心竞争力 核心能力是企业增强竞争力、获取竞争优势的关键.企业核心能力是企业在发展过程中逐渐积累起来的,需要长期的过程.认识、培育和管理企业核心能力,是当今企业面临激烈竞争立于不败之地的法宝.1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔在哈佛商业评论上发表《企业核心能力》一文，标志着核心能力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因，因此它成为近年来企业理论研究的热点。

所谓核心能力根据首创者普拉哈拉德和哈麦尔的定义为：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。企业核心能力的要点：第一，核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。第二，核心能力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定不变的，企业在某阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力；不是易为某个人或某小组完全掌握。第三，核心能力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心能力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心能力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心能力是企业竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心能力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。

企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以具有竞争力。竞争能力在具体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差。而企业的核心能力是处于企业核心地位，使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争能力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。

核心能力还有增强企业一般竞争力的作用。但是核心能力的形成又依赖于企业所拥有的各种竞争力，企业核心能力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。所以核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。

朱雷

2.浅谈多元化经营企业核心竞争力的培育 篇二

1. 核心竞争力的概念

最早是由美国经营管理专家普拉哈拉德等人在《哈佛商业评论》的一篇论文中提出的。当时是指:能使公司为顾客带来特别利益的一类技能和技术。之后又有了新的认识与发展, 它主要指企业获取、配置人力资源、核心技术、声誉形成并能保持竞争优势的能力。

2. 核心竞争力的特征

一项竞争力要成为核心竞争力必须具备以下特征:第一, 具备充分的用户价值, 即能够为用户提供根本性的好处或效用。第二, 具备独特性, 即很难被竞争对手所模仿。第三, 具备一定的延展性, 能为企业打开多种产品市场提供支持。

二、多元化经营概述

企业多元化经营战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的。多元化经营, 也称多样化经营、多角化经营或跨行业经营, 指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略。美国学者戈特 (Gort) 认为, 多元化是指企业产品的市场异质性, 即企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。从目前看, 存在两种截然不同的观点:一种认为利用现有资源, 开展多元化经营, 可以规避风险, 实现资源共享, 产生1+1>2的效果。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散, 管理难度增加, 效率下降。

三、核心竞争力与多元化经营的关系

企业核心竞争力与多元化经营两者相互影响、相互制约, 其关系主要体现为:

1. 核心竞争力是企业多元化发展的基础和前提

首先, 以核心竞争力为基点的多元化战略能够进一步保证企业主营业务的竞争优势, 进一步推动企业的经营实力。其次, 核心竞争力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力, 能够保证企业竞争优势的延伸。最后, 核心竞争力能够保证企业经营的独特性, 不被竞争对手模仿和复制。

2. 建立在核心竞争力基础上的多元化经营战略, 能够在更高层次上优化和强化企业的核心竞争力

企业发展战略的选择, 应该取决于核心竞争力与企业自身的资源、组织、能力、技术相匹配的程度。当企业的核心竞争力达到能够满足企业进人多元化发展领域的需要时, 并能使企业的竞争力得到进一步加强时, 企业理应选择多元化发展战略。我国目前一些著名企业正在或已经实施的多元化扩张, 都有力地说明了这一点, 即随着战略形式由专业化向多元化转变, 企业核心竞争力在更高层次上得到了优化、强化。

总之, 在选用多元化战略时, 应该善于在多元化经营与核心竞争力之间寻找到一个平衡点。看企业的多元化经营是否以核心竞争力为基点, 并且又通过多元化强化了其核心竞争力。

四、我国企业多元化经营现状及相关建议

1. 企业多元化经营现状

自20世纪70年代以来, 多元化经营战略在我国企业界非常盛行, 然而业对于元化经营战略的理解和运用存在着误区, 使我国企业在多元化的道路上付出了巨大的代价。造成我国企业多元化战略失败的主要原因有:如急于求成, 扩张无度, 简单套用西方投资组合理论等, 往往只关注多元化的业务组合, 而忽视核心竞争力的培育, 最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了, 而新的核心竞争力又没有形成, 以至于使我国很多企业都走上覆灭的道路。

2. 企业实施多元化经营的建议

对于我国企业来说, 选择多元化经营必须慎重。因为绝大多数企业在尚未培育起自己的核心竞争力的情况下, 贸然采取多元化就会分散有限的资源, 不仅无益于企业的再发展, 反而可能使原有的竞争优势丧失。因此在选择多元化经营战略时, 应注意以下几点:

(1) 首先要建立和培育起企业的核心竞争力

成功的多元化经营是建立在成功的专业化经营基础上的。如果企业在专业化程度不高, 缺乏竞争优势的情况下, 不顾自身条件盲目选择多元化, 成功的概率很小。在这一方面海尔的经验值得借鉴。20世纪90年代后期, 为了实现进军世界500强的目标, 海尔做出了多元化经营的战略决策, 并提出了“东方亮了再亮西方”的理论。这说明企业必须在自己原有或熟悉的行业做大、做强, 具备了一定的专业化规模, 建立起核心竞争力, 然后以此为中心开拓多元化经营, 才能走出一条成功之路。

(2) 立足于现有资本结构的基础上对企业内部资源进行调整

多元化并非要求企业将资源平均分配到各项事业和产品中, 而是应在多元化发展中选定企业已具有或将来能够具有核心竞争优势的主导事业和主导产品, 采用集中化发展战略, 将人力、物力、财力的优势集中起来发展这些主导事业和主导产品, 同时, 努力提高管理能力, 积极开发新产品、新技术, 把企业的技术和技能融进核心产品, 从而创造和维持企业的竞争优势。

(3) 有选择的多元化经营

国内一些大企业在决定多元化经营时通常不能从自身优势、特点出发, 对未来形势缺乏冷静思考和总体把握, 盲目涌向高利润行业, 最终使企业陷人困境。珠海巨人集团、沈阳飞龙集团在短短五、六年内由腾飞到没落的事实便是明证。而如果选择若干种能充分利用企业核心优势的产品进行多元化发展, 则一来可以应付市场的变化, 降低经营风险, 增加企业收益, 促进企业扩张。二来可以反过来促进核心产品的生产、核心技术的研究, 使企业的核心竞争力得到不断发展。

摘要：核心竞争力是企业获得和维持长期竞争优势的源泉, 也是企业多元化经营的基础和前提。本文着重从核心竞争力与多元化经营之间的关系分析入手, 联系我国企业多元化经营的现状, 提出了实行多元化经营战略的相关建议。

关键词：核心竞争力,多元化经营

参考文献

[1]王方华:企业战略管理.上海:复旦大学出版社, 1997年版

[2]李敬:多元化战略.上海:复旦大学出版社, 2003年版

[3]张洁梅:企业核心竞争力与多元化经营[J].合作经济与科技, 2005 (4)

3.浅谈多元化经营企业核心竞争力的培育 篇三

监理工程师：监理企业核心竞争力的培育

1.企业核心竞争力辨义

我国加入 WTO 之后，使得监理企业间的竞争焦点直接体现在“人才”的竞争上，企业是否具有并且能否保持核心竞争力成为决定企业生死存亡的大事。面对残酷的市场竞争和激烈的人才争多，越来越多的企业都认识到人力资源是企业最重要的资源，而企业人力资源开发的最重要方式是企业员工的培训。通过培训不但可以提高全体员工的素质，提高企业和员工的绩效，还可以不断凝聚和形成企业的核心竞争力，创造企业在市场上的竞争优势。所以，企业要发展就要对员工进行不间断的培训和“充电”，形成一种终身学习培训的制度，持续地将人力资源的潜能开发出来，不断转化为企业的核心竞争能力，推动企业不断向更高境界迈进。

对企业的核心竞争力的认识并不完全一致，有人认为是企业专有的核心技术，是企业的品牌，也有人认为是企业拥有的某种重要资源，包括人力资源等。其实，这些虽然对企业参与竞争很重要，却不是真正的核心竞争力。根据企业核心竞争力创始人普拉哈拉德和哈默的定义，企业的核心竞争力是指企业经过长期积累形成的，为一个企业所独具的，很难被模仿的独特知识体系。真正能够称得上核心能力的应该是企业牢牢掌握客户和把握市场的能力，简化为“3C”（指 CI、CS、CL，分别代表企业形象、顾客满意度、顾客忠诚度）。技术优势和资源优势，包括资源整合能力，都只能是实现上述核心竞争能力的手段。企业最重要的宗旨和能力就是准确地发现客户需求（包括潜在需求），并认真地满足这种需求。单纯的技术或资源都很难形成核心的竞争力。

2.人力资源培训与企业核心竞争力的关系

企业核心竞争力取决于企业不断的创新能力，而创新能力源于企业员工素质的提高。培训作为人力资源开发的一种形式，是企业发掘人才和人才再生的有效途径，也是提升企业竞争力，提高企业效益的有效措施，同时，还是企业发展的源源动力。

2.1.监理企业员工现状迫切需要培训

监理企业属于智力密集型行业，要求监理人员必须具备坚实的理论基础和丰富的实践经验，既要了解经济、法律、技术和管理等多学科理论知识，又要能够公正地提出建议、判断和决策。调查表明，目前我国监理从业人员 26.2 万人，取得职业资格证书的有 6.3 万人，其中，注册监理工程师 5.2 万人，占总人数的 19.8%。在 WTO 条件下我国监理企业表现出了员工层次青黄不接、知识面狭窄、实践经验不足、整体素质不高、对国际惯例不熟、缺乏复合型人才等诸多问题。要适应社会和企业的发展需求，唯一有效的途径就是加强员工培训，使之迅速更新知识结构，掌握多种技能，提高员工的综合素质。

2.2.员工培训是提高监理企业核心竞争力的关键

入世给我国监理企业带来了前所未有的国内外发展空间和机遇，许许多多的监理企业家都想借此机会把自己的企业做大，于是纷纷在引进技术、科学管理上下大工夫，以提高企业的市场竞争能力，但往往又事与愿违。由于他们忽视了人力资源对企业发展的重要作用，缺乏有效的培训与整合，未能将人力优势转化为市场优势。企业要想提高核心竞争力，就需从企业员工下手，努力提高员工的素质。而提高员工素质的最根本和有效的方法就是培训，培训对企业员工更新知识结构，掌握前沿性科学技术，从而增强企业实力有很重要的作用。2000 年美国《财富》杂志评选出最适宜工作的 100 家公司，其评选的主要指标中就包括培训情况。数字显示，这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需要。在100 家公司中有 53 家公司提供内部大学课程，有 91 家为员工提供学费补贴。企业要发展，人才是关键，员工技能是基础。对于我国监理企业来说，要发展就要抓好员工技能的教育和培训，通过员工技术技能的不断提高，增强企业的竞争力，从而把企业的发展推上一个新台阶。

3.我国监理企业员工培训中存在的问题

由于传统思想的影响，培训工作在很大程度上还没有正规化、规范化、持久化，企业对员工培训方面的认识和实践与现代企业的要求还相差甚远，存在着不少弊端。

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3.1.培训投资和时间偏少

虽然员工培训对企业发展举足轻重，但对目前我国监理企业来说没有引起足够的重视。据调查，我国监理企业对员工的培训，一方面时间偏少，有的一二年 1 次，有的二三年 1 次，甚至很多企业用人时临时从市场招募，来不及进行培训就匆忙塞到现场开始工作，这种状况无法满足员工对知识更新的需要。另一方面，即使一些条件好的、有远见卓识的企业将员工培训纳进了企业的日常管理和发展战略，但由于怕花钱，舍不得投资，表面上看将培训进行的紧锣密鼓，实际上做秀的成分居多，由企业领导或技术负责人集中指导一下，就算是培训，没有实质性和系统性的培训内容。这样，就失去了培训的意义，不能对企业发展起到促进作用。

3.2.培训内容没有针对性

一些企业的管理者喜欢追赶潮流，在培训内容上不分企业文化、规章制度，还是基本知识、专业技能，外面流行什么就培训什么，无视企业内部的内在需求，盲目选择培训内容。一方面，企业没有做好培训需求的鉴别，不知道企业需要何种技能的员工和何种技能等级的员工，更不知道员工需要培训什么，常常导致所选的培训内容和企业的发展目标无关或关系不大。另一方面，从整体上来看我国监理企业员工培训是头痛医头，脚痛医脚，既没有整体性，也没有系统性，只顾眼前问题，不顾长远发展，不重视现代前沿科技知识的培训和员工的智能开发培训。往往出现花费很多资金和心思培训过的技术或专业规范，很快面临停用或被淘汰的危险，永远走在时代的后面。

3.3.员工参与培训的积极性不强

培训的重要前提工作之一就是让培训变成员工自己的内在需求。许多人认为，能给员工学习机会就已经很不错啦，根本不考虑员工的想法，从不分析员工需要学什么和想学什么，也不考虑员工参与培训的主动性和积极性。所以，常常导致培训人员被动参加的多，主动学习的少，应付的多，真正求知的少，培训效果不佳。有些企业虽然对培训中成绩优秀的给予了奖励，并在工作中考虑适当重用，以调动学习的积极性。但是，由于没有建立起有效的激励机制，在培训内容上，企业需求和员工个人发展的要求不能很好地结合起来，再加上培训工作往往未能结合企业生存的一些根本性问题，还是难以充分调动员工培训的积极性。

3.4.无法评估培训效果

培训效果评估是培训管理流程中的最后一个环节，也是培训信息反馈的重要环节，在培训完成后，通过评估来确定培训在多大程度上达到了预定的目标，形成培训的封闭管理体系。我国监理企业的员工培训，一方面由于培训管理流程不规范，培训目标不明确，企业要将员工培训到何种技术水平，没有具体的、可评估的标准，以致无法进行培训效果评估。另一方面，由于企业常常搞突击式的培训，人多量大，时间紧，给出题、考核、阅卷带来许多困难，培训部门对培训后的效果不能进行全面、及时的分析和评价，因而无法对后来更合理有效地培训进行安排，从而不能保证培训效果和质量的提高。

3.5.以学历、证书培训为主

许多企业在对外宣传时，常把企业有多少高学历员工作为夸耀的资本，企业不惜花费巨额资金支持员工申报各种函授班和证书培训班，以考取高学历和各种证书，结果造成了各类培训班的遍地开花。却忽视了对员工知识技能和企业未来发展所需的知识与技能培训。从表面上看，企业特别重视员工的培训，并将其开展的轰轰烈烈，实则是花了大钱买了“摆设”，对企业的发展作用不大。

4.加强员工培训，以提高核心竞争力

针对当前我国监理企业员工培训存在的问题，应切实把员工培训工作搞好，真正使培训工作成为提高员工素质和企业核心竞争力的重要手段。

4.1.有针对性地选择恰当的员工进行培训

由于监理企业的员工跳槽越来越多，导致企业宁可忍受低素质的员工，也不想对员工进行培训。然而，面对日益更新的知识，任何人都存在着“不进则退”的危机，所以企业对员工的培训是企业发展的一种逼迫。这就要求企业灵活的制度和管理创新，寻求解决的办法，其中最为基本的就是企业

要选择恰当的员工进行培训。企业在培训人员的选择上，不但要考察员工的岗位技术能力、参与培训的积极性和主动性，还要考察他的稳定性。在培训之前对要培训的员工先做一次调查，看员工对公司的薪金待遇、规章制度、工作环境等是否满意以及他是否结婚、有没有在此城市发展的打算等，分析一切不稳定因素，选择稳定性和职业性较好的员工进行培训，以保证员工在最近几年不会跳槽。

4.2.建立有效的培训激励机制

虽然有些企业对在培训中成绩优异者给予了一定的激励，如发放奖金、提高工资、公费旅游、休假等，从物质和精神两个不同侧面给予了不同程度的鼓励和支持，但收到的效果并不理想。激励源于需求，根据员工的需求对员工进行奖励，才能充分调动员工的积极性。首先，要建立一套有效的完整的内部提升机制，这是激励员工参与培训的有效措施之一。企业每年从内部员工中提拔一些参加过公司本年度大型培训，且综合素质高，有较强技术能力和管理能力的员工。这样，不但给员工参与培训提供了动力支持，还给员工的平时努力工作树立了目标。如果没有内部提升机制，员工便不知道自己勤奋和尽忠的结果，也没有足够的吸引力来接受培训和提高技术水平。其次，要将个人业绩与薪酬完全挂钩，使员工产生对培训的内在需求，让员工主动地完成自我培训，或者争取合适的培训机会，以便提高自己的综合素质和实力。再次，要建立一套完整的强制培训制度，从高层管理人员到基层职工无一例外，必须参加。因此，培训实质上是企业的战略投资，决不是花费。因为害怕员工跳槽而放弃培训工作，无疑是因噎废食，不可取。

4.3.进一步加强和规范培训管理流程

培训作为企业行为，目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，以提高组织绩效，建立企业竞争优势。因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是我国监理企业的当务之急。这就要求企业有一套完整的管理流程，从而使员工有组织、有计划、有步骤地进行培训。要完善培训体系，加强培训管理，必须认真做好培训需求的采集和培训效果的科学评估工作。

（1）培训需求的收集。这是企业员工培训工作的第一步，也是培训工作能否顺利进行，取得圆满成功的关键一步。人力资源部在汇总了各部门提出的培训需求后，按部门、培训内容、培训时间、培训费用等分别进行统计、评估，然后做出合理安排，以最大程度地兼顾员工的个人发展和企业发展，提高员工对培训工作的参与感，合理地分配企业有限的培训资源，提高培训投资的回报率。

（2）培训效果评估。这是培训工作的一个重要环节，通过培训效果评估，企业可以对当年培训投资的效益有一个粗略的估算，对下一年的培训工作起到很好的借鉴作用。一是根据企业战略目标及各项工作的性质、难易程度、责任要求等明确培训标准。二是选定评估方法，将员工的实际受训情况与所设定的培训标准比较衡量，加以评估。三是将评估结果反馈给有关各方，对下一年的培训工作起借鉴作用。

4.4.重点抓好总监培训和团队培训工作

总监对于一个项目的成败，甚至于对企业业绩的影响，无论如何强调都不过分。遗憾的是，我国监理企业适合做总监的人选是少而又少。这是很多项目管理失败，甚至整个监理行业不景气的重要原因之一。首先，抓紧总监的培训工作，全面提高总监的综合素质具有战略性意义，也是增强企业核心竞争力的关键。由于总监的不到位，使很多项目的监理机构不成团队，缺乏战斗力。其次，抓好团队培训工作，监理是靠团队的共同协作才能完成高质量的监理服务。只有个人综合素质的提高，才能提高团队综合素质，团队素质决不等于个体素质的简单累加。因此，必须在总监的领导下开展有效的团队培训，重点培养团队的总体学习能力和协作配合的能力。目前，很多企业组成的项目机构多半不成建制，形不成综合战斗力，希望通过培训和规范经营，解决这种先天性不良的因素。

5.结束语

我国在经济、体制、制度和政策上与国际尚有差距，要达到国内市场的完全国际化，尚需一段时间。企业要抓住这段“磨合期”，及时做出调整、改革，使之适应国际同类行业的规范和惯例，提高员工素质和企业核心竞争力，以免因制度和体制问题而失去发展机遇。这就要求我国监理企业必

须拥有强大的人力资本，实施有效的人力资源管理，以谋求发展。而知识经济时代要求企业不断加大创新力度，企业将成为“学习型企业”，学习将成为企业的一项基本活动，学习型企业在人力资源管理中最基本、最重要的任务就是培训。员工培训有利于更新员工的知识结构，改进员工技能，也有利于发展企业创新能力，提高企业的核心竞争能力。因此，培训是企业不断整合各种要素，特别是发展企业核心竞争能力的根本途径，也是企业创造竞争优势的重要法宝。

参考文献：

4.浅谈多元化经营企业核心竞争力的培育 篇四

在市场经济条件下，做为社会细胞的企业都在追求和培育长期的竞争优势，以实现可持续发展。那么企业持续竞争优势的来源何在？笔者认为，企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源和所具备的核心竞争力，其中优秀的企业文化是构成企业核心竞争力的重要组成部分。通过培育企业文化来增

强企业核心竞争力，是企业树立持续竞争优势的一个重要途径。

核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力，企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。

一、从基本含义看企业文化在增强企业核心竞争力中的积极作用

企业文化既是社会文化的一个子系统，也是企业的一个重要子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点，同时，也更是一个企业人文面貌的总体反映。在国内外学者观点的基础上可以对企业文化作如下定义：企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。

关于企业文化基本内涵，可以主要从以下几个方面进行理解和认知：

第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化。

第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识。

第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等。

第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。

二、从形成过程看企业文化与增强企业核心竞争力的内在联系

企业文化的基本特性在于其异质性和难于模仿性。企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。

1、企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的。存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中逐步形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。

2、企业文化发端于少数人的倡导与示范。文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊与根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。

3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。

企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的企业文化。

企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。所以，一种企业文化决不可能适用于所有的企业。企业文化同企业资源这种硬件不同，是企业的软件部分，外部往往只能是看到企业的表象，不能理解企业文化真正的内涵，更不要说模仿了。

三、从创新作用看企业文化对增强企业核心竞争力的重要功能

企业文化的创新作用是指由企业文化所形成的企业核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分注重创新，并不

断倡导创新，企业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进取，敢冒风险，创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已化为企业员工的行为习惯。

一个企业的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出企业对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。企业正是在这种创新的正反馈中不断地发展、壮大的。企业文化的创新，必然带来企业经营管理人员和全体人员价值理念的创新，而这种价值理念的创新，又将推动企业制度的创新、经营战略和经营策略的创新。这种永不满足现状、永远把学习借鉴放在首位、勇于跨越、追求卓越、视“过去”为落后的创新型文化理念，使企业的核心竞争力动态化，处于小步快跑的渐进趋势，让竞争对手难以跟踪模仿，从而创造出企业独具特色的持续竞争优势。

5.浅谈多元化经营企业核心竞争力的培育 篇五

按：以下均来自于14年年报

一、经营模式

本集团是布局于中国医药健康领域全产业链的企业，本集团的业务从产业前端的原料药和制剂的研发生产到流通环节的医药商业，再到产业终端的医疗服务和零售，以及诊断试剂、医疗器械的生产和销售都有相应的布局。

近年来，本集团在国际化业务的开拓方面也取得了不错的成绩，实 现了制剂产品的出口，并且规模日益扩大；对以色列Alma Lasers的收购使得本集团在激光手术治 疗领域站在了细分市场的国际前列。相对于其他一些以单一业务或者单个或多个单项核心产品为业务基础的公司而言，本集团这样的业务布局能够最大程度的分享到中国医药健康行业的持续高速增长机会，并能通过业务板块间的资源共享产生协同效应，同时，还能规避细分行业的波动带来的业绩风险。

在过去几年，本集团的经营业绩保持了较高速度的持续增长，持续为股东创造价值。

本集团能取得这样的经营结果，既得益于对存量资产和业务的管理和经营能力的不断提升，也得益于围绕主业持续不断的通过投资和并购扩大营业规模。

在运营与投资相结合的具体方面，本集团经营的主要业务可以划分为：药品制造与研发（含原料药和制剂）、医药分销与零售（主要是国药控股股份有限公司的流通和零售业务）、医学诊断与医疗器械（含诊断试剂、手术耗材、医疗器械）、医疗服务（医院业务）四个板块，每个业务板块均由专业化的运营管理团队进行经营和发 展。

各管理团队除做好存量业务的管理和发展之外，都会按照本集团的战略目标，围绕其核心产品 和市场定位寻找投资并购的对象。对并购标的的选择，本集团有自己的成熟逻辑，即关注拥有特色品种的各类规模企业，业主中有壁垒的高价值产品。完成并购后，本集团将在生产研发和销售的各个环节对并购对象进行整合，整合以提升效率、压缩成本、拓展市场空间为目的，使得并购对象能迅速融入本集团已有的生产、营销和管理体系，借助自身资源迅速提升产品竞争力。

在Alma Lasers的案例中，2013年初的收购使本集团进入全球美容激光手术治疗领域并位列前茅，收购完成后通过制定发展战略、人才引进、产品研发储备、整合业务、市场拓展等经营管理措 施的落实，2014年Alma Lasers各项经营指标得到持续改善。从中可以看到，本集团着力秉承的注重内生性增长、积极关注外延式扩张、投资收购后持续推动管理整合的战略贯彻落实所取得的良好成果。

区别于传统医药企业的或有侧重，本集团内生加外延的双轮驱动、双轮平衡持续推动的发展模式已经为过往的业务发展和经营业绩所佐证，更成为本集团将持之以恒贯彻始终的经营战略 和运营理念。

按照本集团的发展规划，在可预见的将来，本集团仍将坚持以药品制造与研发为核心，药品制造与研发板块仍将为本集团贡献50%以上的营业额和主要的经营业绩；本集团将抓住政策和市场机遇，快速发展医疗服务业务，提高医疗服务板块的营业额贡献度。

二、投资收益

投资收益中有约50%（2014为人民币9.1亿元）为按照权益法核算的长期股权投资收益（注：联营企业生产经营活动产生的收益按照本集团对其所持股权比例折算所得）。

在非控股并购投资（以下称“股权投资”）方面，本集团自2009年起已经明确，只投资于主业相关的业务领域。本集团的股权投资不单纯以获取财务收益为目标，而是以专注于医药、诊断与器械等相关行业的产品技术和商业模式前沿，把握行业发展的方向和机会，获取领先的技术和产品为 目的。

比如，本集团在2013年投资了专注于个性化药物剂量诊断检测的美国企业Saladax Biomedical, Inc.（以下简称“Saladax”）20%的股权，在投资安排中约定，Saladax所有产品的中国市场权益为本集团所有。据此，本集团通过从Saladax引进技术先后注册了5-氟尿嘧啶测试试剂盒、紫杉醇测定试剂盒、多西紫杉醇测定试剂盒等多个产品，丰富了本集团诊断业务的产品线。

对于投资后完成上市的公众公司，本集团不排除减持所持其股份的可能性。通过减持股份，本集团可将收回的现金用于扩充主营业务的投资并购活动，进一步增强本集团的经营实力，以期产生 更好的经营收益。

在发展的早期，本集团业务较为单

一、运营规模有限，投资活动产生的财务收益是支撑公司发展的重要资源，随着业务规模的扩大，经营性利润和现金流日益成为本集团业绩的主要贡献，本集团经营性利润的增速明显高于投资收益的增速，投资收益对本集团的业绩贡献度呈现明显的下降趋势。单纯由股权投资及变现获得的现金，成为了本集团增强经营实力的有益补充。

如前所述，投资收益在本集团业绩中占比明显下降，经营性利润在业绩贡献中占比明显上升。且本集团合并财务报表中的投资收益项中有约50%为按照权益法核算的联营公司产生经营收益，本身具有可持续性、非一次性的特点。因此，本集团目前的生产业务模式并不存在可持续性和稳定性方面的风险。

三、海外业务

近年来，本集团推进国际化战略，积极开展针对主要经营活动在中国以外的国家或地区开展或主要向处于中国以外的国家或地区对象提供服务的经营主体的并购。全资子公司复星实业、能悦有限公司是本集团海外业务的主要投资主体。

截至2014年末，本集团的主要海外业务投资标的为以色列医疗器械研发和生产企业Alma Lasers，该项控股收购于2013年完成，全资子公司能悦有限公司和控股子公司Chindex Medical Limited（能悦有限公司持有其70%的股权）分别持有其30.03%、36.17%的股权。

Alma Lasers成立于1999年，是一家总部位于以色列的美容医疗器械生产企业，其产品技术和销量均位居全球领先。2014年，Alma Lasers实现营业收入人民币62,141.08万元。2014年，本集团海外业务的营业收入、净利润占比均未超过10%。

除此之外，本集团还积极捕捉受惠于中国成长动力的投资机会，寻求对业务植根于中国境内但注册于中国境外的企业的购并。2014年，本集团参与了中国市场高端医疗服务提供商美中互利的私有化，以支持其加快发展以多层次、多样化、延伸性为特色的布局于中国的高端医疗服务。本项投资将有力推动并强化本集团已形成的沿海发达城市高端医疗、二三线城市专科和综合医院相结合的医疗服务业务战略布局，不断扩大医疗服务规模。

本集团秉承中国动力嫁接海外资源的理念，积极探索国际领域的并购与扩张。2013年，本集团 完成对以色列医疗器械企业Alma Lasers的控股收购,迈出了国际化战略的重要一步，同时也更加明确了本集团对于海外优质医疗产品研发和制造技术方向上的并购策略。与此同时，本集团也继续努力在制药与研发领域进行海外拓展，希望能够将适合中国的高性价比的仿制药引入中国市场；而截至2014年年底，本集团也已有若干条制剂生产线通过了美国FDA及欧盟的注册认证，未来，本集团 也将积极推进国内优秀制剂产品通过海外营销平台输送到国际市场。除控股型并购外，本集团也持续关注对于诊断、医疗器械等领域具备创新力、产品力的高成长 性中小企业的投资机会。

2014年，本集团投资了专注于开发低成本、快速、方便使用的多重细菌鉴 定的体外诊断试剂的德国企业miacom Diagnostics GmbH约37%的股权以及专注于传染性疾病及癌症 等分子诊断产品开发和生产的英国企业Genefirst Limited约35.23%的股权，以期通过股权、产品 等多种形式的合作，分享其发展并强化自身业务。

四、发展战略

本集团坚持“内生式增长、外延式扩张、整合式发展”的发展道路，集中优势资源于药品制造与研发这一核心业务，坚持产品创新，产品竞争力进一步提升。本集团销售额上亿的制 剂产品由 2013 的15个增加到 2014 的 17 个。与此同时，本集团持续加大对医疗服务领域的投资，并已基本形成沿海发达城市高端医疗、二三线城市专科和综合医院相结合的医疗服务业务的战略布局。此外，本集团积极推进国际化战略，加快国际化并购步伐，提升业务规模。

五、核心竞争力

本集团的利润组成主要来自经营性利润和投资收益，且经营性利润的总体占比保持较大比例，并逐渐占据更加主导的地位；同时，作为长期战略投资的国内医药分销龙头企业国药控股，2014 按权益法核算的长期股权投资产生的收益占投资收益的比重为44.4%。

本集团以与自身战略相符的医药制造与研发、医疗服务为主要投资方向，且主要为控股性投 资，并维持对国药控股的长期投资。

本集团的药品制药与研发业务、医学诊断与医疗器械业务均在 行业中处于较领先的地位，根据IMS(即IMS Health Incorporated，系向医药及医药健康行业提供市场情报的全球供货商)统计，2014年本集团生产的医院用处方药的销售收入位列全国前六；而本集团医疗器械业务代理的达芬奇手术机器人是外科手术领域的翘楚。与此同时，本集团的医疗服务业务在床位数、整合能力上亦在行业内处于领先。

本集团的核心竞争力体现在日益丰富的产品线、强大的研发能力、高度规范的生产管理、高质量的服务、专业化的营销团队以及国际化业务发展的能力上。就本集团药品制造与研发板块而言，年销售额过亿的制剂产品已从 2012 年的 11 个、2013 年的 15 个，发展到 2014 年的 17 个，这些重点产品构成了本集团药品制造与研发板块的重要利润来源，也支持了药品制造与研发板块的快速发 展。与此同时，本集团药品治疗领域不断扩展，截至 2014 年年底，已在中国药品市场最具潜力和 成长力的六大疾病领域（心血管、代谢及消化系统、中枢神经系统、血液系统、抗感染、抗肿瘤）形成了比较完善的产品布局。

本集团已在中国药品市场最具潜力和成长力的六大疾病领域（心血管、代谢及消化系统、中枢神经系统、血液系统、抗感染、抗肿瘤等）形成了比较完善的产品布局。

本集团核心医药产品在各自的细分市场领域都具有领先的优势。2014 ，本集团销售额过亿的制剂产品和系列已达到 17 个。

本集团已形成国际化的研发布局和较强的研发能力。本集团已在上海、重庆、美国旧金山三地建立互动一体化的研发体系，在小分子化学创新药、大分子生物仿制药、高难度仿制药、特色制剂（给药技术）等领域打造了高效的研发平台。报告期内，本集团还加强了抗肿瘤药物的产品布局，经过几年的研发积累，目前在研生物药（单抗为主）和化药合计超过 20 项。截至报告期末，本集 团在研新药、仿制药、生物类似药及疫苗等项目 125 项，26 个项目在申报进入临床试验、11 个项 目正在进行临床试验、41 个项目等待审批上市，预计这些在研产品将为本集团后续经营业绩的持 续提升打下良好基础。

截至报告期末，本集团研发人员已达 856 人。与此同时，本集团通过战略联 盟、项目合作、组建合资公司等方式多元化地开展创新研究，不断增强研发能力。

在不断提升产品竞争力的同时，本集团高度重视营销能力的建设，现已经形成了超过 3,900 人的营销队伍，销售网络基本覆盖全国的主要市场，产品推广和销售能力不断增强。本集团参股投资的国药控股经过十余年的发展，已成为中国最大的药品、医疗保健产品分销商及领先的供应链服务提供商，拥有并经营中国最大的药品分销及配送网络。本集团与国药控股保持战略合作，通过与 国药控股的合作，充分发挥双方的协同作用。

本集团是国内较早启动国际化发展战略的医药企业，目前已初步具备了国际化的制造能力，并已有数条生产线通过了相关国际认证，部分制剂和原料药产品已成规模地进入国际市场。在全球市场，本集团已成为抗疟药物研发制造的领先者。重庆药友的固体制剂生产线已通过加拿大及美国 FDA 认证、湖北新生源的膳食补充剂类氨基酸通过 FDA 认证。本集团已率先进入中国医疗服务产业，并已基本形成沿海发达城市高端医疗、二三线城市专科和综合医院相结合的医疗服务业务战略布局。

6.房地产企业核心竞争力的培育 篇六

房地产企业核心竞争力, 是指企业独有的核心资源, 包括技术、管理、战略设计、组织结构、生产制造、市场营销、企业文化等多个方面, 通过企业战略决策、系统控制、市场营销、组织管理以及企业文化的相互作用, 加强整合能力, 以获得长期持续的竞争优势。其基本特性如表1所示。

二、我国房地产企业核心竞争力的构成分析

(一) 房地产企业核心竞争力要素

房地产企业核心竞争力是在特定的经营环境中竞争能力和竞争优势的综合, 其构成要素主要包括市场把握能力和资源整合能力, 具体如图1所示。

1. 市场把握能力

市场把握能力是指房地产企业了解市场、开发市场、带动市场的能力, 涉及到对宏观经济形势的把握、对市场发展趋势与客户需求的掌控, 是房地产企业核心竞争力的外在表现。主要体现在以下三个方面:

⑴项目策划

企业通过房地产市场调查, 对目标客户群的社会、经济、文化等特征做出准确界定, 发现目标客户群的要求, 综合考虑各方面因素, 从而确定满足客户要求的项目策划方案。

⑵规划设计

把握房地产项目的特质, 确定在给定规划条件下的产品空间排列组合、建筑风格、环境特色、各个户型的结构、平面设计特征以及建材选料和造价成本。

⑶营销定位

对项目所在区域的竞争楼盘做全面深入的调查, 找出本项目的最佳市场切入点, 抗击竞争性楼盘的威胁, 保证前期项目策划和规划设计的成果在市场中得以体现。

2. 资源整合能力

资源整合能力是房地产企业核心竞争力的内核, 主要包括有形资源整合能力和无形资源整合能力两方面。

⑴有形资源整合能力

土地资源整合能力, 主要表现为土地资源的识别能力以及与获得土地资源有关的能力, 是房地产开发的关键前提。

资金资源整合能力, 使企业在资本规模上具备优势, 避免因房地产项目开发周期长而导致资金周转困难。

人力资源整合能力, 即为吸引、激励、保留与提升人力资源的能力, 直接关系到企业竞争优势的获取和保持。

⑵无形资源整合能力

管理资源整合能力, 表现为高层管理与中层管理的整合、职能部门之间的整合以及对基层的整合等多层次的整合机制, 形成独特的内部环境, 进而提高企业管理水平。

知识资源整合能力, 是指企业促进其内部知识与资源匹配的能力, 有助于房地产企业建立适于特定时间、区域、目标市场的开发团队并提供智力保障。

信息资源整合能力, 包括企业收集信息能力、自身的信息化建设以及网络信息技术在房地产项目中的运用, 有助于企业核心竞争力的提高。

品牌资源整合能力, 直接关系到房地产企业能否为市场所认同, 主要包括对品牌的认识能力、建设能力和管理能力等, 体现企业的社会形象、知名度与美誉度。

(二) 房地产企业核心竞争力的市场均衡比较

房地产企业拥有核心竞争力, 就掌握了市场竞争的主动权, 从而获得长期竞争优势。随着房地产市场中企业核心竞争力的全面提高, 社会总效用也会增加。

图2以住房市场为例, 反映了房地产企业未获取核心竞争力和具备核心竞争力的两种市场均衡变化情况。其中, E1为企业未获取核心竞争力的市场均衡点, E2为企业具备核心竞争力后的市场均衡点。

从市场需求角度来看, 房地产企业具备核心竞争力后, 能更好地进行客户定位、需求定位和项目定位, 为市场提供高性价比的住房产品, 让消费者感受到更多的“剩余价值”, 因此消费者在同一价格上愿意购买的住房数量增多, 需求曲线由D1右移至D2。从供给角度来看, 当房地产企业具备了核心竞争力, 能够实现规模经济, 降低企业的采购成本、管理成本、经营成本和交易成本, 房地产企业在同一价格上愿意而且能够提供的住房产品数量增多, 供给曲线由S1右移至S2。在市场需求和供给的共同作用下, 市场均衡点由E1移至E2。

将市场均衡点E1与E2进行比较不难发现, 在企业具备核心竞争力的房地产市场中, 消费者能以更低的价格 (P2Q1) , 弥补了房价下降对利润的影响。由此可见, 提升房地产企业的核心竞争力, 有助于扩大社会整体福利和效用。

三、我国房地产企业核心竞争力的培育途径

图3描述了房地产企业核心竞争力的提升途径和内容。

在未来相当长的一段时间内, 我国房地产企业仍将面临激烈的市场竞争, 一些中小企业因不具备核心竞争力而会退出市场或者被大企业兼并。房地产企业要想生存发展, 必须时刻关注企业自身和外部环境的变化, 在企业价值链上找到战略环节, 培育企业核心竞争力。房地产企业核心竞争力的形成不能一蹴而就, 也不可能一劳永逸, 企业必须对核心竞争力不断进行培育、创新和发展。

参考文献

7.培育核心竞争力的成功模式 篇七

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单选题 正确

1.企业对其具有的能力进行整合，整合的最终目的是：

1.2.3.4.A 实现技术整合B 实现经营方式的整合C 实现管理和服务的整合D 实现企业核心竞争力的整合正确

2.在20世纪的后50年，主要跨国企业的市场战略主要经过了如下哪种变化？

2.3.4.从打固定靶到打移动靶 B 从打“固定靶”、打“移动靶”到提前预见“移动目标”的市场战略C 从打“移动靶”到提前预见“移动目标”的市场战略D 从打“固定靶”到提前预见“移动目标”的市场战略正确

3.海尔提出了“ＯＥＣ”管理法，该管理法的精髓是指：

1.2.3.4.A 把外部市场订单转变成一系列内部市场订单B 着重强调确立目标C 全方位的对每段时间每人做的每件事情进行控制、清理的管理D 市场是一个企业成功的关键正确

4.“ＯＥＣ”中关于E所代表的单词的不正确的是

1.2.3.4.A everyoneB everywhereC everydayD everything错误

5.海尔的最核心的竞争力是：

1.A 先进的理念

3.4.创新 C 先进的管理方法D 先进的管理机制正确

6.联想模式是：

1.2.3.4.A “技”、“贸”两头在外，“工”在内地的发展模式B 从价值理念的多层次到名牌产品的多元化C 内部管理引入市场机制的模式D 技术整合的模式正确

7.下列关于联想的发展过程的论述不正确的是：

1.2.3.4.A 通过贸易积累资本，技术上积累实力B 采取了与传统背道而驰的“贸工技”之路C 选择国际市场，选择主板D 选择国内市场，选择主板正确

8.联想成功的重要的原因是：

1.2.A 选择进军国际市场的战略，选择了整机B 选择进军国际市场的战略，选择了主板

4.选择进军国际市场的战略，选择了零部件 D 通过贸易积累资本，技术上积累实力正确

9.在下列四种模式中，（）的经营模式特点是拓展核心技术专长，发展核心技术产品

1.2.3.4.A 微软模式B 麦当劳模式C 佳能模式D 本田模式正确

10.若一企业处于矩阵图（企业核心能力的发展与位势矩阵图）中间的一块：即2×2，则表明该企业处于企业发展的哪个阶段？

1.2.3.4.A近期阶段B 远期阶段C 中期阶段D 中、长期阶段

正确

11.本田模式所坚持的（）是现代企业精神的综合体现

1.2.A 勤劳、合作、创新的核心价值观B 勤劳、合作、敬业的核心价值观

4.合作、敬业、创新的核心价值观 D 合作、平等、创新的核心价值观正确

12.下列关于佳能模式的描述不正确的有：

1.2.3.4.A 这种经营模式特点是拓展核心技术专长，发展核心技术产品B 该公司的核心技术专长是光学镜片、成像技术和微处理控制技术等技术C 该公司的核心能力呈典型的“轮辐”状D 该公司成立之初主要是生产复印机正确

13.企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。是企业的1.2.3.4.A 核心竞争力B 核心技术专长C 核心技术D 竞争优势正确

14.在佳能模式的核心技术专长同心圆结构中，处于内圆的是

1.2.3.A 照相机、复印机、激光打印机B 成像扫描仪、传真机C 计算机和数字控制办公系统

4.D 光学镜片、成像技术和微处理控制技术正确

15.ＩＢＭ的核心竞争力来自于两种能力的整合。这两种能力是指

8.浅谈以诚信提升企业的核心竞争力 篇八

摘要：当今市场经济的竞争，不仅仅是产品的竞争，更是信誉的竞争。因此企业要想提高自己的核心竞争力，为自己创造更多的商机和效益，必须加强自己的诚信建设。本文首先对企业诚信和企业核心竞争力进行定义，指出企业诚信文化和企业核心竞争力的关系，再分析现实企业中诚信缺失的现状及产生的原因，从而提出具体的措施来加强企业的诚信建设，提高企业的核心竞争力，实现企业发展的目标。

关键词：诚信文化

核心竞争力

诚信危机

诚信文化建设

在诚信经济的时代，企业的发展越来越离不开诚信。诚信经济是市场经济发展的高级形态，我国目前虽然初步具备了与市场经济相适应的法制环境与竞争机制，但尚未形成适合市场经济要求的信用制度和体系。现在许多企业的诚信观念不能适应经济的发展，更有一些企业在经营的过程中违规操作，诚信缺失，严重削弱了企业的竞争力，给企业造成了重大的损失。诚信经营，提高企业的核心竞争力，是企业发展的当务之急。

一、企业诚信与企业核心竞争力

（一）企业诚信文化 1.企业诚信文化的内涵

企业诚信文化是指企业在长期生产经营活动中逐步形成的并为企业员工认同的诚实守信的经营理念、人生价值观和行为准则、处事规范等。诚信文化成为企业文化的重要组成部分体现于企业经营活动的各个领域，体现于企业中每一位员工、每一个单位、每一个群体的企业价值观、经营道德理念、经营行为方式、企业制度规范、生产环境文化及产品实体性文化等之中。其核心是要求企业要遵守信用，言行一致。企业诚信是一种管理文化，是企业在处理内外关系中的基本道德规范，其实质是企业对顾客、对员工、对社会的一种责任心，也是企业间建立信任、实现横向交往的基础，是企业良性循环的保障。

诚实守信是儒家思想的精髓，市场经济的重要特点就是“信用经济”。塑造

出以诚信为本的企业文化，是企业必须遵循的基本原则。企业运营要坚持诚信为本的企业文化，这是企业长远发展的有力保证。因此企业应该建立诚信模式，创造促使本企业走向辉煌的诚信模式机制，为企业发展提供有利的文化约束准则。

2.企业诚信文化的功能

（1）导向功能

企业中每位员工以及各个部门都有着各自不同的目标，具有层次性，而企业诚信文化能把员工个人目标引导到企业目标上来，形成统一的行动。不论个人是追名还是追利，最终还是要和企业追求利润的最大化相一致。

（2）约束功能

通过建立共同的诚信价值体系，形成统一的思想和行为，从而对企业中每一位成员的思想和行为起到约束和规范的作用。（3）凝聚功能

企业诚信文化的价值观被全体成员认同之后，能够将各方面成员团结起来，形成巨大的向心力，从而把每个员工的利益凝聚在一起。

（4）激励功能

企业诚信文化一旦形成，能使企业成员从内心产生出一种情绪高昂、奋发进取的工作热情，满足人的精神需要，使人产生归属感、自尊感、成就感，从而调动人的精神力量。

（5）辐射功能

企业诚信文化不仅在企业组织内部发挥作用，而且通过各种传播媒体对社会产生一定的影响，这样的影响将是企业的巨额资产。

（二）企业的核心竞争力

企业核心竞争力比较一致的定义是1990年由美国著名管理学者拉哈拉德和哈默在《企业的核心竞争力》一文中提出的，文中把核心竞争力定义为：“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，并指出企业核心竞争力是企业持续竞争优势之源。”现代企业的竞争，不只是产品、服务和价格的竞争，最根本的是企业核心竞争力的竞争，竞

争的实质是看谁拥有难以模仿和学习的竞争力，谁能赢得持久的难以被替代的竞争优势。巴顿将核心竞争力划分为四个维度，即技巧和知识、技术系统、管理系统和价值观系统。其中价值观是核心竞争力的源头，位于核心竞争力的中心。由这四个维度可以看出，构成核心竞争力的主要要素有人力资源、技术体系、管理体系、企业价值观和研究开发能力。

（三）企业诚信文化与企业核心竞争力的关系

企业诚信文化和企业核心竞争力的关系，可以用兰德公司对核心竞争力的三层次理论来解释。兰德公司将企业核心竞争力分为产品层、制度层和文化层。其中产品层包括企业生产的产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制能力、营销能力和技术开发能力；制度层包括各经营管理要素组成的结构平台、企业运行机制和企业产权制度；核心层则包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。由此可见，企业诚信文化在培养和加强企业核心竞争力的过程中处于最基础、最核心的地位。加强企业诚信和企业诚信文化建设对提升企业核心竞争力有着重要的意义。

首先，企业诚信文化和核心竞争力都是企业在长期的生产经营活动中逐渐积累形成的，都不是一蹴而就的。企业诚信文化是企业在长期的生产经营活动中形成的并为全体员工所认同的企业精神、企业价值观、企业经营理念和企业行为规范与准则等。企业核心竞争力也是通过组织学习和信息共享而缓慢积累起来的，核心竞争力也不能以加倍投入的形式而得到开发和提升。

其次，企业诚信文化是全体企业员工共同认可的价值观，并且这种价值观表现于每一个员工的行为中，表现于企业领导者的管理理念中，表现于企业的生产经营活动中。企业独特的文化一旦形成，就难以被其他企业所模仿和学习，这也正是企业核心竞争力的特征。企业核心竞争力是一种能使企业不断地延伸和发展新产品、新市场的能力，是一种能整合各种技能技术的能力，这样一种能力是不易被对手学习和模仿的。

再次，企业诚信文化建设为不断提升企业核心竞争力提供了保障。在竞争激烈的现代经济社会中，企业的生存发展有赖于核心竞争力，而企业核心竞争

力只有不断进行技术创新、制度创新、产品创新和管理创新，才能永远保持其生命力，成为企业发展的强大支柱。创新是核心竞争力的基石。然而，无论是技术还是经营管理创新，都要依靠高素质的员工队伍。企业诚信文化恰恰可以为企业培养出高素质高水平的员工，具有激励员工士气，凝聚全体员工的功能。

二、我国企业诚信问题

（一）我国企业诚信缺失的表现

1.拖欠货款、贷款和偷漏税款

拖欠货款、贷款和税款的行为是企业失信的主要表现。一些企业以赊账的方式取得货物后，不按买卖合同约定的时间交付货款，得拖就拖，更有甚者是企业不按贷款合同规定的时间偿还本金和利息，甚至有钱也不还，想一欠了之。还有些企业不履行纳税人应该履行的纳税义务，偷税漏税数额惊人。据2001年统计“全国企业三角债逾1.5万亿元，因逃废债造成的直接损失约1 800亿元，在国有四大商业银行开户的6万多家改制企业中一半以上有逃废债行为。” 2.合同违约和合同欺诈

按我国《合同法》的规定，合同订立后，“当事人应当按照约定全面履行自己的义务”，然而许多企业视合同为儿戏，想履行就履行，不想履行就不履行。据有关资料显示，目前我国每年订立的经济合同约有40亿份左右，但合同履约率只有60%左右。另外企业在订立合同时故意隐瞒有关的事实或者提供虚假情况，利用合同骗买骗卖的行为也屡见不鲜。3.制售假冒伪劣商品

制造和销售假冒伪劣商品的行为是不正当竞争行为和侵犯消费者合法权益的行为，也是扰乱社会经济秩序的行为。这种行为一直是我国严厉打击的对象，但是屡打不绝。有关部门曾对近300家名优企业做过调查，这些企业约有650种名优产品被仿冒，制假窝点遍及490个市县，有些假冒品的销售额是真品的数十倍。曾几何时，温州冒牌劣质鞋充斥全国市场，山西朔州假酒泛滥，南京冠生园陈馅月饼的现象大量存在。4.侵犯注册商标专用权和专利权

为了促进技术进步和保护经营者的合法权益,我国先后制定并颁布了《专利

法》和《商标法》。法律规定,不经专利权人和商标权人的许可，任何人不得使用其专利技术和注册商标。但是许多企业置法律于不顾，大肆假冒他人的注册商标和擅自使用他人的专利技术，给权利人造成了巨大的损失。5.披露虚假信息、提供虚假证明和黑幕交易

这种现象在服务领域和商品交易领域以及投资领域都频频发生。人们出门旅游经常上当挨宰，购买的商品与商家的宣传大相径庭,炒股时碰上“郑百文”、“银广厦”类型的企业。这些失信行为使人们在消费时没有安全感,严重地影响了人们的正常消费，阻碍了经济的发展。6.走私骗汇

关税是一个国家为保护本国经济和取得财政收入的重要手段，因而依法缴纳进出口关税是相关企业和公民的义务。然而随着我国对外开放的扩大和进出口的发展，一些企业大量走私，厦门远华走私案就是其中的代表案件。由于经济的发展水平等原因，我国目前对外汇的买卖还实行较严格的国家控制。许多企业为了获得外汇收益，利用虚假合同和虚假证明材料，从外汇经营单位骗取外汇。

企业失信问题除上述主要表现外，还表现在价格欺诈、虚报注册资本等方面。

（二）对企业诚信缺失原因的分析

1.价值观的错位和扭曲社会主义市场经济的确立必然引起人们道德观念和价值观念的变化，商品货币关系的广泛发展，使中国人的“赚钱”意识似乎一夜之间被唤醒了。“富”不再是个灰暗甚至行将被淘汰的字眼，它已成为越来越多人们行动的首选，为了金钱，可以采用各种正当或不正当的手段，甚至不惜抛弃一切良知、信义和廉耻。“诚信危机”严峻与价值观、义利观的失衡和扭曲有着密切联系。

2.信用管理制度和法律不健全、政治体制不健全、法制建设不完善，为一些人以权谋私、制假卖假、追求短期利益、牟取暴利提供了可乘之机，同时在物质利益与个人私欲的驱动下，一些当权者和经营者利用制度、体制的漏洞大干违法乱纪、背信弃义、损人利己之事，致使政治欺诈腐败严重，经济造假、售

假泛滥。

3.对失信行为的处罚力度弱，守信收益小，失信成本低，以致劣制商品驱逐了品牌商品，“李鬼打败李逵”的现象时有发生。现今，我国的法律法规，无论在个体私营企业的制假售假行为，还是对企业的恶意欠债逃债行为的打击力度都相当有限，客观上纵容了不讲诚信的企业。例如，对制假售假，根据我国产品质量法，对大多数假冒伪劣的生产商来说，处罚主要以罚款为主。据统计，因制假售假而被抓获的违法犯罪分子中，被判刑的只有2．4％，而罚款与案值的比例，平均只有4．85％。

4.私营企业主诚信理念欠缺，传统诚信文化所依仗的道德约束不能适应现代市场经济的要求。计划经济影响下的低信任度文化对现今企业诚信文化产生的不良影响。几十年的计划经济，对中国的经济、社会和文化各个方面都产生了重要影响，诚信问题也不可能例外。

三、重塑企业诚信机制，提升企业竞争力的几点思路

（一）加强企业诚信文化的传播

企业文化具有多方面的功能，凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和传播的功能。企业要通过一定的传播方式，将企业的诚信文化向内部环境及外部环境传播，如举办企业内部的多种文化仪式；创办企业文化刊物、墙报、宣传栏等形式；加强与新闻媒体的沟通，将企业的诚信文化展现给社会，树立起良好的美誉度。

（二）净化企业竞争环境，促使其公平化、公正化

市场经济是法治经济，同时也是信用经济。而要重建企业的信用制度，必须给企业一个相对公平的竞争环境。有些企业老板讲，不怕竞争，就怕不公平竞争。在税收、劳动、融资及其他政策上，国家应该一视同仁，应该更加透明和公平。必须取消一切按所有制划分的财产、税收和劳动政策，让民营企业同国有、外资企业站在同一平台上，以完全平等的身份，在公平竞争的法治舞台上进行表演。国家要加强对民营企业的引导，在融资、税收、劳动等多方面的进行政策调整、支持和引导，从制度上保证民营企业的诚信、守法经营。

（三）加强法制建设，加大对失信行为的法律惩罚力度

法律制度是企业讲求信用的保障，我们要有一套切实可行的制度保障，让不遵守诚信原则的企业和个人付出更高的代价。目前《消费者权益保护法》对售假失信者的处罚只是双倍赔偿。我国的《民法通则》、《合同法》和《反不正当竞争法》、《刑法》、《产品质量法》、《消费者权益保护法》中虽都有诚实守信的法律原则，但这些规定不足以对社会的各种失信行为形成强有力的法律规范和约束。另外，与信用制度建设密切相关的法律法规比较缺乏，如《信用法》、《公平交易法》、《信用中介管理条例》等一些法律法规尚未出台，使信用体系缺乏法律保障。因此，一定要加大立法及执法力度，以保障信用体系能正常建立。在立法上要充分体现保护债权人利益的原则，强化违约责任追究，不仅对逃废债务的单位要处罚，对恶意逃废债务的相关责任人，也要依法追究法律责任。再者，假冒伪劣是恶性的信用缺失，对于假冒伪劣行为要重拳打击。

（四）建立危机预警管理体制

古人云：“智者千虑，必有一失”，这对现代企业而言也不例外。企业在发展过程中偶尔经历失误或遭遇危机也是正常现象，关键是如何挽回危机给企业信誉造成的损失。这要取决于企业面临危机时的态度和反应，如果企业能够把信誉摆在第一位，不惜牺牲暂时的经济利益来换取企业长远的信誉并能迅速研究对策，在第一时间内处置并做出反应，控制事态发展，就能化险为夷，重新获得公众的信任。但危机是需要管理的，企业只有建立完善的危机预警管理体制，才能以不变应万变，将企业损失降到最低。

（五）明晰企业产权

产权制度的不合理是企业不诚信经营的制度根源。因此必须推进企业的改革，理顺产权关系，做到产权明晰，权责明确。而且政府应通过立法，制定保护企业长期稳定发展的法律法规，轻易不做修改，使企业对产权形成长期的、稳定的、可信的预期。这样，当企业的短期利益与长期利益发生冲突时，企业经营者会权衡两者之间的利弊关系，主动做出坚持诚信、牺牲眼前利益来追求长远利益的决策。

（六）企业内部要建立诚信经营的自律机制

全社会企业诚信经营的实现，是通过一个个企业来完成的。首先，企业应

树立起自己的诚信经营观念，重视产品质量，树立自己品牌及正当的竞争意识。其次，企业家应注重自律垂范，确立自己的诚信理念。要认真制定诚信经营准则，通过制定明确的诚信经营准则，使企业明确自己的社会责任和社会使命，并且企业家群体应率先执行企业诚信经营准则，以带动自己的职工积极遵守。再者，要善待自己的员工，信守对职工工资、待遇的诺言，激发他们的积极性，为企业的发展奉献才智。最后，企业自身要建立起良好的诚信记录。无论是在国有银行、民营银行还是外资银行，拥有良好诚信记录的企业，融资都要容易得多，而融资对企业的发展起着重要的作用。如果不讲诚信，再融资就会有很大的难度。

四、总结

企业诚信文化是培育和提升企业核心竞争力的源泉，这种文化不仅影响着企业核心竞争力的形成还主导着企业核心竞争力在市场上的发挥程度。企业诚信文化能引导和规范员工的行为方式，激励员工树立坚定的目标并为之奋斗。并且可以培养员工的社会责任以及正确的价值观，使企业能够把全体员工凝聚在一起有效地整合各种资源，提升企业的核心竞争力。

总之，企业诚信文化是企业发展的动力、行为的准则、成功的核心。只有把诚信文化渗透并凝结于企业精神理念中，进而化为企业的行为方式和员工的自觉行动，企业才能保持核心竞争力和生命力.我们坚信，企业在经营过程中，只有恪守诚信这一法宝，树立以诚信提升企业竞争力的理念，铸造诚信优良形象，然后通过经营有方，精心打造品牌，创优创新创特，则必然能有效提高自身的竞争优势，在市场经济的激流中永远立于不败之地，也必将会做大做强做优。

参考文献：

[1]刘光明.诚信-企业品格的力量.[M].北京.经济管理出版社，2006.[2]中华人民共和国合同法[M].北京:中国法制出版社，1999.[3]李忠义.企业文化-现代企业致胜之道[M].人民日报出版社，2006.[4]厉以宁.信用崩溃社会将会怎样[N].北京青年报，2001.09.24 [5]尚爱瑛.浅谈诚信与企业发展的关系.[N].广西.沿海企业与科技，2005年

9.浅谈多元化经营企业核心竞争力的培育 篇九

1.提升企业管理能力水平

一方面, 随着管理理论的发展和完善, 在企业实践管理基础上逐步提炼并完善形成了企业独特的文化;另一方面, 企业文化实践为企业管理理论丰富提供了有力的支撑。某种意义上讲, 企业文化来源于企业管理实践, 经过不断沉淀和升华, 企业文化又促进了企业管理的继续发展和完善。在企业实际中, 主要体现在以下方面:一是企业文化直接作用影响企业管理现行制度;二是企业文化直接影响企业经营理念, 通过经营理念的转变实现间接促成企业管理创新。

2.充分调动员工的积极性和创造力

企业发展并非一朝一夕的事, 主要是依次凭借人才、知识、经济三方面因素积累。其中, 经济积累是建立在人才和知识积累的基础上, 而人才是知识积累实现形式。因此, 知识积累是三者重中之重, 作为知识积累重要手段的企业文化其重要性不言而喻。企业文化对员工行起着规范作用, 优秀企业文化对企业发展和员工成长都有重要影响。在引进人才方面, 优秀企业文化有利于企业人才引进和留住;在人才培养发展方面, 优秀企业文化有利于发挥其持续长久的作用力, 有利于激发员工积极性和创造性, 有利于培养员工确定奉献自我的核心价值观。

3.建设有战斗力和凝聚力的团队

现代企业管理中, 对团队的强调和重视已然上升到另一种新高。关键在于如何将不同价值观念和行为方式的企业员工, 通过团队管理方式, 重新激发其积极性和创造性, 为实现组织目标共同协作。具体来讲, 企业文化建设下的团队较为充分重视和培养员工共同价值观, 企业的凝聚力得到进一步加强。同时, 全体员工形成甘于奉献和荣辱与共的价值观, 这为共同目标实现奠定了坚实基础。

4.增强企业创新能力

创新是所有企业发展到一定阶段必须掌握的能力, 影响企业创新的因素, 诸如创新意识、创新技术、创新人才等, 创新意识在这其中起着主导作用。增强企业创新能力首先就应重视员工创新意识培养, 创新意识重要性的宣传教育固然很重要, 营造公平竞争和鼓励创新的企业氛围更为重要。企业文化不失为一种最佳策略, 它通过从企业理念和企业价值观上对员工予以教化, 给员工信任和发挥空间。另外, 企业文化作为一个企业价值共同观, 通过思维模式的改变转换, 从而对企业实施创新产生影响。

二、核心竞争力是企业文化的具体体现

企业文化在某种意义上是企业核心价值的外在反映, 企业文化优秀则反映了该企业管理机制的健康发展。深层次讲, 作为企业的核心资源之一, 企业文化很大程度上决定着企业核心竞争力高低。原因来自于以下两点。第一, 企业文化直接与企业员工及品牌等核心资源有联系, 能直接作用于企业核心竞争力;第二, 通过间接方式作用, 对企业管理、技术创新和营销能力等核心能力产生影响。综观世界五百强企业, 无一企业的企业文化不优秀。正因为拥有了优秀的企业文化, 才促使这些企业在优秀企业文化背景下构建和打造了优秀的企业管理和企业体制。

三、基于企业文化建设构建核心竞争力的对策

1.重视传统文化对企业理念的影响

中国传统文化源远流长, 在价值观念和行为习惯方面深刻影响着社会群体。企业文化打造必须充分考虑到社会文化背景各方面因素, 尤其是传统文化中强调的和谐稳定理念, 这些传承下来的文化理念与现代企业结合以后, 就必须将现代企业发展现状充分考虑进去。此外, 通过企业文化来构建核心竞争力, 合理分配与利用有限的资源非常必要。然而, 受传统文化“人治”影响, 一切规章制度在执行时往往因人而异, 企业工作的专业化和标准化程度比较低, 严重制约了企业持续发展。

2.打造具备生命力的企业文化

(1) 规范企业规章制度

第一, 从企业实际出发, 结合当前外部客观环境, 形成企业的共性文化和个性文化。各企业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异, 企业文化需求也将呈现大为不同的特点。例如投资大、见效慢、风险性较大的企业需要严谨的态度和作风, 而消费品生产企业则要求机敏灵活的作风。

第二, 着眼企业发展战略, 不断增强企业的凝聚力和竞争力。面对市场竞争, 企业不仅应对企业文化建设引起高度的重视, 更必须结合实际, 把企业所提炼的概括性理念、精神、口号真正贯穿于企业日常管理中, 并成为全体员工共同遵守的价值取向, 为企业赢得持久市场竞争优势奠定文化基础。

第三, 实施文化制胜战略, 为提高市场核心竞争力提供有效的文化支撑力。首先, 作为企业文化而言, 其灵魂就是坚持以人为本的价值观。以人为本的价值观核心是尊重人, 激发人的热情和潜能, 着眼点在于满足人的合理需求, 促进人的全面发展, 从而进一步调动人的积极性。其次, 切实提高员工队伍整体素质, 迎接日趋激烈的市场竞争挑战。

(2) 推进企业文化制度执行

第一, 领导重视并落实。企业领导者是企业文化的龙头, 对员工起着重要的示范作用。领导者本身应成为这种价值观的化身, 并通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。首先, 领导者要注重对企业文化的总结塑造、宣传倡导。其次, 要表率示范, 在每一项具体工作中都体现企业的价值观。

第二, 完善企业文化制度。在建设企业文化时“软硬”兼施, 熟练操作“软硬”结合管理技巧。建立健全和完善企业规章制度, 不仅保证企业管理制度的规范化, 还要培养员工整体价值观。同时, 在建设企业文化时, 要明确部门分工和岗位职责, 构建企业文化建设所要求的组织体系。

第三, 改进宣传方式方法。企业文化重要性的宣传固然重要, 但进行典型教育宣传更值得现行企业大力推广。将典型的个人和集体树为榜样促成形成企业共同价值观, 进行重点宣传和表彰。在分析透彻客观形势的基础上, 逐步丰富和完善企业文化。

(3) 加强员工教育和培训

员工作为企业的个体, 其素质和能力高低对企业发展有着不可忽视的作用。当个体形成集体合力时, 其效果作用更是不可小觑。没有员工个体的构建和支持, 企业文化建设也只能是空谈。提高企业员工素质能力的有效方法就是加强员工教育培训, 这是建设企业文化必然选择。

摘要：在新形势下, 为了追赶知识经济时代的步伐, 企业必须调整发展战略, 注重自身的科技发展与文化建设, 将两者有机的统一起来。本文在研究企业文化和核心竞争力之间关系基础上, 通过突出当代企业文化与企业竞争力有机融合的趋势, 使企业认识到必须把企业文化提高到战略的高度来思考。

关键词：企业文化,核心竞争力,文化制胜

参考文献

[1]唐娟.企业文化建设与核心竞争力研究[J].经营管理者, 2014, (35) :358.

10.浅谈提升企业核心竞争力 篇十

近两年，我司面对国际金融风暴的压力，公司上下一心，团结拼搏，用“敢为人先，不惧险阻，勇攀高峰”的企业精神实现了生产经营的较快增长；如今，在宏观经济环境趋紧的形势下，我司应进一步坚定发展信念，抓机遇、迎挑战，务求提高公司的核心竞争力，加大对市场的占有力度，实现公司价值。

经我所组织所内员工学习新华社的《国家脊梁 负重致远—中央企业“十一五”时期改革发展纪实》一文，就“紧抓机遇、迎挑战，提升公司核心竞争力”这一命题进行了学习和讨论，并结合公司领导提出的“以质量求生存，以创新促发展，以服务创品牌”的经营理念，总结了我所在未来发展中提高生产管理水平的几点体会。

一、加强品牌建设，坚持诚信经营。

首先，企业要牢固树立品牌意识，重视企业品牌建设。要充分认识到品牌是企业宝贵的无形资产，品牌是企业良好的社会形象，有了品牌才能赢得市场，有了品牌才能创造效益。要加强监理质量、安全等方面的管理，做大做强监理业务，树立企业的品牌。通过管理提高监理工作的质量，促进提高企业在行业内的地位，从而树立良好的社会信誉和形象。第二，要进一步提升企业诚信文化，牢固树立诚信经营的信用意识。我所树立监理企业树品牌、监理人员讲责任的信用意识，并组织对监理从业人员进行执业教育，进一步提高监理从业人员的思想素质，遵守职业道德，守法、诚信、公正、科学地开展监理工作。第三，要严格执行国家法律法规，自觉遵守行规行约，做到诚实守信、严谨务实。信誉是我司创立品牌的基础，对于监理行业而言，企业的信誉主要源于它为业主提供的监理服务水平和工程质量的高低以及监理工作中的诚信程度，有了良好的社会信誉才能创立企业品牌。也因此，我司在同行中脱颖而出，荣获中国工程监理行业“2010年先进工程监理企业”称号。

二、敢于创新，勇于创新，提升企业核心竞争力

创新是企业的活力之源，创新是企业发展的动力，创新是企业发展战略的核心。也正如《国家脊梁》一文所述，“自主创新是企业进步的灵魂。5年来中央企业创新能力显著提高，取得一批重大科技成果。。”。纵观世界500 强企业，它们保持长期持续发展、保持长久竞争优势的共同点，就是这些企业都非常重视从技术、营销、管理等多方面进行全面创新。因此，不断创新是企业赖以生存与持续发展的最重要的保证之一。要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行观念、技术、质量、管理、服务、制度等诸多方面的创新。

观念创新

思想观念是行动的先导。没有观念创新就不可能有创新的实践。企业要牢固树立创新是企业获得持续竞争力的源泉，坚持用创新思想指导企业实践。要研究社会经济的现状和发展趋势，研究技术与市场结合的思路，掌握最新的市场信息进行创新活动。

技术创新

技术创新是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺、采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。企业是创新的主体。技术创新是发展高科技、实现产业化的重要前提。要从体制改革入手。激活现有科技资源，加强面向市场的研究开发。大力推广、应用高新技术和适用技术，使科技成果迅速而有效地转化为富有市场竞争力的商品。企业不断进行技术创新并形成技术领先优势，就可以大大提高企业的品牌竞争力，加强品牌的自我保护。在技术创新过程中，企业要勇于突破，不断否定自己，不断超越自己，才能取得技术进步的领先地位，提升企业核心竞争力。质量创新

质量不是一个静止的概念，而是一个动态的概念。

必须根据科学技术的进步和市场的需求，不断提高质量的科技含量和市场需求含量，使质量创新永远满足建设单位和业主的需要。

管理创新

在加强基础管理的同时，要根据新的情况不断引进新的管理观念、管理制度和方法，要通过企业管理实践，创造出新的管理模式，推动企业管理水平的提高。

服务创新

服务是永无止境的，企业要在为业主和施工单位提供监理服务的过程中，不断创新服务内容、服务项目、服务方法，提高服务水平和服务效果，让业主和施工单位感受最良好、最满意的服务。

制度创新

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，制度创新是核心竞争力的保证：企业竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，公司必须不断学习和运用现代企业制度并根据现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

此外，创新还应包括经营创新、组织创新、知识创新、文化创新等等。只有全方位、全面地进行创新，监理企业才会获得无穷的生命力和永不枯竭的内在动力，从而在市场竞争中保持强大的竞争力，推动企业不断发展壮大。

江泽民同志曾讲过“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。”企业管理大师德鲁克先生也指出“每个企业都必须具备的核心素质是创新。” 我国优秀的企业海尔集团的掌门人张瑞敏也认为：“海尔的核心竞争力是创新”。由此可见创新能力的培养，是提高企业核心竞争力的重要资源。创新是企业在市场竞争中立于不败之地的根本保证，创新是企业实现跨越式发展的根本途径，企业必须持续创新，才能提高核心竞争力。

三、加强企业文化建设，培养企业核心价值观

学者们认为企业一般拥有两个核心：一个是核心竞争力，一个是核心价值观。核心价值观是支撑一个企业长久发展的思想观念，核心竞争力是企业生存与发展的持久动力。因此，以企业文化作为核心竞争力，实际上是把企业的两个核心有机结合起来，形成企业长远发展的坚实基础与持久动力。

现代监理企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展、创新的源泉，是企业经济基础和上层建筑的摇篮。一个拥有核心竞争力的企业也肯定是拥有优秀企业文化的企业。公路交通监理企业在发展过程中，必须要拥有自己的经营理念和价值观，建立起自己的一套独具特色的企业文化。因此，加强企业文化建设，培育和提升核心竞争力是企业制胜的法宝。

结语

综上所述，我国公路监理企业的核心竞争力的提升，对于我国监理企业在参与国际化市场竞争、提高目前我国公路监理企业的管理水平以及实现与国际接轨都有非常重要的战略意义。自1988 年我国监理制度的试行以来，我国监理制度的实施时间还不算很长，经验还不丰富，目前我国的监理行业还存在诸多的不足之处，而且还面临新的严峻的形势，特别是我国进入W TO 以后，面临国外监理咨询企业国际市场竞争的形势。在此条件下，如何提高我国公路监理企业的核心竞争力，有着重要的现实意义。这不仅需要监理企业要着重加强自身核心竞争力的建设，还需要政府政策的灵活性以及各级行业协会的普遍关注，才能为我国培养一批在国内外有公信力的名牌监理企业。

11.浅谈多元化经营企业核心竞争力的培育 篇十一

物业管理是顺应房地产综合开发的发展而派生出来的产物，它作为房地产商品的消费环节，不仅是房地产开发的延续和完善，更是适应市场机制而逐步建立起来的一种综合性的经营服务 方式。随着物业管理市场逐步规范化、竞争激烈化，深入领会物业管理概念的内涵，把握核心竞争力的特征，认知塑造物业管理 企业核心竞争力的途径，持续提高核心竞争力，是物业管理企业不断迎合形势发展的需要，实现可持续发展的必由之路。

一、核心竞争力的概念和关键要素

核心竞争力的概念最早是有美国著名管理学者普拉哈拉德和 哈默尔于 1990 年在《哈佛商业评论》提出的，是指＂在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易 被竞争对手效仿的，能带来超额利润的，独特的能力。＂该概念已经推出，就立即得到知识界和企业界的广为接收和吸收采纳。核心竞争力具备三个关键要素：第一，价值性。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。第二，独特性。即核心竞 争力能表现出自己的独特之处，具有吸引力，而这种独特优势不 能轻易地被竞争对手所模仿。第三，延展性。也就是说，它应该 能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服的竞争力都有促进作用。

二、物业管理企业核心竞争力的概念和特征

1.物业管理企业核心竞争力的概念

物业管理是物业管理企业接受房屋产权人或业主委员会的委 托，依照物业管理合同或协议，对已投入使用的各类房屋建筑和

附属配套设施及场地进行管理，同时对房屋区域周围的环境、清 洁卫生、安全保卫、公共绿地、道路养护统一实施专业化管理，并向住用人提供多方面的综合性服务。物业管理是集管理、经营、服务为一体的有偿劳动，它按照社会化、市场化、专业化原则进

行管理。根据核心竞争力的概念和典型特征，结合物业管理管理企业的特点，可以将物业管理企业的核心竞争力定义为物业管理企业 在参与市场竞争过程中，通过有效整合技能、技术和资源，经过 不断的学习和创新而形成的能使企业获取持续竞争优势的高品 质、低成本的独特服务能力。

2.物业管理企业核心竞争力的特征

(1)价值性。物业管理企业核心竞争力不单单是日常的房屋修 缮、清洁、绿化等常规性服务能力和房屋租赁等有针对性的个性 服务能力，它还能以更低的成本和更高品质为业主和使用者带来更高的价值。同时也为物业管理企业创造长期竞争主权和超过同 业平均利润水平的超额利润。

(2)独特性。核心竞争力是物业管理企业在长期的实践中以特 有的方式、沿着特定的轨迹逐步积累而成，是物业管理企业个性 化发展过程的产物，不容易被竞争对手模仿或超越。因此，物业 管理企业要建立自身的核心竞争力只有依靠不断的学习，以及市 场实践的逐渐磨练。

(3)系统性。从系统的角度看，物业管理企业核心竞争力只是 物业管理企业竞争力系统的一部分，它不能脱离这个大系统而独立的存在。如果一味强调核心竞争力而忽视物业管理企业的综合 竞争力，那么就会影响核心竞争力这种独特的稀缺性战略资源的充分发挥。因此，物业管理企业在培育和提升核心竞争力的同时 还必须注意着力将其发展为综合竞争力。

(4)延展性。核心竞争力具有很强的＂溢出效应＂，一旦物业 管理企业建立了自己的核心竞争力，就能在相关的领域创造更大的利益。因此企业可将核心竞争力组合到不同的创新中，构建新 的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果。

(5)动态性。核心竞争力也有自己从产生、成长、壮大直到衰 亡的生命周期。经过一段时间，物业管理企业的核心竞争力会随着市场竞争加剧，科学技术发展而逐渐变成基本的、一般性能力，甚至完全失去竞争能力。因此企业必须不停顿地根据产业发展方向、管理发展趋势，以及企业自身资源的储存状况，适时提升企 业核心竞争力。

三、如何塑造物业管理企业核心竞争力

1.坚持＂顾客价值导向＂经营理念

所谓＂顾客价值导向（Customer Value Orientation）＂是指企业的一种经营理念，即企业的战略决策、日常运营管理及经营绩 效评估等都以认知、创造和交付顾客价值为出发点，以实现顾客 价值最大化为战略目标，通过顾客价值和企业价值的动态均衡考 虑，在持续提升顾客价值的同时不断降低企业成本，以建立企业持续经营优势，确保企业稳定、健康和快速发展。物业管理企业的顾客是广大物业的业主和使用者，坚持＂顾 客价值导向＂经营理念对物业管理企业来讲，就是要为业主和使用者提供最好的服务价值。一方面对业主和使用者来讲，就是物 业管理服务能为其带来更大的利益满足；另一方面物业则可以具有更好的使用功能和＂长健长新＂、保值增值。因此物业管理企业必须在提高服务品质的同时，还要了解顾客接受服务的动机，包括价值、习惯、身份和情感，并以此为基础，集中优势资源对其进行研究、开发、改造、提升，使其成为能够给物业管理服务 的对象带来独特价值的核心专长。

2.提高物业管理服务质量

首先要对物业管理服务质量有全面认识。要具有相应的专业技术技能、现代社会科学知识、完善的服务项目和服务方式、热 情的服务态度和精细的服务技巧、文明规范的服务行为和高效率 的服务过程、具有环境保护意识和节约能源消耗的措施。不能单 纯的视为管理物业，要把物业管理服务的丰富内涵延伸至整个管 理服务领域，提高全程全方位物业管理的服务质量，全面满足不 同的环境、不同的配套设施条件和不同客户不同的需求。物业管理的服务质量，是靠企业团队、全员服务意识的提高 来实现的。要明确企业奋斗目标，了解客户需求，靠企业各个部 门各个岗位的共同协作，综合利用现代企业管理技术，建立健全 品质管理体系，完善监督检查措施与工作考核标准，设立客户的 有效监督机制及畅通的沟通渠道，真正形成全方位物业管理的服 务质量品质保证体系。

3.打造高素质人才队伍

物业管理企业的竞争，归根到底是人才的竞争。人才是企业所有财富中具有决定意义、最为宝贵的财富，也是物业管理企业 实施品牌发展战略因素中的核心。因此通过建立科学的人才培 养、管理制度，为物业管理企业人才搭建良好的成长平台，使企 业员工目标明确，并勇于在挑战中不断创新。通过各种方法组织、培养和引进物业管理的专业优秀人才，可将工作重点落实到重点 岗位的人才培养上。关键岗位要持证上岗，对已经在第一线工作 但缺乏专业知识的物业管理从业人员，要进行必要的技能培训，以适应物业管理行业发展的需要。培养员工的先进物业管理理念 和企业价值观，最大限度地提供创业舞台，挖掘人的潜能 激发 人的潜力，树立员工爱岗敬业、长期服务于企业的信心，使员工 对企业有一种归属感，减少物业管理人员流动过快给企业带来的 间接损失。注重人才，打造高素质的物业管理员工队伍是创建企 业品牌的关键因素之一。

4.加强企业文化建设

企业发展需要处理好经营过程中所面临的各种关系，包括企业自身和社会利益、眼前利益和长远利益、企业利益和业主利益、企业利益和企业员工利益等等。采用什么样的指导思想和方法来 处理好这些关系，就是一个企业的文化。也就是说物业管理企业 文化是用来统一物业管理员工的价值观和行为，培养物业管理员 工的专业素质和职业精神、提高物业管理企业的服务水平和服务 质量，增强物业管理企业的凝聚力和竞争力。这就需要物业管理 企业对内要培育自身的企业文化，对外要营造所在小区的社区文 化。社区文化是物业管理企业根据业主需要，通过组织一系列的 社区活动为广大业主建立一种祥和、愉悦的生活氛围，进而提升 社区的品位和品质，从而也使物业管理企业的企业文化得到了一 种升华，企业文化为＂服务＂这个产品服务，社区文化同样是围 绕业主进行服务，它们的核心都离不开＂服务＂二字。

企业文化是创建良好的社区文化的前提和基础，社区文化是企业文化的一 种外在体现。如果一个物业管理企业没有一个好的企业文化，就 肯定不能创造出一个好的社区文化。物业管理服务除了做好常规 服务以外，更多的是要从业主的需求出发，为广大业主创造一种

方便、和谐的社区文化氛围，从而提高物业管理的服务品质，使 业主有一种安全、舒适、宁静的家的感觉。真正体现以人为本，实现人与自然、人与人的和谐统一。

5.提升物业管理信息化水平

企业信息化是指在企业的经营管理中，有效而系统地对生产、销售、人力资源、研发和财务等经营各环节的数据信息进行采集、传输、加工处理和管理，实现内部信息流通的实时化和高效化。借助于互联网或局域网，企业还可以及时地将内外部的各种数据 信息传输给各相关部门或员工，实现信息的共享，有利于企业快 速、准确地获得信息。信息化可以为物业管理企业提供恰当的经营管理模式，以客 观的手段强化企业以及员工的管理意识和管理行为，从而增强员 工的团队合作精神，使企业依照制定的管理模式实现良性运行。同时信息化有助于物业管理企业建立以业主和使用者为中心的业 务管理系统，缩短物业管理企业与消费者之间的距离，为物业管 理企业准确地把握市场，提升服务的时效和品质提供有效手段。另外信息化还有助于建立员工绩效考核办法。提升员工服务的主 动性、能动性。配合合理的决策和恰当的管理，物业管理企业就 可以实现各部门和员工之间的有效协调和融合，提升企业的应变 能力，相应的也提升了企业的核心竞争力。

四、结束语

12.中小企业核心竞争力的培育与提升 篇十二

改革开放三十多年来的实践证明, 中小企业是我国社会主义市场经济的重要主体, 在我国社会主义市场经济体系中占据一席之地。其不仅是推动我国经济发展, 促进就业, 增加财税收入, 保障社会和谐稳定的重要力量来源, 更是推动社会科技创新, 产业升级, 经济结构转型的助推器。因此, 中小企业的健康快速发展一直备受社会各方关注, 目前我国中小企业在许多方面还存在着程度不一的问题, 其中最突出的就是企业核心竞争力较弱, 应对市场风险的抵抗力不足, 这也是制约我国中小企业今后发展的主要瓶颈。

二、我国中小企业核心竞争力现状及存在问题分析

1. 企业存续时间较短, 不重视企业软实力建设

相比于美国中小企业6年的平均寿命, 日本和欧洲的12.5年, 我国中小企业平均存续时间大约只有5年, 究其原因无非两点, 其一是企业经营管理者没有长远的发展规划, 只注重眼前经济利益回报, 往往存在短期投资冲动, 经营风险较大问题。其二, 正是因为企业管理者只注重眼前, 没有长远经营的规划, 所以对企业技术研发和生产工艺提升不重视, 造成没有足够的研发经费投入, 企业创新能力严重不足, 劳动生产率低下, 产品缺乏核心竞争优势, 也因此使得中小企业难以形成核心竞争力, 客观上限制了企业经营存续时间的延长。

2. 研发投入不足, 创新能力较差

一般而言, 我们以研发经费支出占本企业销售收入的比重来衡量一个企业科技活动规模及研发投入强度。据调查, 我国中小企业这一指标平均水平不到0.5%, 远低于世界平均水平的2%, 事实上, 只有研发经费占销售额5%以上, 企业才会具有一定的竞争力, 但我国中小企业研发经费的支出, 不仅绝对量上少的可怜, 就是相对数也远远不够, 即使通过外部专利购买, 技术引进也无法解决这一问题, 因为在我国专利成果商品化率不足30%, 可见, 这一情况严重制约了中小企业核心竞争力的培育。

3. 管理人员素质低下, 企业信息化程度较低, 管理水平落后

我国大型企业每百名职工中具有大专以上学历的人员不超过10人, 而中小企业只有不到3人, 可见, 全社会没有形成一个促进中小企业良性发展的氛围, 造成中小企业不仅面临融资难的问题, 还遭遇难以吸纳高素质人才的困境, 如果不是这几年大学生就业形势糟糕, 中小企业人才建设还会更加困难, 即使如此, 很多中小企业也成为应届学生完成职业培训和社会化转型的平台, 一旦积累了一定经验后, 大多数大学生都会往大型企业跳槽, 寻求更大空间发展。不仅整体水平低下, 就是企业老总更是欠缺现代企业管理知识的培训, 有40%的企业老总竟然看不懂企业财务报表, 有的企业甚至没有健全的财务管理制度, 会计工作仅仅是记流水账。由于大多数中小企业采取的是家长式管理, 内部人控制现象严重, 决策科学化水平太低, 企业信息化程度又太差, 管理十分落后, 效率低下。

三、我国中小企业核心竞争力提升的路径

1. 改进管理组织模式

企业核心竞争力形成的基础是现代企业制度的建立与公司治理结构的完善, 中小企业应当对企业经营的内外环境进行审慎分析, 对组织内部资源进行客观认识, 平衡企业发展需要与不同利益相关者期望的冲突, 在对未来进行科学预测的基础上, 合理定位, 紧密围绕提高自身核心竞争力这一中心, 制定本企业的战略发展规划, 并据此对企业运营流程、组织架构、管理模式进行创新再造, 以使中小企业保持长久的竞争优势。

2. 提高技术创新能力

组织管理创新是中小企业核心竞争力的基础和制度保障, 但核心竞争优势的形成关键还在于技术创新与生产流程优化。只有通过持续不断的产品创新, 才能满足顾客消费需求的个性化和多样化的要求, 也只有不断优化生产运营流程, 才能持续降低成本。但考虑到中小企业经营规模较小, 独自开发新产品, 进行技术研发的难度较大, 风险较高, 建议可与一些关联企业展开联合创新, 以参股、控股、合作等方式组成联合研发公司, 并与高校科研机构合作, 对企业继续的生产技术开展联合攻关, 争取在短时间内取得技术突破, 降低科研风险。当然, 对企业自身研发队伍建设, 引进具有较强研究能力, 又有一定实践经验和市场认识的高素质研发人才也是必不可少的。

3. 建设特色的中小企业文化, 提升企业软实力

核心竞争力不仅仅包括企业经济规模的扩张和科技水平的提升, 同样也包括企业文化等软实力的建设。中小企业要想核心竞争力得到持续提升, 就不能忽视企业文化的建设, 这是因为中小企业在市场中致胜的关键在于核心竞争力, 而核心竞争力来自于技术进步, 技术进步有来自于高效率的组织管理, 而组织管理水平的提高就取决于企业文化的建设。无数成功企业的实践表明, 建设一种积极向上, 平等开放, 团结协作, 追求创新的企业文化, 对内会有利于培养员工的忠诚度、美誉度, 强化员工对企业使命及发展战略的认同, 凝聚人心, 敢于迎接挑战, 攻坚克难, 对外有利于树立企业形象, 获得各利益相关者的认可与支持, 才能不断促进企业异质性和生命力的提高。

摘要：随着我国社会主义市场经济的深入发展, 中小企业不仅成为我国市场经济活动的重要参与者, 而且在推动社会创新, 增加就业, 提高财政收入等方面发挥着日益重要的作用, 中小企业发展的好坏直接影响到我国二次改革能否顺利完成。但核心竞争力不足已严重阻碍中小企业的健康发展。本文在分析了中小企业核心竞争力建设中存在的问题基础上, 着力探讨了中小企业核心竞争力培养与提升的路径。

关键词：中小企业,核心竞争力,提升

参考文献

[1]刘刚.中小企业提升核心竞争力的策略研究[J].企业管理, 2012 (6) .

13.浅谈多元化经营企业核心竞争力的培育 篇十三

—关于提高农民组织化程度的调查与思考

党的十六届三中全会提出，要支持农民按照自愿、民主的原则，发展多种形式的农民专业合作经济组织。发展新型合作经济组织，提高农民进入市场的组织化程度和农业综合效益，是加快新阶段农业和农村经济发展，解决“三农”问题的现实选择。近年来，安定区坚持“五区”发展战略，遵循“三大”规律，大力调整农业种植结构，积极推进农业产业化经营，相继涌现出了一批专门从事农产品生产、加工和销售的专业协会等新型农民专业合作经济组织，建立了一批农副产品市场、农业生产基地，引进组建了一批龙头企业，对于推进我区农业产业化进程，组织农民进入市场方面发挥了极其重要的作用。但还处于起步初始阶段，农业的组织化程度和市场化程度低，产业基地和产品加工不配套，社会化服务滞后，农民在瞬息万变的市场经济大潮中，应变能力弱，竞争能力差。如何有效解决这些问题，充分挖掘和有效发挥其潜力和优势，提高农民组织化程度和农业综合效益，实现我区农业产业化和集约化经营，促进农民增加收入，是摆在我们面前的一项重大而紧迫的政治任务。

（一）在发展农业产业化过程中，提高农民的组织化程度，就是要按市场规律运作，从安定区调查的实际情况看，现实的途径有：一是专业协会联动。专业协会是农户在自愿、平等、互利的基础上，以市场为导向，适应农产品专业化、规模化生产的要求，而结成的利益共同体，通过产前、产中、产后的全程、系列服务，1

把农民有效地组织起来，共同进行加工生产和进入市场，加强了企业与农户、农户与农户之间的合作，提高了经营效益。鲁家沟镇太平村养鸡协会为区域内的养鸡户进行统一购种鸡、统一防疫、统一技术指导、统一配方、统一价格、统一销售，通过协会已发展养殖户11户，养殖规模达2.1万只。

二是支部领办带动。农村党支部是党在社会基层组织中的战斗堡垒，是党的全部工作和战斗力的基础，在新的历史条件下，承担着带领农民调结构、闯市场、促发展、奔小康的重任，把支部的组织领导、政策引导和发动群众的优势同专业协会的技术、信息、市场、资金优势有机地结合起来，通过支部抓协会、协会带农户，推动农业产业化经营，提高农民的组织化程度。鲁家沟镇在农民合作经济组织中建立党支部，吸纳党员22名，实现了农村党建与经济工作的有机结合，达到了干部受教育，群众得实惠的目的。

三是龙头企业牵动。龙头企业一头连着市场，一头连着农户，肩负着开拓市场、科技创新、带动农户和促进区域经济发展的重任，它通过收购农产品、建立基地或提供良种、技术服务等形式与农户结成“互惠互利、风险共担、利益均沾”的经济关系，既解决了农产品的销路和企业加工原料不足的问题，又提高了农民的市场竞争力和组织化程度。内官镇通过制定优惠政策，加大招商引资力度，启动民间资金，建成了集贮藏、保鲜、销售为一体的蔬菜恒温气调库2座，带动蔬菜种植面积不断扩大。区内建成的环宇、蓝天、超兴等龙头企业带动了全区马铃薯产业的快速发展，2003年全区马铃薯种植面积64万亩，总产量63万吨，外销

35万吨，实现产值2.32亿元，农民人均增收604元。四是市场交易拉动。农副产品市场是物流、人流、资金流、信息流的汇集地。大力培育农副产品市场，形成“市场+基地+农户”或“市场+业主+基地+农户”的经营模式，是组织农民进入市场、抗御风险、增加收入的有效途径。白碌、鲁家沟、御风等北部乡镇在巉口、鲁家沟洋芋市场的交易带动下，洋芋种植面积逐年扩大。2003年仅鲁家沟洋芋市场吸引省内外客商180多家，组织外销洋芋12万吨，交易额达3600多万元。

五是基地示范驱动。生产基地既是龙头企业的依托，也是农业产业化的重要环节。通过基地的集中经营，统一管理，提高农产品的科技含量和农业的综合效益，引导农民联合起来，走规模化、集约化经营的路子。香泉镇通过养殖示范园区建设，已有60多户入园发展养殖业，辐射带动全镇畜牧业的快速发展，形成了“家家户户种草养牛羊，后山繁殖增数量，前山育肥抓增值，基地大户批量屠宰促销售”的发展格局。

六是各类服务促动。政府部门要转变职能，积极探索提高农民组织化程度、推动农业产业化经营的利益联结机制、风险保障机制和积累发展机制；中介服务组织要加强自身建设，完善服务功能，提高服务水平和市场竞争力；社会经营性服务机构要充分利用其技术、设备、场地，开展技术培训、咨询、加工等社会化服务，增强实力，完善功能，推动农业产业化的发展。

（二）提高农民组织化程度，推进农业产业化经营，关键是培育和构建市场经营主体，提高市场竞争能力，从政府的角度来说，就

是要积极引导、科学组织、整合资源、参与竞争，着力抓好以下几方面的工作：

一、开拓创新思路，探索多元化合作形式。一是发展支部带动型合作经济组织。把发展合作经济组织与“双培双带”工程有机结合起来，充分发挥党支部的政治和组织优势，以双培为基础，以双带为目的，积极领办、创办各类专业协会，把党员干部推向专业协会的关键岗位，让他们在协会中扛大旗、挑大梁，不断创新“双培双带”工程实施的有效载体。既坚持协会“民办、民管、民受益”的办会宗旨，又坚持党管协会，为协会的发展壮大提供支持和服务，使支部与协会、协会与农户有机结合，实现良性互动。二是发展农户联合型合作经济组织。创造良好环境，鼓励、扶持和培养一大批农村能人、经销大户、经纪人队伍，联合和带动广大农民开拓农产品市场，提高占领市场能力。三是发展贸工农一体型的合作经济组织。引导区内蓝天、薯峰、超兴、陇海乳品等龙头企业联合农民经纪人、农户，发展集生产、加工、销售于一体的新型合作经济组织，建立“风险共担、利益均沾”的联结机制，实现企业与农户的“双赢”。四是发展农产品产销联合型合作经济组织。要围绕马铃薯、畜草等主导产业，健全和完善内官、巉口、鲁家沟、香泉等乡镇农产品市场基础设施，发展一批农产品产销联合型的合作经济组织，引导和扶持其参与市场的建设和管理，规范市场运行机制，提高市场的辐射带动能力。五是发展产业带动型合作经济组织。积极引导企业、农民、技术部门等围绕主导产业和特色产品进行合作和联合，扩大产业规模，延伸产业链条，做大做强主导产业。大力发展绿色、无公害农产品，树立品牌意识，打造名牌产品，增强合作经济组织的经济实力和市场开拓能力，扩大市场占有率。六是发展科技服务型合作经济组织。充分发挥区、乡农技部门技术、人才优势，创办科技服务型合作经济组织，形成“农技站＋示范园（场）＋合作经济组织”的新机制。

二、顺应市场经济，发展集团化龙头企业。要打破地域界限，优化资源配置，培育和扶持龙头企业与广大农户结成风险共担、利益均沾的共同体。通过参股、控股、兼并、联合等方式，积聚优质资产，实行强强联合，向规模化、集团化发展。通过制定优惠政策、提高服务水平、改善投资环境，引进一批规模较大、实力雄厚、带动力强的集团化龙头企业。

三、转换运作机制，培育一体化市场体系。围绕主导产业，培育具有地方特色的产地专业批发市场，搞好仓储、气调库等建设，扩大其吸附力和辐射力。建立多种形式的农产品销售队伍，在全国大中城市农产品批发市场建立销售网点，组织大型的连锁企业、零售企业直接和农民挂钩发展订单农业、合同农业，发展直销配送等现代流通方式，逐步形成比较稳固的购销关系。鼓励社会能人、经营大户和农村经纪人等进入流通领域，建立带动区域经济发展的专业市场和综合市场，形成以批发市场为中心，以城乡集贸市场为基础，以专业市场为骨干，以直销配送和连锁超市为补充，产地、销地、集散地市场相结合的农产品市场体系。

四、依靠科技进步，建立标准化生产基地。按照发挥优势、突出特色、相对集中、高产高效的原则，统一规划，合理布局，加快建立一批无公害标准化农业示范基地，抓好无公害农产品产地

认证和商标注册，取得进入国内外市场的“通行证”。引导龙头企业按照市场化机制运作，建立农产品生产基地，通过订单等形式实现生产基地和龙头企业的有效对接，从根本上解决企业加工能力不足和农产品卖难的问题。注重与农业重大科技推广计划衔接，通过推广良种、配方施肥、科学种植，提高农产品的科技含量，走内涵扩大再生产的路子，提高农民的规模经营意识，辐射带动基地内的农民加大对土地的投入，实现由粗放经营向集约化、标准化经营转变，提高基地建设的标准化水平。