集团委派人员管理制度

集团委派人员管理制度（10篇）

1.集团委派人员管理制度 篇一

关于实行财会人员委派制度的管理办法

为了建立健全内部约束机制和会计监督体系，进一步加强集团公司对所属分、子公司财务工作的领导和监督职能，保障所有者充分行使资产所有权，现对财会人员委派制度实行如下管理办法：

一、财会人员委派制度遵循的原则

（一）、财会人员委派制是指由集团公司对所属分、子公司财会人员实行统一委派和管理的一项内部财务管理控制制度。实行谁委派谁管理的原则。

（二）、被委派会计人员在集团公司和被委派单位双重领导下组织会计核算，实行会计监督，既要保障所有者充分行使所有权，也要保证所在单位依法依规进行经营管理活动。

二、财会人员委派制度实施的范围、委派形式及对象

（一）、公司所属分、子公司的财会工作，设置财务部长、财务副部长、主办会计、出纳和辅助会计岗位。各岗位具体设置和财会人员工作人数由各分、子公司报集团公司审定。

（二）、公司所属分、子公司的财务部长或未设置财务部长单位主持财务工作的财务部副部长由各分、子公司提名报集团公司审批同意后委派；其余财会工作人员由集团公司直接委派。

（三）、对公司及所属分、子公司的重大工程项目的财务会计工作，必要时，由集团公司直接委派负责项目的专职财会人员。

（四）、对于财会工作业务量较小，不便于设置财会机构或配备财会负责人和财会人员的单位，不委派财会负责人和会计人员，由集

团公司确定委托其它单位财会人员进行代理。

三、委派财会人员的组织管理和考核

（一）、为保证委派财会人员工作相对独立，公司财务部门对委派的财会人员行使管理责权，具体负责财会人员委派制度相关工作的落实、同时在具体执行过程中不断地完善。

(二)、公司财务部门在委派财会人员工作中的具体职责：

1、负责考察并与公司所属分、子公司协商财务部长的提名，确保其任职资格同时具备较高的业务素质和政治素质, 报集团公司批准； ２、集团公司财务部门对被委派的财会人员人员建立业务档案，加强对委派财会人员人员的业务指导、管理、考核和继续教育；

3、帮助委派财会人员建立正常财务监督的工作环境，保护被委派财会人员的合法权益；解决委派财会人员工作中的疑难问题，及时向集团公司领导汇报各单位有关情况；

4、制定具体的奖惩方案，按规定组织有关部门进行定期考核，提出奖惩、续聘或解聘以及岗位交流、职务升迁等建议。

(三)、集团公司定期召集被委派财会人员专题会议，听取被委派财会人员的述职报告和意见；对委派财会人员提出的报告和要求解决的问题应及时给予答复、指导。

（四）、实行财会委派人员轮岗制度。

1、公司所属分、子公司财务部长在同一单位的任职时间原则上不超过3年，经集团公司同意的，可以继续担任，但任期最多不得超过5年。其他会计人员任职年限，根据工作需要适时轮岗或工作超过5年的必须轮岗。

2、公司所属分、子公司的财会人员在任职期间发现不称职和不适合在财会岗位上工作的，予以调动、免职或解聘；财会人员与被委派单位领导有亲属关系的，不得在委派单位担财会职务。

四、被委派财会人员工作职责

（一）公司所属分、子公司负责人领导所属公司的财务会计工作，是财会工作的第一责任人，企业经营活动和各项经费开支，由单位负责人按制度规定审批和运用，并对财会资料的合法、真实和完整负责。

（二）被委派财会人员对所在单位的财务会计活动进行记帐和算帐，并对所在单位资产营运、财务活动进行管理和监督；对所在单位会计核算工作质量和财务活动的真实性、完整性负责，并对所在单位严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。

（三）、实行会计电算化的单位，由财务部长或副部长兼任电算化主管，负责协调计算机及会计软件系统的运行工作，对电算化各项数据进行复核；由主办会计进行软件操作，负责对输入计算机的会计数据（记账凭证和原始凭证等）进行审核，操作会计软件登记机内帐簿，对打印输出的帐簿、报表进行确认；辅助会计（末设辅助会计的由主办会计）负责输入记账凭证和原始凭证等会计数据，输出记账凭证、会计帐簿、报表，和进行部分会计数据处理工作。

(四)、公司所属分、子公司按照财会制度规定，结合本单位财会工作岗位设置情况，拟定各会计岗位具体工作职责，落实到人，报集团公司审批后实施。

五、被委派财会人员人事、工资、福利的管理

（一）、被委派财会人员的人事关系，在集团公司，被委派财会人员的工资标准和福利待遇以及工作奖励，由集团公司管理和审批。

（二）、公司所属分、子公司，承担和支付被委派会计人员的工资、福利待遇和奖励等劳酬，并按集团公司的规定和审批标准，单独造具发放名册经集团公司审签后，才能进行发放。

（三）、被委派的主办会计不准在被委派单位领取任何形式的劳酬，对违背本项规定的主办会计，予以解聘。

二Ｏ一一年六月十八日

2.集团委派人员管理制度 篇二

一、集团公司实施内部会计委派制度的意义及作用

(一) 有利于提高会计信息质量

实施内部会计委派制度之后, 一方面, 集团公司就会按照规则制度来严格考核委派会计人员的工作业绩, 并将其工作业绩与薪酬收入直接关联, 这样一来, 必然能够大幅度地提高委派会计人员的工作主动性、积极性。促进其在进行会计信息监督及核算过程中严格遵守相关的财务制度, 且能够在第一时间向集团公司总部报送财务报表。另外一方面, 受派单位与委派会计人员之间没有隶属关系, 这样就能够防止出现“领导定调子, 会计填数字”的问题出现, 也能够让委派会计人员能够相对独立开展会计工作, 为会计信息的可靠性、真实性、完善性、准确性提供有力的保障。

(二) 有利于加强管理, 防止资金风险

由于委派会计人员均来自于集团公司总部, 他们的业务素质、工作视野明显要更强、更广阔一些。他们往往会站在集团公司总部利益最大化的角度来看待问题, 那么必然会突破部门的限制, 有利于提高集团公司的整体经济效益。此外, 由于集团公司实施内部会计委派制度之后, 会计人员的地位也得到了明显提升, 有利于他们主动去参与企业的重大决策, 主动去监督所派单位的各项经济活动, 这样一来, 资金风险在无形之中就得到了降低。

(三) 有利于发挥会计监督作用

众所周知, 监督和反映是会计的两项基本职能。从目前来看, 绝大多数的企业都没有采取内部会计委派制度, 单位领导与会计人员之间是上下级关系, 会计人员的薪酬收入、人事关系、职务晋升、福利待遇等都与单位密切相关, 这样的会计制度是很难将会计的监督作用发挥出来, 并且也很难反映出会计信息的真实性、准确性、独立性, 而集团公司实施内部会计委派制度则可有效地解决这些问题。

(四) 有利于提高会计人员素质

集团公司实施内部会计委派制度之后, 委派会计人员的薪酬收入、人事关系、职务晋升、福利待遇等都全部由集团公司决定, 而与受派单位无半点瓜葛, 明显提高了会计人员在受派单位中的话语权。与此同时, 委派会计人员都是通过集团公司所出台的相关考核或者考试来竞争上岗, 这就要求委派会计人员既要综合协调能力强, 又要业务技能高。

二、内部会计委派制度如何在集团公司中得以顺利实施

(一) 选择合适的委派方式和范围

不同形式的集团公司应该采取不同的会计委派制, 若盲目跟风、不考虑自己的实际情况, 即便采取了会计委派形式, 也很难取得有效的效果, 甚至适得其反。若集团公司是由国有控股、其它资本参股, 那么为了防止出现不必要的冲突, 集团公司在向下属单位委派会计人员时, 要注意与其他股东的沟通交流;若集团公司是国有独资, 那么可以直接采取财务总监负责制等。总之, 对于企业集团内部的会计委派, 应该结合集团实际, 通过会计委派人员来实施母公司对子公司的财务管理和监督。

(二) 加强法制建设, 加大执法力度

内部会计委派制度的顺利实施离不开法制的建设, 在当前的形式下, 务必要进一步严格执行《会计法》, 新《会计法》对会计人员及单位领导的会计责任都予以了强化, 例如:会计人员若违法出具虚假会计信息, 那么可吊销会计从业资格证书, 若已经触犯刑法, 那么还可以由国家相应部门依法追究刑事责任;本企业财务会计报告的完整性、真实性应该由企业负责人来直接负责。新《会计法》的相关规定给委派会计人员提供了法律依据, 既能够提高他们的监督积极性, 又能够对企业的会计信息失真问题予以约束, 由此可见, 在集团公司中实施“内部会计委派制+新《会计法》”是较为适宜的, 也是相得益彰的。

(三) 对委派会计人员进行全方位、多层次地激励

委派会计人员是集团公司能否顺利实施内部会计委派制度的关键, 务必要为委派会计人员搭建事业成功的平台。集团公司应该秉承着“公正、公平”的原则来为委派会计人员建立完善各种激励机制, 具体而言, 主要体现在以下三个方面:第一, 对薪酬制度进行改革, 务必要让每位委派会计人员的薪酬水平与其实际工作成绩相互匹配, 进一步将待遇留人的激励作用发挥出来。第二, 应该逐渐实行竞争淘汰机制, 将原有的“工作终身制”打破, 实践证明:“工作终身制”容易让人懈怠, 工作上不求上进、得过且过, 而竞争淘汰机制则有利于提高委派会计人员的工作激情, 激发他们的责任意识和危机意识。第三, 对原有的绩效评估方法予以改革, 科学化建立绩效评估指标体系, 同时, 要严格执行绩效评估结果, 让绩效评估结果与委派会计人员的晋升机制、薪酬待遇挂钩。

(四) 从细节入手加强制度建设

第一, 为了更好地发挥内部会计委派制在集团公司中的应用, 除了要进一步完善委派会计任用制度、人员管理制度、工资福利制度、考核制度等外, 还应该对委派会计人员的权利和职责、受派单位领导的要求和义务予以明确, 便于双方都能够更好地在日后开展工作。第二, 集团公司应该要从内部抓起, 要积极、主动地来将会计信息披露质量予以提高, 这样既可以实现集团公司的可持续性发展, 也可以督促会计人员发挥出会计监督作用。此外, 还要注重动态分析方法, 委派会计人员应该要动态地分析所拍单位投资项目的财务状况, 而不是静态地看问题。如果该投资项目具有较为良好的发展前景, 行业成长性明显, 财务基础良好, 即便其财务指标暂时性不良好, 但也不能否定这个投资项目不是一个具有较强发展力的项目;如果投资项目发展前景黯淡, 行业成长性不强, 财务基础较差, 即便其财务指标良好, 但也不能说这个投资项目是一个具有较强发展力的项目, 这样无疑有利于集团公司整体经营水平的提高。第三, 为了有效地避免集团公司委派会计人员出现贪污舞弊的情况, 务必要建立资金业务岗位责任制, 特别是要注意对出纳的岗位进行明确, 出纳人员不能兼任债务明细分类账登记、总分类账和收入分类账登记、会计档案保管、稽核等岗位。与此同时, 务必不能出现由某一人来全部办理资金业务的情况, 务必要体现出资金业务不相容岗位的相互监督、相互制约、相互分离。

三、结语

在集团公司内部实行会计委派制, 能够在一定程度上强化财务监督和管理, 能够减少会计信息失真, 避免贪污腐败现象的发生, 具有较为重要的作用和意义, 值得推广应用。

参考文献

[1]刘丹.会计委派制在会计管理体制改革中的重要性[J].成功 (教育) , 2013, 12 (08) :130-133.

[2]蒋桂桃.浅谈会计委派制下的单位财务管理的利与弊[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2009, 15 (02) :143-145.

3.企业集团财务委派制分析 篇三

关键词：企业集团；财务委派

随着企业集团化、国家化、多元化经营的逐步推进，跨国界、跨地区、跨行业的经营形式越来越丰富，企业并购、企业重组不断出现，母公司对子公司的管理控制越来越错综复杂。为有效规避风险、加强监管、强化内部控制，财务委派制应运而生。

一、财务委派制背景

财务委派制是为规范子公司的生产经营和财务行为，加强对子公司的指导和监管，完成集团公司的战略目标，通过行政任命等方式向子公司派出财务主管人员，派出人员的编制在母公司，工作地点在子公司，直接管理子公司的生产经营和财务管理活动。母公司通过财务委派制直接管控子公司的财务管理活动，加强子公司的内部控制，实现集团公司的整体目标。

实行市场经济推行股份制改革后，企业规模扩大、生产经营多样化、业务范围扩张，企业财产所有权和经营权分离，不同的利益主体有不同的利益。母公司和子公司利益不再完全一致，利益产生了一些偏差，出现牺牲对方利益，维护自身利益，损害整体利益的情况。财务委派制产生的目的是加大对子公司的财务监督，直接管理子公司的日常财务活动，并对子公司的重大事项做出财务决策。

二、财务委派制功能

（一）监督子公司的日常生产经营

财务委派制下的财务负责人全程参与子公司的生产经营和财务管理，属于子公司的高层和决策人员，参与子公司财务预算、财务计划、管理办法的制定、会计方案的施行、财务结果的监控。一方面，委派的财务负责人能够根据会计准则和专业知识从企业的日常财务活动中发现财务管理中的不合理方面，能够从原材料采购、新产品研发、产成品销售、原材料和产成品库存管理等多方面对子公司进行监控，提出改善建议意见。另一方面，财务负责人有效交流沟通母公司和子公司的信息，母公司通过财务负责人及时知晓子公司财务管理中存在的重大问题，以便母公司及时掌握情况并做出决策。

（二）提高子公司的会计信息质量

财务委派人员经过严格的筛选程序，是集团公司高层精挑细选的结果，具备很强的责任心、理论水平和实际工作能力，能够对子公司的财务人员开展后续教育，对子公司的财务活动进行专业指导。这样，既能提高子公司财务人员的专业素质和实际工作水平，又能提高子公司和集团公司会计信息的一致性，确保会计信息的畅通传递。另一方面，财务委派人员能够有效沟通子公司和集团公司的重大经济行为，使得子公司和集团公司的生产、经营、财务衔接得更为紧密。

（三）加强子公司的内部控制

财务委派制下对子公司内部控制的影响主要表现在内部环境、评估风险、控制活动和内部监督四个方面，是子公司内部控制内容和形势的统一。在内部环境方面，财务委派人员通过加强对子公司管理层的监督实现对子公司经营活动的监控，及时向集团公司汇报实际情况，例如子公司的市场占有率、盈利能力和风险水平。在评估风险方面，财务委派人员要深入了解市场情况和子公司生产经营实际，提前预警子公司的经营风险和财务风险，并做好应对措施。对子公司的风险评估和风险应急预案应形成书面材料，报集团公司审批通过。对于子公司的重大风险项目必须提交集团公司决策，确保子公司在风险可控的情况下发展。在控制活动方面，可以充分发挥财务委派人员的责任感，采取预算控制、会计系统控制和审批控制等措施，从子公司的现金流量这一控制领域达到控制目的。在内部监督方面，财务委派人员可以有效控制子公司偏离集团公司战略目标、片面追求自身利益的行为，大大降低道德风险、经营风险和财务风险，充分发挥内部监督的职能。

三、财务委派制问题

（一）两种身份造成两难境地

财务委派人员一方面通过对子公司生产和财务行为的监督控制完成集团公司的战略目标，另一方面接受子公司总经理的领导，履行岗位职责。这就要求财务委派人员能对子公司实现会计监控，为集团公司提供准确及时的会计信息，又能够依据会计准则为子公司生产经营提供建议意见。财务委派人员必须处理好决策和控制两大职能的关系，有效发挥财务委派的作用。

（二）道德风险急待提高

财务委派制下的财务委派人员因接受子公司总经理的领导履行岗位职责，容易片面追求子公司的利益，损害集团公司的利益，背离集团公司战略目标。为避免这一情况的发生，有必要对财务委派人员实施再监督，加快提高职业道德水平。

（三）综合素质有待加强

财务委派人员的素质含道德素质和专业素质。如果道德素质不符合要求，将会产生高高在上，不参与子公司实际经营，造成子公司和集团公司、子公司管理高层和财务委派人员的矛盾，损害集团公司和子公司利益。如果专业素质不符合要求，将会出现财务委派人员的专业能力不足，无法对子公司的财务人员开展培训和指导，使集团公司对子公司的监控流于形式。

四、改进财务委派制建议

（一）创建和谐的财务委派环境

加大宣传力度，加大宣传实行财务委派制的积极意义，提高子公司对财务委派制的认识，认识到财务委派制能够加强内部控制、强化经营管理、提高经济效益，完成目标任务。大家统一思想、目标一致、关系和谐，创建和谐的财务委派环境。促进财务委派制相关措施的有效落实，发挥财务委派制的积极作用。

（二）完善集团公司内部控制制度

内部控制运行适当有效，可以提升集团公司内部管理水平、规范企业财务管理工作，有力保障财务工作正常、规范运行。所以集团公司要根据我国目前的财务管理、财务委派、会计管理、会计监督、企业管理等方面制度规范，建立一套系统、完整的内部控制系统。

（三）提升财务委派人员综合素质

作为高素质的财务委派人员，至少应具备三点条件：一是遵守职业道德规范，有较高的职业道德水平和良好的职业道德声誉。二是有较高的专业素质、专业预判能力和分析解决问题的能力。集团公司面临的经济形势错综复杂，财务工作为适应经济形势发展也变得日趋复杂。财务委派人员对于在实际工作中出现的新的经济事项，要能够依据相关法律法规和专业知识做出准确预判，并提出解决问题的办法。三是应具备较强的沟通协调能力。财务委派人员同时接受集团公司和子公司的领导，要加强上下的信息沟通，沟通协调能力显得至关重要，需要财务委派人员具备良好的综合素质。

提升财务委派人员综合素质有两条途径。一是集团公司为财务主管的进修和学习提供经济保障，制定相关鼓励政策。二是集团公司要加大对财务主管的考评，遵循有奖有罚、优胜劣汰的原则，可以公开招聘道德素质和专业素质高的财务主管来替换目前不能胜任岗位的财务主管。

综上所述，集团公司实行财务委派制，是加强子公司财务监督、降低子公司财务风险的一种内控制度。通过有效的监督和约束，既能充分发挥集团公司的权威和管控作用，又能提高子公司的积极性和主动性，实现财务委派制的管理目标。

参考文献：

[1]孙动.关于集团公司财务委派制的实践与思考[J].新会计， 2009（10）.

[2]姚贵文.试论财务委派制的的利弊[J].现代商业，2008（09）.

4.集团委派人员管理制度 篇四

第一章 总则

第一条 为加强北京首钢股份有限公司(以下简称“股份公司”)对投资参股、控股公司(以下简称 “投资企业”)委派人员的管理，提高投资企业管理水平和抗风险能力，保证股东的合法权益，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国中外合资经营企业法》及其他相关法律法规，制定本办法。

第二条 本办法所称委派人员是指：由股份公司委派到投资企业的董事长、副董事长、董事、监事；依合同、协议约定或投资企业章程规定，由股份公司选派的总经理、副总经理、财务主管，以及由股份公司管理的其他高层管理人员。

第三条 委派到投资企业的董事长、副董事长、董事，为股份公司指定的股权代表人，全权代表股份公司参与投资企业的重大决策和各项管理。

第四条 委派到投资企业的总经理、副总经理、财务主管等，在投资企业董事会领导下主持投资企业生产、经营管理工作。

第二章 委派人员选任方式和职责

第五条 根据对外投资管理需要，股份公司可设立专职董事一职，专职董事可兼任若干家投资企业的董事。

第六条 委派到投资企业的股权代表人、总经理，以及其他高管人员，应按照投资规模、产业性质、项目发展潜力等，从在职副处级及以上领导干部和专业技术方面的高端人员中选任。

第七条 委派到投资企业的股权代表人、总经理，以及其他高管人员的选任，按照谁决定投资，谁选任委派人员的原则办理。由投资企业董事会履行聘任程序。

第八条 股份公司计财部、监事会办公室，负责对委派到投资企业的财务主管、监事进行专业培训和指导。

第九条 股权代表人应依据国家有关法律、法规、投资企业章程以及投资合同或协议规定，促进投资企业发展，维护股份公司合法权益，保证资产的保值增值，完成投资回报计划。具体职责为：

(一)依法行使职权，组织或督促投资企业召开董事会，并参加所有重大决策；必要时，依据《公司法》规定或股份公司要求提议召开董事会，并在董事会上贯彻股份公司的有关决定；

(二)贯彻董事会决议，按职责分工履行职责；

(三)在投资企业召开董事会之前或投资企业对投资项目、产权变动、利润分配等事项决策前，须提前向股份公司通报会议内容，同时提出自己的意见和建议，并在董事会后十五天内，将会议纪要或决议同时报送股份公司董事会秘书和经理办公室；

(四)督促投资企业按时向股份公司提交财务报表、统计报表及经营状况分析；每个财政年度结束后，督促投资企业进行年度审计；投资企业出现经营亏损、资产负债率过高、经济案件、重大人事变动等，要及时向股份公司做出说明；

(五)依法维护股份公司权益，认真做好投资企业的设立、经营、清算等全过程的股权管理工作，防止资产流失，确保投资回报等计划任务的完成；

(六)对在投资企业任职的其他高层管理人员负有教育和管理的责任。要组织我方高管人员制定并实施投资回报责任制；按职责权限对高管人员进行考核评价，并向股份公司提出高管人员的调整意见。

第十条 委派到投资企业的总经理(副总经理)的职责是：

(一)认真贯彻投资企业董事会决议，努力实现投资企业经营生产 目标，保证股份公司投资收益计划的落实；

(二)严格遵守国家有关法律法规和公司有关制度，在授权范围内忠实地履行职责；

(三)及时、如实地向投资企业董事会，股权代表人报告投资企业有关情况。

第十一条 委派到投资企业担任监事会召集人、监事的人员，除依据《公司法》行使职权外，还要接受股份公司监事会办公室、审计部的业务指导，并参与对其他专职高管人员的绩效考核工作。

第十二条 委派到投资企业的财务主管，除在投资企业依法履行职权外，还要接受股份公司计财部、审计部的业务指导，保证按时向股份公司上报财务报表和审计报告。

第十三条 股份公司委派高管人员，以实现投资企业健康发展，完成股份公司投资回报及投资权益保值增值任务为宗旨，与股份公司签订《经营目标责任书》。

《经营目标报责任书》应包括以下主要内容：

(一)投资企业权益利润、投资回报、销售(营业)收入等经营计划指标任务；

(二)指标完成情况的认定程序和考核办法；

(三)考核奖惩条款；

(四)责任书变更、解除和终止。

第十四条 股份公司委派的高管人员，要按时上报有关报表，对投资企业出现重大事项要及时向股份公司有关部门进行报告并提出 自己的建议。

重大事项包括：投资企业召开股东大会、董事会、监事会；投资企业利润分配；投资企业注册资本发生变更或股权转让，重大人事变动，经济纠纷案件；投资企业解散与清算，合并、分立或变更组织形式；投资企业经营活动发生重大变化，影响企业发展或使股份公司权益造成损失的情况，以及其它应向股份公司汇报的事项。

第三章 委派人员待遇

第十五条 委派的专职高管人员进入投资企业后，其在股份公司的原有行政级别保留，劳动关系不变。任期届满或因工作需要回股份公司工作时，根据新的岗位职务核定薪酬。

第十六条 按照“谁用人，谁支付费用”的原则，股份公司委派的专职高管人员的报酬，由投资企业支付。其收入水平原则上不低于原岗位。

第十七条 股份公司委派专职高管人员的薪酬水平，由投资企业董事会决定，根据在投资企业担任职务，享受相应待遇。

第十八条 股份公司委派专职高管人员的“五险一金”费用，由投资企业承担并缴纳。如投资企业要求维持原渠道缴纳的，协商后应与股份公司签订委托合同，由股份公司代为缴纳。

第四章 高管人员绩效考核

第十九条 股份公司委派高管人员的绩效考核工作，按委派权限由股份公司董事会办公室或经理办室牵头，计财部、人事部、审计部、监事会办公室等有关部门参加，组成“委派高管人员绩效考核小组”，组织考核工作。

第二十条 股份公司委派高管人员考核主要包括五个方面内容：一是所在投资企业投资回报完成情况；二是所在投资企业当期经营生产指标完成情况；三是执行月报表(反馈)、季小结、全年述职要求的情况；四是按照《股份公司对参控股公司委派人员管理办法》规定，执行重大事项及时报告和建议情况；五是完成其它工作情况。

第二十一条 绩效考核工作程序

(一)专职高层管理人员考核：

1、股份公司委派专职高管人员，每季首月10 日前向股份公司董 事会(经理)办公室上报季度工作小结；每年 5 月前上报个人年度述职报告。

2、股份公司董事会(经理)办公室汇总高层管理人员季(年)度小结(述职)材料，提请股份公司委派高层管理人员绩效考核小组于每季首月15 日前召开季度考评会议，提出季度考评意见和考核建议。

3、股份公司委派高层管理人员绩效考核小组听取专职高层管理人员述职后，提出年度考评意见和考核建议。

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外派高管人员管理办法

【发布时间:2005-11-25 来自:株洲城投 阅读次数:1717 字体:[大][中][小]】

第一章 总 则

第一条 根据公司章程的有关规定，为了适应总公司向战略投资控股集团方向发展的需要，规范管理向全资、控股、参股子公司委派的高管人员，特制定本办法。第二条 本办法所指的外派高管人员为：

（一）在全资子公司中，由总公司任命的董事长、董事、监事会召集人（主席）、监事、总经理、副总经理、总监、财务负责人等其他高级管理人员；

（二）在控股或参股子公司中，根据子公司章程，由总公司推荐并由法定程序产生的董事长、董事、监事会召集人（主席）、监事、总经理、副总经理、总监、财务负责人等高级管理人员。

第三条 外派高管人员必须维护总公司的权益，恪守诚信，勤勉履行职责，精诚服务，保守机密。第四条 外派高管人员由总公司统一管理、考评，其中财务类由总公司计划财务部进行业绩考评。

第二章 任职资格和任期 第五条 任职资格

（一）拥护总公司章程及所拟派往的子公司章程，遵纪守法、廉洁奉公；

（二）符合《株洲市城市建设投资经营有限公司劳动人事管理办法》所规定的聘职条件，具有与担任外派职务相适应的工作阅历和工作经验。

第六条 外派高管人员的委派程序按《株洲市城市建设投资经营有限公司劳动人事管理办法》的规定执行。第七条 外派高管人员的任期按所派往的子公司章程的规定执行。

第三章 职 责

第八条 外派高管人员按所派往的子公司章程及子公司管理制度所列的岗位职责在子公司开展工作。

第九条 外派高管人员在受派的企业经营中，有下列情况时，必须及时分别或联署向总公司提交书面报告，总公司作备案处理或以书面形式批复后方可实施：

（一）企业董事、监事和副总经理（含总监、财务负责人）以上高管人员的职务变动情况；

（二）企业因违法经营或重大经营失误造成国有资产损失或危及国有资产安全的情况，企业涉及诉讼案件等；

（三）为其他企业提供担保；

（四）企业重大投资计划、收购计划及重大资本性支出计划的情况；

（五）企业增资扩股方案、利润分配方案，以及按照规定需提交股东会、董事会讨论决定的事项；

（六）企业进行合并、分立、解散以及被收购等任何涉及产权变动的计划；

（七）企业大宗固定资产的报废、报损、核销和转让情况；

（八）总公司临时交办的事件。

第十条 当企业出现重大问题，危及到企业生存发展和总公司的权益时，必须及时向总公司做特别报告。

第十一条 参加子公司的股东会、董事会，必须按总公司的意见进行表决，以维护总公司的权益，并负责将股东会决议和董事会决议提交总公司备案。

第十二条 做好总公司与所在子公司的协调工作，保证总公司与所在子公司信息沟通顺畅。

第十三条 必须保持每月至少一次向总公司董事长、总经理、监事会主席或其指定人员进行例行工作报告。

第四章 薪酬与待遇 第十四条 外派高管人员分为执行层高管人员（指专职在所在子公司工作）和非执行层高管人员。第十五条 执行层外派高管人员参与子公司的业绩考核，按子公司董事会所规定的薪酬标准享受薪酬。

第十六条 非执行层外派高管人员不得在子公司享受工资等薪酬，可在所派的子公司享受补贴，但最高不超过4000元/年（补贴包括子公司以各种形式发放的现金和实物），不足4000元/年的以实发数为准。如同时在二家或二家以上子公司担任非执行层高管人员，则各子公司合计补贴不得超过6000元/年，超过部份上缴总公司财务。由总公司外派的非执行层一般管理人员，在所委派的子公司可享受补贴，但所补贴额最高不超过2000元/年。

第五章 培 训

第十七条 外派高管人员在由总公司派出前，要接受总公司统一培训。培训时间不少于二个星期，培训内容包括现代企业制度、总公司与子公司的管理架构及管理事权划分、管理和运营模式、公司章程、公司文化等。

第十八条 外派高管人员每年要接受总公司一次培训，培训时间不少于三天。培训大纲由总公司在10天前与培训通知一并下发。

第六章 述职与考评

第十九条 外派高管人员每年要定期向总公司书面述职一次。述职内容包括在所在子公司工作情况、总公司交办任务的完成情况、学习和培训情况、思想动态等。

第二十条 总公司由综合部牵头，组织各业务部门每年定期对外派高管人员进行一次考评。考评分业绩考评和职务考评，业绩考评以子公司的经营绩效考核为主（其中财务类由总公司计划财务部考核）；职务考评包括所在子公司岗位职责的履行情况、本办法所规定的职责履行情况、子公司班子成员及所分管部门部门负责人的评价等。

第二十一条 考评分A、B、C、D四个档次。考评结果由总公司公示并记录归档，作为外派高管人员提职、奖惩的依据。年度考评结果为D档的外派高管人员总公司将予降职，并调整岗位。

第二十二条 外派高管人员在履行职务时如有不作为或乱作为行为，总公司依据相关制度将予以处罚；如造成重大损失，将追究其经济责任、法律责任。

第七章 附 则

第二十三条 本办法由总公司综合部负责解释。第二十四条 本办法自总公司颁布之日起执行。

株洲市城市建设投资经营有限公司 二OO五年三月二十二日

浙江金鹰股份有限公司

控股子公司管理办法

第一章 总则

第一条 为促进浙江金鹰股份有限公司（以下简称“金鹰股份”或“总公司”）规范运作和健康持续发展，有效地防范控制经营管理风险，保护投资者合法权益，按照《公司法》、《证券法》、等现行法律、法规和《上海证券交易所上市规则》、《上交所上市公司内控制度指引》的相关规定，结合金鹰股份产业特点与经营管理情况，特制订本办法。

第二条 本管理办法的制订旨在维护金鹰股份全体股东利益，建立健全公司长期、有效的内部控制制度，规范对控股子公司的管理，明确总公司与子公司财产权益和经营管理责任。以实现子公司高效、有序的运作的同时，提高金鹰股份整体的资产运营质量，最大程度回馈股东利益。

第三条 本规定适用于金鹰股份及下属各控股子公司。

第四条 金鹰股份委派至各控股子公司的董事、监事对办法的有效执行负责。

各控股子公司应遵循本管理办法，结合总公司的相关内部控制规定，根据自身经营特点，可制定具体的实施细则，务必保证本规定的贯彻和执行。总公司各职能部门应按相关内控制度，及时对控股子公司做好服务、指导、监督等工作。

第五条 金鹰股份的控股子公司同时控股其他公司的，应参照本办法的要求逐层建立对其下属子公司的管理控制制度，并接受总公司的监督。

第二章 公司治理

第六条 控股子公司是根据总公司总体战略规划、业务发展的需要依法设立，具有独立法人资格主体，各自承担具体的生产经营或其它任务，与总公司是投资与被投资，管理与被管理关系。

第七条 控股子公司应严格按照相关法律、法规完善自身的法人治理结构，确保其董事会，监事或监事会、股东会或者股东大会能合法有效运作，并科学决策，具备风险防范意识，培育适合企业良性发展的企业文化，创造舒适且使全体职工充分履行职责的生产经营环境。

第八条 金鹰股份对控股子公司行使服务、协调、监督、考核等职能，并依据整体制度规范的需要，有权督促控股子公司依法建立和完善相应的管理制度。第九条 金鹰股份作为各控股子公司的股东，享有按出资比例向控股子公司委派董事、监事组建其董事会、监事会的权利，以保证本公司合法权益的实现。

金鹰股份向控股子公司委派董事、监事及重要高级管理人员的选任遵循下列规定：

1、金鹰股份委派董、监事人员代表总公司在其所在子公司在《章程》的授权范围内行使董、监事职权，并承担相应的责任，并对金鹰股份董事会负责。

2、金鹰股份有权提名控股子公司总经理候选人，并经总公司批准后由子公司董事会聘任，在控股子公司《章程》授权范围内行使相应的职权，对其公司董事会负责；

3、控股子公司财务经理的聘任和解聘，需经总公司批准，并接受总公司财务负责人对其工作的指导和监督；

4、为保持企业经营的延惯性，子公司董、监事任期与金鹰股份董事会任期一致；控股子公司总经理、财务经理与金鹰股份总经理任期一致。总公司可根据管理需要对任期内对委派的董、监事人选做适当调整。

第十条 子公司及其经营责任人应在每个完整的会计年度开始前，与总公司签订目标责任书或有关的承包协议，并严格遵守有关约定，以切实维护股东利益，不得隐藏、隐瞒、虚增利润，并接受总公司的管理监督。

第三章 经营管理

第十一条 子公司的各项经营管理活动必须遵守国家的各项法律、法规、规章和政策，依照公司的总体发展规划，在批准的经营范围内，把握成本与效益相结合的原则，努力开拓经营，提高企业的盈利能力，增强企业的社会责任意识，树立良好的公司整体形象和社会影响力。

第十二条 子公司应结合总公司发展规划和经营计划，制订和完善自身经营管理制度体系，切实提高管理制度与工作规范的执行能力，确保经营管理工作的正常有序进行。

第十三条 子公司应加强成本管理控制，建立以成本计划管理为核心、经济核算为基础的内部成本管理考核体系，以增强企业的盈利能力。

第十四条 子公司应建立能够指导企业经营工作的、以财务核算为基础的计划管理体系，确保有计划地完成年度经营目标。各控股子公司应于每年末，在总公司指导下，由子公司负责人员组织、编制提出下本年度的经营总结及下年度的经营计划，最迟不得超过 12 月20 日报子公司董事会审定。子公司董事会在报请总公司有关部门或分管人员，得到总公司审定后方可实施。对在执行计划过程中出现的偏差，应及时地分析原因、反馈信息，并采取必要措施加以解决。

年度经营总结与计划一般应包括下列内容：

（一）公司主要经济指标计划总表，包括上年完成数及本年计划数。

（二）公司产品本年销售实际情况，与计划差异的说明；来年销售及其调整计划、市场营销计划。

（三）公司本年财务成本的开销及来年计划，包括：

1、利润及利润分配表

2、管理费用计划表

3、制造费用计划表

4、产品成本测算表

（四）公司本年原材料及物资采购情况及来年计划。

（五）公司商品本年生产情况及来年计划

（六）设备购置计划及维修计划

（七）新产品开发计划

（八）对外投资计划

（九）其他金鹰股份要求说明或者公司自身认为有必要列明的计划。

各子公司可根据其经营特点及市场变化的实际情况，可对上述所列计划内容进行适当的增、删除或者补充，并报总公司审批，只有总公司通过才视计划调整有效。

第十五条 子公司经营负责人应及时向其董事会汇报经营工作情况，并向金鹰股份对口管理部门或总公司分管理负责人提交相关资料，作为当年子公司经营负责人考核的重要依据，包括且不仅限于：及时提交能真实反映其经营状况的报表和报告等，经金鹰股份批准签订的有关协议的履行情况、重点项目的建设情况以及其他重大事项的相关情况。提交资料的人员应对文件所载内容的真实性负责，接受金鹰股份的内部监督审计。

第十六条 当子公司在签订标的额在其近（上）期经审计的净资产 20% 以上的经济合同时，该子公司在按相关决策程序审议通过后，再书面提请总公司审批后，方可正式签约。

第十七条 控股子公司必须建立严格的各类管理制度，如文件管理制度、合同管理制度、人事管理制度等，子公司的股东会决议、董事会决议、《章程》、营业执照、印章、年检报告书、各部门有关批件、有关联营、合作、合资、承租、划拨等正式经济合同的重要文本等，必须按总公司档案管理有关规定妥善保管，涉及金鹰股份整体利益的文件应报总公司备案。

第四章 财务、资金及担保管理

第十八条 控股子公司从事的各项财务活动不得违背《企业会计制度》、《企业会计准则》、税收征管等国家政策、法规的要求，遵守总公司统一的财务管理政策，并依据公司的会计制度和财务管理制度，结合各子公司的实际情况制订具体的实施细则。

第十九条 子公司应根据各企业自身经营特征，按公司财务部的要求定期报送相关报表及报告，具体管理办法参考如下要求：

（一）每周五上报资金收支情况周报；

（二）月度终了 7 日内上报“资产负债表”、“损益表”、“费用明细表”、“应上交款项情况表”；

（三）季度终了10 日内上报“资产负债表”、“损益表”、“现金流量表”、“资产减值准备明细表”、“股东权益增减变动表”、“费用明细表”、“应上交款项情况表”，如需要则应附编报说明；

（四）半年报表在季度报表的基础上，增报上半年财务分析，并于每年7 月 15 日前报送金鹰股份；

（五）上报年度报表时应在报送上述报表的同时，附上年终决算报告，报告应包括：预算执行情况、产生差异的原因，并于每年 1 月31 日前报送金鹰股份；

（六）对企业生产经营情况、效益情况、资金运转情况、财产物资变动情况的分析。第二十条 各控股子公司应比照每一年度的财务预算，积极认真地实施经营管理，千方百计地完成目标任务，特别要严格控制包括管理费用在内的非生产性支出。

第二十一条 子公司购置或处置金额较大的经营性或非经营性固定资产须履行审批程序。子公司购置或处置标的额绝对值或账面值或市值超过30 万元以上的须事先向总公司请示，经批准后执行购置或处置。

第二十二条 为提高资源的利用率，更好地提升公司的整体效益，总公司将有权调配控股子公司流动资金。总公司财务部门和各控股子公司总经理及财务部门应予以配合。

第二十三条 子公司应严格控制与关联方之间资金、资产及其他资源往来，避免发生任何非经营占用的情况。如发生异常情况，公司财务部门应及时提请公司董事会采取相应的措施。因上述原因给公司造成损失的，金鹰股份有权要求子公司董事会、监事和监事会根据事态发生的情况依法追究相关人员的责任；造成金鹰股份损失的，其董事会或者监事会将依法追究相关责任。

第二十四条 子公司因企业经营发展和公司资金统筹安排的需要实施对外贷款，应事先对贷款项目进行可行性论证，并且充分考虑对贷款的承受能力和偿债能力，提交可行性报告报总公司审批通过后，经子公司董事会决议执行。

第二十五条 未经公司批准，控股子公司不得提供对外担保，也不得进行互相担保。控股子公司确需提供对外担保或者相互间进行担保的，应将详细情况上报总公司，经总公司股东大会或者董事会按照对外担保程序要求审核同意后方可办理。总公司为控股子公司提供担保的，贷款子公司应履行债务人职责，不得给公司造成损失。第五章 对外投资管理

第二十六条 控股子公司可根据市场情况和企业的发展需要可提出投资建议，并提请总公司审批。

子公司申报的投资项目应遵循合法、审慎、安全、有效的原则，在有效控制投资风险，注重投资效益的前提下，尽可能地提供拟投资项目的相关资料，形成必要的可行性分析和报告。

第二十七条 子公司投资项目的决策审批程序为：子公司对拟投资项目进行切合实际的可行性研究论证后，经子公司经理办公会或董事会审议通过后，填写项目审批表，报经总公司考察、论证（必要时可外聘审计、评估及法律服务机构），并按照投资项目管理程序决策审批。第二十八条 子公司应确保投资项目资产的保值增值，对得到批准的投资项目，申报项目的子公司每季度应向总公司汇报一次项目进展情况。

第二十九条 对投资项目使用募集资金的，应严格遵守总公司《募集资金管理制度》，并确定专人跟踪项目的进度和募集资金的使用情况，禁止将募集资金挪作他用，发现异常情况及时向总公司董事会和财务部门履行报告义务。

第六章 重大事项及关联交易报告制度

第三十条 各控股子公司应制定重大事项报告制度，及时向总公司分管负责人报告重大业务事项、重大财务事项以及其他可能对金鹰股份股票及其衍生品种交易价格产生重大影响的信息，并严格按照相对应的授权规定对重大事项履行审批程序。

第三十一条 子公司在发生任何交易活动时，相关责任人应仔细查阅公司关联方名单，审慎判断是否构成关联交易。若构成关联交易应及时报告总公司相关部门，按照总公司关联交易内部管理制度履行相应的审批、报告义务。凡属相关责任人未能及时按规定履行相关审批、报告义务的，将追究其相应责任。

第三十二条 对总公司相关负责人需了解有关审批事项的执行情况和进展时，各子公司及相关人员应予以积极配合和协助，及时、准确、完整地进行回复，并根据要求提供相关资料。

第三十三条 各控股子公司应制定重大信息内部保密制度，如果因工作关系了解到对金鹰股份股票及其衍生品种交易价格能产生重大影响的信息相关人员，在该信息尚未公开披露前，负有保密义务，一旦发生泄密事件，将追究相关人员责任。

第三十四条 各控股子公司应及时向金鹰股份董事会秘书报送其董事会决议、股东会或者股东大会决议等重要文件，通报可能对金鹰股份股票及其衍生品种交易价格产生重大影响的事项。

第七章 审计监督制度

第三十五条 金鹰股份审计部门及总公司分管人员负责监察控股子公司各项制度的执行情况，并协助各企业建立、健全相关内部控制体系。

第三十六条 控股子公司除应配合公司完成因合并报表需要的各项外部审计工作外；还应接受总公司根据管理工作的需要，对控股子公司进行定期和不定期的财务状况、制度执行情况等内部或外聘审计。公司监审部门每年末形成对该企业的年度内审报告，与控股子公司经营班子本年度目标责任书完成情况一并作为业绩考核的依据。

第三十七条 金鹰股份对各控股子公司审计工作的主要内容包括但不仅限于：对国家有关法律、法规等的执行情况；对公司的各项管理制度的执行情况；子公司的内控制度建设和执行情况；财务收支情况；经营管理情况；安全生产管理情况；高层管理人员的任职经济责任；子公司的经营业绩及其他专项审计。

第三十八条 控股子公司董事长、总经理、副总经理、财务负责人及销售总监等高级管理人员调离子公司时，必须履行金鹰股份的内或外部离任审计，并由被审计当事人在审计报告上签字确认。

第三十九条 控股子公司董事长、总经理和财务人员必须配合对其进行的审计工作，全面提供审计所需资料，不得敷衍和阻挠。

第四十条 各子公司对审计监督所发现的问题必须做出相应整改与纠正，并由总公司相关部门及分管人员负责核实整改情况，对整改不力者由进行相应处罚并要求再次整改，直至整改完毕，第八章 考核与奖罚制度

第四十一条 金鹰股份根据子公司所在产业的实际情况及所占用的资产规模，结合总公司的整体发展目标，每年同各子公司及相关经营负责人员签定子公司承包协议，或经营目标责任书，并由此落实对控股子公司及主要负责人的考核奖惩。

金鹰股份委派至控股子公司的董事、监事，且不在子公司任职的，报酬管理办法由金鹰股份另行制定。

第四十二条 控股子公司必须建立能够充分调动经营层和全体职工积极性、创造性，责、权、利相一致的企业经营激励约束机制，包括劳动工资及其它奖惩制度。

第四十三条 金鹰股份提倡和鼓励各控股子公司树立维护金鹰股份整体利益的思想，塑造公司良好的外部形象，规范执行各项规章制度；主营模式、主导产品或高新技术开发等上有所创新和突破；要求控股子公司在保值增值的基础上，力争创造良好的经济效益。总公司对有突出贡献的企业和个人分别视情况予以额外奖励。

第四十四条 对于金鹰股份委派至控股子公司的董事、监事和选任的高级管理人员凡事业心不强，或业务能力差，或道德素质不高，不能履行其相应的责任和义务，给总公司或者其所在的子公司经营活动和经济利益造成不良影响的，总公司将按照相关程序，通过子公司董事会提出给当事者相应的处分、处罚、解聘等建议或处理。

第九章 附 则

第四十五条 本办法所称“及时”，是指自事件或者行为发生之日起两个工作日内。

第四十六条 本办法由金鹰股份董事会审议通过后生效，并由金鹰股份董事会负责解释、修改。

5.集团委派人员管理制度 篇五

致：____________________（公司名称）：

本公司将委派我公司员工______________前往品信科技有限公司__________店，以专门负责本门店商品的销售。

本公司声明并保证该工作员在进入品信科技有限公司__________店工作之前无任何不良记录或行为，包括但不限于因偷盗或其它原因而被其它商家要求退场的记录。一经发现相关不良记录，立即依品信科技有限公司__________店的要求更换合格的工作人员。

本公司保证该工作人员将遵守品信科技有限公司__________店的一切规章制度，包括但不限于偷窃的行为，如有违反，依法承担相关责任。按__________店规定赔偿人身、财产、商誉的损失，并将根据__________店的要求取消该工作人员资格，将其撤离__________店。本公司保证承担因意外事故（如发生）而导致该工作人员受伤而产生的损失和费用以及因该工作人员伤害他人或侵权所产生的损失和费用。

本公司委派的工作人员为（用打勾表示）：

□ 长期工作人员（3 个月以上）（工作期：______年___月___日至______年___月___日）

□ 短期工作人员（工作期：______年___月___日至______年___月___日）

本公司将遵守目前__________店办理工作人员的进场时间的规定：即__________，和将来对办理进场时间的变动。同时，本公司承诺： 1.本公司委派的上述工作人员为本公司员工，与本公司建有合法的劳动关系，与__________店无任何劳动关系或聘用关系。本公司负责其工资的发放、承担其工伤保险待遇、社会保险的办理，若有拖欠，一切法律后果均由本公司负担。2.本公司以工作人员考勤卡作为工资结算的依据，本公司将自行提供考勤卡并管理员工考勤。

3.本公司负责支付上述工作人员在__________店办理进场手续时购买统一制服所需费用。

4.本公司承担前述促销员__________店工作期间内而发生的劳动争议，并积极配合劳动部门的相关处理程序。另外，本公司将委派_____________对该促销员进行日常管理，如有需要可通过以下方式进行联系或直接和本公司联系：

公司名称：____________________

公司地址：________________________________________

负责人：_______________联系电话：_______________

公司电话：_______________

公司传真：_______________

公司盖章（公章）：

__________年_____月_____日

联营工作人员回执

本人已详读品信科技有限公司《联营商工作人员委派申请及相关承诺条例》，并承诺在__________店工作期间，严格遵守品信科技有限公司的有关规定，服从其工作安排及统一管理。并保证在到期后及时办理退场手续，若有违反，愿意接受品信科技有限公司的处理，直至停职退场。

部门：__________

工作人员签名：_______________

__________年_____月_____日

6.集团委派人员管理制度 篇六

为了加强集团公司财务管理工作，强化财务人员工作责任，发挥财务人员的管理、服务、监督、参谋职能。信合集团财务人员的管理目标是建立一支高素质、高境界和高度团结的团队，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为集团公司的快速成长和高效运作提供保障。

1.集团公司财务部负责财务人员的统一管理工作。公司集团下属各公司、厂部实行财务人员委派制，各公司、厂部财务人员由集团公司财务部直接管理。

2．财务人员实行聘用制，由集团财务部会同人力资源部共同考察，公司聘用。如有缺任，可面向社会公开招聘，实现优胜劣汰，竞争上岗。

3.建立完善的财务人员责任考核制度。考核工作由集团财务部负责定期进行。根据不同的岗位职责和目标，本着客观公正、综合评价的原则，对财务人员按绩效考评办法予以考评。考核情况送人力资源部备案，考核结果与本人绩效工学习是成就事业的基石

7.浅谈集团公司内部会计委派制 篇七

一、集团公司内部实行会计委派制取得的成效

1.在一定程序上提高了会计信息的质量。集团公司委派人员有权督促派驻企业财务人员依据会计准则和财务制度进行规范核算,从而为提高会计信息质量起到了保障作用。

2.降低了监督成本。大多数集团公司各子企业分布广,有的在省内不同地市,有的在省外,甚至国外还设有子企业,实行会计委派制以后,极大地降低了监督成本。

3.促进了经营管理水平和财务人员业务水平的提高。委派人员在不断完善、提升自己的同时,带动其他财务人员不断提升业务能力和综合素质,从而提高派驻企业的管理水平和层次。同时,委派人员利用会计信息为领导提供预测和决策依据,参与各项经济管理活动,真正起到了参谋助手的作用。

4.减少和避免了违法违纪事件的发生,有效地防止了国有资产流失。会计委派制改变了过去各子企业自行任命会计负责人的做法,委派人员的工资福利不是直接与派驻企业的经济效益挂钩,从根本上消除了与派驻企业之间的依附关系,依照会计法规赋予的职权办事、堵塞财务漏洞,从而减少了经济领域的违法、违纪行为,有效地防止了国有资产流失。

二、集团公司内部实行会计委派制存在的弊端

1.思想认识不统一。实行会计委派制以后,从原有体制缺陷中获利的阶层必定会设置种种障碍,维护其已经获得的不正当利益,阻碍会计委派制的实行。此外,对会计委派制的性质认识不清,部分子企业把会计委派制当作集团公司的一种纯粹干预,有较大的抵触情绪。

2.不利于充分发挥会计的职能。会计的职能有反映、核算、监督、预测,分析、决策,而会计委派制使委派人员与派驻企业格格不入,过分强调会计的监督作用,弱化了会计的其他职能。

3.委派人员与派驻企业的关系难处理。委派人员履行对派驻企业的经济行为进行监督和参与管理等职能,有时难免会对派驻企业的利益造成影响。因双方意见、观点不一致造成工作上的矛盾,时间长了,各子企业必然对委派人员怀有戒备之心,结果委派人员可能被“孤立”。

4.委派人员待遇、考核难处理。委派人员的待遇都是由集团公司直接负担,与派驻企业没有直接联系,但派驻企业的经济效益有好有坏、工作量也有所不同。因此,如果委派人员待遇处理不好,则会造成其“心理失衡”,不利于调动工作积极性,由于工作量不一样,造成考核的标准难以合理确定。

三、完善集团公司内部会计委派制的措施

1.统一思想认识、搞好协调配合工作。集团公司及各子企业应采取多种形式,介绍会计委派制实施的操作步骤和取得的显著成效,提高各子企业的思想认识,获得派驻企业的理解与支持。同时,子企业各部门应支持委派人员的工作,相互配合,充分发挥会计委派制的作用。

2.赋予委派人员与职责相匹配的权力。为了便于委派人员顺利行使监督职能,集团公司应规定财务负责人属于派驻企业领导班子成员,在服务于所在企业的同时对集团公司负责,对所在企业领导执意要办的财务违规行为直接向集团公司汇报,使委派制真正起到监督作用。

3.正确处理好委派人员与派驻企业的关系,充分发挥会计的职能。实行委派制以后,委派人员与企业经营管理者的关系发生了变化,双方都要及时调整角色,正视相互牵制、相互监督作用的存在,积极发挥这种作用的正面效应,努力消除负面效应,避免双方对立起来。同时,会计委派制还牵扯到其他一些部门的利益,这就要求各部门领导提高思想觉悟,以大局为重,确保会计委派制度顺利实施。

4.制定合理的待遇保障与考核制度。科学合理的待遇保障与考核制度是确保委派人员始终保持敬业精神、提高业务素质、逐步完善委派人员后续管理工作的重要手段。各集团公司应根据派驻企业会计核算复杂程度以及工作量、工作难度不同,对派驻企业划分层次,确定基本工资和考核系数,再根据实际工作考核情况予以奖惩。这样,委派人员待遇和所在企业档次挂钩,既体现了按劳分配的原则,同时可以在委派人员之间形成一种优胜劣汰的竞争机制,激发所有委派人员的工作积极性。

5.建立和完善与委派制配套的管理制度。为了使会计委派制落到实处、收到成效,必须不断加强制度建设,健全管理机制。笔者认为应建立资格确认、公开选拨、业绩考核、奖惩、报告、述职、培训、回避、离任审计、轮岗等制度。

8.集团委派人员管理制度 篇八

关键词：会计委派；集团公司；内部控制

会计委派制有对事业单位委派、国有企业委派、乡镇集体企业和农村经济组织委派三种类型，我们所讨论的集团内部实行的会计委派制是国有企业会计委派中一种非常特殊且重要的类型。集团内部实行的会计委派是向其下属单位或者子公司派遣会计人员，主要是通过参与子公司的对外财务报表的编制，对被委派单位的会计信息进行监督，为被委派单位进行业务服务，并代表所有者对经营者进行监督的一种制度，旨在维护所有者利益。但，作为一种新兴事物，这一制度并不完善，针对存在的问题，本文提出了相应的对策，以更好的加强财务监督。

一、存在的问题

（一）会计委派的内部控制制度不健全。集团公司组织架构上存在一些不足，委派会计的职责和权限不够明确。并且缺乏有效的内部审计监督机制。

（二）被委派会计的工作得不到领导足够的认识。委派会计和子公司关系非常不好，可能会使领导对被委派会计人员自觉履行财经法律法规要求持有偏见和不满；也可能被委派会计和子公司领导的关系非常好，两者共同舞弊的事情也有可能发生。

（三）集团内部会计委派的管理制度尚不完善。母子公司实行会计委派后，，还存在以下问题。（1）被委派的会计的选拔、任用与考核制度。这一考核、监督机制是影响会计委派制度正常运行的一个关键因素。（2）委派会计的薪资保障和职务晋升制度。母子公司大都异地建立，被委派的会计需要长时间的两地奔波，因此导致的被委派会计的工作稳定性非常差，工作积极性受到影响，因此造成了会计人员的工作稳定性与其流动性之间的矛盾，会计人员的工作积极性受到影响。（3）委派会计与被委派单位有难以调和的关系。单位部署下的会计人员的委派去向和分工有不同，各种福利待遇也许会存在一些差异，因此，会影响他们的积极的工作态度。

四）不能准确的把握被委派会计的单位隶属。被委派后，会计隶属于集团总部，或者集团的财务部门，还是隶属于被委派的子公司。这种隶属关系的确定存在争议，因此被委派会计人员的身份定位不太明确、自身价值利益受损失、工作主动权发挥困难并且缺少有关规章的管理及其领导的支持等情况可能会一直存在着。

二、解决措施

每一种制度实施的过程中，总会出现各种各样的问题，委派会计制当然也不例外。但是，要想发挥此制度的优越性，就需要相应的解决问题的措施来进行保障。

（一）健全完善内部控制制度。（1）组织架构设置要求之一，对子公司重大事项实施监督和控制。董事会为维护所有者的利益，可以任命和罢免管理人员和控制重大的的战略决策。 （2）加强本集团的内部审计监督。尽管被委派会计人员从事会计工作业务仍然未改变，但依旧可能因为业务或工作水平的疏忽，使本集团披露的会计信息失真。依据经营轨迹，内部审计的会计记录要真实完整，通过对会计记录进行审查、监督来确保会计记录的质量，以完善的内部审计监督来维护所有者的利益。因此，定期的去开展本集团的内部审计工作，创造一个良好的平衡的动力机制，逆向选择高级管理人员对其起到了威慑力，但客观上也有利于被委派会计工作顺利进行。

（二）加大集团的领导力度。会计委派制一方面关系到组织、人事、财政等部门的改革，另一方面也关系到部门利益、集团利益、被委派会计利益的调整，所以领导的重视被委派会计工作顺利开展的组织保证。实践已经证明，委派制如果没有有效的组织领导，没有各级领导的支持和关注，就不会系统的顺利实施。

（三）健全集团内部会计委派的管理制度。（1）被委派的会计的选拔、任用与考核制度。企业选拔委派会计时通常衡量两个要素：心理素质和业务素质。除了拥有过硬的专业技能、实际经验，更需要很好的心理素质，遇到被委任公司不配合的情况能很好地处理。这一考核、监督机制是影响会计委派制度正常运行的一个关键因素，确定下科学合理的选拔、任用制度能够保证委派会计的质量，制定严格的考核制度，定期评估被委派会计人员的工作，做好员工工作的绩效考核，而且作为继续聘用、解除聘用和奖励惩罚的基础。绩效评估，不仅要考虑他们是不是真正履行了会计上的监督职责，如果在集团的一定时期内做出的工作业绩，也要纳入这考核范围。绩效评估与集团的经济效益直接相关，这样，既能牵制被委派会计人员自觉履行工作的监督职责，又能切实关注到本集团的经营和管理，同时，被委派会计的工作积极主动性和工作效率。这是确保委派会计始终保持敬业精神，提高业务素质，逐步完善委派会计后续管理工作的重要手段。因此，集团内部应根据自身的实际情况制定选拔、任用与考核制度，把对委派会计人员的管理逐步纳入正轨。（2）全方位的激励措施。集团可以提供足够的薪资保障和职务晋升制度。（3）定期培训，进一步加强被委派会计与原单位职工的良好互动关系。

（四）建立独立的会计管理机构，区分责任。委派主体是集团公司的所有者，主要负责从企业集团公司中选择合适的人员来担当委派会计的职务，并根据其表现，如业绩考核来确定其奖罚任免，而管理主体是会计管理机构，只是负责委派会计的具体工作，这样就对委派会计的委派主体和管理主体进行了合理的划分。委派会计的工资、人事关系、各项福利、五险一金等还是由委派主体发放，这样的方式更便于管理。

总之，实施和加强集团公司会计委派制是集团财务管理的一种体制创新，是加强集团内部控制和财务监督的有利途径。本文着重在于发现集团公司会计委派制存在的问题，并提供相应的可行性建议，发挥被委派会计人员的最大作用，从而不断提高会计信息质量和监督质量，更好的维护所有者权益，促使集团公司更稳健的发展。（作者单位：西南大学）

参考文献：

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[2]马新勇.我国实施会计委派制的现状及对策研究[J].经济师，2005，（10）：226.

[3]陶凤英.浅谈会计委派制的利弊和制度完善[J].中国商界（上半月），2010，（5）：69.

[4]刘杰.完善集团财务负责人委派制度的建议[J].时代金融，2012，（33）：179+234.

9.集团委派人员管理制度 篇九

1.1明确专业技术人员的职业发展通道，保障专业技术人员应获得的职业发展空间；

1.2建立完整清晰的专业技术人才档案库，为公司未来发展培养和储备专业技术人才。

2．参评资格

具有公司正式员工资格的专业技术人员方可参加专业序列认定。3．专业序列层级

专业序列分设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九大类。专业序列称谓与总部专业序列称谓对应关系及专业人员规模比例要求如下： 4．专业的认定时间

每年公司统一组织两次认定工作，时间一般为每年的上下半年各一次。特殊情况可以单独组织评定。其中 “G-3”及以上各序列认定需报区域本部、总部相关专业部门及集团人力资源部审批通过后执行。

5．深圳公司专业序列认定基本原则：

5.1深圳公司专业序列认定按照设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九个专业分别进行评定。

5.2采用聘任制，由公司下发聘任文件；

5.3聘任期限一般为一年，聘任期满，统一进行评审，决定是否续聘或调整聘任职级；

5.4职员在职务序列和专业序列不能兼任；

5.5个人或公司根据职员业绩表现对原专业级别提出变更的要求（包括管理人员要求走专业路线等情况），由总办按相关管理规定组织重新审定。如果职员从一个专业类别进入另一个专业类别，在新的专业内的级别必须重新审定；

5.6 由集团总部或一线公司调入深圳公司的职员，其专业级别将按照新岗位的评审标准重新审定；

5.7 职员因自身职业发展兴趣及工作业绩表现可以在专业序列和职务序列之间互相转换，具体转换由总办人力资源组织；相应享受的福利待遇将以新任命或聘用的级别为准。原福利标准将随之终止执行；

5.8专业序列内聘任，每聘任新职级，原职级自动解除；

5.9专业序列人员聘用无需见习期。

6．专业序列任职资格

6.1专业序列认定基准资格

l

认同万科企业文化价值观。

l

具有一年以上万科连续司龄（外部引进人才视实际情况而定）。

l

符合相应专业序列层级的能力要求。

l

任命为“G-6”及以上层级的专业人员，最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。

l

任命为“G-5”及以上层级的专业人员，须最近两年绩效成绩至少为良好及以上，或者两年内至少一年被评为集团TPP人员。

l

任命为“G-4”及以上层级的专业人员，最近一年绩效成绩须为良好或以上且稳定。

6.2 专业序列级别定义及能力描述

7．专业序列薪酬福利待遇：

在任命专业序列级别时，相应福利待遇随之进行调整，薪金视情况进行调整，不做硬性挂钩调整。

人员培养与人才梯队建设管理办法

第一章 总则

第一条 目的

建立和完善公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人员甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。

第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人员培养目标

公司人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。

第四条 人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部及生产车间作为人员培养的基地负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，行政部作为公司人员培养的组织协调部门负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、在职辅导、在职培训；

5、人员培养的考核评价；

6、晋升与淘汰。

第六条 适用范围

公司各职能部门及生产车间。

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（公司十二项关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。）

注：

1、后备人员分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类。

2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见有关规定。

3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条 甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前的中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条 后备人才甄选

后备人才主要是指公司为应对未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人员。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由行政部牵头组建的评审小组进行最终评定。第十二条 关键岗位继任者甄选程序

各部门向行政部提交关键岗位及继任者名单——行政部组织对候选人进行综合素质测评——行政部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条 后备人才甄选程序

各部门向行政部提交后备人才候选人名单——行政部组织对提交的名单进行综合评定——行政部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的基层、中层管理人员和生产骨干人员，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。

第十六条 轮岗比例（年度）

1、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；

2、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为基层管理人员（特聘人员除外）。

第十八条 轮岗审批

1、公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报行政部备案。

2、跨部门轮岗：由各部门提案——行政部审批。

3、财务系统人员轮岗：由部门提案——财务总监审批——报行政部备案。

4、中高层管理人员和专业技术干部轮岗：各部门提案——人力资源部审核——报总经理审批。

第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗部门根据有关规定进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

第四章 内部兼职

第二十条 兼职目的

增强对其他岗位和其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

第二十一条 适用对象

基层中层管理人员、专业技术人员和生产骨干人员。

第二十二条 兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职岗位或兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加涉及兼职岗位或兼职所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职岗位主管或兼职部门领导领导的管理。

第二十三条 兼职周期

兼职周期由派出岗位主管与兼职岗位主管协商确定，部门派出的由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条 兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨岗位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副手为主。

第二十五条 工作开展方式

1、兼职人员在本部门兼职的工作计划由部门负责人与兼职人商定，并由部门负责人考核。在其他部门兼职的，由兼职所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职岗位或兼职部门工作，另半天回原岗位或原部门工作的方式。

第二十六条 人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。

2、审批程序：各部门提案，行政部审批。（基层中层管理人员和专业技术人员需总经理审批）

3、跨部门兼职申请审批后，统一由行政部部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、跨部门兼职接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 在职辅导、在职培训

第二十七条 在职辅导

各部门每年年初都应当制订在职辅导计划，每个部门负责人除辅导本部门人员外，还须辅导其他部门1—2名骨干人员，车间中的每个管理人员除辅导主管的员工外，还有责任辅导其他主管外的1—2名生产骨干人员。

第二十八条 在职培训

详见公司有关人事制度。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为基层管理人员（以行政部下发的《员工培训证明》统计数据为准）。

第六章 考核与评价

第二十九条 目的

增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十条 考核对象

以公司个职能部门为考核单位。

第三十一条 考核周期 考核周期为一年。

第三十二条 考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由行政部另行制定。

第三十三条 人才培养责任人

各级部门经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的部门经理将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第七章 淘汰与晋升

第三十四条 目的

通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理人员队伍素质。

第三十五条 淘汰和晋升比例

管理人员每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第三十六条 晋升条件 参照公司相关制度执行。

第八章 附则

第三十七条 本办法由行政部制订、解释和修订。

10.集团委派人员管理制度 篇十

一、贯彻执行国家、行业有关技术规范和标准，贯彻执行公司制定的方针、目标和管理文件。结合工程实际制定工程技术管理方面的规章制度，负责公司具体工程技术管理工作。

二、审批重点工程施工组织设计，参与重、难点工程技术攻关，提供技术指导。

三、指导和督促各分公司的施工技术管理。审查各分公司的施工组织设计和施工方案并监督实施，及时处理施工执行中出现的技术问题，负责工程实施中新技术、新工艺的应用。

四、负责制订工程管理办法及实施细则。并根据管理办法和细则，对各分公司进行严格的监督、管理和考评。

五、主管工程调度，督促检查各分公司工程进展，收集周、月、季、年度生产完成情况，及时提出平衡调节措施，均衡生产。随时向领导汇报工程进度情况和存在的问题，及时向领导提供所需资料。

六、主管项目计划和统计工作，编制工程施工计划，并组织计划的实施；定时上报、下达年度、季度、月度施工生产计划；建立完善各种计划、统计台帐，并深入施工现场调查，定期提供统计信息；掌握建设项目投资计划的执行情况，监督资金使用，并做好投资预测分析，为领导提供可靠

信息。

七、配合招标工作。

八、配合协调施工方与设计、施工方与地方、相邻施工单位之间关系。

九、参与施工安全、工程质量管理和工程创优规划的制定与实施。

十、建立工程档案，负责施工设计图、相关施工技术文件、资料和质量记录等分类进行归档管理。

十一、确保制定的各项管理办法在工程施工中的正常执行。

工程管理处处长岗位职责

一、贯彻执行国家、行业有关施工技术规范和标准，贯彻执行公司制定的方针、目标和管理文件。

二、协助总工程师工作，主持工程管理处的日常工作，把握工程动态，制定工程管理计划，随时向领导汇报工程情况。

三、参与重、难点工程技术攻关，提供技术指导，解决施工中出现的问题。

四、负责公司施工技术管理工作；结合工程实际，制定工程技术管理方面的规章制度；指导和督促各分公司的施工技术管理工作。及时处理施工执行中出现的问题。

五、参与对各分公司进行评价与考评。

六、参与安全、质量管理和创优工程规划的制定及有关质量活动。

七、确保制定的各项管理办法在工程施工中的正常执行。

工程管理处副处长岗位职责

一、贯彻执行国家、行业有关施工技术规范和标准，贯彻执行公司制定的方针、目标和管理文件。

二、协助工程处长工作，组织项目全线设计文件复核和技术交底；参与重、难点工程技术攻关，提供技术指导。组织制定本项目工程施工技术管理、设计变更管理和竣工文件编制等办法。

三、结合工程实际，制定工程技术管理方面的规章制度；及时处理施工中出现的问题。

四、参与安全、质量管理和工程创优规划的制定并督促实施。参与对施工现场安全、质量、进度、文明施工、内业资料的收集归档等工作的检查与评比。

五、确保制定的各项管理办法在工程施工中的正常执行。

六、完成领导临时交办的任务。

工程管理处各专业管理人员岗位职责

一、贯彻执行国家、行业有关施工技术规范和标准。贯彻执行公司制定的方针、目标和管理文件。

二、参与重、难点工程技术攻关，提供技术指导。

三、负责全线工程施工技术管理工作；结合工程实际，制定工程技术管理方面的规章制度；审核特大施工方案和进度计划；及时处理施工中出现的问题。

四、参与制定工程施工技术管理办法。

五、参与安全、质量管理和创优工程规划的制定及有关质量活动。

六、确保制定的各项管理办法在工程施工中的正常执行。

七、完成领导临时交办的任务。

工程管理处内业管理人员岗位职责

一、贯彻执行国家、行业有关施工技术规范和标准。贯彻执行公司制定的方针、目标和管理文件。

二、协助管理施工技术工作。参与重、难点工程技术攻关、提供技术指导。

三、参与制定工程施工技术管理。

四、负责相关文件的收发和整理；负责所有施工技术文件、资料和质量记录的登记和保管。

五、参与安全、质量管理和创优工程规划的制定及有关质量活动。

六、完成领导临时交办的任务。

工程管理处计划、统计管理人员岗位职责

一、严格执行国家统计法令，不得虚报、瞒报、篡改各种统计数据，定期上报各种统计报表，并做到数据真实、可靠；

二、根据实施性施工组织设计，编制工程施工计划，并组织计划的实施；定时上报、下达年度、季度、月度施工生产计划；

三、掌握各工程特点，建立完善各种计划、统计台帐，并深入施工现场调查，定期提供统计信息；

四、掌握建设项目投资计划的执行情况，监督资金使用，并做好投资预测分析，为领导提供可靠信息；

五、归口管理、指导各分公司计划、统计人员业务工作；

六、提供相关部门所需资料，同时做好保密工作；

七、编制工程用款计划；