海尔管理oec细节（共2篇）
1.海尔管理oec细节 篇一
简述海尔OEC管理模式
【摘要】海尔作为全球大型家电龙头企业，创下过无数的辉煌，其管理模式也被人们所传颂。海尔通过学习国外的先进管理模式，消化吸收成为适合自己企业的企业管理模式。在30多年的发展中，不断创新。从刚开始的讲究质量生产到之后的人单合一模式，海尔OEC管理模式也对中国企业家管理企业提供了很大的启发。该管理模式是建立在持续发展的基础上的，每一个企业建立的目标之一都是为了长期发展，该模式也是一样，OEC管理模式不是一天就能达到目标的，而是企业要坚持不懈才能起作用，并且需要企业严格的执行力保证才能成功。
【关键字】海尔 OEC管理 目标系统 日清控制系统 有效激励机制
一、海尔简历
海尔于1984年创立于中国青岛，目前已是世界白色家电第一品牌。从1985年厂长张瑞敏用大锤头带头砸毁了76台不合格冰箱以来，30多年来，海尔集团已经从一个亏空147万元的机体小厂，发展成为2008年全球营业额1190亿元的中国家电第一品牌，并逐渐走向国际。在2008年3月，海尔第二次入选《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”；2009年6月IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。在创新实践中，海尔探索实践的OEC（Overall Every Control and Clear）的管理模式等也引起理国际管理届的高度关注，被哈佛等世界名校纳入案例库。
从1984年到至今，海尔主要经过了四个战略创新的阶段，从刚开始名牌战略，进行全面质量管理，只干冰箱一个产品；再到1991年的多元化战略，实行OEC管理模式，进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，将企业迅速做大；再到之后的国际化战略，形成“市场链”，进行流程再造；最后这几年的全球化品牌战略，主要是人单合一，以中国为核心，向全世界发散，实现双赢。
二、OEC管理模式
本文主要分析海尔第二战略阶段时期，企业所施行的OEC管理模式。
OEC即Overall Every Control and Clear，其含义即全方位对每个人、每天所做的事情进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”。
海尔OEC管理模式的理论依据是“斜坡球体系”，指企业在市场上所处的位置就如同一个球体，分别受到市场竞争和内部员工惰性的阻力，因此需要通过管理来产生外部和内部动力。OEC管理模式由三个基本框架组成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
目标系统
管理学家彼得德鲁克在1954年发表的《管理实践》中首次提出“目标管理”的主张，管理者必须通过目标对下级进行管理，进行有效分解后，转变为各个部门以及每个人的分目标，管理者通过分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。海尔在实行企业目标管理时，分别有三本账：公司总账、部门分类账、个人明细账，这三本账将企业总目标分解成各部门目标，各部门再将目标细化成每个人的具体目标，也就是将目标细化、具体定量到每一个人。这样，每一个员工每天都了解自己的工作目标和责任。海尔就是将目标管理做到了极致，连车间办公室中一共2964块玻璃都分别有清洁人擦拭和负责人进行监督，甚至?⑺?有细节都规定在《质量价值手册》中，久而久之，形成了海尔专有的企业文化。这种将大目标细化成一个个的小目标的方式，构成了一个比较完整的目标计划体系。
日清控制系统
即“日事日毕，日清日高”。其含义是当天的事情当天完成，且当天的效果有所提高。“日清”在控制上有两种方式，分别是全体员工的自我日清和职能管理部门对自己的管理职能和管理对象进行检查，即对员工自我日清的复审，无论是哪种方式都要将清理结果记入日清管理台账。“日清”关键是复审，才能形成闭环，所以海尔会在内部设立“日清栏”，管理人员每两个小时巡检一次，将问题及时反馈，若持续没有问题，说明目标过低，就必须提高目标值，也就达到了随时纠偏的目的。“日高”即通过纵横比较，纵向比较自身过去，横向比较同行业全国水平，甚至全世界水平，在比较中，找到自己的薄弱环节，及时改善，提高竞争力。
有效激励机制
亚当斯提出的公平理论认为一个人因工作或做出成绩而取得报酬后，不仅关心所得报酬的绝对量，而且也会考虑自己所得报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的横向比较，而且根据对比的结果决定今后的行动。海尔实行的所谓“计点工资”就是把体力消耗和脑力消耗换算成点值，运用一定的公式通过3E卡算出，所以员工薪酬完全和自己的劳动成果有关，这有助于激发工作热情，也减少了管理的难度。而海尔在分配上都坚持每天公布职工的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平，做到“公开、公平、公正”的原则。不过这也仅适用于体力劳动占多数的工厂，若对象适用错误，则会影响最终的公平性。
正激励与负激励分别对人的行为起强化作用和避免最用，正激励是使期望行为更多出现，而负激励是压抑和制止错误动机与行为，因此企业得运用两种方式共同影响群体，单一的使用正激励和单一的使用负激励都是没有好结果的。在海尔内部，就将激励方式分为正激励和负激励方式。其内部有有一项制度名叫“命名工具”，即用发明者的名字去命名其所改革的创新技术，这就极大的激起了员工创新的动力。海尔会对干部每月进行考评，如果批评次数过多，就会面临淘汰的威胁，这就无形之中产生压力，但是也会产生副作用，形成一种激进的企业风气，人人都只在乎考评的这一张纸，可能会本末倒置，影响工作效率，或者人人都患得患失，生怕自己被淘汰了，也会导致效率低下的情况。因此要慎重采用负激励。
三、总结
海尔OEC模式对于生产型企业管理的作用明显，实行较严格的军事化管理，形成严谨的企业文化，但也仅限于企业创业初期。在企业遇到创新、转型升级的瓶颈期时，这种缺乏活力的管理制度已不再符合企业的发展理念，所以海尔有了之后的人单合一的管理模式等。所以，没有错的管理模式，只有不适合的管理模式，企业在发展的过程中，多次进行调整，才能慢慢产生出较适合自身的管理模式。
作者简介：第一作者：胡晶露（1996.03-），女，汉族，浙江余姚人，学生，本科，单位：浙江师范大学行知学院商学分院会计学专业；第二作者：濮铭丽（1995.11-），女，汉族，浙江绍兴人，学生，本科，单位：浙江师范大学行知学院商学分院会计学专业。
2.OEC管理培训心得体会 篇二
集团提出的“OEC”管理模式,即“日事日毕、日清日高”的工作准则,体现了企业不断进步和持续改进的特点。“OEC”管理模式是集团管理体系的基石,是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式,也是全国企业到集团学习先进管理经验的主要内容。
一、学习启示
从在“OEC”管理理念的学习中，我发现“OEC”的效果在实践中体现如下的效果：
1,管理精细化程度高。
OEC”方法以追求工作的零缺陷、高敏感度为目标,把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围,使经济损失降到最低,逐步实现了管理的精细化。消除了企业管理的所有死角,使人、事、时、空、物等因素不断优化和持续改进,为生产提供了优质保证,不良品率、材料消耗大幅下降,管理达到了及时、全面、有效的状态。
2、流程控制能力强
所有员工都以追求工作零缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标,苦练基本功,提高技术技能,在努力消灭不良产品的同时,自我把关,决不让不良产品流入下道工序。在各生产环节上,各职能部门的巡检人员定时巡检,进行瞬间纠偏,使得各环节始终处于有效控制之中。通过实行质量奖惩价值券,各道工序之间的质量互检工作得到了加强。
3、企业激励机制完善。
“OEC”管理法使得形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上,推行了计点到位,绩效联酬的全额计点工资;在用工上,实行“优秀员工、合格员工和试用员工三工并存,动态转换”,对人员的使用,全部实行公开招聘,公开竞争,择优聘用。在考核上,对员工按日进行七项日清考核,对干部按责任挂钩,对单位按年度兑现。在奖励上,对个人设有奖,希望奖,合理化建议奖;对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。
二、“OEC”管理模式对选矿厂管理的启示
目前，选矿厂管理方面存在许多不完善的地方，我认为，应该针对存在的问题提出相应的对策，有效的提高管理的效能，以下就针对管理环节的问题提出相应的对策
1、关于企业流程上不增值：
严格的执行是能否成功实行“OEC”管理模式的关键。OEC模式要求:严、细、实、恒。严,即严格要求,“日清”工作法要求所有的体系、所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理,对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实,即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中,强调三个“一”,即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作,大到机器设备,小到一块玻璃,都清楚地标明责任人与监督人,有详细的工作内容及考核标准,形成环环相扣的责任链,做到了奖有理,罚有据。恒,即持之以恒。认为企业和每个员工可以做好一天的工作,而每天都做得好,就是一件难事,“日清工作法”就是要通过每天的清理和总结,持之以恒地做好企业每天的各项工作,实现天天好的理想目标。
2、激励员工
目前，公司在激励机制上存在的主要问题是：薪酬激励机制不是以“以人为本”，精神激励方向不明确，由于目标设置是激励员工行为的重要因素,目标会使人的行为具有方向性,员工追求目标是为了满足自己的情绪和愿望,因此,实践中不仅要围绕企业总体目标的实现而在不同时期为不同层次的员工设置合理的工作目标,而且要为激励员工创造一个良好的内部环境。
3、考核员工