绩效管理内容

绩效管理内容（12篇）

1.绩效管理内容 篇一

绩效定量管理法主要考核以下内容：

（1）工作业绩

工作业绩考核是指对每个员工在本职工作中完成任务所取得的成绩、成果进行测评的过程。这个评价过程不仅要说明各级员工的工作完成情况，还要通过评价结果指导员工有计划地改进工作，以达到企业发展的目的。

业绩考核主要从数量、质量和效率三个方面对员工的工作业绩进行评价，具体表现为完成工作的数量指标、质量指标以及工作效率指标。

绩效定量管理法通过技术工作量化标准和工作岗位分配，以及对工作质量、工作效果的综合评价，通过二次分配平衡，实现对工作业绩的综合考核。

（2）工作能力

工作能力考核是对具体工作所需要的基本能力以及经验性能力进行测评的过程。它包括和工作相关的常识和专业知识；工作所需要的技术、技能和技巧；工作中表现出来的理解力、判断力、创造力等经验性能力；特殊工作所要求的体力。

同业绩相比，能力是内在的，不容易衡量和比较，因此，能力有时并不能通过直接的能力测试来考核，而是需要通过人们的感知察觉来作出判断。

绩效定量管理法通过长期工作量化考核和工作效果、工作质量的综合评定，借助专家模糊评价，进行工作岗位的确认和变动，从岗位的差别和任务的分配体现能力的确认，同时鼓励技术人员主动承担责任，培养、提升技术人员的能力。

（3）工作态度

工作态度考核是指对工作热情和工作积极性方面所进行的考评。现实中，工作态度往往影响着员工的工作业绩和能力。通过对态度的评价，可以鼓励员工发挥工作热情、提高工作积极性，从而达到提高绩效的目的。

绩效定量管理法对态度的考核，基于一定的程序和多角度调查反馈对技术人员的态度进行考核、指导、沟通的多角度管理。

（4）潜力

潜力的发挥主要受四个方面的影响：相应的工作机会、合理的工作设计和分配、正确的上级指导或命令、必要的开发。通过潜力评价，可以为工作轮换、升迁等各种人事决策提供依据。

评价方法

绩效定量管理法采用了三类评价方法：相对评价法、绝对评价法和描述法。图2表示绩效考核方法的分类及几种主要方法。

1.相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

2.绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

3.描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

2.绩效管理内容 篇二

关键词：绩效审计,财政专项资金,审计目标,审计内容

财政专项资金是政府对特定事业进行扶持而设立的专门性资金,也是政府特殊财政手段的具体表现。由于专项资金涉及项目多、范围广、金额大等特点,在专项资金使用监管中还存在一些问题,如被挤占、被挪用、被截留,甚至虚报项目骗取国家资金等违规行为,受到社会各界的普遍关注。为此,加强对财政专项资金的审计研究,提升专项资金的使用效率是保障财政专项资金健康运行的有效途径。

一、绩效审计的目标

绩效审计是基于真实性、合规性,从效率性、经济性和效果性上来进行审查,是对传统审计工作的深化和延伸。我国财政专项资金因涉及部门较广,在使用过程中存在较多漏洞,导致财政专项资金使用效率低下。为此,绩效审计工作的开展,从揭露问题入手,强化对财政专项资金效率、效果的全面审计,如对于项目设计、资金分配、资金使用及管理的真实性、经济性进行审计,为提升专项资金的使用效率提供判定依据。其目标表现在四个方面:一是真实性,针对当前专项资金的运行实际,从财务数据与实际情况对比中来检查是否一致;二是合法合规性,国家开展财政专项资金制度,在执行中必须遵守国家法律法规要求,特别是在分配、使用中,要对各专项资金的真实用途进行审查,切实保障财政专项资金的合规使用;三是经济性、效率性和效果性,对于专项资金的经济性目标,主要从经济性审查中,对于各项资金在使用中是否节约、是否被控制在合理的成本范围,是否存在浪费等问题;效率性目标是基于资金投入产出关系,是否以最小的投产来获得最大产出,从而判定资金使用效率;效果性是从效果性审查中,是否达到预期效果,与政策、规划是否相一致。可见,绩效审查是综合的,一方面是对资金真实性、合法合规性的延伸,另一方面从使用、配置、管理上融入绩效审查,推进专项资金更好的服务经济建设。

二、绩效审计的主要内容

绩效审计作为财政专项资金的重要审计方式,其范围及重点主要表现在资金项目的设立、资金的分配、资金的使用、资金的管理及资金的后续评估等环节。

(一)专项资金项目设立环节上的审计

立项是财政专项资金设立的起点,也是开展绩效审计的源头。对于专项资金,本身是国家在特定时期推出的特定财政政策,其设立在于对特定行业、项目的扶持与鼓励。因此在设立环节进行绩效审计,主要从立项科学性、立项资金安排情况、申报单位有无虚报等问题来展开。其常见问题有立项资金可行性论证是否严密,立项条件是否充分,对于申报单位的申报信息是否合法合规,特别是有无存在高估冒算、虚列概算等问题。在审计评价中,通过定性、定量评价相结合方式,从立项政策依据上对项目设立的经济性、可行性、绩效性进行审查。

(二)专项资金项目分配环节上的审计

专项资金分配是实现资金使用效率的关键,也是实现立项目标的重要环节。在分配环节,根据财政专项资金的特点,由于分配环节时间长、配给层次环节较多。如中央资金需要通过省级财政下拨到市级财政、再到县级财政、主管部门,从而带来效率低下问题;有些项目资金常年挂账,未能贯彻落实;还有些资金因财力紧张无法配套和有效执行,导致项目无法开工,影响进度。在分配环境审计方法上,主要有专项资金预算是否合理,分配标准是否合理、是否落实公平、公正、公开制度,资金拨付及到位率等。

(三)专项资金项目使用环节上的审计

专项资金的使用是绩效审计的重要环节,也是绩效审计的关键。主要从项目资金执行单位对资金的使用范围、使用途径上进行审查,是否存在挪用、截留、冒领、克扣等问题,特别是在资金效果上是否得到预期目标。使用环境开展绩效审计,在真实性、合规性基础上,重在体现资金的经济性、效果性,是否按期、按标准来进行使用,有无铺张浪费等。在审计方法上,通过专项资金到位率、支出节约率、财政项目净现值、环境效益指标、资源利用指标及就业效益指标等进行评审。

(四)专项资金项目管理环节上的审计

专项资金的管理是贯穿财政专项资金全程审计的重点,本环节主要从财政专项资金在设立、分配、使用及监督环节是否贯彻管理方针。在专项资金管理上,问题归结为三个方面:一是项目设立上缺乏专门的制度规范进行约束,如立项过多、项目存在交叉等问题;对于每一项专项资金在管理上是否规范、统一,特别是管理办法是否科学,在执行上是否到位,如申领程序、申领要求、条件是否完善;对于专项资金在管理中存在的重分配、轻监管问题是否存在,尤其是资金在后续监管上是否有制度来保障。在对专项资金管理绩效审计中,重点要围绕立项科学性,对各资金的使用是否合规;在专项资金分配上,从分配程序的合理性上进行审查,如某些规定条件是否科学,对使用单位在资金执行中是否符合相关规定,使用单位是否落实资金监管职责,从专项资金的使用效率、使用经济性及使用效果上是否进行监管。如果缺乏相应的专项资金设立、分配、使用规定,则国家是财政政策就无从落实,对于财政专项资金的执行效果则无从谈起,其危害是更为严重的。在管理环节主要采用的审计指标有:专项资金财务制度是否健全、专项资金管理体制是否健全,相关会计信息资料是否完整,管理机构是否落实定期检查工作,对于存在的违规问题是否进行处理等。

三、结束语

财政专项资金绩效审计,从制度、政策上通过对专项资金的来源、去向进行全面审计,充分利用真实性、合法合规性、经济性、效率性、效果性目标来实现多重制约,保障专项资金发挥其应有的效益。同时,在绩效审计内容上,财政专项资金的后续评估也是提升专项资金持续效益的重要手段,需要加以研究,如公众满意度、环境可持续性、项目运行成本、群众受益率等,发挥绩效审计在专项资金审查中的积极作用。

参考文献

[1]田冠军,潘松剑.政府绩效审计评价体系构建[J].财会通讯.2012(07).

3.绩效评比　政府网站比拼内容质量 篇三

发布会上，工业和信息化部副部长杨学山表示，虽然近年来政府网站的建设取得了长足的进步，但网民对政府网站不满意度依然超过60%，说明电子政务的建设、政府网站的建设任重道远。另外，杨学山还提出了2009年政府网站的建设目标，即政府网站要成为政府政务公开和信息公开的主渠道、向企业和老百姓提供政府服务的主渠道，还要成为公民表达意见需求、政民互动的重要渠道。

对于政府网站中公布的信息是否全面的问题，绩效评估活动的承办方、中国软件测评中心常务副主任张向宏表示，目前关于政务公开的内容限定，国家并没有明确立法，“公开了多少，网民可以查到，但不能公开的数量，网民却不得而知”，这有待于政务公开的工作再深入推进。

同时，张向宏站对政府网站加强内容建设提出五点建议措施: 一要丰富内容，提升质量。即内容不能呆板，必须有一个模式与套路来推进; 二是信息公开，必须制定信息公开的目录，加大对行政与社会资源的整合; 三是强调交流互动，加强实用性; 四是建立制度保障，这也是目前政府网站做不好的根本原因; 五是加强宣传工作。

4.打造高绩效团队学习内容 篇四

随着知识经济时代的到来，企业面临的竞争压力也是空前的严峻。在激烈的市场竞争和组织变革中，企业要想生存与发展，要想做强做大，在准确战略定位的同时，打造与其相适应的高绩效的团队显得尤为重要。通过对《组织行为学了学习》，谈谈对高绩效团队建设的认识。

一、什么是高绩效团队

所谓团队就是一群人以项目或任务为导向，成员之间同心协力，用群体的智慧结合成巨大的创造力，高效地实现团队共同的目标。提到团队，我们一般指的是高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。根据以往的调查和研究资料，我认为高绩效的团队应该具备以下的特征：

1、拥有共同的价值观。拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键，又是把个人目标整合到组织目标，增强团队凝聚力，最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙，失去了作为一个整体运作的基础，很难发挥1+1>2的整合效应。

2、支持性和开放性的持续沟通能力。开放的和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效的团队里，领导者只相当于协调人的角色，并不主导一切，所有的团队成员都是平等地工作。他们不仅具备对个人绩效的承诺，同时也具备对团体绩效的承诺。支持的和开放的持续沟通可以增强团队内部的人际教能，团队成员可以更有效地共享知识、经验，并采取多种多样的教育方式使团队更有效地增长知识，提高团队潜能。

3、团队成员良好的工作能力和较强的协作意识。在高绩效的团队里，每一个团队成员基本上都是某一方面的专家，因此必然要求

团队成员具有良好的工作能力，确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作，从而确保团队的每一个成员都发挥自己的专长和优势，保证团队整体工作顺利完成。从另一方面来看，团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时，还应该相互协作。通过在工作过程中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，不断改善团队整体的工作质量。同时也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标相一致。

4、团队成员的高水平参与和相互学习。团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。因此，高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让所有团队成员参与，而不是由一个或一些较强的成员或管理者操控。此外，在一些团队中如果有一个唱反调的成员，对于高绩效团队的建立、维持、发展都是有裨益的。同时，在高绩效的团队里，团队成员应具有很强的相互学习能力，善于从他人身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。而这种相互的学习活动在客观上也提高了企业自身的人力资本存量，对企业的长期发展可以带来积极的回报。

5、高的工作效益。高的工作效益是高绩效团队最终结果的体现和典型特征。

二、如何创建高绩效团队

1、选择合适的团队成员和有效的团队领导者。合适的团队成员对于高绩效团队的建立、维持、发展是至关重要的。只有团队成员选择的适当，团队才能够产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。合适团队成员的选择应遵循以下三条原则：一是选择团队成员除了专业技能的考核外，要特别注重个人在团队中的合群表现和人格倾向。要考核其是否能在刚组建的团队中，发挥利他、合作、诚信、专注与开放的团队协作精神。二是要注重选择敢于创新I善于学习的人员，以发挥团队成员的应有潜

能，提升团队的竞争力。三是重视人员的合理配臵。团队成员在共同的目标、兴趣和心理相同的前提下，其专业、技能、性格、资历的构成最好是异质的，这样会兼顾多种专业领域、多方面技能和具有相互关注。尊重的互补基础。而有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在，让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。

2、建立有效团队激励机制的奖酬系统。有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求，给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理，有效激励团队成员，而且要以提高团队凝聚力为目的。首先。团队采取的奖酬方式要把团队的绩效和个人的绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。其次，要把物质激励和精神激励结合起来，以物质激励为基础，但要慎用、少用。更加强调精神层面的激励，而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强团队成员的成就感，这一点对于现代企业中自我尊重、自我实现霈求强烈的年轻员工来讲尤其重要。第三，要把内在薪酬和外在薪酬结合起来，以工资、福利，奖金等这些从生产劳动和工作之外所获得的报酬为基础，更强调团队成员从企业生产劳动和工作程本身所获得的收益，如：富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理。弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。显然，员工对后者会更加重视，其激励力也会更大。第四，建立员工的归属感，在员工清楚自己角色的基础上，为了企业的未来，从长远的角度来看，我们应尽力吸引住员工，留住员工的心，增强员工的归属感。我们应积极帮助员工进行职业生涯规划，让员工更好的规划自己，规划自己的人生方向，而这也是在帮企业自己规划人才。只有员工能更好的开发

自己的潜能，实现自我价值，才能为企业带来更多的价值。除此，还应举办职工职业培训班以提高员工的技能，加强员工的素质教育等为目的以及岗位轮换制等等，这样，对于员工更好的做好自己的角色以及留住员工的心也起到了一定的作用，为企业留住人才，关系到企业的“百年大计”。

3、加强授权和自主管理。对于企业所处的不断动荡变化的市场环境来讲，团队工作方式灵活、快捷的特点能适应市场迅速的变化，因此，企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的，是确保团队高效运作的前提条件。此外，由于团队内部成员都是某一方面的专家，他们工作的独立性很强，这也要求团队的领导者根据项目的要求，风险程度和性质授予团队成员相应的权力，以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能。还要推动自主管理，是团队成员边干边学，使工作和学习紧密结台的好方法。项目管理培训

4、对团队成员进行体验式培训。体验是使人能够将身心融入其中，并能留下个性化的、难以忘怀的回忆的经历。体验式培训是高绩效团队的组建、维持、发展过程中的一个极其有效的工具。大多数体验式培训是为帮助组建和维持团队而设计的。培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到桌面上来，加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以发展一种积极向上的氛围。在体验式培训中，往往让团队成员参加敏感性训练、拓展训练或一些工作活动之外的集体活动。体验式培训在团队发展人际关系和社会水平的能力上是一种非常有用的工具。

5、加强团队学习。所谓团队学习是指团队为了促进整体合作与实现共同目标所经历的学习过程。团队学习首先要求所有团队成员必须开诚布公，摊出心中的假设，将个人的观点明确地表达出来。以便接受别人的询问，而进入真正一起思考的过程。其次是参与者必须视彼此为伙伴，以消除沟通的障碍，能更深人地了解别人的意

5.企划部文案策划绩效考核内容 篇五

1.严格遵守园区各项规章制度，保证保持良好、积极的工作态度和团结协作的团队精神。（20）

2.负责撰写部门相关文字稿件：促销活动方案、活动宣传软文、活动流程、活动主持稿、活动总结报告、市场调研报告、《禧龙报》新闻、网站新闻、部门例会纪要、部门晨会记录等。（20）

3.负责园区促销活动期间与广告公司、商户进行相关工作的沟通对接。（15）

4.负责收集哈市同行业卖场的报纸广告报样，并进行整理、登记及存档。(15)

5.负责收集园区各类广告资料及新闻报道、定期进行整理存档。(10)

6.按时、按质的执行领导交办的临时性工作。（10）

6.绩效考评职能工作内容及标准范本 篇六

序号

工作目标

标准分值

扣分因素

得分

1

做好机关事务运转的统筹协调工作(4分)，牵头拟定各处局工作目标任务(3分)对完成情况进行督查(3分)

10

（1）机关政务运转的统筹协调工作不好扣4分；（2）未牵头拟定各处局工作目标任

务扣3分；（3）对各处局完成工作目标任务情况督查不力扣3分

2

不断提高文秘人员工作水平，确保各类文件材料处理及时(5分)，有较高的质量(5分)

10

(1)各类文件材料处理不及时1次扣1分；(2)文件材料质量差1次扣1分

3

及时布置和落实领导安排的各项工作任务，进一步提高工作效率和工作水平(6分)

6

未及时布置和落实领导安排的各项工作任务1次扣1分

4

做好各类大小型会议的协调(4分)和会务工作(4分)

8

（1）各类大型会议的协调不到位,影响工作的1次扣2分；(2)小型会议协调落实不好1次扣1分

5

积极协调各处局间的关系，政令畅通，协调一致(6分)

6

未积极协调，致使政令不畅通，影响工作的1次扣1分

6

组织机关干部巩固的维持已创建的州级民族团结进步模范单位，自治区级文明单工作(6分)

6

(1)未维持州级民族团结进步模范单位创建任务扣4分；(2)未维持好自治区级文明单位创建工作扣6分

7

规范财务收支管理(2分)，协调与财政部门的关系，落实相关经费(4分)

6

(1)相关经费管理制度不健全不落实1项扣1分；(2)争取业务经费不积极，该申请到未申请到1次扣2分

8

督促落实社会治安综合治理、计划生育工作责任，措施明确(2分)，确保无重大责任事故(2分)，考核达标（2分）

6

（1）社会治安综合治理、计划生育没有措施或工作责任不明确扣2分；（2）发生重大责任事故扣2分，并实行一票否决；（3）考核不达标1项扣1分

9

加强机关人事、工资管理(2分)，规范人事及文书档案(2分)，完成文书档案升级(3分)

7

(1)人事、工资管理不规范，工资调整不及时1次扣1分；(2)人事、文书档案不规范扣2分；(3)未完成文书档案升级扣3分

10

做好信访接待和信访件的传递(2分)，落实老干部工作管理政策（2分），老干部满意或基本满意(2分)

6

（1）未指定专人负责老干部工作扣2分；（2）工作任务不落实1次扣1分；（3）信访工作和老干部不满意反映属实的1次扣1分。

11

认真做好机构编制督查工作(3分)，和12310监督电话的接收与处理工作(3分)

6

（1）接收电话不热情或传递不及时造成严重影响1次扣1分；(2)督办不力影响时效一次扣1分

12

做好《机构编制信息》编辑30期以上(5分)，在自治州以上宣传媒体播发稿件不少于6篇(5分)，（含政府网站信息）以上(4分),

10

（1）全年编发《机构编制信息》不足30期少1期扣0.5分；（2(3)在自治州宣传媒体播发稿件少1篇扣0.5分

13

做好单位车辆安全，确保领导用车和业务用车的调度和管理，(8分)

8

出现一次车辆事故扣2分，延误工作一次扣1分

14

及时完成州党委、州政府、区编办和州编委　领导交办的各项工作

5

未及时完成州党委、州政府、编办和编委领导交办的工作1次扣1分

编委办公室绩效考评职能工作内容及标准

某州编办内设机构岗位责任

（一）综合处

处长岗位职责

（A岗责任人：某某B岗替代人：某某）

1、主持综合处全面工作，负责组织履行办公室的各项职责，制定并组织实施工作计划，做好各项服务工作；

2、协助编办领导综合协调处理机关党务政务和日常事务活动，负责重要会议的组织筹备和安排，协调各处局之间的工作关系，解决工作中的具体问题，及时向领导提出工作建议；

3、组织研究制定编办中长期规划、计划和目标管理计划，负责重要文件、领导批示的督办、催办等工作；

4、负责对外联络、接待、公文审核、信息和财务、公产等方面的审核、审批和管理，并严格执行经费使用的各项管理制度；

5、协助领导做好机关干部人事管理工作，组织进行副处局以下干部的定期考察和后备干部的培养、选拔工作，为本机关干部任用、调整提供依据；

6、按照管理权限，负责机关公务员、行政管理人

员、专业技术请支持原创http:///人员的录用、考核、任免、奖惩、离退休等人事管理和转业干部、大中专院校毕业生的接收安置工作；

7、负责机关工作人员的工资调整、工资变动增资方案和

机关公务员伤、病、残、亡工资福利、抚恤、生活补助及职工档案、休假和相关报表的审核、审批、审鉴工作；

8、负责局机关工作规范化建设，组织政治、业务学习，做好职工思想政治工作；

9、执行机关效能建设各项制度，负责机关效能建设的日常工作和督促检查。

10、完成领导交办的其它工作。

副处长岗位职责

（A岗责任人：某某　B岗替代人：某某、某某）

1、协助处长抓好机关日常行政事务的综合协调与处理；

2、参与、组织制定编办中长期规划、工作计划和办公室的各项工作制度、计划、安排，并协助组织实施；

3、协助处长抓好文秘、保密、机要、档案、会议组织、文电处理、信息、机要档案、图书资料管理、新闻宣传和信访工作；

4、做好日常会议的会务工作，参与、组织重大会议的会务工作，完成各项接待、联络服务工作；

5、协助处长抓好机关精神文明建设工作，做好工作人员的思想政治工作，积极为机关离退休人员服务；

6、协助处长对有关重要决定、指示、批示等事项进行督办和催办；

7、负责机构编制信息化建设和局域网建设工作，制定相应的配置计划并组织实施及日常维护工作；

8、负责机构编制督查工作，结合机构编制统计工作适时地提出州直机构编制执行情况的督促检查方案。

9、负责做好机构编制监督电话（12310）咨询服务系统的建设工作。

10、负责制定并执行本机关效能建设工作各项制度，承担局机关效能建设的具体工作；

11、管理使用好机构编制委员会印章和编办印章；

12、完成处长交办的其它工作。

综合秘书岗位职责

（A岗责任人：某某　B岗替代人：某某、某某）

1、草拟本办中长期规划、工作计划、总结及有关请示、报告、领导讲话稿；

2、承办机关发公文和有关单位联合行文的核稿、协调、送签、编号、送印，承办上级机关及有关单位转办文件的处理工作；

3、对上级机关及编办领导的批示、指示和局领导交办的事项进行督查、催办，督促按时完成；

4、承担编委会、编办办公会议的准备、记录和整理纪要工作，做文章来自http:///好工作会议等有关会议材料的起草工作；

5、承办机关政务管理有关规章制度的制（修）订工作；

6、承办机构编制信息的收集、编辑和督查工作；

7、执行机关效能建设各项制度，承担机关效能建设的具体工作；

8、承办机关人员调配、人事档案、离退休人员管理、机构编制、工资、干部统计等工作，9、协助办理会务、接待、联络事宜，承办信访工作；信息管理员岗位职责

10、完成处长、副处长交办的其它工作。

财务管理人员（会计）岗位职责

（A岗责任人：某某　B岗替代人：某某）

1、根据会计工作的基本原则及有关政策规定，对机关各项经费进行管理，按资金的用途设置帐户，填制审核凭证，记帐和编制会计报表；

2、对机关经济活动的合法性、合理性实施会计监督；

3、对机关的固定资产进行归类记帐；

4、管理机关工会经费、职工福利基金、住房公积金、维修基金及住房集资基金帐；

5、依法建立会计帐簿、设置会计科目、对原始凭证的报销进行审查；

6、执行机关效能建设各项制度；

7、完成处长、副处长交办的其它工作。

财务管理人员（出纳）岗位职责

（A岗责任人：某某　B岗替代人：某某　某某）

1、对现金进行管理，严格按现金使用有关规定进行现金的支付和保管；

2、对审核无误的原始凭证，记好银行帐、现金帐；

3、按领导的批示支付各种用款，协助会计管理职工住房公积金、住房集资款和维修基金；

4、依照行政收费项目收缴各项费用；

5、执行机关效能建设各项制度；

6、完成处长、副处长交办的其它工作。

文书档案管理员岗位职责

（A岗责任人：某某　B岗替代人：某某、某某）

1、依据公文处理及公文保密的有关规定，对上级领导机关、机要通讯单位发至我局的各类文件、电报、资料进行签收、登记、分送、传阅、立卷、清退、分类、归档、销毁，对本机关发文件进行登记、分送、立卷和归档；

2、承办政策性文件和其它有关文件复印件的送阅以及文件、资料的提供利用；

3、根据档案管理达标升级的有关要求，对本机关文书、科技、会计、审计、声像等有保存价值的档案资料进行收集、鉴定、分类、立卷、归档、统计、保管、销毁等工作；

4、办理档案、资料的借阅、查找交流，按有关规定办理机要文件的接收、借阅手续；

5、执行机关效能建设各项制度；

6、完成处长、副处长交办的其它工作。

驾驶员岗位职责

（A岗责任人：某某　唐斌晓B岗替代人：互相替代）

1服从处长调度，按时，保质、保量完成工作任务；

（二）严格遵守交通法规和操作规程，严禁酒后开车，确保行车安全；

1保障编办领导和机关业务用车，做到热情服务，廉洁自律，言行与身份相符。

（四）认真做好车辆的例保工作，做到勤检查、勤保养，发现故障及时报告、维修。保管好车辆及备用物品和工具，保持车内外整洁，使车辆始终处于良好的运行状态。

（五）按时办理有关审验、交费手续。遵守交通规则，注意行车安全，严禁酒后开车。

（六）任务完成后及时回单位，向车管人员报到。

（七）执行机关效能建设各项制度；

（八）完成处长、副处长交办的其它任务。

7.绩效管理内容 篇七

部门党政领导干部任期经济责任绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准, 对部门党政领导干部任职期间履行经济责任的情况、绩效目标的实现程度、经济管理能力和从事经济活动情况的责任, 及为实现绩效目标所安排预算的执行结果等情况所作出的综合性评价和界定, 是衡量领导干部工作业绩的重要考评依据, 目的在于强化干部管理, 为考核、奖惩、选用干部提供参考依据。

通过近几年的审计实践, 笔者认为经济责任审计的难点在于绩效评价。绩效评价之所以难, 是因为和财政、财务收支审计比较, 经济责任审计的客体、对象、程序、报告等有一个质的变化, 财政、财务收支审计的重点强调真实性、合法性, 而经济责任审计强调真实性、合法性、效益性并重。绩效评价恰当、准确、客观与否, 关系到审计报告的质量和相关部门领导干部个人的经济责任和政治前途, 因而成为经济责任审计中的一个难点, 也是一个敏感问题。

二、任期经济责任审计评价的概念和类别

评价是审计结论, 是审计人员基于审计和调查情况所做出的职业判断。任期经济责任审计绩效评价是审计机关通过对党政群机关事业单位的领导干部和企业领导人任职期间的财政、财务收支及有关经济活动进行审计, 在审计结果报告中对其应负经济责任及取得的政绩作出的结论性评语。

中办、国办两个“暂行规定”中有关条款明确规定要对领导干部及企业领导人员任期内的经济责任作出客观评价, 向本级人民政府提交其任期经济责任审计结果报告, 并抄送同级组织、人事、纪检、监察或企业领导人员管理机关和其他有关部门。对被审计责任人任职期间履行经济职责的情况, 具体包括经济决策情况、经济管理情况、财经政策法规执行情况和个人遵守廉政规定情况。将这些情况从定量和定性两方面, 客观公正、实事求是地做出以书面形式表达的职业判断。任期经济责任的目的在于使利用任期责任审计结果的机构和部门有所参照, 便于直观了解最终审计结果和被审计对象的经济责任, 它是任期经济责任审计当中的重要组成部分。

任期经济责任审计的被审计对象主要有以下几类, 即企业领导人员、部门党政领导干部、乡镇党政领导干部和地方党政领导干部, 应针对不同的被审计对象分别采取不同的经济责任内容和不同的绩效评价指标。

本文只涉及对部门党政领导干部经济责任审计的绩效评价。

三、确定部门党政领导干部任期经济责任的内容

党政机关财政、财务收入来源单一, 支出的范围较小, 领导干部任期经济责任审计应侧重以财政、财务收支的真实性、合法性为基础, 将效益性方面作为重点。要结合审计查证结果, 评价经济责任人任期内贯彻执行财经法规情况、国有资产的保值增值情况以及个人的廉洁自律情况等。

(一) 财政、财务收支情况的真实性

对党政机关财政、财务收支真实性评价的重点是对其提供的财政、财务会计信息真实性的评价。在查看账表数据的基础上, 通过审查预算内外的收入、支出是否真实, 是否存在设立账外账、截留收入、虚列支出等问题, 来评价党政领导干部财政、财务收支的真实性程度。

(二) 财政、财务收支情况的合法性

通过审查党政机关是否认真贯彻执行国家财经政策、法规和规章制度, 是否全面实行政务公开、“收支两条线”和集中收付制度, 是否存在乱加价、乱集资、乱收费、乱罚款等问题来评价党政领导干部任期内遵守财经纪律情况。

(三) 内部控制的健全性和有效性

通过询问被审计单位有关人员, 查询被审计单位有关内部控制方面的文件资料, 查阅以前年度有关被审计单位内部控制制度方面的档案, 来审查被审计单位是否建立了一套行之有效的内部控制制度。通过健全性测试和符合性测试, 来评价党政领导干部任期内部门内部控制制度的运行状况。

(四) 国有资产的保值增值情况

党政机关管理、使用国有资产情况是审计的一个重点。通过审查被审计单位固定资产是否建账管理, 有无账实不符、私分资产以及管理不善造成国有资产损失浪费等问题, 特别注意是否存在专项资金没有专项使用, 而是被转移、挥霍浪费, 来评价党政领导干部任职期间国有资产保值增值情况。

(五) 重大投资项目及其效益情况

通过审查党政机关投资项目的可行性, 是否有集体决策制度及其执行情况, 投资决策程序的合法性、规范性, 投资项目的效益性, 是否存在盲目投资, 管理混乱, 是否存在所谓的“政绩工程”、“形象工程”等造成重大损失等问题, 来评价党政领导干部的决策水平, 合理界定责任。

(六) 个人廉洁自律情况和其他需要审计的问题

通过审计, 查明党政机关领导干部在单位报销各项费用、发放奖金和补贴、对外公务活动开支是否合规、真实, 有无侵占国家财产, 有无向下属单位报支个人费用等, 并对照领导干部廉政建设的有关规定进行评价。

四、建立科学的部门党政领导干部任期经济责任绩效评价方法

(一) 部门党政领导干部任期经济责任中绩效评价存在的问题

1、绩效评价的标准不一致

到目前为止, 我国还没有制定出一个统一的党政机关领导干部经济责任体系。审计人员在进行绩效评价时, 评价的标准与依据五花八门, 致使不同的审计人员面对同样的问题, 可能会做出不同的评价, 影响了审计的客观公正和审计的权威性。

2、绩效评价中现任领导责任与历史责任界限划分不清

在党政机关领导干部中, 没有正确区分前任领导和现任领导的责任界限。由于单位经济活动、会计核算的连续性以及权责发生制的记账方式, 上期责任或业绩可能延续到本期, 本期责任或业绩也可能递延至下期。在这种情况下, 认为责任人应对审计查出的所有问题负责任, 或认为责任人做出显著业绩, 必然会影响审计结果的准确性。

3、绩效评价的内容不够全面

对党政机关领导干部任职期间经济事项进行绩效评价时, 只简单地用绝对数和相对数进行说明, 未对其产生的原因进行认真分析和如实评价。如对固定资产的增加, 其资金来源是任职期间单位的自有资金、财政结余, 还是专项资金、银行贷款, 一般没有进行实事求是的披露。

4、绩效评价中存在主观意愿

鉴定式的绩效评价, 把与工作无关的业绩和与经济责任无关的责任均加以认定。如“工作兢兢业业, 任劳任怨”、“办事认真, 一丝不苟”、“被评为XX先进个人”等, 超越了审计范围, 增大了审计风险。

(二) 建立科学的部门党政领导干部任期经济责任的方法

1、要建立统一的领导干部经济责任绩效评价指标体系

经济责任审计的绩效评价指标应通过定性和定量的指标进行考核和评价。

(1) 定性指标。定性指标是指不能够直接用数值表示的指标, 从性质上判断被审计者的经济行为是否符合有关法律法规和国家方针政策的要求。它主要包括真实性、合法性审计标准、内部控制制度及其执行情况的考核标准、领导干部遵守财经法纪和廉洁自律情况、单位重大经济决策的运行情况和领导干部在经济决策中所起的作用等。对于定性指标也要给以一定的权重, 使其定量化, 以避免评价时的随意性或以偏概全。

(2) 定量指标。定量指标是指能够用数值表示的指标, 包括绝对数与相对数。通过比较分析, 考核和评价被审计者经济行为的量化标准。如预算的执行及决算情况、财务收支计划的执行情况、国有资产的保值增值情况等。主要指标有:审计性评价指标 (国有资产增长率、事业投入增长率) ;合规 (法) 性评价指标 (专项资金挪用比例、乱收费比例、违规支出金额比例、违纪违规金额比率、财产损失比率、决策损失比例) ;个人廉洁情况评价指标 (主要有个人收入违纪比率) 等。

2、要正确界定经济责任的界限

(1) 划清现任领导责任与历史责任的界限。在评价领导干部任期经济责任时, 以责任人任期内某一时点作为基准, 按照有关规定划清现任领导责任与历史责任的界限。不能将基准时间前领导取得的成绩或存在的问题当成是现任领导的成绩或问题。

(2) 划清直接责任和主管责任的界限。领导干部直接违反国家财经法规, 授意、指使、强令、纵容、包庇下属人员违反国家财经法规, 失职、渎职以及其他违反国家财经纪律的行为, 构成直接责任。应负直接责任以外的领导和管理责任, 构成主管责任。在进行评价结论时, 一定要恰当地权衡责任的性质, 不可混淆。

(3) 划清集体决策与个人决策的界限, 由集体决策造成的失误, 应由集体负责;由领导个人决策造成的失误, 应由领导个人负责。

3、要以交待出处的方法进行绩效评价

在进行审计评价时, 常常要涉及和运用财政、财务收支范围以外的资料。在利用相关部门的业务技术数据时注意做到交待出处。在引用相关部门、人员的证明和询问谈话材料时, 也注意做到交待出处。以交待出处的方法进行绩效评价, 能使运用审计结果的部门多了解中的相关因素, 不仅使审计结果运用更加客观, 同时也在一定程度上防范了审计风险。

4、要使用准确的用语进行绩效评价

在进行审计绩效评价时, 要使用专业、规范和措辞适当的语言, 对能用数字说明的问题, 尽可能用数字来说明;对不能用数字说明的问题, 也要用写实的手法来反映, 切忌夸张和华而不实的描述。要做到观点鲜明, 层次分明, 逻辑性强, 文字精练、言简意赅。绩效评价中常用的用语主要有:任期内国有资产增值幅度大、小、没有增值或减值;对某些问题该领导干部负直接责任、主管责任、一般责任;履行经济职责较好、未履行、失职等。

5、要用谨慎的原则进行绩效评价

绩效评价必须做到对超出经济责任审计范围、审计人员无法取证的事项不作评价;对审计过程中因种种原因无法审查和核实的事项不作评价;审计未涉及到的问题不评价;审计证据不足的不评价, 对审计对象评价标准不清或者没有明确评价标准, 可能造成被审计人的责任难以分清的事项不能随意做出评价。

6、要客观、公正地进行绩效评价

绩效评价必须以审计核实的事实 (审计证据) 为依据, 审计证据以外的资料, 如本人当面材料、单位工作总结、报告等不能作为评价的依据;要以法律为准绳, 实事求是地对责任人的任期经济业绩与经济责任进行评价, 不应带有主观色彩和个人成分, 从而准确评价部门领导干部任职期间的工作业绩和经济责任, 引导和促进其贯彻落实科学发展观和树立正确的政绩观。

参考文献

[1]、史元.党政领导干部任期经济责任审计评价原则[J].东北农业大学学报 (社会科学版) , 2003 (1) .

[2]、黄顺.经济责任的界定和评价[J].当代审计, 2001 (2) .

[3]、马沁, 王群建.浅析经济责任界定[J].当代审计, 2002 (3) .

8.绩效管理内容 篇八

最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，它之所以流行的重要原因是向我们传达了一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是个例子。由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，有人说，“戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，是个准确的预言。”

作者通过该文向我们讲述了一个很早就实施了绩效主义，实施了很长时间，但却遭遇了失败的故事，而且这个故事发生在世界知名公司，为什么在专家学者那里被奉为圣经的“绩效管理”(或者绩效主义)，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，导致绩效考核“毁”了企业，成了“洋垃圾”?是绩效管理错了，还是企业错了?还是两者都错了?对于这个问题，相信仁者见仁，智者见智。笔者在这里斗胆提出一个论点，绩效管理没有错，企业也没有错，是人错了!

绩效管理，谁之过?

《绩效主义毁了索尼》中，我们只看到了一个绩效考核的轮廓，由于作者没有在绩效主义的定义上花费太多笔墨，这使得我们无法获得索尼公司的绩效主义的真正精髓，只能管中窥豹，仅就作者对绩效主义的描述来看，索尼公司的绩效管理实践具有一定的代表性，典型的表现是：

1．比较注重绩效考核结果与薪酬的关系，比如：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”

2．在绩效考核的形式上花费大量的时间，比如：“公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。”

3．过于追求量化。比如：“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。”“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。”

4．把绩效考核看作是上司对下属做某事，比如：“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下。”

绩效管理没有错

绩效管理没有错，因为它的理念、方法和工具是经得起推敲的，如果你信了，并且按照它的理念去做，你还没有成功，那只能说明你的绩效管理素养还需要提高。关于这一点，我们不妨看看饮誉北美的绩效管理专家罗卜特·巴克沃怎么说。巴克沃先生在他的经典著作《绩效管理——如何考评员工的表现》里对绩效管理做了经典的定义：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他／她的主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面的问题有明确的要求和规定：1．期望员工完成的实质性的工作职责；2．员工的工作对公司实现目标的影响；3．以明确的条款说明‘工作完成的好’是什么意思；4．员工和主管之间应如何努力以维持、完善和提高员工的绩效；5．工作绩效如何衡量；6．指明影响绩效的障碍并排除之。”对此定义，巴克沃先生补充说：“这些只是初步的观点，后面我们还会不断丰富它。但要注意这里的一些关键观点：绩效管理工作是同员工一起完成的，并且最好以共同合作的方式来完成，因为它对员工、经理和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。最重要的是绩效管理意味着经理同员工之间持续的双向沟通。它是两个人共同学习和提高的过程。”从这个定义来看，绩效管理的本身并没有错，它倡导经理和员工之间保持高效的沟通，倡导经理与员工就绩效目标达成一致理解，经理应该尊重和支持员工，应该和员工成为绩效合作伙伴等等，这些对企业都是有益的，如果企业真正按照他说的去做了，成功或许仅仅只是个时间的问题。

企业没有错

企业的出发点是好的，不管绩效考核多么难，阻碍多么大，企业都从来没有放弃过，尽管绩效考核这个东西很讨厌，一些纸面上的工作耗费了企业大量的时间资源，而且每当考核正当时，都是流行一种说不清、道不明的情绪病，使原本关系融洽的经理和员工彼此感到尴尬，但这并不妨碍他们实施绩效考核的决心，因为他们也发现，如果没有绩效考核，那么该用什么方式来代替呢?没有!因为没有，所以尽管艰难，尽管痛苦，但企业没有放弃。

吉姆·柯林斯说，“只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方”。这句用在绩效管理上最合适不过。实际上，理论界、学术界已经通过发表演讲、写文章、出书、开班讲课等各种形式给我们描述了绩效管理的行程和目的地。简单地讲，绩效管理的目的地就是改善企业的绩效，在这个大前提下，通过经理与员工之间持续不断的沟通，经理与员工以绩效合作伙伴的形式，以双方共同达成的绩效目标为基础，经由双方的努力，最终帮助员工达成绩效目标，改善绩效状况，进而使企业的绩效得到改善。这个路线图实际上是非常清晰的，而且是比较容易通过各种途径获得的。

选对绩效管理者

但非常遗憾的是，我们的企业管理者包括企业高层和专业的HR经理都比较缺乏绩效管理理念的培养和技能的训练，更缺乏热爱绩效管理的热情。现在看来，“形同虚设”已经是比较轻的了，更严重一点，或许就是该文的作者所讲的那样“毁”了你的企业，这是很可怕的!

通常，企业的管理者都没有认识到自己身上的绩效管理的责任，而是仅仅把它看成企业的一项规定动作，自己是在完成人力资源部布置的任务，认为在员工的绩效管理上花费时间，那是浪费。于是在对员工进行绩效管理和绩效考核的时候，能省则省，能推则推，经常曲解企业的绩效管理政策，只做能让人力资源部看得到的工作，比如填表，而对于更为关键的绩效沟通、绩效辅导、绩效记录和绩效反馈则并不关心，既不与员工沟通绩效目标，也不对员工进行绩效辅导，绩效考核结束之后更不进行绩效反馈，只是做做纸面的工作，填填表，打打分，这甚至给一些管理者造成了“表格依赖症”，只要人力资源部门没有发给他们表格，他们就不知道在绩效管理上自己还有什么工作可做，就以为万事大吉。殊不知，绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具而已，远非全部，如果没有绩效考核表格，也并不影响管理者与员工之间的绩效沟通，并不妨碍管理者与员工建立绩效合作伙伴关系。遗憾的是，这些东西都

被我们的管理者忽略掉了、过滤掉了。

不管你所理解的绩效管理多么好，不管企业实施绩效管理的决心多么大，如果没有合适的人去组织和执行，你永远不可能成功。那么，什么样的人对绩效管理来说才是对的呢?笔者以为，至少两种人对了，企业的绩效管理的成功才成为可能，一种是绩效管理的组织者，一种是绩效管理的执行者。第一种人对了，能保证绩效管理在一开始的运行轨道就是正确的，第二种人对了，能保证绩效管理始终运行在正确的轨道上。所以，选对这两种人是个关键。

绩效管理的组织者也就是企业绩效管理政策的制定者和维护者，这个人通常是在企业的人力资源部门，但不一定是人力资源经理，就目前的趋势来看，大一点的公司都已经开始把绩效管理作为一项专业工作来对待，成立专门的绩效管理部门，设立绩效经理或绩效主管，专门致力于企业绩效工作的开展，这一点从一些企业的招聘信息上就可以看得出来，我国南方和一些大城市的企业已经在招聘专门的绩效经理。这也是大势所趋，你要想做好绩效管理工作，就必须舍得投入，包括人力、物力和时间。当企业拥有了具备深厚理论功底和丰富实践经验的绩效经理的时候，相信，企业的绩效管理的目的地和路线图会更清晰，实施起来会更容易，收到成效的时间会更加短，负面影响会更小。

绩效管理的执行者就是企业的中层经理层，他们是绩效管理方案成功与否的关键，他们的理解是否和企业的理念一致，他们的执行力是否足够支持，这些都很关键。所以当企业拥有了训练有素的绩效经理的时候，并不需要着急去实施绩效管理，而是通过他来对企业的中层经理进行培训，与中层经理进行持续不断的沟通，把正确的绩效管理的理念、方法和技巧传达给他们，使中层经理成为训练有素的人。当这两种人都准备好了，并且上了“车”了，企业高层需要做的工作就只剩下一个了：加油!为绩效管理的组织者和实施者加油鼓劲，以领导者的魅力去影响和推动绩效管理向深入开展!

9.绩效考核与绩效管理 篇九

9.1 目标管理的起源

9.2 目标管理：现代绩效管理的思想基石

9.3 目标管理考核法的实施

9.4 目标管理考核法存在的问题及其对我国企业的影响

案例分析 绩效主义毁了索尼吗

第10章 基于关键绩效指标的考核体系

10.1 KPl概述

10.2 KPI的设计原则

10.3 KPI体系的构建

10.4 KPI实施过程中的问题

案例分析 KPI的真谛整体大于局部

第11章 基于平衡计分卡的考核体系

11.1平衡计分卡概述

11.2平衡计分卡在绩效管理中的应用

11.3平衡计分卡的未来

案例分析 美国化学银行的BSC

第12章 基于标杆管理的考核体系

12.1 标杆管理的形成和演变

12.2 标杆管理的作用与分类

12.3 标杆管理的实施

12.4 标杆管理的问题及其突破方向

12.5 标杆管理对我国企业的借鉴意义

案例分析 施乐公司的标杆管理

第13章 以任职者素质为基础的考核体系

13.1 素质与绩效

13.2 素质库的编制

13.3 素质模型的建立

13.4 对素质进行评价

参考文献

绩效考核在企业运作中遇到的问题

绩效考核中容易出现的八种现象

很多人把绩效理解成为业绩，其实不是。绩效管理这四个字，反过来念什么，管理什么绩效。管理绩效它就包括两个重要的部分：绩效的提升和绩效的评价。绩者业绩也，效者效果也。所以绩是一件事情的结果，而效是过程。所以我们考察员工的结果，考察什么，考察业绩。考察一个人的过程考察什么，考察他的行为，考察他遵守纪律的情况，考察他的品格。而在现实中绩效考核很容易出现如下的八种现象。

第一种现象是考核错位

。绩效考核制度不规范，直接考核权限和责任不明确。有家企业，绩效考核制度一共十条，一页纸，其中第一条说明绩效考核制度制定的目的，第九条“本制度自颁布之日起实施”，第十条“如对本制度有异议，由总经理负责解释”，只有七条是说明绩效考核的，这样的制度是没有用的，因为根本就不规范、不明确。

第二种现象是功高震主

什么叫功高震主呢?营销部经理，变成老总的概率是24%，财务部经理是7%，人力资源部长是4%，也就是说营销部经理是变成老板概率可能性最大的。所以你还没管他，他说此处不让玩，自有让玩处;到处不让玩，我玩个体户。他辞职不干了，导致了你不敢管他;你不管他，他毛病一堆，他搞小团体主义;你管他，他又掌握公司的大量的客户资料。这个销售组织的管理和考核，难就难到这儿了。在一个企业里面，销售组织难考核的就是这种现象。你一高压他，他跑了;你不高压他，他又出现问题了。

第三条，员工匹配

用通俗的话来讲，叫用人要用合适的人才。用人不能过高，当然也不能过低，我们要的是需要沉下来的，能随着公司发展而不断提高自身能力的合适的人才。我们要员工要的是什么?要终生经营的。我们要老婆要的是什么?是要想一辈子厮守的。

第四条，不求上进

我的观点：绩效考核想做好，员工的思维模式一定要进步。我们看从一个刚毕业的大学生，到百万富翁，在北京有人用30天的时间，有人用一年零三个月，有人用三年，有的人用30年，有的人一辈子都没有。员工也好，企业也好，需要一个螺旋式向上成长的循环图;到哪一个阶段，你要适应哪一个，学习哪一个东西都要有概念。 “地贫栽松柏，家贫子读书”啊。

第五条，文化虚假

在企业里面，绩效考核过程中，文化和考核是紧密相连的。老板说一套，做一套，员工没有归属感，没有信任感，他怎么去卖命?

第六条，方法不当

绩效的方法，绩效的工具表出现了问题。其实，这里面有个叫最小感觉差的名词，每个人和每个人的最小感觉差不一样。为什么我给大家介绍这个词呢?假如你的工资只有1000块钱，你认为最低涨多少钱有感觉?200元? 50元，300元，250元，400元?7.4万多份的调查，116块钱。也就是涨幅多少才有感觉?11.6%。那么为什么有的公司却8%、8%的涨呢?你今年工资涨8%，员工有没有感觉，没有。明年又涨8%，总额16%，员工有没有感觉，还没有。绩效考核的原理也就在这里。

第七条，工作动机

动机的本质是什么?一个员工工作，他想什么?有的企业的员工，他不是为了为你卖命，也不是为了自己成长，他是为了把客户资料复印一遍，自己创业去。

最后一条，我们绩效的目的，

是员工价值的最大化，不是为了发现错误，不是为了处罚员工。很多企业，整整十几页的考核制度，三百多条，其中二百条是在说做错什么事情要罚款的，一百条在说如何罚款，只有两三条在说如何做奖励的，这样的目的就偏了，员工就会认为你考核的目的就是给我穿小鞋的。

10.绩效管理和绩效考核制度 篇十

第一条 为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制订本制度

绩效管理和绩效考核的宗旨在于：

1)考察员工的工作绩效。

2)作为员工奖励、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据。

3)了解、评估员工的工作态度与能力。

4)作为员工培训与发展的参考。

5)有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作绩效所做的一系列管理活动。

绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面的支持。

员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源基础材料，必须妥善保管。

本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式员工，试用期人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录取制度作出具体规定。本制度规定的绩效管理与绩效考核责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级的管理者拥有评估员工考核结果的权力。

各级管理者必须强化绩效管理与绩效考核观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识。包括：

1)员工的业绩就是管理者的业绩。

2)各级管理者是员工责任的最终承担者。

3)不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩是管理者不可推卸的责任。

4)在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。第二条 第三条 第四条 第五条 第六条 第七条 第八条

第二章

第一条 绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，基本程序为：

1)制定绩效目标。

2)建立工作期望。

3)建立目标任务。

4)绩效形成过程。

5)绩效考核。

6)绩效面谈。

7)制定绩效改进计划。

第二条

第三条

第四条

第五条

第六条

于： 制定绩效目标 1)各级主管根据本考核周期公司对员工的要求和期望，在与员工充分沟通的基础上确定考核周期内工作目标。2)部门负责人的考核内容包括： a)部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标。b)部门非量化指标：针对部门不可以量化，但对公司和部门业绩形成非常重要的指标。c)追加任务和目标考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核。d)工作行为与态度考核。e)管理行为考核。3)其他具有管理职能职位的考核内容包括： a)指标性目标：可以定量衡量的考核目标。b)重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标。c)追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务考核。d)工作行为与态度考核。e)管理行为考核。4)非管理职能职位的考核内容包括： a)指标性目标：可以定量衡量的考核目标。b)重点工作目标：不可量化，但对完成工作非常重要的工作目标。c)追加目标和任务考核：主要是针对工作中的追加目标和任务考核。d)工作行为与态度考核。5)各级主管将设定的目标填写到相应的考核周期考核表中，并确定每项目标的权重，呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。建立工作期望 1)为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表格后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通。2)沟通的基本内容包括： a)期望员工达到的业绩标准。b)衡量业绩的方法和手段。c)实现业绩的主要控制点。d)管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和支持。e)出现意外情况的处理方式。f)员工个人发展与改进要点与指导等。3)在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“绩效考核表”。管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的突出问题、良好的表现按予以指导。如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理提供客观依据。各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，避免主观判断，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈。面谈的主要目的在1)肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向。

2)讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方

共同认可的绩效绩效改善点，并将其列入下一个考核周期的绩效改进目标。

第七条

第八条

第九条

第十条 3)在员工与主管的沟通过程中，确定下一个考核周期的各项工作目标和目标任务指导书。4)如有必要，可修订“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。人力资源部在对各部门考核结果进行调整后，呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案。任何员工对自已的考核结果不满意，均可在三天之内享上级主管申诉。接到申

诉的主管或人力资源部，在接到申诉后三天内，组织有关人员对申诉者进行再

次评估。如申诉者对再次评估人不满意，可以进入劳动争议处理程序。

第三章

第三条

第四条

第五条 公司本着公正、客观的原则应用考核结果。月度考核总分100分，划分为五个等级，考核结果实行强制性分配。（见表一）考核总分100分，划分五个等级，考核结果实行强制性分配。（见表一）

表一 绩效考核对应分配比例

第六条 不良事故处罚办法，不良事故考核根据不良事故造成的不良后果的程度，划分

为三个等级，不良事故考核办法见表二。

第七条

第八条 具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：

a)月度奖金的分配；

b)奖金的分配；

c)绩效工资的确认；

d)薪资上限的确认；

e)晋级资格的确认；

f)培训资格的确认；

第九条

第十条

第十一条 g)其他资格的确认。行政职能员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩吧，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表一。行政职能员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： a)月度考核未达到良好以上的员工，不予发放月度奖金； b)累计两月考核不称职的员工，警告； c)累计三月考核不称职的员工，予以辞退。行政职能员工考核成绩与年终奖金的关系为：

第十二条

第十三条

第十四条

第十五条

第十六条

第十七条

第十八条

第十九条 a)考核未达到良好以上的员工，不予发放年终奖金； b)连续两年考核不称职的员工，予以辞退。销售相关员工月度奖励根据月度考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照行政职能员工管理办法执行。销售相关员工奖励根据考核结果确定，按发放，具体管理办法参照行政职能员工管理办法执行。直接销售人员考核成绩的应用： a)建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。b)不良事故处罚办法参见表二。年薪制员工的季度考核。a)年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行考核）。b)季度考核办法参见表一。c)连续两次考核不称职者，警告。d)全年累计三次考核不称职者，免职。年薪制员工考核成绩与考核年薪和奖励年薪确定的关系为： a)考核不称职者，免考核年薪。b)考核年薪根据考核系数修正，考核系数标准见表一。c)奖励年薪总额从当年超额利润中提取，在结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法另行规定。d)不良事故处罚办法见表二。e)考核成绩良好者，除享受上除规定奖励外，享受公司表彰。f)考核成绩优秀者，除享受上述规定奖励外，可享受优秀经理人称号，并颁发总经理特别奖。g)其他奖励办法另行规定。行政职能员工考核与晋级的关系为： a)考核不称职者，免晋级。b)考核等级为称职（含称职）以上者，可优先晋级。c)考核等级为优秀者，晋级。d)公司拥有对晋级考核的最终解释权。考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。培训资格的认定：

a)凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果

提出，经部门内汇总后报人力资源部统一安排。

b)凡涉及员工职业发展能力的培训，由部门经理根据员工考核优秀的结

果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。

c)部门经理级部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。

第二十条 凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单向否决，予以辞退。第二十一条 行政职能员工在出现以下几种情况时，不予考核：

a)病事假月度累计超过3天者，不予以月度考核，同时免予月度奖励。

b)病事假全年累计超过30天者，不予以考核，同时免予奖励。

c)其他总经理认为不予以考核的事项。

第四章

第三条

第四条

第五条

11.勿忽视绩效管理中的绩效反馈 篇十一

关键词：绩效反馈；问题；重要性；对策；建议

绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。

1 绩效反馈的定义及重要性

反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。

1.1 绩效反馈可以促进评估结果的公正性 绩效考核结果关系被考核者的切身利益，其公正性就成为大家关注的焦点。绩效反馈可以通过程序让被考核者主动了解考核结果，通过有限的沟通来减少考核过程中的负面因素，促进绩效体系的完善。

1.2 绩效反馈可以改善被考核者的绩效 绩效考核的结果对于大多数被考核者而言只是结论化的信息，他不知道结论产生的过程和由来，这就需要通过绩效反馈，让考核者全面地介绍被考核者的绩效情况，指出存在的问题，并提出改进的建议和意见。

2 绩效反馈常见问题

2.1 绩效反馈缺失 目前，在我国大多数企业，并未把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视，导致绩效反馈的缺乏，产生主要有两方面原因：一是制度的设计者就没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义，在制度流程设计上就造成了缺失；二是绩效考核的操作者意识、技能培训不足，还未将绩效反馈看成绩效考核的有效组成部分，也还未意识到绩效反馈在绩效管理中的重要性，或者技能水平不足，导致绩效反馈流于形式。

绩效反馈的缺失必将导致绩效管理工作仅停留在考核阶段，缺乏反馈带来的沟通、交流和改进建议等，使绩效管理成为考核手段，增加员工对考核的不满、抵触等情绪；同时，反馈的缺失使管理层缺乏改进绩效考核计划和指标的信息，导致下阶段计划和指标的不科学进而影响绩效考核的效果。

2.2 绩效考核结果缺乏说服力 绩效反馈的基础是准确的绩效考核结果，考核结果的失真无疑会增加绩效反馈的难度，然而，准确地评价一个员工的绩效是一项复杂的工作，很多企业绩效评估并不是那么好。绩效反馈是存在于多个绩效管理周期间的持续性活动，需要多次沟通才能完成，而非个别管理者认为的仅限于考核完成后的面谈。只有采用多次的正式与非正式沟通与员工充分交流，了解其思想动态、绩效改善计划的完成情况等，从而顺利达成下一阶段的绩效目标。

2.3 执行者绩效反馈技能欠缺 绩效反馈需要每位管理者的执行和推进，但实际工作中，管理者管理水平良莠不齐，管理艺术不足等都会导致绩效反馈落实效果的不确定性。在实际执行绩效反馈时，管理者的主观偏见会导致考核结果不公平，让员工误解考核的客观性；“老好人”思想会使绩效反馈流于形式；被考核者的自我防范心理，对考核结果的不认同会阻碍其反省自我，弱化考核作用。

3 绩效反馈的建议

绩效反馈是一项系统的工程，认识到绩效反馈的重要性和问题，改进反馈需要从系统各方面入手共同改进。

3.1 完善绩效考核，保证结果公正 准确的绩效考核结果则源于有效的考核体系。选取考核者应遵循信息易获取原则；考核单元确定需要明确考核层次；考核周期则需要考虑绩效积累性。总的来说考核体系的建立一定要贴近企业实际，因岗而定，这样才能保证绩效结果的公平、有效。

3.2 固化绩效反馈流程，提升绩效反馈效果 企业可以通过制度流程和记录表格的形式，规范内部绩效反馈的流程。绩效反馈前期要做好三个准备：一是考核资料、问题分析和反馈提纲的准备，二是提前通知被考核者，让他们做好自我问题、原因、改进方法的思考，三是选择合适的时间地点。绩效反馈中要做好三个记录：一是被考核者存在的问题，二是被考核者对问题的认识，三是达成绩效共识。绩效反馈后要做好三个总结：一是总结被考核者，二是总结反馈的效果，三是总结反馈的问题。通过固化绩效反馈流程，减少绩效反馈中的不规范行为，提升绩效反馈效果。

3.3 加强培训提升管理者绩效反馈水平 绩效反馈依靠管理者的执行，管理者的执行水平直接关系绩效反馈工作的效果。企业的绩效考核主管部门既要加大对绩效反馈的作用和意义的宣贯，同时还需加大绩效考核技巧和管理艺术类的培训，通过培训提升管理者对绩效反馈工作的认识，同时增强绩效反馈水平和能力，确保有效地发挥绩效反馈的作用。

3.4 缓解员工的自我防范心理 员工的自我防范心理也是阻碍绩效反馈的重要因素，企业首先应通过文化宣传，让员工认同绩效考核，明白绩效反馈的目的是帮助和指导自己，转变思维，避免抵触；其次，管理者要认识到自我防范是一种正常的心理，当员工这种心理极强时，要善于通过改变形式，转换方式等方法来缓解；最后，引导员工换位思考，促使被考核者正确理解绩效考核结果。

4 结语

总之，作为绩效考核中的最后一个环节——绩效反馈，起着升华绩效考核的重要作用。无论是企业规章制度的制定者、日常管理的执行者还是被考核者都需要认识到绩效反馈的意义和作用，将绩效反馈作为一项系统工程来进行，才能保证绩效反馈的不断提升和完善，保证绩效管理工作的有效，确保企业和职工的共同发展。

参考文献：

[1]王少东，蒋晓光.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2009.09.

[2]孙琳.走出绩效反馈面谈的困境[J].太原科技，2006（4）.

[3]田家华，张光进，姜炜.论PA的一项棘手工作：绩效反馈[J].科技管理研究，2008（6）.

12.绩效管理与绩效考核的区别 篇十二

绩效管理与绩效考核的区别

对于不少人来说，我们嘴上讲的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”，不信，看一看案例：“王君给我们的启示”

个案介绍：

王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。

在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官――办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。

王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望!

烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。

王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”

好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。

排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉!OK!问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。

案例分析：

看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处?这算不算是绩效管理?”

从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉!考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。

从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的`“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。

从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。

但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务;他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做;同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样;而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。

在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。

因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

绩效管理不是：

・简单的任务管理;

・评价表;

・寻找员工的错处，记员工的黑帐;

・人力资源部的工作;

・经理对员工做某事;

・迫使员工更好或更努力工作的棍棒;

・只在绩效低下时使用;

・一年一次的填表工作;

・绩效考核;

・对事不对人;

绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

・期望员工完成的工作目标。

・员工的工作对公司实现目标的影响。

・以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。

・员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

・工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。

・指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么!”

绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

通过上述两大循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的!也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效;认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联

系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了.