企业财务管理目标初探

企业财务管理目标初探（精选13篇）

1.企业财务管理目标初探 篇一

当前，由于理论界对财务管理目标观点争论的影响，企业对如何树立本企业的财务管理目标存在许多误区，影响了企业的长久发展，笔者认为，企业应结合自己的实际情况，采用长短期目标结合的方式确定本企业的财务管理目标。

一、财务管理目标理论之争

当前关于财务管理的目标主要有三种观点，即“利润最大化”、“每股效益最大化”和“企业价值最大化”。我国理论界大都接受“企业价值最大化”作为财务管理的最优目标，因为该观点比其它两种观点具有更多的优点。

(一)利润最大化是企业财务管理的目标

这种观点随着西方经济学的兴起而风靡一时。由于利润在一定程度上代表企业新创造的财富，利润越多，越接近企业目标。以利润最大化为目标，确实能够促使企业通过各种方式提高经济效益。但以利润最大化为目标也存在诸多不符合实际的问题。主要有：未考虑利润的时间价值;未考虑所获取利润和资本投入量的关系;未考虑所获利润承担风险的大小。并且，片面追求利润最大化会导致企业各种短期行为，同时还会引起企业因不能科学计量风险因素而导致决策失误的可能。

(二)每股效益最大化是企业财务管理的目标

此观点在一定程度上弥补了利润最大化观点的缺陷，曾经有过广泛的影响，但这种观点也有其致命的缺陷。由于它把企业的利润同股东投入资本联系起来，用各股收益来概括企业的财务目标，因而比利润最大化观点进了一大步。但它仍未考虑到货币的时间价值以及获得收益的风险，同时没有考虑到目前收益和长期收益的关系。因此，仍不适宜作为企业财务管理的目标。

(三)企业价值最大化是企业财务管理的目标

企业价值最大化也称股东财富最大化，

企业价值最大化在每股收益最大化弥补利润最大化缺陷的基础上，进一步弥补了每股收益最大化的缺陷，在理论上得到了普遍认可。企业价值最大化的目标在权衡资金的时间价值和风险价值报酬的前提下，使企业的总价值达到最大，进而使股东财富达到最大。这一观点不仅考虑货币时间价值，也考虑到收益同风险的关系，而且还避免了企业由于盲目追求利润而造成的行为短期化，具有极大的综合性，可以保证企业更全面地进行经营决策。

二、企业价值最大化作为财务管理目标的局限与客观环境的不足

任何一种财务管理目标的出现。都是一定的政治、经济环境的产物，随着环境因素的变化，财务管理目标也可能发生变化。在中国现有条件下，考虑到企业所独有的特征，企业价值最大化虽然在理论上有其积极的意义，但实际操作上仍存在着不可避免的局限性。而这种缺陷在企业中的具体表现就是企业在财务管理目标选择上的模糊性、混乱性。

(一)相关调查结果证明企业在选择财务管理目标上存在混乱

中国人民大学王化成教授所做的一项调查结果显示，有84%的人认为企业财务管理目标应为“企业价值最大化”，但实际上只有31%的企业将其确定为财务管理目标;有13%的人认为“利润最大化”是企业财务管理的最优目标，但实际上有55%的企业以此作为现实财务目标。可见，理论界对财务目标选择的众说纷纭，与企业实际确定的财务目标是有一定差距的。而企业也显现出选择上的混乱性。

(二)我国实际国情尚难以满足实现企业价值最大化的客观环境需要

客观环境显示我国实现企业价值最大化的财务管理目标仍存在如下的问题：

1、股东的概念仍不普及。股份制企业在我国众多企业中还不占主体地位，在整个国家经济中占的比例尚不足以代表我国企业的整体特征。

2、资本市场不完善。西方财务管理的分析大多建立在资本市场完善的基础之上。西方实证理论显示即使在发达的美国也很难达到这一苛刻的假设要求。我国缺乏能合理衡量企业股价的机制和市场。当前市场非理性占主流，股价波动剧烈，难以通过资本市场合理判断出一个企业的真实价值。

2.企业财务管理目标初探 篇二

近20年来，基于价值的管理(Value-based Management，简称VBM)模式在西方逐渐被认可并得到推崇，但是现在理论界对于VBM仍没有一个统一的界定。VBM有两层含义：首先，它是一个控制系统。它可以通过一系列的指标，如经济增加值 (EVA) 、市场增加值 (MVA) 以及现金增加值 (CVA) 等经济指标来进行衡量。其次，它是一种全新的财务管理理念。我国的经济体制改革和企业改革，使企业经历了由产品经营型向商品经营型再到资产经营型，最后再由资产经营型向资本经营型的转变的过程。这种转变要求企业在发展过程中更加重视价值的创造与实现，将追求价值最大化作为企业发展的目标和企业战略的导向。而VBM正是这种企业经营管理理念和管理方式的体现。

VBM的目标是为股东创造价值。VBM使公司的管理决策与股东的利益一致，这样，公司的管理活动必然围绕着股东价值来进行。影响股东价值的因素有很多种，要为股东创造价值就必须明确股东价值创造与各种影响因素之间的关系。因此，从某种程度而言，基于价值的管理也就是对股东价值驱动关键因素的管理。

关于财务管理的目标，目前学术界主要存在以下几种观点：产值最大化、目标利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、、企业资本可持续有效增值。但在VBM模式下，企业价值最大化这个目标更具有合理、更具科学意义的企业目标。

（二）财务管理目标——企业价值最大化

之所以将企业价值最大化作为VBM模式下的财务管理目标，主要有以下几个方面的原因。首先，企业价值最大化可以适应企业日常管理活动的需要;其次，它更能适应现代企业制度的要求，可以有效防止短期行为，有利于刺激各利益主体的积极性，使企业的财富不断累积;再次，企业价值最大化有助于增进社会财富，符合经济规律的要求。社会财富最大实现的前提条件是资源的优化配置，而社会资源的优化配置要求把资源分配到生产效率最高，能为社会创造最大财富的企业当中。所以，选择“企业价值最大化”为理财目标有助于引导资源的优化配置;最后，企业价值最大化能够科学量化企业价值，因为它综合考虑了资金的时间价值和相关的风险因素，更能反映市场认可的企业价值。综合以上几个方面可以看出，企业价值最大化是现代企业的一个较为合理的财务管理的总体目标，将其作为VBM模式下的财务管理目标不仅是合理的，而且有助于企业的可持续发展。

（三）企业价值的驱动因素分析——价值提升的方法

20世纪70年代，不确定性经济学、信息经济学、委托代理理论和契约理论等理论开始兴起，建立在此基础上的现代企业价值理论的研究重点开始转向企业的融资方式与企业收益流量和企业价值的关系，而不再单一地关注最优资本结构的存在性与实现性。20世纪70年代中期至80年代中期，以詹森等为代表的经济学家从金融契约事后信息不对称导致的道德风险角度，分析了企业融资方式选择和最优资本结构决定等问题;同时，以梅耶斯等为代表的经济学家着眼于金融契约事前的信息不对称导致的逆向问题方面的信息传递功能以及它们对经济主体投资决策的影响，形成了一个从信息经济学的角度所研究和发展资本结构问题的理论分支。企业价值评估理论的发展，开始注重对剩余财产份额分配对企业价值造成的影响。

马克思政治经济理论认为资本循环与周转包括货币资本的循环与周转、生产资本的循环与周转和商品资本的循环与周转。从资本的循环与周转过程，可以看出货币资金也就是现金流决定生产经营活动的全过程，价值创造离不开生产经营活动。根据这一基本原理，我们可以知道现金流是企业生产经营活动的第一要素。企业只有持有足够的现金，才能从要素市场上取得生产资料和劳动力，为价值创造提供必要条件，它是整个过程的第一推动力。市场经济中，企业一旦创立并开始经营，就必须拥有足够的现金组织生产经营活动。但是，企业只有通过销售产品，才能收回现金才能完成价值的创造过程。虽然价值创造的过程发生在生产过程中，但生产过程中创造的价值能否实现还要看生产的产品是否适应社会的需要，是否能够得到消费者的认可并最终购买、实现销售并收回现金。当然，销售过程也是一个创造价值的过程，它的正常开展也需要相应的现金流。由此可见，企业的价值创造过程离不开企业现金流量的实现。

由于现金指标在开展财务决策、评价公司业绩等方面具有利润指标无法企及的优势，“现金至尊”的财务理念已经被大众所接受。而现金或现金流量存在多种表现形式，如现金净流量、经营现金流量、筹资现金流量、投资现金流量等，经过研究和实践，理论界开始认为企业经营活动中产生的自由现金流量，是衡量企业财务弹性及企业内部成长能力的重要指标。可用公式表示为：

企业自由现金流量=税后净营业利润+折旧一资本支出一营运资本净增加=税后净营业利润一净投资

其中：税后净营业利润=息前税前利润一所得税;净投资=资本支出+营运资本净增加一折旧。

净投资就是投资资本的变化额，它等于会计年度内流动资金投资、固定资产投资、在建工程投资和无形资产投资的总和。

运用自由现金流量折现法估价企业价值可以分为五个步骤。分别是历史绩效分析、未来绩效预测、资本成本估算、连续价值估算、计算并检验估价结果。每个步骤都可以分为若干环节：历史绩效分析环节计算税后净营业利润、投资成本，明确企业价值驱动因素等;未来绩效预测主要评估行业状况及企业发展战略，根据历史绩效及未来发展前景预测财务具体细目等，预测未来的自由现金流量;资本成本估算环节则采用市场模型、资本资产定价模型和套利定价模型等方法，估算企业的资本成本;连续价值估算环节选择适当的估算方法和预测期限，估测估值参数，折现连续价值;计算并检验结果环节则要根据估价模型计算企业价值，并可以计算企业股本价值，并对其检验。

自由现金流量是企业的价值创造之源，企业的任何一项管理和决策活动必须满足以下四个中的一项或多项条件，才能为企业创造价值: (1) 增加现有资产产生的现金流; (2) 增加现金流的预期增长率; (3) 增加企业高速增长期的长度; (4) 优化融资决策及资本结构管理。

因此要达到以上要求，需要从二个大的方面着手，第一，是提高盈利能力，增加现金的流入;第二，降低现有的资本成本;第二，需要从长远的角度保持较高的自由现金流量还需要保持长久的竞争优势。而以上二个方面的实现需要企业管理层充分运用价值管理的思想，加强财务的管理职能。具体到企业的实际操作中，可以采取的措施有：增加企业未来自有现金流量;降低资本成本;树立并运用价值管理的思想;实现企业财务向管理的职能转变。

参考文献

[1]杨志慧.企业财务管理目标浅论[J].财经纵横, 2007, 1 (1) :60-61.

[2]赵强, 苏纯.企业价值评估中的折现率的估算方法[J].中国资产评估, 2001, (6) :16-19.

[3]王阳.企业价值评估中现金流量指标的选择[D].大连:大连理工大学财务管理研究所, 2005, 42-48.

[4]武晓玲, 陈正飞.自由现金流量假说的实证研究[J].山西财经大学学报, 2006, 127-131.

[5]韩德宗和向凯.2003:我国上市公司债权融资结构的实证分析[J].经济科学, 2.

3.企业财务管理目标初探 篇三

关键词：国有企业；目标；战略管理；人力资源

一、企业目标

国有大中型企业的目标一般分为年初目标和年末目标。

年初目标的制定需要考虑很多因素。（1）要考虑的就是所要考核的单位在这一年之中的工作计划；（2）在中长期阶段内企业所规划的目标也要列入其中；（3）年度考核时企业所处的经营环境也是因素之一；（4）在最近几年内企业的经营状况以及一些固定的程序，这些都影响着企业年初目标的制定。而具体的程序有以下四条：首先，必须要管理机构进行通知；其次，所要考核的单位需要上交相关的材料，主要有目标自报书、企业在这一年度里所做的工作计划和预计报表、在下一年里的发展计划以及年度进行的全方面的预算等；除此之外，工作机构还需要制定一个关于年度目标的方案，而且是要依据所要考核的单位之前所上报的材料以及关于管理制度体系中所规定的来制定；最后，需要管理机构进行批准且执行。

年末目标则与年初目标不同，它的确定要取决于所要考核的单位的实际经营状况。以下是确定年末目标的具体程序：（1）通过所要考核的单位对年度的总结以及所定目标的实现状态的自我评价，将相关的资料完整地上报给相应的工作机构，其中资料包括财务和审计报告以及经营情况等等。所要考核的单位必须有两手准备，一是此单位的自我评价需要由自己组织评测，二是它还需要为有关机构的考核提前做好极其充分的准备。所要考核的单位不仅要保证其自我评价的报告有完整的底稿，而且该企业必须毫无错误地提供全面的资料，并且企业需要对提供的所有内容的真实性承担该有的责任。如果企业所提供的某些数据是不真实的，从而使考核结论变得虚假，这样就要由企业里负责这方面的有关人员进行负责。（2）管理以及工作机构合作共同安排考核工作。（3）工作机构的职责是对所有考核的单位进行考核，并且需要向管理机构上交有关此次考核的报告。（4）依据工作机构所上交的考核报告，管理机构进行审理其结果一并实施。

二、企业的战略管理

对国有大中型企业来说，其管理的重要部分当属人力资源管理。就加强此方面的能力，以下提出几点对策：

1.适时确定企业的管理方案，且需要体现出管理观念上的完完全全的“以人为本”。只有崇尚一个思想，国有大中型企业才能在社会中稳定的生存及发展，那就是企业的首要资源就是人力资源。以人为本的含义是企业需要尊重知识，而且更要尊重人才，视企业里最为重要的便是人才，在平时的工作中，时刻为他们的成长着想，最好的体现出他们的利益。

2.通过企业对员工的激励，使他们的创造性得到充分发挥。在人力资源管理中，激励体系是其中一个极其重要的环节。（1）要在物质上加强对员工们的激励。想要做到如此，一定不可以实施平均分配，而是要通过长期的这种方式以及建立保障机制。（2）要在精神上加强对员工们的激励。企业需要对员工们进行多种多样的认定以及褒奖，让他们产生一种成就感，而且通过对他们的尊重以及每个企业的精神使员工们得到鼓励，从而发挥出作用。（3）要在情感上加强对员工们的激励。这种激励方式是通过个人之间以及与组织的情感进行激励，这种激励的实现需要通过调整人的情绪。（4）要在职业生涯上加强对员工们的激励。需要完完全全地了解员工们的想法，清楚他们要的是什么以及对职业发展的想法，了解之后给他们提供理想的条件，从而使他们以及企业的发展的结合更加充分，他们才能够不留余力地将自己的力量贡献出来，使自己与组织之间的伙伴关系更加巩固。

3.通过建立对成绩及效率进行考核的体系，从而使企业管理的开展更加充分。此体系称为绩效考核体系，而且企业管理中最重要的任务之一便是绩效考核，此工作的进行有两点要求：首先，所要考核的指标应该是在实际中可观察到的，并且考核应该以简洁为主；其次，企业不仅要明确所要考核的内容，还要顾及到企业的实际情况，从而建立对企业本身最有利的体系。在此项工作进行的过程中，企业需要让所有员工都明确自己的目标，这些考核必须是连续的，而且也要通过其结果对员工们进行奖惩处理；在考核后，企业应该重视与员工们的沟通，并且根据他们的意见进行改正。

4.根据企业的发展，进行适当的人力资源培训。必须要时刻重视对员工的培训。要以“全员培训，终身培训”为理念，企业能够一直经营下去很大程度上取决于员工培训，它是企业发展源源不断的动力。很多事实已经说明了一点，在企业中员工的忠诚随着企业对员工培训的重视的程度而不同，当然这也同时影响着员工们对企业的回报率。找准正确的方式进行培训。能够使对员工进行的培训得到好成效最主要就是取决于培训方式。其中方法有很多种，而具体要用哪一种方式还要因人和目标而异。建立一个关于培训员工的评估体系。根据各个企业在实际中的状态，企业应该找到一个适合企业本身的标准，通过科学可信的评估方法，使在培训下的全过程实行动态评估，以此来提高对员工培训进行评估的真实性以及有效性。

参考文献：

[1]潘永明 米冠旭：战略人力资源管理：为组织赢得竞争优势[J].江西社会科学，2009.

4.企业财务管理目标的理性选择 篇四

财务管理是对企业资金运动全过程进行决策、计划和控制的管理活动，其实质是以价值形式对企业的生产经营全过程进行综合性的管理。财务管理作为企业管理的核心，其目标必须与企业的目标相一致。“利润最大化”是企业同时也是财务管理追求的目标。但“利润最大化”目标在长期的实践中已暴露出其不足，如没有考虑资金时间价值、风险价值、投入与产出的关系，可能导致企业财务决策带有短期行为等。由此，人们开始寻找另外的目标来代替“利润最大化”。随着证券业的蓬勃发展，“企业价值最大化”或“企业财富最大化”逐渐成为人们讨论的热点。企业价值是企业债券的价值和股票的价值之和。树立企业价值最大化目标的原因主要在于，它克服了利润最大化出现的与时间和风险脱节等缺点。但它并没有取得人们所期望的辉煌成就，相反，还导致了比“利润最大化”目标更甚的混乱。

“企业价值最大化”是一个十分抽象而很难具体确定的目标。从非上市企业来看，其未来财富或价值只能通过资产评估才能确定，但又由于这种评估要受到其标准或方法的影响，因而难以准确地予以确定。从上市企业来看，其未来财富或价值虽然可通过股票价格的变动来显示，但由于股票价格的变动不是公司业绩的唯一反映，而是受诸多因素影响的“综合结果”，因此股票价格的高低实际上不可能反映上市公司财富或价值的大小。所以，“财富最大化”目标在实际工作中难以操作，实用性不强，难以被企业管理当局和财务管理人员所捉摸。

由于上市企业大都相互参股，其目的在于控股或稳定购销关系，因此，企业真正的大股东并不能从证券市场上直接获利，他们并不把股价最大化作为其财务管理追求的唯一目标。

“企业价值最大化”目标在实际工作中可能导致企业所有者与其他利益主体之间的矛盾。企业是所有者的企业，其财富最终都归其所有者所有，所以 “企业价值最大化”目标直接反映了企业所有者的利益，是企业所有者所希望实现的利益目标。这可能与其他利益主体如债权人、经理人员、内部职工、社会公众等所希望的利益目标发生矛盾。现代企业理论认为企业是多边契约关系的总和：股东、债权人、经理阶层、一般员工等等对企业的发展而言缺一不可，各方面都有自身的利益，共同参与构成企业的利益制衡机制。从这方面讲，只强调一方利益忽视或损害另一方利益是不利于企业长远发展的，而且我国是一个社会主义国家，更加强调职工的实际利益和各项应有的权利，强调社会财富的积累，强调协调各方面的利益，努力实现共同发展和共同富裕。因此，“企业价值最大化”不符合我国国情。

通过上述分析可以看出，企业价值最大化在我国当前还只能是一个理论公式和理想的发展目标，对企业财务管理的指导作用并不大。那么能否找到一种更优越的财务管理目标呢?笔者认为，企业经济附加值最大化是现代企业财务管理目标的最佳选择。

经济附加值的内涵

经济附加值(ecomonic vaylue added，简称EVA)是公司营运利润与资本成本的差值。它是企业在某个特定年份中营利低偿资本机会成本的指标。用公式表示就是：

(1)经济附加值=税后营业利润-资本成本总额=营业利润(即息税前利润)×(1―所得税率)-投资成本×加权平均资本成本

(2)如果用EBIT表示营业利润，T表示所得税率，C表示投资成本Kw表示加权平均资本成本，则公式可表示为：

EVA=EBIT.(1-T)-Kw.C

注：(1)式中投资成本是企业经营过程中实际占用的资本额，包括营运流动资产，固定资产净值，未摊销的无形资产与递延资产等。

(2)加权平均资本成本指公司股东和债权人对公司进行股权投资和债权投资的加权机会成本，是投资者基于对企业风险的判断而对公司业绩的最小期望值，可以说是投资者所期望达到的必要报酬率。因此，Kw.C是一项机会成本，所以EVA是一项经济利润非传统意义上的会计利润。

EVA最大化目标的优点

EVA最大化目标是对利润最大化目标的进一步完善，它保留了传统的利润最大化目标的优点，并且比利润这一指标更能真实地反映子出企业的经营业绩。体现了财务管理目标和企业目标的一致性，无论是公司或是企业，都是以盈利为目的的生产经营组织，追求最大利润是每一个在市场经济中角逐的企业的现实目标。这一目标因而更容易被企业管理者和所有者接受和理解。

有利于企业财务管理的事前计划。企业在经营决策时，可运用EVA最大化目标进行量本利分析、因素变动分析、敏感系数分析，

通过这些分析，企业才能明确地知道该在哪些方面加强经济核算，降低产品成本，开拓市场，扩大销售，进行多样化经营。

科学地考虑了风险与报酬的关系。我们已经说过Kw是投资者基于对企业的风险而作出的判断，因此Kw大小是由风险大小决定的，理论上说当风险大时，Kw就大;当风险小时，Kw就小。从财务管理假设又可知，报酬与风险是同向的，报酬的增加是以企业风险的增加为代价的。从EVA的公式中可以看出， Kw与EVA成反比，而作为企业经营报酬的EBIT与EVA成正比，因此，只有在风险与报酬达到某种均衡时，EVA才能达到最大。

真实全面考虑了企业经营的全部资本成本。传统理论认为利用内部留存收益筹集企业所需资金无需任何成本，其结果往往是企业代理人最喜欢的筹资方式，而较少的考虑资金的投资回报率。而以EVA作为财务管理目标，考虑的是资本的机会成本。企业拥有的每一项资产都存在机会成本，从而使代理人在保留利润时要考虑留存收益的机会成本，提高资金的运营效果，更好地维护投资者的利益。

通过EVA与C的比例反映出企业的投入与产出的关系。经济附加值率=EVA/C，这一指标是以EVA为基础的相对指标，它反映投入每一单位资本带来的经济附加值，是一个效率性指标。在C一定的情况下，EVA越大，说明资本运作效率越高，就越能吸引资本的投入，有利于资源的优化配置。另外，以 EVA现值与C的现值进行比较，可评价企业资本增值的效率，从而使企业充分利用财务资源，提高财务资源的利用效率。

EVA最大化目标保证了投资者与债权人的正常利益。由于EVA是扣除了资本成本后的收益，在公式中Kw采用的是投资者的最低期望报酬率，是一项机会成本，因此，追求EVA最大化的过程实际上是保证投资者的正常投资利益，以及债权人的正常利息收益的过程。

EVA最大化目标把投资者与经营者紧密地联系在一起。对于经营者而言，所有者采用以EVA为基础的激励机制，使其工资的增加与EVA的增加紧密联系，迫使经营者尽力提高资本的运营效率，同时使经营者在筹资时有效地选择筹资方式，因为EVA最大化作为财务管理目标时，每一项资源都是有代价的。

EVA最大化目标的应用

企业财务管理目标不仅是企业理财所希望实现的结果，它还是分析和评价企业理财活动是否合适的基本标准。因此，我们在研究企业财务管理目标时，应该注重目标的实用性。EVA最大化作为企业财务管理目标，用来评价理财活动的基本标准，有其广泛的实用性。

应用之一：企业业绩评价。由于EVA考虑的是投入资本的机会成本，因此EVA能够作为唯一的绝对指标对公司业绩进行评价。公司在某一时期的业绩优劣可以通过EVA的三种情况来评价：当EVA大于0时，肯定说明企业创造了超额财富，投资者可以在市场上得到回报，企业业绩比较好。当EVA小于0 时，要区别情况分析。例如，当企业初创或扩张阶段在短期内往往投放大量资金，由于“期化”的影响，EVA可能是负值，不一定表明其业绩不佳;而稳定发展的企业如果EVA小于0，说明公司理财活动可能存在缺陷。当EVA等于0时，说明恰当维持投资者原有财富，应该引起企业领导层的注意，有可能公司经营将变糟。企业利害关系人都可采用这种指标评价公司业绩，并作为行动依据。

应用之二：企业投资项目评价。现代经济条件下，企业呈多元化经营趋势。EVA对投资项目的选择以及已经投入运行项目的评价提供了科学的决策依据。EVA指标是通过分别核算分析各项目的资本成本及各项目的创利能力而计算出来的，选择和评价投资项目时可按EVA大小排序，淘汰EVA小于0的项目，并从EVA较低的项目中抽调资金于EVA较高的项目，减少EVA较低的资金投入，提高资金的运作效率。

应用之三：企业融资政策评价。融资政策的优劣直接影响资本结构的优劣，从而影响到企业的报酬率与风险。EVA评估标准可以全面考虑不同融资方式的机会成本，通过EVA值的大小比较来评价不同融资方式的优劣，从而改善公司的资本结构，降低风险，提高报酬。

应用之四：企业价值评价。据国内外的实证研究表明，EVA与股票市价具有高度相关性。EVA的增加在一定程度上意味着股票价格的上升和股东利益的增加，股价上升又意味着企业价值的增加。因此，EVA越大，企业价值越高。从这方面讲，EVA最大化目标包括了企业价值最大化。

应用之五：激励与分配制度的建立。随着EVA理论的不断发展，基于EVA的激励与分配制度也逐步趋于完善。在EVA大于0的情况下，根据 EVA的增长情况，可以从增加的EVA中拿出一部分作为奖励。另外以EVA为基础的红利银行制度将奖励与分配制度纳入风险机制，使企业职工和投资者一样承担收益风险，从而减少了代理成本，也协调了投资者与职工的矛盾，因为EVA是由劳动者创造的剩余价值本应属于劳动者，而现在用以作为激励的奖金从而更有利于企业投资者。

5.企业质量管理方针目标 篇五

企业质量管理方针目标

河北邯郸市丛台区玉林调味食品厂始终坚持：“以质量求生存、以品牌谋发展”的质量经营方针，做到：质量第一、信誉第一、用户第一。

建立满足认可准则要求的质量体系，保持仪器设备的先进性。企业质量目标：出厂产品合格率达到100%，产品实行“三包”。

一、原料质量目标

所购进的原料：花椒、八角、小茴香、孜然、辣椒、胡椒等均为天然植物香料，没有国家标准和行业标准，建立企业自检标准，必须达到下列要求：

1、干净、整洁没有沙子和其它杂质，体态大小均匀。

2、颜色必须是自然凉干的本色，不准有上色和硫磺薰蒸经过加工的。

3、必须到达无发霉、无发热、无霉烂、无变味和感染虫害的。

4、干度直观感觉正常，对潮湿原料一律不准采购。

5、凡购原料必须经过企业质检部门验收合格后才可办理入库手续。

6、凡违反质量目标程序购货和达不到质量要求的一律拒收，所造成的经济损失个人承担。、7、原料存放必须离开地面10公分，离开墙壁15-20公分，高度

不准超过180公分。

8原料仓库必须干净整洁、通风、采光、地面硬化，门窗严实防盗。

9原料仓库必须达到无蝇、无鼠、无蟑螂及各种虫害

10对原料的存放，必须达到摆放整齐、数据准确、坚持出入库登记制度。

二、包装箱、袋质量目标

企业产品所有的内外包装袋和包装箱，均有定点厂家生产，符合企业技术和材质要求。

1.产品内外包装箱和包装袋，加工前必须进行对生产厂家的资质和技术设备状况进行考察。

2.所订产品必须签合同书，载明所要达到的技术和材质标准，符合企业质量目标要求。

3.产品进厂后经质检部门按照合同书所列的质量标准验收，签字后入库。

4.对达不到技术和材质标准要求的一律拒收，按合同退货。

三、成品的质量目标

1、成品入库要经检验合格后方可入库，包括规格、型号、数量、质量等验收。

2、成品的存放必须离开地面10公分，离开墙壁15-20公分，原料和成品

3、仓库必须干净整洁、通风、采光、地面硬化。

6.企业财务管理目标初探 篇六

摘要：财务管理目标是企业在特定理财环境中进行财务管理所要达到的目的。当前，我国企业应选择“税后收益的增长”为财务管理目标，这符合现代企业制度和市场经济的要求。

关键词： 企业财务管理目标税后收益的增长

财务管理目标是企业在特定的理财环境中进行财务管理所要达到的目的。目前，在理论界讨论较多的两在目标是“利润最大化”和“投资者财富最大化”，但这两个目标在实践中都暴露出许多不足。笔者认为：当前我国企业应以“税后收益的增长”为财务管理目标。具体理由如下：

第一：税后收益的增长目标弥补了利润最大化目标的某些缺陷，更具有可操作性。首先，利润最大化目标的利润概念是模糊的，没有明确界定。这里所说的利润我们看不出它是指税前利润还是税后利润，是长期利润还是短期利润，是总利润还是边际利润。其次，利润最大化目标没有考虑货币时间价值。例如，甲、乙两个方案可供选择，甲在未来5年内每年可获利润1000万元；乙方案，5年后可获利润5000万元，若用利润最大化目标来评价甲、乙两方案，则二者效果相同，但实际上，越早收回的资金越值钱，即甲方案优于乙方案。再者，利润最大化目标未考虑风险因素，企业往往为了追求短期最大利润而无视风险的存在，导致企业陷入财务危机。从以上分析不难看出，一个可操作的财务管理目标应该定义明确，并且承认货币时间价值和风险因素。我们就这三个层面的因素来看税后收益的增长目标。税后收益的增长，顾名思义，是指后期的税后收益较前期有一个增加额。当然这个增加额并不是单指绝对值，而是要考虑货币时间价值的。企业为了获得税后收益的持续增长，必须在风险与收益之间作出权衡，也就是说，税后收益的增长目标是一个长期目标，它同时考虑了时间价值和风险因素。因此可以说，税后收益的增长目标较之利润最大化目标更具可操作性。第二：税后收益的增长目标比投资者财富最大化目标更具有实用性。

1、投资者财富最大，简单地说，就是指税后收益的净现值最大。虽说概念明确且兼顾了货币时间价值与风险因素，但计算较复杂，估计值又多，企业在实践中较难把握。税后收益的增长是指后期的税后收益扣减时间价值后较前期有一个增加，而前期的税后收益是已经实现了的实实在在的收益额。同投资者财富最大相比较，税后收益的增长要直观得多，以之作为财务决策的指导也就更可行。

2、投资者财富最大，具体到股份制企业，就是股票市场价值最大。但股票的市场价格受许多非经济因素的影响，往往不是企业能完全控制的，可以说，经营好，股价不一定高；股价高，经营不一定好。因此，用股价最大化来指导企业运行似乎不太可行。如1998年年初，山西汾酒股价受假酒案牵连而下跌，就不能简单地认为是汾酒公司经营不善。税后收益增长与否，主要受企业销售状况、成本升降等因素的作用，这些因素均是企业运作的主要环节。以税后收益的增长为目标，能真正成为企业组织财务活动、处理财务关系的最高准则，从而推动企业扩大销售、降低成本。

3、公司制的企业，经理人员与股东之间是间接的代理人与委托人的关系，二者存在着利益的不一致，当双方利益冲突的时候，经理们首先考虑的多是自己的利益；另外，就我国现状而言，如经济学家何清涟所说：“在董事会成员兼经理人员与企业财产之间，并没有建立起一种将财产关系和财产责任结合起来的机制，企业经理层所要对之负责的事实上仍然是上级而不是股东。”基于这两点，企业经理人员不可能时刻为谋求股东财富最大而努力，企业价值最大也就不能成为财务管理目标来指导企业运行。但另一方面，在股东、政府的监督下，管理当局只有经营成功才能生存。现代企业制度要求企业经营管理者对资本所有者承担资本保全的责任，最大限度地实现资本增值。一个企业的获利能力越强、越稳定、越持久，资本保值增值就越有保障。税后收益增长与否就成为考核这种保障程度的一个很好的指标。第三：任何一种财务管理目标的确定，从外部看，都是一定政治、经济环境的产物。现代企业制度的建立，使企业成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体，企业的经济利益得到了确认，优胜劣汰的竞争机制使企业不得不关心市场，关心税后收益的增长。一方面，考核企业盈利能力的一系列指标，如资本利润率、资产利润率等应是逐年增长为佳，这些比率的增长，归根到底，又依赖于税后收益的增长。另一方面，市场经济要求企业走集约型经济增长道路，即主要依靠自己的内部积累和新科技来扩大投资和进行再生产。同时，由于内部积累没有外显成本，能进一步增强公司的资信又不引起控制权的稀释，使得由税后收益形成的保留盈余成为一般公司满足其长期资金需求的主要来源。可以说，在利润分配结构既定的条件下，税后收益的增长是企业实力增长的标志，是企业持续经营和扩大再生产的前提。用税后收益的增长作为财务管理的目标是现代企业制度和市场经济的要求。

第四：企业财务管理目标的选择，从内部看，取决于与企业有关的各利益集团的要求。企业在生产经营过程中，必然会与各相关利益集团发生错综复杂的经济利益关系，这些关系主要体现在企业与所有者、企业与债权人、企业与国家、企业与职工等几方面的资本性

关系。投资人投资的最终目的都是为了获取更多的利益；债权人最关心企业的偿债能力，而偿债能力，从长远看，是以盈利能力为保障的。前已述及，政府希望企业具备持久的盈利能力以维持市场的稳定与繁荣，职工享受的福利基金直接来源于税后收益，企业要想在激烈的市场竞争中获胜，就必须维护这些相关利益集团应获得的合法利益，维护合法利益的过程，实质上就是税后收益的分配过程。显然，任何一方关系人都希望企业有新增长的收益可供分配。

7.企业财务管理目标初探 篇七

1 概述

依据性质特征来进行划分,我国目前的单位类型主要包括有两种,即企业单位与事业单位。其中企业单位是以盈利为主要目的单位组织,通常所开展的各项经营业务大多是为了获取利润收益。而事业单位则恰好与之相反,其组织性质是非盈利性的,通常所开展的各项经营业务以及发展的目标是为了更加良好的为全体社会成员提供公共服务,并借此来达到对国家基本职能的履行。也正基于此,在事业单位之中常常会牵涉到多项工作内容,所涵盖的领域范围十分广阔,同时也都是一些社会所必需的基础型公共服务,例如文化、教育、科学以及医疗卫生等,并且在长期的发展过程当中事业单位的各项费用开支均是由国家财政予以款项划拨,具有十分强烈经济依赖性。由此,也就使得国家财政面临着巨大的负担支出,并且还会在某种程度上降低事业单位的职能划分及工作效率。但是,伴随着我国在市场经济体制方面的改革力度持续加大,所触及到的改革领域及范围越来越广,逐渐的形成了竞争机制,在市场经济的竞争机制之下,事业单位的发展也遭遇了前所未有的巨大挑战。对此,就目前事业单位的经济管理目标实施以相应的调整改革,以期能够更为高效的为广大的人民群众谋福祉是具有巨大的社会价值的。只有如此,方可更为有效的推动我国社会主义公共事业的稳步前行。

2 事业单位的经济管理目标设置标准

2.1 筹资管理目标

伴随着我国社会主义市场经济体制的日趋推进,整体社会经济实现了高速发展,相应的各类社会公益性服务需求也日渐增多,为了能够更好的满足于广大人民群众的此类需求,不断提高事业单位的发展力度愈发重要。在以往的事业单位发展过程当中,其所需的财政资金均是要依赖于政府的财政拨款。然而,随着经济社会的不断发展在新的社会经济形势下,事业单位的财政资金来源已经不再仅是来源于政府财政拨款的单一渠道,同时也伴随着事业单位自身的不断发展与改革实现了更加多元化的资金来源,例如社会各界的捐助、开展适当的服务性收费项目、融资贷款以及部分的国际捐助等。对此相关的事业单位应当充分考虑自身的实际发展特征,针对各类筹资渠道的利弊进行权衡进而作出更加充分的考量,同时在这一基础之上就不同的筹资方式所需面临的风险性因素以及有关的限制性条件进行充分的分析与调研,进而选取出更加科学、合理的资金获取方式,并在确保所承受风险最低的情况下,以取得尽可能多的资金支持,这也就是事业单位在筹资管理过程中所应当达成的主要目标。

2.2 投资管理目标

针对所能够取得资金来源予以科学、合理的配置,促使对资金达到高效运用是目前事业单位在进行投资管理之时所应当遵循的基础原则。在事业单位所开展的日常经营活动及发展事业之时,通常会涉及到的相关投资项目及内容大多都是对于资金的应用以及投放。在这一方面所指出的资金不仅代表了事业单位所购置及建设的固定及无形资产,同时还应当涵括了其一些长期性的外部投资项目。伴随着我国事业单位的发展速度日渐加速,在实际的运营过程之中必将会应用到数量与规模均更为庞大的资金,因而,怎样能够由本质上实现对于投资项目的有效管理也就成了有关部门所需应用的一项重要命题。更加完备、高效的投资管理方式,不但可以给予事业单位的发展带来巨大的资金汇报,并且还能够由本质上推动事业单位的长久、稳定发展。因而,在未来一段时期内,对于事业单位而言必须要能够对投资管理目标做到心中有数,同时还需制定出针对性的管理制度,以确保能够尽可能的降低投资成本及风险,以促使事业单位最终能够取得更大的经济回报。

2.3 成本管理目标

事业单位的成本管理同时也是其经济管理工作之中的核心内容之一,在传统以往的事业单位发展过程之中,对于成本管理工作大多是应用的资金收支管理,此种管理方式尽管可以在某种程度上起到有效的成本控制目的,但是伴随着事业单位的快速发展,单一的资金收支管理方式所表现出的缺陷不足也日益明显,成本管理的目标也难以良好的达成。绩效管理是目前市场经济发展当中的一项新兴概念,在大量的企业的成本管理工作当中也得到了广泛的应用,对此事业单位可予以适当的借鉴参考。为了更加有效的达成事业单位的成本管理目标,积极的应急绩效成本管理十分必要。事业单位可综合考虑自身的实际发展特点,构建起一整套完备、高效的绩效成本核算体系,在这一体系之中不仅要涵括有计算的内容及数据信息之外,同时还应选取出合理化的成本计算公式,并借此来保障计算结果的精确性。开展好事业单位的成本管理工作,不但可以有效的降低资金费用的支出,同时还能够更加有效的推动事业单位工作职能的进一步发展与完善。

2.4 分配管理目标

鉴于事业单位的性质为非盈利机构,因而在进行分配管理工作之时,无需过度去考虑成本与效益的分配问题,而仅需针对相关工作人员的工资收入予以适当的分配便可。为了能够有本质上促使事业单位分配管理目标的有效达成,应当构建起更加公平、公正的分配制度,并且还应当在这一基础前提之下依据不同岗位人员的工作业绩采取按劳分配的制度措施,将部分工作能力强、工作效率高人员的工资予以适当的提高,此举不仅可以对员工产生一定的推动激励作用,使之不断的提升自我,并且还将会对事业单位的经济管理水平也能够起到一定的促进作用。

3 事业单位经济管理目标的完善措施

3.1 明确收入分配

在事业单位的收入分配管理中其绝大部分的工作内容即为促使收入分配更加明确,针对事业单位之中各部门人员的收入予以良好的协调,制定出相应的绩效考评制度,针对各部门人员的绩效完成状况实施定期考核,进而依据考评结果予以收入分配。此外,在进行考核目标的制定过程当中应当保障合理性,采取适当的考核频率,简化考核手续,方可在确保对成本的最低分配时,使得分配管理能够发挥出应有的效果,进而促使各部门工作人员的工作效率得以有效的提升。

3.2 强化组织管理、制度保障与绩效考评三大机制

3.2.1 为促使事业单位经济管理目标得以良好的执行,需就事业单位组织管理机制不断加强,使之能够和事业单位经济管理目标有机的结合起来。

3.2.2 应重点加强对资产配置的调整、处理问题,构建起以资产产权作为核心基础的资产管理体系,进行产权邓丽管理,将资产配置结构予以优化处理,高校评估资产应用范围,以促使事业单位的资产管理工作可以有序开展,并最终确保事业单位资产管理可以有效的满足于事业单位的经济管理目标。

3.2.3 构建起合理化的绩效考核评价机制,促使绩效评价结果可以准确的反映出经济管理目标的开展效果,进而便可促使绩效评价结果对经济管理活动起到良好的监督作用,使得国有资产能够充分的发挥出其应有的价值作用,最终达到将资产最大化利用的目的,持续推进事业单位经济管理目标的有效实现。

4 结语

总而言之,我国社会经济之所以能够保持长期的高速发展,与事业单位长期以来的大力支持密不可分,在未来一段时期内,事业单位若想要取得可持续性的发展,就必须要牢牢把握好经济发展的总体趋势,同时结合以自身的发展需求,就经济管理目标制定出更加科学、合理的实施方案,从而由本质上促使经济管理的职能得以有效的落实,并借此来提升事业单位的工作成绩与效果,促使事业单位的发展能够紧跟时代潮流。

参考文献

[1]李克华.关于如何加强事业单位经济管理的若干思考[J].中国集体经济,2012(9).

[2]李晓慧.关于新形势下事业单位经济管理相关问题的思考[J].中国市场,2015(26).

8.小议企业财务管理目标 篇八

一、确定企业财务管理目标的意义

1.激励和约束作用。确定企业财务管理目标,调动组成企业的各经济利益主体的积极主动性,同时会对企业内部各经济利益主体的经济行为予以约束,使之符合要求和整体利益。

2.指导和评价作用。确定企业财务管理目标后,企业的一切财务管理行为和活动都以企业财务管理目标作为行动指南,促使企业不断降低资金成本和财务风险,提高投资报酬和资金使用效率。

3.桥梁作用。确定企业财务管理目标,是沟通财务管理理论与财务管理实践的桥梁,有利于财务管理理论更好地为实践服务。

二、企业财务管理目标选择

企业是以盈利为目的的组织,其出发点与归宿都是盈利。企业一旦成立,就会面临竞争,并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾中,企业必须生存下去才能有活力,只有不断发展才能求得生存。

1.利润最大化目标在现代市场经济的财务管理中具有新的特点和作用,但由于其固有的限制,使其在运用过程中出现了偏差。在微观经济学理论中,利润最大化通常作为企业的目标,对企业经营活动的分析也往往建立在这一前提之下。但利润最大化忽略了现实中财务管理者在决策时所面临的实际而又复杂的问题,尤其是利润最大化中未包括企业经常会遇到的两大问题:不确定性和时间价值。由于没有考虑利润与风险的配比,往往使企业财务管理者因盲目追求短期利润的最大化而导致长期利润很低甚至为负数。

2.随着证券业的蓬勃发展,企业价值最大化逐渐成为人们讨论的热点。企业价值是企业债券的价值和股票的价值之和。树立企业价值最大化目标的原因主要在于,它克服了利润最大化出现的与时间和风险脱节的问题,但它并没有取得人们所期望的辉煌成就,相反,还导致了比利润最大化目标更大的混乱。

3.企业价值最大化在我国当前还只能是一个理论公式和理想的发展目标,对企业财务管理的指导作用并不大。那么能否找到一种更优越的财务管理目标呢?笔者认为,企业经济附加值最大化是现代企业财务管理目标的最佳选择。

经济附加值(ecomonic vaylue added,简称EVA)是公司营运利润与资本成本的差值。它是企业在某个特定年份中营利抵偿资本机会成本的指标。用公式表示就是:(1)经济附加值=税后营业利润-资本成本总额=营业利润(即息税前利润)×(1-所得税率)-投资成本×加权平均资本成本(式中投资成本是企业经营过程中实际占用的资本额,包括营运流动资产,固定资产净值,未摊销的无形资产与递延资产等)。

(2)如果用EBIT表示营业利润,T表示所得税率,C表示投资成本Kw表示加权平均资本成本,则公式可表示为:EVA=EBIT.(1-T)-Kw.C。加权平均资本成本指公司股东和债权人对公司进行股权投资和债权投资的加权机会成本,是投资者基于对企业风险的判断而对公司业绩的最小期望值,可以说是投资者所期望达到的必要报酬率。因此,Kw.C是一项机会成本,所以EVA是一项经济利润非传统意义上的会计利润。

4.股东财富最大化是指企业通过财务上的合理经营,为股东带来最多的财富。股东财富最大化优点是目标易量化,易于考核。但是,其目标本身非常抽象,难以计量,且作为衡量企业价值的股票价值,除受企业财务状况的影响之外,还受许多其他因素的影响,如宏观经济形势、市场供求、人为炒作的影响等,其中许多因素都是企业无法控制的,企业价值最大化公式计算复杂,且大多使用估计,实际上使企业难以操作,实用性不强,难以准确确定企业的价值。股东财富最大化的明显缺陷是:股票价格受多种因素的影响,并非都是公司所能控制的。而把不可控因素引入理财目标是不合理的。我国的资本市场尤其是证券市场不发达,不适宜以“股东财富最大化”为财务管理目标。

5.可持续发展观和绿色财务管理目标。随着各国经济的快速发展,环境问题日益凸显,环境污染和生态破坏成为制约经济可持续发展的瓶颈,因此,各国纷纷采取行动,力图消除瓶颈。为此,财务管理也出现了可持续发展的绿色目标和以绿色经济增加率最大化的新的财务管理目标,使资本成本除包括原来意义上的债务成本和所有者权益成本外,还补充了所耗资源环境成本,有效地防止了企业盲目追求利润最大化的短期行为。

综上所述,关于企业财务管理的目标都有历史根源和科学成分,只是考虑的角度不同而已。而且由于企业的经营规模、组织形式、管理水平等各方面的差异,使各企业在选择财务管理目标时也存在差异,但其发展趋势必然是在使企业生存、发展、获利的基础上,实现整体社会、经济的可持续和谐发展。

9.企业目标管理思考于建议 篇九

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。他是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实现“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理方法。由此可见，目标管理的首先条件是先确定目标，好目标一定要结合企业的长远发展和员工之间的特点来制定。目标并非命令，而是承诺。他调动了全体职工及管理者的积极性，并把职工和管理者紧密地联系到一起。对促进企业发展是非常有效的。而我们公司目前有些地方已经初具目标管理的模式了。比如：公司的各个独立核算单位每年都提出自己的利润指标，并因此制定了奖罚措施。这就是说各个部门都制定了自己本年的目标，并得到了公司认可。目前他们需要做得是，把这个目标公布给所有下属部门，然后由各分厂、部的下属各部门、职工根据自身的工作岗位来认定自己本人或部门所应承担的利润指标，从而大家齐心协力，为达到最终目标而共同努力。这样就形成了目标管理。但目前我们还不能算是目标管理，因为我们缺乏的是下属各部门之间的具体目标和为完成自己岗位目标而制定的奖罚措施，以及企业个体职工的积极参与。因此，我们的管理仍属于“人制管理”，即靠的是领导的管理，这是我们有待改善的地方。

其次，目标管理重视结果。强调自主、自治和自觉。并不等于领导可以放弃不管。相反，由于形成了目标体制，一环失误，就会牵动全局，因此领导在目标实施过程中的管理量是不可缺少的。首先要进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行，其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下

级解决工作中出现的困难问题。当出现意外、不可预测事件的严重影响时，也可以通过一定的手续修改原定的目标。

我们在了解了目标管理的科学性、先进性侯，也要近距企业自身的性质来决定我们如何实行目标管理。我认为目前我们公司完全实现目标管理的条件不成熟，因为目标管理的适用群体是以知识型员工为主要管理对象的管理活动。关注的是员工对目标的设定、达成方法、完成结果的主要方式。目标管理要求员工主动承担责任，自主管理完成目标的过程。但我们可以根据企业的现状，现在一定范围内实行目标管理，如果员工不能自主认定目标，可以先由领导制定目标，让员工去实现，并在工作中逐渐引导员工、激励员工完成目标。从而循序渐进，逐渐调动起员工的积极性，使其由被动受命过渡到“自主认购”，这样就完成了目标管理。同时还要保持公平、公正使奖罚和目标成果相配合，否则会削弱目标管理的效果。

黄丽芳

10.企业公司目标管理制度范本 篇十

1.某公司的目标是发展成为“中国____领域领先的____服务商”;

2.为全面了解、评估各部门和员工的工作绩效，培养优秀人才，提高工作绩效，并使公司每位员工始终朝同一个目标努力，特制定本制度。

二、考核范围

凡某公司及所属分公司员工均需考核，适于本办法。

三、考核原则

1.公平、公正。

2.进行考核面谈，使考核结果得到被考核者的认可;

3.目标管理考评委员会负责对公司全体员工进行考核并辅导，使其按有效的目标计划开展工作。

四、考核目的

1.使改进工作，提高工作绩效。

2.获得晋升，调岗的依据。

3.获得确定工资，奖金的依据。

4.获得潜能开发和培训教育的依据。

5.是员工降职、降薪、直至被公司淘汰的依据。

五、考核时间

1.公司员工考核分为试用(转正)考核、月度经营考核、年度经营考核及专项考核等四种。

2.每月5日之前对公司全体员工上月工作进行考核，当月7日之前公布考核结果。

3.公司于每年1月1日-15日内组织各部门对员工举行年终考评一次，考核年度为自1月1日起至12月31日。

4.考核时间若逢节假日，依次顺延。

5.公司因特别事项可以举行不定期专项考核。

六、考核机构

公司成立专门的考评委员会负责执行目标管理考核。

七、考核内容

1.工作指标考核：占考核权重的40%，是对工作任务结果的评价，由直接属上级对下属员工进行考核。直属上级根据部门当月工作计划分解到部门内每位员工，每月按工作任务量平均每项考核分值,并随时对员工提供绩效辅导，对员工表现进行记录。

2.行为指标考核：占考核权重的20%，主要对员工工作过程和方式和日常综合表现的评价。主要考核指标为作息考勤、办公纪律、组织行为、环境维护、团队意识和职业素养6个方面进行考核，每项指标分值5分。

3.公司经营业绩考核：占考核权重的40%，根据公司当月经营销售任务完成情况对全体进行打分，计算方法为：当月实际完成业绩/当月计划销售任务×100%×40分=当月经营业绩考核得分。本部员工考核根据全国分公司总完成业绩比例评分，各分公司根据所在分公司完成业绩比例进行评分。

4.对行为考核内容评分一律为1-5分(5分、4分、3分、2分、1分：考核成绩优秀最高评为5分，不能达到要求的最低评为1分)，考核人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予分数。

5.公司全体员工每天必须有工作日志反馈给直属上级，经理级以上员工每周必须有工作总结，全体员工每月必须做工作总结。有效的绩效管理应达到下面的目标：

A.直属上级必须每天、每星期、每月指导和督促员工，而不是等到实际考核的那一天。

B.在考核期内，为员工提供有效而直接的反馈信息，并对员工的优秀表现表示认可。

C.把员工表现好的地方以及需要改进的地方清晰而准确地传达给员工。

D.激励员工，使员工朝着经理及公司对他们的要求方向发展。

E.建立下一阶段的发展目标，明确新项目的目标和发展方向。

F.业绩与奖励(薪酬/提升/发展机会)相结合。

八、考核形式

1.各类考核形式有：

A.自我评定与总结;

B.部门考核必须与被考核者进行面谈，以保证考核结果的公正性;

C.直接上级评核。

2.各类考核办法有：

A.查询记录：对员工每天工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计;

B.书面报告：部门，员工提供总结报告;

C.重大事件。

D.所有考核办法最终反映在考核表上。

九、考核程序

1.行政部根据工作计划，提前通知各部门考核时间、周期及考核对象，员工月度考核通常在5日前完成对上月的工作考核。

2.被考核者提交书面自我总结与评定。

3.直属上级通过与被考核者进行面谈，对直属下级工作指标进行评核并进行打分。

4.行政部根据被考核员工各项行政记录对员工行为指标进行评分，被考核员工分管领导进行核定

5.考评委员会结合各项意见最后要求被考核者作口头述职报告该评分为最终得分。

6.全体员工的绩效考核最后均须考评委员会主任签字，否则为无效考核。

7.考核结果存入行政部员工档案。

8.目标管理结果跟进：

A.个人工作表现与相似岗位人员比较;

B.需要改善的方面;

C.工作计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标;

D.对公司发展的建议;

E.目标管理考核结果跟进由行政部及员工分管领导负责。

十、试用考核。

1.新进员工试用期至少1-3个月,最长不超过6个月,特殊情况由总经理批准;

2.试用期员工一律参与公司的目标管理考核，试用届满根据考核结果决定是否正式录用;

3.对试用优秀者，可推荐提前转正;

4.本项考核由试用员工直属部门领导会同行政部考核定案;

5.试用员工考核不合格，直属领导认为有必要延长试用的，最多不超过30天。

十一、考核结果及效力

1.考核结果要向本人公开，并留存于员工档案。

2.考核结果具有的效力：

A.决定员工职位/或薪酬升降的主要依据;

B.员工每月绩效工资及专项奖惩与考核结果挂钩，未参加考核不发放该项工资;

C.决定对员工的奖励与惩罚;

D.决定是否对员工予以解聘、续约或晋升。

3.考核评定结果分为A优秀(90-100分)、B合格(70-89分)、C较差(69分以下)三个类别，并与员工当月月薪总额中绩效工资部分挂钩，计算方法为：实际考核得分×100%×绩效工资总额;

4.绩效工资总额由行政部统一控制。

5.员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。具体情况如下：

A.月度考核结果相应的分值，A优秀：2分;B合格：1分;C较差：0分。由12个月的累计分数确定对该员工的综合评判。

B.累计分数≥等于18分者，年度为A;

C.累计分数<18分，≥12分者，年度为B;

D.累计分数<12分者，年度为“C”;

E.年度考核结果为较差，予以调整岗位和薪酬或解聘;

F.月度、年度考核时，凡有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优秀：

a.请假(不包括公假)合计天数超过人事规定的请假天数者;

b.有旷工记录者;

c.本年度受警告以上处分未抵消者。

十二、分公司考核管理

1.分公司总经理考核由投资管理部会执行;

2.实行垂直管理的员工考核由总部相关部门组织实施;

3.其他岗位人员考核参照本制度执行，由分公司综合部执行。

十三、年度考核

1.有下列情况者不得参加年度考核。

A.试用人员;

B.复职未满3个月或停薪留职者;

C.当年被记过以上处分者。

2.员工每个月考核情况作为年度考核的前提依据，考核角度主要为历史考核记录、行为指标和工作指标;

3.考核纬度：历史(每月)考核记录占50%，民主测评占25%;直属上级测评占25%(附《年度考核表》);

4.员工绩效考核结果，将作为其加减工资的重要依据，符合以下所列条件者，工资将作相应调整：

A.连续9个月超过10个月考核结果为A，可申请加薪;

B.连续6个月或累计9个月考核结果为C，予以降职、降薪或解聘;

5.年度优秀评选：

A.公司每月进行一次优秀员工评选，本部和各分公司总共评选出一名优秀员工(根据当月考核结果，各项考核指标结果为A方可评为优秀员工)，除通报表扬外，当月予以一次行性加薪奖励;

B.公司每年进行一次优秀员工评选，本部、各分公司分别评选一名优秀员工(评选办法另定)，除通报表扬外，公司予以一次性奖励。

6.年度考核效力：

A.全公司同级别岗位人员年度考核得分排在第一名者，可申请加薪;

B.公司全体人员年度考核总分在50分以下的，予以解雇;

C.总监/副总监岗位年度考核得分排最后一名者，予以降职或解雇，连续二年年度考核得分排倒数第二名者，予以降职或解雇;

D.全公司普通员工年度考核得分排在最后5名者，予以解雇。

7.考核奖惩另见公司《公司奖惩条例》

十四、考核申诉

对考核结果存有异议者，在考核结果公布一周内提交书面报告至行政部，由行政部予以答复，总经理办公会为仲裁机构。

十五、附则

11.企业财务管理目标初探 篇十一

关键词：财务管理目标 企业价值最大化 企业本质 公司治理

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1674-098X（2013）05（b）-0182-01

财务管理目标作为企业财务管理活动的出发点与归宿，是指企业通过财务管理工作，期望达到的根本目的。它是企业财务管理的组织、原则、方法与指标体系的重要决定因素之一，应与企业管理的总目标相一致。

企业价值最大化是指企业通过财务上合理、合法经营，采取最优化的财务策略和政策，充分考虑货币的时间价值、风险及收益等因素，正确处理各种财务关系，保证企业长期稳定发展的基础上使企业财富达到最大。其内涵在于企业必须正确处理各种财务关系，最大限度地兼顾各利益主体的利益，同时勇于承担相应的社会责任，追求企业长期稳定发展和企业的不断增长。在当前强调构建和谐社会的形势下，此目标显得尤为重要。股东财富最大化则着重强调股东权益，其他利益相关者的权益则是应完全服从于股东权益至上的要求。

1 企业本质属性决定了企业价值最大化

企业作为一种组织形式在最近100年来广泛存在于社会之中。在工业革命之前企业基本上是传统的手工小作坊，对社会各方面的影响也很小。18世纪工业革命后，随着生产力的发展现代意义上的大规模的企业产生。经过百余年来的工业化过程发展成为今天的现代化大企业，并且从各方面改变了社会的面貌。任何事物的价值一定存在于其所在的系统中，事物只有贡献价值于其环境，其自身才有存在的价值。在社会这个复杂的巨系统中，现代化企业如果仅仅为满足个别人（股东）追求利润的愿望，那么它绝不可能在未来的发展中生存下去。这是由社会化发展的趋势所决定的。企业作为一种组织存在于社会之中，其存在的价值就在于为社会创造财富。财务管理目标作为企业管理的组成部分，它应服务于企业管理目标，与企业的目标相一致。从前的以股东财富最大化或以利润最大化作为财务管理的目标显然是与企业服务于社会的企业目标并不完全一致。

2 企业利益相关者的理性决策决定了企业价值最大化

企业利益相关者包括企业股东、企业员工、债权人以及顾客等等。如果企业将财务管理的目标定为利润最大化或股东最大化，仅仅把企业看成是股东的附属物，将股东的财富最大化看成是企业的最终目的，那么企业的利益相关者的个人理性行为很可能将会增加代理成本，这样不仅减少了总效用，各参与者的效用也很可能会下降。这里我们仅以企业员工和企业股东之间的个人理性决策为例进行说明。

股东权益最大化会引起员工将不能从内心深处真正认同企业的目标。因为企业的剩余利润只是属于股东的，员工只会追求薪金最大化，而没有使命感和成就感，只是被动接受工作，不会对工作充满激情、创造力，不会发挥出更大的潜能为企业发展作贡献。这样必然会导致企业战略错位，组织和制度混乱，企业文化不良等一系列问题。这种结果可能导致代理成本的增大，不仅不会创造更大的企业价值的，就连股东权益也可能遭到损害。这一点我们可以股东、和员工的博弈行为来探讨。

股东财富最大化的特点决定了股东、公司员工三者之间的博弈形式为非合作博弈，参与者为了自己利益而选择的最优决策为个人理性决策，但这种个人理性决策往往并不能导致集体理性决策，即不能使最终的整体效用达到帕雷托改进。

3 公司治理决定了企业价值最大化

公司治理结构是现代制度的关键所在，它是处理企业各种契约关系的一种制度。公司治理确定了企业的目标，并提供了实现目标和监督运营的手段。财务管理作为公司治理结构框架中存在和运行的一个重要管理系统，其目标当然必须适应企业的公司治理结构模式。如果无视公司治理结构的特点，不能建立适应公司治理结构特点的财务管理目标，那么财务管理就不会是合理的运行机制，从而影响公司治理的效率。只有深刻理解公司治理结构这一现代化企业制度的核心，在此基础上确定合理的财务管理目标，才能实现公司财务行为的优化和财务管理的良性循环。

现代公司治理结构的发展趋势则是在保证股东利益的基础上，越来越考虑包括企业家、工人、银行等利益相关者的利益，这一治理模式被称为共同治理模式。1999年5月，由29个发达国家组成的经济合作与发展组织（OECD），正式通过了其制定的《公司治理结构原则》，指出公司治理结构框架应当维护股东的权利，确保包括小股东和外国股东在内的全体股东受到平等的待遇；同时应当确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作。因此，我们可以看到公司治理结构决定了企业的财务管理目标应该是企业价值最大化。

4 我国的实际国情决定了应该以企业价值最大化

在法律制度较为健全的发达国家中，绝大多数企业的股东持股股份占公司总数的95%以上，其资产负债率一般在35%～40%之间。这些国家资本市场相对发达，配套设施相对完善，这使得美英以股票市场为主导的外部控制机制高度发达，迅速流通的股票使股东可以有力的控制公司，降低代理成本。

我国的法律制度尚不健全，这决定了以股东价值最大化为目标并不可行。另外，由于历史原因，国内企业融资以股权加债权结合，并以间接融资为主，资产负债率较高，一般会达到75%。银行作为债权人既为公司提供贷款又是公司的股东，与企业之间有着稳固、密切的关系。当企业出现暂时困难时，债权人一般不会起诉企业要求破产还债，而是协助企业渡过难关。我国的资本市场及相关配套软硬件有待完善，这导致企业的外部治理机制较弱。企业的治理结构必须遵循“利益相关者”逻辑，形成了股权与债权共同控公司的现象。这就使得企业财富最大化作为财务管理的目标较为可行。

参考文献

[1]王志亮.基于公允价值会计视角的企业财务目标轮[J].生产力研究，2011（2）.

[2]黄向阳.财务管理目标重塑[J].会计之友，2010（12）.

12.企业财务管理目标浅析 篇十二

一、企业财务管理目标评价

1. 利润最大化。

利润代表了企业新创造的财富,利润越多则说明企业新创造的财富越多,越接近于企业的目标。这种观点的缺陷越来越多的暴露在人们面前:一是没有考虑利润取得的时间,没有考虑资金的时间价值;二是没有考虑所获利润与投入资本额的关系,未揭示资金效率;三是没有考虑获取利润和所承担风险的关系。

2. 每股盈余最大化。

这种观点认为,应当把企业的利润和股东投入的资本联系起来考虑,用每股盈余来概括企业的财务目标,以避免利润最大化目标的缺点,但它仍然没有考虑每股盈余取得的时间和风险。

3. 企业价值最大化。

这种观点认为,通过企业财务的合理经营,采用最优的财务政策,充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系,在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值最大。企业价值最大化充分考虑了资金的时间价值、风险价值和资金流量的质量差异对企业资产的影响,因而是企业财务管理的最优目标。

二、影响财务管理目标实现的因素分析

1. 管理决策因素。

(1)投资项目。投资项目是决定企业报酬率和风险的首要因素。任何项目都有风险,区别只在于风险的大小。而企业实施科学周密的投资计划将会大大减少项目的风险。许多年来,不少企业陷入困境,甚至破产倒闭,大都是由于投资失误所致。因此,应结合企业实际,建立充分的可行性论证和严格的投资决策审批制度是十分重要的。(2)投资报酬率。企业的盈利总额并不能反映股东财富,在风险相同的前提下,股东财富的大小要看投资报酬率。企业为达到经济增长的目的,在面临众多投资机会时,往往通过资本预算来作出长期投资决策。因此,为提高投资报酬率,企业往往采用净现值法、现值指数法、内含报酬率法等方法来进行投资项目评价,提高财务管理决策的质量,实现企业财务管理目标。(3)资本结构。资本结构是所有者权益和负债的比例关系,如果资本结构不当,会严重影响企业的效益,增加风险,甚至导致企业破产。为使企业价值最大,企业通常采用每股收益无差别点,同时充分考虑未来增长率、商业风险等其他各种因素,来确定其最佳的资本结构,实现企业财务管理的目标。(4)风险。任何决策都是面向未来的,都会有或多或少的风险。企业决策时,需要在报酬和风险之间做出权衡,研究风险,并设法控制风险。风险报酬率取决于投资者对风险的偏好,通常企业可采用多元投资和多元筹资等方法来控制风险和分散风险,以求最大限度地扩大企业价值。(5)股利政策。股利政策指公司的盈余中多少作为股利发给股东,多少保留下来以备再投资之用,以便使未来的盈余源泉得以维持。股利政策将影响企业的融资计划和资本预算,企业应该根据其实际情况,选择实施剩余股利、低正常股利加额外股利等股利政策,来实现财务管理的目标。

2. 外部环境因素。

企业外部环境是企业财务决策难以改变的外部约束条件,对企业财务管理目标的实现将产生极大的影响。因此,企业要更多地适应这些外部环境的要求和变化。(1)法律环境。企业的理财活动,无论是筹资、投资还是利润分配,都要与企业外部发生经济关系,而在市场经济条件下,越来越多的经济关系和经济活动受到法律的具体规范。财务人员要熟悉这些法律规范,在守法的前提下完成财务管理的职能,实现企业的财务管理目标。(2)金融市场环境。金融市场是企业投资和筹资,以及长短期资金相互转化的场所,它为企业的理财提供有意义的信息,是企业经营和投资的重要依据。企业必须充分利用和适应金融市场,使其为企业的财务管理目标服务。(3)经济环境。经济环境主要包括经济发展、政府的经济政策、通货膨胀、利息率变动和市场竞争,它们对企业有极大的影响。企业应该根据经济发展的波动,正确地预见和按照政府经济政策的导向,考虑通货膨胀和利率波动等外部因素,在市场竞争中及时调整生产经营,提高应变能力,最大地发展自己,实现企业价值的最大化。

三、企业利益相关者的冲突与协调

企业的任何一个行为都不再是个体行为,各项经营和理财活动都可能对社会、对整体经济产生影响,企业还必须考虑到利益相关者,处理和协调与它们之间的关系,对企业财务管理目标的实现也是十分重要的。

1. 处理好与债权人的关系。

企业生产首先要处理好与债权人的关系,使债权人的利益不受到损害。一方面是企业对金融机构的选择,应该选择对企业立业和成长前途感兴趣并愿意对其投资、能给予企业经营指导、分支机构多、便利、资金充足而且资金费用低的金融机构;另一方面,企业要不断加强与债权人的联系,重大财务决策请债权人参加,培养可靠的资金供应者,为企业的可持续发展服务。

2. 关心本企业员工的切身利益,创造优美和谐的工作环境。

在长期的经营中,企业日益认识到维持长期、稳定、有创造力和竞争力的员工队伍是企业的命脉所在。企业要注意引进人才和培养人才,尊重和关心员工,视他们为企业创造价值的主体,培养员工的认同感。

3. 关注政府政策的变化,并努力争取参与政府制定政策的活动。

宏观环境、政府政策的变化影响着企业的发展,企业应该关注政府政策的变化,并努力争取参与政府制定政策的活动,以便争取出台对自己有利的政策,认真研究,按照政策行事,趋利除弊,使自己在市场竞争中处于更有利的地位。

13.企业财务管理目标初探 篇十三

财务管理目标是财务管理尤其是财务决策所依据的最高准则，是企业财务管理的出发点和归宿。它是企业财务管理活动的导向器，决定着财务管理主体的行为模式。确立合理的财务管理目标、无论在理论上还是在实践上，都有重要的意义。

有关现代企业财务管理目标，有利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化等多种界定。下面，便对这些界定逐一评价，以求为科学地设定现代企业的财务管理目标提供依据。

（一）利润最大化。这一目标的渊源是亚当.斯密的企业利润最大化理论。

优点：根据经济学原理，利润表示新创造的财富。企业利润越大，表明企业所创造的财富越多，整个社会财富亦会因此而增大。所以，应该把追求利润最大化作为企业财务管理的目标，把利润作为评价企业管理当局经营管理业绩的依据。

缺点：随着商品经济的发展，企业的组织形式和经营管理方式发生了深刻的变化，业主经营逐渐被职工经理经营代替，企业利益主体呈现多元化，在这种情况下，利润最大化作为企业财务管理目标就不合适了。这不仅因为利润最大化概念含糊不清，没有反映出利润与投入资本的比例关系，还因为即使实现了利润最大化，如果未考虑到各种利益主体的合理利益，会影响未来企业经营资本的来源。

（二）净现值最大化。该观点主要关注资本在企业内部的有效分配，以及企业在资本市场中的作用。讨论如何在各类资产间分配财物资源，以提高现金流动的净现值。认为如果一个企业所有各投资项目的净现值最大，企业的净收益就会最大。资本才能真正得以最大化增值。

优点：考虑了时间价值对资本增值效果的影响，显然优于利润最大化目标，缺点：未从根本上克服利润最大化目标的缺陷。没有反映出利润与投入资本的比例关系。

（三）每股收益最大化。20世纪60年代，随着资本市场的逐渐完善，股份制企业的不断发展，每股收益最大化逐渐成为西方企业的财务管理目标，优点：“收益”有时间概念，且“每股”又有投入资本概念，它是一定时间内单位投入资本（每股，不是每元）所获收益额，充分体现了资本投入与资本增值之间的比例关系，用每股收益概括企业财务管理目标，把企业利润与股东投入的资本联系起来，克服了以利润最大化作为企业财务管理目标而没有考虑所获利润与投入资本的关系的不足。

缺点：这一目标一是未能体现资本投入所面临的风险；二是没有考虑企业股利方针对

股票市价的影响。如果企业的目标只是为了每股收益最大，企业就决不会支付股利。

（四）股东财富最大化。这是近几年西方财务管理中比较流行的一种观点。

优点：股东投资企业的目标是以获得高额回报来扩大财富，股东财富最大化是用公司股票的市场价格来计量的，它考虑了风险因素。因为，风险的高低，会对股票价格产生重要影响；也考虑了货币时间价值，一定程度上能够克服企业在追求利润上的短期行为。因为不管是目前利润还是预期未来的利润对股票价格都会产生重要影响。

缺点:过于强调股东的利益，而对企业其他关系主体的利益不够重视，不利于处理好现代企业财务活动中产生的各种财务关系。其次，股票价格是受多种因素影响的结果，并非都是公司所能控制的，把不可控因素引入理财目标是不合理的。再次，它只适合上市公司，对非上市公司很难适应。

（五）企业价值最大化。所谓企业价值就是企业资产的市场价值，取决于企业潜在和未来的获利能力。

优点：企业价值最大化充分考虑了资金的时间价值、风险价值和通货膨胀价值对企业资产的影响，克服了企业在追求利润上的短期行为，因此，有学者认为该观点体现了对经济效益的深层认识。

缺点：一是概念上的模糊。大部分学者认为，企业价值最大化就是股东财富最大化。但有学者认为企业价值与股东财富不是同一概念。认为企业价值相当于资产负债表左方的资产价值，而股东财富应相当于资产负债表右方的所有者权益的价值。二是测算上的困难。如果用未来企业报酬贴现值计量企业价值，在实践的可操作上存在着难以克服的缺陷。如果用资产评估值来计量，方法上虽然科学，但是资产评估通常在企业经营方式变更、资产流动、产权变更时采用，在企业日常管理、业绩评价中费时费力，事实上也难行得通。

（六）持续发展能力最大化。该观点认为，企业财务管理目标必须是经济性目标与超经济性目标的高度统一，是所有者利益与其它主体利益的最佳兼顾，绝不能只是一项非常具体化、定量化、具有明显倾向性的财务指标；必须具有综合性、兼容性，能够全面反映企业的持续经营和稳定发展能力，而有利于企业可持续发展的理财目标就是“持续发展能力最大化”。

优点：第一，能够在理财目标中充分考虑企业管理的最高目标；第二，使企业的理财思路跳出资金管理的局限。

缺点：企业持续发展能力最大化是一种高度综合性的企业目标，不是企业理财目标所能涵盖的。“持续发展能力最大化”本质上是企业经营的最高目标，企业理财目标应当充分体现企业的经营目标，但两者之间不能等同。

（七）EVA最大化。该观点认为企业财务管理目标应是企业经济附加值EVA最大化。EVA是公司营业利润与资本成本的差值，它是衡量企业在某个特定年份中盈利抵偿资本机会成本后的经济利润。

优点：EVA最大化的理财目标能将所有者的财务管理目标与经营者的财务管理目标紧密衔接在一条纽带上，所有者主要基于企业EVA的增长给经营者进行奖励，妥善地处理了经营者与股东的代理冲突。EVA考虑了企业所有投入资本的成本，有利于经营者千方百计提高资金营运效果，并授予经营者更大的灵活机动权；EVA最大化的实质是企业的经济利润最大化，也是权衡了经营者利益下的股东财富最大化。

缺点：过分注重EVA易使企业忽视与其他契约关系的主体利益以及企业的社会责任感。

以上讨论的指标中，EVA最能体现企业的社会责任和社会价值.国资委对央企的考核中，也把EVA作为主要的考核指标，因此，我们应该把EVA作为我们研究财务管理目标的重点。