标杆网点建设

标杆网点建设（精选12篇）

1.标杆网点建设 篇一

标杆网点服务建设培训总结

在银行业竞争日趋激烈的今天，银行网点人员服务能力的提升，便成了银行业在激烈竞争中的立足之本。此次的标杆网点建设，通过第一周导入培训和后一周的固化式培训，让我充分认识到了工作中存在的缺点与不足。

在晨会中，我们学习到如何塑造一个标准的职业形象，服装的整洁、发网的佩戴、指甲的修剪，甚至是丝袜的颜色都做了统一的要求，这让我们塑造专业化规范化形象的目标更明确，方式更清晰。

通过两周的培训，我看到了一个简洁、清晰、系统的服务体系，坐姿、礼让、行进、语言表达等服务礼仪规范，这些以往异常熟悉却杂乱无序的业务内容，通过培训让我有一种系统掌握、了然于心的感觉，对业务内含和工作内容，有了全新的领会。服务标准流程和与客户的沟通技巧让我的工作更加规范、细致、从容，以往的“请”、“您好”、“对不起”、“谢谢”、“再见”等礼貌用语更加显得真诚，良好的精神风貌和仪容仪表，让自己站立更从容了，双手地接更得体了、服务流程也更精致了。最近来银行办理业务的顾客都是笑着离开柜台，他们的微笑与满意就是给我最大的肯定。

通过标杆网点规范服务的初步培训，自身优质文明服务意识得到显著增强，真诚服务得到顾客的充分肯定。在掌握了标准化的理论知识的同时，更重要的是在今后的工作中坚持做到复杂的事情简单做，简单的事情重复做，让优质服务成为一种习惯。

2.标杆网点建设 篇二

“班组是企业最基层的组织, 看一个企业有没有竞争力, 关键看班组、看岗位, 没有优秀的班组作为基石, 企业的腾飞就是一句空话, 如果班组建设搞不好, 企业可以兴旺一时, 但绝不会持久”, 这是国务院国资委主任李荣融的讲话。为此2006年国务院国资委提出中央企业班组建设, 业主公司2009年在在建核电项目对所有参建单位提出安全、质量标杆班组建设要求。从国内形势来看班组建设将成为一个趋势, 从客户的需求和企业取得竞争优势的大局出发, 标杆班组建设是为企业注入新鲜血液、实现科学化管理和知识化管理的一项重要工作, 是企业充满活力、具备竞争实力和实现企业管理目标的基础。所以依目前的严峻形势, 搞好标杆班组建设迫在眉睫、刻不容缓。

班组建设是指通过有效的手段和方法, 在班组内部进行班组文化建设、学习制度及工作制度等的建设, 最大限度的调动班组成员生产的积极性、创造性, 提高班组成员的生产工作技能与综合素质的活动过程。班组标准化建设是班组从无序走向有序的过程, 是班组实现工作程序化、流程化、规范化的基础[1], 从而使班组形成良好的行为模式, 养成良好的工作习惯, 建立标杆班组形象、树模范的榜样, 使得周边班组学有榜样、赶有方向、比有对手、追有目标。

标杆班组建设需要从以下几个方面做起:

1 标杆班组建设必须从思想上正确认识与全面宣传

标杆班组的建设不是搞形式主义, 不是管理制度、口号、标语上墙, 也不是一场培训、一个会议、一次考核就能建好标杆班组, 更不是贴上标杆班组标签就真完成了标杆班组的建设。

现代的班组与传统意义上的班组已截然不同, 老的班组思想观念是“火车跑的快, 全凭车头带”, 班组全凭班组长一人的个人魅力及工作能力带动整个班组, 班员都是被动的接受管理、接受各项制度, 没有发挥主观能动性。而新的管理已然是“动车”理念, 即每节车厢都有动力引擎, 都为火车的前进提供源源不断的动力, 即便火车头没有动力, 火车依然能够快速疾驰。必须正确认识到标杆班组建设不是只靠班组长一个人就行的, 班组的每个成员都是班组争优创先、树立标杆的动力源泉, 需要全员参与, 培养全员学习、思考、创新的主观能动性, 从被动的服从、执行转化为自觉遵守、改进, 并不断地积极地总结经验, 提高自身的基本素质和技能水平。

现代的标杆班组需要知识化管理。班组是生产的第一线, 班组长既是生产者也是管理者, 在生产过程中班组知道90%~100%的问题, 而基层管理者知道74%的问题, 中层管理者知道9%的问题, 高层管理者只知道4%的问题。所以班组长既要懂生产又要懂管理, 在平时生产施工过程中要形成会收集问题、分析问题、解决问题的行为习惯, 形成经验总结并及时反馈, 为施工内容改进和优化提供最原始资料, 实现施工内容不断的改进和优化, 从而降低工程施工成本、提高生产效率。

与此同时, 通过各种形式的宣传, 比如技能比武、竞赛、评优等, 让每个人都参与到标杆班组建设中, 正确认识和理解标杆班组建设, 明确班组的任务、目的和自身的责任、职责。

2 标杆班组建设需要建立和落实班组制度

标杆班组建设要有健全的班组制度。俗话说“无规矩不成方圆”, 班组没有班组制度就如同一盘散沙, 毫无纪律。班组建设必须建立安全责任制;岗位责任制;岗位安全操作规程;交接班制;巡检挂牌制;应该说这五项制度是一个班组安全生产的最基本的要求, 不是凭空臆想出来的, 而是安全生产实践总结[2], 同时建立质量管理制度、现场管理制度、早班会及班后总结制度等。在工作中班组长合理分工, 明确各项工作任务的责任人, 做到分工明确、职责清晰、责任到人, 使得人人都有事做、事事都有人负责, 从而避免工作推诿、扯皮, 出现问题无法追溯。

标杆班组还要建立班组绩效考核制度, 绩效考核制度不仅要建立, 而且要坚决落实到班组, 每个人的工作任务与绩效挂钩, 工作效率低、一次合格率低, 没有完成任务或不符合要求的就要坚决按照绩效考核制度进行考核, 充分做到能者多劳, 多劳多得, 去掉“大锅饭”的弊病。避免工作的好与坏、达到要求与否或工作效率高低不一, 而工作报酬相同, 员工工作出现消极或积极性不强。以此激发班员的工作积极性, 同时鞭策工作不积极、不认真、不负责的班员, 没有付出就没有回报, 需要更加努力、尽心尽职的去工作。

3 标杆班组建设关键在于选择一位优秀的班组长

班组长是班组的核心与灵魂, 选择一位责任心强、工作能力强、有知识懂管理、能够团结班组的优秀班组长非常关键。企业的各项决策、管理目标、管理措施、工作内容最终都要落实到班组, 靠班组来实施和完成, 而班组长就是要把企业的管理精神、工作内容和要求传达给每一位班员, 充当着兵头将尾、承上启下的作用。

班组长要以身作则, 公平公正、坚持原则。班组长的一举一动都影响着班组内的其他人, 班组长要严格执行班组规章制度和绩效考核制度, 以身作则, 对每个人都要公平公正、一视同仁, 无论是谁触犯了班组制度都要受到处罚。班组长要维护班组制度的严肃性, 坚持原则, 正确地做到以制度管人, 做到班组制度彻底地落实在班组。班组就是一个小小的家, 班组长就像一个家长。在平时的工作、生活中, 班组长要充当一个家长, 多关怀、关心每一个班员, 热心帮助每一个班员遇到的挫折、困难, 努力营造出一个和睦、和谐的班组, 使得班组的小家在工作和生活上舒适、贴心。这样每个人才能开心工作、快乐生活, 才能尽心尽职的做好每一件事, 从而提高工作效率, 完成班组的工作任务和要求。只有所有的班组把班组的各项制度落到实处, 把班组的各项任务落到实处, , 企业的腾飞才能有起航的动力和实力。

4 标杆班组建设需要建立员工归属感

班组人员不稳定是标杆班组建设主要影响因素之一, 这在建筑施工企业尤为突出, 人员流失的原因诸多, 如待遇低、工作环境差、看不到希望等, 归根结底是因为员工没有归属感。标杆班组建设需要建立员工的归属感, 努力建设一个让员工能够体现到自己的价值、感受到工作、生活的希望的平台, 为员工提高工资待遇, 规划班组的目标和追求、班组的文化、班组的愿景, 努力提高生活环境和工作环境, 这样员工才能一心一意、踏踏实实地工作, 标杆班组建设才能有一个最基本的人员稳定的基础, 建设工作才能稳步上升。

5 标杆班组建设必须获得中、高层的大力支持, 创造火车头效应

企业中任何重要事情的落实都离不开领导的推动, 领导的作用至关重要, 没有领导做坚强后盾, 基层的建设工作寸步难行;没有领导的大力推动, 基层的建设工作吃力没效果。很多企业在推进标杆班组建设时, 都把标杆班组建设当做一项基层的、执行的工作来做, 其实, 标杆班组建设不仅仅是基层班组长的工作职责, 更是中高层领导的职责所在。

搞好标杆班组建设工作, 关键在于高层谋势、中层谋局、基层搭台、全员唱戏。企业的中高层领导必须给与大力支持和帮助, 正确的指引和带领, 避免标杆班组建设中走歪路、走错路。正确认识标杆班组建设, 从上到下一条心、一个信念, 努力使标杆班组建设的各项措施、制度落到实处, 这样标杆班组建设才会事半功倍、才能效果显著。

6 结语

标杆班组建设是一项长期的工作, 只有开始没有结束。只有在全员参与、统一、正确地认识标杆班组建设的意义及重要性, 发挥领导作用、选拔优秀的班组长、建立健全的班组制度和班组绩效考核制度等并严格落实到班组, 标杆班组建设才能初见成效。并且需要从高层到基层齐心协力、持之以恒地把标杆班组建设进行到底, 才能发挥标杆班组的优势, 从而才能提高企业的管理水平、提高生产效率、降低成本, 企业的腾飞才不是梦想, 而是实实在在地一步步迈进梦想的坚实步伐。

摘要：在我国核电建设行业中核华兴建设有限公司已成为主力军、领先者, 但近年来很多民用建筑企业纷纷涌入核电站建设领域, 都想来分杯美羹。使得核电建设行业本就激烈的竞争不断加剧, 形势越来越严峻。那么, 如何使企业在现代竞争激烈的形势下充满活力、具备竞争优势、立于不败之地呢?

关键词：标杆,班组建设,核电工程

参考文献

[1]什么是班组标准化建设[J].现代班组, 2012 (12) :26-26.

3.标杆网点打造心得体会 篇三

为期5天5夜的标杆网点打造活动结束了，作为**支行的一员我经历了**支行从开始到最后达标的五天五夜，能跟团队的伙伴们一起努力，一起进步，到最后一起通过测评，一起享受成功的喜悦确实令人感慨万千。这次培训中令我印象最深的有以下几点：

一，团队的力量是无穷的。一个团队的形成是要经过磨练的，这个过程中，折射出来的就是牺牲和配合。一个团队中，必然有人在默默地牺牲，但这份付出全体队员都看在眼中，记在心里。个体的成功不是团队的成功，只有全体顺利通过才是真正的胜利，所以我们必须集思广益，用最有效率、最恰当的方式，让最后一位同事也通过测评，为了这个目标，每个人都付出了自己的努力。最后一晚总结大会上，陈迪老师宣布**支行顺利通过时，在那一刻，大家终于品尝到了胜利的喜悦。同时我们也深刻意识到，我们的成功自始至终都是我们所有队员共同努力的结果。我们是一个整体，只有相互信赖、互相支持，做好自己应该做好的每一步，才能将我们的集体打造成一个富有战斗力、执行力的团队。

二，有付出才会有收获。也许有人会说付出不一定会有收获，但我认为，如果没有真的付出就不会有新收获，就如同舍得一样，没有舍哪来的得呢？

记得开晨会的前一天，我们**支行所有员工拖着疲惫的身体开车赶回**进行晨会演练，一直排练到12点，期间大家都挺直腰板，积极配合，从没有人抱怨，大家相互支持，相互信任。我参加其中一个主题活动环节，为了能把这个环节搞好，突出亮点，我在网上搜索相关文章，再结合自身特点，等把材料整理好已经是凌晨，而当晨会顺利通过验收时的喜悦传来时，全身的疲惫就已经跑到九霄云外去了，仿佛有了还能再战500年的感觉。是啊！人需要进步，需要目标，需要不断地总结和反思，更重要的是要付出实实在在的努力。

当然，短期的培训已经结束了，但优质文明服务却从未停止过，作为一名客户经理，我在认真学习和应用了陈迪老师教授的客户经理服务流程之后，有以下感触：一: “以客户为中心”，是一切服务工作的本质要求，更是银行服务的宗旨。做好银行服务工作、取得客户的信任，良好的职业操守和过硬的专业素质是基础；细心、耐心、热心也是关键。我们经常提出要“用心服务”，讲的就是我们要贴近客户的思想，正确地理解客户的需求，客户没想到的我们要提前想到，用真心实意换取客户长期的理解和信任。更多的时候，要多换位思考，多站在客户的角度想问题，想客户所想，急客户所急。二：要主动出击，做好营销工作。作为一名客户经理，贷款以及其他产品的营销非常重要，所以要主动出击，而不能被动、机械地应付客户，在工作之余要多深入群众，多拜访客户，了解不同客户的需求与生产经营状况。不同客户的需求心理不同，要深度挖掘、动态跟踪。为客户服务除了及时、准确、到位之外，还要能激发客户需求，在办理业务过程中“见缝插针”，推销其他产品，全方位满足客户各种需求。市场是千变万化的，客户的需求也千差万别，我们在按照总行制定的流程做服务的同时，也要靠每一位员工去创造，只要我们农商行每一位员工把服务“深入人心”，不断开拓进取，一定能实现打造百年老店的宏伟目标。

4.标杆网点建设 篇四

为积极引导全行员工更新服务理念，统一服务形象，规范服务流程，提升服务质量和服务能力，提高客户的满意度和忠诚度，建设服务一流的现代商业银行，今年以来，湖南省建行高度重视优质服务工作，全面启动网点标准化服务的导入，聘请专业培训团队的老师对网点进行标准化服务的现场辅导。

培训团队通过对网点现场观察、摸底调研、现场辅导、集中培训等方式，找出服务“短板”和突破口，进行现场督导及跟进，从而实现网点服务的规范化、标准化和服务质量的全方位提升。培训会议上老师以播放幻灯片的形式带领大家总结每天的服务导入进展情况，我们从一幅幅鲜活的照片中切实感受着每天的进步：环境更加美观、服务设施更加齐全、饰物摆放更加整齐、员工形象更加职业化、微笑更加甜美、流程更加规范„„

标杆网点的建设工作着重从坚持晨会和迎宾制度、规范服务姿势与用语、优化服务环境、强化大堂管理等方面入手，进一步提升服务效率。首先，全面推行落实晨会迎宾制度。每天早上利用班前时间召开晨会，通过晨会调动工作激情，学习新业务、新制度，提高工作效率。其次对柜员的服务姿势与服务用语进行了规范，统一了包括服务表情、站姿、坐姿、行姿以及指示、引领手势等要素在内的服务姿势以及服务语言，给客户提供优质、规范、自然、贴心的服务。第三，规范设备、物品的摆放，做到整洁、简约、有序，实现员工服务形象与服务环境的自然、和谐与统一。第四，加强对大堂的培训和有效管理，实现引导客户、发现需求、分流客户、提高服务效率的作用。

5.加快基层网点建设 篇五

基层营业网点既是农行完成各项经营管理目标的“排头兵”、主阵地，又是农行改革发展进程中各种矛盾、压力最直接的承担者和消化者，其建设得好与坏、快与慢，不仅关系到广大基层经营行员工切身利益及其工作积极性、主动性的发挥，而且关系到打造优秀大型上市银行这一宏图大略的如期实现。

通过近几年来全行上下坚持不懈的努力，农行基层营业网点尤其是城区网点在服务环境、服务功能、队伍面貌、社会形象等方面取得了长足的进步和可喜的变化，但与咄咄逼人的同业竞争态势相比，与打造优秀大型上市银行“高、精、严、细”的总体要求比，当前城区基层营业网点建设还存在诸多亟待改进和完善之处。

一、城区基层营业网点“四化”的亚健康现象

从内部情况看，基层营业网点普遍承担了零售业务、银行卡业务、电子银行业务、国际业务等传统主体业务的绝大部分指标，而分析基层员工工效收入构成可以发现，基数工资占比偏低，绩效工资、计价工资、奖励工资占据了全年工资收入的绝大部分比重，其高低多少与网点综合业务发展考核指标完成息息相关，员工“挣工资、挣收入”意愿、意识强烈，而且对农行整体发展、自我成长、组织管理方式、生活富足和尊严等，都有着更高的要求和期盼。

从外部同业竞争态势看，随着村镇银行、农村合作银行、邮储银行及招商、民生、浦发、中信等中小股份制银行“铺网”速度的加快，城区持续多年的“四行一社”各据一方相对封闭、稳固的格局被打破，同业竞争已从浅表性的、单个或几个方面的产品、客户、渠道竞争转向更深入、更根本的体制、机制、战略抗衡。

在内外双重因素作用下，城区基层营业网点经营管理压力有增无减，加之时间、精力的有限性，出现了一些值得关注和反思的亚健康现象，主

1要表现在：

（一）自我提升能力退化。员工尤其是网点主任补充、汲取新知识、新思想、新技能的途径，主要依靠本行和上级行组织的各种产品、业务或服务礼仪等基础知识培训，能够积极主动地参与持续性、系统性、正规有效的文化、理论、思想学习的，相对较少。现代商业银行经营理念扎根的现实土壤，还比较贫瘠；现代金融理论或企业管理知识匮乏，导致工作思路单一，工作思维固化，工作缺乏前瞻性、统筹性，效能不高，特别是当新的经济、金融形势和新的同业竞争态势出现需要新方法新策略时，往往拿不出想不到，以老办法老方式被动地参与市场竞争的多，在有效结算、优质信贷、贸易金融等客户拓展上，转账电话、网上银行、手机银行、分期付款等渠道扩充上，基金、保险、本利丰、国内信用证、跨境融易通等新旧产品营销上，短期融资企业债、信托等新业务推进上，能够从容应对的少。

（二）员工队伍结构老化。具有较高操作技能和专业服务水平的理财师、客户经理、大堂经理、风险经理、产品经理、运营主管不足，高学历员工占比仍然较低，导致在个人高端客户市场营销上，无法做到 “以最直接、最快速、最符合客户意愿的做法，比竞争对手更早、更周到地满足甚至超越客户需求”，营销的成功率和吸附率不高；在与都市圈经济、国家七大新兴产业、城市产业转型升级等新兴存贷款、中间业务收入市场对接上，更是力不从心，银团贷款、融资顾问、企业上市等能够快速有效提升中间业务收入水平的新兴业务推进滞后于同业。员工平均生理年龄明显高于同业，柜面员工中，女员工占比过高，性别严重失衡，与高效率、快节奏、多变化、强创新的客户服务要求不相适应，队伍缺乏应有的朝气和活力，一定程度上制约了网点经营转型的深入推进和农行核心竞争力的进一步提升。

（三）成就员工意识淡化。网点干部员工之间，有组织、有计划、有针对性的思想交流、精神沟通不多，收入差距无理性地拉大，员工工作出现

2差错或未达成营销目标时一味地批评、责备、扣罚，忽视员工工资分配、奖惩考核、荣誉评比、晋升提拔等方面公平、公正、公开的要求以及“生活得更加幸福，更有尊严”的基本诉求，员工遭遇本人或家庭成员重病、子女升学就业、婚姻矛盾等实际困难时不能及时予以有力帮扶或有效心理疏导，等等，导致干群之间、员工之间的对立、抵触、紧张情绪呈现出增多趋势，团队合作、分工协调意识不够浓厚，推诿扯皮“踢足球”的多，敢于担当、主动履职“抢橄榄球”的少。

（四）市场竞争能力弱化。加快转型、有效发展意识仍显薄弱，广泛的网点、人员、区位优势并未真正发挥作用，传统业务的相对优势基本丧失，储蓄存款，个人贵宾客户以及个人住房贷款、个人助业贷款、个人综合授信贷款等优质个人贷款的点均、人均增量和增幅，营业收入、中间业务收入、资产回报率等收益指标，都与同业有着较大的距离。新江业务虽有亮点，但整体竞争力不容乐观，银团贷款、常年财务顾问、中小企业集合债、信托融资等投资银行业务及其收入，发展不快，在中间业务收入中的比重偏低，盈利能力与市场份额、规模与收入等衡量综合竞争力指标不相匹配现象明显，存款、中间业务收入系统内贡献率呈下降趋势，自营业务收入和中间业务收入双驱动的盈利模式未能建立，业务增长方式和盈利模式大多仍然依赖粗放的、外延式的规模扩张。

二、加快城区基层营业网点建设的对策和建议

基层营业网点作为经营管理的“触角和抓手”，其作用和地位不言而喻。纵观同业，创新和转变管理方式，加大网点升级改造，全面推进网点经营转型已是常态。结合农行实际，建议：

（一）科学规划布局夯实发展基础。应紧紧围绕本行发展中长期规划和战略，综合考虑城市基础建设、商圈、高档社区、社会居民消费结构等城市主流经济发展要素的变化和流转，系统性、前瞻性、适时性地做好网点布局规划。在改造升级过程中，必须严格遵照和执行总行标准和规范，做到标识统一、布局统一、时尚大气、醒目便利，确保建一个，成一个；改

3一个，用一个。对每个网点，要有明晰的市场定位，明确主要目标客户群体及其与之对接的具有较强比较优势的业务、产品、服务有哪些，为网点快速抢占市场打开经营新局面奠定良好的基础。

（一）深入推进转型提升网点功能。网点要按照转型要求坚持“营销服务型”的定位。在市场、客户、业务细分的基础上，明确城区网点的定位，增加零售型网点的数量。全面导入营销技能和高低柜分设，加强网点的后续管理，发挥大堂“三岗”作用，加快低效业务的分流。进一步梳理各类流程，为网点减负，提升效率，全面提升网点对外营销能力。

（二）完善绩效考评激发营销动力。目前通行的绩效考评，过多地注重了经营的“大而全”，总存款，储蓄存款，个人贷款，中小企业贷款，银行卡，电子银行，国际业务，投行业务，代理、理财业务，“三农”业务，哪一项业务哪一个指标都不能少，对充分利用网点现有优势人力资源和周边主要目标客户群体发展特色、特长业务打造特色网点考虑、关注得较少。应适当考虑网点各自比较优势，有所侧重地下达考核指标，并予以不同的考核权重，对其它指标则可相应减少，或者可以尝试实行招标制，让网点就某项或某几项业务自行认领指标，并制定相应的考核激励措施、办法和政策。这样，既可使基层网点集中精力和资源做大做强优势业务，也可以网点整体的“专而精”特色促进全行各项业务的全面、优质、协调和强势发展。多年工作实践表明，“大而全”的绩效考评，既增加了基层营业网点经营管理压力，又导致精力、资源分散，导致投入多、见效少，哪样都要抓，结果哪哪样都抓不精、抓不强、抓不大，整体发展质量和综合竞争力都无法赶超同业。对城区和县域营业网点，应可能实施不同的绩效考评制，使其在城市主流银行和县域领军银行发展上充分发挥各自的作用，做出各自的努力。

（三）优化人员配臵提供人才保障。要综合分析网点历史和当前经营业绩、主要目标客户群体、员工队伍年龄和知识结构等实际情况，将人力资源优先配臵到理财师、客户经理、大堂经理、产品经理等产出高、见效

4快的关键岗位上。优化劳动组合，做好网点定岗定编、增加营销人员，调整重点网点人员和结构。对网点负责人及领导班子，更应尽可能按照“性格互补、知识互补、年龄互补、才能互补”的基本原则，配优配强，力争做到把最适合的人放在最适当的岗位上，让每个人发挥出最大的优势和能力，从而以团结、高效、精干的团队参与市场竞争。要敢于突破创新，多用“敢干事、能干事、干成事”的“争议”人才，少用或不用“少干事甚至不干事，千万别出事”四平八稳的“太平”人才。要加快高学历员工培养使用，通过个性化职业生涯规划设计，营造有助于高学历人才健康成长的良好氛围。要以用其所长为基础，逐步优化员工分布，并按照内控要求，加大岗位轮换交流力度，引导人才在内部合理流动，激发队伍活力。尤其在当前任务重、压力大、工作忙的情况下，更应加强网点主任和领导班子的组织管理，确保其在市场营销、内部管理等方面真正发挥“当家人”和“领头羊”的带头作用、表率作用和示范作用，做到经营和管理“两手抓”、“两手硬”，实现业务经营的又好又快发展，最大限度地提高网点贡献度。

（四）提升学习能力不断提升自我。学习能力，既是一个人素质的集中体现，也是一家企业核心竞争力强弱的衡量指标。商业银行是知识密集型企业，想要实现长期、可持续的发展，必须把学习型组织理念融入全行之中，不断提高市场应变能力，建成面向市场、链接客户的高效决策与运行系统和通畅的组织结构。要建立领导带头学习机制，把领导干部的理论学习纳入制度化、规范化轨道，并要完善激励机制，把喜欢学习、善于学习作为评判干部员工素质、认定干部员工实绩的重要条件，同时把学习结果与评选先评优、职务晋升、履职考核挂钩。要着力培育、树立“全员学习、全面学习、终身学习”的学习理念，促使全体员工坚持以学习新知识、新思想、新技能为己任，不断增强理论修养，提高政策、形势解读、观察和运用能力以及正确研判、分析同业竞争态势能力，更加卓有成效地开展工作。

（五）以人为本提高员工心理福利。重压之下，员工心态失衡、行为失

5范、情绪失落在所难免，应尽快建立、健全心理疏导机制，从心理上给予员工应有的支持和慰藉，帮助他们减负降压，释放、宣泄因压力而带来的焦虑、压抑、悲观等负面情绪，保持身心健康。要注重引导员工全面发展，持之以恒地“两手抓”，既抓经营，又抓感情投入，使其生活得更有“尊严”和“成就”，保持全面发展。要以真诚友善、诚实守信、公平公正滋润员工的心灵；强化学习培训，帮助员工改正自身缺点改变不健康、不合理的行为模式、生活方式；积极引导员工换位思考，多角度多方位看问题想事情；积极开展为员工喜闻乐见的文娱活动，加强沟通，融洽关系，增进情谊。要强化员工职业生涯规划。根据员工自身年龄、资历、能力、性格和岗位要求，明确其阶段发展目标和最终成就目标，督促员工落实好目标措施，使员工进取有方向、努力有目标，增强“争做知识型、学习型”员工意识，不断提高综合素质。同时，要始终坚持科学有效发展不动摇，以加快科学有效发展不断提高员工工资收入，为员工谋取更多的物质福利，创造更优越的工作环境。

6.高职品牌专业建设标杆的选择思路 篇六

1 品牌专业的建设背景

关于品牌的内涵,企业界和学术界有不同的看法,一般包括以下四个方面:1)品牌是区别其他竞争者的产品或服务的一种标识和符号;2)品牌以产品或服务为载体,是产品或服务的属性、名称、符号、图案等有形要素与历史、信誉、理念、文化等无形要素的整合;3)品牌的价值体现在满足消费者需求,被消费者接受与认同,给消费者带来价值和利益;4)品牌是无形资产,能产生增值作用。

品牌是市场经济发展的必然产物,并且扩展到人类社会的很多领域。随着高等教育市场的发展和逐步完善,高职院校与品牌之间的联系越来越紧密,在生源危机越来越严峻之际,高职院校的生存与发展比过去任何时候都更需要品牌的支撑。迄今为止,高职院校的学生都是以某个专业作为自己的学习依托,并以某专业技术技能型人才的身份走向社会。因此,高职教育从业者应当把品牌建设的目光投向专业,投向专业的人才培养质量。

2 国内同类专业的建设标杆

国内标杆选择主要着眼于主持过国家级教学质量工程项目的高职院校,在食品加工技术专业高职教育领域主持获得过国家级教学成果奖、国家级教学资源库、国家级教学名师、国家级教学团队、国家级精品资源共享课和国家级“十二五”规划教材的高职院校中,本院虽然在数量上多于其他院校,但在国家级教学名师和国家级教学团队建设方面还有一定差距,日照职业技术学院的食品加工技术课程教学团队和长春职业技术学院的食品生物技术专业课程教学团队2009年皆被评为国家级教学团队;黑龙江农业经济职业学院的绿色食品生产与经营专业教学团队2010年被评为国家级教学团队;长春职业技术学院逯家富教授在2009年被评为国家级教学名师。这些国家级教学团队和国家级教学名师在专业建设、教学改革、人才培养和社会服务过程中的标杆做法是高职从业者学习的榜样。此外还有一些没有主持获得过国家级教学质量工程项目的其他高职院校在建设食品加工技术专业的过程中,也有一些成功的做法值得借鉴和学习,例如漳州职业技术学院着力服务海西食品产业,与相关企业合作开发校内生产性实训项目等。

3 国外同类专业的建设标杆

国外标杆选择主要基于职业教育竞争力的综合排名,目前中国教育科学研究院国际比较教育研究中心选取了世界上经济和教育较为发达的37个国家,基于职业教育质量、职业教育规模、职业教育吸引力、职业教育对人力资源贡献、职业教育对经济发展贡献等方面的指标,对这37个国家的职业教育竞争力进行了排名,具体结果见表1。

从表1结果可以看出,我国仅排在26位,处于排行榜中等偏下水平。由此可见,我国的职业技术教育与世界先进水平相比还有很大的差距,需要借鉴和学习。笔者从以下七个方面简要阐述国外同类专业在高职教育领域值得借鉴和学习的标杆。

3.1 做好顶层规划方面的标杆

瑞士应用科学大学采取联邦政府、州政府、行业企业“三方协作”的模式实施“现代学徒制”,在培训过程中积极进行协作与分工。新加坡南洋理工学院积极引进政府、行业、企业人员,建立董事会、专业指导委员会和课程建设委员会,结成利益共同体,参与人才培养的全过程。这些理念和做法是高职从业者学习的标杆。

3.2 教师发展与团队建设方面的标杆

南洋理工学院针对专业实践能力欠佳的在职教师,有意识地提前培养教师转型,提供机会和经费,要求相关教师每年至少有1个月以上的时间去企业或海外高校带薪学习新知识、新工艺、新技术。新西兰理工学院聘任的教师很多来自企业,或是在企业有兼职工作,他们不需要太多的全职教师,根据需要以合同制的形式聘任那些具有扎实专业知识、丰富实践经验的非全职教师[1]。澳大利亚技术和继续教育(Technical and Further Education,TAFE)学院的教师全部是从有实践经验的专业技术人员中招聘,专职教师约占1/4,兼职教师约占3/4。TAFE学院专业教师的聘用条件严格,必须每年到企业进行技能实践与提高,下企业成为教师的自觉行为,所有的教师都有近期的行企工作经验[2]。这些做法是高职从业者学习的标杆。

3.3 课程教材资源开发方面的标杆

美国纽约州巴达维亚的杰纳西社区学院(Genesee Community College,GCC)是众多社区学院的典型代表,在校学生来自全球27个不同国家。该校食品加工技术(Food Processing Technology)专业学制2年,总共分为4个学期,每个学期5门课程,各学期总学分分别是16,16,15和16,其课程体系设置不追求多而全,而强调以能力培养为核心,充分应用现代信息技术等做法是高职从业者学习的标杆。

3.4 实验实训条件建设方面的标杆

新加坡南洋理工学院的“教学工厂”(Teaching Factory)模式是经该校多年实践探索,被证明是行之有效,能较好地实现结合实际项目开展教学和提高教师、学生实践工作能力的教学模式,主要通过在学校内建设教学环境与工厂环境相一致的“教学工厂”来实施,使学生的学习过程完全置身在一个真实的企业环境中。与此同时,学校不断地引进企业生产项目和研发项目,形成学校、教学工厂、企业“三位一体”的综合教学模式,目标是使学生一毕业就能适应企业的工作岗位。烘焙行业排名世界第一的美国宾堡集团,其一流的焙烤设备和新型“前店后厂”式的店面设置是高职从业者学习的标杆。

3.5 学生创新创业训练方面的标杆

德国西门子技术学院的创业教育教师主要是兼职教师,专门聘用具有成功的创业经历、丰富的创业经验和企业管理经验的企业管理者。他们一般以兼职的形式来担任,以讲师的身份给学生授课。德国慕尼黑应用科技大学实施“师徒配对”项目,每年企业界一些退休不久的老员工、老校友会到学校登记,表示愿意与学生结成“对子”,给予课余指导;而学生也会递交意向书,学校根据供需信息进行配对,师徒间建立联系后便可自主组织活动。在活动中有的师傅传授从业、创业经验,有的师傅还会把学生介绍到公司实习,师傅的“帮带”行为完全自愿,不领报酬。因此,学校也没有成本方面的考虑。此外学校还会建立“孵化器”和“校友联盟”助力创业萌芽。为了鼓励学生勇敢创业,芬兰政府专门设立了“国际失败日”,鼓励人们释放心中的压力,摆脱对于失败的恐惧,许多商业领袖的成功大都源于屡败屡战的精神。芬兰韦斯屈莱应用科技大学在其国内应用型大学中排名第一,该校要求新生以20个人为单位,组建一家公司,每个人承担相应的职务,开展项目,学生毕业的要求是赚到足够的钱,让20名学生环游世界。达不到这个目标,学生就不能毕业,当然学生也可以在做项目的同时就周游世界,让其感知到“最有意思的事情往往不是成功本身,而是在成功路途上的艰辛成长与蜕变”。这些理念和做法是高职从业者学习标杆[3]。

3.6 教学交流合作方面的标杆

“国际化”是高校发展的趋势,也是我国高职教育走向世界的基本要求。要培养具有中国情怀、世界眼光的高端技能型人才,就要将品牌专业的建设目标置于“国际化”的环境和背景之中。职业教育竞争力靠前的国家在培养本国高端技能型人才的过程中,也都很重视国外交流与合作。例如瑞士洛桑酒店管理学院非常重视教师队伍的国际化程度,往往会从世界各国聘用亟需专业和新兴专业的教师,而且该校和其他国家的许多同类学校之间签订了教师互派协议,通过不同国籍、不同文化师资人才的组合,形成了更宽广的文化视野和更多元的智慧聚集[4]。

3.7 教育教学研究与改革方面的标杆

教育行为的发生需要教育理论的指导,没有科学理论指导的教育行为是盲目的,也是不负责任的。荷兰的职业技术教育在强调以可雇佣性为导向、以能力培养为核心的同时,非常重视对职业教育教学与改革方面的研究。荷兰奈梅亨大学工作与组织心理学系J.de Jonge教授创新研究了R.A.Karasek教授的工作压力的需求-控制模型(Demand-Control,DC),提出了职业压力的需求-控制-支撑模型(Demand-Control-Support,DCS),主要指员工在工作过程中与同事之间的关系,以及上级是否表示支持与理解,在一定程度上决定了他们在工作中所面对的各种压力是否会真正转化为他们的工作动力。在DCS模型中,最能使员工进行工作相关性学习的工作环境是将高工作要求、高工作控制和较高的社会支持度相结合。这个模型对高职从业者组建课程团队、专业内部的教学研究小组,有针对性地开展教育教学研究具有重要借鉴价值[5]。

4 小结

创建品牌专业已经成为江苏高职教育发展的大趋势。选择好国内外同类专业的建设标杆,可以避免走弯路,集中力量搞好专业建设,发挥高职院校不可替代的生命力和竞争力,创造出高职独特的生存之道。

摘要：专业建设是高职院校内涵式发展的重要抓手,一所高职院校只要能办出一个或几个特别不同凡响的品牌专业,就能在未来有立足之地。笔者以江苏品牌专业一期工程为例,按照专业建设经费预算和建设内容的编排顺序,从顶层规划、教师发展与教学团队建设、课程教材资源开发、实验实训条件建设、学生创新创业训练、国内外教学交流合作和教育教学研究与改革等七个方面,阐述了国内外高职教育建设标杆的选择思路,以期能促进同类高职院校办出特色不同凡响的品牌专业。

关键词：高职院校,品牌专业,建设标杆,选择思路,食品类专业

参考文献

[1]孙志河,柳靖.新加坡工教局专业课程建设的经验与启示[J].中国职业技术教育,2015(21):58-61.

[2]吉文林.澳大利亚技能培训体系对我国高职院校发展方向的启示[J].江苏高教,2014(2):149-151.

[3]刘其晴,周谊.芬兰职业教育绩效本位拨款体系探析[J].职业技术教育,2014,35(25):84-89.

[4]吴雪萍,董婧怡,张志欣.丹麦职业教育和培训质量保障探析[J].高等教育研究,2012,33(8):99-103.

7.立标杆守底线落实行风建设 篇七

——国家卫生计生委主任、党组书记李斌在全国树医药行业新风、深入贯彻“九不准”电视电话会议上的讲话

（2013年12月26日）

这次会议是一个立标杆、设底线、抓落实的会议。立标杆，就是要树立医疗卫生行业清风正气；设底线，就是明确提出加强医疗卫生行风建设“九不准”的要求；抓落实，就是贯彻落实党中央、国务院的决策部署，坚决纠正医疗卫生方面损害群众利益行为，严肃查处医药购销和办医行医中的不正之风问题。

加强医疗卫生行风建设，直接关系人民群众的切身利益，关系事业改革发展成败，关系医疗卫生人员在人民群众心目中的形象。自有医生职业的那一天起，医德、医术、医风就密不可分，厚德载医成为正道常理。千百年来，希波克拉底誓言犹铿锵在耳。我国唐朝名医孙思邈也曾说过，“凡大医治病，必当先发大慈恻隐之心，誓愿普救含灵之苦。不得问其贵贱贫富，亦不得瞻前顾后，自虑吉凶。如此可为苍生大医”。这些震撼灵魂的医学精神宣言，塑造了医者仁心的理念和行为准则。我们党始终要求医疗卫生事业要全心全意为人民健康服务，实行救死扶伤的革命人道主义。无论在中国革命和建设时期，还是在改革开放和社会主义现代化建设的进程中，广大医疗卫生人员自觉把维护和保障人民群众健康权益作为最高使命，爱岗敬业，辛勤工作。在这支队伍中间，既涌现出白求恩、张孝骞、林巧稚、吴孟超等老一代德高业精的 1

医学大家，也涌现出吴登云、邓前堆、贾立群等新时期的优秀医务工作者。无论是面对非典、禽流感等传染病的威胁，还是面对地震等重大自然灾害，广大医疗卫生人员冲锋在前，舍己救人，诠释了救死扶伤的职业精神，展现出可歌可泣的优秀品格。今年8月，总书记在接见全国援外医疗工作先进集体和先进个人代表时，精辟地总结出“不畏艰苦、甘于奉献、救死扶伤、大爱无疆”的中国援外医疗队精神，这也是新时期医疗卫生人员精神风貌的真实写照，是社会主义核心价值观在医疗卫生工作中的具体化，我们要认真学习这些先进榜样，始终继承和发扬这些精神。

国家卫生计生委高度重视行风建设问题，坚持管行业必须管行风，一手抓改革、促发展，一手抓纠风、塑行风，不断强化行业监管，完善体制机制，广泛开展服务百姓健康行动、“三好一满意”、医疗质量安全专项治理等活动，会同有关部门严肃查处了一批商业贿赂案件和行业不正之风问题。但是，我们也必须清醒地看到，当前医疗卫生行风建设方面还存在一些不容忽视的问题：部分医院大处方、滥检查、收费不规范等现象不同程度存在；有的医务人员收受“回扣”、“红包”；医药购销领域商业贿赂时有发生，形式更加多样，手段更加隐蔽；甚至极少数人员跌落违法犯罪的深渊。这些现象，与医疗卫生为人民健康服务的宗旨背道而驰，与救死扶伤的神圣职责水火不容，如果任其发展，就会扰乱思想，涣散队伍，败坏行业形象，必须严加整肃。有人讲，医务人员职业风险高、收入相对较低，收“回扣”和“红包”是隐性补偿。难道收入不高就可以谋取不义之财？就可以做违规犯法的事情？哪有这样的逻辑。清浊之间，泾渭分明，不能没有起码的是非观念。在市场经济条件下，作为社会一员，大都不可避免地要面对这样那样的诱惑，医疗卫生人员亦是如此。关键是不要在欲望中迷失自我，要坚守法律和道德的底线，自觉践行社会主义核心价值观，自觉抵制错误思想和不良风气的侵蚀，高标准、严格要求自己。医务人员有个美好的称谓：“白衣天使”。谁是天使的制造者，是自己。只要自身净化心灵，专心治病，竭诚服务，就会慢慢长出天使的翅膀，就会让“白衣天使”喊得更响亮。医务人员还有一个坚强的称谓：“白衣战士”。作为白衣战士，在任何时候都不能倒在金钱拜物教的脚下。

加强行业作风建设，立了规矩，就要执行，设了底线，就要坚守。为了坚决整肃医疗卫生领域的不正之风，国家卫生计生委按照中央党的群众路线教育实践活动整改要求，在广泛征求各方面意见的基础上，研究制定了《加强医疗卫生行风建设“九不准”》，下决心、动真格，预防和消除医疗服务中的各种不良行为。“九不准”体现了从严要求，从医疗卫生行业实际出发，针对性和可操作性都很强，内容规定非常明确、具体，态度鲜明，对全行业一律同等要求，不留死角，不搞特殊化，目的就是要正确约束和引导医疗服务行为，不断增强医疗卫生人员的遵纪守法意识、廉洁从医意识。“九不准”注重防微杜渐，避免“小病不治酿成大病，大病拖延酿成不幸”。各地要把“九不准”迅速传达到每一个医疗卫生机构、每一名医疗卫生人员，在全行业迅速掀起学习贯彻的热潮。要紧密结合本地、本单位工作实际，研究制订有针对性、便于操作的具体措施，要进一步建立健全管理制度，善于运用信息化手段，加强对医疗行为的监管，防患于未然。努力在医疗服务中彰显行业主流价值，使正确行为得到鼓励、错误行为受到谴责。广大医疗卫生人员要严格遵守“九不准”，自觉维护“九不准”的严肃性和权威性。要广泛开展社会宣传，自觉接受广大干部职工和社会各界的监督。要加大案件查处力度，对违反“九不准”的行为，特别是顶风违法违纪行为，要一查到底，依法依纪严肃处理，决不姑息迁就。

这次与“九不准”一并出台的《关于建立医药购销领域商业贿赂不良记录的规定》，明确规定了对企业列入不良记录的范围和后果，对于建立有效的商业贿赂防范机制，规范医药购销行为，坚决打击商业贿赂将起到积极作用。希望医药卫生行业有关协会、社会组织继续发挥好桥梁纽带作用，发挥好自律和监督作用，约束和引导企业、从业人员遵守国家有关法律法规，自觉抵制各种违规违法行为，以诚信建设为重点，加大对失信行为的惩戒力度，形成共同推进的良好局面。

加强行业作风建设，要深化改革，综合施治。党的十八届三中全会对全面推进改革做出了全面部署，对卫生计生改革发展提出了明确要求，也为加强医疗卫生行业作风建设指明了方向。改革越是深入，越要重视对新风正气的培育和塑造，越要重视对不正之风的防范和纠正，越要注重标本兼治，探索巩固完善行风建设成果的长效机制，为建设人民满意的医疗卫生事业提供精神动力和制度保障。要全面深化医药卫生体制改革，推进公立医院改

革，坚持公立医疗机构面向城乡居民提供基本医疗服务的主导地位，逐步摒弃逐利性，回归公益性。推动落实政府办医职责。坚决破除“以药补医”机制，建立科学的补偿机制。完善公立医院绩效考核评价体系，加强对医院医疗质量、服务行为、费用控制、财务运行等监管，并将监管结果应用到公立医院综合考核评价与院长考核中。规范完善药品和高值医用耗材集中招标采购制度。逐步建立符合医疗卫生行业特点的人事制度和薪酬制度，充分调动广大医疗卫生人员的积极性，把智慧和力量凝聚到落实医改任务上来，扎实工作，攻艰克难，为推动医改的顺利进行，实现行风的根本好转而努力。

8.班组建设标杆班组推荐表和事迹 篇八

——XXYY燃气计量室先进事迹

XXYY燃气有限公司计量室于2010年正式成立，主要负责XX公司的民用燃气表、商业膜式燃气表及工业气体流量计的首次检定、周期检定和投诉检定，同时还担负着公司各场站压力表的首次检定和周期检定。检定工作在确保燃气计量器具正常工作、管网安全运营、气费准确收取、降低购销气差率等方面都发挥着极其重要的作用。

一、检定工作任务完成亮点突出

近几年正是公司快速发展阶段，每年都有大量的工地需要安装燃气表，表计需求数量非常大。去年一年就有近3万块民用燃气表从计量室发出，而今年的任务量比去年又增加了很多，但人员和设备却没有增加。计量室在开会研究之后，决定改进操作方式，加快检定速度，充分利用时间，这样一来，每天的检定数量就比以前增加了一些。对于工期特别紧的工程，计量室员工在站长的组织下，牺牲周末陪伴家人的时间，甚至在国家法定节假日也放弃休息，回到工作岗位上继续工作。11月份时曾经有一次因为线路问题计量室白天停电，晚上供电，计量检定站就专门组织人员晚上加班，利用一切可以利用时间赶进度。在班组成员的共同努力下，2014年共计检定民用燃气表近3.8万块，充分保证了工程施工的正常开展。

公司各个场站以及热力公司所使用的压力表，每半年都需要检定一次，以保证其正常工作，对于有故障的压力表，还需要拆卸维修。

计量室每次收到送检的压力表时，都会及时组织人员进行检定，避免因检定而影响到各场站的运行。2014年共计检定压力表就有350余块。

二、有效降低购销气差率

工商业膜式表、流量计用气量大，计量精度对公司的购销气差率影响非常大，公司自去年以来一直在开展流量计周检和清洗工作。今年每个月都有20多块的流量计从现场拆下来送到计量室检定。计量室检定人员不怕脏不怕累，把每块流量计都认真清洗并检定。有时因为临时备用流量计数量有限，管网运行部拆卸下的流量计当天就需要赶快装回去，否则会影响用户的正常用气。计量室检定人员就会牺牲中午休息时间和下午正常下班时间，为客户清洗和检定流量计，保证了流量计的正常计量、用户安全用气，也维护了公司的形象。

对于新采购的流量计和工商业膜式表，计量室从不掉以轻心，每块都认真检定、记录和粘贴合格标签。尤其是流量计，在检定之后，计量室还会把原初始密码调整为公司内部密码，加上带有XX公司标志的铅封，提高了仪器的安全系数。对于现场安装的流量计在更换电池、拆机维修、加装远传系统时破坏掉的铅封，计量室也会及时收集汇总信息，派专人到现场重新加装铅封并登记，有效杜绝了偷盗气行为。

三、为公司各部门提供计量管理技术支撑

计量室除供应工程安装方面以外，对公司内其他部门也不断提供着技术支持。

安保部门在查处偷盗气行为时，每次遇到专业技术问题，都会向

计量室尤其是站长咨询。对于查处的嫌疑计量器具，安保部门都会送到计量室内进行检定、分析和判断。计量室还向其提供相关的计量检定规程以及法律法规文件，供其参考取证。

管网运行部的门站流量计每次出现故障，计量室都会迅速联系流量计厂家售后服务人员到现场维修，有时还要到现场跟踪维修情况，不管是三伏天还是寒冬腊月，都毫无怨言。

CNG加气站的加气机周检时，因为该部门与质量技术监督部门不熟悉，都需要计量室站长帮助联系进行周检，对于周检过程出现的问题，也都需要计量室站长去沟通和协调。有次省质检中心派来的检定人员有限，为了配合加气机检定工作，计量室专门临时抽调一名人员跟随并配合其进行加气机检定，一直进行到傍晚7点多。加气机检定完成后的，检定证书的领取，经常也是由计量室协助其完成。

客服部经常会接到用户的投诉电话，多数是怀疑自家的燃气表计量过快，客服部在拆下用户的燃气表之后，都会送到计量室检定。计量室收到投诉表后会优先安排检定，认真操作，准确计量，检定后出具正规的检定证书或结果通知书，及时交还给客服部，确保顾客的正当利益，同时也维护公司的公平公正的正面形象。

计量室为公司其他部门提供的帮助和支持，得到了公司员工和单位领导的一致认同，也是赢得先进班组的重要保证。

四、计量授权方面取得突破

为了有效规避法律风险，同时也为公司节约检定费用，计量室一

直致力于申请和建立计量标准以及专项计量授权工作。从最开始的WSRJ-5A标准表法家用膜式燃气表检定装臵、压力表检定装臵，到后来的LBJ-20、LJQ-100钟罩式家用燃气表检定装臵、再到现在的GLV-4音速喷嘴法气体流量标准装臵，一步步走来，经历了许多次编写文件、提交申请、接受考核。在编写材料时，站长和辅助人员每天都加班到很晚，遇到接受考核时，各位员工及领导都不惜牺牲周末时间来公司配合授权考核，早出晚归都是家常便饭，截止目前，我公司计量室已经可以在XX市对外开展家用燃气表、工商业膜式表、流量计的检定工作，出具具有法律效力的检定证书，这种授权独立开展计量检定工作的机构在整个集团也是首例。在此次考核结束后，计量室站长病倒在工作岗位上，但她也毫不埋怨，真心觉得累倒也值得。

五、班组建设达标工作及民主管理成效突出

从2012年集团开展班组建设工作起，计量室就在公司领导的带领下，积极行动起来。今年的达标过程中，计量室根据站内实际工作出发，结合公司开展的岗位梳理工作，对计量室的岗位设臵、工作任务、卫生环境、安全管理等各方面重新进行了梳理并按照达标要求开展各项工作。尤其是在制度建设、技能建设、机制建设等方面进行了细化并落实到实际工作中。今年，计量室有3名员工有幸被选为公司的青年骨干并接受培训，班组的整体风貌也有了大幅提高。在计量室公式板上，按照班组建设的“五公开”要求，对标准量化了的工作目标和计划、每日的工作任务及当月任务、本每月的绩效考核、每日的

考勤情况以及先进个人的奖惩等内容进行了公开公示，有效督促每位班组成员自查自省、相互监督并努力提高个人能力。因为每位组员的不懈努力，计量室连续三年被公司评为先进班组。

9.加强农村农机维修网点建设的思考 篇九

1 农村农机维修网点服务体系建设现状

近几年,农田机械不断进入农家。柴油机、电动机、动力喷雾器等更是普及。这些农业机械给农民带来巨大的经济效益,但维修极不方便。主要是农村维修服务网络不健全或设备简陋,缺乏必要维修设备,维修从业人员专业技术人员少,多为自学成才。维修网点以专业维修的少,多为临时性的农机维修服务站点。维修方式以换件维修为主,维修设备以手工维修工具为主。在农忙季节,有些农民机手往往要跑几十里路进城拉着有故障的农机具到县城里维修;有的甚至还到县农机管理部门,要求派农机维修技术人员帮忙维修。这样,不仅耽误了农时,影响农业生产,而且还增加了农民的费用开支。这种农村农机维修点建设滞后的现象,与当前农业机械的迅速增长很不相适应。

为促进农机化事业发展,必须做到那里有农机,那里就有农机维修点,那里就有农机维修技术人员。因此,加强农村农机维修网点建设,满足农民对农机维修工作的需求,是农机管理部门一项刻不容缓的工作。

2 农村农机维修网点存在的问题

1)农村农机维修网点服务体系建设在农村经济发展中还没有摆在应有的地位。基础设施差,设备简陋,有的地方甚至交通不便,开展农机维修服务体系建设工作有一定难度,形成村级农机维修网点短缺。造成农民购机容易,维修难的局面。

2)农机维修行业人员专业素质低、知识陈旧,在一定程度上制约了农机维修行业的发展。修理技术差,农机修理质量得不到保证,有的农机维修点,修理设备简单,又缺乏修理技术,但也打出了修理拖拉机、农用运输车、柴油机的“旗号”;有的农机维修点“四无”:无营业执照、无固定维修场地(走村串户打游击),无量具(有的连游标卡尺,厚薄规都没有),无拆装专用工具(如飞轮、轴承、缸套等拆装专用工具)。本来可以继续使用的零部件,却说报废不能用了,无形中增大了农机维修成本,机具维修质量往往也得不到保证。

3)农机维修服务网点设备简陋、规模小、维修厂网点急需升级改造,不能从事大型农业机械的大修保养,只能以换件维修为主,浪费巨大。

4)三包期内的维修由农机生产厂家负责,但由于生产企业很多,三包维修站一般设在县一级农机销售单位,而镇村两级一般没有三包维修站,每逢春耕、三夏、三秋农忙季节,农机维修难尤为突出。由于时间紧,作业期短,维修站距离三包维修位置距离较远,企业三包服务人员大多数没有专用的交通工具,不能及时维修,农民需等待很长时间,特别是大型动力机械的三包维修只有一两个三包维修人员是根本解决不了的,必须借助于先进的农机维修设备进行检测。为修理农机,有时农民不得不付出很大的精力、财力,把机械拖到三包维修站去修理。不仅浪费巨大,而且往往会激化与生产厂家、经销商之间的矛盾,诱发社会不安定因素。三包期以后的农机维修问题表现,修理时间较长,农机大修更是无力承担,使购机者的作业时间缩短,减少了作业收入。

3 加强农村农机维修网点建设的必要性和紧迫性

保持作业中的农业机械技术状态的完好是提高农机作业质量的首要条件和重要保证。农机维修业是农业机械发展的保障措施之一,农业机械只有在技术状态完好的条件下投入到农业生产中,才能够保证作业质量达到农艺要求。保持农业机械技术状态完好的方法主要有三种:一是作业前按要求对投入作业的农机具进行彻底检修,做到不留任何故障隐患,保证农机具技术状态完好;二是按要求对农机具进行技术保养,其目的是清除隐患,避免故障,保证农机具经常处于完好的技术状态以提高作业质量;三是按要求操作。无论任何农机具,在使用时都必须按照所要求的技术操作规程进行操作,这是保证农机具技术状态完好和延长使用寿命的最基本常识。

如何使机械保持良好技术状态,发挥正常作用,解决农机修理难,是值得各级农机管理部门研究的问题。因此建议:

1)加快发展农机维修服务体系建设步伐,按着“重点扶持县级、逐步健全乡级、积极扩大发展农机维修网点、大力扶持不同形式、不同级别的农机维修网点,按区域优化发展建设一批功能齐全、设备先进、有一定维修能力的高新农机具维修区域中心”的要求,以推进农机维修服务体系社会化、专业化、产业化为目标,使农机维修服务成为当前农村经济发展的一个新增长点。

2)农机维修业是农机连续进行农业生产的迫切需要。呼吁各级政府、各级有关部门充分认识农机维修服务体系建设在农机化事业发展和农村经济发展中的重要作用,真正从思想上重视、行动上关心和支持农机维修服务体系建设工作。

3)加强农村农机维修服务队伍建设,努力提高农机维修服务人员素质和技术水平。按“科教兴农”要求,进一步加强对村级农机维修服务人员的教育培训,努力提高服务人员的整体素质,造就一支技术精通又善于经营管理的农机维修服务队伍,使农机维修服务工作步入健康和持续发展的道路。

据了解,目前农村中农机手存在三种情况:一是农机出了小故障,农机手自己动手修复;二是农机手觉得农机维修业苦、累、脏,农机出了故障,需修理,自己不愿动手,直接送到农机维修点去修理;三是农机手缺乏农机技术知识,出了一点小毛病,也不会排除,而是送到农机维修点或叫修理工去修理。这部分农机手,一般都是才丢下“三把”(犁把、镰把、锄头把)的农民,就购买了农业机械变成了农机手。他们没有参加技术培训,连一些基本的农机知识都不懂,怎么能排除故障呢。所以,农机手需要农机维修点为其服务。

4)建设节约型农机维修业是农业机械可持续发展的一部分。国务院发出《关于做好建设节约型社会近期重点工作的通知》,从节能、节水、节材、节地和资源综合利用五个方面提出了建设节约型社会的工作重点,其中明确提出推进农业机械节能,开发利用可再生能源。农机维修业的根本目的就是保证现有机械的再利用。据有关资料介绍,维修一台拖拉机的能源消耗仅为制造一台拖拉机能源消耗量的7.9%。可见维修业是最经济的二次性开发产业。在农机作业成本中,油料费和维修费约占60%,而维修费中换件费又占50%左右。

5)制订农机维修设备购置补贴政策,大力扶持一批重点维修企业,提高维修质量,确保农机安全生产;尽快完成一批农机维修网点的升级改造;发展一批具有先进维修设备、具有掌握先进维修技能的维修人员的维修企业。要重点对吊车、各种维修车床、电焊机、气泵、钻床、扒胎机、油压机,专业检测设备,基础设施建设、厂棚、储存室、培训设备、通讯设备、维修服务车、大型综合维修设备等购置予以补贴。补贴对象为纳入农机维修主管部门管理并自愿接受农机部门管理、信誉好、服务周到的农机维修企业。

4 加快农村农机维修网点建设的措施

4.1 将农机维修网点建设列入农业机械化发展规划

各级农机主管部门应把农业机械的发展、农机技术推广、农机技术培训、农机安全监理以及农机维修网点建设摆在同等位置。在制订农机化发展规划时,应把农机维修网点建设列入规划。做到布置、检查、总结工作中有农机维修网点工作,使农机维修网点建设工作有专人抓,有专人管。

4.2 加强农机维修人员的技术培训

县市级农机主管部门应把农机维修人员培训工作与农机驾驶操作人员培训工作同等对等,每年的培训工作应有农机维修人员的培训目标任务。在农机维修人员培训工作形式上应与农村劳动力转移培训工作结合起来,与职业技能考试考核结合起来,使学员取得技能资格,更好地就业和创业;在农机维修人员的培训方法上,要把课堂教学与实际操作结合起来,做到边讲解、边示范、边指导、边操作,让学员听了就懂,学了就会。

4.3 农机维修网点应合理布局

在农机维修网点的布局上,一是要本着便民、利民的原则,即农机维修达到“就地就近,少花钱,时间短,质量好”的要求;二是考虑农机维修人员的经济效益原则。即每搞一个维修网点建设,都应根据农业机械分布状况及农业机械的使用年限,进行维修成本估算和盈亏分析,应保证维修点有一定的经济效益

4.4 农机主管部门应尽快制定农机维修质量标准

《中华人民共和国农业机械化促进法》第十一条指出,国家加强农业机械化标准体系建设,制定和完善农业机械产品质量,维修质量和作业质量等标准。根据农村的实际,目前农机主管部门应尽快制定大中型拖拉机、柴油机、联合收割机维修质量标准,以提高维修质量和防止维修质量界定不清引起的纠纷,以便维护农民或农机维修人员的合法权益。

4.5 加强监督管理和服务工作

10.XXXXXX网点建设发展方案新 篇十

XXX镇共辖17个行政村和一个居民委员会，总人口36164人，其中镇区居民约1.3万人。近几年相继有华新6号窑、新港（物流）工业园等一批项目落户该镇，有力地带动了当地经济的大发展，随着新港（物流）工业园建设的发展和更多项目的引进，该中心集镇在全县全市经济“桥头堡”的地位日趋明显。

该镇目前共有邮政储蓄和XXX两家金融机构并存，为抢占更大的金融市场分额，适应当地经济的快速发展，根据湖北省农村XXXXXX办事处[2012]6号督办通知要求和“短板提升工程”实施意见，我社组织员工围绕“业务发展，网点建设”的主题进行讨论。并形成以下网点建设发展建议：

一、装修改造方面：

1、尽快增设多功能ATM机等自助设备，确保24小时正常运行。

2、营业门面要庄重大气，信合标志突出明显，又不失支农特色，从安全和美观角度出发，营业厅大门使用自动升降门。

3、营业大厅进行分区规化，在大厅进门处设置区域划分指示牌，方便客户识别，大厅内分设客户业务办理区及客户等候休息区，在客户业务办理区划分为柜台业务办理区和信贷业务办理区，区域设置要清晰明显。在业务办理区应设置有我社统一标识的业务填单台及大堂经理服务台，客户休息区中便民设施应备齐。

4、窗口建设进行现代化改造，将现有柜台改造成面对面服务式的低柜台，增设对公专柜及配套设施，使现金柜与对公柜细化设置，对各窗口进行明确标识，设置相应服务指示牌。

5、营业室内应增设员工更衣室及临时休息室并配备相应设施，严格划分对外营业区及非营业区，让柜台外面顾客的眼中只有服务设施及服务人员，尽量隐藏与顾客无关的作业区及休息区。

二、服务提升及人员岗位配备方面：

（一）外在形象：

1、统一服装，在上班期间严格要求穿着工作服，佩戴个人工作牌，注意个人仪表，特别注意窗口形象，在顾客心中保持专业形象。

2、统一服务语言和服务动作，做到规范服务用语，美化服务手势，让客户有宾至如归感。

3、营业大厅要配备专门清洁人员兼职，保持大厅内干净整洁，避免由于客户办理业务而使大厅脏乱，破坏银行形象。

4、配备相应保安人员，由于银行业是高风险行业，由于一些贵宾客户存取款数额较大，存在安全隐患，加上ATM案件频发，需要配备专业保安人员进行维护。

（二）内在服务：

1、切实抓好服务，严格执行相关优质服务制度，加强培训，转变思想，使“一切为了客户，为了客户一切”的服务理念深入人心，自觉做好服务。充分发挥XXX联网视频监督作用，做到行动有指引，处罚有依据，监督有力度。

2、严格定岗定责，明确每位员工工作职责，柜台服务方面增设对公柜员，并根据业务量进行适时灵活调整，使每一件事都有人过问有人管，做到顾客问有解答，投诉有明确对象。严格执行首问责任制，一次告知制。

3、大堂经理设置是一个银行专业与否的标志，目前绝大多数银行已经设置了专业的大堂经理，是处理突发事件和提升客户服务水平的保证，大堂经理目前就是各家银行的形象代言人。

4、目前贵宾窗口设置是银行业趋势，业务素质过硬人员能够进入此窗口，让高端客户感受到区别对待和减少排队等候时间，使我社能够向高端银行靠拢，具备竞争实力。

5、在粮补、低保等代发业务高峰期间，设置专门代发窗口，至少保证两个窗口（现金柜和对公柜）进行正常业务的办理，避免代理业务挤占我社正常业务办理，造成服务质量的下滑及客户的流失。

6、营业期间严格各岗人员坚守岗位，严格按规化的工作区域作业，尽量避免顾客眼中人多但对外办业务的人少这种普遍的客户怨言。

三、员工奖惩绩效工资等方面：

1、实行公开公正透明的民主制度，营造顺畅的沟通环境，建议XXX出台相关约束措施。

2、因地制宜，制定合理全面的绩效工资考核方案，实施多劳多得，做到得少无怨言，得多心安理得。建议XXX组织专业人员进行研究考核方案并对基层社进行差异化考核时提供指导与专业支持。

3、建立客户经理竞争机制，全面将各项任务划分到每人，绩效工资按月及时清算到人。

4、对柜台人员进行业务办理奖励，改变现有单一的业务量考核方式，与办卡数量短信开通量网银开通量等进行综合考核奖励，建议实行按月统计上报，与考核工资一起实时发放到人的方式。充分发挥柜台人员与客户直接接触的优势，积极培养其柜台营销理念。

四、如何实现业务翻番：

1、打造品牌效应，拓展XXXXXX品牌建设，打造一支业务素质过硬的队伍，吸引客户储蓄存款的自然增长。

2、积极实施大额客户回访策略，对新港物流等大型企业要制定公关规划流程，尽量与之多进行接触，保持良好合作关系。

3、建立专项客户营销费用，对于一些客户经理能够争取一些优质客户，可以向XXX争取专项营销费用，等月末根据营销成果予以清算，对于成果特别好的，除核定专项营销费用外还应予以专项营销奖励，充分调动客户经理积极性。

综合讨论分析认为，要实现我社业务大发展，硬件条件与服务是基础，合理全面的绩效考核方案是激活人为动力的决定因素，我社将围绕这两大主线不断探索与实践，以期抢占更大的市场份额及业务的迅速发展。

11.网点转型与销售服务流程建设 篇十一

网点转型这个概念从提出到实施，已经经过了好几个年头，做项目、培训和售前支持的时候，常常会提到这个话题，也经常听到：“我们已经完成转型了”，“我们正在转，刚转了...家”，“我们行条件不满足，暂时不转”......每当听到类似的话语时，我总在想，大家心目中的网点转型目标是否一致呢？各行的领导们期望“转型”的结果是什么才会真正满意呢？

带着这些问题，我回顾了过去7年中在参与各家银行网点转型相关的工作内容与结果，虽然每家银行的特点和诉求都不相同，但还是会面临很多相同的挑战，也会有一些经验值得分享.开展网点转型的工作中,经常存在一个误区:感觉“政治工程”大过实际效果。网点转型往往是总行级别的战略项目，会有阶段性的评估与费用支持与之匹配。常常造成项目期间轰轰烈烈，百花齐放；项目结束后冷冷清清，无人问津。因此很多基层管理者对网点转型始终抱有怀疑或者敷衍的态度，认为所谓“转型”和自己日常核心工作并无本质联系。久而久之，转型中的诸多要求逐步流于形式，甚至慢慢消失。

玖富认为:必要的宣传与检查能够提升基层网点的重视度与参与度，但如若不能寻找到一种方法让网点转型的工作常态化，网点转型只能停留在表面上。

在网点转型过程中,其实始终围绕的是如何改善并提升客户体验,如何从交易型网点向销售型网点转变。在具体的转型要求中,为达到这个

目标,常常对各岗位的工作要求有了更清晰的规定,比如柜员接待客户的工作进一步标准化,除了要做好基本服务,快速准确的办理业务外,还要挖掘每一个客户的销售机会,寻找销售线索,有效推荐客户;又比如, 对大堂经理接待客户,分流客户,引导客户与识别客户的一系列工作,不论是肢体语言还是话术,都有了非常具体的要求, 而理财经理作为专业的销售人员,也需要提升销售技能和沟通能力等等。这些要求会通过标准的手册和培训由上自下传输，但在实施的过程中还是会碰到很多具体的问题，例如：

如何保证柜员充分挖掘和识别了所有的销售机会？

如何保证大堂经理的工作是切实有效的？

理财经理的销售过程真的是按照要求来完成的吗？怎么控制所有的销售机会都被有效跟进了？

......总的来说，我们不仅仅要制定出“对”的要求，还需要保证“对”的事情能够真正持续被执行，如何做到？

解决了这些问题，网点转型才能深深根植于基础网点的日常工作中。玖富也在项目中做过很多努力和尝试，解决问题的关键在于：

1.加速基层管理者的观念转变

2.在全员营销的体系下发展协作营销机制

3.利用工具提升销售过程管理

基层管理者的观念转变：在网点转型的具体要求中，对网点内部相关岗位的要求较为清晰，但对于网点负责人这个岗位，要求往往较为粗放，更多是强调“做什么”，缺乏对“怎么做”的指导。这就导致网点负责人日常工作和网点转型要求的相关度降低。网点负责人是网点转型的最核心推动人员，往往影响着一个网点内部团队的精神气质和行为方式。网点负责人更关注什么？往往是一个网点的生死绩效指标，有的时候现场客户压力也常常困扰着他们。在网点转型过程中，常常需要让基层管理者了解到网点转型与自己日常最关注的事情之间的真正联系，才能让他从心底愿意推动相关工作，而不仅仅靠行政命令和强压政策。在这个过程中，榜样的示范效应，和真实的案例都非常重要。在一些项目中，通过玖富的网点转型配套工具FTS，基层管理者能够每天都看到本网点各岗位人员销售工作的完成情况，同时了解在分行体系下各人的排名，排名不仅仅是业绩，也包括转型中的很多细节工作。这样基层管理者就会有自发的产生动力，有针对性地进行相关工作推动，起到了一定的效果。

在全员营销的体系下发展协作营销机制：中国的银行业从业绩指标不分配，干多干少都一样“大锅饭”阶段，已经发展到人人背指标，人人有业绩的全员营销阶段。在全员营销的体制下，所有的员工都有完成业绩的压力，充分调动了所有员工的积极性，特别是在有“政治任务”的时期，效果特别明显。但是，简单的全员营销已经慢慢显露出了一些弊端，“杀”熟，非销售岗位无法持续跟进客户，很多销售动作都是在未真正了解客户需求的情况下作出，导致后续客户不满甚至投诉等等。网点转型

过程中强调服务营销，也特别提倡新的“全员营销”模式，也就是“协作营销”机制。在协作营销的机制下，所有人员都可能参与销售过程，但不都承担最终销售促成的工作，但可以分享最终的销售成果。

比如，柜员发现了一个客户对就基金销售有兴趣，可推荐给理财经理见面，如果客户后续购买了基金，那么销售业绩将在该柜员和理财经理中按照一定的比例做分享，更好的体现团队销售的成果。在理解协作营销机制的过程中，基层员工往往带有各种顾虑和偏见，担心对自己的利益和收入造成冲击，这时，同样需要榜样效应和真实数据的影响，只有大家发现，在协作营销的体系下，个人完成指标的难度降低了，完成率反而提高了，收入和绩效也有所提升时，才会愿意更积极的参与到协作营销的工作中。同时，在协作营销的体系下，更关注的是那些网点不够熟悉甚至模式的客户群体，把“蛋糕”做大，而非单纯地重新切“蛋糕”。因此，在以往项目中，玖富非常注意收集项目期间因协作营销而产生的业绩变化，但往往由于项目周期原因，无法完成较长时间的跟踪，这项工作应由管理机构更长久的坚持并定期公布，才能真正证明协作营销及整体网点转型的更大价值。

利用工具提升销售与服务的过程管理：在以往的项目中，我们也常常面临一个困惑，当有分行监督人员或公司顾问在现场时，网点往往能够按照要求完成相关工作，但一旦项目周期结束，顾问和分行督导人员撤离，很多工作就开始走样。发生这样的情况，往往是因为网点转型的很多要求体现在销售与服务过程中，不能立刻在结果指标中体现，对一线人员的行为指导能力较弱导致的。通过多年项目的摸索，在近期的网

点转型项目中，玖富开始与合作伙伴一起尝试引入系统化的工具和新的工作方法，来巩固阶段性网点转型的成果。比如，目前很多银行机构都开始采用的“神秘访客”计划，通过第三方评估网点的服务水平，具有非常良好的效果。随着网点转型的深入，“神秘访客”的评价标准也可越来越细分，更贴近转型的目标。

12.常熟市基层农机维修网点建设思考 篇十二

1 现状与存在问题

1.1 维修点少且分布不均

常熟现有市级农机维修点1个, 全市10个乡镇共有基层农机维修点13个, 但主要分布在7个乡镇, 有3个镇为农机维修点空白镇, 基层维修网络不健全。

1.2 维修设施简陋设备陈旧

现有的基层农机维修点维修用房简陋、场地狭小, 维修设备简单陈旧、不齐全。

1.3 从业人员少且年龄偏大

基层农机维修点为个体经营, 维修从业人员以每点1人为主, 平均年龄在55岁以上, 多数从业人员是“老农机”, 凭着对农机多年的老感情在维持着经营。因此, 农机维修人员脱节, 年龄断层现象严重。

1.4 维修业务能力低

基层农机维修网点大都只能从事手拖、老旧中拖、旋耕机、桂林联合收割机以及一些小型农机具的一般修理业务, 对于自走式联合收割机、高性能插秧机、新型大中拖及新型高效植保机等近几年新发展的农机具, 则显得心有余而力不足。

1.5 应付修理较为普遍

有些维修点只是乡镇农口部门为了应付农忙季节的修理需求, 安排在职或聘用退休的农机技术人员、农机修理工为当地提供临时维修服务, 并不常年开展修理业务。

2 原因分析

90年代, 常熟市的基层农机维修网点遍及各镇, 都是由镇农机管理服务站集体经营, 维修人员足、设备全、技术力量强, 基层农机维修网络健全完善。2001~2002年, 由于机构改革和事企分设, 乡镇农机管理服务站被撤并, 农机经营与维修业务由原集体经营转制为个体经营, 进入市场化运作。之后, 基层农机维修网点业务量逐年减少, 效益低下, 经营状况日益恶化, 有的勉强维持, 有的转就他业, 导致维修网点逐步萎缩。主要原因为:

2.1 农机具使用的季节性强

苏南地区的农机具使用季节性都特别强, 拖拉机、收割机等农机具除了夏秋两忙集中投入使用外, 其他时间基本闲置不用, 造成维修点农忙时难以应付, 农闲时没有业务。农机具的季节性使用也大大减少了维修配件的需求。

2.2 常规农机具的逐年减少

随着产业结构的不断调整与耕地面积的逐步减少, 大中拖及配套的旋耕机、桂林联合收割机等一些常规农机具的保有量逐年减少, 大中拖、桂林联合收割机保有量分别由最多时的1 440台、1 300台减少到现在的834台、354台。常规农机具的不断减少, 使维修业务量也随之不断减少。

2.3 农机产权制度的改革

90年代末, 常熟市进行了一轮农机产权制度改革, 将原来大都为村集体购买使用的大中拖等农机具作价归私, 由农机户私人经营农机作业服务。机具私有后, 农机户加强了对自有农机具的维护管理;同时, 由于农机作业收入并不高, 许多用户惜本修理, 基层维修点的业务量因此明显减少。

2.4 缺乏维修技术的培训提高

随着高性能半喂入联合收割机、高性能插秧机等新型机具的发展与快速增加, 大中拖、旋耕机、秸秆还田机以及植保机等机型的变化, 对农机维修人员技术水平的要求越来越高, 而基层维修人员由于年龄老化等原因, 并不积极参加新型农机具的维修技术培训, 业务水平还是停留在原有常规老机具的修理上, 对于新型机具的修理只能“望机兴叹”。

2.5 配件供应不能满足用户的需求

由于新型号新品种农机具的快速增加, 使原本规模不大的基层维修点供应的维修配件没法跟上, 很多用户干脆直接赶往市级维修点, 在基层维修点修理及购买配件的用户越来越少, 而市级维修点的压力则越来越大。

2.6 扶持政策的缺失

多年来, 农机主管部门侧重于新机具新技术的推广与服务, 加强了市级农机维修中心的建设, 而有关基层维修网点建设的扶持政策几乎缺失, 市级维修点的服务功能得到了强化, 基层维修点则日益弱化, 处于自生自灭状态。

3 主要措施及建议

在经济较为发达的苏南地区, 要健全乡镇基层农机维修网络, 稳定基层维修人员队伍, 关键在于如何提高维修人员的收入, 调动从业人员的积极性, 为此建议:

3.1 加大政策扶持力度

基层农机维修点承担的农机维修服务是一项带有公益性的为农服务工作, 其社会效益大于经济效益, 政府部门更应通过多种方式, 加大对基层维修网点的政策扶持力度。

(1) 专项扶持资金的设立。在每年的农机化发展资金中, 安排一定的基层维修网点建设专项扶持资金, 用于维修点维修用房的修建改善, 维修设备的更新添置。

(2) 从业人员的收入补偿。镇级财政及镇农口部门根据实际情况, 给予维修人员适当的“工资性”收入补偿。

(3) 维修场所的无偿提供。有条件的镇要尽可能为农机维修从业人员无偿提供维修场所, 为他们创造较好的从业环境。

(4) 新建维修网点的开办补助。对于符合农业机械维修相关规定的新建综合维修点, 市级财政按技术等级给予相应的一次性开办补助。

(5) 税收等费用的适当减免。以减轻基层农机维修网点的负担。

3.2 加强维修人员技术培训

农机主管部门要加强基层农机维修人员的技术培训, 提高他们对高性能联合收割机、高性能插秧机、新型大中拖、新植保机等近阶段发展的新机具的维修、保养服务能力, 以扩大他们维修业务范围, 增加维修业务量。

3.3 探索市、镇两级维修联动机制

常熟市级维修中心为国营企业, 要充分利用基层农机维修网络, 本着双方互惠互利、服务快捷便利的原则, 研究探索与乡镇维修网点的合作联动机制。选择条件较好的维修点, 从配件连锁供应、小型机具“三包”委托服务、新机保养服务等方面进行合作。这样, 既缓解了市级维修中心的服务压力, 又增加了基层维修网点的收入来源。

3.4 鼓励农机合作社自建维修点