产品经理总结

产品经理总结（12篇）

1.产品经理总结 篇一

出色的产品经理就在公司里，只不过在其他岗位上，有可能是软件工程师、用户体验设计师、系统工程师，等着伯乐去发掘，下面是为大家准备的产品经理年终工作总结。 个人素质和态度技术可以学习，素质却难以培养，有些素质是成功的产品经理必不可少的。

对产品的热情

有这样一群人，他们对产品有一种本能的热爱，把自己生活中的一切事物都看成产品，怀揣对优秀的产品的热爱和尊重。这份热情是产品经理必备的素质，是他们夜以继日克服困难、完善产品的动力。这份热情能感染团队成员，激励所有人。

辨别这种特质很容易，可以让应聘者谈谈自己最喜欢的产品及喜欢的原因，聊聊不同领域的产品和他讨厌的产品，问问对方，如果有机会，他打算怎样完善自己最喜欢的产品。热情是难以伪装的，虚伪的做作容易毕露无遗。

用户立场

理想的产品经理不一定来自产品的目标市场(这种情况有利也有弊)，但是他必须融入目标市场。这一特质对制造大众产品的高科技企业尤为难得。我们倾向于从自己的角度去理解用户和市场。事实上，目标用户的经验、喜好、价值观、知觉能力、忍受程度、技术理解很可能与我们的大相径庭。

可以就产品的目标市场向应聘者发问，让他谈谈如何换位思考。了解应聘者对目标市场的感觉，最重要的是看对方是尊重目标市场希望融入其中，还是打算一意孤行改变用户习惯。 对国际化的产品和针对特定地域的产品来说，换位思考尤其重要。各种文化虽有共通之处，但也存在许多差异。有些差异对产品无关紧要，有些则至关重要。应该考察应聘者是否足够了解目标市场，能否区分这两种差异。

智力

人的智力水平是无法替换的。产品管理需要洞察力和判断力，因此必须具备敏锐的头脑。勤奋当然是必需的，但从事这项工作光有勤奋还远远不够。

招聘聪明人是项知易行难的任务，结果在很大程度上取决于招聘者的能力和可靠性。常言道，物以类聚，人以群分，此言不虚。方法之一是测试应聘者解决问题的能力。微软令人称道的、深入而有效的面试，即是考察应聘者解决问题的能力，通常由一位或多位领域专家就一个问题对应聘者进行深入考察。面试官不关心应聘者是否知道正确答案，而看重应聘者解决问题的思路和方法(智力优于知识)。如果应聘者回答正确，面试官会将问题略作调整，询问应聘者在新情况下如何应付。重复这个过程，直到应聘者被迫处理他不知道答案的情况，说出解决方法。

职业操守

每种团队角色承担的义务和付出的努力都不相同。产品经理肩负着产品的前途和命运，绝不适合贪图安逸的人担任。即便掌握了时间管理和产品管理的技巧，产品经理依然要为产品投入大量精力。成功的产品经理能拥有时间享受清闲的家庭生活吗?只要具备足够的经验，我相信可以做到。但是，如果你期望的是一周只工作四十个小时，下班后把工作抛诸脑后，那是不现实的。

成功的产品经理需要付出多少努力?在这个问题上，我对应聘者向来坦率，产品管理工作绝不能用时间来衡量，付出多少都不为过。紧急情况下临时找来的救火队员多半不是合适的产品经理人选。

2.产品经理总结 篇二

产品管理最初是由美国宝洁公司于1927年率先采用的。当时公司推出一种佳美牌 (camay) 香皂, 但销售业绩较差。公司启用的一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出:如果公司的销售经理把精力同时集中于camay香皂和lvory (宝洁的一种老牌香皂) 的话, 那么camay的潜力就永远得不到充分发掘。同时, 他提出了品牌人的概念, 一个品牌人应该有一个销售小组的帮助, 每一个宝洁品牌应当做一个单独的事业在经营, 与其它品牌同时竞争。麦古利赢得了宝洁高层的支持。同时他的成功表现使公司认识到产品管理的巨大作用。之后, 宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系。这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功;同时, 亦成为全球产品管理的典范。

时至今日, 大公司、大集团、多品牌战略已成为我国企业发展的一个重要方面;而如何进行品牌定位、整合资源, 形成自己的品牌特色和忠诚的顾客群, 无疑也为产品经理提供了诞生的土壤;而根据前程无忧网统计显示:在所调查的所有市场营销类岗位中, 产品经理的需求遥遥领先于其它岗位。这也另一侧面说明产品经理这一岗位已获得了大家的共识。

产品经理承担的工作

虽然在不同的公司, 产品经理的角色和职责互有差异, 但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将其归纳为如下六个方面:

1、市场调研:

市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量, 其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。

2、产品定义及设计:

产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档 (PRD) 来进行描述。产品设计是指确定产品的外观, 包括用户界面设计和用户交互设计, 包含所有的用户体验部分。在大型公司里, PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计, 不过在小公司或者创业公司里, 产品经理也许需要全包这些工作。这是产品经理工作中最有价值的部分, 如果产品经理工作中不包含这部分内容, 那几乎可以肯定地说, 那不是产品经理的工作。

3、项目管理:

项目管理是指带领来自不同团队的人员 (包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等) , 在预算内按时开发并发布产品。在大型公司里, 通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作, 产品经理只需提供支持。不过在创业公司里, 产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司, 技术负责人也可能作为项目经理, 处理大部分项目管理事宜。

4、产品宣介:

主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场, 也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系团队帮忙进行对外的产品宣介。这是除了产品定义和设计之外, 对产品经理而言价值第二高的工作, 尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。

5、产品市场:

主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。

6、产品生命周期管理:

指那些随着产品经历概念化->发布->成熟->退出市场整个生命周期中的产品管理活动。

如何做个称职的产品经理

产品经理是企业的商战军师、利润执行者。企业要设立产品经理主要出于三个目的, 首先, 企业需要商战的军师, 产品需要长期的战略思考人, 以产品经理为核心, 实施全员营销, 把握产品线的发展;第二, 通过产品经理加强业绩保障, 确保短期收益, 产品经理自始至终都是产品线运作的关键所在;第三, 企业需要不断激发创业精神, 需要对市场的快速反应, 产品经理是最适合的人选。

角色:基本是建议者和咨询者, 而不是决策者

产品经理的一切行为都以产品为基本出发点。产品经理是产品线中最重要的角色, 他时时刻刻为自己的产品着想, 熟悉自己的产品, 同时在产品战略方向上博采众长, 掌握产品最终发展方向。

真正了解消费者是要花一番功夫的。产品经理不仅要研读所有的消费者报告, 还要深入研究的全部过程。比如, 观察焦点团体座谈以及聆听电话访谈, 甚至有时还要亲自进行研究或者进行挨家挨户的访问。与此同时, 产品经理亲自阅读消费者来信, 到卖场观察消费者选择产品的行为和过程, 与消费者闲谈有关产品选择的话题, 也试着去了解其选择的心理过程。

工作素质:良好的沟通协调能力

产品经理要协调好各种关系, 包括研发、测试、文档、市场、销售等部门的人, 在保证品质的情况下如期的推出产品。任何事情都是靠人实现的, 所要协调的主要是人力资源, 绝不能因为要完成一个项目而占用所有测试人员的时间。不同部门的沟通并没有多大的区别, 但不同部门的领导做事方式可能不一样, 因此, 一方面要看对方配合的程度高低, 同时要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题, 只有解决好问题才能有效的将事情向前推进。

职责:建立一个策略发展和检查程序

允许产品经理否决只有大量统计数字而没有合理策略的劣质营销计划;你对产品化学成份的了解不会高过研发人员, 对某地区的销售状况也不比地区业务经理来清楚, 对产品成本的认知也低于采购人员。但是你对产品化学成份的了解必须高于采购人员, 对产品成本的认知也比地区业务经理或研发人员来得清楚, 甚至对某地区销售状况的了解, 也高于研发人员。而且, 你最好比上司更了解你的产品, 因为你的知识随时会被测试。商业间的对话是以事实为基础, 所以你必须拥有事实根据。

任务:定义问题并协助他人完成任务

产品经理对产品的了解, 应该比公司任何人都深入。产品经理的成功系于是否有能力获得他人的支持与合作, 并顺利完成任务。负责产品创意、生产、包装、促销规划以及零售业务等工作人员不需向产品经理汇报。产品经理没有权力下达对工作人员做任何要求, 但是他必须运用一切手段达成任务——通常采用双赢的策略。产品经理就像是高级干部与工作人员的一扇窗户, 产品经理的领导就是说服别人依你的想法行事。

发展:鼓励创意

任何与产品有关的事情皆与创意有关。尤其是包装、设计、广告和促销。而且创意是主观的, 不易以实际为分析评价。一个新点子通常是脆弱且易受攻击的, 同时, 它的优点并不立即可见, 必须经过一番演变或接近完成时, 优点才会清楚显现。产品经理要做的就是仰赖创意提供者, 鼓励创意。当然, 鼓励创意的流程是一项非常重要的技巧。

产品经理——笔试、面试

地区:成都 人物:狮堂光 笔试产品经理

川大是迅雷此次招聘的最后一站, 招聘:测试工程师, Q&A工程师, 界面工程师, 产品经理等。洋洋洒洒竟然被分为了四大类。最后两个职位销售与策划, 会计师, 被归为E类。前四类都要笔试, 而不同职位竟然有不同的卷子内容来考察, 而且还有一笔, 二笔甚至有的职位据说还有三笔, 真的是极其谨慎啊, 相信这样弄下来没有真正实力的是完全靠不了运气和巧的吧!只有E类职位不用参加笔试, 而要拿回总部12月中旬左右来全国范围内斟酌。

于是我投了产品经理。主要平时还挺关心互联网的, 8年互联网经验也算老网民了, 体验一大把。有全国“挑战杯”创业计划省奖, 创业竞赛的校优胜奖, 经历上还有些获得了“四川大学创新基金”“四川大学计算机 (软件) 学院创新实验室”的支持, 跟互联网web2.0创业公司谈过, 当过学校广播站网络部部长, 在收购迅雷的对手flashget的265实习过……我想这些简历拿上去, 至少比其他人有竞争力点吧?于是便投了。

当天晚上12点收到了笔试短信。第二天参加笔试, 下午2点到电子科大307教室参加笔试, 一共有42人左右。在这个教室里坐的是来自成都各大高校, 其中电子科大居多。迅雷包容人参加“霸笔”, 附上简历即可。因此我们产品经理这一职位的教室瞬间又变的拥挤了加上霸笔的就有了52人左右。

笔试内容让我再次大跌眼镜。居然一点都不畸形。我都已经做好做最头疼的那种数字推理, 图形, 或者英语阅读, 性格测试, 甚至行为风格测试的准备了!结果一共八道题。全是主观阐述题。第一道, 分盐题, 有140克的盐, 一个天平, 一个2克和一个7克的砝码, 要你称三次, 三次之后将140克分为50克和90克两堆;第二道, 智商题。其实是道很老的微软面试题, 由于我平时很少看这些, 所有完全不知道。是4瓶药, 有一瓶变质的让只称一次找出来。变质的那瓶里每片药比正常的重+1。下来听同学和我哥说都见过做上了, 我那个嫉妒啊;第三道, 写一个完整的产品规划方案包括哪些部分;第四道, 设计一个完整迅雷的注册流程;第五道, 怎么根据资源来收集用户信息;第六道, 希望迅雷提供什么增值服务;第七道, 列举经常上的五大网站和他们的特色;第八道, 阐述迅雷的和竞争对手的竞争策略。这些都比较简单, 我洋洋洒洒发表了些自己的观点, 还剩半个小时让我苦思前两道。做这类题实在不行, 心理又急, 最后就乱想了两个解答方法潦草的写上去, 总不能空着吧!

当天晚上8点20多还是接到迅雷电话过了笔试, 第二天九点半去电子科大宾馆面试。进去发现先是群面, 大家坐一起跟两个迅雷的招聘官各说各言聊天似的很畅快。然后一起做了几道智力题, 说一个钉子钉在地上 (进去三分一左右) , 很稳。我们当场有11个人, 让我们每人拿一根钉子, 就是说将11根钉子都放在这根钉在地上的钉子的螺帽上。开始没人想出来。于是给10分钟。讨论出来几个方案。给三次提问的机会。还是无果。还说什么中专生都可以做出来地, 后来干脆不限提问次数了。我们起码想出十来种方法结果都被推翻了。

轮到我上去面了。考官是位四十多岁的男士, 让我阐述下我做过的项目, 我把带来的创业计划书给他, 结果他根本看都不看!让我自己阐述给他听。之后又问我觉得迅雷5有什么不足。我开始从最大的方面分类, 从资源死链安全度方面开始侃, 本来理好了有很多条的, 包括些新建任务要弹主窗口的细节问题。结果侃到第二点资源清晰度方面的时候竟然让我撞上了死角, 他马上说:既然你说到了清晰度, 那你给我讲点办法怎么解决清晰度的问题。我讲了几种办法, 他都一一否决了, 明确不满意。哎, 他那意思就是要我拿出专业系统和技术解决办法来。我就只有坦诚说还没想好了。后来我问起其他人, 才知道纯粹是我自己撞到枪口上的, 原来这个清晰度的问题是他面试问过许多人的必杀问题之一。

很快他就让我提问了, 我还感觉太快了很多没说呢!随便提了两个问题, 他还让我继续提, 我就干脆说没了。于是他说等下他, 我们一起下去, 我才知道原来我是最后一面的。坐电梯的时候我又问:是不是产品经理校园招聘很难啊, 我听说从开始到现在最后一站一共也就4个offer。他回答说:是的, 产品经理一般不校园招聘。我当时听了只觉得希望更渺茫了, 然后下去又一起做了几道智力题。最后让我们明后天等第一批offer。每个人下去做一个迅雷6的设计方案, 如果没有第一批offer那么这个方案将会作为第二批offer的一个评比因素了。

地区:北京 人物:党韬 面试产品经理

面试第一步:介绍自己

任何职位的面试, 第一步无外乎是介绍自己, 尽管我不喜欢, 尽管我不擅长, 但是依然需要介绍自己, 否则如何让用人单位了解你?

工作经历:

a.工作经验:

做过的工作内容, 项目经验更好, 尽量可以详细描述。

b.工作业绩:

描述在过去的公司所完成的项目, 工作内容, 工作结果及相应的业绩。

以上是为了证明你的工作执行能力及项目经验。而由于产品经理职位的特殊性 (横向跨部门沟通, 多角色沟通等) , 所以下一步需要描述为职位经验及管理经验。

职位经验:

a.产品诞生流程的理解

b.产品部结构的理解 (被问到的问题)

针对公司项目及方向, 提出自己的理解

公司招人, 就是为了用人, 为了更好的完成公司的项目计划及最终的目标, 而好的人才, 可以确定保证以后的路线达到最终的目标, 所以对公司项目的理解及解决, 很重要。

a.项目方向及最终目标

项目方向决定了项目内容, 产品线结构, 目标人群等, 而最终目标决定了产品的盈利模式, 盈利及发展周期, 整体路线等因素, 所以一定要在对方说明项目同时抓住这两点因素。

b.产品内容或服务结构

根据项目方向, 确定目标人群, 根据目标人群, 确定提供的内容及服务, 又是一个相互制约影响的“因素线”, 这部分的回应就是要靠经验及过去的知识积累了。

c.产品的展现形态

同样的内容, 不同的展现形态, 最终的结果相差可以大到出乎你的意料, 所以一定要选择好内容及服务的展现形态。依然依靠的是产品经验。

行业经验

即使工作流程, 工作道德, 沟通, 执行力等因素是各公司, 各行业互通, 但是行业经验依然会影响人的工作业绩及工作状态, 效率等, 这个不能强求, 但是请记住一句话:或许我无法解决问题, 但是我可以很快的找到解决问题的办法。

3.产品经理“六脉神剑” 篇三

现在几乎所有的互联网大佬都不说自己做老板，做老板不是一件牛的事，最牛的是做产品经理。那么，一个优秀的产品经理人应该是怎样的呢？

第一，要对人性有深刻的观察。

乔布斯做第一个手机的过程中，他尝试破坏性创造。他把iPod的触摸屏放到了手机上，说人重要的是触觉，要做出一个三岁小孩就可以玩的东西。然而，手机是一个成年人的玩具，所以他做了iPhone。乔布斯计划发明的车是没有触摸盘的，上去说一句话就可以去目的地，油不够自动去加油。如果堵车怎么办？一按按钮飞起五米来。一遇大雨，车就变成螺旋桨模式。想想夜幕下的北京，开着一个车，中间没有横档，坐着女朋友，这是不是很快乐的事情？以前我们电脑都是双手工作，但是iPad解放了我们一只手，所以我觉得产品经理一定是对人性有深刻的洞察。

第二，要理解不同时期互联网传播的特点。

新媒体时代，产品传播的方向和攻略也改变了以前是什么？以前是做高大上，宣传自己的品牌。新媒体时代叫分享、互动、趣味和透明。“装”是没有人理你的，任何东西要和别人分享，而且要互动。

微博时代，我们知道最牛的人是粉丝几百万，关注是零，这样的人只关注自己。但是，在微信时代，你如果关注还是零的话，这就可怕了。假如普京也有朋友圈，会有多牛？这是个互动的时代，如果《红楼梦》也有朋友圈，最受欢迎的一定是薛宝钗，最不受欢迎的则是林妹妹。林妹妹长得漂亮，但是装，每天见谁都是哭丧着脸，连男朋友要结婚了也没有人告诉她。

我写过一本书《奥巴马政治营销》，是对奥巴马连任做的一个研究。但是写完之后中国没有一家出版社愿意出。当时还没有微信，我就在自己的微博上做了一个营销。我打印了一个封面，把我的脸和奥巴马的脸拼在一起。同时，我发了一条微博：你想知道七年前还不起房贷的屌丝如何利用互联网技术，让他有那么多粉丝，把他抬进了白宫吗？结果我这个微博发出来以后，一位领导一下定了2000套，我拿到这个订单找出版机构，这个书就印出来了，一个月之内就全部卖完了。所以互联网思维是先有粉丝后有产品，我们要研究互联网时代的特点。

第三，要跟上移动互联网的节奏。

看一下全媒体整合营销是什么概念？以前是广播、电视、报纸、杂志，后来出现了互联网，出现了门户网站。2004年又出现一个词，叫移动互联网。

最近大家关心的话题是什么呢？最关心的一个热词，不是马尔代夫，也不是印度，是王全安导演。而第一时间知道王全安导演出事的大部分人是通过手机。这就说明手机变成了人的新器官，手机各种功能都有，手机能感知到你是不是在动。人家开玩笑手机以后像电子狗一样，甚至能感觉到你是不是很郁闷。这是新时代我们面临的新课题，大数据和个人隐私的问题。

第四，要学会被颠覆后的思维转换。

未来判断一个论坛成不成功，不是看嘉宾牛不牛，而是看现场的Wi-Fi信号强不强，为什么？因为移动互联网思维颠覆了我们以前的很多概念，我们以前叫一心不能二用，现在呢？叫一心可以多用，因为网络，尤其手机出现了，大家扫一扫二维码就可以成为我微信公众号的好友，看看这个人文章阅读量的虚实。你想了解什么叫反馈经济学，什么叫原始广告，怎么做网络营销，你在微信上询问我，后台就会把我的答案给你。所以互联网时代是找答案的，最关键一点，这一切都是免费的。

为什么互联网经济是免费的？因为有一句大家都知道的话“羊毛出在狗身上，猪来买单”。互联网思维有很多，秒杀思维、颠覆思维、年轻化思维、粉丝经济思维、娱乐化思维。移动互联网思维是什么？第一个就是第三方支付，比如说eBay想进中国，开个平台收钱，一定会死，为什么？因为马云告诉你，天下没有难做的生意，免费才是王道。你要找到为你买单的人，而不是向客户收钱。

第五，要做好产品差异化。

孟子有句话“劳心者治人，劳力者治于人”。中国人以前都是卖体力的，卖体力的人就是养活别人。但是外国人是讲故事，外国的产品经理销售一个产品之前首先要说这个产品的故事是什么。而中国人卖的是资源，比谁的产品都更便宜。

中国人怎么卖水？互相打价格战。但是法国人怎么卖水？第一次世界大战之后，有一个法国伤兵拄着拐杖回到了阿尔卑斯山下的家乡，家乡打得满目废墟，只有一股泉眼。他喝了一下这个水，五脏六腑都通了。于是他在旁边打了一口泉，这个水的品牌叫依云，这个水在全球的销量占全球水销量的10%，它赚的钱是全世界所有水厂的总和。

可口可乐和百事可乐是怎么竞争的？百事可乐有三次抱着账本去找可口可乐，“求求你收购了我吧”。后来有一家公司对百事可乐说，你要和他们走相反的方向，他做红的你就做蓝的，他说是美国是最好喝的可乐，你就说你是年轻人才喝的可乐。所以百事用了一句广告语“可口可乐那是你爸爸才喝的可乐”，经过不断地发展，现在百事可乐的市值已经超过了可口可乐。

第六，要敢于颠覆规则。

最近流行复古，那传统的老品牌怎么复苏怎么升级？要转变观念，你一定要颠覆原有的竞争规则。我曾参加过中国黄酒论坛，我认为黄酒一定要做系统创新。普通的产品送到家乐福，虽然产品品质很好，但是售价只能卖到6.5元一瓶。为什么？因为董酒长得太像酱油了，和酱油醋站在一块，只能是酱油醋的价格。

什么是黄酒？就是皇帝喝的酒，于是我们找陈宝国代言，包装成英雄识美酒的形象，做软性宣传，说现在领导们都喝这个。是真的还是假的？传说就是在传播中变成真的了。

绍兴最好的酒叫女儿红，生个女儿酿坛酒，到女儿出嫁的时候拿出来喝，所以我们用了一句广告语，“蕴藏18年，只为这一天。”后来我就讲了一个故事，18年前中国有一个县长到美国考察，结果连酒店都住不起，住在人家家里，像寄宿一样，他去考察农业。18年之后发达了的他再访美国，要去看看他的房东，中国人讲究滴水之恩当泉涌相报，就送了这样一坛酒。这样的酒你还愁卖吗？

而且这样的酒不对外发售，只有限量版，中国有2000多个县长，你让每个县长在桌上放一坛，发这样一张照片。大家如果需要这个酒得托关系，因为这个酒在市场上找不到，它跟雕爷牛腩一样，做的是饥饿营销。这个酒的销售额以前从来没有超过两亿元，今年的销售额超过30亿元，只要敢于颠覆传统，你的产品销售的可以迅速扩大。

4.产品经理个人工作总结 篇四

以下是关于产品经理个人工作总结的范文，希望对大家有所帮助：

1、开拓了新合作客户近三十个(具体数据见相关部门统计)。

2、x~x月份销售回款超过了之前x~x月的同期回款业绩。(具体数据见相关部门统计)

3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基矗

①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。

②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。

③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。

④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。

①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误!

②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。

③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。

④大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市常

⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。

⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。

⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市常

⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。

1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。(具体数据见相关部门的统计)

2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。(具体数据见相关部门的统计)

①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。

②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。

①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。

②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。

③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。

④老板“一笔签”的现象依然存在。

1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强。

2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。

3、团队的执行力有所增强。

4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。

5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。

①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么?做得怎样?

②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。

③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。

④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。

⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。

①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。

②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。

③销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。

④部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。

⑤部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。

⑥人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。

⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。

5.产品经理年终工作总结 篇五

但是，时间太有限了，所以我没能实现跟每个人都1on1一次，至今，我还没有跟UED的同学们1on1过，在接下来的日子里，我努力跟大家一对一的交流。

我觉得我们都应该感到很幸运。我们所处的这个行业，站在了风口上，我们的订单和用户每天都在快速增长。在一个激烈的战场中，顶着前方的炮火前进，这是最快速的成长方式，这也是最刺激的职业生涯，这是我选择加入易到的最核心的原因。

同时，我们也应该有足够的危机感。刺刀见红，这个行业的玩家们都在肉搏，这是最坏的年代，也是最好的年代。在战场上，只有顽强的人才能活着，只有学习能力足够强的人才能最终胜利。

思考了很久，最终决定写下这封邮件，有些话，想跟大家说说：

6.产品经理个人年终工作总结精华 篇六

产品经理个人年终工作总结(一)

转眼间我到xx工作已经一年了，在领导的培养帮忙和同事们的支持下，我从一个刚毕业的大学生成长为一个能够熟练掌握大部分业务的员工。后来从xx调至xx支行从事产品经理岗们工作，静心回顾这一年的工作生活，我感觉收获颇丰，现将这一年的学习工作状况总结如下：

一、加强学习、提高素质

我今年年初从xx调到xx支行从事产品经理工作，以前对资产业务接触比较少，并且各项业务变化比较多，这就需要我静下心来重新学习信贷业务知识，在我到岗理清思路后，我自觉加强各种金融产品的理论知识学习，提高自我对我行金融产品的理解，并在较短时间内熟悉信贷业务，在领导和师傅们的帮忙下，很快就上手了。我想只有自我对业务掌握透彻后才能更好的为客户带给服务。

作为一名产品经理，我深刻体会和感触到该岗位的职责，客户经理是我行资产业务对公众服务的一张名片，是客户与我行联系的枢纽，怎样更好地服务好客户是我要学习和进步的地方，一方面要熟悉自我行里的业务产品，明白自我能够给客户带来什么，另一方面，要明白客户需求什么，尤其是后一方面，明白了客户的需求，才能去有的放矢的服务客户。在加强业务学习的同时，我还用心认真学习政治理论，提高自身政治素质。

二、脚踏实地、勤奋工作

作为一名产品经理，我勤勤恳恳，任劳任怨。我的工作主要是银行资产业务，为单位创造效益的同时还要时刻把握业务风险，不能因为自我的疏忽给银行带来损失，这就要求我做事要细心，观察要仔细，调查要属实，报告要认真，分析要专业，在维护好存量客户的同时要努力挖掘新的客户，并以专业的业务处理潜力来满足客户的需求，在优先获取营业利润的同时实现个人合规工作，保证信贷资金的安全。

三、存在不足

对挖掘现有客户资源，客户好中选优，提高客户数量和质量，提升客户对我行更大的贡献度和忠诚度还有待加强。我还需要进一步克服年轻气躁，做到脚踏实地，提高工作主动性，多干少说，在实践中完善提高自我。

在新的一年，我将再接再厉，更加注重对新的规章、新的业务、新的知识的学习专研，改善工作方式方法，用心努力工作，增强服务意识，争取在各个方面取得进步，成为一名优秀产品经理。

产品经理个人年终工作总结(二)

技术可以学习，素质却难以培养，有些素质是成功的产品经理必不可少的。回顾一年来完成的产品经理工作，我在综合素质方面得到了很大提升，现对这一年的工作总结如下。

一、对产品的热情

有这样一群人，他们对产品有一种本能的热爱，把自己生活中的一切事物都看成产品，怀揣对优秀的产品的热爱和尊重。这份热情是产品经理必备的素质，是他们夜以继日克服困难、完善产品的动力。这份热情能感染团队成员，激励所有人。

辨别这种特质很容易，可以让应聘者谈谈自己最喜欢的产品及喜欢的原因，聊聊不同领域的产品和他讨厌的产品，问问对方，如果有机会，他打算怎样完善自己最喜欢的产品。热情是难以伪装的，虚伪的做作容易毕露无遗。

二、用户立场

理想的产品经理不一定来自产品的目标市场(这种情况有利也有弊)，但是他必须融入目标市场。这一特质对制造大众产品的高科技企业尤为难得。我们倾向于从自己的角度去理解用户和市场。事实上，目标用户的经验、喜好、价值观、知觉能力、忍受程度、技术理解很可能与我们的大相径庭。可以就产品的目标市场向应聘者发问，让他谈谈如何换位思考。了解应聘者对目标市场的感觉，最重要的是看对方是尊重目标市场希望融入其中，还是打算一意孤行改变用户习惯。

对国际化的产品和针对特定地域的产品来说，换位思考尤其重要。各种文化虽有共通之处，但也存在许多差异。有些差异对产品无关紧要，有些则至关重要。应该考察应聘者是否足够了解目标市场，能否区分这两种差异。

三、智力方面

人的智力水平是无法替换的。产品管理需要洞察力和判断力，因此必须具备敏锐的头脑。勤奋当然是必需的，但从事这项工作光有勤奋还远远不够。招聘聪明人是项知易行难的任务，结果在很大程度上取决于招聘者的能力和可靠性。常言道，“物以类聚，人以群分”，此言不虚。方法之一是测试应聘者解决问题的能力。

xx令人称道的、深入而有效的面试，即是考察应聘者解决问题的能力，通常由一位或多位领域专家就一个问题对应聘者进行深入考察。面试官不关心应聘者是否知道正确答案，而看重应聘者解决问题的思路和方法(智力优于知识)。如果应聘者回答正确，面试官会将问题略作调整，询问应聘者在新情况下如何应付。重复这个过程，直到应聘者被迫处理他不知道答案的情况，说出解决方法。

四、职业操守

每种团队角色承担的义务和付出的努力都不相同。产品经理肩负着产品的前途和命运，绝不适合贪图安逸的人担任。即便掌握了时间管理和产品管理的技巧，产品经理依然要为产品投入大量精力。成功的产品经理能拥有时间享受清闲的家庭生活吗?只要具备足够的经验，我相信可以做到。但是，如果期望的是一周只工作四十个小时，下班后把工作抛诸脑后，那是不现实的。

成功的产品经理需要付出多少努力?在这个问题上，我对应聘者向来坦率，产品管理工作绝不能用时间来衡量，付出多少都不为过。紧急情况下临时找来的“救火队员”多半不是合适的产品经理人选。

产品经理个人年终工作总结(三)

本人进入xx公司工作以来，在xx公司的一年时间里，本人担任产品经理一职。一年以来，在xx公司领导及同事的关心、支持下，本人尽责做好本职工作，现将一年以来的具体工作职责总结如下：

一、产品支撑工作

在进行产品支撑工作的过程中，认真学习xx公司的各种产品，特别是我们的集团产品，熟悉产品的具体操作，并在此基础上，在客户经理挖掘到客户需求后，根据客户的具体需求合理组合产品，设计出真正满足客户需求的产品。同时经过几次xx公司组织的产品经理素质提升培训，慢慢培养起自身的产品推介能力、客户沟通能力;在平时本人也十分注重关注通讯产品方面的最新资讯，学习其中的一些成功案例，并且经常思考这些案例能否真正运用到客户处，对有此需求的潜在客户及时挖掘出此需求，制定具体方案，并陪同客户经理前往客户处进行产品推介，及时做好产品支撑工作，提高客户的满意度。

在与客户达成一致意见、签定协议后，对方案的实施过程进行全面跟踪：如某客户处需要安装互联网专线，从派全业务建设需求单开始，先转交我司技术支撑人员，待其做完资源勘探后发回于我，本人再提交给支撑中心，若终端配置以及布线超出的情况下，还需填写配置申请单于集团大客户部主观及经理签字后传给支撑中心，最后支撑中心派施工单到我司网络部，安排施工，施工开始后，经常与施工队以及客户联系，以便解决施工过程中的问题，确保按时完工，让客户及时使用，在客户开始使用后，适时进行上门或者电话拜访，了解客户使用情况以及存在的问题，将问题及时反馈给市公司，真正做好产品支撑工作，提高客户满意度。

二、指标跟踪工作

在进行指标跟踪工作的过程中，本着认真、细心、严谨这六个字做好此项工作，经常与各县市的经营分析人员进行交流，遇到不明白的向他们请教，学习经验，并在借鉴他人经验的基础上，摸索出一套适合自己以及团队的指标跟踪及完成方式。

我司的指标主要分为年考核指标、季度考核指标以及月考核指标，针对不同指标时间上的差异性，合理安排时间，根据年考核指标来统揽全局，指导其他两个指标，并与季度考核指标以及月考核指标共同进行，将年考核指标融合到季度考核指标和月考核指标之中;使季度考核指标和月考核指标服务于年考核指标，在完成季度考核指标及月考核指标的时候，同时完成年考核指标。但是，指标有轻重缓急之分，不可能说做到完美，在这时候，舍去一些可以在后期完成的指标，重点完成目前紧急的指标。

具体来说，将需要完成的指标整在一个表格内，认真学习指标的具体口径，并将指标如何完成进行分解，落实到每个具体责任人，对其进行跟踪，定期提取数据，将数据缺口告知相关责任人，让其知道自身指标完成进度，积极与其和主管商谈，寻找完成方式方法，以确保各项指标准时完成。

三、培训工作

在对客户经理进行培训工作时，自身熟练掌握产品，学习产品的操作方式，提前准备好培训的各种材料，并且根据客户经理的薄弱产品进行重点推介，在培训的过程中与同事们一起学习成长，所谓“书山有路勤为径，学海无涯苦做舟”只有通过不断的学习，才能在科学技术日新月异的今天，在通讯行业全业务激烈竞争的严峻形势下，取得更好的成绩。

四、其它工作

在做好以上具体工作的基础上，认真地完成好公司主管、领导交代的其他临时性工作，不计酬劳，任劳任怨、加班加点，按时保质完成工作。

五、问题以及缺点总结

7.从产品研发看项目经理的角色扮演 篇七

1 项目面临的问题

随着公司的发展, 公司研发部的项目逐渐增多, 压力日益增大。研发项目面临以下问题。

(1) 劳动强度大:活动期间内人员的体力和脑力严重超支。 (2) 财务预算超支:由于没有对研发过程中的各种支出做出一个比较详细而严密的预算, 所以在项目期间往往会出现许多预算之外的支出, 使研发项目最后结算时出现超支。 (3) 项目交叉管理过程混乱:由于在研发项目前期的分工混乱, 缺乏规范的管理, 直接造成研发过程中人员调配、流程执行等环节的混乱, 严重影响了研发质量。 (4) 管理观念落后:部分研发经理把研发过程中容易出现突发事件、事务繁多、时间集中的特点当作一种忙、乱、累场面的必然理由, 缺少科学化、规范化的组织管理。从上述问题我们可以看出, 与传统部门管理相比, 研发项目管理最大的特点是必须注重综合性管理, 有严格的时间期限和费控要求, 以及人力与物力约束条件, 此外还要对项目的整个生命周期进行管理决策。通过项目管理对任务进行分解、控制和管理, 对进度、预算、成本、风险等因素进行充分考虑并严格规划, 力求科学地研究活动执行过程中的方方面面, 提前规划, 科学执行, 尽量减少出现的不必要的人力、物力和财力的浪费, 能够在最大程度上保证任务的顺利完成。在这种情况下, 公司加大项目管理的应用力度, 对公司各个关键项目进行整体把控和管理指导。其间, 本人担任了公司“点读笔”产品研发项目的项目经理, 体会到了项目经理的酸甜苦辣。在公司高层的大力支持下, 我们全面采用了项目管理方法, 将具体的项目管理方法与工具引入到研发项目的管理中, 帮助研发经理完成对项目时间、成本、质量的集成化管理, 为项目管理各层次人员都提供了便捷的沟通工具和交流平台, 有助于项目信息清晰准确地传播。而“MS Project Professional”等软件对项目的动态跟踪和即时监控功能则保证了研发计划的顺利落实, 推动了研发质量的提高。

2 产品项目管理规定及项目总流程

(1) 项目总流程。产品研发项目的每个阶段都有自己的起止范围, 有本阶段的目标、计划和本阶段要产生的结果。项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程, 产品研发的项目管理流程一般包括以下几个部分: (2) 项目总流程说明。该项目分为“项目策划”、“立项”、“项目计划”、“项目总结”、“产品入库”几个个阶段。公司领导或产品总监有意向开始一个新项目时, 先任命一名项目经理, 由项目经理完成《产品立项报告》文档, 并通过立项评审, 完成立项的工作。任命项目经理, 由产品部门经理提名, 产品总监确认。若项目经理未完成立项, 则公司不对此项目进行人力及费用支持, 根据实际情况, 公司可决定取消项目。通过立项后, 产品总监为此项目制定项目级别, 为项目经理调拨人力, 正式成立项目组。项目完成立项后, 进入“项目启动”阶段, 项目经理负责细化和完善项目计划, 完成项目启动阶段所需的各种文档, 正式开始项目。项目进行过程中, 由公司进行项目规范执行状况检查, 并由总经办统一处理。

如图1所示。

3 项目管理过程活动说明

(1) 立项管理。在项目管理过程中, 启动阶段是开始一个新项目的过程。启动产品研发项目, 必须了解该项目在目前和未来主要发展方向, 项目将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动产品研发项目的理由很多, 但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的保障。立项阶段的最重要内容是完成《产品立项报告》, 并召开正规的立项评审会, 要求总监以上领导参加。产品项目立项完成后, 产品项目经理从VSS服务器上CHECK OUT出《××公司产品开发项目总表》, 在项目列表中加入此项目信息后, CHECK IN此文档。当此项目对应的《××公司产品开发项目总表》中的信息有更新时, 项目经理负责更新VSS服务器上的此文档。

(2) 项目计划管理。在项目管理过程中, 计划的编制是最复杂的阶段, 项目计划工作涉及各个项目管理知识领域。在计划编制的过程中, 可看到后面各阶段的预期成果。计划的编制人员要有一定的项目运作经验, 在计划制定出来后, 项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后项目过程中的变更控制都将是参考计划阶段的文件而产生的。1) 在研发项目中, 项目计划的管理原则: (1) 合理分工, 合理安排进度; (2) 要考虑到组员的能力、体力、细心程度的合理分配; (3) 要考虑时间计划的冗余 (制定两份计划) ; (4) 要考虑计划的健壮性, 在计划中考虑风险; (5) 项目计划必须设置若干里程碑, 在每个里程碑时刻设置评审;2) 项目计划管理的内容包括: (1) 使用Project完成《项目计划》文档; (2) 根据每次项目状态报告, 来更新和补充《项目计划》。

(3) 项目风险管理。项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程, 它包括将积极因素所产项目风险管理流程生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。 (1) 完成《项目风险计划》文档。 (2) 在《项目状态周报》中, 完成《项目风险跟踪表》。

如表1, 2所示。

(4) 项目资源管理。 (1) 完成《资源管理计划》文档。 (2) 在《项目状态周报》中, 完成《项目资源跟踪表》。

如表3所示。

(5) 项目例会制度。 (1) 每周召集项目组成员召开项目例会。 (2) 询问项目组成员每个人的工作进度。 (3) 协调项目组成员之间的工作配合。 (4) 布置下一阶段项目工作内容。 (5) 会后完成《项目状态周报》。

(6) 项目状态周报。在项目过程中, 每周都召开项目例会, 根据例会沟通情况整理《项目状态周报》, 发送给项目相关人员, 抄送给公司高层领导, 以检查项目中的各项工作任务是否按期完成以及工作质量是否达到要求, 保证项目信息传递的畅通有效。《项目状态周报》包括的内容如下: (1) 跟踪项目计划的执行进度, 记录实际项目情况和计划之间的偏离情况。 (2) 跟踪项目风险管理计划, 记录风险列表中的状态, 查看是否有新增风险。 (3) 根据实际发生的情况, 修正项目计划。 (4) 记录目前的问题, 如需要, 则向高层提出解决问题的建议。

(7) 项目评审管理。评审的目的是在项目各个里程碑时刻, 检查项目的里程碑目标是否完成, 对下一里程碑的计划进行及时调整。主要形式包括普通会议形式、同行评审形式、电话评审形式、网上评审形式等。在该项目中, 我们在《项目计划》中设置各个阶段结束的里程碑, 在里程碑处召开项目阶段评审会。同时会前完成评审汇报材料, 会后请评审会成员填写《评审报告》。

(8) 项目版本管理。项目版本管理的目的是按照一定规则保存项目过程中的所有重要文件, 避免发生版本丢失或混淆等现象, 并且可以快速准确的查找到所需要的任何版本。项目版本管理过程中需要注意以下问题: (1) 项目组的各个管理文档, 要求使用VSS版本管理工具来进行统一管理, 保存在VSS服务器中防止文档丢失。 (2) 使用文档时, 先从VSS服务器上CHECK OUT文档, 修改后再将文档CHECK IN上服务器。 (3) 下载查看文档, 而不需要修改文档是, 使用GET来获得文档。 (4) 不得删除VSS上保存的每个文档以前的版本。

4 优秀项目经理要扮演的角色

通过监督执行该研发项目, 深刻体会到了项目经理在一个项目中的重要性。经过多年的项目经理工作体会, 我觉得项目经理在项目中应是多重身份的扮演者: (1) 扮演工程师——做事有计划性, 善于合理安排工作, 制定合理的工作计划, 并监督计划的执行。 (2) 扮演教父——权威性、有威严、做事有力度, 分配的工作必须要无条件执行。善于培养人, 善于锻炼团队。 (3) 扮演监工——每天非常频繁的监督检查工作的执行情况。 (4) 扮演协调员——有非常强的交际协调能力, 善于和组员、上级、其他组之间沟通和交往。 (5) 扮演心理辅导师——观察组员的心理动态, 及时做劝解、激励工作。 (6) 扮演精神支柱——所有人都疯了, 唯独你不能疯。 (7) 扮演救世主——在项目处在困境甚至绝境的时候, 力挽狂澜的人就是你。

8.做游戏的产品经理 篇八

这款从美国引进的网游，在中国公测一年，来自中国的玩家数就占到了总人数的四分之三。成绩出乎了包括发行制作人—冯一迟在内所有人的意料。“如果满分是100分的话，这真能打到150分。”

在2008年进入腾讯游戏之前，冯一迟在盛大网络工作了6年。他先是负责与欧美游戏公司谈项目引进，而后成为了两款游戏的产品经理，“因为一直谈合作，对项目你最熟悉，对方的人你又认识，所以签约后自然而然就加入到这个项目，很多公司都有这个传统”。

作为整个项目的Leader，冯一迟需要在产品正式公测前，带领团队完成游戏的汉化、技术接入以及市场预热等各项准备工作。通常，他只有大概一年的时间。

在盛大运作的两个项目，并没有获得预期中的成功，“那是《魔兽世界》如统治般强大的时代，（其他）只是失败多少的问题”。这多少让冯一迟觉得有点遗憾。“虽然99%的游戏都会死掉，但失败了还是会觉得很对不起团队。因为一个游戏的工作周期至少有两到三年，意味着他们人生中最好的时间都是在跟你混。”

冯一迟也并非毫无所得。他总结自己除了获得实际运营产品的经验之外，更重要的是，逐步明白了欧美游戏公司的思考方式—这使得他在加入腾讯，并掌管《英雄联盟》后，能在中美双方团队中扮演起润滑剂的角色。

系统对接就曾经是一个大难题。腾讯服务器用的操作系统和美国游戏开发公司Riot Games所用的系统不一致，第一轮技术测试跑下来，冯一迟形容“简直不堪回首”。他们不能确定所发生的故障，到底是因为程序本身的瑕疵，还是因为操作系统不一所造成，双方团队开始互相扯皮。

如果要让Riot支持腾讯的系统，至少要花6个月时间。冯一迟明白，当时美国的本土市场正处于上升期，要让他们为了前景还不甚明朗的中国市场投入如此多的精力，Riot并不乐意。而腾讯已经有一个数百人的支持团队在做自身服务器的维护工作，如果要让腾讯支持Riot的系统，需要新设一个团队，这听起来也像是“不可能完成的任务”。

在花了三个月都无法让Riot妥协之外，冯一迟意识到可能需要腾讯做一些让步，否则不但双方团队的抵触情绪都在增加，项目进度也会被严重拖后。最后在请示说服了老板之后，他解决了这个问题，使项目顺利推进。

作为一款游戏的产品经理，随着玩家数量的攀升，在获得成就感的同时，冯一迟也感受到了压力。“去网吧，发现打游戏的人可能有一半都在玩我们的游戏”，“以前，我可能会很快做出某个决定，觉得所有人都应该会。但现在玩家实在太多了，我没有把握有多少人会喜欢。”

9.产品经理总结 篇九

2、基于制度和有效机制上的产品管理，说明企业将产品及产品规划纳入到企业发展战略

中，从而产生相应的产品协调机制和沟通渠道，才能由产品管理部门（或相关机构）将企业生存和发展所需要的产品规划作为企业战略，才能形成更多、更有发展前途的产品，形成企业面对市场和发展战略目标的核心动力

3、目前，对IT行业来说，iPad或iPhone等，已经成为整个行业产品规划和产品管理的模

板。但是，我们也应该能看到，以Ipad和iPhone为龙头的产品如同互联网一样，是一个创新型的产品发展，或者是基于用户体验为主的产品规划和产品发展模板，并不适合传统软件或者传统行业的信息化产品的产品管理体系

4、传统软件行业、传统信息化行业，尤其是面对企业管理、政务类信息化等，都是以满足

客户需求，满足客户业务流程的信息化产品，因而所谓的创新和创造的可行性都非常低；只有根据政治气候、国际变化、企业战略、管理思想、行业变化等，来适应客户的业务需求，此类产品的创新就很有局限

5、对于互联网以及网络类产品来说，创新就是生命，这就是@李开复 创新工场的来历，因

为互联网及网络类产品是以用户体验为用户基本需求而进行的，不断的突破用户体验的新感觉，不断的挑战用户的体验效果，就能带来不同的收益和发展，因而会产生iPad和iPhone等产品

6、传统软件行业，首先需要满足的是客户的需求、业务流程、工作关系等，从而将这些已

经相对固化的业务过程通过信息化手段，通过不同界面的摆放、关联、数据存储等等，形成传统软件产品。而这类产品的创新往往是通过不同基础的业务、旧的业务的累积，逐渐形成解决方案，逐步延伸，形成产品方案

7、不论以用户体验为主的网络化产品还是传统软件，首要的目标，都是满足不同的客户需

求和业务要求，这也就是说，基于大规模的市场调研，也许是通过网络调研和市场跟踪、客户拜访、重点关注等等，是任何一类产品规划中所必须遵循的规律，依次到调研结果、重点筛选、产品原型、产品规划……

8、对任何企业来说，创新就是生命、创新就是未来。如果企业希望以产品带动企业发展，以产品为动力导向，那么产品发展框架应该是：企业战略部门负责整理和协调，产生产品战略方向->产品概念形成->市场需求调研、产品需求整理->产品制作->产品市场体验和产品上市->产品生命周期管理

9、传统软件的产品化，尤其是面对政府、大型企业的信息化系统，其软件产品化需要有更

多时间来积累，主要是需要向客户阐述，本产品的内容，包括界面、流程管理工具（不是流程本身）、框架形式、数据存储和采集形式，能更有效的符合客户的工作习惯和流程，能适应未来工作变化等等

10、传统软件产品化的另一个思路和角度，是通过管理咨询、知识积累和咨询、专业及

高等级专业（专家）认证的成果，转化为产品的框架，转化为产品思想，并成为产品对外宣传的重要支撑信息，这样的产品会具有一定的高度，有一定的社会地位和关注地位

11、商品化是软件产品的一个重要方向和考虑角度。很多软件厂商和企业，在对产品商

业化的工作都做得不够好，说白了，就是产品性能或者产品功能特点，并不能通过商业化、市场化的渠道产生更大规模的市场效应。这样的情况下，不妨将产品商品化包装，形成针对不同群体、不同市场终端的商品化产品

12、商品化的另一个问题是，产品需要商品化，包括商品化包装、商品化的服务、商品

10.产品经理总结 篇十

每年都有数量可观的实习生进入腾讯实习，坐我旁边的可爱MM就是，实习可以使大学学习和公司工作顺滑对接。同样可爱的腾讯产品实习生小木子同学发现：工作中有激情，也有自我控制，有分析，也有自我发掘。所有即将走上工作岗位的同学都来看看，尤其是期待走进腾讯的。

在我还没进入产品这个领域的时候，我心中的产品经理就像一个富有创意的设计师，拥有着天马行空的思维，无穷无尽的想象力，可以随心所欲的做很多新奇 有趣的好玩的东西。但是在实际的工作和学习过程中，我发现一个产品、或者说一个功能、甚至一个很小的icon，都不是随便的拍脑袋就能想出来的。发散的思 维有助于创新，但是创新的不一定是好用的产品。好的产品往往是根据大量的调研、数据分析、需求分析等等一系列复杂的过程最终设计而成。

如果说你想要做一个好的产品，或者说想做一个好的产品经理，那么在产品设计和实现的过程中，必须注意如下几项基本原则：

(一)明确目标

明确目标，这是做产品必须记住的一个最为根本的原则。其实无论做任何事情，这都是十分重要的一个原则。

首先，要明确为什么要做这个产品(功能)，出发点是什么，目的是什么，期望达成什么样的效果;

其次，要确定目标是具体的，是可实现的，并且是最终可以衡量的;

最后，要明确时间目标，确定预期完成的deadline。

如果不知道目标，就会像无头苍蝇一样乱撞乱飞，哪怕只是设计一个很小的功能，也可能事倍功半，甚至是完全白费功夫。如果上述的三点都已明确，那么就可以在心里进行一个详细的规划，接下来的工作才能有条不紊的进行。

(二)重视数据

调研是产品策划中比较重要的前期准备工作，调研其他的同类产品，调研市场和用户的需求等等，往往是之后进行产品策划和产品设计的指南针。调研分为两种，一种是定性的，一种是定量的。

我们经常是习惯于定性的分析和描述，凭借自己的感觉和体验，认为一二三四等等。

感觉固然很重要，但是个人的想法和感觉往往容易有偏差，并且可能会因为某些习惯或者其他的因素陷入某种误区。所以定量的调研和分析是十分必要的。不管是在产品策划的前期，还是在产品上线后，数据统计都是非常重要的。

我们都知道用户浏览网页，一般为F型，但是我统计了一个页面，却是右侧的很窄很小的一块区域的点击率远远高于面积为右侧两倍的左侧list，右边的 点击量至少为左侧的2倍。右侧模块中的点击量高的区域也只占模块自身面积的1/2。如果不是后台的数据反馈，我可能永远也想不到页面右侧一个小小的模块的 点击量高于周围的其他模块如此之多。

所以，请产品经理一定要重视数据，无论在任何工作环节中。

(三)合理掌控时间

时间是一个非常重要的因素。“快”是互联网生存的法则。但是好的产品是需要时间细细打磨的。所以掌控时间，平衡速度与质量之间的关系，是十分重要的。

如何统筹规划，在有限的时间里让整个团队高效的运作;如何合理分配，把宝贵的时间，花在最值得的地方……这些都是作为产品经理所需要具备的重要的能力。

首先，产品经理需要将时间合理的分配给UI设计、需求设计、开发实现、功能测试、质量评测等，并确定每项工作的开始和预期结束的时间，以及各项工作之间输入输出的衔接的时间。

其次，要随时与每项工作的负责人or接口人沟通，追踪工作的进度，并确保最后能够按时完成。

第三，要随时检查当前的工作是否符合目标，满足需求，与预期一致，

如果不一致，需要发现时立刻解决，以免浪费大家的时间和精力。

除了把握住这种大的时间点，还要掌控住小的时间点。产品经理的大部分时间都是与人沟通，经常开会。所以主持会议时，把控会议进行的节奏，确保问题在最短的时间内解决，也是产品经理的基本素养之一。

会议前，先要做准备工作，提前将会议的议题，要讨论的内容尽量提前一天发给参会的同学，让大家都提前了解。在会议中，将大家都一致的问题尽快的过一 遍，确定下来然后针对有争议的问题，逐个讨论，尽量在有限的时间内，解决更多的问题;如果个别问题争议较大，可以放在最后讨论解决，或者放到会下另行讨论 解决，不要开1个小时以上的会议。如果有的问题不是与所有的参会的同学都相关，也建议放到最后散会之后，与相关的同学单独讨论，以免浪费其他同学的时间。

总之，无论是自己的时间还是他人的时间，产品经理都要十分的明确，并进行合理的安排和利用。

(四)高效而准确的沟通交流

沟通能力是产品经理所需要具备的基本能力。

文档、表格和PPT，邮件、在线聊天工具和电话，以及面谈、会议等等，这些都是产品经理的必备武器。沟通的途径多种多样，但是沟通的目标是一致的——推动信息在team中的快速传递和同步，并且保证信息的对称(理解无歧义)。

首先，要学会概括总结。对于文档、PPT、邮件、在线聊天一类文字流的沟通，一定要学会写摘要。摘要必须要简洁凝练，让信息的接收方扫一眼就能了解 这件事情的概况，然后可以根据需要再去了解详情。免得让人家看了半天也不懂你要说什么，浪费了很多时间，最后还是一头雾水。面谈、会议的时候也是同理，只 不过文字流变成了说话，先概括性的讲讲，让大家先心里有个谱，后续听细节的描述也比较容易明白。

其次，要条理清晰、注重逻辑。

写文档、写邮件是产品经理的日常工作，需求文档、会议纪要、评测方案等等，这些看似琐碎，实则是整个产品设计、开发、测试、评测等各个环节工作时的 重要依据。条理清晰、逻辑分明是文档和邮件可读的必要因素。如果没有逻辑，流水账一样的随便叙述一番，混乱的可能隔一段时间自己就看不懂了，更何况别人。 说话沟通的过程中，条理清晰、逻辑性好，语言组织能力强的人，才更容易让别人理解自己的观点，更容易说服别人。

举个简单的小例子，一个功能的需求描述，如果按照目标(整体需求)、结构框架、功能描述、数据来源、内容需求、交互设计和视觉设计、统计需求等这样的顺序依次进行描述，这样不同的人员只需要看自己相关的部分即可。否则，会大大的增加各个环节工作的同学阅读需求文档的成本。

最后，确保一致性、无二义性

文档、表格、PPT和邮件是信息的载体，确保其可读易懂无歧义，才能够节省开发测试同学等花费在阅读上的时间，减少再次沟通的成本，避免因为误解而 返工的额外开销。世界上没有两片完全相同的树叶，所以经常会出现理解不一致的情况，这是正常的。但是及时的沟通，确保双方的一致性是十分必要的。所以无论 是在会议中的讨论，还是书面的交流，最后都要反复确认理解一致、没有二义。

(五)注重每一个细节

产品的设计不能只是一个概况，脑海里想想大致就那样子。产品经理必须注重每一个细节：确定每一个操作触发的所有结果都有考虑过，避免遗漏;确认每 一个细节最终的需求设计和实现的方案;没有任何东西是可以忽略或者跳过的，哪怕是网页中行与行的间距，字与字的间距都要确认。可能就是这些小地方，最终决 定了你这个产品的成败。千里之堤毁于蚁穴，千万不要因为小的疏忽而将自己的全部心血毁掉。

11.产品经理：既“得陇”又“望蜀” 篇十一

案例：

A君曾在一家知名的大型跨国公司从事营销工作6年，通过自己不懈的努力和公司良好的培训成长机制，几年内实现了从产品专员、助理产品经理到高级产品品牌经理的三级跳，成为众多营销职业经理人羡慕的白领精英，但伴随着薪水的不断提高和对自身营销专业能力的日益自信，所在公司的人才济济和对其他背景(阅历等)的要求却使得他在此后的两年多时间内一直没有获得提升。于是不甘现状的他毅然离职，几经选择和比较，他成为了一家年销售额逾5亿元的同行业民营企业的市场总监。更高的薪水和老板的器重使得上任伊始的他踌躇满志，在对企业经营状况进行了详细了解后，他迅速制定了一份公司来年的营销计划并获得了老板的认可和支持。但随着时间的推移，A君发现自己和新建的营销团队的时间大部分被诸多营销琐事所拖累，做着很低层面甚至是销售方面的基础工作。更为烦心的是，老板及营销副总虽对来来营销目标很感兴趣，但对短期看得见的业绩改善无疑更为在意，在他们看来，没有短期的业绩，长远的一切都是“虚”的，这与A君过去企业“注重中长期业绩、注重过程”的业绩认同有着明显的不同。整天忙于营销执行层面的琐事协调和短期销量目标的压力使得A君疲于奔命，只觉得自己在营销方面的专业完全没有获得施展。在他看来，市场部特别是产品经理无疑应侧重于专业的规划和以此为基础的规划实施，对于短期销量业绩的持续关注和投入大量精力无疑会使他们顾此失彼。

在这种状态下，A君觉得自己工作得很累，他不禁自问：“难道低头拉车比抬头看路还重要吗?”

B君的职业发展轨迹和A君略有不同，他先是在一家中型国有股份制上市公司从串了两年销售管理工作，后转投本公司市场部进而成长为一名产品经理的，与A君相同的是B君也是所在部门的佼佼者，所辖产品群业绩卓著，这使得他得到了猎头的注意，最终，他如愿进入了一家知名外资快销品公司成为了一名产品经理。然而，工作数月后，原本对自己能力一向自信的他却逐渐开始怀疑起自己了，原因是他的上司在业务上更看重产品经理的策略分析和策略方向把握能力，反而对短期的销售业绩和与之相关的战术性推广和策划并非很看重，而后者正是销售出身的B君在原先企业取得认同和晋升的关键所在。

有些失意的B君十分不解，在他看来，策略分析和方向把握固然重要，可他投入很大精力进行活动策划来确保产品销售业绩的达成更为重要啊。难道“抬头看路比低头拉车还重要吗”?

A君和B君的经历，相信在营销人才流动日益频繁的今天，很多产品经理都有不同程度的体会。近10年来，产品(品牌)经理越来越成为企业特别是快销品行业营销部门不可或缺的核心岗位之一。市场上关于产品(品牌)经理的指导性图书和培训资料比比皆是，但几乎都侧重于对产品经理营销专业能力的指导和提升，但以笔者数年来从产品经理到市场总监的工作体会来看，如何从工作角色思维和个性培养方面把握好如下几个关键点，对产品(品牌)经理在不同企业环境下的专业能力发挥和业绩实现至关重要。

清楚自己在企业中的角色和职责

1，产品经理在企业中组织角色与经营角色的矛盾

图1和图2清楚地表明了产品经理的双重角色，其中作为“小总经理”的隐含角色被相当多的企业甚至包括很多知名企业所忽视，这使得很多产品经理大部分时间沉湎于埋头对短期增量负责(尽管这也是其重要职责)而缺少策略性的思考和方向判断。或许有人要说，产品经理倾向于执行的角色是很正常的，

因为有公司总经理和市场总监做战略、策略思考和方向判断就好了。这当然是不对的，原因是随着专业化的职能分工和产品经理的特殊位置，使得产品经理就其负责的某一产品或产品群而言接触的相关信息(销售、区域、包装、技术)无疑是最全面的，故他最有可能做出最精确的策略判断，而这种判断的准确与否某些时候甚至事关企业的生死。

说到这里，可能很多跨国公司的产品经理认为他们目前的工作就很侧重于消费者研究、策略思考和营销规划，但很多跨国公司的产品特别是新产品成长率明显弱于国有企业的佼佼者，这客观上也有其过于偏重“抬头看路”而忽视“低头拉车”的因素在里面。这一点在中国的乳制品市场表现得尤为明显(如冰淇淋和牛奶等)。

那么，如何把握这“抬头”与“低头”间的度呢？

2．职责与企业实际情况的适宜性

回答这个问题，当然要从所在企业的实际情况出发，产品经理须明白：我是××企业的产品经理，而不是纯粹的职业经理人。不同的企业、相同企业的不同阶段对产品经理的角色要求都不一样。举例来看，对于相对弱势且行业竞争相对激烈的企业，这时候生存远比发展更重要，故产品经理就应明白此阶段对短期业绩的关注和从事很多执行层面的营销琐事(如写一个很小的促销案甚至培训促销员等)是他必须要做的，但侧重于前者并不意味着不要考虑未来的策略和规划，要知道“明天”很快就将成为“今天”，

再忙也要抬头看看，因为这是你的职责，开句玩笑，千万“别忙晕了”；相对应的是，对于那些处于领导企业、可以充分发挥营销专业优势的产品经理而言，对营销执行层面的了解和对业绩的关注无疑更会增加你策略的针对性和可操作性，毕竟如果方向正确，走得快一点岂不更好?

清楚自己对什么负责

明确了自己在企业中的角色以后，更进一步，产品经理还须明白自己在企业中对什么负责，这也是由产品经理在企业中的所谓“双重角色”决定的。(见图3)

先说对内，笔者总结“品牌、份额、利润”这区区六个字即可概括产品经理对企业的使命，需要指出的是，这里特别强调产品经理的利润使命，原因很简单，如果没有利润，不管曾经多么强大的企业顷刻间就会倒下。从某种意义上来讲，做品牌、做销量都很简单，难的是在这一过程中能始终确保盈利或可以预期的盈利。作为所辖产品的管家，产品经理时刻应该明白销售经理可以不考虑利润，但自己必须对利润负责，只忙于提升份额和品牌形象而对利润不够在意的产品经理绝对是不合格和没有价值的!对于这一点的认识和坚持，跨国公司无疑要强于很多本土企业。

再说对外，这一点相对容易理解，原因是对于消费品而言，企业和产品的长久竞争优势不是建立在产品上，而是建立在产品外的消费者价值基础上，而产品经理由于其特殊的角色，使得他必须成为其目标消费群最贴心的人。相对而言，耐消费者的分析和洞察很多时候需要产品经理暂时游离于繁杂的营销事务之外，这样才能静心倾听和进行策略思考，这无疑也是一种必需的“抬头看路”。

职业素养，也许比专业能力更重要

有道是性格决定命运，而行为学家认为，性格是后天可以强化改变的，越来越多的职业经理人的核心竞争优势已非完全取决于专业，而是很大程度上取决于专业外的职业素养和个性因素，作为“双重角色”的产品经理，富有挑战性且充满压力的工作使得自身职业素养的强化成为产品经理能够在工作中游刃有余和更进一步的必修课，以下几点经验之谈或许会对大家有所启示：

1．学会跳出自己的行业看问题——他山之石，可以攻玉

俗话说“全国一盘棋”，其实消费品的营销实质也是完全相通和可以借鉴的，换句话说，本行业在发展中经历的很多困惑和发展瓶颈在其他行业很可能“轻舟已过万重山”了。举例来看，乳业特别是牛奶价格战的惨烈在2003年～2004年使很多业内人士忧心忡忡，但只要先跳出乳业，审视汽车和家电行业的过去和现在，就会发现比起他们而言，现在乳业的价格战真可谓“小巫见大巫”，事实上几乎所有行业的价格战最终都加速了行业整体竞争力的提高，受益的绝非消费者本身，尽管这是以很多企业的“牺牲”来换取的。

2．时间管理

时间管理的重要性和方法这里不苒阐述，需要重点强调的是对于产品经理而言，在忙于具体事物的同时，一定要留给自己足够的策略思考和跳出本行看本行的时间。

3．坚持亲近市场、亲近终端

市场如战场，经常性地去终端体味硝烟，发现未满足的需求会使自己更有灵感，而这是很多消费者专项调研无法弥补的。就这一点来看，这是很多本土营销经理人相对于跨国公司同行的优势所在。

4．个性历练——坚持、迂回与妥协

作为企业组织中职位较低而相对重要的“七品芝麻官”，如何在策略的坚持和妥协中迂回实现自己的目标是产品经理必须具备的沟通策略。

12.产品经理总结 篇十二

一、编辑的产品经理角色分析

编辑要理解产品经理的角色定位,编辑是图书的创意者、开发者、管理者、维护者。

1.创意者

编辑是图书产品的首要创意者。编辑可以从一个新选题开始,一个新书名开始,也可以从一个新作者开始,还可以从一个新项目开始进行图书的开发,编辑是第一手信息的选择人,也就是图书的创意者。没有好的创意,就没有后续优秀图书的诞生。创意者需要多根据一些现有销售数据和前沿新信息来支撑,同时创意者还需要进行一些产品的设计与规划。

2.开发者

编辑是图书产品的开发者。图书的出版过程是需要开发的,举例来说,图书的书名、内容、封面构思、版式设计等都是需要编辑来把握,然后进行开发。再就是编辑作为开发者还要对该出版领域的行业动态进行不断的判断,通过实时调整来改变开发状态。另外寻求合适的新作者与合作团队也是编辑的开发者角色的体现。

3.管理者

编辑是图书产品的管理者。从图书选题立项开始,编辑的管理角色就开始了,比如图书的出版周期安排多久?具体到编校时间、排版时间、印刷时间等都是需要来计划和安排的。另外编辑需要协调好各个流程、部门配合、上市发行、营销宣传等,这里说的就是如何管理好工作的节奏。如果项目较大,乃至整个项目成本也是需要编辑管理的。

4.维护者

编辑是图书产品的维护者。图书出版上市后,首次发行了多少,书店大体上架了多少,最后库存多少,需要编辑根据实际数据去具体分析,去分析图书的当前状态,这是编辑的初步维护。然后是书店的再次添货阶段,编辑就可以通过添货数量的多少来判断该图书是否满足读者的需求了,此时的数据为后续选题策划提供很好的参考基础,这是编辑的深度维护。另外关于编辑维护者的角色也体现在要维护好的作者团队和读者群上。

二、编辑如何做好产品经理的方法分析

编辑做好产品经理,要有产品经理的思维意识,结合图书产品特性,培育各方面能力,来适应产品经理角色。编辑还要有产品经理情怀,用心去经营这个领域。再就是持续的执著,并且具有挑错的精神,那么做好产品经理将不在话下。

1.编辑要具有产品经理的思维意识

编辑应该具有一些新的思维模式,根据当下市场情况,这里主要说的是:产品思维、互联网思维、创新思维、学习思维。

(1)产品思维:结合图书产品特性,编辑的产品思维首先应该以内容为主线,在图书内容丰富的前提下,通过增加一些新服务的方式来延伸产品的扩展度,拓宽产品的增值服务。举例来说,比如增加图书的VR系统模块,让读者在学习书本知识下,通过附加系统得到一些新服务,类似的有考试模拟演示、虚拟实验等。(2)互联网思维:结合当下互联网+潮流,编辑具备互联网思维应该是必备的。编辑可以通过互联网来挖掘新作者,通过互联网来推广图书产品,通过互联网来优化出版社工作流程等,这些是很必要的。(3)创新思维:创新是要不断地改变现有的工作模式,如果没有创新,新的成绩难以实现。现在的创新点很多,比如工作内容的创新、营销的创新、工作流程的创新。编辑工作也是一个面临多种创新的角色,举例来说图书营销可以用微信来推广,通过微信软文抓热点来推广宣传新产品,其他的如用产品推广产品,靠名人来推广产品等方式。(4)学习思维:编辑可以说是一个杂家,对很多方面的知识有所了解,随着社会科学的变化,编辑的知识体系应该有所更新才是。对待一个新稿件,与新作者的沟通,都会在新知识新思路上碰撞火花,这时需要编辑多学习,时刻保持学习的心态。同时,编辑应多认识新事物,善于洞察发现新的工作方式,在发现之后的实践工作其实也是一个学习的过程。

2.编辑要具有产品经理的多种工作能力

(1)内容编辑能力:作为一个编辑,最基本的能力属于文字语言能力。其次是要善于对编辑工作内容的管理,比如在作者和用户的文档编辑管理方面,统计和归类好各种数据;比如在宣传营销方面,编辑要经常性地撰写宣传文档工作。(2)技术能力:对于此能力,或许编辑认为具备这方面的能力并不重要,但是现在的编辑其实已然是一个综合性较强的多能选手,在各种问题处理上需要具有很多技术能力。比如说要熟练word,excel操做,统计发货数据、销售数据、库存数据、退货数据等,通过分析数据发现图书销售的各种问题,用数据与作者或销售人员沟通问题。再比如在营销时进行封面及作者的宣传,能够熟悉使用PHOTOSHOP或许更方便。(3)沟通能力:编辑的沟通能力首先是要如何与作者有效的沟通,比如及时反馈作者提出的问题,与作者沟通要坦诚,会巧妙地给作者提出意见,可以应用反话正说,明话暗说等巧妙的沟通方式。在沟通之时要注意三思而言,要有合适的礼节,要会写信。再就是编辑要学会与各个合作部门的顺畅沟通,与不同部门的沟通要采取对方能够理解的方式和术语,这要在充分了解对方的基础上才能得以实现,比如跟编辑有关的总编室、出版部、发行部等保持沟通。另外学会与人沟通要做到积极主动、换位思考、及时反馈。(4)项目管理能力:编辑的项目管理能力首先是项目的总体预算管理,比如项目大小、人员多少、预计出版周期、总共成本、项目任务池等。然后是项目的执行管理,比如给项目成员明确的任务单、工作目标、制定日计划、周计划、月计划、时间拖延问题等。再就是项目的质量管理,比如制定好编加的规范、分环节分问题去发现问题、分类去解决问题、对问题要有两手准备。最后就是项目的档案管理,比如常见的选题方案、合同、稿件、规范性文件、技术标准、绩效评审文件、财务文件等,这些便于后期及时查找或者参考。(5)资源整合能力:这里说的资源整合能力首先是整合读者需求,通过需求的整合来策划产品满足读者要求。然后是整合各种内容资源,比如可以将一个选题点扩大成为更多的分支选题点。再就是善于整合作者资源,比如整合作者擅长的领域、作者相互的合作编写、作者相互用书、作者相互推介图书等。

3.编辑要有三心

概括来说编辑要将心比心、处处留心、有一颗粗糙的心,简称三心。将心比心可以理解为以最真诚的心去与作者交流,实事求是地站在双方的立场上解决问题,保持共赢。处处留心指在工作细节上发现问题所在、发现机遇所在。有一颗粗糙的心意味着坚持与坚强,遇到拒绝、遇到困难不要退缩,不要有一颗玻璃心。

世界在变化,出版业在变化,顺势而动,全媒体下出版社编辑要有产品经理思维,要有市场性思维。

摘要：在全媒体环境发展下,出版业面临竞争加剧,出版社编辑工作会具有更多的挑战性。本文根据出版社编辑工作性质,结合图书产品特点,提出了编辑要向产品经理角色转变,并介绍了如何做好产品经理。

关键词：编辑,产品经理,出版社

参考文献

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[3].唐黎.产品经理对图书出版机制创新的借鉴——兼论图书策划人的作用[J].改革与开放.2002(01)

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