铁路项目成本管理

铁路项目成本管理（共10篇）（共10篇）

1.铁路项目成本管理 篇一

摘要：铁路建设项目合同管理对铁路建设是非常重要的，它与铁路建设项目的进度和质量有着密切关系。为此，本文主要从铁路建设项目合同管理目前存在的问题入手，经过问题的分析和探讨后，提出了铁路建设项目合同管理的相关对策。

关键词：铁路建设；合同管理；问题；对策

随着经济的快速发展，我国铁路建设也发生了较大的变化，在国家政策的大力支持下，使铁路建设取得了长足的发展。合同管理是铁路建设过程中不可缺少的一个重要管理，铁路建设项目管理追求项目的质量、进度的控制，而实现其控制必须根据相应的合同来进行。由此可见，合同管理有助于促进铁路建设项目管理，有助于铁路建设项目质量、进度的控制。

1.铁路建设项目合同管理存在的主要问题

1.1合同管理与投标管理脱节

在铁路建设过程中，合同管理与投标管理密切相连，它能够有效控制施工进度、质量、资金，它受法律保护。但是在实际铁路建设过程中，项目的招投标与合同管理分别是施工企业两个不同部门的工作。一旦中标后，甲方与乙方签订合同，就会导致合同管理与投标管理脱节。给合同管理带来一定困难。

1.2施工合同执行中存在的问题

为了进一步完善铁路建设市场，铁道部发布了《铁路建设项目施工总价承包招标文件示范文本》，其中对合同内容进行了合理的约定，从而使合同双方的当事人在实际执行时受法律的约束，进而使铁路建设行业内正常的经济秩序得以维护。但是，在实际建设中，在合同执行上，有时对工程进度进行不合理压缩，一味提高进度，缩短工程，会违反自然建设规律，或者无法保证施工质量，最终导致出现施工合同履约低的状况。

2.铁路建设项目合同管理对策研究

2.1健全完善合同管理制度

确保制定的合同管理制度要切实可行，确保合同管理工作的进行有依据可循。健全完善合同管理制度主要包括：单位的合同实行归口管理，并建立合同审查制度、合同会签制度、合同专用章制度、合同台账及统计报表制度、合同归档制度、合同纠纷处理制度。

2.2严格把好合同签订审批关

2.铁路项目成本管理 篇二

近年来, 我国大力新建铁路项目, 多数铁路项目都具有征迁量大、技术含量高、工期紧、难度大等特点, 这些特点从一定程度上直接决定了项目施工的投入与工程成本。进场之初, 施工管理人员就必须坚持在保证工程施工“零缺陷”的基础上来控制工程成本, 并将“管理是永恒的主题, 成本管理是生存和发展的核心”作为项目经营和管理的基础, 努力挖潜增效, 以确保项目利润最大化。

1 树立全员成本管理意识, 建立健全的成本管理体系, 完善激励机制, 规范成本管理行为

成本管理涉及项目组织中所有的参建人员, 并与每一个员工的切身利益息息相关。因此, 可以采用多种方式方法进行分批次、分阶段的成本管理培训, 树立“全员参与成本管理, 人人都有成本责任”的成本管理意识, 增强员工的责任心。成本管理过程是一个重要的经营过程, 必须靠完善的组织机构及严密、完整的规章制度来规范, 做到有章可循, 有据可依, 避免操作失误, 减少漏缺, 通过量化的手段从而达到降低消耗、减少浪费、降低成本的目的。在施工现场建立相对应的责任人, 形成各级成本管理体系。制定《成本核算与成本控制管理责任实施细则》, 以分级、分工、责任到人的管理机制明确各部室、各班组的成本目标责任, 规范成本管理行为。

2 加强工程施工成本的过程管控

工程的成本管理工作贯穿于自进场施工准备、施工过程管理直至工程结束的全过程。在项目成本管理上, 我们应着重对工前及施工过程中成本进行筹划与细化:

2.1 施工准备阶段的成本管理

工程进场之初, 本着“超前考虑、精心筹划”的宗旨, 迅速组织设备进场。同时, 根据施工任务分布情况, 在保证合同工期、合理利用资源的前提下, 兼顾“方便、经济、务实、高效”的原则, 迅速完成作业工区的划分, 并从充实技术管理力量的角度出发, 抽调、引进具有丰富铁路施工经验的管理人员、技术人员及操作人员进场建立项目各部室。

在完成项目组建, 人员配备齐全后, 结合施工图纸到位情况, 合同管理对口部门, 根据中标合同价、合同文件及工期安排, 在仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料的情况下, 编制各工程细目的成本指导价, 确定项目目标责任成本。

2.2 工程实施过程中的成本管理

2.2.1 目标责任成本的细化及落实

在目标责任成本的细化及落实方面, 目标责任成本编制完成经项目成本管理领导小组会议通过, 并经预算经营处审核通过后, 由项目经理下达指标。在进一步熟悉实施性施工组织设计和图纸的基础上, 结合现场工程施工情况, 逐项进行工、料、机分解, 进一步挖掘降低成本的潜力。对项目能够创造利润或容易造成亏损的项目, 做到心中有数。并将目标成本分解到各部门、施工队和班组, 落实成本管理责任, 同时亦将成本管理责任的落实情况作为对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。

2.2.2 施工过程的直接成本管理

(1) 人工费控制:经过严格筛选, 选择与企业有多年协作经验的的良好队伍。全面推行工程量用工包干或计件单价承包工资制度, 将完成工作量的多少与收入多少直接挂钩。通过严格划分劳务用工范畴及工作内容, 下达考核定额标准, 预先约定劳务报酬, 统一实行合约化管理, 有效地控制随意用工, 降低人工消耗。

(2) 材料费控制:材料费在工程成本中占的比重约为60%～70%左右, 而且有较大的节约潜力。往往在其他成本项目 (如人工费、机械费等) 出现亏损时, 要靠材料成本的节约来弥补。因此加强对材料消耗的管理是直接成本控制的关键。

(3) 机械使用费控制:机械费用主要由机械单价和机械台班数量两方面决定。应尽可能合理地安排施工生产, 加强计划管理, 减少因安排不当而引起的设备闲置, 并切实加强设备的维护与保养, 提高设备的利用率和完好率。

2.2.3 现场管理经费的控制

工程施工项目现场管理经费内容较多, 比较零碎, 但是在项目成本中占有一定比例, 项目在使用和开支时弹性也较大。对于这些费用, 都需要根据实际情况制定适当的开支标准, 对于可以实行包干的费用项目尽量实行包干, 对于无法进行包干的项目严格实行审批制。同时对开支情况进行如实登记管理, 经常检查、对比、分析, 及时发现问题、查找原因、制定纠正措施。

3 将项目成本管理工作与工程质量、安全、工期、架子队等管理紧密结合起来

工程项目管理包含着丰富的内容, 是一个完整的合同履行过程。它既包括了质量管理, 安全管理, 工期管理, 也包括了合同管理、验工计价管理、工程价款管理、劳务队伍管理等内容, 这每一个环节都与成本管理息息相关。项目在全面履行合同的同时, 应将这些环节相互紧密的结合起来。

3.1 质量管理

在工程施工过程中, 质量缺陷, 会导致企业有形和无形的损失, 经济效益降低。因此, 在施工质量控制和质量管理过程中, 应明确要求, 不能单纯的为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料。要在满足技术规范及业主要求的基础上, 结合工程实际及项目的管理水平, 寻找合理的质量成本控制切入点。为保证施工质量, 可通过过程检查, 加强构成控制。如定期对施工现场进行全面检查, 这样能准确掌握工程施工动态, 有利于针对存在的问题或隐患及时进行整改, 促进问题的闭合。同时加强对质量、试验、质检等专业人员的培训工作。杜绝质量问题引起的返工, 有效地控制质量成本。

3.2 安全管理

安全生产是工程得以顺利实施的基础, 项目始终坚持“安全第一、预防为主”的方针, 结合工程施工特点, 建立和制定各项安全生产规章制度, 明确岗位安全职责, 做好各级安全教育工作, 及时交底, 定期召开安全生产专项会议。同时, 大力开展安全合理化建议与整改活动, 将安全工作提前做好, 使安全工作更具前瞻性。为满足现场施工的安全生产需要, 项目应进行各类安全应急预案演练。在此基础上, 总结教训, 推广经验, 进一步落实各级安全生产责任制, 形成“人人懂安全、人人抓安全、人人要安全、人人保安全”的局面。确保施工安全, 防止安全事故的发生, 有效控制安全成本。

3.3 工期管理

施工工期受到内外部环境及合同条件的制约, 正确处理好工期与成本的关系对生产经营至关重要。在项目管理过程中, 通过尽可能合理安排机械工、料、机的投入, 尽量避免盲目抢工期赶进度, 增加投入而增大项目成本, 导致项目亏损及因自身管理不善造成的项目工期的拖延, 以降低工期成本。

3.4 合同管理

施工项目的各种经济活动都是以合同或协议的形式出现的, 如果合同条款不严谨, 容易让对方钻空子, 引起合同纠纷而产生不必要的损失。因此项目的所有合同必须通过合同评审细致周密的订立严谨的合同条款, 并严格执行会签制度, 尽可能有效地防范和规避合同风险造成的经济损失。

3.5 验工计价管理

在项目的验工计价管理办法中要求, 按照设计要求完成施工任务并经监理、业主验收合格后, 统计员必须和各部门进行认真全面的核对, 以免漏项, 确保取得足额的结算收入。同时高度重视主合同的审查和变更索赔工作, 及时发现是否存在中标合同外需要业主签认的费用, 是否能争取到图前变更, 将复杂的工艺简单化, 为项目创效奠定基础。

3.6 劳务队伍管理

铁路项目与公路项目的区别之一就是按照架子队管理模式。在劳务队伍的选择方面, 可通过与企业协作多年具有丰富施工经验的劳务队伍, 并将对劳务队伍的过程控制作为重点来抓。

为保证铁路建设的高起点、高质量、高效率, 使“管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化”落到实处, 根据铁道部文件精神要求, 全面采用推荐的架子队管理模式, 坚决杜绝转包和违法分包、杜绝包工头。具体做法如下:

(1) 成立合同评审及成本控制领导小组、劳务用工管理领导小组等相应的组织机构, 对工程的安全、技术、质量、成本、劳务的引进及劳务用工管理等进行全过程的控制。

(2) 按照“管理有效、监控有力、运作高效”的原则, 成立架子队, 下设各工班组。将劳务协作队伍纳入架子队下设的专业工班进行管理, 作业队及工班主要管理及技术人员如队长、副队长、安全员、质检员、材料员、测量员、试验员、工班长等全部由各公司正式职工担任, 全面负责架子队的施工安全、质量、进度、民工工资发放等关键环节。

通过“架子队”的管理模式, 使工程施工安全、质量、施工进度全面受控, 提高施工效率, 成功规避安全、质量风险, 为项目成本管理奠定基础。

4 做好过程监控、分析, 及时纠偏工作

4.1 做好成本分析工作, 及时发现和纠正执行过程中的不利偏差

建立项目各级成本管理领导机构, 由计划合同部及时做好成本原始资料的收集和整理工作, 正确核算各阶段、分部分项工程成本, 同时按照责任预算考核要求, 分析实际成本与预算成本的差异, 找出产生差异的原因, 并及时反馈到工程管理部门, 采取积极的防范措施纠正偏差, 以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。

同时, 坚持召开阶段性成本分析会, 通报各部门的成本目标完成情况, 分析成本产生偏差的原因, 提出改进办法, 并将经营成果与职工的收益紧密挂钩, 增强广大职工控制成本的积极性。

4.2 充分发挥财务、内部审查部门的监督指导作用

开展事前、事中和事后审查, 对重大材料采购、重大费用开支、大笔资金支出进行监控, 对经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督, 考核目标成本的运行情况, 对成本控制过程中出现的问题, 及时与项目领导沟通, 采取有力措施, 坚决予以纠正。

总之, 在激烈竞争的外部环境条件下, 全面推行精细管理, 夯实基础管理工作, 切实加大成本控制和管理力度, 建立成本管理责任制及其考核体系, 并将其落到实处, 是提高项目利润水平的重要先决条件。

摘要：根据大同至西安客运专线站前施工13标段项目部施工成本管理的探索和实践, 总结了项目部在铁路施工过程中成本管理工作经验, 以供项目施工参考。

关键词：铁路,施工,成本管理

参考文献

[1]盛春雷, 张新忠.浅谈土木工程的施工管理[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2010 (03) .

[2]张翠珍.浅谈铁路运输企业的成本管理与控制[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2011 (07) .

3.浅谈铁路工程项目管理 篇三

关键词:施工企业 工程项目管理

0 引言

施工企业的主体是由众多的工程项目单元组成,工程项目是施工企业生产力要素的集结地是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在工程项目管理和监督上,为实现工程项目的合同目标,不断提高工程项目管理和监督水平,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得施工企业全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。当然要达到这一目的,就需要从工程项目管理的内容和特点、工程项目施工的管理体系、工程项目管理中的具体做法、加强对项目经理的管理和监督等方面人手,对工程项目管理和监督有一个全面的了解和掌握。

1 工程项目管理的内容和特点

“建筑工程项目管理”这门科学,是随着世界各国的一些大型和超大型工程的兴起,在本世纪60年代以后,才在西方国家开始出现的。而对于施工企业,工程项目管理的研究内容是如何以高效益地实现项目目的,以项目经理负责为核心,以项目领导班子为基础,依靠全体施工人员,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、领导、协调和控制,以适应内外部环境的变化,组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置、保证施工生产的均衡性和连续性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标,使企业获得良好的综合效益。一个工程项目是由人、技术、资源、空间和信息等诸多要素组成的,而这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性四个方面的特征,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明工程项目是具有系统性的,工程项目管理是具有系统管理特点的。把工程项目作为一个系统,利用管理和特殊手段,使用权施工过程中各项工作之间、各生产要素之间相互依存、相互作用、相互影响的关系正常化。按照工程项目的客观规律,保证各要素的良性运行,使得工程项目的各项工作达到目标明确、责任落实、管理通畅的要求,从而实现提高工程项目管理的综合效益,促进整体优化的目的。

2 工程项目管理的施工系统

工程项目管理的施工系统包括技术、经济、社会三个分系统,这三个分系统是工程项目系统的三个不同的侧面,三者密切相关,相辅相成。

2.1 技术系统 三个系统中技术系统是核心。施工活动首先是技术性活动。工程项目管理的最终目标是要向业主交付合符要求的优质的工程产品。因此,确定科学、合理的施工方案、施工工艺、是技术系统的重要内容。从施工开始到竣工验交全过程都离不开技术管理工作。只有加强技术资料管理、现场测设、工艺管理、标准化现场管理,以及工程试验管理,使技术工作规范化、标准化、才能生产出优质合格的产品。

2.2 经济系统 经济系统是与技术系统相伴随而发生的,是一个投入和产出的系统。工程施工是一种生产活动,更是一种经济活动,是人力、材料、设备、资金的投入。因此,这就需要对投入的量有准确的把握,投入太多会造成浪费,不足又会影响工程进度或施工质量,甚至完不成任务,造成经济损失。现在市场的竞争异常激烈,造成很多工程项目都低价中标,如不加强经济系统的管理,不精打细算,不作好技术经济比较,就很难保证项目管理的效益目标的实现。因此,施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析、搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,保证以最低的投入获得最大的产出。

2.3 社会系统 工程项目的经济系统、技术系统都是由人来操作的,必然产生人与人的关系,即工程项目的社会系统。人是系统中最积极最活跃的因素,但又是最复杂最具弹性的因素。所有的管理,人是第一因素,项目领导要善于做思想政治工作,加强班组建设,充分凋动广大干部、职工的积极性,最大限度地发挥其主观能动性,抓好人的管理;同时,要直辖市好上下、内外的各种关系,解决好当地民族、宗教与地方利益问题,这也是顺利实现项目目标的重要条件之一。

3 工程项目管理中的具体作法

3.1 责权明确、奖惩分明 工程项目管理中,教育项目参与者把标准变为自觉行动的同时,要实行责权明确、工效挂钩、多劳多利的利益分配制度,即严格按标准办事,奖惩严明。项目全体成员逐级划分“责任田”,进一步明确责、权、利,使之与施工生产的各个环节有机地结合起来,形成一个互相督促、互相监控、共同运行的机制,使生产力要素的配置始终保持良好的状态,充分发挥整体效能。

3.2 强化质量、安全、工期管理 质量、安全、工期与效益成正比关系,三者缺一不可。质量是企业的生命,是信誉的来源,在施工过程中,要严格执行质量标准,规范质量行为,建立严密的质量保证体系,以工作质量保工序质量,以工序质量保工保质量。“质量就是市场,安全才有效益”。当前,在铁路生产系统内,将安全施工生产提到了前所未有的高度,施工中如果出现重大安全问题,往往是一票否决,企业将失去进人铁路基建市场参与招投标的资格,施工资职也要相应降低。因此,安全施工生产直接影响到企业的信誉、经济效益和企业的发展。所以,项目经理要把安全管理放在十分重要的位置。同时,要强化工期控制,加快施工进度,按期或提前完工,履行对精度合同的承诺,这是降低成本提高效益的重要途径。施工中要按总体施工组织设计,根据具体情况,及时调整计划,充分利用时间和现有的条件,保证计划工期的顺利实现。

3.3 严格合同管理。完善工程项目承包责任制 工程项目承包责任制是项目组织和职工在责任、权力、利益方面对施工企业的总承包,是一种用契约的形式确定施工企业与工程项目之间、项目组织上下之间与项目组织内部的责权利关系,从法规上落实各级和各部门的经济责任。为正确处理国家、施工企业、项目承包经营者和职工四者的利益关系,提高施工企业经济效益创造条件。虽说是企业内部承包合同,也同样要对投资、工期、消耗、安全、质量、效益等方面均要在合同内明确具体的标准,层层包,项项包,认真考核,按时兑现奖惩,使每一层承包人都有压力感、紧迫感、危机感,确保项目承包合同的严肃性。

3.4 加强责任成本管理。提高工程项目管理效益 责任成本管理,就是把成本费用划分成若干责任中心,根据规定的定额、取费标准、现行市场价格,编制责任成本预算,确保成本管理目标,与责任者签订责任成本合同,依据责任成本合同进行管理控制,实行节奖超罚,并落实成本管理责任制的过程。责任成本管理在项目管理中是合同参加的,是贯穿于生产经营全过程和全方位的,设立责任成本管理机构,制订责任成本管理办法,对施工中的各个环节都进行费用包干,责任到人,实行成本一票否决,杜绝亏损项目,保证企业财务安全,最大限度地挖掘潜力,降低成本提高项目管理效益,从而达到全面提高企业经济效益的目的。同时,在具体核算形式上,应采取项目管理层与施工企业劳资、财务层双项核算体系,即项目经理部全面负责项目成核算,这样既能保证项目成本核算的准确性和一致性,又能使施工企业全面掌握项目的经营效果。不少项目管理者为了粉饰业绩,掩盖成本,经常修改成本数据粉饰财务报表。这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理,而且会破坏市场经济的正常运行。同时,也使企业决策者对成本管理较好、经济效益有所提高的项目经营者缺乏有效的监督、激励机制,无法调动管理者和广大职工的积极性。

3.5 采用现代科学的成本管理方法和手段 传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。

3.6 开展成本分析与成本考核 这一环节可以说在成本管理框架中起着非常重要的作用,因为没有这一环节,就无从谈起成本管理的主观能动性,也就无法行其他管理的实施。怎样开展成本分析与成本考核,在各企业也是干差万别,但总的来说是怎样将责、权、利有机地结合起来。开展成本分析与成本考核是为了为更好地加强成本管理,开展成本分析与成本考核有利于正确判断和评价各责任单位执行成本责任预算的好坏;有利于各责任单位规划和控制未来经济活动;有利于进一步明确经济责任,调动企业内部的一切积极因素,也有利于企业进一步深化改革,转换企业经营机制。成本分析与考核工作由厂财务部门和企管部门来共同完成。

3.7 开发并应用新技术。实现成本新突破 技术开发应用,是提高设备效率、优化工艺和优化操作的重要手段,也是化解各种制约、消除节能降耗“瓶颈”、挖潜增效、降低成本的重要途径。因此,一方面企业可在经费有限的情况下,选择一些影响重大的项目进行重点管理,分解目标、责任到人,组织技术攻关,力争取得实质性突破。另一方面积极开发现代化成本控制系统,实施生产成本的全天候监控,实现节能降耗和信息流的科学管理,为及时、准确地进行成本预测、决策和核算,为有效地实施成本控制提供强有力的技术支撑。在市场经济的今天,经济环境发生了剧变,信息技术的发展,方面给企业提供了更好的成本控制手段,另一方面,使全球经济一体化的同时,市场需求瞬息万变,竞争异常激烈,成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国,对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务,企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。

参考文献:

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4.铁路项目成本管理 篇四

[摘要]在能够达到工程质量、施工工期等要求的前提下，针对铁路工程项目施工过程中产生的费用开展规划-组织-控制-协调，以促使责任成本目标的顺利实现，最大限度上降低施工成本等一系列活动，称之为铁路工程项目责任成本管理。通过制定科学合理的施工方案、开展工程管理，以达到预定的管理目标、最终实现盈利的目的。文章针对铁路工程项目责任成本管理进行了相关论述，希望能对读者有一定的参考价值。

[关键词]铁路工程;项目成本;项目责任;成本管理

一、做好责任成本预测，制定明确的责任成本控制目标

1.工、料、费用预测

首先，对工程中的人工费单价、工人工资水准、劳务市场行情进行详细浅析，以实际工期和准备投入的人工数量对工程合同中的人工费情况进行具体分析。其次，在建安费的构成部分中，材料费占据较大的比重，为此需作为费用控制工作的重点，同时针对各类施工材料进行详细浅析，重新确定材料供应商、购买价格、运输形式等，针对规定中的材料规格、配合比的水泥使用量等与实际情况存在的差异性进行具体分析，在混凝土实际操作当中加入一定量的外加剂。最后，机械使用费。投标施组当中的机械设备型号、数量都是通过定额当中的施工方法经过详细计算得出的数据，其与工程实际施工存在一定程度不同之处，工作效率亦存在一定的差异性，为此需要对实际产生的机械使用费进行测量与计算。

2.由施工方案引起的费用变化

预测中标后，工程施工项目的实施一定要以实际施工状况为依据制定科学合理的可行度较高的施工组织设计方案，同时综合施工当地的实际地理因素、施工工艺、工期安排等情况，在施工组织选择科学合理的施工方式及标书编制过程中存在的差异问题加以综合，根据全方面的真实数据做出准确系数高的相关预算。

3.辅助工程费预测

在工程量清单或者工程设计图中未做出明确界定的，但是在工程施工过程中必不可少的，我们称之为辅助工程量，较为多见的有铁路隧道施工中的三管两线等，这些是需要以实施性施组做好相关实际性预测。

4.大型临时工作费预测

针对大型临时工作费用的预测需要在经过详尽全面及充分地调查分析的基础上，来做出最终最为合理的目标值。

5.小型临时实施费及工地转移费预测

一般情况下，搭建临时实施费的多少是以工程工期情况及投入人员、设备的情况来决定的，因上述因素关乎着临时设施的具体规模，以实际发生参考以往工程干包历史数据信息来进行最终目标值的确定，而工地转移费用是以转移距离、转移人数及设备情况来进行目标值的预测。

6.成本失控风险预测针

对工程项目成本目标风险预测其实是对工程施工过程中对目标实现造成影响因素的具体浅析，一般我们将其划分为以下四个方面进行分析：对于工程项目技术特点的介绍，譬如地质、结构特征等;对工程项目组织系统内部的施组设计、资源配备、队伍素质等进行的具体分析;针对工程施工项目所在地区交通情况、能源状况及电力因素的详细浅析;针对工程施工环境及气候情况进行的浅析。

二、责任成本科学掌控

1.节约原则

工程施工过程当中，对施工人物财力的节约，这作为成本掌控的基本性准则，节约并不等于消极的约束，而是要尽最大的力量进行各方面条件的创新，对工程施工成本开展事前掌控，在具体的实施过程当中定期对各设施进行检查，优化施工方案，以此促使工程项目客观管理水平达到规定标准的基础上，达到节约的良好成效。

2.全方位控制原则通常，我们将全方位控制原则划分为：全过程控制及全员控制。

(1)全员控制责任成本控制与项目组织各部门及每位员工的切身利益息息相关，为此，一定要有效地调动每个部门、每一位员工在成本控制工作中的积极能动性能，树立全员控制的思想观念，从而促使建筑责任成本管理工作得到有效的掌控。

(2)工程全过程成本控制工程成本体现在整个工程的各个环节，从工程施工准备阶段开始，工程成本就产生了，而工程项目全过程指的是从施工准备阶段到工程竣工移交直至保修期的结束。为此，工程全过程成本控制要渗透到工程施工的每个细微之处。

(3)责任成本目标控制原则在铁路工程项目责任成本管理活动当中，最基本的.技术和方法为目标管理，指的是，将具体的管理方案、目标及措施进行一步步落到实处的一项工作。在具体的目标管理工作当中，要综合实际情况制定最终管理目标，具体详尽，达到真正落实到个人的效果。其中，目标责任一定要具备全面性，具有一定的成本责任及工作责任。严格做到权责明确，奖罚分明。同时需要针对各部门负责人进行相关考核评定，工作实际情况及管理水平与其基本待遇存在直接性的关联。

三、寻找有效方法，实现成本控制目标

促使工程项目责任成本得到有效降低的方法多种多样，通常我们可从经济、组织、技术、质量、合同管理等方面入手，采取相关措施开展成本目标的有效控制。

1.采取组织措施进行项目成本控制对项目经理部人员分配、公司及施工队之间的职权关系进行明确的界定，项目经理部作为管理阶层，通常是由企业法人制定相关人员任职项目经理，代表工程项目进行相关工作的管理，自项目竣工之日起解除，其要对整个公司利益肩负起具体的责任，协同公司各部门负责人一同做好工程项目责任成本管理工作。需明确成本控制人与成本控制具体任务，进而可促使成本控制工作有专门人员负责，防止有超出预算成本或项目亏本后无人承担责任的现象发生。

2.采取技术措施

进行项目成本控制在铁路工程施工过程中一定要有效的发挥施工技术工作者的积极能动性，针对标书中的施工方案进行技术经济性的专业论证，找到最佳的经济性高的可行性施工方案，促使工程项目成本得到有效的降低。可见，施工方案质量的高低对工程项目成本有着直接性的影响。以最终选择的最佳施工方案为依据，科学施工，以达到降低施工成本。确保工程质量安全，创造最大化的工程项目经济效益的最终目的。

3.采取经济措施

进行项目成本控制采取经济措施进行项目成本控制可从以下三方面入手：

(1)人工费控制在铁路工程项目费用中，人工费占据总费用的比重是非常大的，通常为总费用的10%，为此需对人工费进行严密的科学掌控，因此可从施工人员数量上进行科学掌控。具有针对性地降低工日消耗量，减少工日消耗数量，以达到工程项目成本的有利掌控。

(2)材料费控制在整个铁路工程项目费用中，材料费占据了65%～75%的比重，从该数据上可以看出，材料费对工程最终成本及经济效益有着直接性的关键影响。为此，一定要严格的以量价分离准则为依据开展材料费的科学控制。

(3)机械费控制最大限度上降低铁路工程项目中机械台数的消耗，对施工机械进行科学合理地调配，以促使机械利用率及完好率得到一定程度的提升，与此同时，针对施工现场设备进行定期保养维护，以较少在机械修理方面支出的费用，防止不正当使用机械，形成的机械闲置现象的存在。加强对机械设备租赁的管理，充分利用闲置机械资源，以达到在不同方面降低机械成本的最终目的。

参考文献

[1]高爱斌，宋彩朝.工程项目责任成本管理方法及应用[J].中国新技术新产品，2009(20).

5.铁路土建工程项目物资管理论文 篇五

古语说：兵马未动，粮草先行。工程项目中标后，物资管理工作应先行介入，首先应针对水泥、粉煤灰、矿粉、砂石料等对当地市场进行地材调研。调研的主要内容应包括供应厂商、供应能力、产品质量、采购价格、运输条件、信誉度等等，同时应收集厂商资质、报价信息等相关资料。水泥的调研相对简单，一个区域一般就几家大型水泥厂，通过网络或现场走访可轻松获得相关信息，根据产能、生产方式、价格因素等很容易确定符合要求的潜在供应方。粉煤灰的调研主要针对电厂，根据电厂去寻求粉煤灰分包商的二次合作。矿粉的调研应着重进行，矿粉的作用一是混凝土缓凝，二是替代水泥节约成本，如果不能起到降低成本的作用，则没有多大实际应用价值。砂石料的调研是一个比较麻烦琐碎的工作，涉及面广，覆盖面大，牵涉利益关系复杂，本着节约成本的目的，如工地不具备水陆运输条件，则取周边100公里以内为最佳。

二、价格控制

价格控制上，所有地材的采购实行统一招标，在实际应用中，低价中标原则并不适用，且容易引狼入室，当地势力容易利用最低价中标进入供应轨道，待施工走上正轨后强行提价，如不能满足则阻碍施工，耽误工期，影响恶劣。目前最合理的解决方案应是根据概算价确定合理地材价位，供应商报价浮动在合理价位以下10个点为最佳采购单价。此外，地材的结算最好根据配合比进行理算，第一可避免砂石含水率、含泥量的超标，第二可避免磅算过程的中饱私囊，第三为后期材料的核销提供便利性。地材配比理算的最大局限性是只能选择单一供应商，为避免独家垄断，可不同搅拌站采用不同地材供应商，或分区间分阶段的采用多个供应商，达到供应商之间互相制衡掣肘，互作供应补充的目的。钢筋、锚具、钢绞线等材料不受地方制约，采购招标行为相比地材要规范严谨得多;套筒、声测管、波纹管等材料注意紧靠国家标准红线;桥梁钢板的制造与加工，缆索、鞍座等专业性较强的材料品种，因国内具备资质的生产商并不多，可选择战略性谈判采购。伸缩缝、支座、声屏障、防水材料等由建设方业主统一组织采购招标，在此不做赘述。

三、计划编排

确定了材料的供应商并签订合同之后，进入材料计划编排环节。首先应了解工程项目的施工组织设计及工程预算编制情况，掌握项目主要工程数量及原材料、周转料的需求总量;其次根据施工进度安排物资现场储量，对料场和库房进行具体规划布置，特别是砂石料的储备场地和水泥的罐装数量，据此编排材料需求计划。计划的编制应组织工程部、工经部共同参与，建立计划管理台账，保证计划的完整性和可追溯性。计划内容应编制齐全、填写规范，质量标准、供货周期、收货地点等应明确。物资管理部门在日常工作中按照计划实施采购行为，建立供采台账，对影响物资计划执行情况的生产计划的调整、资源状况的变化、市场单价的波动、运输条件的改变等各种因素进行分析，及时对计划进行调整。

四、现场管理

物资的现场管理主要体现在进场粗验、检验报验、入库保管、领料发放、盘点核销、剩余及废旧物资的处理等环节。

1、进场粗验

项目物资部根据发货单位预报的.到货信息或计划进行验收，物资验收的主要内容有：外观质量验收、资料验证、数量验收。

2、检验报验

依据采购合同，获取合同约定的物资技术标准及允许偏差范围，国家或行业对物资验收有强制标准的还应满足相关标准要求。

3、入库保管

(1)项目仓库、料场储存的物资应按其理化性能、结构、包装状况、保管性质划区存放，选择堆码贮存方式、合理苫垫，做到整齐、稳固，保证必要的通道。标识、标志齐全明显，防止变质、锈蚀、损坏、霉烂、虫蛀等现象，维护材料的使用价值，确保储存安全。

(2)凡具有保质期限的物资，保管人员应注明有效保管期限。发料时实行“先到先出”原则，并在保质期限内发出使用。

(3)各种储存设施要做好日常检查、维护、保养，定期对设施进行检修。

(4)保管物资要经常清点、检查，保持“账账相符、账物相符”。严格执行物资盘点制度，每月进行自点，填写清查自点记录。对盘点出现问题或物资丢失、损坏应及时书面报告。

(5)保护好物资的标识，如有丢失损坏，应及时恢复。保管不善造成不合格的物资，应隔离存放并加以标识，及时上报处置。

4、领料发放

物资部门应根据施工进度，分批次有计划地供料，严防超限额供料。作业队授权领料人根据现场施工需要，在当月申报的物资申请计划范围内，填制物资用料申请单，经工班负责人审核、队长审批，形成正式申领单。管库员主要核实领料人是否书面授权领料人，对无书面授权的领料人员，要求班组提供书面授权和领料人身份证原件符合无误并复印留存后发料，对不按要求提供的拒绝发料。

5、盘点核销

物资的盘点核销是物资管理环节中最重要的一个环节，是物资管理的生命线，只有做好物资的盘点核销，才能做好成本分析，才能真正从源头上控制成本。工程项目物资消耗管理遵循“月度核算、季度分析、竣工总结”和“全员、全过程、全覆盖”原则开展，以各物资品种应耗总量作为项目经理部控制总目标。根据当期计划施工的工程量，计算出当期应耗物资数量，作为当期限额供应控制目标。过程中根据工程量增减、施工方案、施工工艺、工程变更等情况，同时进行动态调整。物资盘点核销的频率为每月核算一次，每季度应开展一次总体消耗情况分析，程序如下：

(1)对当期实际完成工程量进行收方。

(2)根据收方的实际工程数量核算设计需用量。

(3)物资管理部门依据设计需用量与损耗系数，计算应耗数量。

(4)盘点应包括库存原材料，各工号、工序未投入使用的原材料、在制品、半成品库存。

(5)根据发放记录及现场物资盘点结果，盘点应确保与收方工程量物资消耗相对应，核算确定各作业队、单位工程、分工号物资实际消耗数量。

(6)物资管理部门将主要物资应耗数量与实际消耗数量对比，核算作业队、单位工程的物资节超数量及节超率。物资管理部门在核销后形成项目物资管理报告，报告应包含以下内容：物资计划和供应情况分析、采购价格分析、物资消耗控制分析、物资管理重难点分析等。

6、剩余及废旧物资的处理

项目工地上的剩余物资，物资门部必须清点造册上报，并对剩余物资价值进行评估，在核算剩余物资使用价值、转运费用后，有继续使用价值的物资，要安排调配到其它工点继续使用。不具备转运利用的物资，纳入废旧物资处置。项目工地上的废旧物资，物资门部必须清点造册上报，明确处置方式，经批准后执行。物资的结算与支付应遵循集中管理、分级负责、专款专用、按月结算、比例支付等原则，需要特别注意的是比例支付，支付比例以不超过验工计价款支付比例为宜。

五、结语

最后是物资管理信息化的推广与应用，随着互联网时代的来临，信息化是主流趋势，物资人员应以物资管理信息系统的物资需求计划和实际消耗数量为基础数据，通过电子商务系统实现电子化采购，通过项目成本管理信息系统进行成本核算与分析。这是工程项目物资管理的趋势，物资管理人员应用知识武装自己，以应对管理转型带来的挑战。

参考文献：

[1]杜钰.铁路物资专业化管理研究——实施归口管理,构建“大物资”管理格局[J].铁路采购与物流.(10)

6.铁路项目成本管理 篇六

近年来，铁路工程项目迅速发展，业主对工期的要求不断提高，面对施工复杂的铁路项目以及越来越紧迫的工期压力，如何通过精细化的成本管理方式提高企业盈利水平是一个十分重要的问题。

2铁路项目成本管理的重要性

铁路项目成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上，实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多，且采用的技术比较复杂，因此对于铁路项目的成本控制提出了很多新的挑战。通过对铁路项目的成本管理，能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上，保证预期项目盈利目标的实现，也是提升企业竞争力的有效方式。另一方面，进行铁路项目的成本管理也是项目顺利实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短，且采用的材料较多，铁路施工消耗资金最多的因素是材料，通常占据项目资金的60%以上，通过成本的管理，能够根据工期进行合理的资金调度计划以及材料购置安排，因此对于成本的控制也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。

3前铁路工程施工项目成本管理存在的问题

3.1铁路施工企业成本管理主体单一

当前，在我国的铁路施工企业中，财务部门以及财务人员仍然是铁路施工企业成本管理的主体。而实际上，铁路施工企业成本管理工作的核心是项目成本管理，而对项目成本的管理要求做到全员全过程的监管，因此目标成本最好是通过施工生产组织者来控制，而财务部门作为成本管理的主体，会导致铁路施工的组织人员仅仅只将目光放在施工生产上，而铁路施工的技术人员只对一些技术上的问题负责，而材料人员仅仅关注材料的采购、运送与分配工作。这种方式虽然看起来分工比较明确，但在成本管理工作上却体现出各个部门没有对成本管理工作进行具体的沟通，更没有具体的成本管理责任，而财务部门工作人员虽然掌握一些基础上的成本管理知识，但是在实际的铁路施工建设工作中却无法做到面面俱到，更无法发现与纠正一些技术人员与采购人员为保证工程质量与工程进度而采取的奢侈性的经济措施，因为这些经济措施一般而言均是合乎规定的，但却抬高的铁路施工企业的成本。

3.2设计变更管理不当

由于铁路工程项目的技术复杂性以及施工的紧迫性，在设计时往往不能完全综合考虑到实际施工的所有情况，甚至由于政治因素，某些项目存在边勘察、边设计、边施工、边修改的情况，铁路行业本身的特点加上各种综合因素的影响，造成铁路项目中的设计变更数量很多。一类变更则审批过程漫长，往往一个变更几年才能审批下来。当前很多铁路项目施工单位虽然注意到了施工变更对其成本造成的影响，但是却没有采取有效的措施，对设计变更进行有效的控制和反馈。从而导致由于设计造成项目成本的增加。

3.3施工方案的选择问题

施工方案的选择对于项目的成本管理起到了至关重要的作用，不同的施工方案所需要的工期不同，且采用的人工、材料、机械的费用也都不相同，因此同一项目采用不同的施工方案所需要的成本是完全不同的。铁路项目中采用的施工技术众多，施工方案的选择范围也很广。铁路施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量也必然会直接影响铁路工程的目标成本以及工程的利润。然而很多施工单位并未对施工方案进行详细的技术经济必选，很多管理人员仅仅根据以往的经验，对施工方案进行选择。施工方案选择的不合理以及随意性，导致了后期施工成本过大，不利于成本的控制。

3.4工程材料的成本管理存在漏洞

在铁路施工企业的项目成本管理中，材料成本是最为主要的部分，通常材料成本会占到整个施工成本的五成到七成左右。但是当前，铁路施工企业在对工程材料管理上还存在着一些漏洞，主要表现为：材料成本积压。在很多时候，铁路施工采购的采购计划都没有被严格的执行，采购人员随意增加采购数量的情况频频出现，这就导致很多时候铁路施工企业的材料成本费用严重超支，材料成本积压现象严重。

4铁路项目成本管理对策

4.1提升全员成本管理意识

全员成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的，只有将成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人，才能真正将成本管理落实。组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式，深刻领会成本管理精髓，逐渐引导大家培养成本管控意识，从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。让每一个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实地推进目标成本管理运行机制的实施。

4.2推行目标责任成本管理，建立成本效绩考评制度

制定责任成本控制目标，并将其分解落实到项目部各责任部门，各责任部门依据分解后的责任成本编制成本支出计划，严格按计划进行控制；加强项目成本分析，通过合同价值、责任成本预算与实际发生费用之间的对比，掌握项目的真实盈亏状况，查找费用节超所在；严格成本管理效绩考评办法，从经济效果和工作标准两方面制定详细的考评细则，在项目建立责任成本的记录、归集、核算台账和报表制度，及时地掌握项目的成本状况，按成本管理的规定实施考核兑现。

4.3搞好施工成本过程控制

抓好施工工序衔接环节，提高人机效率，在人员组织、工序交接、物资设备、后勤保障等方面严格按照标准化施工进行安排，实行全过程控制，把各项工作落实到位；提高施工工艺水平，狠抓施工工艺，减少返工，节约材料；加强人、材、机管控，严格控制劳务支出，严格控制好工程材料，合理选用机械，充分发挥机械性能，加强安全质量管理，有效的控制安全质量事故对工程成本的影响，加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。

4.4抓好经济活动分析，为成本管理提供科学依据

经济活动分析是项目成本管理中的事后控制手段，也是项目成本全过程控制中用来评价成本管理效果，总结改正成本管理方法的重要手段。项目应每月召开一次由项目领导组织，各部门参与的经济活动分析会，主要对当月完成施工计划、工程进展、质量安全、成本消耗和盈亏情况以及对影响施工活动的基本要素进行分析讨论。并通过分析，找出薄弱环节和存在的问题，进而提出整改措施并强力推进。

5结论

7.铁路项目成本管理 篇七

铁道部下发的《关于进一步加强和改进监理工作的指导意见》 (铁建设【2009】80号文) , 又为监理企业下步的发展指明了方向, 在政策上给予了明确, 为公司发展尤其是开展项目管理提供了政策保证和环境支持。在铁建设【2009】80号文的东风吹拂下, 经过公司不懈努力, 2009年乌鲁木齐铁路局又以乌铁劳卫【2009】402号文《关于乌鲁木齐铁路局哈罗铁路建设指挥部哈罗铁路有限责任公司筹备组独立设置的通知》, 明确由我公司人员组成哈罗铁路建设指挥部。

经过一段时间的实践, 尤其是库俄项目管理的实践, 我们对这一管理模式有了一个初步的认识, 现将我们对大型铁路项目管理的初步体会和思索做一总结 (主要以库俄铁路为例) :

1 管理模式

1.1 人员配备

库俄铁路建设指挥部设指挥长1名, 副指挥长1名, 总工程师1名。内设管理机构3个, 即综合部、计划财务部 (含物资设备管理职能) 、工程管理安全质量部, 总定员20名。按铁劳卫[2007]170号文要求, 普通铁路投资在20亿以下的项目领导不超过3个, 总人数不超过20人。完全满足要求。

1.2 组织机构

1.3 各职能部门的设置

根据实际情况和我们对项目管理的认识, 库俄指挥部设置三部 (综合部、计财部、工程管理安全质量部) , 与目前部里推行的标准化指挥部五部 (综合部、计划财务部、工程管理部、安全质量部、物质设备部) 有一定区别。

将原物资设备部与计财部合二为一, 成立计划合同财务部。负责招标投标、合同管理、计划统计、投资控制、验工计价、工程价款结算、财务管理、物资设备管理工作。将工程管理部、安全质量部职能合并, 成立工程管理安全质量部, 负责工程技术、安全、质量管理工作。

2 库俄项目管理的体会

2.1 充分实现“小业主大咨询”的管理思路

从库俄项目的实施来看, 在施工管理过程中, 能更有效地实现部里倡导的“小业主大咨询”的管理思路, 更加充分地发挥监理的作用, 使独立监理责权一致, 做到真正的第三方。库俄指挥部这种管理模式, 把项目监理站作为指挥部的一个部门, 纳入了指挥部的日常管理, 合署办公, 由指挥部进行一体化管理, 实现了监理站与指挥部安全质量部合二为一, 使指挥部和监理站思想统一、责任明确, 监理站不必花太多心思考虑如何和指挥部沟通协调, 一心一意狠抓施工安全、质量管理, 指挥部给予监理站充分的信任与职权, 通过监理公司和指挥部内部管理体系的运转和考核就可以使监理真正成为指挥部的左右手和眼睛, 把“监理是建设单位的眼睛和左右手”的作用淋漓尽致地发挥出来。

在建设管理过程中, 指挥部可以第一时间掌握现场的施工质量真实情况, 从而根据现场的情况作出积极反应, 把安全质量隐患消灭在萌芽状态之中。

2.2 有效提高了部门工作效率, 实现了减员增效

将原物资设备管理部纳入计划合同财务部, 可以有效提高计财部的运转, 加强财务管理人员对物资设备从采购到支付的资金监管, 可以与现场监理人员密切配合, 对施工单位的工程月报逐条审定, 根据施工合同中有关付款办法的约定, 确定按月或按阶段的付款金额按时审付, 以保证不出现透支或拖欠的情况发生。

这种模式有效地减少了管理层次, 提高了建设指挥部各部门的工作效率, 树立了监理的权威, 更加有效地发挥了监理的作用。由于思想统一, 政令畅通, 管理效果显著。截至目前公司管理的库俄铁路进展有序, 控制工程却勒塔格二号隧道提前顺利贯通, 取得阶段性成果, 桥梁墩身内实外美、路基填筑规范, 铁路局拟在库俄铁路召开标准化管理现场会。新开工的哈罗铁路超前预想, 准备工作动作快、成效明显, 受到路局领导好评, 开了个好头。

在提高工作效率的同时, 因为职能部门的减少, 管理人员还相应减少了, 这也为解决目前大规模铁路建设造成的建设管理人员严重匮乏的现状提供了一个可供参考的途径。

2.3 有效提高项目管理水平, 减少后患

在库俄铁路项目的实施过程中, 建设指挥部人员都来自一个公司, 今后还在一个公司, 彼此熟悉, 磨合期短, 所有人员思想一致、职责明确、目的清楚, 人心稳定, 可以一心一意扑在项目上。而且公司安排的指挥部人员都有多年的项目管理的经验, 业务熟练, 符合铁道部提倡的专业化方向, 对建设中的问题可以抓住重点, 有的放矢。比如在抓施工组织设计时, 就体现了专业化公司的管理优势, 审查优化实施性施工组织设计, 提高管理层和主要管理人员对实施性施工组织设计的执行力, 全面提升管理人员的综合素质、作业层的操作技能和工艺水平, 确保实施性施工组织设计落到实处。可以充分发挥实施性施工组织设计在整个施工管理过程中的主导地位和作用。紧紧抓住“安全质量”控制目标不动摇, 紧扣“进度工程”和“成本控制”不放松。可以根据实际情况的变化局部调整施工组织设计, 帮助和指导施工单位保安全保质量的完成投资任务。

实现了项目从可研开始就介入, 对项目源头上就进行有效控制。比如在前期阶段, 从咨询入手由乌鲁木齐铁建监理咨询有限公司和北京中铁建协工程技术咨询有限公司对设计施工图纸进行了审核, 在审核中发现了F2大断层 (克孜尔大断层) 是一个活动的断层, 而设计对这里没有采取有效的预防手段;发现了临近的铜厂水库的水距隧道中心约500米, 蓄水标高将高出隧道轨面标高5米;发现了克里克1号隧道只有96米, 从线形考虑可以去掉。咨询报告受到了铁道部领导的肯定, 路局的表扬。通过设计部门后期修改和完善, 把安全隐患消灭在萌芽状态中, 从前期阶段就开了一个好头, 为设计把关, 对项目从源头上就进行了有效控制。

而且在项目结束后, 这种经验会积累、留存下来, 有延续性, 再进行类似项目的管理就能立即上手, 积累的经验发挥作用, 在哈罗铁路的管理中, 这种经验积累的效果已经凸显。

2.4

通过库俄铁路的管理, 公司以信息化为载体, 全面推进标准化的管理和建设, 通过公司开发的一套项目管理预警系统, 及时将建设过程的进度、安全、质量及责任人等相关信息纳入管理信息系统, 通过计算机建立了一个工程信息管理系统用于控制现场建设管理的工作, 通过这个信息平台上的一个黄色警告、红色报警系统, 项目管理者打开电脑就能很清楚地了解现场工点的关键所在, 知道哪一个是正在发生的危险源和即将发生的危险源, 然后做出判断, 以供于决策和施工方案的实施。真正做到足不出户, 决胜于千里之外。提高了动态管理建设项目的水平, 有效实现了远程精确管理, 同时为落实质量终身负责制和实行“可追溯”制度创造良好条件。

2.5 库俄铁路、哈罗铁路的建设管理, 为公司培养了一批熟悉项目管理全过程的综合性人才, 拓宽了视野, 积累了经验。司培养了一批熟悉项目管理全过程的综合性人才, 拓宽了视野, 积累了经验。库俄铁路、哈罗铁路的建设管理, 成为实现公司总体战略目标的一个重要步骤, 也为铁路局分了忧。

同时, 也给公司提供了一个与部机关相关部门、局内各业务处、各指挥部广泛交流、深入沟通、相互促进的平台和纽带, 有力地提升了公司形象和知名度, 另外可使公司站在更高层面去思考如何改进监理工作、如何将监理工作融入中心、服务大局, 从而进一步提升监理企业的服务水平。

3 想法和建议

3.1 目前库俄铁路、哈罗铁路建设正在有序进行, 由监理咨询公司进行项目管理在铁路建设中还需要做更多的探索。铁路项目代建制模式尚不明晰, 在实施过程中, 仍然处于探索之中, 有不少理念还待进一步明确。

3.2 目前库俄铁路、哈罗铁路的管理模式虽然与传统的铁路建设管理方式有了一定的改变, 也有了不少突破, 但离真正意义上的项目管理还有一定的距离。离铁建设【2009】80号文拟推行的代建制试点还有不小的距离。

3.3 为解决目前铁路大规模建设带来的项目管理方面的一系列问题, 引进专业化公司进行项目管理, 不失为一个好的、根本性的办法, 也是国外和国内一些行业的经验证实了的。

3.4 由专业化公司进行项目管理不仅是目前铁路大规模建设的迫切需要, 也是铁路建设管理模式发展、变化的需要。

摘要：以库俄铁路、哈罗铁路项目管理的实践为例, 总结了开展项目管理工作的做法、经验、收获和成效, 并对铁路项目管理提出建议和意见, 对铁路及其他类似项目进行管理工作有不少可借鉴的经验。

关键词：铁路,项目管理,体会

参考文献

[1]陆东福.铁路建设工程管理[M].北京:中国铁道出版社, 2004.

8.铁路建设项目文件管理办法的编制 篇八

随着国家整体经济形势发展的需要,政府加大了铁路基本建设的投资规模,其中修建行车速度200-350公里/小时的高速铁路(客运专线)项目占较大比例。为实现铁路又好又快发展的战略目标,铁道部在工程施工质量控制上,建立了以施工单位为工程施工质量控制主体,建设单位、监理单位、勘察设计单位和咨询单位等各方按规定分工负责的质量保证体系,对工程施工质量进行全过程控制。建设项目文件是工程施工质量控制手段之一,既是有关参建单位实施过程控制的凭证,也是有关政府部门实施监督的依据。上至铁路建设主管部门,下到建设项目各参建单位,应把建设项目文件管理工作视为整个项目管理的重要组成部分,不可偏废。

一、目前铁路建设项目文件管理存在的问题及现状

1、据了解,目前各在建项目的建设项目文件管理工作仍以《铁路建设项目竣工验收办法》(铁建设[2001]117号)及《铁路建设项目竣工文件编制移交办法》(办档[2002]8号)有关规定为主要参考性依据(而117号文件已于2008年3月1日废止)。原因是铁道部修订后的《铁路建设项目竣工验收办法》(铁建设[2008]23号)中取消了“竣工验收附表”和“铁路建设项目竣工文件及移交资料目录”,而文件中提到的“竣工文件内容及提交份数执行铁道部相关规定”却未明确是哪些规定。由此,项目文件管理工作出现了无“依据”的“空白期”,导致参建各方的无所适从。

2、随着铁路建设管理模式的变化,技术标准的提高,管理规章的修改及新技术、新工艺、新设备、新材料的采用等,曾经有统一要求的各种既有文件资料处在不断地补充、修改、更替中,有关主管部门又没有及时理顺,导致其杂乱无章。突出表现在一方面各种文件资料间出现交叉、重复,而同时一些关键文件资料又有不少缺项、遗漏,造成实际操作过程中的混乱。如“程检表”的使用问题,2003年前铁道行业的施工规范和验标同属强制性标准,对于保证工程施工质量而言,施工规范面向过程控制,验标侧重于最终检验。所以,仅有验标资料不能反映过程控制的内容,就有了配套的“程检表”。从2004年起,新的铁路工程建设标准强化了过程控制要求,验标变成了一个既有过程控制,又有最终检验的综合标准。施工规范逐步弱化为施工技术指南。“程检表”的内容在验标规定的文件资料中已经体现,按验标填写有关表格后,再填写“程检表”存在一定的重复,必要性不大。但一些关键工序的具体操作对实体质量有重要影响,验收标准的内容也存在一定的局限性,没有关于工序的具体要求。目前,各建设项目对“程检表”是否填写做法不一。

3、有些建设单位参考、借鉴其他项目的做法和文件格式,研究编制适合本项目的文件资料管理模式和要求,具有一定的实用性、系统性。但因与铁路行业既有管理要求不一致,缺乏权威性,某些情况下并不被认可。有的建设单位则要求参建单位按铁道部不同时期的规定分别做出多套文件资料,造成大量重复性工作。

4、2008年7月,铁道部编制了《铁路建设项目资料管理规程》(征求意见稿),目的是提高铁路工程资料管理水平,使工程资料的形成、收集和整理工作有所遵循,从而实现标准化;保证工程资料的系统性、完整性、真实性和可追溯性,规范建设过程中参建各方的操作;明确建设过程中工程资料的内容、范围和管理要求,适应和满足不同方面的需求;节省和充分利用资源,清理、整合交叉、重复的相近资料;做好与现行其他标准规范、建设管理规章及信息管理系统等的协调和对接。但由于其自身的局限性,还远没有达到上述目的。

二、铁路建设项目文件管理办法的编制

要编制一套既科学实用、便于操作又满足各项工作需要的建设项目文件管理办法,应处理好以下问题。

1、建立铁路建设项目文件资料及项目档案管理大概念。随着项目档案管理工作的逐步成熟,项目档案的重点已不能简单地理解为对接收的文件材料进行排序、编号、装订等整理工作,而侧重于对接收范围的把握。即在建设全过程中有保存价值的文件材料归齐了没有,归的内容是不是有效文件,这才是项目档案管理的精髓。铁路建设项目档案是铁路建设项目文件资料的直接转化物,在建设项目立项至竣工交付使用的全过程中,所有文件资料的形成均应符合归档的要求。因此,《铁路建设项目资料管理规程》应与铁路建设项目档案的要求相一致、相衔接,而不能出现脱节,甚至矛盾。同时,应以整个建设项目为管理对象,纠正只重视施工竣工阶段文件资料管理,忽视建设前期、工程管理等方面文件资料管理的倾向。

2、以满足“项目档案四个作用”为落脚点,吸纳多方意见。基于铁路建设项目建设环节多,涉及专业多,参与管理者多,形成文件资料种类多、数量多等特点,建设项目文件资料和档案管理是一项繁杂的工作。为此,铁道部主管部门应根据建设项目归档文件资料要满足原始凭证作用、原始科技与生产信息存储作用、技术管理作用、认识与参考作用等要求,组织有关部门、单位、专家组成编制小组,在广泛征询各方意见的基础上,编制一部包括立项、审批、招投标、勘察、设计、施工、监理、竣工验收、养护维修等活动的“铁路建设项目文件资料及档案管理标准”。

3、准确把握编制“标准”的原则。一是要根据国家、铁道行业有关法律、法规,结合铁路建设管理特点,全面反映参建各方的过程控制、节点要素、目标管理等基本内容;二是“标准”应与现行铁路工程建设技术标准和管理规范配套,并体现铁路建设与发展的新要求,特别应把高速铁路(客运专线)建设的有关技术特点、质量要求、保证措施等内容体现出来;三是要明确铁路建设程序中各阶段、各专业必须形成文件资料的内容和归档的范围,力求做到内容详细具体、信息全面系统、格式规范实用,同时应具有较强的操作性,便于实现过程控制,满足各方面的需要;四是要适应铁路建设项目管理模式的变化,注意“标准”内容的开放性。

4、统一一套完整的工程资料用表,涵盖过程控制与质量管理的重要施工资料用表。结合高速铁路的建设特点和各专业、各施工过程的整体需要,保障落实质量责任制。按照项目类型、专业种类,对应不同的表格,给予编号,并以标准的格式固定下来,方便档案管理人员对项目档案归档范围、表格填写、法律签署等进行指导,真正做到标准性、权威性、科学性和可操作性。

5、明确档案馆在项目竣工前对项目档案进行预验收的要求。明确向各级档案馆报送项目档案的内容和组卷表。

三、京津城际铁路建设项目的文件管理

1、京津城际铁路建设项目文件资料管理情况

由于高速铁路在整个铁路行业是新事物,建设项目文件资料归档范围的确定也在摸索期。在铁路行业项目档案管理标准发布实施前,京津城际铁路建设项目采取了“粒粒归仓”、“宁多勿缺”的归档原则。具体实施中,项目建设单位主要是以《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》(DA/T28—2002)及铁建设[2001]117号、办档[2002]8号文件为基本框架,增加客运专线工程施工质量条件下的新内容(特别对路基、桥梁、通信、信号、电力、电力牵引供电、涉外等方面)加大收集力度。某些有特殊要求的专业则执行地方标准,如北京南站、天津站等房建工程均按当地城建部门地方标准的要求办理。

2、京津城际铁路建设项目档案管理新模式

按照铁道部指示,京津城际铁路管理模式为京津城际铁路有限责任公司作为产权单位,委托北京铁路局代其运营、维修。根据国家档案管理相关规定,京津城际铁路建设项目档案原件应由公司管理,但因公司的客观条件所限,也采取了由北京铁路局代其保管的形式。为分清责任,公司与北京铁路局签订了该建设项目档案代保管协议。协议主要条款规定,公司对档案内在质量及其完整、准确、系统性负责,北京铁路局按铁道行业档案管理要求进行整理上架,并对档案实体安全负责。京津城际项目档案管理的这一新模式,是个例还是今后客运专线档案的管理方向,还需要随着铁路改革的不断深入进行探索。

9.铁路项目成本管理 篇九

摘要：铁路建设项目合同管理在铁路工程管理中占有举足轻重的地位。本文通过对铁路建设项目合同管理现状及其存在问题的总结和分析，指出铁路建设项目合同管理需从组织层面和制度层面来完善，并尝试构建了铁路建设项目合同管理的组织体系和制度体系。关键词：铁路建设项目，合同管理，创新体系

中国铁路建设史上规模最大的铁路建设正在展开，这也是中国铁路建设项目改革发展史中变化最复杂的时期，急需我们对铁路项目管理进行系统融合和提升。项目管理的核心是合同管理。合同是企业之间经营关系的纽带，合同的订立、履行及其管理的好坏，关系到企业的效益和社会信誉，而且关系到企业及建设项目未来的发展和存亡。随着铁路市场的不断开放，国际工程项目的建设也将更多。国际工程要按国际惯例办事，而国际惯例很重要的一点就是严格的合同管理。因而，在现阶段对铁路建设项目的合同管理进行探讨有十分重大的意义。

1.铁路建设项目合同管理现状及存在的问题

从1991年起，建设部和国家工商局相继联合颁发了《建设工程勘察设计合同示范文本》、《建设工程施工合同示范文本》和《工程建设监理合同示范文本》。同时《合同法》于1999年10月1日起开始实行，这大大地推动了我国建设工程合同管理更加规范地向前发展。铁道部也相继出台了相关合同管理规定，其中包括《铁路施工合同示范文本》、《铁路建设工程监理招标文件示范文本》等规范性文件，2005年铁道部修订发布了《铁路合同管理办法》。近年来，在以施工图设计为基础的单价合同管理中推行工程量清单、在总承包项目中推行总价合同，进一步强化了合同责任和风险承担，对投资控制起到了重要的推动作用，并逐渐构 建起一套依靠市场手段进行调节的行业管理体系。总之，铁路建设项目的合同管理日益规范化。

虽然我们国家出台了一系列的法规来强调要按合同来管理铁路建设项目、来规范合同的管理，但实际情况仍差强人意，合同管理水平与国际惯例要求相比还是相差较远，主要表现在以下几个方面：

（1）合同管理人员素质不高，法律意识淡薄

合同管理是一项专业性强、知识面宽，需要精通法律、法规，并有丰富实践经验的管理工作。许多人虽具有一定的专业知识，但缺少法律、管理方面的知识和经验。虽然企业对合同管理人员进行业务知识培训，但由于有些单位不注重保 持合同管理人员的相对稳定，合同管理人员变动过于频繁，使培训效果不佳。目前，合同管理人员的综合素质不高，尤其是法律素质低，已成为影响铁路项目合同管理水平提高的主要障碍之一。

（2）不注重资信审查

合同在签订前，对合同签订对方企业的性质、注册资金、资产、经营情况及信誉没有进行详尽考查，不索取对方当事人的有关资料（企业法人营业执照、授权委托书、资产负债情况、相关业绩、特许行业或特种商品的经营许可证、质量体系认证书、银行和税务部门出具的信用证书等）或对索取的资料审查不细，没有看营业执照是否经过工商年检，签订的合同是否超出其经营范围；对于委托代理人签订合同，没有索取授权委托书和委托代理人身份证明，审查其代理权限范围和期限，这些都给合同诈骗和虚假合同留下了可趁之机。

（3）基础性合同管理不到位

一是合同管理制度不落实。有的组织各部门分头签订合同，各自保管，互不通气，组织合同管理员不能全过程参与合同的签订、履行，无法审查合同的内容，合同管理工作流于形式，起不到预防损失的作用。二是缺乏对合同实施有效的监督控制。虽然制定了合同管理制度，但合同审批登记、合同存档台帐无单位负责人签字或盖章，有的甚至合同存件散失。三是合同报审报批制度不落实。虽然项目建设过程中建立了合同报审报批制度，但只停留在纸面上，该报审而未报审，报审报批制度难以落实。

（4）合同文本不规范，对合同相关资料存档的重视不够

一些合同的条款过于简单，缺少合同成立的主要条款，甚至连交货时间、交货地点、付款时间、违约责任及纠纷解决办法等十分重要的条款都没有，还有的合同条款约定的意思不明确，含糊不清。违约责任约定缺失或者无意义，容易纵容合同当事人违约，而且一旦发生违约或者纠纷时也不好补救和处理。争议解决条款没约定或约定失当，往往得不到法院认可和采信，失去了就地就近解决纠纷的诉讼便利。此外，有的单位没有按规定对合同文本及合同签订、履行过程中的凭证、单据、图纸、文件、电报、电传、通知等相关资料进行收集、整理、归档。由于司法实践中均以证据佐证的事实为依据，如果合同相关资料保管不善，就有可能在发生合同纠纷时，因为举证不力或空口无凭而陷入有理说不清的尴尬境地，使企业蒙受不应有的损失。

2.铁路建设项目合同管理创新体系的建立

通过上述对目前铁路建设项目合同管理现状及问题的总结和分析，笔者认为要加强并不断完善铁路建设项目的合同管理，应当从铁路项目的组织层面和制度层面来不断完善合同管理体系。

（1）合同管理的组织体系

合同管理的任务必须由一定的组织机构和人员来完成。要提高合同管理水平，必须使合同管理工作专门化和专业化，在项目组织中应设立专门的机构和人

员负责合同管理工作。

1）组织机构的设置

铁路建设项目要由上而下地建立和健全合同的管理机构，使合同管理覆盖每个层次，延伸到各个角落。要建立合同管理领导小组，合同管理领导小组组长一般由公司总经理担任，副组长由副总经理担任，成员由公司的三总师（总工程师、总会计师、总经济师）及各业务部门的负责人组成。职能部门中应设立计划合同部，设立合同经理（即计划合同部部长）、合同管理工程师、合同管理员，并具体定义合同管理人员的地位、职能，合同管理的工作流程、规章制度，确立合同与成本、工期、质量等管理子系统的界面，将合同管理融入项目管理全过程中。如果设有法律工作部门的，那么这个部门应当配合合同管理部门，起到法律咨询、合同评审、履约监督和组织仲裁、诉讼的作用。组织机构设置见图1所示。

图1组织机构设置图

2）组织人员的培养

人是组织中的重要元素，合同管理人员素质的高低，直接影响着合同管理的质量，因而组织成员的培养也是合同管理组织创新体系的重要内容。应加大合同管理人员的培养力度，努力提高合同管理人员的素质。

首先应重视选人和岗前培训。合同管理人员应选调素质高、学习能力强、知识面广、责任心强的人员，并经铁路企业组织的专业培训、考核合格后方可上岗。优先选聘具有丰富的项目管理经验、招投标经验和熟悉工程造价管理的工程技术人员。其次，应组织好在岗学习。根据企业和市场实际，组织合同管理人员在职学习。如布置学习任务，定期检查；进行短期培训；结合实际进行正反两个方面的事例分析总结；鼓励参加法律和经济管理专业的考试及相关的执业资格考试；同时进行职业道德教育。再次，应建立有效的交流渠道。创造同行交流渠道，引导同行交流以达到相互促进、相互学习的目的。最后应建立激励机制，建立、完善岗位竞争机制和奖惩机制，明确合同管理人员的责、权、利。

（2）合同管理的制度体系

建立制度的目的是为了维护一种秩序，使企业形成良好的运行机制。企业应就合同管理全过程的每个环节（包括合同的洽谈、草拟、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更、中止、解除、终止等），建立和健全具体的可操作的制度，使合同管理有章可循。组织各层次也应有自己的合同管理制度。总之，必须形成一套完整的合同管理制度，以便合同管理机构和人员在合同管理过程中做到有章可寻，有法可依。合同管理制度应主要包括以下几个方面：

1）合同管理目标制度

合同管理目标制度是在合同管理活动中要达到一定的合同目标所形成的管理制度。通过制定合同管理目标可以在合同履行过程中经过周密计划，及时组织、指挥、督促和协调，力求使组织内部各部门、各环节相互配合，充分利用人、材、机具、方案、环境等有利因素，保证组织经营管理生产活动顺利进行，提高项目管理水平。

2）合同管理信息制度

在现代社会，信息是管理的基础，缺乏信息的管理是没有效率的管理。随着建设项目规模的扩大，合同涉及的内容、条款越来越复杂，仅仅依靠传统的管理方法和手段已无法满足现代合同管理的需要。因此，借助现代信息技术和信息管理方法为合同管理提供信息支持是合同管理工作发展的必然。应建立以计算机和互联网为核心的合同信息管理系统，实现信息共享（经济和技术秘密除外），随时掌握合同的签订、履约及纠纷情况，对建设项目合同形成真正的信息管理和动态管理。

3）合同管理责任制度

合同管理责任制度的建立有利于组织内部各部门之间的分工与协作，做到责任明确，逐级负责，落实到人。合同管理人员应负责将各种合同事件的责任分解落实到各工作小组或分包商，使他们对各自的工作范围、责任等有详细的了解。通过层层合同责任分解，层层合同责任落实到人，有利于调动各工程小组合同管理人员及合同履行中涉及的有关人员的积极性，促进合同管理工作正常开展，确保合同圆满完成。

4）合同审查批准及交底制度

由于建设项目合同涉及到法律、企业成本与计划、工程技术、财务管理等方面的问题，为了使合同在签订后合法有效、便于履行，就必须在签订前进行审查、批准的程序。审查主要是指在合同签订之前由各职能部门审查会签，再由企业合同主管部门或法律顾问室统一审查。批准主要是指由法人或法定代表人签置是否同意对外签订合同的意见。从最新的决策理论来说，群策群力，集思广益，充分征求各方的意见后所形成的决策是避免决策失误的最好方法。合同签订以后，合同管理人员必须对各级项目管理人员和各工作小组负责人进行合同交底，组织大家学习合同，对合同的主要内容做出解释和说明，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序，了解承包人的合同责任和工程范围。

5）合同统计考核及归档制度

合同统计考核制度是统计管理工作的重要组成部分。运用科学统计方法，通过对合同统计数据、表格的分析，可发现问题、找出差距和不足，不断总结经验，为企业的经营决策提供重要的理论数据。合同统计考核制度包括统计方法、统计范围、表格填报时间和规定等。当合同履行完毕后，还需对其进行存档，以便在审计时提供必要资料，同时也为以后的合同签订等工作提供档案资料。

6）合同管理检查奖惩及评审制度

铁路建设项目合同管理因其生产的“产品”的特殊性决定了合同管理具有许多特点，例如合同管理时间长；合同变更频繁、管理难度大；合同管理法律要求高、系统性强等特点。作为合同管理部门必须经常对合同的签订、履行情况等进行检查，发现问题及时研究处理。对在合同管理过程中执行的比较好的部门和人员应给予表扬和奖励。实行合同管理检查奖惩制度是保证合同管理工作顺利进行，维护项目利益，激发合同管理人员及相关人员积极性的重要措施。而建立合同管理评审制度可以不断地对合同管理工作进行持续改进，使之更加具有科学性、规范性、系统性、实用性。合同管理具有明显的经济效应和社会效应的特点，合同管理工作做得比较好的组织不但可以建立良好的社会信誉，而且可以明显提高项目的经济效益。

3.结论

铁路建设项目合同管理是铁路工程管理的一项非常重要的内容。在合同管理中，应建立完善的合同管理机构，加强对合同管理人员的培训，并建立健全的合同管理制度，转变思想观念。此外，要想使我国铁路建设项目的合同管理状况从根本上得到改善，还需要政府和业界人士的共同努力。政府部门要在深入调研的基础上，逐步完善有关法律法规，调整有关合同样本，以均衡各方的利益和风险，适应国际竞争的需要。同时，有关部门要加大执法力度，确保工程质量、工期和投资效益，提高合同履约率，维护合同各当事人的合法权益。只有这样才能提高我国铁路行业的整体素质和对外竞争力。

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10.铁路项目成本管理 篇十

摘 要：随着我国国民经济的发展，基本建设规模不断增长，铁路建设实施跨越式发展战略，给铁路施工企业带来了难得的发展机遇，铁路施工企业生产规模不断增加，在新的形势下，做好铁路施工项目责任成本管理，对促进铁路企业发展具有重要意义。基于此，文章就铁路项目责任成本管理中存在的问题及对策进行分析与研究。

关键词：铁路项目 责任成本管理 问题 对策

中图分类号：F505 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）05-286-02

一、铁路项目责任成本管理的重要性

铁路项目责任成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上，实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多，且采用的技术比较复杂，因此对于铁路项目的成本控制提出了很多新的挑战。通过加强和推进责任成本管理工作，构建科学合理高效的责任成本管理体系，规范成本管理工作秩序，强化责任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精细化管理水平等手段的实施，能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上，保证预期项目盈利目标的实现，也是提升企业竞争力的有效方式。另一方面，进行铁路项目的责任成本管理也是项目顺利实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短，且采用的材料较多，铁路施工消耗资金最多的因素是材料，通常占据项目资金的60%以上，最高甚至可以达到80%。通过成本的管理，能够根据工期进行合理的资金调度计划以及材料购置安排，因此对于成本的控制也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。

二、铁路工程项目成本管理中存在的问题

1.责任成本管理重视不够。铁路施工项目中标后，没有及时组织相关专业人员开展成本核算，对整个项目的成本状况没有全面的掌握。项目管理人员对应该采取哪些措施进行成本控制，减少成本支出没有深入思考，减少收益，有些项目甚至最后亏损严重。

2.责任成本管理体系不完善。铁路工程项目责任成本管理必须要有一个健全的成本管理体系作支撑。相当一部分铁路施工企业责任成本管理体系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落实和执行，成本管理工作难以得到有效的开展。

3.责任成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病，在成本管理方面更为明显。铁路工程项目责任成本管理贯穿于施工生产全过程，成本管理关键在于过程控制，过程控制不力会导致项目成本管理失控，给企业带来巨大经济损失。铁路工程项目在施工过程中，对劳务分包、设备租赁、物资采购、安全质量等影响成本管理的要素把关不严，会导致本来可以盈利的项目变成亏损项目。

4.成本管理方法落后。铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和控制带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。目前有些铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，无法实时掌握项目成本的实际状况，很难实现成本的动态控制。

5.铁路工程项目从初设招标过渡到施工图招标后，对项目管理人员的成本管理水平提出了更高要求，创效工作更为艰巨，项目管理将更多从成本管控中要效益。

三、铁路施工中项目责任成本管理对策

1.增强责任成本控制意识。现阶段，在成本控制方面，其控制意识不是很强，呈现这样的状态：部门分工虽然分工比较明确，每个人员只负责自己的本职工作，却对成本控制没有概念，比如，施工技术人员只负责施工技术和施工质量等等。职责分工固然是有其积极意义，但是对于整个企业成本控制来说，每个环节、人员、部门都要有成本控制意识，才能将控制工作做到位，比如负责材料的人员在采购材料时，只选择最佳的、成本高的材料，不考虑材料浪费的现象，工程成本也不低。如果施工技术人员只是为了达到保证施工质量的目的，在制作施工方案时，不考虑经济性和可行性，那么自然成本就会增加。因此，相关人员都要增强成本控制意识，实现全员控制，将成本降到最低，实现企业利益最大化。

2.建立完善的责任成本控制制度。一个完善的成本控制制度是保证成本控制工作得以实现的前提。建立完善的成本控制体系具有很重要的作用。责任成本管理就是对企业所有产生价值的各个环节建立对应的责任部门（责任人），科学制定责任预算，合理确定成本及价值目标，对实际成本和价值进行控制，计算实际成本和目标成本的差异，并进行责任、成本、绩效工资相挂钩考核兑现的过程，尤其在项目上场初期，要遵从“分级管理、方案先行、量价分控、书面交底、动态监控”思路对项目开展成本预控工作，预控工作内容要从“8个模块、14个方面”着手进行。

责任成本管理是通过建立规章制度、制定标准流程、设置固定表格把完成项目的软硬要素反复优化固定，统一标准计算项目目标总成本，在此总目标基础上再进行目标分解、责任划分和奖惩约定，最终实现两个确保（确保成本可控、确保责任兑现）。

责任成本管理是以责任主体核算为基础，以对责任部门（责任人）的激励为抓手，以企业成本文化为动力，以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。

首先，完善权职清晰的成本控制体系，成立控制小组，依据“1153管理模式”将成本与管理“绑定”，即牵住“一条主线”，破解“一个难题”，抓好“五个环节”，落实“三项措施”，同时紧抓“4阶段22个环节”，构成了整个项目的运行成本，涵盖了纵向阶段、横向环节要素，突出了责任成本阶段管控的重点；其次，对于施工的各种可能会出现的费用进行量化和细化，比如，施工需要的费用，管理需要消耗的费用等等。在整个项目的前前后后，各个细节、每个施工人员的责任都要确立清楚，增强其责任感，实现企业成本从小处着眼，每个部分都可以做到成本的控制，构建了全员参与的成本控制体系，将成本控制工作做到实处。

3.有针对性的采取措施加强成本控制。在铁路施工的整个过程中会产生各种费用，要有针对性地控制住各个成本的花费。比如，在材料费控制方面，在进行材料采?时，施工技术人员要对材料的需求、数量制定一个完善的计划，采购人员可以选择招标的形式，以材料质量为基础，进行对比，选择质优价廉的材料；在进行材料运输时，要选择最合理和经济的运输方式，使得运输成本降低；在使用材料过程中，要对材料浪费问题加以控制，建立奖惩制度，有效地控制材料的成本。从材料出厂到构成工程实体的过程入手，主要控制单价、质量、数量。也就是要把好计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口。

在机械设备方面，项目依据施工组织设计提出设备使用计划申请，公司先内部调剂，再确定采购或租赁，外租单价控制在指导价内。定期发布各项目外租设备单价，进一步提高设备租赁价格的透明度。同时做好设备的保养工作很重要，将维修的费用降低，保证设备的安全运行，避免发生事故，保证施工的顺利进行，不会因为延期产生各种费用。在各种费用中加强成本控制，实现成本的整体控制。

4.提升全员责任成本管理意识。全员责任成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的，只有将责任成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人，才能真正将成本管理落实。笔者所在的某铁路项目，通过召开专题会议，组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式，深刻领会成本管理精髓，逐渐引导大家培养成本管控意识，从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。某项目自施工以来，先后开展教育活动12次，培训员工近160余人次。让每一个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实地推进目标成本管理运行机制的实施。比如因已上场成本管理人员少、业务水平较低，通过业务培训，解决了劳务合同签订过程中存在的风险，杜绝了潜在的经济风险。

同时，一个铁路施工项目往往需要上百种的材料，各种材料进场早晚的把握十分重要：材料进场太早，会增加铁路项目建设企业成本或贷款利息的增加，另外，也很容易出现二次搬运的情况，无形中增加了不必要的搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放过久而出现损毁现象；材料进场太晚，则会影响施工进度，甚至会因工期的延误而支付罚款或增加赶工费。因此，材料进场顺序如果安排地合理得当，对于降低整个工程的材料成本是很有帮助的。

5.抓好施工方案优化、有效降低成本。施工方案优劣是决定施工成本的受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响，因此，项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，真正确立施工方案是决定项目成本的第一道关。例如为了??现技术成本双控，笔者所在某铁路项目的土石方开挖施工，项目上场初期，项目部根据设计施工图，结合现场实际勘察，对工程量清单中的土石方工程量进行清理并严格会审，会审过程中发现并确定设计沟槽开挖底宽为3.93米。但现场勘察的实际情况以及本工程实际施工需要，根据以往施工经验判断，线路绝大部分沟槽开挖底宽并非要3.93米即可满足施工需要。所以项目部在施工前期进行尝试，分别设两段试验段进行试验，并让外部劳务队伍亲自施工，结果证明，在满足安全、质量要求，炮机、挖机施工作业面正常以及保证后期pccp管道（管径2000毫米）安装的情况下，实际的开挖底宽3.3米即可，并且外部劳务队伍亲身参与也予以认可。如上所述，平均每个断面每米节省土石约1.45立方，全线共计结余土石方约12950立方，节省金额约为21万元。这样不仅降低了成本，而且有效地缩短了工期。

结束语

做好工程项目责任成本控制工作是促进企业实现长远发展的关键，在我国社会主义市场经济的推动下，铁路施工企业也展开激烈的市场竞争，面对源源不断的对手，企业要想实现可持续的发展，实现经济效益和社会效益最大化，必须针对影响企业工程施工成本的影响因素，提高工程施工企业的责任成本控制意识，采取相应的措施加强企业的责任成本控制，来促进企业的发展，促进铁路建筑业的发展，适应市场经济的要求。

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（作者单位：海南振海工程有限公司 海南海口 570206）