设计院部门职能说明书

设计院部门职能说明书（精选15篇）

1.设计院部门职能说明书 篇一

部门职能说明书

名称： 品质管理部

职责说明： 品质管理部工作职责：

1、公司（包括分公司）质量工作的总体规划、策划和实施监督。

2、质量标准的制定。

3、检验技术的设计和改善。

4、客户投诉处理和客户关系维护。

A、负责客户投诉的接受；

B、协助各部们、分公司对投诉问题的原因分析和对策的确定。

C、对口客户确定改善方案和结果进行反馈。

D、客户投诉问题的数据统计和分析，对反复发生的同类问题制定进一步的改善行动及预防措施。

5、公司管理体系的总体规划及管理实施。

6、产品认证工作的管理和实施。

7、负责对供应商的质量管理：辅导供应商的质量保证能力改善；负责对供应商质量保证能力的评价；组织召开供应商质量通报沟通会议。

8、主导对来料不良的处理。

9、对不良问题的汇总分析及后续改善行动的实施。

A、收集汇总各部们、分公司的不良问题；

B、汇总各部们、分公司的质量数据形成周报、月报；

C、对质量报表进行分析，制定改善行动方案。

10、参与各部们、分公司重大不良问题个案的分析和处理。

11、不良处理、报废、不良费用的最终审批及争议问题的协调处理和最终判定。

12、负责各部们、分公司对检验标准执行情况的检查。

13、负责对检验人员的培训和资质评估。

14、负责产品外送检验工作。

15、负责检测工具、计量器具等设备仪器的台帐建立、维护、保养和定期检定管理工作，负责新产品检验设备的设计和制作。

16、配合有关部门做好试制产品、工艺、材料变更产品的质量检测，做好产品质量统计分析以及质量信息的管理工作。

17、负责公司管理手册、管理规定、程序文件等三层工作指引文件有效实施。

18、负责公司全面质量管理推进工作。

19、负责本部门的劳动安全、消防以及责任环境卫生等工作。

20、做好本部门员工的人才规划、培训、考核、纪律管理等。

21、按时完成公司安排的其它工作。表格编号: 序号:

2.设计院部门职能说明书 篇二

关键词：国有企业,职能部门,绩效考核,设计

绩效考核是人力资源管理工作中的重点内容之一, 绩效考核指标的科学性、客观性、全面性对于企业管理效果的提高至关重要。绩效考核指标不但要反应员工的工作绩效, 同时还要反映出员工的职业素质。国有企业一般都设有相应的职能部门, 其主要职责就是监管国有企业的投资、经营、人力资源配置等工作, 并为其提供相应的服务。职能部门工作人员的绩效考核具有自身的特点, 其考核指标要有别于一般形式。

一、国有企业职能部门绩效考核的特点

1. 难以通过财务指标考核

国有企业的职能部门一般难以直接产生经济效益, 知识作为服务部门好参谋部门, 工作人员的工作一般与利润关联较远, 其工作虽然在一定意义上来说能够间接的对经济效益产生影响, 但是无法直接关联到利润的产生。这种职能难以应用绩效考核中的财务指标来考核。

2. 难以通过量化的指标考核

国有企业职能部门的工作人员所涉及的工作事务性较强, 很多工作都是非计划性的, 临时性的, 无法在整体上进行计划。职能部门是一个服务部门, 工作人员接受的工作具有随机性, 因此在具体的绩效考核时难以通过量化的指标来考核。

3. 绩效考核的重点不同

国有企业在改革过程中, 一般将任务逐层分解, 采用层级责任制。因此将工作分配给员工后, 其工作中的可计划部分和非计划部分的工作考核都与其工作态度和工作完成所需的时间有关, 这是国有企业职能部门员工绩效考核的核心内容。

二、国有企业职能部门工作人员职业素养指标设计

职业素养指标的具体内容:

(1) 工作业务专业知识考核

工作业务专业知识主要包含员工对于职能的各个部分的理解能力以及自身工作内容和其他领域的工作之间关联的理解能力。同时包含对于专业知识的获取能力, 新知识的学习能力, 完成本职工作所需的技能的掌握程度等。

(2) 工作纪律与工作效率考核

工作纪律和工作效率主要包含员工在考核期之内是否按照工作的规章制度和工作的纪律, 严格坚守公司的机密, 按时、按量完成计划的工作内容, 同时包含工作过程中的责任感。

(3) 工作执行和创新能力考核

工作执行能力是指员工是否能够按照工作计划, 有目标的独立完成工作, 是否需要监督, 对于工作的理解能力、操作能力, 在遇到问题时是否具有独到的见解, 是否能够提供全新的工作思路。在工作过程中能够对以往工作的不足提出科学的意见。

(4) 沟通和合作能力考核

沟通和合作能力主要包含员工对于上级和同时语言的理解能力, 自身的书面表达能力。在工作中是否能够与他人合作, 协同、配合高效的完成工作。

(5) 应急能力考核

应急能力包含员工是没有其他人帮助的情况下, 对于突然布置的任务、突发的时间是否具有良好的处理能力, 是否具有灵活多变的素质。

三、国有企业职能部门工作人员工作绩效指标的设计

1. 工作任务的绩效考核指标

工作任务的绩效考核主要是评估员工的工作成果, 其结果是员工培训、晋升、薪酬调整的重要依据。由于国有企业职能部门之间工作存在较大的差异性, 缺少绩效考核基础, 难以简单的划分考核内容, 因此绩效考核指标只能通过层级责任制来确定, 上下级协同商定, 领导全权负责。在考核期开始前, 管理人员和工作人员协商工作计划, 明确这一周期工作的目标以及完成的时间和效果, 并设定相应的权重。工作完成之后员工对照之前制定的工作计划, 总结工作的完成情况, 领导层进行最后的考核。

2. 工作态度的绩效考核指标

(1) 认真负责的工作态度

这部分内容主要关注员工在具体的工作中能够认真坚守岗位职责, 对自身的工作以及其他同事的工作是否坚持认真负责的工作态度, 在工作过程中是否具有高度责任感。

(2) 积极高效的工作态度

这部分内容主要关注员工工作是否具有积极性, 遇到问题不退缩, 不等待其他人的帮助, 充分调动可用资源积极寻求解决的方法。在工作过程中是否存在懈怠的情绪, 工作是否具有高效性, 能够在最短的时间内高质量的完成工作。

(3) 协同合作的工作态度

这部分内容主要关注员工是否能够听取他人的正确意见, 并总结自身的不足, 分析他人的意见, 在有助于工作的前提下是否与他人积极配合, 率先团队合作, 实现企业的整体利益。

(4) 善于总结的工作态度

这部分内容关注员工在工作中是否善于总结经验和不足, 是否具有不断学习的意识。工作总结有助于提高员工自身的综合素质, 同时能够提高员工的绩效, 员工对于总结的重视程度也是考核的内容之一。

四、总结

国有企业由于自身的特点, 其职能部门较多, 绩效考核的难度较大。职能部门一般遂于服务性部门, 其与经济效益的关联不大, 因此其绩效考核的指标的设计要具有自身的特点。国有企业职能部门绩效考核指标必须进行详细的划分, 并对每个等级进行相应的描述, 再最终确定考核的分数。工作任务绩效考核主要通过目标导向的方式, 直属领导直接进行考核, 这样客户的客观性得以保证。也可以采用直属领导和员工自身综合评价的方式, 这样绩效考核的公正性得以保证。国有企业职能部门绩效考核要根据自身部门的特点, 选择适合部门发展的考核方式, 才能真正激发员工的积极性, 提高工作效率。

参考文献

[1]李鹏.国有企业绩效考核的不足及改善策略[J].经营管理者, 2014, (9) :142.

[2]耿亚彬.国有企业绩效考核制度存在的问题及改进策略[J].经营管理者, 2015, (7) :207.

3.设计院部门职能说明书 篇三

部门职能、岗位职责的编写是设计院一项基础的人力资源管理工作，也是很多其他管理工作开展的基础。华锐通过这些年在勘察设计行业的咨询经验，认为在部门职能与岗位职责的问题上，设计院在以下几个方面存在认知上的误区：

1、设计院属于人才密集型企业，人员素质较高，认为不需要像给一般操作人员那样建立详尽、明确、具有可操作性的岗位职责，因此部门职能与岗位职责有一个大概就好；

2、设计院这些年效益比较好，业务忙不过来，管理工作也主要围绕项目进行，对于基础管理工作不重视，认为与其做这些基础管理工作，不如多花点时间在项目上；

3、认为职能管理人员只是成本，不太重视人力资源等方面专业人才的引进与培养，自然就较难有外部先进的理念带进来；

4、一些规模不太大的设计院，管理者认为自己能够一眼看到底，因此很多基础管理工作就没有必要去做。

由于以上的一些认知误区，导致设计院在这方面的工作比较滞后，但是部门职能、岗位职责的编写在企业管理中能够发挥非常重要的作用：

1、是主管安排员工工作的基本依据

有了部门职能、岗位职责的说明，主管就能够以此作为依据安排下属工作，而不是根据员工能够干什么，就安排怎样的工作。同时部门职能与岗位职责的完善过程，实质上也是企业不断提升管理，走上规范化管理的过程。

2、是高效招聘工作的基础

有了明确的部门职能、岗位职责后，企业对外才能够发布更加详尽的招聘信息，表明应聘岗位的具体工作内容和要求，能更准确的吸引人才。

3、是新员工入职培训的最基本教材

新员工被录用以后，必须要清楚“我的工作是干什么”。一份明确的、具有指导性质的部门职能、岗位职责描述可以非常好的帮助新员工尽快开展工作。

4、是进行岗位价值评估，确定岗位薪酬的基础

不论是采用哪一种岗位价值评估的办法，都必须要明确岗位的职责，否则岗位价值评估无从谈起。

5、是部门负责人、员工制定年度和月度工作计划的基础

一般来说，员工制定工作计划来源于两个方面。一是来源于公司整体计划的分解，二是从自己的岗位职责出发制定工作计划。

6、是绩效管理能够有效实施的基本依据

不论是绩效计划的制定还是绩效评估的过程，都必须以部门职能、岗位职责为依据，否则就会导致产生没有依据的绩效考核。

从我们服务客户的过程中，发现设计院在部门职能与岗位职责的编写上存在一些普遍的问题：

1、系统性不强，职责内容缺失。随着市场化进程的推进和管理的深化，原来没有做的一些工作现在必须有人去做；

2、模块性不强，逻辑混乱；

3、职责缺乏完整性，常常很多重要的工作用“完成本岗位所需要完成的其他工作”这样来描述；

4、对同一件工作职责从不同角度分别描述，导致内容重复；

5、缺乏可操作性与对工作的指导性，内容华而不实，或者是“看起来很美，实际却无法执行”；

6、职责内还是职责外的工作界定不清晰；

7、对职责的参与和介入程度表述不清，比如对“组织、主持、制定、制订、草拟、建立、领导、落实、实施、监督、检查、完善、负责、协助、配合”等词的使用不当或混乱。

那么设计院如何才能编写详尽、明确和具有可操作性的部门职能与岗位职责呢？

第一，明确职责

首先必须要明确，部门职能与岗位职责不是由某个部门或某个员工完成，而是由各部门与员工分别完成其自身职责编写工作（部门负责人要完成部门职能的编写工作）；人力资源部门提供相关表格的格式、提供撰写培训以及把关初审等工作。

第二，具体撰写

部门职能与岗位职责应包括两方面的内容，首先是部门或岗位的使命（也有些单位叫做总则、宗旨等）。部门或岗位使命是说明该部门或岗位在整个组织中的地位和作用，概括性的表述该部门的职能和岗位的职责，总之是用一句话来表述部门或岗位在组织中的作用，给下一步具体描述定一个基本的基调。部门与

岗位使命描述清楚了，就能围绕部门与岗位使命撰写具体的职能或职责。一般来讲，部门使命、岗位使命通常采取下述表达方法：

通过采取行动（组织、负责落实、指导XXX工作），达到的目的（提升市场占有率、扩大利润、控制成本、提升质量管理水平）。

其次就是进行具体职能或职责的描述。一般来讲，在进行具体职能或职责描述的时候，通常可以采取两种思考办法：第一是根据职能或职责内容分模块描述，比如人力资源经理的岗位职责，包括人力资源规划、招聘、培训、薪酬、考核等方面内容。第二是根据业务流程撰写，比如招聘专员的岗位职责，包括发布招聘信息、初步筛选、组织面试、通知新员工等方面内容。根据华锐的咨询工作经验，这两个办法通常是交叉使用的，总体上分成不同模块来描述，其中主要职能与职责在先，分管工作其次，协作工作最后。具体说明时又根据业务流程来描述。

具体职能与职责的描述通常的表达方式为：

动作+具体工作内容，如“制定并组织实施年度工作计划”。

为了使部门职能和岗位职责更加明确和能够指导具体工作，建议采取的表达方式为：

时间周期+动作+具体工作内容+达到标准，如“制定公司年度经营管理计划并组织落实，确保完成”、“每周主持召开生产会，并完成会议记录”。

当然，具体撰写的时候要根据实际情况进行，各部门职能、岗位职责既要能形成统一的格式，体现出规律性，又必须以真正履行的职能和职责为基础编写。设计院在编写部门职能、岗位职责的时候，也是有一些规律和技巧的。通常我们可以去提炼出每个部门或岗位都可能具有的工作内容，然后依据部门或岗位的不同，具体应用。比如我们在为某设计院编写部门职能与岗位职责的时候，概括了以下几个共同的职责：

1、计划、预算工作

从时间周期上，根据岗位实际工作，完成包括年度、半年、季度、月度的工作计划与总结。比如设计所所长职责“根据公司整体生产经营目标与计划，制定本岗位年度工作计划”。在岗位职责编写的时候，必须明确岗位职责内工作的参与和介入程度，动词的使用必须准确。

2、与部门职能相关的公司制度的建立、完善和落实

各个部门都有与部门职能相关的公司制度的建立、完善和落实的职责，如人力资源部门要建立和完善人力资源方面的制度，总工办要建立和完善技术和质量管理方面的制度，并负责落实。

3、部门内部管理职责有统一的规范性

对部门负责人而言，有一部分部门内部的管理工作也是可以通用的。如部门的人事管理工作（完成各阶段考核、年度岗位聘任建议等）、内部一些工作办法与推进机制（如部门内的月度工作会议等）、内部员工各阶段工作计划与总结等。

所以，我们在编写部门职能与岗位职责的时候，就能够将这些内容统一起来，形成规范、统一的表述办法。

最后，不断完善

需要强调的是，部门职能、岗位职责完成编写之后并不是万事大吉了，需要定期进行审核、完善，以保证其内容与目前岗位要求匹配。当部门发生调整、岗位发生变动时也要重新校订，否则又将导致流于形式的摆设。

4.营销中心部门职能 篇四

一、部门职能

（一）营销中心1、2、对董事会和总经办负责； 从销售的角度向公司提供整体发展的建议，根据公司有关经营发展战略制定、季度、月度推广方案；3、4、5、配合公司整体发展制定出相应的部门构建和人员安排计划； 对策划部、销售部的管理和组织工作； 根据公司的发展计划，组织策划部人员制订相应的推广策划方案，配合销售部工作的开展；6、7、8、负责公司对外公关活动的组织与开展； 公司营销人员的培训、选拔和推荐工作； 负责董事会和总经办安排的其他工作。

（二）策划部1、2、3、4、5、6、7、对营销中心负责； 根据营销中心的营销计划制定相应的推广策划方案； 根据项目进展要求，定期进行市场调研工作； 对销售部提供的销售报表和客户信息进行定期分析； 负责公司广告推广和对外宣传工作的具体任务； 协助销售部的销售工作； 负责营销中心安排的其它工作。

（三）销售部1、2、3、对营销中心负责； 负责公司住宅物业、车库、储物间等的销售工作； 根据营销中心的营销计划配合策划部制定相应的销售策略和计划；4、5、6、7、协同策划部定期进行与项目有关的市场调研工作； 对销售部的日常工作制作销售报表并进行分析； 根据需要协助策划部的工作； 负责营销中心安排的其它工作。

二、岗位职责

（一）副总经理：1、2、3、4、1）

2）职务名称：营销中心总经理 直接上级：董事会 直接下属：策划部经理、销售部经理 本职工作： 草拟公司各阶段经营计划，上报董事会批准； 负责编制营销中心的年、季、月度工作计划、租售计划，行政费用、租售费用等计划；

3）根据以上计划指标，负责制定相应的实施方案和措施，在确保完成计划指标同时，能有效地节省费用；

4）负责协助董事会对公司所有工程项目的投资策划，项目可行性研究工作；

5）

6）主持、组织策划工作； 统筹或主持营销中心的人事招聘、培训及考核等工作，提名本中心主管级以上人员的聘任、辞退、升职，报董事会批准；

7）负责公司及营销中心的信息资料档案管理督导工作，保证重要文件、资料的保密不外泄；

8）制定营销中心各部门的管理制度、内部激励和奖惩办法、人员培训计划；

9）积极完成董事会交办的其它工作。

(二）策划经理

1、职务名称：策划部经理

2、直接上司：营销中心总经理

3、直接下属：策划助理

4、本职工作：

1)统筹组织本部的策划工作，对策划部成员的组织与管理；

2)负责有关市场策划方案的撰写、广告方案的撰写与编制，并有效地组织实施与监控；

3)搜集有关房地产市场信息及资料，建立和逐步完善信息资料库的管理，为销售提供有力依据；

4)为公司提供市场及销售策划方案，并协助实施与监控；

5)针对竞争楼盘或市场的变化及时作出分析并提出建议；

6)提供广告策划方面的报价以及材料、市场动态的资料，并分类整理存档管理；

7)编制市场推广费用的计划，并加以监控与及时呈报；

8)负责展销会现场气氛布置的方案，组织实施并确保销售计划的完成；

9)协助其他部门做好相关的工作；

10)积极配合公司各部门运作管理及协调工作；

11)负责本部人员作息时间与轮休，监督出勤情况，发现问题及时解决或向上级汇报；

12)完成营销中心安排的其他工作。

（三）销售经理：

1、职务名称：销售部经理

2、直接上级：营销中心总经理

3、直接下属：销售主管

4、本职工作：

1）统筹组织本部的销售工作；

2）负责案场的所有日常工作并监督各项制度的执行；

3）负责本部人员的岗位培训，提高销售人员的营销技巧；

4）组织销售人员定期进行市调，搜集各类楼盘信息并汇总、更新、存档；

5）督导销售人员进行客户追踪、签约及回款；

6）监控本部门的办公用品的使用；

7）审核并确认定单、合同的签署；

8）对每天的报表统计数据进行审核，定期做出分析，呈报营销中心；

9）协助公司其他部门的工作；

10）对销售人员进行培训、考核；

11）安排销售人员作息时间与轮休，监督出勤情况，发现问题及时解决或向上级汇报；

12）及时处理售楼现场客户纠纷，若不能解决应尽快向上级汇报；

5.大学团委部门职能 篇五

团委副书记：

协助书记统筹规划团委的事务和各项工作；书记不在时，主持并负责团委的工作，对各项具体工作起直接指导作用。1．分管团委组织工作，配合团委书记做好团委工作计划的制定、日常工作的安排和各项工作落实情况的检查。

2．统筹各部门之间的工作，确保团委各项工作顺利开展。

团委秘书处：

1.以协助团委处理团委日常事务为工作中心，协调各部门的关系，促进院团委各项工作的顺利开展。

2.起草、修改各项工作文稿； 拟订团委工作计划和工作总结，收集和整理团委各部门工作计划和总结，及时反馈。

3．例会时执行考勤与会议记录，并负责办公用品的领取和管理。协助各部门解决在各项工作中所遇到的问题，以确保其顺利进行。

4.对院团委各部门干部日常行为和工作情况进行考核记载。

组织部：

负责团的组织建设，培养和发展团员、管理团员档案、收缴团费和注册团员证；组织党章学习，加强各团员对党的认识及党员评优工作，督促各支部的团活动正常进行，监督考察学生干部。宣传部：

负责落实各项学生活动的宣传任务，开展各项日常宣传工作（板块、海报、简讯、摄影）；加强对各团总支部的宣传指导。1．网络信息组：负责学校网站、网络办公平台的维护和管理工作。

2．美工组：配合院团委做好各项活动的宣传工作，包括海报、标语、橱窗、横幅等制作。

3．广播站：开展学院各项广播工作。

4．记者站：协助把握舆论导向，掌握、了解新闻动态;围绕中心和重点工作，积极负责做好新闻采编、管理工作。

大学生素质拓展部：

拓展学生综合素质和帮助完善智能结构，使其全面成长成才,主要围绕职业设计指导、素质拓展训练、建立评价体系、强化社会认同四个环节展开。

1．综合素质的评估与审核：记录和审核学生综合素质发展的过程，包括其学习成绩、参加的活动、获得的奖项，各项实践的成果。综合素质是推优评优的重要依据。

2．组织各项素质拓展指导及培训，正确引导学生积极参加各项活动，全面提高自身综合素质。3．组织思想道德教育活动。社会实践部：

1．在院进行志愿者招生，建设青年志愿者协会并开展各项志愿行动。

2．综合大学生兼职、就业信息，建设具有学院特色的勤工助学中心，为在校贫困生解决生活上的困难。

3．力求创造机会让在校大学生直接接触社会，增加对社会的了解，积累社会经验。

6.职能部门绩效管理的探索 篇六

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价, 将业绩成效用于企业日常管理活动中, 以激励各级组织乃至员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。

绩效考核的类型和方法, 在对组织层面的绩效考核管理中, 企业最常用的是关键绩效指标法 (KPI) 和平衡计分卡 (BSC) , 在流程性生产企业, 绩效考核的使用更多的是将这两种方法有机结合。

(一) 关键绩效指标法

关键绩效指标是组织在经营过程中, 能够反映经营战略和经营重点的关键投入指标和生产指标, 其关键指标必须符合具体性、衡量性、可达性、现实性、时限性。

(二) 平衡计分卡考核是从财务、客户、内部经营、学习与成长四个角度, 将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系

其最大优点:它从企业财务、客户、业务管理、人员的培养与开发建立衡量体系, 四个方面相互联系, 相互影响, 其他三类指标的实现, 最终是财务指标的得以实现。

二、职能部门绩效考核的困惑

职能部门由于不直接创造经济效益, 主要是履行对业务部门提供服务、提供支持、监督管理等职能, 工作的特点具体体现在:工作内容杂、乱、多, 与公司业绩关联不直接, 工作产出不清晰, 工作过程决定工作质量, 因此职能部门考核难点在于:一是目标很难明确。二是职能部门工作指标很难提炼。三是考核数据很难收集。四是职能部门评分很难达到公平。五是绩效考核结果应用不好。

三、职能部门的绩效管理方法探索

(一) 建立职能部门绩效目标管理体系

目标管理由管理学大师彼得德鲁克提出, 他认为, 各级管理人员一定要避开活动陷阱, 不能只顾低头拉车, 而不抬头看路, 最终忘了自己的主要目标。而明确地目标几乎是所有成功团队的一个特点。制定的目标要有定量可以衡量的分析数据, 目标的衡量标准遵循“能量化的量化, 不能量化的质化”。使制定人和考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺。

(二) 对绩效目标的设定本身要有评价机制

通过对以往绩效目标设立情况分析, 可以看出对绩效目标的设定本身需要建立一个评价机制, 才可以保障绩效管理工作的有效性, 是促进公司目标达成的一个前提。通过这个机制, 首先可以保障公司年度目标高效的分解落实, 保障部门目标和公司目标一致。其次可以减少沟通管理成本, 提高组织执行力水平。最后通过这种方式, 让职能部门对绩效目标的进行自我管理, 可以最大限度分担公司管理层的精力, 从而保证管理层能有更大的精力去考虑公司未来发展等重要的战略工作。

(三) 消除职能部门绩效考核的公平性差异

职能部门对绩效考核结果公平性质疑可以从两个方面来理解, 一是不同职能部门对企业价值贡献高低如何客观评价;二是不同考核体系对不同考核对象评价, 如何实现公平。而如何消除公平性差异需要多种方式的共同解决, 一方面对于企业管理而言, 不同发展阶段会对职能部门有不同要求。第二方面不同评价主体对不同对象的评价结果的公平性问题, 需要多种方法共同予以解决, 首先组织成员能以开放的心态认识绩效考核, 并切实感受到绩效管理对组织目标更好更快的达成的有利作用。其次, 绩效管理也需要创新思维与创新方法。第三, 绩效考核不等同与绩效管理, 要通过企业文化, 管理层培训, 会议推动等方式, 让各方关注点从绩效考核结果的高低转移到对绩效目标实现程度上来。

(四) 对绩效目标要有至上而下的评价、跟踪、反馈

在绩效考核中为了避免评价信息流的传递中, 会因为评价时间的滞后性, 对完成结果的评价产生影响, 所以需要建立一套对绩效目标的自上而下的评价、跟踪、反馈流程, 让各级管理者很自然的按照绩效管理PDCA循环, 开展日常的管理工作。通过绩效反馈工具, 将当期的绩效目标结合具体的评价标准, 在目标规定的时间内, 对目标达成情况进行分析。尤其是对存在的问题, 问题发生原因进行分析, 从而帮助各级管理者、帮助组织发现组织发展过程中、部门间职能划分、流程衔接等存在问题。只有对绩效目标能做到重点跟踪、深入分析并及时反馈, 才能起到绩效考核管理的目的。

(五) 合理利用绩效考核结果

绩效考核结果可以反映职能部门绩效目标完成的情况, 也能进一步结合员工的绩效考核结果评价员工个人和提供工作绩效, 除了通过绩效考核管理促进实现组织的目标这个很大的目的外, 合理利用绩效考核结果对组织的发展, 人力资源的培训与开发, 基础管理等也有重要的作用。

四、利用绩效管理促进职能部门的优化

企业在实施职能部门绩效考核时, 出现不同问题在所难免, 只要我们认真的分析问题根源, 根据企业的实际情况有针对性地、及时准确的采用适当的方法和技术手段, 把职能部门的绩效考核做实做好, 就一定能发挥绩效考核在提升企业核心竞争力中的巨大作用, 促进企业健康发展。

企业发展过程中, 由于对管理的直接需求, 会出现越来越多的新职能, 这些职能如果得不到有效、合理的设置, 会造成机构越来越庞大, 人员越来越多, 效率低成本高的局面。因此, 在日常对绩效考核管理要注重深化运用, 起到对职能部门的优化, 促进更好协调、服务机制的形成, 稳定、高效的为价值链单元服务、支持, 有效的对内外部环境进行监控, 并通过职能创新为企业带来更多的管理价值。

摘要：在现代企业管理中, 人力资源管理已经在企业管理中充当越来越重要的角色, 而人力资源管理的核心职能之一就是绩效管理, 在工作实践中, 我们也普遍感到, 在企业供产销价值链中运用要比职能部门运用的更好, 而且在职能部门中推行绩效管理考核也确实遇到了各种困惑。结合工作实际, 对职能部门工作特点及考核困惑进行分析, 并从绩效目标的制定、建立绩效目标的评价机制、消除绩效考核公平性差异, 以及合理运用绩效考核结果各方面, 探讨适用于职能部门的考核对策。

关键词：职能部门,绩效考核,管理

参考文献

[1]彼得·德鲁克.《管理的实践》.

[2]吴久峰.《国企绩效考核误区分析》.

7.秘书部门的职能 篇七

1、事务服务，主要是后勤保障。

2、政务服务，主要指办文、办会和办事。办文，包括起草、打印、收发、存档文件。办会，会前的准备，会中、会后服务。办事，包括调查研究、综合协调、采报信息、督促检查、信访接待、值班等。

秘书为领导服务有个范围，在这个范

围内，尽量服务好一些，周到一些。秘书的服务一定要对准领导角色，围绕领导的工作进行服务，而不是不分主次什么都干。领导干部除了领导的角色外，在家庭还有丈夫、父亲、儿子的角色，在外还有战友、朋友的角色。对于这些角色秘书不好服务。有的秘书抛开自己主要工作，去为领导带孩子，搞家务，甚至介入家庭纠纷，把自己降低到保姆的水平，这是不务正业。

（一）办公室的文书职能

办公室的工作离不开文字，这是办公室重要工作。就是起草各类文书，如通知、通告、公告、请示、报告、函、会议纪要、计划、总结、讲话稿、协议书等，文书印出来，还要发出去，外边来了文件要登记、分送、承办、批复以及清理、立卷、归档等。

公文写作是这次培训班学习的重点，如何写好公文，各位教授分专题讲。我这里再强调几点，一写好公文是个长期积累和磨练的过程，不能幻想一个早晨就可以成为熟练的公文写作的能手。有人问公文写作有什么秘决，秘决就是多学习，学习公文写作知识，学习相关知识；多实践，实践出真知，熟能生巧，妙笔生花，看人家吃饭自己不饱，要亲自动手，勤动手，多动手，懒人写不出好公文；多总结，要打一仗进一步，就要多总结，这样才能进步，人家的经验固然重要，但最管用的还是自己的经验。两个水平差不多的秘书，一个善于总结经验，一个不善于总结，几年后写作水平会有较大差距。

在公文写作中，对于年轻人来说，失败和教训是难免的，教训和经验同样可贵，失败是成功之母，不要怕反复，不要怕领导批评，有的人碰了钉子就灰心，就要打退堂鼓，这是不行的。

公文写作水平，是理论水平，政策水平，实践经验，文字水平的综合反映，不要认为通过一次培训班学习了一些公文写作的知识和规则就可以写好公文了。我在这里强调吃透两头的问题，一是吃透上头，就是要学习中央领导的讲话和中央文件，学习党的政策和国家的法律，特别是新出台的政策和法律，这样，所写的公文才能符合上头的精神。第二是吃透下头，就是熟悉实际情况，写公文为了指导工作，解决问题，熟悉下边的情况才能做到有的放矢。写公文要符合党的政策和国家的法律，但不能照搬照抄，那样不能有效的贯彻党的政策和国家的法律，是一种懒汉的做法。而要根据当地出现的新情况和新问题，写出党委、政府采取的新措施和新招法，总结出新经验。

（二）办公室的信息职能

人类已进入信息社会，信息的作用越来越大，对于领导机关来说，它是领导科学决策的依据，没有信息就会变成瞎子和聋子，就无法实行正确的领导。秘书部门是领导的耳目，准确迅速提供大量有用的信息，为领导的科学决策服务，是秘书部门的重要职责。领导获取信息的渠道很多，秘书部门是重要渠道。做好信息工作要注意以下几点：

一要精选信息，每天都发生大量的信息，这些信息有有用的，也有没用的，你不能不加选择，通通送到领导那里去，领导工作忙，没有时间去看这么多的信息，而且会把有用信息淹没在无用信息之中，不能发挥信息的作用，作为秘书要起过滤器的作用。选准信息，要使该选的保证选上，不该选的，不要入选，也不是件容易的事。要有政治敏感性和政治鉴别力，不能把稻草当金条，也不能把金条当稻草。

第二要准确迅速。准确就是真实可靠，不夸大也不缩小。有的人爱传小道消息，道听途说，毫无根据的东西也往上报，给领导造成误导甚至造成决策失误，这是非常有害的。对一些突发性的事件，需要领导尽快知道，但要完全把事件搞清楚，需要较长时间，可以先报告发生了什么事情，详细情况以后再续报。现在的问题对重要信息的迟报漏报比较普遍，如规定发现×××人员有外逃、聚集滋事或散发传单，以及其他违法活动，必须在四个小时内上报，有的单位过了几天都不上报，有的干脆不报。有些信息时间性强，时间就是金钱，时间就是胜利，如果早一个小时知道，就可以避免造成重大损失，马后炮，时过境迁，信息就失去了作用。我这里特别强调在维护稳定方面要多报预警性和内幕性信息，这样的信息，价值更大，可以把一些违法犯罪活动消灭在预谋阶段和萌芽状态。

第三要解决报喜不报忧的问题。报喜不报忧的问题比较普遍，为此江泽民同志提出了批评。这种报喜不报忧，如不认真解决，对党的事业危害极大。它使中央和各级党委、政府掌握不到真实情况，了解不到事情的过程，它使工作中产生的问题被掩盖起来，得不到及时解决，延误了时机，推迟了进程，导致矛盾激化，增加了解决问题的难度，也助长了说假话的不良风气，败坏党风，带坏干部。造成报喜不报忧的原因，有秘书作风不深入的问题，主要是领导思想作风不端正造成的，怕家丑外扬，怕往自己脸上抹黑，造成不良影响，以至影响自己的升迁和提拔。

（三）办公室的督查职能

党和政府的决策出台了，文件下发了，这只能说任务完成了一半，还有另一半，而且是更重要的一半，就是抓好落实。决策不落实，再好的决策

也没有用。抓好督查是推动决策落实必不可少的重要环节和有效方法。办公室既要为党政决策提供有效服务，又要为决策的落实搞好服务。督促检查工作做得怎么样，是衡量办公室工作层次和水平的重要方面。

督查工作要围绕党和政府的中心工作，抓住难点和热点问题进行督查。党委和政府的工作千头万绪，一定要围绕中心工作来督查，这样才能抓到点子上，达到事半功倍的效果。当然中心工作很大，你不能样样都去抓，什么都想抓，什么也抓不住。要选好突破口，突破口应选在难点和热点问题上。所谓难点就是决策在落实过程中出现的中梗阻问题。抓住了这个问题就抓住了要害，抓住了关键，其他问题就可以迎刃而解。对于难点问题既要敢于抓，又要善于抓。要不怕碰钉子，不怕得罪人，要抓住不放，一查到底。

所谓热点问题是指决策落实中出现的苗头性倾向性的问题，这些问题大多与人民群众的切身利益有直接关系，解决好了，可以密切党和人民群众的联系，对这样的问题也要抓住不放。

在督查工作中，要采用抓两头带中间的工作方法，督查工作面广量大，我们不能每个单位、每个地区都跑到，重点抓好两头，一头抓好的，推广先进经验。先进单位工作走在前头，工作力度大，在贯彻上级指示过程中，能结合自己的实际进行创新，总结推广他们的经验，对推动面上的工作意义重大。再一头是问题比较多的单位，要帮助他们分析问题的主客观原因，找出解决问题的办法。毛主席说过凡是有人群的地方，都可以分为先进的，中间状态的和落后的三个部分，抓住两头，就可以把中间部分带动起来。

搞督查工作要有求真务实，讲求实效的工作作风。要防止主观主义，官僚主义和形式主义，制止弄虚作假和做表面文章。要力戒不从实际出发，不深入基层，坐在家里想点子，跑到下面找例子，靠打电话，报材料，听汇报进行督查的飘浮作风。必须深入实际，深入群众，扎实工作，舍得花气力，下功夫做艰苦细致的工作。要力戒大呼隆、走过场，图形式，搞花架子应付上级的虚浮作风，必须讲真话，使真劲，报实情，扑下身子抓，沉到下面干，追求落实的效果。

（四）办公室的协调职能

办公室是综合协调部门，是协调各方面的桥梁和纽带，具有沟通上下，协调左右，联系内外的功能。在改革开放的新形势下，新情况、新矛盾、新问题不断出现，有大量的协调工作要做。如党委、政府发文件，涉及到政策、法律问题要协调；开会，会前，会中、会后的一系列事项要协调；在制定决策和落实决策过程中涉及到一些部门、单位的利益调整要协调；对那些职能交叉，分工不明确的事情，更需要协调。通过协调理顺关系，调动大家的积极性，共同把工作做好。

作为秘书，特别是办公室主任，要注意培养自己的协调能力。要站在全局的角度考虑和处理问题，要注重调查研究，倾听多方意见，先把情况搞清楚，再处理问题，切勿主观武断。办事要公道正派，既要坚持原则，又要有灵活性，要考虑各方利益，不要偏听偏信。

（五）办公室的办事职能

办公室直接为党委、政府和企业领导服务，承办领导交办的许多具体事务。除以上各项任务外，还有会务接待、档案保密、来信来访、安全保卫、值班一直到吃喝拉撒睡，样样都管，成为领导机关的不管部。

我这里着重讲讲信访工作。信访工作是党和政府了解社会的窗口，信访部门是党和政府联系人民群众的桥梁，做好信访工作是实践“三个代表”重要思想的实际行动，一定要做好。要把人民群众上访看作送上门的群众思想工作，是群众对政府信任的表现。所以一定要耐心接待。凡应该解决，又有条件解决的就要果断解决，不留尾巴，有些事情应该解决但由于受条件限制，一时解决不了，要说明情况，积极创造条件解决。群众提的问题，如5.7家属工享受退休待遇的问题，不符合政策，解决了会带来连锁反应，就要讲明政策，使其心服口服，不要推出了事。

信访工作政策性强，信访干部一定要认真学习党的政策，特别是新出台的政策要学习好，否则，人家来上访，本来人家说的对，你把人家批评一顿，人家说的不对，你表示同情，这就会把事情办坏，影响党和政府威信。

当然，我们不主张大规模的集体上访，那样会影响正常的工作秩序、生产秩序和社会秩序，还会被坏人所利用。为了避免大规模集体上访，就要做好基层工作，力争把问题解决在基层，不要等大规模群众来上访才去做工作。

8.部门职能20140806 篇八

各部门及车间：

现将山西道尔投资有限公司选矿厂部门组成及职能设置正式下发，请执行。

一、山西道尔投资有限公司选矿厂组织机构设置

山西道尔投资有限公司选矿厂部门组成为：总调度室、设备部、技术部、行政部、财务部、采购部、销售部、车队共八部门。组织机构设置图见附图1。各部门的职能定义如下：

1.总调度室

总调度室负责公司日常生产运行指挥与协调管理，代表公司管理全厂生产安全与环保。在夜班时代表公司指挥生生产。协调范围为：（1）磅房及原料堆场；（2）破碎车间（含均化库与1#空压机房）；（3）选矿车间（含制药间、2号空压机与絮凝剂制备）。具体职能定义见下表。总调度室的定员由公司人力资源另行下发通知。

总调度室使命：安全、高效、低成本组织公司生产运行一级职能二级职能

1、制订并下发各车间月度生产计划、管理各车间日常运行生产管理运行管理与统

2、生产调度与指挥。指挥协调各车间或工序间的日常生产，协调具体事务。主持召开每周的生计产调度及生产分析会

3、综合各车间报表，分析各车间的生产数据和指标协调

1、工厂内部物流倒运（含料场、半成品及最终产品的发运）指挥与跟踪

2、水、电、蒸汽、氮气和压缩空气等的控制与分配

1、编制公司安全管理制度，指导各车间安全操作规程的编制及执行情况安全环保安全管理

2、负责公司安全教育培训，督导各部门、班组安全教育培训

3、负责编制劳保用品使用及采购计划、并负责发放。监督劳保用品合理使用

1、制订公司环保管理目标，监督公司各类环保设施、三废排放运行指标。并配合当地环保部门对企业排污监管

2、负责公司EHS外部审计及贯标工作。不定期组织公司进行安全事故与环保事故的应急处理演练，提高公司整体安环应急处理意识和能力环保管理

2.两个生产车间（破碎车间、选矿车间）

破碎车间的管理范围破碎及1-7#皮带、11-12#皮带、均化库地面、1-3#除尘，山西道尔投资有限公司文件

1#空压机房。1-2#配电室。车间的主要管理职能为：日常生产组织管理、机械设备及电气维修、生产统计、车间内部管理。

选矿车间的管理范围为:磨矿及浮选、沉降及压滤、循环水泵房、制药间、及絮凝剂、2#空压机。8-10#皮带、成品库，3-4#配电室等。车间的主要管理职能为：日常生产组织管理、机械设备及电气维修、生产统计、车间内部管理。

3.技术中心

技术中心管理职责范围为：（1）化验室，（2）试验室，（3）工艺及技术标准。技术中心由公司直接管理。具体领导班子配置由人力资源另行下发通知。

4.设备部

设备部负责公司日常设备管理及项建设，并具体承担动力工段（外供水、锅炉房与蒸汽管网）、电气工段（所有变配电、仪表及自动化）的生产设施日常运行与维护工作。

设备部暂行代管公司采购部的采购职能。

具体职能定义见下表。各工段的定员及具体领导班子配置由人力资源另行下发通知。

设备部使命：公司设备运行效率最大化，维修成本最低一级职能二级职能

1、负责制订公司所有设备操作与维修规程设备及固定资产管理设备管理

2、负责公司固定资产的台帐建立、实物标识、新旧更替

3、负责公司所属特种装备运行维护管理，安全防护监督

4、负责公司的图纸资料、说明书等档案的整理和归档，以及日常管理

1、监督车间的日常设备巡点及维修工作执行情况设备点检与维修

2、根据生产调度指令，负责组织大的设备检修工作

3、负责组织设备紧急抢修，并对相关设备事故进行分析、记录动力工段运行管理

1、负责公司外供水、锅炉房及蒸汽日常运行管理以及设备管理电气工段运行管理工程建设

1、负责公司外供电、35kV变电站运行及维护

2、负责公司电话、网络、视频监控设施的运行与维护1.承办工程项目的前期可行性方案研究、初步设计、环评等各项工程工作项目管理2.具体负责工程项目的建设管理，包括项目的设计、合同、采购、安全、质量、施工安装、调试、验交等各项工作 山西道尔投资有限公司文件

5.行政部

公司行政部辖属公司办公室和人力资源部。公司办公室职能设置为： 办公室 部门职能：公司行政事务、后勤保卫管理，建设共赢、开放的企业文化一级职能二级职能

1、公司文件收发，行政档案及文件管理行政事务办公室

2、公司电话及网络、计算机管理

3、公司对外接待

4、办公用品采购计划编制、采办及办公用品发放。保卫、后勤管理

1、公司物资进出、人员进出管理、巡检及门卫管理

2、公司食堂、澡堂、公寓、办公楼、活动室管理企业文化

1、公司对外宣传，以及相关活动承办

2、公司党员活动、女工活动及计划生育工作归口管理

人力资源职能设置为：

人力资源职能：人力资源管理及配置，形成相对稳定、忠诚于企业的的员工队伍一级职能二级职能

1、在公司领导的指导下，具体承办公司组织机构及职能设定，定编定岗编制等具体工作招聘、培训及劳动合2、具体承办员工的招聘入职、培训、转正、内部调动及晋升、离职退休等人同管理事事务人力资源

3、公司劳动合同的管理、社保及其它劳动保险事务日常管理

1、在公司领导的指导下，制订公司薪酬及绩效考核方案薪酬与考核管理

2、负责各部门绩效考核结果统计汇总、以及考核结果的提报给公司审批

3、公司薪酬及绩效考核的日常管理

4、组织岗位评估、建议薪酬及考核方法调整方案，报审批后调整

1、负责公司工会的日常工作，以及与上级工会的联络工会、职业健康管理

2、负责公司职业健康体系的建设及日常管理，与上级部门协商工作。

3、公司医务室日常运行管理

6.财务部

公司财务部的主要运行职能为：公司成本管理、资金管理、税务、保险与法律事务。山西道尔投资有限公司文件

财务部代行管理公司仓库。具体职能设置为：

财务部使命：管理和监控公司运行成本，实现财务资源和财务状况最优化一级职能二级职能

1、负责编制公司年度财务预算，负责将年度预算分解，并通过月度预算监控预算与成本分析公司运行

2、负责月度公司经营活动分析，编制各项月度报表，并提出改善建议

1、负责公司应收原始凭证归集和审核，会计凭证审核，负责税务发票申领、保管和开具

2、负责每月月底对应收往来进行核对对账、分析，并协助销售部门进行应收账款的催收

3、负责公司应付原始凭证（包括客户发票）归集和审核、会计凭证审核

4、负责每月月底对应付往来进行核对对账和分析、并合理支付

1、制订资金需求计划，负责公司现金流支出及现金收支平衡。资金管理

2、负责公司资金往来（现金收支/银行结算/商业汇票收支）以及银行对账、编制月度及年度资金报表

1、管理公司工程建设项目的财务工作，包括预算编制、日常费用支出，项目费用决算等

1、及时合理地缴纳相关税金。负责公司财产保险和其它必要的保险事务

1、负责相关公司注册、变更、年检、和注销等相关法律事务财务应收应付管理工程财务税务与税务与保险法律法律事务

7.采购部

公司采购部的具体职能如下，采购部的采购职能暂由设备部代管。财务部代行管理仓库。

部门使命：以最优成本采卖公司运行所需的各类生产资材、备品备件等一级职能二级职能

1、根据各部门提交的并经公司领导批准的采购计划，采购生产所需的各类原料、生产资材、备品备件、办公用品等。负责工程建设所需的材料设备采买采购执行采购

2、负责采购执行、合同签署、订单下达、交货到厂跟踪，卸货协调、验收入库

3、负责跟踪采购物品质量，协调处理相关质量问题

1、负责采购合同管理，与供应商交货对账、结算，提交财务采购结算

2、根据采购计划和结算对账结果进行采购付款的申请，报公司批准后交财务

1、负责公司设备仓库的日常管理。负责公司备品备件、工器具的进库登记与点收、领用、储存、库存核算 仓库仓库管理 山西道尔投资有限公司文件

8.车队

公司车队主要负责内部物流运输，具体职能如下：

车队使命：高效、及时、安全、准确完成各类生产物料和产品的输送一级职能二级职能

1、根据各生产单位的物料的转运要求，拟定车辆调度计划，统筹安排车辆，满足矿山和厂区物流运输要求。调控并完成内部承担的土建施工任务

2、根据各生产单位的临时用车要求，紧急协调、调度车辆，满足临时用车计划

1、根据车辆调度指令和运输作业单，安排车辆实施运输作业，并监控完成情况

2、负责车辆油料消耗管理工作，按制度加油。定期对生产运输过程的消耗、运量、成本进行统计分析

3、负责生产运输车辆的使用、保养和故障维修及相关费用统计

4、负责车辆使用的安全管理施工管理

1、组织车队完成内部承担的土建施工任务车辆调度管理厂内运输管理

9.销售部

公司销售部的主要职能是产品销售，具体职能设置如下：

销售部使命：完成公司产品销售计划，保证销售回款到账，兑现公司业务链最大效益一级职能二级职能1.负责铝矿及铝矾土熟料两个市场及行业的跟踪研究，向公司提供决策意见销售与订单管理2.负责制定年度、月度产品销售计划，跟进运行并及时调整3.负责产品销售，制单、定价、合同签署、产品发运、到货跟踪，成品库管理1.负责客户的信息收集、开发、合作协议签署、关系维护、档案管理客户管理2.定期或不定期拜访客户3.协同技术部一并处理好销售质量异议等个案1.负责与客户进行销售对账、结算，拟定结算单提交财务核算和回款2.负责将销售发票送达客户，跟进客户、销售回款到账3.及时跟踪客户信用等级变化情况，以及客户经营活动变化情况，及时化解回款风险

山西道尔投资有限公司

2014年8月6日 山西道尔投资有限公司文件

董事长分管生产运行的副总分管工程及设备的副总总经理分管行政的副总分管财务的副总

附图1：山西道尔投资有限公司组织机构图

9.深化纪检监察部门监督职能的研究 篇九

1. 加强纪检监察部门及内部员工管理,打造“干事干净”纪检监察干部队伍

电力企业大多属于国有企业,纪检监察部门在进行监督过程中必定会受到传统思想禁锢,因此,为了促进电力企业监察工作的开展,首先要明确电力企业纪检监察部门的监督工作职责,明晰监督人员的责权,在队伍建设方面具体措施如下:

(1)加强内部监督。在有效开展相关纪检监察工作的同时,加强对纪检监察部门领导及员工监督工作的“再监督”,例如在企业内部成立内部监督审核小组,工作人员将自己负责的具体项目和进展情况定期记录,由小组成员进行登记汇总, 对监督人员履行监督职责进行提醒监督,以此保障纪检监督工作的透明化、公平化;

(2)开展教育宣传活动,提升工作人员的监督意识。对党的最新文件与精神定期进行宣传教育活动,在活动中进一步贯彻纪检监察部门的监督职能的职责所在,使得工作人员在潜移默化的影响中,提升监督意识;

(3)定期组织综合业务培训,提升纪检监察干部自身素质。培训业务面应宽、广,对业务涉及的审计、人力资源、物资供应中心、招投标管理、综合服务、营销管理等各专业相关风险及制度进行培训,通过培训提高纪检监察干部业务技能和实际查信办案能力。

对于业务培训采取内部培训与外派培训两种形式,定期在单位内部组织开展业务培训,提高工作人员的专业素质。 对业务能力较强的优秀员工到给予外派学习的机会,这样既提高员工的工作积极性,又可以将外部优秀思想及工作方式引进回来。

2.准确把握纪检监察部门监督职能的定位要求, 保障权力应用的合理性

为了加强纪检监察部门监督职能的履行效力,纪检监察部门务必要准确把握相关工作的定位要求,保障工作开展方向的正确与有效。具体措施如下:

(1)明确主业责任。在纪检监察工作的开展过程中,要明确监督责任,加强主要负责人的责任意识,切实提高其思想觉悟;

(2)将落实反腐倡廉工作纳入到纪检监察部门日常工作考核中。在纪检监察体系中,主要负责人要定期对下属部门及其工作进行督察,例如定期组织关于反腐倡廉工作开展的研讨会、务虚会,针对各个地区的具体情况部署相关工作,同时注重跟踪政策落实反馈情况,对所在单位的工作进行定期检查,并增加考核效力,确保执行力度与效果。

3.创新完善纪检监察部门内部体制,强化监督职能发挥的实效性

在纪检监察部门监督职能的履行过程中,对其内部体制的发展提出相应的要求。只有切实创新完善内部体制,确保内部体制发展的与时俱进,才能使得监督职能发挥过程中具有坚实的体制基础作为保障。创新完善内部体制的具体措施如下:

(1)创新监督手段,提升监督职能的活力。对纪监察部门的传统监督方式进行创新改善,采取不同部门、不同地区之间交叉监督的方式,履行监督职能。从根源上保障监督职责履行的公平与公正。同时,完善监督考核机制,形成考核问责的考评体系,进而提升负责人及相关工作人员的工作效率与质量。

(2)开展复审监督工作,扩大复审地域。采取异地交叉工作方式,定期对相关监督工作进行复审,一方面发挥下一环节对上一环节的把关作用,对上一环节工作中的不足进行完善; 另一方面促进上一环节对下一环节负责,避免因地缘和亲缘因素造成的监管不力现象,以此为纪检监察部门履行监督职责提供双重保障。

结束语

深化纪检监察部门的监督职能,有利于更加有效地开展党风廉政建设,推动国家及社会平稳健康发展。在履行党风廉政建设的过程中,要切实提高监督意识,明确职责定位,完善内部体制,从而提高纪检监察部门监督职能的履行效率,更好地服务于党风廉政建设。

参考文献

[1]姜颖越.发挥纪检监察部门监督职能的思考[J].产业与科技论坛,2016,15(2):228-229.

10.生产部部门职能 篇十

文件编号：QS-SC-003

生产部部门职能

拟定：

修订号：0 审核： 批准：

一、基本信息

部门名称：生产部部门作用：

直接上级：总经理部门负责人：生产部经理

直接下属部门：成都办事处、西安办事处

二、部门定位

组织公司产品生产过程，科学的制定和执行生产作业计划，进行加强安全生产教育，进行生产调度，以用最小合理的投入达到最大产出。

三、部门职能

1、负责拟定本部门目标、工作计划，组织实施、检查、监督及控制；

2、主持生产部的全面工作，全面负责本部门的产量、质量、现场、材料消耗、安全管理工作；

3、根据市场部的下单，合理编排生产计划，均衡生产、确保交期，科学合理搭配劳动力，确保生产进度顺畅；

4、严格执行《产品质量标准》文件，确保产品在整个生产过程中质量稳定达标，参与对质量事故的分析与处理，同时对不合格产品负有主要责任；

5、关注业界生产工艺流程的变化，取长补短，不断改善生产工艺流程，提高市场竞争力；

6、监督仓储定期编制产品入库、出库及库存量；

7、做好生产设备维护和保养管理工作、生产现场的环境卫生工作的日常管理工作；

8、负责抓好生产教育，加强安全生产的控制、实施、严格执行安全法规、生产操作规程，即时监督检查，确保安全生产，杜绝重大火灾、人员伤亡事故的发生；

9、加强对员工成本意识管理的教育，及时了解员工的思想动态，有针对性引导和教育员工，激发员工的工作责任心和劳动积极性，从而提高企业的凝聚力；

11.文娱部部门职能阐述 篇十一

一、简介

文娱部是我们系学生会的一部分，作为这个大家庭最活跃的一份子，我们工作的就是通过开展一系列特色活动，如：迎新生活动，圣诞派对等，让越来越多的同学的积极参与,达到活跃我们系同学的学习氛围,丰富同学们的课外生活,陶冶同学们的情操,提高同学们艺术修养和团结互助为最终目的.二，部门主要职责

1.根据活动主题,结合我系的特点,承办和组织各类的大型的活动,在活动中不断的创新和积累经验。

2.加强本部部员的自身建设，严格要求，培养高水准、高素质的学生会干部，增强学生会的吸引力、凝聚力、战斗力和号召力，为学生会增光添彩。

3.协助学生会其他部门开展的工作，与其他部门通力合作开展活动，协力服务同学，增强与各部门的联系、团结与友谊。

4.培养与组织我系的礼仪队，为系部的大小型活动提供帮助。

5.每周一次例会，总结上一周的工作情况，布置下一周的工作，并针对工作中出现的问题做出及时的调整。

6.每次活动完后，认真进行总结，并以书面形式保留，定时上交。

三，部员要求

1.有文艺特长和发现文艺骨干的慧眼，时刻保持积极工作的热情，踏实实干，态度端正，有奉献精神，服从管理，有责任心，活跃于同学之中，时刻将“为同学服务”铭刻于心；

2.端正工作态度，多与其他部门沟通学习，明确本部职能，了解工作计划，并定期上交工作总结。

3、认真并及时完成上老师及主席团交给的各项工作，有自己的创新想法，踏实本分的协助部长完成本部工作

12.设计院部门职能说明书 篇十二

1.1后勤职能部门的职能

企业后勤职能部门是企业经营运作的中枢部门,担负着企业运营的综合管理,监督企业各项职能活动顺利实施,指导各项业务正常开展,确保企业各项方针目标实现的重要职责,同时也是协助企业领导开展重大决策的参谋机构,是助手和推手,起着至关重要的作用。

1.2后勤职能部门的特点

( 1) 服务性: 后勤职能部门为企业各项职能活动工作提供服务。服务特点是后勤管理的全部意义所在。

( 2) 时间性: 策划先行,后勤职能部门工作需要提前组织和策划,为后续工作提供基础和前提,同时,在职能活动开展过程中,还必须紧密配合各职能活动的程序时间提供服务。

( 3) 复杂性: 后勤职能部门工作涉及面广,工作任务繁重,业务流程特点不清晰,且具有一定的政策性。

1.3后勤职能部门与业务部门职能的区别

( 1) 工作内容: 后勤职能部门以管理工作为主,而业务部门则以业务工作为准。

( 2) 工作目标: 后勤职能部门通常为非量化指标, 业务部门工作目标以量化指标为主。

( 3) 工作流程: 后勤职能部门工作流程变动性大, 且可复制性不强,业务部门则有清晰的业务流程,工作重复性强,程序化程度高。

2后勤职能部门工作中存在的问题

2.1与职能业务部门工作脱节

后勤职能部门的工作价值主要体现在对职能业务活动的分析和统筹上,然而后勤职能部门与职能业务部门的脱节越来越严重,该部分价值受到了限制。

首先,在体制方面,后勤职能部门与企业的各职能业务部门之间存在 “部门墙”; 职能业务部门人才向后勤职能部门有序流动受到企业人才流失影响,各职能单位想尽办法锁定人才,后勤职能业务部门无法从职能部门招人, 从其他途径吸收的人员对职能业务部门活动不了解,这使得后勤职能部门与职能业务部门的工作很难融会贯通。

其次,在沟通方面,后勤职能部门主要是通过电话或者邮件的形式沟通,到现场的机会较少,容易造成沟通信息不完整,沟通的效果大打折扣; 面对需要花费大量的时间和精力来了解职能业务活动中生涩难懂的内容,后勤职能单位工作人员难免会选择回避心态,把重点放在了基础信息的简单传递上,对基础信息深层次的分析和诊断工作尽量避免。

2.2快速反应机制缺乏

互联网时代,信息大爆炸,快速反应已经成为企业提升竞争力的有效法宝。许多企业在谋求发展和转型的过程中,首先把目光放在了直接创造价值的生产运营部门,实现了生产运作的快速反应,此时,后勤职能部门的效率提升问题日渐突出。

后勤职能工作流程通常涉及的环节较多,人员审批数量多,过程沟通时间无法把握等,总体上流程的周期时间非常长。许多人都认为,后勤职能部门工作节奏太慢且没有规律,各环节之间有太多的等待和无效劳动,催办和会议占用了非常多的时间。在应对临时任务或突发事件时, 后勤职能部门往往会手忙脚乱,人员紧张以及无休止的加班就成了家常便饭,工作质量也难以保证,工作失误时有发生。

2.3团队合作效率偏低

后勤职能部门的工作呈现不同程度的单兵作战形式, 信息被封闭在一个个狭小的空间里,团队合作需要穿越一个又一个的狭小空间,空间越多,难度越大。

团队合作效率低主要有两个方面的原因: 一是由工作性质导致,非程序化的工作使得团队成员之间没有形成固定的角色扮演。管理者习惯于将工作分派给一直从事该项工作的员工负责,有些员工甚至十几年二十年从事一份固定的工作,该项工作形成了以其个人为核心的孤岛。 “孤岛” 现象不仅缩小了员工个人的成长空间, 同时也隔绝了团队对该项工作的认识,不利于岗位轮换和综合效率提升。二是缺乏有效的方法和锻炼,管理者管理能力不足,平时忙于 “救火”,忙于应付繁重的日常事务,没有时间和精力探寻团队合作方式。后勤职能部门探寻团队合作的难度要比业务部门的团队合作方式更加困难,需要管理者有一定的科学管理方法。

3提高后勤职能部门工作品质的对策

3.1客户意识培养

俗话说 “与人方便,自己方便”,说的就是服务他人的 “客户意识”。客户有内部客户和外部客户之分,对于后勤职能部门来说,提高工作品质主要是服务好内部客户。业务流程的上游和下游都是内部客户,比客户的期望多做一点,可以让客户在满足期望的同时收货惊喜,提升我们在对方心目中的形象,更有利于工作的开展。客户意识的培养要做到三点。

首先,了解客户需求。掌握客户信息,包括其日常的表现,如时间、格式、习惯、风格等记录下来,形成履历,并通过分析寻找其中的规律,最终得出客户显性和隐性的期望。例如,记录下每次发出需求的时间和要求,每次催办的时间差距,每次反馈的习惯等,这些信息可以为后续的服务提供良好的基础依据。

其次,比客户的期望多做一点。给领导汇报工作,不仅要汇报工作进展、遇到的困难等等领导希望了解的信息,同时还要汇报其他可能需要了解的信息,这样不仅可以让整个汇报内容显得更加完整,也能够锻炼个人的系统思维,使领导的决策更加准确。再比如,客户需要知道今天的会议安排,我们会将今年、明天和后天的会议安排一同告知,并将与其密切相关的会议单独列出来提醒注意。

再次,重视客户的反馈,将事情劣化控制在摇篮里。 反馈是客户表达心声的最直接形式,它往往是某些变化的风向标,重视反馈并及时应对就能够掌握并调整变化,反之将非常被动。举个例子,某客户就报告不按时提交现象连续反馈了三个月都没有效果,最后忍无可忍将情况反馈给了相关领导,领导震怒,对报告提交部门进行了处罚并责令其整改。如果报告提交部门在客户反馈第一次的时候就认真对待,就不会发生后续的事情了。

3.2缩短流程,快速反应

一台机器的螺丝钉越多,那么出故障的可能性就越高,同样,流程环节越多,那么运作起来不仅臃肿耗时长,还非常容易出错,因此,减少流程环节,提高效率, 确保品质至关重要。管理中存在很多浪费,大体有等待、 协调不力、闲置等几种类型,其中最大的浪费是等待浪费,缩短业务流程能够有效的发现浪费和减少浪费,从流程上实现效率的提升和工作品质的改善。

应用精益生产的思想和方法论,缩短流程的核心在于消除浪费。应用价值流图方法可以有效进行流程优化,分为四个步骤: 第一,画出现状价值流图,识别前端输入端和后端客户,以及流程环节。该步骤的关键在于分层分析,从职能层到个人业务层进行逐层价值流图分析,由总体到个人。第二,测定每个环节所需要的时间或者距离等信息,该步骤的关键在于流程各环节时间的测定需要如实记录从开始到结束的所有时间,不能人为去除穿插其中的其他事项的时间。第三,识别改进环节,制定改进计划并实施。该步骤的关键在于改进计划的制订是否切实可行。 第四,检验成果,重复以上操作,直至满足需求。优化后的流程需要打印出来挂在显眼的地方,通过目视化管理方便人员加强记忆和执行。

3.3创新团队合作,改进工作方法

运用团队力量,可以有效帮助后勤职能部门应对复杂多变的工作任务,形成强大有活力的竞争力。创新团队合作首先要培养团队成员 “改变”的思想,基层管理者要打破团队成员固有的工作分工思维。其次是确保反复训练的环境,管理者可以结合各方面因素,设计团队合作方式,通过将工作任务进行拆分,尝试匹配不同的团队成员,设计每个环节的对接方式,反复试验,不断磨练团队成员之间的配合及激发团队成员的潜能,以寻求最佳团队合作方式。

有许多科学的工作方法可以有效帮忙团队和成员提高工作品质。例如分析方法的运用,运用较多的是精益6西格玛工具方法,可以帮助我们透过数据看到其背后的真相; 防错方法的运用,通过系统流程或者操作习惯的养成等防止过程错误的发生,减少人员反复核对和返工的浪费,确保数据的准确性; 工作成果获经验的积累需要沉淀,作业指导书的应用可以有效地帮助经验积累,减少操作人员差异对工作品质的冲击,保持整体工作质量的稳定性。

3.4提高员工个人工作素养

个人的工作素养的提高不仅对个人成长和价值的实现有很大帮助,同时对团队、对企业的发展起到至关重要的作用。生产发动机的企业最成功的不是生产销售了多少发动机,而是让每个员工都成为一台发动机,能够源源不断的提供动力需求。企业最大的财富是人才。

个人工作素养的提高主要依靠内在个人的积极提升, 辅助以企业提供的外在培训学习环境提升。个人自身内在提升有两方面,一方面是工作团队中通过观察、领悟和反复练习形成的个人素养积淀,还可通过自身主动从网络、 书本等汲取的营养不断提升; 另一方面是企业外在环境提升。企业外在培训环境提升主要以培训的形式开展形成, 通常有网络课程的自我学习要求,以及企业内部培训课程开展等,并通过与职业生涯晋升绑定的形式强化企业培训实施落实。员工个人在团队中可通过与他人的沟通合作培养形成的个人价值和行为能力的提升,可以是团队项目合作、团队讨论以及反复试验的过程体验。

4结论

13.人力资源部部门职能 篇十三

核心职能：作为公司人力资源的管理部门，组建公司运营管理机制；建立、完善各项管理制度；选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，充分调动员工积极性，激发员工实际潜能，对公司持续长久发展负责。

主要职能：

1.根据公司战略发展需要，制定公司中长期人才战略规划； a.制订公司中长期人才战略规划；

b.制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实；

c.核定公司人员需求计划、确定各机构人员编制计划；

2、制定完善公司人事管理制度、优化工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实；

3、负责公司各级组织机构设置、调整，进行定岗定编，制定部门和人员岗位职责；

4、负责日常工作人力管理工作(招聘甄选、绩效考勤、离职等工作)。

5、协助部门处理员工关系，主导协议、合同签定与社保办理等工作。

6、定期进行市场薪酬水平调研，进行人工成本核算，提供决策参考依据,制定员工福利政策并管理实施；

7、核定公司人员需求计划，拓展招聘渠道，控制招聘成本；

8、主导公司日常人事异动管理，档案管理，人事数据统计分析；

9、建立公司绩效管理制度，制定公司人才储备计划并监督实施，指导员工做好职业生涯规划；

10、负责公司人事检查体系的制度、流程建设，服务及行为规范的检查督导工作；

11、拓展员工沟通渠道，宣导企业文化，开展企业文化活动扩大企业

影响力，提升员工凝聚力。

12、监督、检查与指导项目人资工作。

13、协助处理人事类与政府部门的公关事务。

14、公司人事管理信息系统建设与维护

15、其他工作

a.制订公司员工手册；

b.定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道； c.协调有关政府部门、保险监管机关及业内单位关系；

14.总经办部门职能 篇十四

1.主持办公室全部日常工作，维护公司办公场所的正常工作秩序及整洁、干净的办公环境，保持公事良好的对外形象。

2.抓好公司各项规章制度的建立与落实，做好各部门之间的工作协调；负责考勤与量化考核工作。

3.做好公司各项人事工作，包括员工招聘、劳动合同签订、员工绩效考核与培训、各类职称证书的保管与维护、社保办理、各类档案的建立与维护等；

4.做好公司所有证照、资质的管理，及时做好相关申报、年检、升级等工作；办理有关工程建筑的资质申请办理、管理、维护、三库一平台操作等工作；

5.及时收集来自公司内、外的业务工作信息进行上传下达，下情上报，深入调查研究、分析情况，发现问及时向领导汇报； 6.负责固定资产管理工作，对公司车辆的年审备案，使用调配等进行日常的管理；

7.负责公司行政、合同、法人等印章的使用管理工作； 8.负责管理公司的各项保密工作；

9.做好相关对外接待工作，协调好公司与外部的关系。

10.负责有关会议、办公用品的采购、安全卫生、后勤杂务等工作； 11.完成领导交办的其他工作。

总经办部门职能

1.会议管理：安排会议场地、时间及登记，会议材料准备、分发，通知参会人员，到会人员签到及各项准备工作；做好会议记录及会议纪要的整理和分发工作。

2.文件管理：文件、通知、申请、报告、信函起草，对各类来文书进行登记、送递、跟踪去向、督办，并及时回收；行各类发文的登记、存档；

3.文件的呈递、下发：对需总经理答发的文件，先按规范进行审核，然后打/复印、呈递、总经理审核后下发.4.对内、外关系联络：负责公司对内、外关系的联系。来人、来访、来电人员的接待、登记，转相关人员处理等工作。

5.办公用品的管理：办公用品的申报、统计、采购、入库、发放以及库存管理。

6.固定资产的管理：为确保各种设备及公共设施的正常运转，协助财务部定期对固定资产进行登记、盘点及核销工作。

7.企业文化、宣传管理：制定公司企业文化规划，对公司网站等信息定期更新、企业文化的宣传，树立公司良好的企业形象；建立、管理公司内部交流群（微信、QQ），营造良好的交流环境，给员工工作生活的交流营造一个方便快捷的平台。

8.车辆管理：对于公司公务用车的登记、年审、调配、日常使用管理等工作。9.保密管理：制定保密制度，对公司重大决定的秘密事项等重要资料进行保密管理，对涉及接触秘密文件的员工进行保密管理，对违反保密规定的人员进行处罚。

10.协调、督办管理：协助总经理对各部门关系的协调、沟通及各项管理的执行、督办。

11.证照管理：做好公司所有证照、资质的管理，及时做好相关申报、年检、升级等工作；办理有关工程建筑的资质申请办理、管理、维护、三库一平台操作等工作。

12.人事管理：做好公司各项人事工作，包括员工招聘、劳动合同签订、员工绩效考核与培训、各类职称证书的保管与维护、社保办理、各类档案的建立与维护等；负责各部门考勤的收集、统计及考勤制度的落实。

15.设计院部门职能说明书 篇十五

关键词：公立医院,职能部门,绩效考核体系

1 职能部门绩效考核现状和存在的问题

1.1 医院过于偏重临床绩效, 忽视职能部门价值

近年来, 随着事业单位分类改革的推进及医药卫生体制改革的不断深化, 公立医院临床科室的绩效考核有了很大的进展。但由于部分管理者管理理念陈旧, 认为职能部门并不创造效益, 加之其工作本身难以量化, 不适合用结果性指标衡量, 公立医院职能部门绩效考核水平较低, 有待提高。

1.2 绩效基础系数确定不科学, 导致有些部门不满

大部分医院为不同部门甚至不同岗位的绩效工资设定了不同的系数, 但该系数的选取往往随意性较强, 甚至是“拍脑袋”决定, 而正因其缺乏科学依据和说服力, 导致系数较低的职能部门不满。

1.3 指标选取不科学, 大锅饭现象依然存在

部分医院职能部门绩效指标不明确, 或没有针对性, 导致对职能部门工作人员评分时, 随意性较强, 甚至部分科室领导为了体现“公平”, 将所有科室人员评分一致或相差无几, 难以体现绩效的作用, 导致大锅饭现象依旧存在。

2 职能部门绩效体系的构建

2.1 岗位系数的确定

要科学确定各职能部门的岗位系数, 首先要对岗位进行工作分析, 得出详细的岗位职责及任职资格条件, 并形成岗位说明书。根据前期工作分析的结果, 可采用要素计点法和岗位参照法, 对岗位进行科学的评价, 以确定每个岗位的报酬总点数, 最终通过对各岗位报酬总点数的比较, 得出各岗位系数。

2.2 岗位评价小组的选择

岗位评价小组分成两个层次。一是院级评价组, 主要由院领导、人力资源专家、人事部门人员、主要职能部门负责人组成。其主要工作是选择、确定报酬要素并分级, 对标杆岗位进行评价, 审核各部门评价组岗位评价结果。二是部门级评价组, 每个职能部门组成各自的评价组, 主要由分管领导、人力资源专家、人事部门代表、该职能部门负责人及全体部门成员组成。该层级评价小组的职责主要是参照标准岗位, 对部门内部岗位进行评价。

2.3 选择报酬要素, 确定要素等级和相对价值

对于职能部门而言, 报酬要素涵盖了文化/技术/管理理论知识、沟通协调能力、语言表达能力、应变能力、谈判能力、风险责任、写作能力、计算机知识、工作压力、工作复杂性、工作对医院发展的贡献、工作创造性、脑力 (体力) 劳动强度、工作均衡性等方面。找出这些报酬要素之后, 对相应要素进行概念界定和分类分级, 运用等差 (建议采用) 或等比等方式对不同级别给予相应分数。最后, 岗位评价委员会根据每个要素对医院目标达成的重要程度赋予相应的权重。

2.4 岗位评价的方法选择

2.4.1 要素计点法评价标杆岗位。

首先, 选取标杆岗位。该岗位除必须有工作职责较稳定、分布广泛的特点外, 还需有以下特点:一是要涵盖中层和基层 (若对整个医院选取标杆岗位, 还需涵盖高层) ;二是标杆岗位要能够代表所有的岗位的职能特性和要求, 可将岗位价值较难比较的岗位也列为标杆岗位, 否则难以在第二个步骤中用其他岗位作为参照;三是集合中, 标杆岗位要控制数量, 一般为总岗位数的10%-15%, 不能太多, 否则评价小组难以评价, 也不能太少, 否则标杆岗位测评结果就无法代表所有的岗位相对价值。选取标杆岗位后, 院级评价小组根据报酬要素及等级, 对每个岗位进行评分 (要注意衡量评分结果的标准差和变异系数, 剔除两项指标均超过临界值的奇异值) , 最后统计出该岗位总得分 (或称报酬总点数) 。

2.4.2用岗位参照法评价其他岗位。

对标杆岗位评价结束后, 部门级评价组将剩下的岗位与已评价的标杆岗位进行对比。根据标准岗位的工作职责和任职资格等要求, 对该岗位评定最终的得分。各部门将本部门岗位评价得分上交给院级岗位评价小组审核是否有特异分数出现, 并追究特异分数出现的原因, 最终判定岗位的正确价值。由于职能部门并不直接创造效益, 其收入往往要与临床挂钩, 所以得出每个职能部门岗位评价分数后, 要与临床医生标杆岗位评价结果相结合, 才能实际运用在绩效发放的基本系数中。可选取最普遍的住院医师岗位作为临床标杆岗位, 将其系数视为1, 职能部门某岗位绩效基础系数=该岗位得分/住院医师岗位得分。

3 构建基于平衡计分卡的绩效考核指标体系

职能部门绩效考核可以分为部门级考核和岗位级考核两个层次。部门级绩效考核指标评价者往往来自多方面, 包括部门分管领导、相关职能部门以及该部门的各方面客户。岗位级绩效考核指标主要由其岗位职责决定, 其评价者一般为直接领导。

3.1 确立部门级绩效考核指标

3.1.1 考核方法的选择。

在众多的绩效考核方法中, 适合职能部门的主要有平衡计分卡 (BSC) 、关键绩效指标 (KPI) 、目标管理法 (MBO) 以及360度考核4种。

3.1.2 考核指标的确立。

综合岗位职责, 从4个维度评价职能部门绩效考核指标。 (1) 客户维度。此维度包含院领导对该部门满意度、其他职能部门对该职能部门满意度、临床/非临床科室对该职能部门满意度和患者对该职能部门满意度。在评估这4种满意度时, 应选取不同的侧重点:院领导的满意度应侧重于该部门对战略的贡献和工作效率;其他职能部门满意度侧重于该部门的协调和配合精神以及该部门应予提供的服务情况;临床/非临床科室的满意度应侧重于该部门的服务态度、服务能力以及对其管理方式的满意程度;患者满意度主要侧重于该部门服务于患者的情况。 (2) 业绩维度。维度指标主要来源于两方面, 一是由医院战略指标层层分解而得的部门关键绩效指标, 二是以岗位说明书为基础, 从主要岗位职责中抽取的履责指标。该维度是整个考核指标体系中权重最大的, 其评价者一般主要为该部门直接分管领导。在指标的选取上, 仍应采取少而精的原则, 一般为10-15个。另外, 在对履职情况的考察上, 不仅应考察其完成情况, 也应考察其工作质量, 并力求将工作质量量化成可以考核的指标以便考察。 (3) 内部管理流程。该维度主要来源于科室成本费用控制、遵守劳动纪律情况、劳动强度、部门文化等。 (4) 学习与成长。可设置医院培训参加率、会议参加率、科研论文项目、对医院管理的建设性建议等指标。

3.1.3 各指标权重的确定。

在设计绩效考核指标时, 各部分权重的确定目前仍是个难点。德尔菲法是相对而言比较科学的方法, 它集中了专家、领导等各方面意见, 也避免了用某一个人片面的经验和认识代替全局, 但这终究是一种主观经验的积累。层次分析法加入了定量因素的权重确定法, 虽然其原理比较复杂, 计算也较为麻烦, 但并不妨碍它在人力资源管理中的运用。在实际运行中, 若绩效指标过多, 可将绩效指标分层, 先算出一级指标权重, 再依次求出二级指标、三级指标权重。

3.2 确立岗位级绩效考核指标

岗位级绩效考核指标来源于对部门关键绩效指标的再次分解和主要岗位职责。其指标应在人力资源部门指导下, 由部门主任与员工共同制定。

职能部门往往存在一些重要绩效指标无法量化, 但又必须考核的情况, 此时应对影响工作结果的行为进行评价。可采用行为锚定量表, 确定具体某种行为应属于哪个绩效等级, 以此综合判定员工所处的绩效等级。

职能部门岗位具体绩效评价者是部门主要负责人, 在对具体人员进行考评时, 医院一般不具体干涉。但为防止部门负责人仅以个人喜好对下属进行评价, 可以结合关键事件法, 即要求各职能部门负责人记录下影响其下属绩效的关键事件。同时, 建立绩效申诉机制, 允许员工对考核结果向人力资源部门进行申诉, 经人力资源部调查后评定最终评分。

3.3 绩效奖金分配方案

综上所述, 假设岗位i代表某特定职能部门内一个具体岗位, 则岗位i绩效奖金=奖金基数× (部门得分/满分) ×岗位系数×[岗位i得分/∑ (岗位i得分) ]。

4 讨论

4.1 明确岗位职责尤其重要

无论是岗位系数的确定, 还是绩效指标的分解, 都建立在岗位职责清楚、明确的前提下。所以在构建绩效指标体系前, 进行详细、深入的岗位分析非常重要。

4.2 绩效沟通贯穿于绩效管理全过程

绩效考核只是整个绩效管理的一个阶段, 是其重要环节, 但却不能代替绩效管理。绩效考核结束后, 向员工反馈考核结果, 有利于员工更加了解自己的不足, 明确改进的方向。但不是所有员工都具备认清努力方向或明确提升自我绩效方法的能力。及时有效的绩效指导有助于员工找到改进的方法, 从而提升员工绩效, 并进一步提升医院整体绩效。值得注意的是, 绩效沟通并不仅仅存在于绩效管理的某一个阶段, 而是贯穿绩效管理全过程。

4.3 绩效并不能解决组织的所有问题

现今人力资源学界对索尼绩效主义的反思也正说明了这一点。可以说, 如果一个组织中没有绩效管理, 会导致做多做少一个样, 从而降低员工的积极性。但若过分依赖于绩效, 而忽视了组织文化的建设, 会使员工局限于短期的、眼前的目标, 而忽视了长远的发展和团结奉献的精神, 最终也会使医院陷入可怕的深渊。

参考文献

[1]徐倍, 沈迎春, 陈英, 等.某医院职能部门绩效考核现状分析及思考[J].中国医院, 2013, 17 (2) :47-48.

[2]喻达, 刘尚梅, 马莉, 等.建立医院行政职能部门绩效考核机制的实践[J].中华医院管理杂志, 2013, 29 (5) :386-387.

[3]李飞霞, 王婧.不同部门员工绩效评价结果的协调和比较[J].中国人力资源开发, 2008, 22 (6) :46-48.