戴尔销售考核

戴尔销售考核（精选13篇）

1.戴尔销售考核 篇一

销售顾问销售考核试题

（８５分及格）

一、填空（每空0.5分，）

1、汽车标准销售流程包括、、、客户接待、提供咨询、车辆展示、达成协议、交车验车、售后跟踪。

2、在车辆静态展示时，介绍车辆应运用，并搭配进行系统详细的介绍，使汽车特征与客户需要联系在一起。六方位绕车介绍法、FAB话术模式

3、售后跟踪环节需要的工具《售后客户跟踪表》

4、当客户沉默看车时，销售顾问应该说。就你现在看的这款车来说是否有什么疑问呢？

5、客户说“我只是想看看”时，销售顾问应该说。很好，我们大部分客户第一次来时都是想先看看。您是家用呢，还是单位用呢机？

6、在介绍车辆时，客户对一般的特性并不感兴趣，销售顾问要使用、等独特的词语；最新的、新一代

7、提供咨询环节提问时尽量使用问题，常用词：、、。开放式、怎么样、如何、为什么、什么

二、单项选择题：（每题1分，共计5分）

1.作为一名销售顾问，确认对方时的基本用语是（D）

A、你叫什么名字 ？B、您姓什么？

C、你是哪的？D、请问您怎么称呼？“*先生、您好！”

2、客户购车 A天后，销售顾问进行电话回访。A、3B、5C、7D、93、标准销售流程中要求在提供咨询的“提问”环节结束后，销售顾问需填写那个表格（D）

A、来电（店）客户登记表B、月份意向客户进度管控表

C、客户管理卡D、顾客需求评估表

4、对于《每日来电（店）客户登记表》中 A级及以上级别的客户转登至《月意向客户进度管控表》。

A、BB、CC、HD、A5、试乘试驾结束后，引领客户到洽谈区，需要填写：（B）

A、顾客需求评估表B、试乘试驾评估表C、试乘试驾登记簿D、商谈备忘录

三、多项选择题：（每题2分，共计20分）

1、在达成协议环节中，需要用到的表格工具包括：（ABCD）

A、《商谈备忘录》B、《销售合同》C、《失控（战败）记录表》D、《失控(战败)统计分析表》

E、《顾客需求评估表》F、《感谢信》

2．请依据电话接听的标准，对以下基本用语按照先后顺序排序：（G、D、A、B、C、F、E）

A、我是销售顾问李四B、王先生，您好C、很高兴为您服务D、酒泉万华三菱、猎豹4S店E、清楚了，再见F、明天早上9点见G、您好

3.向客户提问时应收集的主要信息包括：（A、B、C、D、E）

A、客户个人情况B、过去用车经历及经验C、对新车的要求D、周边朋友用车情况

E、对本品牌汽车的了解程度

4．在与竞品对比时，要：（A、B、C、D）

A、突出我公司产品独特的优势；B、举出对手最大的缺点；C、跟高档次的产品作对比；D、客户提到竞品时再进行对比；

5、试乘试驾后的工作标准包括：（A、B、C、D）

A、强化产品优势；B、引导客户回到洽谈区；C、填写《试乘试驾评估表》D、进行销售谈判；E、留下客户联系方式；

6、标准销售流程中要求电话接听前需要准备好那些东西（A、B、D）

A、来电（店）客户登记表B、笔C、自己的名片D、相关宣传资料E、客户管理卡

7、促成定单的有效方法：（A、B、C、D）

A、不要给客户看新的车辆；B、帮助客户确定所喜欢的车辆；C、对客户喜欢的车辆作简要说明；

D、缩小客户选择的范围；

8、售后跟踪工作的重点：（B、C、D、E、F）

A、感谢客户购买本品牌汽车；B、感谢客户花时间接受回访；C、客户对车辆和服务有无抱怨；D、客户对车辆是否满意；E、了解客户车辆使用情况；F、希望客户把自己介绍给有购车意向的好友

9、以下为倾听时确认客户内容的方式，哪种方式是正确的？（A、B、C）

A、您刚才所讲的意思是不是指„B、我不知道我听得对不对，您的意思是„

C、我是这样理解您的情况的„D、您讲的观点不太正确，实际上是这样的„

10、《**月意向客户进度管控表》登记的客户范围包括（A、B、C、D）

A、当日接待的客户达到B级及以上级别

B、通过其他渠道（个人开发等）获取的B级以上客户信息

C、根据对不同客户的跟踪进度，回访当日在日期对应的表格内填写新的级别变化

D、在当月最后一天，未成交的客户需转入下一月的《意向客户进度管控表》

三、判断题（每题1分，共计10分）

1、李先生认为车辆价格过高，你可以这样解释：“是啊，车价是贵了点，但是车的质量好。”（×）

2．销售顾问面对“我随便看看”的客户时，应该说“我可以带您看我们展厅最不错的车型”。（×）

3.销售顾问在向客户提问时应该说：“我看您对黑色车挺感兴趣，你同意我的看法吗？”（×）

4.凡留下客户资料的皆需于24小时内再次回访确认顾客等级。（×）

5、用“六方位绕车介绍法”时应针对客户最关心的部位或功能展开介绍。（√）

6、《**月意向客户进度管控表》的主要目的是动态显示当月B级及以上客户的回访进度和管控情况，便于销售经理了解当月客户的跟踪进度和级别的变化。（√）

7、达成协议时，面对客户拖延的情况，应该主动留下客户的联系方式，便于日后跟踪。

（×）

8、向客户提供建议时，应站在对方的立场向客户建议，例如“我建议您买这辆黑色的车”。

（×）

9、客户在展车内看车时，销售顾问的视线应低于客户的视线，陪同客户看完车后，应请客

户到洽谈区商谈。（√）

试乘试驾过程中重点是对车辆性能进行动态展示介绍，不用再了解客户的信息。（×）

四、简答题：（共计9分）

1、根据职业素质和能力要求，认识自己在哪些方面存在不足？应该怎样提高？（具体列出努力的步骤和下一步工作规划）

2.戴尔销售考核 篇二

销售人员对企业来说是至关重要的, 尤其是对中小企业而言至关重要。中小企业大多是从改革开放发展起来, 其具有规模小、经济实力弱、经营管理简单、抗风险能力差等特点, 因此中小企业的业绩也更与销售人员的业绩直接相关。因此众多中小企业都非常重视销售人员, 关心他们的业绩, 对他们的绩效考核及结果运用也极其重视。目前在中小企业中销售人员是企业员工中相对独立的一个群体, 他们的工作特点与其他工作岗位的工作人员有着很多不同之处。它是一个进入壁垒低的工作岗位, 没有固定的工作环境, 还有弹性自由的工作时间, 并且工作对象非常复杂, 工作过程是灵活独立地完成自己的销售任务, 工作业绩也不稳定, 时高时低。因为他们的工作地点、时间不固定, 并且独立地开展工作, 管理人员无法直接监督销售人员的行为, 企业的行为规范准则制度对他们来说就没有约束力。那么, 企业如果制定出科学合理的绩效考核体系, 使考核体系有据可依, 对销售人员具有指导作用, 这样就能提高销售人员的工作绩效和工作的积极性。但是, 目前来看中小企业销售人员绩效考核的指标体系比较单一, 大部分企业只通过部分指标来考核, 而且这部分指标的运用多数缺乏正确性和科学性。同时, 还存在绩效考核的方法选择、考核体系不完善、考核结果运用不规范等情况。

随着全球经济一体化的到来, 中小企业越发地认识到人力资源管理及绩效考核的重要性。绩效考核作为员工行为科学测量、评估的程序和方法, 对提高企业经营管理水平, 培育企业的核心竞争力具有非常重要的现实意义。因此, 对销售人员绩效考核更是企业工作的重中之重。

二、中小企业销售人员绩效考核存在的问题

企业经济效益的高低一般是由销售的好坏直接决定的, 所以销售人员的工作效率在企业管理中的重要性不言而喻。由此可以看出, 企业都越来越重视销售人员的管理与考核, 但是目前在销售人员的绩效考核中仍然存在很多问题。

(一) 考核目的不明确

中小企业管理人员和员工对绩效考核制度的内容掌握了解的程度不够, 认为绩效考核只是一种管理手段, 是管理的目的, 是企业发展必需的, 有时为了考核而考核。考核的依据非常混乱, 自相矛盾, 在考核具体内容等方面表现出主观性。体现出来的只是个人主观意志, 绩效考核也就缺乏客观性。

(二) 考核指标不全面, 考核标准不科学

中小企业对于销售人员的绩效考核中各指标的权重设置不合理, 不随着企业战略和指标权重的变化和发展而调整, 这样绩效考核跟不上企业发展的步伐, 绩效考核也就失去了意义。企业战略实施的重要工具之一是绩效管理, 而销售人员的绩效管理与企业战略实施不结合会导致销售结果大打折扣, 最终导致企业的总体绩效不佳。一方面是绩效考核中表现出销售业绩目标过于片面追求数量, 而忽视质量, 这样, 企业实现长期战略发展目标就很困难。另一方面, 企业在总体目标制定时, 它更多的是把各个部门的目标简单结合起来, 没有综合考虑各方面发展, 这样, 狭隘的部门利益就显而易见, 企业整体战略的制定和实现也难上加难。再次, 中小企业销售人员的绩效评价标准不科学, 绩效评价标准是建立在工作分析基础上的, 主要是利用工作分析的结果, 但是在中小企业中, 对销售人员的绩效标准建立缺乏这种联系和科学性, 没有把职务标准、职能标准同绩效标准相对应。

(三) 绩效考核指标可操作性差

从数据可靠性来看, 对中小企业销售人员设定的考核指标的目标值出现了较大问题是因为缺少对历史数据的系统分析, 或者对未来市场的判断出现了偏差。有些指标的目标值很高, 对销售人员来说是不可能实现的, 销售员工再努力也不可能完成销售指标, 严重打击员工的积极性;而有些指标的目标设置又很低, 这样销售人员的业绩奖金大幅度提升, 企业就不愿意兑现或者无力承担兑现的成本, 严重影响企业的信誉。绩效考核的执行方式形式化, 销售人员所需要做的就是在年末时填写各种各样的表格, 而他们为维护自身的利益填写表格会按领导的要求填写, 然后主管和每个员工谈一次话, 签上名, 考核就此结束, 而表格存在于人力资源部档案中, 缺乏绩效考核的目的和意义。

三、完善中小企业销售人员绩效考核体系的对策

从上面的问题中能够得出, 要想建立起合理的销售人员绩效考核体系, 解决以下几个方面是至关重要的:

(一) 明确绩效考核的目的和原则

企业中实施的每件事情都有它的原因和结果, 绩效考核也不例外。绩效考核不是盲目的, 应该明确绩效考核的真正目的, 考核的结果如何应用, 为企业的发展作出什么贡献。还有, 也要给绩效考核制定一定的原则, 绩效考核就是需要这些原则来确保它的合理性。如战略一致性、客观性、准确性、可接受性、可控性、及时性、应变性, 使绩效考核能够灵活多变并且保证战略目标的实现。

(二) 销售人员考核指标应以企业营销战略为导向

企业将公司的关键指标逐层分解到各级部门, 然后各级部门再层层分解, 最后细分给销售人员, 然后将众多指标进行对比和重点分析, 找出最重要的并且和企业营销战略一致的, 这样考核指标营销导向就能更加确立。比如一个企业战略目标是扩大市场, 增加销售量, 那么企业就要有针对性, 找出关键点, 根据关键点和权重进行绩效考核指标的设置, 做出具有针对性的考核, 这样可以进一步提高销售人员的工作积极性和促进销售人员工作效率的提高和增长。

(三) 强化销售绩效指标的可操作性

在销售初期, 公司应该给销售人员设定一定可以经过努力达到的目标, 这样他们才有动力和压力, 才能够促进他们去努力积极地工作, 以此达到公司给他们确定的销售目标。销售人员如果达到了目标和要求, 公司应该给予他们一定的奖励, 比如物质奖励和精神奖励。一般来说, 公司要针对不同的员工给与不同的奖励, 在注重物质奖的同时, 更要注重精神奖励, 这样不仅可以减少公司的支出, 也能够达到提升企业文化的目的, 对销售人员的绩效考核也会更准确。

到了销售中期, 如果销售量显著提高, 还可以通过设置工作态度、工作行为的指标来进行多方面全面性考核, 这样在提高销售量完成销售利润的基础上, 让销售人员更加重视服务的质量, 不仅对销售人员的服务及自身素质是一种提高, 对中小企业文化的建设也有至关重要的作用。总之, 加强指标的可操作性可大大激励销售人员的工作积极性和工作热情。这些指标的设定, 会让绩效考核这项工作真正落实到实处, 而不只是流于形式, 绩效考核的可信度也会更高。

总之, 绩效考核作为绩效管理的一种工具, 对企业战略目标的实现具有重大意义。当前, 每个企业都有自己的绩效考核体系, 但是这些体系有些并不完全适合, 它们已经不能处理企业出现的问题。并且, 随着国内外环境的不断变化, 现今的绩效考核体系也不能适应企业的现状。那么, 我们就必须与时俱进, 跟上时代的脚步, 多借鉴一下国内外的成功企业绩效考核体系, 在实践中摸索出适合自己企业发展的绩效考核体系。还要对考核指标及方法进行合理的动态调整, 以适应不断发展的社会和出现的新情况;最后, 管理人员也要经常和销售人员进行绩效沟通, 给予他们适度的激励, 提高销售人员的积极性和工作的主动性, 促进企业经营目标的实现。

参考文献

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2010.

3.如何考核销售经理 篇三

销售考核的两难境地

销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何对营销经理进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。

如果仅从销售收入来考核，对于扩大市场占有率很有帮助，但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应，三株公司就吃过这个亏。如果要求销售经理对利润负责任，当然总部的成本压力会减小，但销售经理的独立性太强，很有可能在地区市场做大，总部会逐渐失去对他的控制，营销体系随时都有分崩离析的危险。

那么，怎么样建立一套机制，既对经理们的业绩进行考核，同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联？销售管理的难题

对销售经理的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就是那种年底我就问你要结果，至于你要怎么干，我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地……

第二个常见的弊病，是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。

比如说，对营销经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重:

１、好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让营销员来接，他亲自接，经理变成了一个大业务员。渐渐地，营销人员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务，营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。

2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了。

３、营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。

考核销售经理的五项指标

对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。今天我们讲的是销售经理的考核。

第一个方面，设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

第一项指标，销售计划完成率（40分）。

指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则

可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。

第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。

具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。我们不要求销售经理手下的销售人员100％全是合格的，只要90％合格就很不错了，另外不合格的10％淘汰换血。

如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍。

第三个指标，销售费用使用率（20分）。

所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。

第四个指标，信息系统管理（15分）。

这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

第五个指标，工作态度（5分）。

即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

这个指标体系的设计思想，是把营销经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。

结果和过程并重

第二个方面，销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：

第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。第二种方式，电话会议。

第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。

不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。

比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

现在，优秀的公司对营销人员的过程都已经控制到每天了，对销售经理呢，是控制到周，这样的话，就能保证完成指标的过程，而不是单纯用他的指标体系来考核他的结果。

考核与个人发展相结合第三个方面，把考核和经理的个人生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

考核销售经理的三力理论

对于销售经理，我提倡三力结合，一个是压力，另一个是动力，最后一个是引力。就是在考核的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和吸引力。

吸引力就是提高企业的文化和企业的愿景对他的感召力。动力，就是他个人生涯的一种实现。公司为你规划：你做到一个什么样的目标，就可以得到什么样的奖励，如年薪加多少啦，房子、汽车如何解决啦……，在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高，如管理技能、领导艺术，三年之后会达到什么水平，五年以后能达到什么层次，这就对经理们形成一种动力。

我觉得在销售经理的实际考核当中，动力应该占到60％。压力和引力各占20％。

现在呢，很多企业把压力放在了60％，用工资和资金来压员工，这样的话，就让很多的员工感觉到，你是在剥削我。拿到奖金的时候，内心还是感觉自己应该拿得更多，造成内心的不平衡，既而出现一些行为上的失衡，比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、炒单等等。所以，销售经理考核的核心在于个人和公司同步发展，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。

撰写：和丝露饮品有限公司肖炳辉

4.电话销售员工考核标准 篇四

一、工作内容

负责公司项目的电话销售工作。电话外呼量标准：80个/天，此岗位员工需要按照该数量标准完成工作。

二、工作标准

1.若外呼时使用的是excel企业名录，需要在相关企业对应行记录各次通话结果；

若外呼时使用的是其它格式的电子版企业名录，需将企业名称，电话，负责人等相关信息粘贴到excel表格，并在相关企业对应行记录各次通话结果；

若外呼时使用的是纸质企业名录，需要用笔在名录上标准通话结果。还需将意向客户的企业名称，电话，负责人等相关信息录入到excel表格，并在相关企业对应行记录各次通话结果；

2.回访要求。若相关联系人不在时，需在约定的合适时间再次拨打；若在通话后已将资料发送给企业的，需要在1天之后3天以内回访；意向客户需要以不超过三天回访一次的频率跟进。

三、考核标准

5.销售人员业绩考核方案 篇五

为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。

本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司各营销人员，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。

一、营销人员的底薪

公司营销人员的薪资构成主要是底薪+业务提成+绩效奖金。

底薪是维持业务员基本生活保障和开展业务工作所必须的支出。底薪的确定可以由公司和营销人员协商确定并实施，并作为以后新进业务员的底薪标准。

二、业绩考核办法

本业绩考核办法分为月度考核、季度考核和考核三项。

（一）月度考核

1，业务员月度业务指标的制定

业务员每个月都应该制定自己的业务计划，根据公司本月的营销目标，设定本月的业务量。公司根据业务员设定的业务量，结合公司本月的营销目标确定本月度每个业务员的基本业务指标。

基本业务指标是每个业务员必须完成的业务量，是业务员获得基本底薪的必要条件。业务员只要完成基本业务指标量的80%以上，才可以获得基本底薪。没有达到基本业务指标量80%，只能获得80%的底薪。

2，业务员完成当月基本指标量，除全额享受底薪外，还可以获得提成，提成计算以业务员开发的客户当月酒水进货额度为准，提成额度为普通酒水产品进货额度的1.5%，红酒进货额度的3%。超出基本业务指标量部分，普通酒水提成2%，红酒提成3.5%。未完成基本业务指标量的80%以上的，当月没有提成。

3，基本业务指标量是指：开发新客户的数量，包括餐饮、团购、婚宴、下线批发商等较大量的采购者。而个人的大宗购买不再此列。而提成按照客户的消费额度来结算。新客户的消费额按在年底统一结算，所以业务员的提成也是在年底统一结算。

4，业务员开发的个人大宗购买，在完成基本业务指标量的前提下，也可以享受提成，提

成额按照该客户总消费额的提成，统一年末结算。

5，一些不确定的变数

A业务员本月有已经达成意向的客户，但尚未正式确定的B业务员本月花费相当大的精力完成了一个重量级客户，没有精力开发其他新客户的 C业务员本月有其他突发情况不能完成任务的针对以上情况，公司不应以单月的成绩来评定业务员的业务水平。

（二）季度考核

1、季度考核的目的季度考核是在月度考核的基础上，针对业务工作的特点而设立的。由于营销工作很多时候不能明确的按月计算，为了公平公正起见，也为了更好的激励营销人员，充分发挥业务员的能力，所以季度考核就有了存在必要。三个月也是对业务员的基本考核期限。

2、季度考核办法

季度考核主要是将季度内三个月份的基本指标加权，再综合每个营销人员该季度内每月业绩和总的业绩，确定营销人员的考核成绩。

3、季度考核等级及奖惩

 季度内三个月都完成基本指标的，评定为合格。

 季度内三个月有一个月未完成，但总体完成的，评定位合格。

 季度内三个月有两个月未完成，但总数完成的，评定为合格。

 季度内三个月都完成基本指标，并有1-2个月超额完成的，评定为良好。

 季度内三个月都未完成的，评定为不合格。

 季度内三个月都超额完成的，评定为优秀。

公司对不合格营销人员，将予以解聘。对良好和优秀等级业务员予以奖励。奖励办法如下：

1，良好等级的营销人员，奖励 2，优秀等级的营销人员，奖励 3，根据具体的业务完成量，确定获得“季度明星营销人员”荣誉的人选。

（三）年终考核

年终考核是总结一个营销工作开展的重要工作。年终考核主要是在季度考核的基础上，综合本四个季度的考核情况，结合营销人员的其他表现，对营销人员的工作作出一个综合评分，以此作为年终提成和奖励的主要依据。

1、年终考核的等级划分

 每个季度都评定为合格的，年终评定为合格。

 一年内有1个季度为良好或者优秀，其余为合格的，年终评定为合格。

 一年内有2个季度为良好或者优秀，其余为合格的，年终评定为良好。

 一年内有2-3个季度为优秀，其余为良好的，年终评定为优秀。

 一年内有3个季度为良好，其余为合格的，年终评定为良好。

 一年内4个季度都评定为良好的，年终评定为优秀。

 一年内4个季度都评定为优秀的，年终评定为“超级明星”

......如此等等，就是按照一年的综合表现，确定等级。

2、年终考核的奖惩措施

A年终本提成全部兑现，每个月应得的提成额度累加。（也可以按季度发放）B年终奖金与年终考核等级挂钩，等级高奖励多。

（四）非营销人员的业务提成公司鼓励员工为公司多开发业务，非营销人员在完成本职工作的情况下，也可以从事业务开发工作，也可以获得提成，提成额为业务总金额的。单笔单提，同时计入个人工作成绩考核。

以上考核办法既适用于单个业务员，也适用于对营销小组的考核（小组内部的具体考核办法和小组成员自己制定并报公司备案）。主要是针对基层的营销工作而设立的，针对营销领导层的考核不在此列。

三、营销工作开展的费用补贴

营销人员开展营销工作，必然会产生一些列的费用。这些费用是应该由公司承担的。一方面公司可以以实报实销的方式补贴营销人员，一方面也可以在营销人员底薪中体现，根据公司的实际情况，结合营销工作开展的需要，参照同行的制度，制定业务工作开展的补贴额。

四、试用期营销人员的薪资

营销人员的试用期一般为三个月，试用期营销人员的底薪为，试用期内没有提成。在试用期内完成公司指定的任务的，转为正式员工。试用期表现优异的，可以提前

转正，并给予一定奖励。

五、其他与考核相关的事项

（一）营销人员工作失误的判定和措施

营销人员在工作中由于自身的原因导致的业务流失、泄露商业秘密、公司形象受损、公司蒙受损失等情况，一方面要采取果断措施挽回损失，一方面要追究责任。判定损失的要素主要有：

 营销人员自身原因还是公司原因？

 业务流失量

 损失程度

 不良的社会影响和业内影响

从以上几个方面来判定的责任。一旦造成损失，公司应综合该营销人员的工作业绩和损失情况作出处理意见，并允许营销人员有补救的机会。

出现失误及时补救，尽快总结，避免再次出现同样的问题。

（二）营销人员作息考勤管理及其他

营销人员应严格遵守公司的各项规章制度，也是年终考核的依据之一。

1、营销人员休息时间的规定

根据国家法律法规和公司的实际情况，公司营销人员每周可以休息一天，一般定在周日，如有特殊情况可予以调整。

2、出勤管理

每天在早上八点半以前到公司报到，下午五点半为正常下班时间。下班之前需回公司报道，因开展业务需要，需在业务场所滞留，须当日说明。对于没有来公司报到且没有说明者，予以处罚。

3、请假管理

营销人员有事需请假，需提前向公司说明，并填写请假单报总经理批复，或者事后补办请假手续。如不说明的，按旷营销人员工处理，予以处罚。旷工超过3天/月，公司将予以解聘。

4、营销会议制度

 每天一次晨会，每天八点半到公司报到后即由营销总负责人组织召开，简单交流

上一天的工作和当天的工作。

 每月一次工作总结会，总结当月工作，核定营销业务的完成情况，制定下月计划。

 针对一些重要业务项目，可召开业务专题会，探讨攻坚战术。

5、营销人员工作计划及总结制度

每个营销人员都应真实记录自己每天的工作情况，每月做一次工作，并提出下月工作计划，以正式文本形式交公司营销总负责人。公司对营销人员的工作总结和计划作出批复。

6、客户信息汇总制度

6.戴尔销售考核 篇六

一、指标构成

由于每个行业, 每个企业的具体情况不尽相同, 因此应从黄页公司销售人员的具体情况出发, 设计适合企业和个人发展的考核指标。

1. 业绩考核指标

销售计划完成率=销售额/销售目标:采用这个指标要求对销售人员所处的市场环境有充分的了解, 根据各市场难度不同为不同销售人员制定不同的销售目标。

回款率=回收金额/销售金额:回款工作在销售管理中是非常重要的, 能否顺利回收货款, 是衡量销售管理人员业务业绩的基本尺度。用该指标可在一定程度上避免营销人员为了扩大销售额而不考虑其他就达成欠款协议。

费用率=销售费用/销售金额:指公司完成销售过程中所需要花费的代价与实际销售额的比率。公司取得销售利润是在这种代价花费后可以取得的收益。费用越高, 利润越低。所以要保证公司利润最大化的另一大因素要严格控制销售投入。

新客户开发数=在一个考核周期内新开发的客户数量:企业潜在的增长点就在于在市场上开发潜在用户, 对销售人员来说就是要开发更多的客户, 这也反映了销售人中的创新能力。

平均每天访问的客户数=总客户数/一个考核周期内的天数:该指标反映销售人同的工作态度和努力程度, 是一种过程指标。虽然对于公司来说, 最终达成销售协议, 取得销售款是最终目标, 但是对于销售人员的努力, 公司应该给予一定的认可, 以提高销售人员的积极性。

2. 素质考核指标

一个稳定的销售团队对于业绩的提升有重要帮助, 公司也需要了解所属人员的各种综合素质, 即可以强化团队的稳定性, 又可以为将来公司的发展储备干部。素质考核主要表现在以下几类指标, 这些指标基本都是定性指标。

(1) 品德。公司归属感:公司归属感决定了销售队伍的稳定性, 一个稳定的团队对于销售人员工作经验的积极是非常有帮助的, 同时对于公司业绩的稳步提升也很有意义。

纪律性:销售人员常年在外联系业务, 管理较松散, 因此员工的纪律性非常重要。纪律性可以保证销售人员在缺乏监督的情况下仍然能够按照公司规定办事。

(2) 智力。知识水平:黄页公司的销售人员整体学历较低。其知识水平也不可能很高, 作为综合素质, 知识水平影响员工接受能力和处理问题的能力等许多方面能力。

分析问题水平:分析能力体现在抓住事情的关键因素方面。分析能力影响销售人员与客户的沟通能力和掌握事物实质的能力。

(3) 能力。独立工作能力:公司有很多员工常驻外地, 独立开展工作能力决定销售人员能不能在没有总部监管的情况下, 自己开创出一片天地, 以实现公司预期目标。

办事能力:销售工作要处理各种各样的情况, 分析出问题的实质后, 要有解决问题的能力。遇到突发事件时, 要有解决问题的能力。

二、销售人员绩效考核指标权重分配

绩效考核指标确定之后, 要确定指标在绩效考核体系中的权重分配。为了避免人为因素导致指标权重的主观性, 我们引入层次分析法, 以定量的方法确定各指标的权重。

层次分析法是美国数学家萨蒂在20世纪70年代提出的, 是一种用来确定某一目标的各影响因素权值的综合分析方法。

1. 先确定业绩考核指标和素质考核指标

的权重, 根据一般企业销售人员指标和公司实际情况, 将考核指标的业绩考核部分和素质考核部分权重划分为8 0%和2 0%。

2. 对业绩考核指标进行层次分析, 确定权重

(1) 构造判断矩阵。建立关于业绩考核指标的递阶层次结构模型。建立了该模型之后, 就可以逐层逐项进行比较, 并根据一定的比较标度判断定量化, 形成比较判断矩阵, 因为对某一单一准则来说, 两个指标因素进行比较总能够分辨出重要性。重要性比较标度是根据资料数据、专家意见、决策分析人员和决策者的经验经过反复研究后确认的, 这样就将定性认识转换成定量分析。

根据判断矩阵构造原理, 就可以构造相应指标之间的判断矩阵。目标层和准则层及准则层和因素层间构造判断矩阵。

(2) 各因素的权重值的确定。判断矩阵的特征向量经归一化后, 即为同层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的排序权值。

对判断矩阵的特征向量进行归一化的方法有多种, 文采用方根法计算:

(1) 计算判断矩阵每一行元素的乘积; (2) 计算的5次方根; (3) 进行归一化得到各指标的权重分别为:销售计划完成率45.52%, 费用率19.16%, 回款率12.09%, 新增客户数1 9.1 6%, 平均每日客户访问量4.06%。

各因素的相对优先程度, 就是同层次相应因素对于上一层次准则相对重要性的排序权值。由于判断矩阵元素是依据判断确定标度值而定, 人们在分析判断时难免具有片面性, 为了防止这种片面性导致的错误, 故要对计算出的排序权值进行一致性检验。

(3) 一致性检验

(1) 计算判断矩阵的最大特征值;λm a x=5.1 7 1 1 6; (2) 计算判断矩阵一致性指CI=0.042791; (3) 计算判断矩阵一致性检验系数CR=CI/RI=0.073778:

RI为平均随机一致性指标, 它与判断矩阵的阶数n有关。当n=1, 2, …, 9时, 有规定的RI值可参考。此时CR=0.073778<0.10, 通过一致性校验。

3. 对素质考核指标进行分析, 确定权重分别为:

公司归属感2 6.9 8%, 纪律性26.96%, 知识水平11.38%, 分析问题水平17.07%, 独立工作能力11.88%, 办事能力8.91%。

4. 确定黄页公司销售人员绩效考核指标及权重。

7.销售团队考核激励方案 篇七

销售额

单纯依靠销售额计算提成，会出现这样的问题：销售人员采用各种方法来提高销售额，价格控制的.特别低，这将导致公司的利润非常低。

所以，不建议采用以销售额计算提成。

毛利、净利

在毛利和净利方面，建议用净利来计算提成。

从净利方面考虑，有以下几点好处：

A、老板希望赚钱，员工也希望赚钱，这样就可以实现利益一致性，有利于员工站在老板的思维思考;

B、 员工能够清楚自己工作的收益预期，有利于激发其奋斗欲望。员工会计算清楚自己的销售和实际的收益，这促使员工考虑如何赚钱，而不仅仅是提升销售额;

C、 相关人员通过同一个模型获得奖励，能够站在同一个角度思考问题;

D、纯粹以结果导向，相对公平。很难做到绝对公平，尽量做到相对公平;

E、 激励长期有效，推动产品的改进。如果产品长期销量很好，这需要产品经理长期跟进，不断改进产品。

利润计算公式

毛利润” = 销售额 – 产品成本 – 头程运费 – FBA费用 –平台佣金– CPC费用 – 送样成本 – 营销费用分摊 – 滞销计提

“净利润” = 销售额 – 产品成本 – 头程运费 – FBA费用 –平台佣金– CPC费用 – 送样成本 – 营销费用分摊 – 滞销计提– 内部管理费用计提

8.销售经理绩效考核方案 篇八

权重(%)

工作目标

考核标准

得分

销售额

15

目标值为万元

每低万元，减分，销售额低于万元，该项得分为0

销售计划完成率

15

目标值为%

每低1%，减分，完成率低于%，该项得分为0

促销计划完成率

10

目标值为%

每低1%，减分，完成率低于%，该项得分为0

销售增长率

5

目标值为%

每低1%，减分，增长率低于%，该项得分为0

销售毛利率

5

目标值为%

每低1%，减分，毛利率低于%，该项得分为0

账款回收率

5

目标值为%

每低1%，减分，回收率低于%，该项得分为0

坏账率

5

目标值为≤%

每高1%，减分，市场占有率高于%，该项得分为0

新产品市场占有率

5

目标值为%

每低1%，减分，市场占有率低于%，该项得分为0

销售费用节省率

5

目标值为%

每高1%，减分，费用节省率低于%，该项得分为0

指标说明

销售额

销售合同签订的总销售额

销售计划完成率

促销计划完成率

销售增长率

销售毛利率

账款回收率

坏账率

新产品市场占有率

销售费用节省率

2.管理绩效目标

9.戴尔销售考核 篇九

1996年, 戴尔将其直销模式延伸到因特网上。1997年的第一季度, 戴尔的在线销售业务就创造了每天10万美元的销售额。第二季度创造了每天20万美元的销售额, 并持续这一良好势头。1998年第一季度末, 戴尔创造了每天50万美元的销售额;而到了第三季度末, 在线业务的日销售额增长到100万美元, 并且预期这一增长势头还将持续下去。1994年, 戴尔推出了传播信息和诊断故障的简单技术支持工具。通过订单跟踪系统, 使顾客可以在订单处理的整个过程跟踪订单。1996年秋天, 配置系统在因特网上推出, 戴尔开始了电子商务。该系统能够确保顾客准确地配置出所需的产品, 并即刻得到相应的价格。该系统一经推出, 戴尔的收入飞速增长。

按订单生产给戴尔带来了一系列超越竞争对手的优势, 如低库存成本、零中间商成本、即时生产最新技术的产品。传统观点认为企业需要维持一定库存以满足顾客的各种需求, 企业需要中间商来减轻分销工作的复杂度、消除顾客的购买烦恼。与之相反, 戴尔只在顾客订单发出后组织生产。传统观念认为这样做要么成本很高, 要么生产周期很长, 但是戴尔有能力保证在订单发出后5~7天到货。最终, 戴尔成功地实现了个人电脑的直销。

结果是戴尔和顾客实现了双赢。工厂库存期最多为3天, 这主要是因为与传统生产系统相比, 现在供应商每次运货量更少, 但频率更高了。这样, 下游企业的库存就为零, 因为产品生产出来后直接送达顾客。在整个链条中没有一个环节货物会停留超过7天, 但传统供应中零部件的库存期长达60天, 中间商的产品库存期是30天。

一、DELL实行BTO模式的时代背景

在具体分析之前, 先来了解一下DELL实行BTO模式的时代背景。20世纪末, 随着Internet和电子商务技术的成熟, 传统市场发生了巨大的变化。变化具体有以下几点: (1) 双重无境界化, 即国境与业种之间的界限逐渐消失; (2) 追求“3S”, 追求规模利益 (Scale Merit) , 范围利益 (Scope Merit) 和速度利益 (Speed Merit) ; (3) 新价格体系的形成, 杀价竞争的形成; (4) 生产高科技产品的产业处于边际递增的法则下; (5) 以客户为中心的经济活动, 顾客与企业站在同等立场, 优势更具优势。

在这一系列变革的推动下, 迫切需要企业对自身内外部环境进行改革, 寻求一种新的经营模式。DELL乘着Internet和电子商务的浪潮, 在信息集成、同步计划和协作工作流方面进行了重大改良, 并结合自身的优势, 推行BTO生产经营模式, 成功地实现了网络直销, 使这个1995年还在亏损的小公司, 在1997年第一季度便取得了10万美元的日销售额。1999年更是将一直是全球第一的Compaq公司从美国第一的宝座上拉了下来。2004年5月以高达26.9%的市场占有率夺得了全球PC老大的称号。从1984年成立至今, 短短的二十几年以1 000美元的创业资本, 创造了高达数百亿美元的总资产, 年营业额超过400亿, 改变了整个行业的传统模式。

DELL率先采用了建立在全体供应链成员的共同合作之上的、以客户为导向的直接模式, 使得顾客可以获得高质量、低价格、新技术的产品。而贯彻在其中的便是杜绝浪费, 降低成本的思想。传统的“成本主义”认为, 价格=成本+利润, 而对于DELL来说则是利润=价格-成本, 这两个在数学上完全相同的式子却蕴含着完全不同的经营思想。前者代表在成本上升时, 为保证利润只好提高价格;后者则是, 价格由市场决定, 为提高利润, 只有不断降低成本。

直销模式使DELL提高了企业的流动性、获益性和成长性。在使顾客得到满意的产品与服务的同时, 也使战略合作伙伴的产品在市场率先得到推广, 使从供应商到最终客户整个供应链都获益。其他传统的的大公司, 如Compaq、IBM、和Hewdett Packard, 他们通过经销商销售产品, 顾客购得他们的产品不得不多支付3%~8%的价格, 他们也曾效仿直销模式, 却只是徒劳无功, 因为他们没有足够的客户基础和相关经验, 并且缺乏强有力的供应链支持。美林公司的技术战略专家史蒂文·米卢诺维奇说:“这就有如观看迈克尔·乔丹投篮。我看得很清楚, 也知道该怎么做, 可我就是做不到。”

二、DELL的供应链管理

供应链就如同企业体内错综复杂的血管分布, 输送着企业生存发展所必须的新鲜血液, 一条强有力的供应链可以保证企业获得足够的生产资源, 可以保证企业生产的产品快速送达客户, 可以保证企业在瞬息万变的市场中立于不败之地。

20世纪80年代末随着全球制造 (Global Manufacturing) 的出现, 供应链 (Supply Chain) 在制造业管理中得到普遍应用, 成为一种新的管理方式。而当营销管理和物流管理作为经营管理有机的结合时, 供应链管理 (Supply Chain Management, SCM) 才在真正意义上诞生了, 全球供应链论坛 (GSCF) 对供应链作出如下定义:供应链管理指的是从最终用户到原材料供应商整条网络中关键业务过程的一体化, 在这一系列过程中既提供了产品、服务和信息, 又给消费者和股东带来了增值。为了加深理解, 不妨参考供应链协会 (Supply-Chain Council) 于1996年提出的适合于不同工业领域的的供应链参考模型SCOR——描述了企业五个基本活动, 采购、生产、运输、退货和计划活动, 这五种活动贯穿整条供应链并不断循环。具体来说, 供应链管理包含了以下八个业务过程:客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单完成管理、生产流程管理、采购管理、产品研发管理和退货管理。

1. 订单完成、采购与生产流程的管理

DELL的经营系统与供应链有效地结合在一起, 订单生成的同时便引发了供应链中的订货、补货、生产系统和运输系统。工厂运用FP系统, 根据顾客要求的订单送达时间及库存情况、原材料送达时间进行排序, 生成可以完成订单流。同时触发补货系统, 两小时内物料便送至生产线, 迅速组织生产, 产品完成后直接交由第三方物流运输至客户。

2. 供应商与物流管理

DELL与供应商在供应链管理的环境下, 处以一种战略合作关系, 提倡双赢机制。DELL非常善于利用供应商的专业效益, 与Intel和Microsoft结成战略合作伙伴, 加快企业推出最新、品质最好的产品。DELL寻找供应商注重弹性, 以及是否具备长期竞争、是否能不断投资并保持高速的生产能力来配合DELL的需求。并且拥有一套自己的供应商管理机制, 如“供应商积分卡”, 即在卡上标明标准:每100万件能容忍的瑕疵品比率、市场表现、生产线废品率、运送的及时性、交易的容易度等等, 以此来衡量评估供应商。

在物流方面, DELL将这方面的业务外包给第三方物流公司, 如联邦快递、伯灵顿和豪顿的各地区物流业的翘楚。通过信息的整合, 使工厂、供应商和物流公司能有效快捷地联系在一起, 为物流的快速准确运送提供了基础。并且在产品设计上, DELL也考虑到物流的便利。如为尽量减少存储和运输空间, DELL专门设计了一种称为多层包装 (Multi-Pack) 的包装箱。

3. 产品研发管理

DELL的设计从未离开过市场, 市场部门对设计部门提要求, 设计部门确定产品得到市场部门的认可, 并对不同细分市场顾客的不同需求, 设计了不同的产品线。DELL将订单中的客户需求引入新品开发的立项和论证上, 并使供应商参与到产品开发的过程中, 完成供应链中的新品开发, 加速产品周期, 快速抢占市场, 获取利润。

尽管直销模式中仍存在着不少缺陷, 但是, DELL精神———迈克尔·戴尔和凯文·罗林斯这样定义DELL精神:关注客户, 开放和直接的沟通, 做良好的世界公民———以及它在供应链管理之中的改革与创新, 确实值得其他企业学习与借鉴。但是在未来的竞争中DELL有必要采取措施对其暴露出来的问题进行调整或改革, 才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：戴尔的BTO供应链管理模式, 从订单完成、采购与生产流程的管理, 到供应商与物流管理, 到产品研发管理, 都极具自己的特色, 值得深入研究。尽管直销模式仍存在缺陷, 但DELL精神就是关注客户, 开放和直接的沟通, 做良好的世界公民。它在供应链管理中的改革与创新, 值得其他企业学习与借鉴。同时, 在未来的竞争中, DELL有必要采取措施对其暴露出来的问题进行调整或改革, 才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词：供应链,按订单生产 (BTO) ,管理

参考文献

[1]%边建强, 赵洁.特色企业文化实务与成功案例[M].北京:当代出版社, 2008.

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[3]陈志浩, 等.WTO与计算机营销[M].武汉:湖北人民出版社, 2001.

[4]陆大道, 等.中国区域发展的理论与实践[M].北京:科学出版社, 2003.

[5]牟宗山.市场营销学[M].济南:山东人民出版社, 2008.

[6]王文琴.电子商务概论[M].北京:电子工业出版社, 2005.

10.五种销售考核激励制度 篇十

一、佣金制

公司给出一个产品的价格，销售人员没有奖金(公司设置前三个月有底薪，以后就没有了)，靠销售一个点(地区)或者销售数量得工资。佣金制指的是按销售额（毛利、利润）购一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。计算公式如下：个人收入=销售额（或毛利、利润）×提成率

二、纯薪金制

纯薪金制指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。公式可以表示为： 个人收入=固定工资

三、基本制 基本制指将销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售员当期完成的销售额超过设置指标，则超过以上部分按比例提成。基本制实际上就是混合了固定薪金制和纯提成制的特点，使得销售人员收入既有固定薪金作保障，又与销售成果挂钩；既有提成的刺激，又给员工提供了相对固定的收入基础，使他们不至于对未来收入的情况心里完全没底。正因为基本制兼具了纯薪金制和纯提成制两者的特点，所以成为当前最通行的销售报酬制度，用公式表示如下：

个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）×提成率 或

个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）*毛利率×提成率

四、瓜分制

瓜分制是指事先确定所有销售人员总收入之和，然后在本月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售额的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。公式表示如下：

个人月工资=团体总工资×（个人月销售额÷全体月销售额）或 个人月工资=团体总工资×（个人月销售毛利完成额÷全体月售毛利完成总额）团体总工资=单人额定工资×人数瓜分的人数（起码多于五人），否则易于串通作弊，从而达不到鼓励内部竞争，提高工作效率的目的。

五、浮动定额制

浮动定额指的是将每月的销售定额（当月的销售总额除以销售人员人数所得的人均销售额）乘以一定比例，如果某员工的个人实际完成销售额在定额以下，则只拿基本工资，如果完成的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成，外加基本工资。公式表示如下：

个人工资=基本工资十（个人当期销售额一当期浮动定额）×提成率当期浮动定额=当期人均销售额×比例

其中，设定的比例一般为70%－90%较为合适

采用浮动定额制时要确保如下两条：1．每个销售员的销售机会比较均衡，2．参与浮动定额制的销售员人数要尽可能多。

11.销售助理年度考核个人总结 篇十一

一年的忙碌工作即将结束，写好一篇年度考核个人总结是对一年工作很好的总结，那么，销售助理年度考核个人总结怎么写呢?下面来看一篇销售助理年度考核个人总结范文，希望对大家有帮助。

XX年即将过去，在这将近一年的时间中我通过努力的工作，也有了一点收获，临近年终，我对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把明年的工作做的更好。下面我对今年的工作进行简要的总结。

1.我是XX年2月份到公司的，XX年4月份，我调到了国内部当销售助理，在没有负责市场部工作以前，我是没有销售经验的，仅凭对销售工作的热情，而缺乏行业销售经验和行业知识。为了迅速融入到这个行业中来，到国内部之后，一切从零开始，一边学习产品知识，一边尽我本职，担任期间，我学到了许多产品知识，从接单到发完货，认真监督检验货物。确保货物数量正确，不受损!但我也有做得不好的地方，比如在与客户的沟通中，我不能很快的回复客户的问题，不过请教了经理跟同事后，后来慢慢的我可以清楚、流利的应对客户所提到的各种问题，准确的把握客户的需要，良好的与客户沟通，因此逐渐取得了客户的信任。在不断的学习产品知识和积累经验的同时，自己的能力都比以前有了一个较大幅度的提高!

2.自XX年5月份月底到现在，承蒙公司上级领导的厚爱，我调动到了北京办事处担任后勤!这几个月我完成的情况大概如下:

1)财务方面，我天天都做好日记账，将天天的每一笔进出帐具体做好记录!上交总公司，应收账款，我把好关，督促销售员及时收回账款!财务方面，因为之前没接触过，还是有很多地方不懂，但是我会虚心讨教，把工作做得更出色!

2)至于仓库的.治理，天天认真登记出库情况，铺货登记!库存方面一般都是最低库存订货，但有时因为疏忽，零库存订货，造成断货的现象，这点我会细心，避免再有零库存订货的发生!

3)帮销售员分担一些销售上的问题，销售员不在的时候，跟客户洽谈，接下订单!(当然，价格方面是咨询过销售员的!)这方面主要表现在电话，还有qq上~!因为之前在国内部担任助理时，与客户的沟通得到了锻炼，现在跟客户交流已经不成问题了!不过前几天因为我粗心，客户要货，我忘记跟销售员说，导致送货不及时，客户不满足!接下来的日子，我会尽量避免此类事情的发生。

4)认真负责自己的本职工作，协助上司交代完成的工作!

3.以下是存在的问题

1)总公司仓库希望能把严点，自办事处开办以来，那边发货频频出现差错，已经提议多次了，后来稍微了有了好转，但是这几次又出现了以前同样的错误，产品经常发错型号!

2)返修货不及时，给客户留下不好的印象，感觉我们的售后服务做得不到位!

12.销售总监考核内容,岗位职责 篇十二

（绩效部分百分制考核）

1、根据公司总体战略，结合市场情况制定销售策略与规划并组织实施，达成销售目标；（权重分20）

2、根据既有的销售体系，完善完整销售体系和流程；（权重分10）

3、维护现有客户关系，建立新客户联系，开拓新市场；（权重分10）

4、负责销售团队的建设和成长，培养专业的销售团队，建立销售团队激励机制，激发销售人员进行客户开拓和维护；（权重分5）

5、制定销售费用的预算，控制销售成本，提高销售利润；（权重分10）

6、帮助销售经理开拓、沟通和管理区域的重要客户，并负责协调维护市场与技术关系；（权重分5）

7、负责所辖团队的销售管理，包括销售目标的制定、分解、部署、监督实施；（权重分10）

8、定期或不定期拜访重点客户，建立、保持与客户、同行业间的良好合作关系；（权重分5）

9、深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展和价格定位的战略依据；（权重分5）

10、建立和发展客户关系，向用户提供最佳的解决方案，掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解和营销方案；（权重分10）

11、管理日常销售业务工作，审阅订货、发货等业务报表，指导、监督并有效控制控制销售活动。（权重分10）任职要求：

1.计算机、电子、通信类相关专业毕业，本科及以上学历，有金融、政府、军工客户资源优先；

2.具备5年以上IT行业销售经验，拥有一定的行业资源背景和客户资源，具备敏锐的观察力、分析判断能力；

3.高度的责任心和自信心，能承受强大的工作压力；具备敏锐的观察力、分析判断能力；

4.具备快速的学习变通能力、较强的市场开拓、客户沟通能力；强烈的结果导向和团队合作精神。

销售总监岗位职责

1.负责市场俱乐部的全面工作，健全和完善该俱乐部门的组织架构和人员配置，建立成功的管理模式和运作机制，将市场部管理制度化、规范化。

2.制定市场部发展战略规划，建立销售体系、制定销售培训激励方案，提升工作士气，完成俱乐部下达的销售指标。3.组织、监督市场部各项规划和计划的实施。

4.进行市场调研与分析，研究同行业界发展状况，定期进行市场预测及情报分析,为公司决策提供依据。

5.制定公司整体公关策略及危机公关的应对处理。6.制定公司全年市场推广费用预算及市场俱乐部全年整体财务预算制定、控制以及激励考核制度。

13.销售人员考核标准1 篇十三

评分原则：绝对高标准、绝对高要求、绝对公平公正。考核人员：销售部现培训人员

评审人员：公司各部门所有领导

考核内容：接待流程占60分，绩效考核占40分，总分100分，60分为合格。

接待流程考核（满分100分，合格分60分）

一、仪表仪容（共5分）

说明：A、面带微笑、自然大方3分

B、动作轻捷、标准

二、销售九大流程（共95分）

1、开场白（5分）

说明：介绍自己、赞美客户，拉近和客户的距离，消除客户的防备心理为满分

2、沙盘讲解（20分）

说明：A、沙盘讲解过程中，无10秒以上的停顿，流利、无口语、不自信或不自然的动作B、无论客户如何打岔，始终能保持自己的介绍中心主线介绍，项目卖点鲜明、突出

3、收集客户资料（10分）

说明：运用适度的赞美、委婉、准确收集客户资料，不让客户有被调查户口的感觉而产生反感

4、户型推荐（5分）

说明：A、根据收集的客户资料，准确的给客户推荐户型，懂得包装户型，给客户造梦B、死推一套，实在推不出去的时候，推出第二套，一定要为客户设置购买障碍

5、价格预算（5分）

说明：A、熟练计算器，计算速度快并和客户一起计算，不冷落客户B、书写工整、给客户解释清楚明白并只说数字而不用价格表达方式表达价格（用只读数字的方式）

6、购买抗性分析（20分）

说明：A、会使用三板斧、土地的十大特性、政策、项目卖点等给客户分析，突出产品的价值B、能抓住客户具体不购买的原因，用产品的延伸价值突出客户购买的不是房而是房屋带来的附加价值

7、逼定（25分）

说明：A、使用成交技巧进行逼定B、能熟练运用投资增值、保值，充分运用楼盘卖点进行分析逼定C、委婉的把客户拒买的推托之词很好的挡之门外，再用自己的方法使其成交D、能主动委婉的求救，相互之间的配合逼定

8、签单(AB选其一)（5分）

说明：A、客户落定时，不慌不忙、镇定自若，保持平静的心，无惊喜之态B、客户不落定时，不气馁，不主动送客；再次介绍自己，向客户要推荐

评委姓名：考评时间：所在部门：

注：

1、80分以上为资深置业顾问，并参与接待客户；

2、60分至70分，为合格； 3、60分以下，公司将作辞退处理。

2分